A 6 TOMADA DE DECISÃO

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AULA 6 
NEUROCIÊNCIA APLICADA 
A GESTÃO DE CONFLITOS, 
NEGOCIAÇÃO E MUDANÇA
Prof. Julio Cesar Luchmann 
 
 
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INTRODUÇÃO 
Técnicas de tomada de decisão 
Todos os dias tomamos inúmeras decisões sem perceber. O tempo todo 
somos estimulados a decidir e a fazer escolhas que podem não ter nenhum 
impacto, e outras que podem mudar uma vida para sempre. 
Melhorar nossa capacidade de compreender os problemas que nos 
circundam e atuar sobre eles, gerando tomadas de decisão mais eficientes e 
eficazes, não apenas gera melhores decisões, mas diminui riscos e otimiza nosso 
tempo de maneira significativa. 
Nesta aula você será apresentado a algumas das técnicas mais usadas no 
mundo em termos de tomada de decisão, e será capaz de identificar e avaliar 
problemas, aplicando sobre eles técnicas como análise de cenários, diagrama de 
Ishikawa, análise de Pareto e as neurotáticas. 
Tenha um ótimo curso! 
TEMA 1 – TOMADA DE DECISÃO 
O processo de tomada de decisão é muito antigo na humanidade, e é 
possivelmente um dos elementos que nos permitiram evoluir como seres, pois a 
decisão é a base da mudança, e a mudança é o estímulo que tornou o cérebro 
tão adaptável às diversas situações decorrentes. 
Como objeto de estudo, a decisão também encontra raízes antigas, desde 
a civilização egípcia, grega e depois romana, principalmente entre os filósofos. 
Seu estudo como ciência, no entanto, é bem recente, datando do século XX 
(Chiavenato, 2015), e compõe o campo do planejamento dentro da administração. 
Por definição, “decisões são escolhas baseadas em propósitos, que podem 
envolver ações orientadas a objetivos” (Corrêa, 2011, p. 3), o que requer do 
cérebro a capacidade de coordenar estímulos e informações variadas, a fim de 
escolher a opção que traz mais ganhos, além de evitar as que oferecem riscos ou 
prejuízos. 
Apesar de as pessoas acharem que o componente racional/consciente seja 
essencial para a tomada de decisão, toda decisão contém em si a participação de 
mecanismos inconscientes e automáticos, como ansiedade, medo, memória e 
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atenção. É exatamente por isso que a tomada de decisão precisa ser vista e 
entendida para muito além da lógica e da razão. 
Assim, é comum entre os autores da área a ideia de que o tomador de 
decisão deva lidar tanto com os critérios lógico-racionais quanto valores subjetivos 
coordenados pelo inconsciente. Assim, a tomada de decisão não pode ser 
convertida em critérios universais, pois depende não apenas da racionalidade, 
mas de elementos muito pessoais (Lehnhart, 2016). 
Outro fator preponderante é que vivemos na Quarta Revolução Industrial, 
também chamada de Sociedade 4.0, na qual não apenas a globalização de 
produtos está presente, mas a informação está muito facilitada, o que de um lado 
agiliza a vida do tomador de decisões, mas por outro a torna muito mais complexa, 
já que terá muito mais informações para filtrar (Préve; Moritz; Pereira, 2010). 
Essas condições prévias de entendimento sobre a tomada de decisão, por 
si sós, indicam que essas técnicas são essenciais, tanto para definir critérios como 
organizar todo o processo. 
Entendamos quais elementos são necessários para uma boa tomada de 
decisão. Para que ela seja possível, é necessário definir o problema. Sem o 
problema, a decisão corre o risco de ser imprecisa, e até sem sentido. Por isso, 
antes mesmo de falar das técnicas propriamente ditas, é preciso conhecer bem o 
problema (Lehnhart, 2016), o qual deve seguir sempre a regra básica de ser 
formulado como pergunta, algo como: “Que prejuízos teremos se não comprarmos 
agora essa empresa?”, “Compramos os insumos agora ou esperamos mais algum 
tempo?” 
Outra regra básica na formulação do problema é a possibilidade de que se 
tenha uma solução. Então, se perguntamos algo como “Deus realmente existe?”, 
Corremos o risco de não encontrar a solução. Problemas como “Qual a opção 
mais vantajosa numa negociação?” ou “Quais as consequências de não tomarmos 
uma decisão agora?” são muito mais plausíveis e verificáveis. 
Delimitar o problema é outra condição preponderante a ser pensada pelo 
tomador de decisão. Seguindo a premissa de Descartes, deve-se reduzir um 
problema a tantas partes quantas forem possíveis, para serem examinadas uma 
a uma e, com elas, deduzir a hipótese maior. 
Identifique todos os envolvidos no problema e os descreva por ordem de 
importância, não apenas para saber quais são, mas para entender quem faz o que 
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e para que seja possível, à medida que se analisa o problema, delegar partes da 
solução. 
Por último, crie um espaço para elencar todas as informações adicionais 
que julgar importante e que forem surgindo ao longo do processo. A qualidade da 
informação, sua fonte e quem a gerou devem ser registradas também. 
Quadro 1 – Definição do problema 
Problema em 
forma de 
pergunta 
Delimitação 
em partes 
Descrição dos 
envolvidos 
Possíveis 
soluções 
Informações 
importantes 
Ex. É possível 
comprar o 
concorrente? 
 
Ex. Qual o 
custo? 
Que impacto 
terá para a 
empresa? 
Quais os 
riscos? 
Temos 
recursos 
suficientes? 
Gestores, 
analistas, 
advogados, 
contador. 
Comprar com 
recursos 
próprios, usar 
fundo de 
investimento, 
financiar, não 
comprar. 
Dólar em 
baixa, empresa 
concorrente 
passando por 
dificuldades, 
possibilidade 
de dominar o 
mercado. 
Perceba que, se tivermos cada uma dessas perguntas respondidas, fica 
muito mais fácil compreender o cenário para uma tomada de decisão muito mais 
precisa e consistente. Com esses elementos básicos, já temos condições de 
passar ao próximo passo, que é a análise de cenários. 
TEMA 2 – ANÁLISE DE CENÁRIOS 
Tomadas de decisão exigem que nosso sistema nervoso seja capaz não 
apenas de captar, mas também de analisar as variáveis envolvidas numa 
situação-problema, a fim de maximizar os ganhos e minimizar as perdas. Tomar 
decisões é um mecanismo adaptativo que nos permitiu superar as adversidades 
e sobreviver mas, na condição de mecanismo adaptativo, não é exclusivo do ser 
humano, pois os animais também são capazes disso (Corrêa, 2011). 
Esse mecanismo adaptativo se baseia na regularidade com que um 
estímulo ambiental nos aparece, de tal forma que os organismos desenvolvem 
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processos comportamentais antecipatórios, que dão a esses organismos uma 
melhor chance de sobrevivência. Incrivelmente, com os seres humanos acontece 
algo a mais: além de sermos providos desses mecanismos naturais, temos 
também uma capacidade inata de flexibilizar e nos adaptar a uma gama muito 
grande de situações não conhecidas. Isso possivelmente nos possibilitou povoar 
todos os cantos da Terra. 
Para facilitar a tomada de decisão, veremos agora uma técnica de análise 
de cenários que irá recrutar em nosso cérebro a capacidade de previsão e preparo 
– recursos naturais – mais a capacidade de análise, que requer o uso das 
estruturas mais recentes e flexíveis do cérebro (Préve; Moritz; Pereira, 2010). 
Depois de termos o problema descrito e analisado em suas dimensões 
básicas, é hora de projetar os cenários possíveis de solução. O conhecido autor 
Michel Porter (1996) descreve cinco forças que devem ser consideradas na 
análise de cenários: rivalidade entre competidores; ameaça de novos 
competidores; poder de negociação de compradores; poder de barganha dos 
fornecedores; e ameaça de novos produtos. 
Figura 1 – Cinco forças na análise de cenários 
 Ameaça de novos 
competidores 
 
Poder de barganha dos 
fornecedores 
Rivalidade entre 
competidores 
Poder de negociação 
dos compradores 
 Ameaça de novos 
produtos 
 
A construção de cenários para a tomada de decisão, segundo Porter, temalguns passos críticos a serem observados, sendo o primeiro deles a 
identificação de incertezas, que geralmente segue a regra de “incertos”, 
“improváveis” e “previsíveis”, de tal forma que esse critério serve de base para 
avaliar cada uma das cinco forças (Porter, 1999). 
O segundo passo crítico é a determinação de fatores causais, ou seja, 
se determinamos que uma coisa é previsível ou imprevisível, precisamos saber 
quais são as causas que levam a essa conclusão, pois do contrário essas 
informações estariam comprometidas e poderiam levar a falsas conclusões. 
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O terceiro passo crítico é a escolha das variáveis de cenário, em que se 
ordenam as variáveis de maior risco para a tomada de decisão, a fim de facilitar a 
compreensão das que teriam maior impacto. 
Com base na relevância das variáveis, é possível construir e avaliar 
cenários consistentes, ou seja, será possível combinar uma série de variáveis 
para entender melhor o comportamento de cada uma delas e saber quais decisões 
seriam mais ou menos viáveis (Porter, 1999). 
Para facilitar a criação, o ideal é usar um espaço amplo, como um quadro, 
para compor os cenários. Normalmente essa montagem é feita de maneira não 
definitiva, ou seja, usamos post-its ou escrevemos com uma caneta de quadro-
branco, para que possamos apagar depois. O intuito maior de usar essas 
ferramentas é poder alterar cenários conforme necessário. 
TEMA 3 – DIAGRAMA DE ISHIKAWA 
Informações, sejam quais forem, devem ser traduzidas em impulsos 
elétricos para serem processadas pelo cérebro, e somente assim serão 
reconhecidas. Essa conversão é conhecida pela neurociência como transdução, 
e deve acontecer com a menor interferência possível para auxiliar numa precisa 
tomada de decisão (Corrêa, 2011). 
Esses processos biofiológicos são tão importantes quanto a própria 
informação em si, pois sem elas não haveria transdução (ou ela seria prejudicada), 
impedindo uma tomada de decisão consistente. Assim, tão importante quanto 
cuidar bem do estímulo que leva à informação é cuidar de dimensões como a 
biológica, a psicológica e a social (Krebs; Weinberg; Akesson, 2013). 
Todas as vezes em que acontece a transdução, o potencial de ação gerado 
será capaz de afetar nossos registros de memória, estados motivacionais e 
também emocionais. Por isso o tomador de decisões deve cuidar sempre do todo 
e não apenas da parte, ou seja, deve cuidar de todos os fatores que interferem na 
tomada de decisão. 
Decisões difíceis acabam afetando algumas funções cognitivas, como 
atenção, emoção, controle, foco, entre outras. Se essa situação se mantiver por 
muito tempo, começa a afetar sistemas como o imunológico, hormonal e de 
controle homeostático (Krebs; Weinberg; Akesson, 2013). Dessa forma, técnicas 
que auxiliam a compreender melhor o problema a ser resolvido permitem uma 
abordagem mais tranquila e menos danosa ao corpo. 
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Uma técnica de tomada de decisão que nos ajuda a buscar as raízes de 
um problema foi criada por Kaoru Ishikawa, ficando conhecida como diagrama de 
Ishikawa, ou simplesmente diagrama de causa e efeito. Com ele é possível 
compreender como os problemas são criados, identificar suas causas, definir os 
níveis de importância de cada uma, melhorar os processos e, é claro, tomar 
decisões mais eficientes e eficazes (Seleme; Stadler, 2010). 
Inicialmente, definimos o problema; depois o subdividimos em frações 
menores e analisamos cada uma delas. Vejamos o exemplo a seguir: 
Quadro 2 – Exemplo de diagrama de Ishikawa 
Sem Fora de prazo Falta de opções 
Reincidência Errado Produto errado 
Assistência Quebrado Falta de produto 
Pós-venda Processo de 
entrega 
 Processo de 
compra 
Reclamação 
do cliente 
Atendimento Demora Produto caro 
Troca Atendimento Produto estragado 
Substituição Assistência Produto feio 
Veja que o problema que se quer resolver é o excesso de reclamações dos 
clientes, por isso o problema vai à frente no diagrama, seguido das possíveis 
causas, cada uma delas com subcausas ao lado. 
O preenchimento das partes menores do problema e das causas nem 
sempre é lógico e objetivo. Não raro surgem de um brainstorming (tempestade de 
ideias) ou de uma reunião feita com várias pessoas, inclusive de setores bem 
diferentes. Por isso o diagrama de Ishikawa é um modelo inicialmente móvel e 
flexível mas, a partir do momento que se tem um número suficiente de 
informações, é necessário um trabalho mais organizado para definir as prioridades 
(Seleme; Stadler, 2010). 
Definidas as prioridades por critérios de importância, teremos um modelo 
visualmente compreensível e consistente para fundamentar uma tomada de 
decisão de forma muito mais precisa e consistente. 
 
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TEMA 4 – ANÁLISE DE PARETO 
Alguns autores afirmam que é impossível chegar a uma decisão perfeita, 
porque é impossível avaliar todas as alternativas. Algumas delas podem nem ser 
percebidas, e alguns elementos podem não ser totalmente previstos ou 
controlados (Lehnhart, 2016). 
Herbert Simon, Nobel de economia, propõe que as tomadas de decisão não 
sejam baseadas puramente em processos racionais lógicos e matemáticos, nem 
mesmo na pura intuição emocional, mas que seja o que ele chama de 
racionalidade limitada, uma espécie de meio-termo entre a razão e a emoção 
(Lehnhart, 2016). 
O modelo de tomada de decisão proposto por Simon é geralmente dividido 
em três partes: inteligência, projeto e escolha. Na fase de inteligência, faz-se 
um trabalho intenso de coleta de dados, definição do problema, classificação do 
problema em sua gravidade, para que alguns sejam resolvidos antes que outros, 
e por último é feita a declaração do problema, para que todos os envolvidos 
estejam cientes dele (Lehnhart, 2016). 
Num segundo momento, é feito um projeto para planejar e enfrentar o 
problema. Nessa fase está presente a formulação de modelos práticos, com seus 
possíveis desdobramentos, escolhendo-se os critérios de escolha e de aceitação 
das alternativas. 
Na última fase, encontramos a escolha propriamente dita, ou seja, a 
tomada de decisão. Aqui é feita a análise de todas as alternativas, a fim de 
escolher a que mais se adapta à situação. Na fase de escolha, são desenvolvidos 
também os mecanismos de implementação e controle (Lehnhart, 2016). 
Para Simon, essas etapas devem ser sempre alimentadas por um 
feedback, para que não apenas sejam levantadas novas informações que se 
tornam relevantes, mas para que se possa confirmar (ou não) as que já se tem 
(Lehnhart, 2016). 
Mas como saber qual é o problema mais importante a ser resolvido? 
Vilfredo Pareto, um importante pensador da administração, desenvolveu uma 
teoria que ficou conhecida como princípio de Pareto, ou princípio 80/20, e mais 
tarde, por mão de outros autores, constitui a famosa análise de Pareto (Seleme; 
Stadler, 2010). 
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Pareto explica que nem todo problema, por mais urgente que seja, de fato 
merece nossa atenção. Segundo ele, 20% dos problemas geram 80% das 
consequências mais graves, e geralmente 20% dos produtos ou clientes geram 
80% do lucro. Esse modelo não é exato, mas traz uma verdade importante: é 
preciso focar mais alguns problemas do que outros. 
Para auxiliar na composição da análise de Pareto, primeiro identifique todas 
a situações-problema que requerem uma tomada de decisão e as elenque numa 
lista decrescente, colocando ao lado o número de ocorrências num determinado 
tempo. Veja a Tabela 1. 
Tabela 1 – Exemplo do princípio de Pareto 
 ProblemasRecorrência 
1 X 25 
2 Y 20 
3 Z 10 
A seguir, acrescentamos o índice que cada ocorrência representa no todo 
e também o percentual acumulado de um para outro, para encontrarmos o 80% 
do princípio de Pareto: 
Tabela 2 – Encontrando 80% do princípio de Pareto 
 Problema Recorrência Percentual Acumulado 
1 Defeito no produto 30 48,3% 48,3% 
2 Demora na entrega 21 33,8% 82,1% 
3 Atendimento ruim 8 12,9% 95,2% 
4 Preço 3 4,8% 100% 
Assim fica bem fácil perceber quais são os problemas a serem resolvidos 
primeiro – os defeitos no produto, e depois a demora na entrega. Aplicando sobre 
esses problemas o diagrama de Ishikawa, será possível chegar à causa-raiz de 
cada problema e, assim, tomar decisões que levem a um desfecho positivo para 
todos. 
 
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TEMA 5 – NEUROTÁTICAS 
Em 2017, o pesquisador Newton Rodrigues Lima escreveu um livro 
chamado Negociações de alto impacto com técnicas de neuromarketing, no qual 
descreve algumas técnicas de tomada de decisão a que atribui o nome de 
neurotáticas – técnicas que auxiliam o tomador de decisão a ter uma visão mais 
ampla do processo, assim como um domínio maior sobre os elementos 
envolvidos. De forma bem simples, poderíamos dizer que as neurotáticas são 
cuidados que o tomador de decisão deve sempre ter em mente para não cometer 
erros, ou no mínimo diminuir a chance de eles acontecerem. 
A seguir, veremos as cinco neurotáticas elencadas pelo autor. 
5.1 Neurotática 1 
Sempre relativize suas decisões: sob pressão o cérebro humano sempre 
vai buscar soluções com o intuito de diminuir a dor e aumentar o prazer (Krebs; 
Weinberg; Akesson, 2013). Quando isso acontece, nos apegamos de tal forma a 
soluções que parecem plausíveis que nosso centro operacional recebe uma 
descarga de dopamina que causa prazer e alívio, mas ao mesmo tempo podemos 
deixar passar elementos importantes. Assim, sempre relativize suas escolhas, 
comparando-as com outras ou mudando o contexto, para que não corra o risco 
de deixar passar elementos importantes. 
5.2 Neurotática 2 
Lei do décimo homem: princípio que nasceu no meio militar mas acabou 
ganhando o mundo empresarial. Esse princípio postula que, se 10 pessoas 
estiverem reunidas para tomar uma decisão e 9 delas concordarem, é obrigação 
do décimo discordar e encontrar razões que o sustentem. Como na neutotática 1, 
o cérebro começa a reconhecer um padrão na concordância das pessoas e, por 
conta disso, é fácil perder a capacidade de olhar o todo. Então, para evitar erros, 
é importante que alguém contrarie o que parece ser o melhor caminho. 
5.3 Neurotática 3 
Imagens são muito poderosas. Sabemos hoje que o processamento visual 
ocupa cerca de 33% de toda a energia produzida no cérebro (Lima, 2017), o que 
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torna esse processamento muito significativo. Antes de tomar uma decisão, 
procure ter à sua frente uma quantidade significativa de imagens sobre o problema 
a ser resolvido – gráficos, vídeos, esquemas, representações visuais das 
alternativas, imagens de pessoas envolvidas etc. Esse efeito visual o ajudará a 
despertar muitas áreas do cérebro e promoverá também a ação de centros 
importantes à tomada de decisão. Um cuidado que se deve ter em relação a esse 
procedimento é ter as coisas organizadas, que não estejam em números muito 
excessivos a ponto de causar confusão ou fazer perder o foco do que se quer – 
tomar uma decisão aceitável (Kahnelman, 2012). 
5.4 Neurotática 4 
O simples é mais eficiente: ainda que nosso cérebro represente um 
percentual de apenas 2% do peso corporal, ele é responsável pelo consumo de 
cerca de 20% de todos os recursos gerados pelo corpo, sendo proporcionalmente 
o órgão que mais consome energia (Krebs; Weinberg; Akesson, 2013). Quando 
pensamos, criamos ou produzimos coisas complexas, estamos também em 
estado de consumo máximo de energia, o que não se sustenta por muito tempo, 
pois nosso cérebro tenderá a passar a um estado de economia de energia, 
fazendo-nos sentir cansaço e nos afastar do que o gerou. Quanto mais simples a 
tomada de decisão, menos energia o cérebro gasta, e mais tempo poderemos 
dedicar a outras decisões (Lima, 2017). 
5.5 Neurotática 5 
Apresente sempre uma razão para o que está fazendo: alguns estudos 
demonstram que, quando precisamos tomar uma decisão, e para isso são 
requeridas razões, cerca de 60% das pessoas desistem de tomá-la. Contudo, se 
oferecermos uma razão para que a pessoa decida, então o índice se inverte 
substancialmente: cerca de 90% das pessoas aceitam. Pense num exemplo 
simples: você está numa fila enorme e precisa entrar na frente de alguém. Se não 
apresentar razões para tal, quase todas as pessoas ficarão indignadas e reagirão 
contra você, mas, se apresentar uma razão para tal, e essa razão for razoável, 
geralmente as pessoas não se negarão a decidir pela sua entrada na fila (Lima, 
2017). 
 
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FINALIZANDO 
Decisões são como portais que nos conectam a outras dimensões: se 
usarmos técnicas consistentes, abriremos essa dimensão para o sucesso, para a 
lucratividade e para os resultados positivos, seja nas empresas, seja na vida. 
Decidir não é apenas apertar um botão. É necessário saber qual botão apertar e 
quando isso deve ser feito. Por isso, a tomada de decisão é uma competência 
humana que precisa ser desenvolvida e aprimorada tanto quanto possível. 
 
 
 
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REFERÊNCIAS 
CHIAVENATO, I. Administração nos novos tempos: os novos horizontes em 
administração. 3. ed. São Paulo: Manole, 2015. 
CORRÊA, C. M. C. Fatores que participam da tomada de decisão em 
humanos. 63 p. 2011. Dissertação (Mestrado em Neurociência e 
Comportamento) – Universidade de São Paulo, São Paulo, 2011. 
KREBS, C.; WEINBERG, J.; AKESSON, E. J. Neurociências: ilustrada. Porto 
Alegre: Artmed, 2013. 
LEHNHART, E. R. Tomada de decisão em contextos específicos: uma análise 
das relações entre os métodos multicritérios de apoio à decisão e as estratégias 
de decisão humana. 267 p. 2016. Tese (Doutorado em Administração) – 
Universidade Federal de Santa Maria, Santa Maria, 2016. 
LIMA, N. R. Negociações de alto impacto com técnicas de neuromarketing. 
São Paulo: Brasport, 2017. 
PRÉVE, A. D.; MORITZ, G. O.; PEREIRA, M. F. Organização, processos e 
tomada de decisão. Brasília, DF: MEC, 2010. 
PORTER, M. E. Vantagem competitive: criando e sustentando um desempenho 
superior. 8. reimpr. São Paulo: Atlas, 1996. 
_____. Competição: estratégias competitivas essenciais. 7. ed. Rio de Janeiro: 
Campus, 1999. 
SELEME, R.; STADLER, H. Controle da qualidade: as ferramentas essenciais. 
Curitiba: Ibepex, 2010.