Aula 3 - CMMI e MPS BR

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Introdução a Modelos de Maturidade de 
Processos de Software
CMMI e MPS.BR
Adailton Magalhaes Lima
adailton@ufpa.br
(Adaptado dos slides originais do Profr. Ricardo Falbo)
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CMMI
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Histórico
• O SW-CMM (Capability Maturity Model for
Software) é um modelo de capacitação de
processos de software, desenvolvido pelo SEI
(Software Engineering Institute) e patrocinado pelo
Departamento de Defesa Americano (DoD), para a
avaliação da capacidade dos fornecedores de
software deste último.
• Início dos trabalhos deu-se em 1986, tendo sido
publicada a versão 1.0 do SW-CMM em agosto de
1991.
• Em fevereiro de 1993, foi publicada a versão 1.1.
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Histórico
• Proliferação de Modelos e Padrões em 
diversas áreas
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Software
CMM
Systems
Security
Engineering 
CMM
Systems
Engineering
CMM
People
CMM
SECM 
(EIA 731)
Integrated
Product 
Development
CMM
Software
Acquisition
CMM
•Diferentes 
estruturas, 
formatos, termos, 
maneiras de medir 
maturidade
•Causa confusão, 
especialmente 
quando mais de um 
modelo é utilizado
•Difícil de integrar 
em um único 
programa de 
melhoria
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Histórico
• O CMMI (Capability Maturity Model Integration) foi 
criado, então, com a finalidade de integrar os 
diversos modelos CMM.
• Em 1999, foi publicado o esboço (draft), versão 0.2: 
CMMI-SE/SW (Capability Maturity Model -
Integrated – System / Software Engineering).
• Versões do CMMI:
– Versão 1.0: Agosto de 2000
– Versão 1.1: Março de 2002
– Versão 1.2: Agosto de 2006 (CMMI for Development)
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SW-CMM: Estrutura
• Cada nível de maturidade, com exceção do primeiro,
é composto por áreas-chave de processo (Key
Process Areas – KPAs).
• Cada KPA identifica atividades relacionadas que,
quando executadas adequadamente, atingem
determinados objetivos considerados importantes
para o aumento da capacidade do processo.
• As KPAs são os requisitos para a obtenção de um
nível no CMM.
• As KPAs são cumulativas, isto é, para uma
organização atingir um determinado nível de
maturidade, ela deve satisfazer todas as KPAs
daquele nível e de seus inferiores.
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SW-CMM: Estrutura
• Cada KPA é descrita em termos de práticas-
chave (Key Practices). 
• Uma prática-chave descreve as atividades e 
a infra-estrutura necessárias para a efetiva 
implementação e institucionalização de 
uma KPA.
• Uma prática-chave descreve �o quê� deve 
ser feito, e não �como� deve ser feito.
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SW-CMM – Níveis de Maturidade
• Um nível de maturidade é um patamar
evolutivo bem definido, que visa a alcançar
um processo de software maduro.
• Os níveis são uma forma de priorizar as
ações de melhoria, de tal forma que se
aumente a maturidade do processo de
software.
• No nível 2 por exemplo, são focados
aspectos gerenciais dos projetos.
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SW-CMM – Níveis de Maturidade
• O conceito de maturidade é baseado na noção de que alguns processos 
provêem mais estrutura e controle do que outros.
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Processo continuamente 
melhorado
Processo previsível e controlado
Processo consistente e padronizado
Processo disciplinado
1- Inicial
2- Repetível
3- Definido
4- Gerenciado
5- Otimizado
Processo imprevisível e sem controle
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SW-CMM: Nível 1 (Inicial)
• O processo de software é caracterizado como
sendo imprevisível e ocasionalmente caótico.
• Poucos processos são definidos e o sucesso
depende de esforços individuais e, muitas vezes,
heroicos.
• O processo de software é uma caixa preta, de
forma que somente as entradas e os produtos
finais podem ser vistos com clareza.
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SW-CMM: Nível 1
• Organizações no nível 1 apresentam deficiências de
planejamento e enfrentam dificuldades ao realizarem
previsões.
• Cronogramas e planos são irrealistas.
• Como não há credibilidade no planejamento, mesmo aquilo
que foi planejado não é seguido.
• Não há controle de requisitos e o cliente só os avalia na
entrega do produto.
• É comum passar diretamente dos requisitos à codificação.
• A documentação é encarada como algo inútil.
• São comuns reações intransigentes à coleta de dados e ao
uso de padrões, documentação e ferramentas.
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SW-CMM: Nível 2 (Repetível)
• Processos básicos de gerência de projetos são
estabelecidos para controle de custos, prazos e
escopo.
• É possível repetir sucessos de projetos anteriores
em aplicações similares.
• Ao invés do processo ser uma única caixa preta,
ele passa a ser uma sequência de caixas pretas
que asseguram a visibilidade em determinados
pontos, os marcos do projeto.
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SW-CMM: Nível 2
• Neste nível, organizações têm maior probabilidade de cumprir
compromissos de requisitos, prazos e custos, mas desde que
sejam semelhantes a outros realizados anteriormente.
• A organização é disciplinada, mas não está bem preparada
para mudanças.
• Há preocupação com a gerência do projeto. Os gerentes
acompanham custos, cronogramas e funcionalidades de cada
um dos projetos. Porém, a gerência ainda não é pró-ativa,
tomando ações normalmente quando se está diante de uma
crise.
• Os projetos podem ter processos diferentes. No entanto,
existe uma política para guiar os projetos no estabelecimento
desses processos.
• Controla-se a evolução dos requisitos, permitindo avaliações
ao final de cada marco do projeto, e controla-se, também, a
evolução das configurações do software.
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SW-CMM: Nível 3 (Definido)
• Um processo de software, composto por atividades de 
gerência e engenharia, é documentado, padronizado e 
integrado em um processo de software padrão da 
organização.
• Todos os projetos utilizam uma versão aprovada e adaptada 
do processo organizacional para desenvolvimento e 
manutenção de software.
• A organização interna das tarefas está definida e visível 
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SW-CMM: Nível 3
• Processos utilizados são estabelecidos e padronizados em toda a
organização.
• Os processos pertencem à organização e não aos projetos.
• O Grupo de Processos (Software Engineering Process Group - SEPG) é
responsável pelos processos da organização.
• Apesar da padronização, é possível adaptar os processos para as
necessidades particulares de um projeto.
• Processos de engenharia de software são considerados ao lado dos
processos gerenciais.
• Há treinamento técnico e gerencial.
• A organização consegue se manter dentro do processo mesmo em
períodos de crise.
• Como o processo é bem definido, caso um desenvolvedor abandone o
projeto antes de seu término, o impacto é relativamente menor que nos
níveis anteriores.
• Passagem do nível 2 para o 3: a padronização realizada é a
oportunidade de escolher as melhores práticas existentes na
organização.
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SW-CMM: Nível 4 (Gerenciado)
• Métricas detalhadas do processo de 
software e da qualidade do produto são 
coletadas.
• Tanto o processo como o produto de 
software são quantitativamente 
compreendidos e controlados.
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SW-CMM: Nível 4
• A organização estabelece metas quantitativas de qualidade
e produtividade para as atividades do processo e para os
produtos produzidos são estabelecidas para cada projeto.
• Medidas de qualidade e produtividade são coletadas em
todos os projetos como parte de um processo organizacional
de medição e estabelecem uma base quantitativapara que
os gerentes possam avaliar o progresso do desenvolvimento
e a ocorrência de problemas.
• Os projetos melhoram o seu controle sobre os produtos e
processos e a variância das medidas é diminuída.
• É estabelecido o controle estatístico de processos.
• Uma organização no nível 4 passa a ter uma gestão feita
com bases quantitativas.
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SW-CMM: Nível 5 (Otimizado)
• A melhoria contínua do processo é
estabelecida por meio de sua avaliação
quantitativa, e da implantação planejada e
controlada de tecnologias e idéias
inovadoras.
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SW-CMM: Nível 5
• A organização está engajada na melhoria contínua de seus
processos, possuindo meios para identificar fraquezas e
fortalecer o processo de forma pró-ativa, prevenindo
defeitos.
• O entendimento do processo ultrapassa os processos
praticados, possibilitando compreender os efeitos de
alterações potenciais no processo.
• Melhorias em processos e tecnologias são planejadas e
executadas como parte das atividades de rotina.
• Mudanças mais significativas de processos ou de
tecnologias são feitas a partir de análises de custo /
benefício com base em dados quantitativos cuja coleta
iniciou-se no nível 4.
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CMMI: Representações 
• Contínua
– Níveis de Capacidade
– Agrupamento de Áreas de Processo por Categoria
– Avaliação da Capacidade nas Áreas de Processo
• Por Estágios
– Níveis de Maturidade
– Agrupamento de Áreas de Processo por Nível
– Avaliação da Organização / Unidade Organizacional como 
um todo
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Gerenciamento de Projetos
• Atividades de gerência de projetos relacionadas ao 
planejamento, monitoramento e controle do 
projeto. 
• Envolve as seguintes PAs:
– Planejamento de Projetos (básica)
– Monitoramento e Controle de Projetos (básica)
– Gerência de Acordos com Fornecedores (básica)
– Gerência Integrada de Projetos (avançada)
– Gerência de Riscos (avançada)
– Integração de Equipes (avançada)
– Gerência Quantitativa de Projetos (avançada)
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Engenharia
• Atividades de desenvolvimento e manutenção que 
são compartilhadas entre as disciplinas de 
engenharia (por exemplo, engenharia de sistemas e 
engenharia de software). 
• Envolve as seguintes PAs:
– Gerência de Requisitos 
– Desenvolvimento de Requisitos 
– Solução Técnica 
– Integração de Produtos 
– Verificação 
– Validação
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Suporte
• Atividades que apóiam o desenvolvimento e a 
manutenção de produtos. 
• As PAs de Suporte tratam os processos que são 
utilizados no contexto da execução de outros 
processos, a saber:
– Gerência de Configuração (básica)
– Garantia da Qualidade do Processo e do Produto (básica)
– Medição e Análise (básica)
– Ambiente Organizacional para Integração (avançada)
– Análise de Decisões e Resoluções (avançada)
– Análise de Causas e Resoluções (avançada)
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Representação por Estágios: Níveis de 
Maturidade
• Um nível de maturidade é um plano bem
definido de um caminho para tornar a
organização mais madura.
• Existem cinco níveis de maturidade.
• Cada nível representa uma camada na base
para a melhoria contínua do processo.
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Representação por Estágios
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Processo imprevisível, 
pouco controlado
Processo caracterizado 
para projetos e 
freqüentemente reativo
Processo pró-ativo e 
caracterizado para a 
organização
Processo medido e 
controlado
Foco na melhoria do 
processo
Gerenciado
Quantitativamente
Inicial
Gerenciado
Definido
1 
2
3
4 
5 
Otimizado
Níveis de Maturidade
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Comparando as Representações
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Em Estágios
NM1
NM2
NM3
NM4
NM5
Um conjunto de áreas de 
processo de um nível de 
maturidade (NM).
PA PA
C
ap
ac
id
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0 
 
1 
 2
 
 3
 
 4
 
 5
PA
Contínua
Uma única área de processo (PA) 
ou um conjunto de áreas de 
processo.
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MPS.BR
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Motivação
• Em 2003, dados da Secretaria de Política de Informática do
MCT apontavam que apenas 30 empresas no Brasil
possuíam avaliação CMM e 214 possuíam certificação ISO
9001.
• Claramente, as empresas locais favoreceram a ISO 9000.
• Dados de uma pesquisa do MIT 1, apontavam que até 2003,
na Índia 32 empresas atingiram o nível 5 do CMM, enquanto
a China tinha apenas uma e o Brasil nenhuma.
• Em relação ao CMM, a maioria das empresas chinesas e
brasileiras não estava em um nível suficientemente alto de
maturidade do processo para competir com as empresas
indianas.
1 Ref: Slicing the Knowledge-based Economy in Brazil, China and India: a tale of 3 software
industries [MIT, 2003]
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1997 1999 2001 2003
Certificação 
ISO 9000
102 206 167 214
Avaliação 
CMM (total)
1 2 6 30
Nível 5 - - - -
Nível 4 - - - 1
Nível 3 1 1 4 5
Nível 2 - 1 2 24
Motivação: Processo de Software no Brasil
Empresas com ISO 9000 e CMM
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Problema da Excelência: Como atingir níveis de 
maturidade CMMI no Brasil?
• No topo da pirâmide estão as empresas
exportadoras de software e outras grandes empresas
que desejam atingir níveis mais altos de maturidade
(CMMI níveis 4 e 5) e serem formalmente
certificadas pelo SEI, em um processo de longo
prazo. O fator custo não é crítico.
• O processo como um todo pode levar de 4 a 10 anos
e custar centenas de milhares de dólares.
• A melhoria de processo é baseada na oferta de
serviços personalizados para cada empresa (Modelo
de Negócio Específico).
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Problema da Excelência: Como atingir níveis de 
maturidade CMMI no Brasil?
Empresas 
exportadoras 
e grandes
Níveis de maturidade CMMI 4 e 5
Custo não é crítico – 4 a 10 anos
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Problema da Excelência: Como atingir níveis de 
maturidade CMMI no Brasil?
• Na base da pirâmide encontra-se a grande massa de
micro, pequenas e médias empresas (PMEs) que
desenvolvem software no Brasil e que necessitam
melhorar radicalmente os seus processos de software, em
conformidade com normas internacionais (como ISO/IEC
12207 e 15504) e em compatibilidade com outros
modelos (como CMMI níveis 2 e 3). O fator custo é crítico.
• Esse processo pode levar de 2 a 4 anos e custar dezenas
de milhares de dólares.
• A melhoria de processo deve ser baseada na oferta de
pacotes de serviços para grupos de empresas (Modelo de
Negócio Cooperado).
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Problema da Excelência: Como atingir níveis de 
maturidade CMMI no Brasil?
Empresas 
exportadoras 
e grandes
Pequenas e médias
Níveis de maturidade 2 e 3
Custo é crítico – 2 a 3 anos
Níveis de maturidade CMMI 4 e 5
Custo não é crítico – 4 a 10 anos
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MPS.BR: Objetivo e Metas
• Objetivo: Melhoria de processos de software nas 
micros, pequenas e médias empresas (PMEs), a um 
custo acessível, em diversos locais do país.
Como?
• Desenvolvimento e Aprimoramento do Modelo 
MPS.BR.
• Implementação e Avaliação do Modelo MPS.BR em 
empresas, com foco em grupos de empresas.
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MPS.BR
Realidade das 
Empresas Brasileiras
ISO /IEC 12207
ISO /IEC 15504
CMMI
SOFTEX
Governo
Universidades
Base Técnica
MPS.BR: Desenvolvimento e Aprimoramento
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Base Técnica do MPS.BR
MPS.BR
CMMI
Complementação 
de Processos 
ISO/IEC 12207
Definição de Processos 
Propósitos e Resultados
ISO/IEC 15504
Definição da Capacidade de 
Processos
Requisitos de Avaliação
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37Estrutura do Modelo MPS.BR
Programa
MPS.BR 
Modelo de 
Negócio 
(MN-MPS) 
Método de 
Avaliação 
(MA-MPS) 
Guia de Aquisição Guia Geral
Modelo de 
Referência 
(MR-MPS) 
Guia de Avaliação Documento do Programa
ISO/IEC 12207
Guias de Implementação 
ISO/IEC 15504CMMI-DEV
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Estrutura do Modelo MPS.BR
Programa
MPS.BR 
Modelo de 
Negócio 
(MN-MPS) 
Método de 
Avaliação 
(MA-MPS) 
Guia de Aquisição Guia Geral
Modelo de 
Referência 
(MR-MPS) 
Guia de Avaliação Documento do Programa
ISO/IEC 12207
Guias de Implementação 
ISO/IEC 15504CMMI-DEV
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Estrutura do MR-MPS
Níveis de Maturidade 
CapacidadeProcesso
ResultadosResultados
Propósito Atributos
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Níveis de Maturidade
• São uma combinação entre processos e sua 
capacidade.
• O progresso e o alcance de um determinado nível 
de maturidade do MR-MPS se obtém quando são 
atendidos os propósitos e todos os resultados 
esperados dos respectivos processos e dos 
atributos de processo estabelecidos para aquele 
nível.
• Os níveis de maturidade estabelecem patamares 
de evolução de processos, caracterizando estágios 
de melhoria da implementação de processos na 
organização.
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Níveis de Maturidade
• O MR-MPS define sete níveis de 
maturidade:
– A. Em Otimização
– B. Gerenciado Quantitativamente
– C. Definido
– D. Largamente Definido
– E. Parcialmente Definido
– F. Gerenciado
– G. Parcialmente Gerenciado
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Equivalência com CMMI
Nível MPS.BR Nível CMMI
G
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F
E
3D
C
B 4
A 5
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Equivalência com CMMI
• A divisão em estágios, embora baseada nos
níveis de maturidade do CMMI-DEV, tem
uma graduação diferente, com o objetivo de
possibilitar uma implementação e avaliação
mais adequada às micros, pequenas e
médias empresas.
• A possibilidade de se realizar avaliações
considerando mais níveis também permite
uma visibilidade dos resultados de melhoria
de processos em prazos mais curtos.
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Processo
• Os processos no MR-MPS são descritos em 
termos de propósito e resultados.
– Propósito: descreve o objetivo geral a ser 
atingido durante a execução do processo.
– Resultados Esperados: estabelecem os 
resultados a serem obtidos com a efetiva 
implementação do processo. Esses resultados 
podem ser evidenciados por um artefato 
produzido ou uma mudança significativa de 
estado ao se executar o processo.
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Níveis de Maturidade e Processos
Garantia da Qualidade / Medição
Aquisição / Gerência de Configuração
Avaliação e Melhoria do Processo Organizacional / Definição do
Processo Organizacional / Gerência de Recursos Humanos /
Gerência de Reutilização / Gerência de Projetos (evolução)
Desenvolvimento de Requisitos / Integração do Produto/ Projeto
e Construção do Produto / Verificação / Validação
Análise de Decisão e Resolução / Gerência de Reutilização
(evolução) / Desenvolvimento para Reutilização / Gerência de
Riscos
G
F
E
D
C
Gerência de Requisitos
Gerência de Projeto
Gerência de Projeto (evolução)
Análise de Causas de Problemas e ResoluçãoA
B
Parcialmente 
Gerenciado
Gerenciado
Parcialmente 
Definido 
Largamente 
Definido 
Definido 
Gerenciado 
Quantitativamente 
Em Otimização 
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Estrutura do MR-MPS
Níveis de Maturidade 
CapacidadeProcesso
ResultadosResultados
Propósito Atributos
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Capacidade do Processo
• Expressa o grau de refinamento e
institucionalização com que o processo é
executado na organização / unidade
organizacional.
• Está relacionada com o atendimento aos atributos
de processo associados aos processos de cada
nível de maturidade.
• À medida que a organização / unidade
organizacional evolui nos níveis de maturidade,
um maior nível de capacidade para desempenhar
o processo deve ser atingido pela organização.
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Capacidade e Atributos de 
Processo
• Atributos de Processo (AP):
– AP 1.1 – O processo é executado
– AP 2.1 – O processo é gerenciado
– AP 2.2 – Os produtos de trabalho do processo são gerenciados
– AP 3.1 – O processo é definido
– AP 3.2 – O processo está implementado
– AP 4.1 – O processo é medido
– AP 4.2 – O processo é controlado
– AP 5.1 – O processo é objeto de inovações
– AP 5.2 – O processo é otimizado continuamente
Introduzidos na Versão 1.2
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Níveis de Maturidade e Capacidade
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Estrutura do MR-MPS
Níveis de Maturidade 
CapacidadeProcesso
ResultadosResultados
Propósito Atributos
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Nível G – Parcialmente 
Gerenciado
Nível Processos Capacidade
G
Gerência de Projetos
Resultados: GPR 1 a GPR 17
GPR 4, 10 e 13 (até o Nível F)
AP 1.1 e AP 2.1
Resultados: 
RAP 1 a RAP 8
sendo RAP 4 (G)
Gerência de Requisitos
Resultados: GRE 1 a GRE 5
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Nível G: Gerência de Projetos
• Propósito: estabelecer e manter planos que 
definem as atividades, recursos e 
responsabilidades do projeto, bem como 
prover informações sobre o andamento do 
projeto que permitam a realização de 
correções quando houver desvios 
significativos no desempenho do projeto. 
• O propósito deste processo evolui à medida 
que a organização cresce em maturidade 
(nos níveis E e B).
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Nível G: Gerência de Projetos
• Resultados Esperados (GPR 1 a GPR 8):
1. O escopo do trabalho para o projeto é definido.
2. As tarefas e os produtos de trabalho do projeto são dimensionados 
utilizando métodos apropriados.
3. O modelo e as fases do ciclo de vida do projeto são definidas. 
4. O esforço e o custo para a execução das tarefas e dos produtos de trabalho 
são estimados com base em dados históricos ou referências técnicas.
5. O orçamento e o cronograma do projeto, incluindo marcos e/ou pontos de 
controle, são estabelecidos e mantidos.
6. Os riscos do projeto são identificados e o seu impacto, probabilidade de 
ocorrência e prioridade de tratamento são determinados e documentados.
7. Os recursos humanos para o projeto são planejados considerando o perfil e 
o conhecimento necessários para executá-lo.
8. As tarefas, os recursos e o ambiente de trabalho necessários para executar o 
projeto são planejados.
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Nível G: Gerência de Projetos
• Resultados Esperados (GPR 9 a GPR 15): 
9. Os dados relevantes do projeto são identificados e planejados quanto à forma 
de coleta, armazenamento e distribuição. Um mecanismo é estabelecido para 
acessá-los, incluindo, se pertinente, questões de privacidade e segurança.
10. Planos para a execução do projeto são estabelecidos e reunidos no Plano do 
Projeto.
11. A viabilidade de atingir as metas do projeto, considerando as restrições e os 
recursos disponíveis, é avaliada. Se necessário, ajustes são realizados.
12. O Plano do Projeto é revisado com todos os interessados e o compromisso 
com ele é obtido.
13. O progresso do projeto é monitorado com relação ao estabelecido no Plano 
do Projeto e os resultados são documentados.
14. O envolvimento das partes interessadas no projeto é gerenciado.
15. Revisões são realizadas em marcos do projeto e conforme estabelecido no 
planejamento.
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Nível G: Gerência de Projetos
• Resultados Esperados (GPR 16 e GPR 17):
16. Registros de problemas identificados e o resultado da análise de 
questões pertinentes, incluindo dependências críticas, são estabelecidos 
e tratados com as partes interessadas.
17. Ações para corrigir desvios em relaçãoao planejado e para prevenir a 
repetição dos problemas identificados são estabelecidas, implementadas 
e acompanhadas até a sua conclusão.
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Nível G: Gerência de Requisitos
• Propósito: Gerenciar os requisitos dos 
produtos e componentes do produto do 
projeto e identificar inconsistências entre 
os requisitos, os planos do projeto e os 
produtos de trabalho do projeto.
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Nível G: Gerência de Requisitos
• Resultados Esperados (GRE 1 a GRE 5): 
1. O entendimento dos requisitos é obtido junto aos 
fornecedores de requisitos;.
2. Os requisitos de software são aprovados utilizando 
critérios objetivos;
3. A rastreabilidade bidirecional entre os requisitos e os 
produtos de trabalho é estabelecida e mantida;;
4. Revisões em planos e produtos de trabalho do projeto 
são realizadas visando identificar e corrigir 
inconsistências em relação aos requisitos.
5. Mudanças nos requisitos são gerenciadas ao longo do 
projeto.
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Nível F: Processo e Propósitos
• Aquisição: gerenciar a aquisição de produtos e/ou serviços que 
satisfaçam a necessidade expressa pelo adquirente.
• Gerência de Configuração: estabelecer e manter a integridade de todos 
os produtos de trabalho de um processo ou projeto e disponibilizá-los a 
todos os envolvidos.
• Garantia da Qualidade: assegurar que os produtos de trabalho e a 
execução dos processos estejam em conformidade com os planos e 
recursos predefinidos.
• Medição: coletar, analisar e relatar os dados relativos aos produtos 
desenvolvidos e aos processos implementados na organização e em seus 
projetos, de forma a apoiar os objetivos organizacionais.
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Nível E: Processo e Propósitos
• Avaliação e Melhoria do Processo Organizacional: determinar o 
quanto os processos padrão da organização contribuem para 
alcançar os objetivos de negócio da organização e para apoiar a 
organização a planejar, realizar e implantar melhorias contínuas nos 
processos com base no entendimento de seus pontos fortes e fracos.
• Definição do Processo Organizacional: estabelecer e manter um 
conjunto de ativos de processo organizacional e padrões do ambiente 
de trabalho usáveis e aplicáveis às necessidades de negócio da 
organização.
• Gerência de Recursos Humanos: prover a organização e os projetos 
com os recursos humanos necessários e manter suas competências 
consistentes com as necessidades do negócio.
• Gerência de Reutilização: gerenciar o ciclo de vida dos ativos 
reutilizáveis.
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Nível D: Processo e Propósitos
• Desenvolvimento de Requisitos: estabelecer os requisitos dos 
componentes do produto, do produto e do cliente.
• Projeto e Construção do Produto: projetar, desenvolver e implementar 
soluções para atender aos requisitos.
• Integração do Produto: compor os componentes do produto, produzindo 
um produto integrado consistente com o projeto, e demonstrar que os 
requisitos funcionais e não-funcionais são satisfeitos para o ambiente 
alvo ou equivalente.
• Verificação: confirmar que cada serviço e/ou produto de trabalho do 
processo ou do projeto atende apropriadamente aos requisitos 
especificados.
• Validação: confirmar que um produto ou componente do produto 
atenderá a seu uso pretendido quando colocado no ambiente para o 
qual foi desenvolvido.
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Nível C: Processo e Propósitos
• Análise de Decisão e Resolução: analisar possíveis decisões usando um 
processo formal, com critérios estabelecidos, para avaliação das 
alternativas identificadas.
• Desenvolvimento para Reutilização: identificar oportunidades de 
reutilização sistemática na organização e, se possível, estabelecer um 
programa de reutilização para desenvolver ativos a partir de engenharia 
de domínios de aplicação.
• Gerência de Riscos: identificar, analisar, tratar, monitorar e reduzir 
continuamente os riscos em nível organizacional e de projeto.
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Níveis A e B: Processo e 
Propósitos
• Nível B: não possui processos específicos.
• Nível A:
– Análise de Causas de Problemas e Resolução: 
identificar causas de defeitos e de outros 
problemas e tomar ações para prevenir suas 
ocorrências no futuro.
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Diferenciais do MPS.BR
• 7 níveis de maturidade, o que possibilita uma
implantação mais gradual e uma maior visibilidade
dos resultados de melhoria de processo, com
prazos mais curtos.
• Compatibilidade com CMMI, conformidade com as
normas ISO/IEC 15504 e 12207.
• Adaptado para a realidade brasileira (foco em
micro, pequenas e médias empresas).
• Custo acessível (em R$)
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Custos MPS.BR
• Modelo Cooperado (Implementação+ Avaliação): 50% 
SOFTEX, 50% Empresa (aproximadamente)
– Nível G: aproximadamente R$ 44.000,00 (Total)
– Nível F: aproximadamente R$ 82.000,00 (Total)
– Muitas vezes o Agente SOFTEX local arca com parte dos custos.
• Ex.: TecVitória: Grupo de 5 Empresas, Nível G:
– Implementação: R$ 35.353,40
– Avaliação: R$ 9.984,00
– Total: R$ 45.337,40
– SOFTEX: R$ 22.000,00
– TecVitória: R$ 8.800,00
– Empresas: R$ 14.537,40
• Por exemplo, só a avaliação CMM Nível 2 (SCAMPI) é cerca 
de US$18,000, fora despesas com passagens e hospedagens 
dos avaliadores.
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Lista de Exercícios 2
• 14 questões, individuais
• Submeter pelo moodle
• Contará como frequência da aula do dia 
02/06/14
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Introdução a Modelos de Maturidade de 
Processos de Software
CMMI e MPS.BR
Adailton Magalhaes Lima
adailton@ufpa.br
(Adaptado dos slides originais do Profr. Ricardo Falbo)