Melhoria de Processo de Software: MPS.BR

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Melhoria de Processo de Software: 
MPS.BR
Prof. Edemilson Junior
edejuniorgigante@gmail.com
Material cedido gentilmente pelo professor Luciano Édipo
Universidade Federal de Mato Grosso do Sul
Faculdade de Computação
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Motivação
• Em 2003, dados da Secretaria de Política de Informática
do MCT apontavam que apenas 30 empresas no Brasil
possuíam avaliação CMM e 214 possuíam certificação
ISO 9001.
• Claramente, as empresas locais favoreceram a ISO
9000.
• Dados de uma pesquisa do MIT 1, apontavam que até
2003, na Índia 32 empresas atingiram o nível 5 do CMM,
enquanto a China tinha apenas uma e o Brasil nenhuma.
• Em relação ao CMM, a maioria das empresas chinesas e
brasileiras não estava em um nível suficientemente alto
de maturidade do processo para competir com as
empresas indianas.
1 Ref: Slicing the Knowledge-based Economy in Brazil, China and India: a tale of 3
software industries [MIT, 2003]
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Problema da Excelência: Como atingir níveis de 
maturidade CMMI no Brasil?
• No topo da pirâmide estão as empresas exportadoras
de software e outras grandes empresas que desejam
atingir níveis mais altos de maturidade (CMMI níveis 4
e 5) e serem formalmente certificadas pelo SEI, em um
processo de longo prazo. O fator custo não é crítico.
• O processo como um todo pode levar de 4 a 10 anos e
custar centenas de milhares de dólares.
• A melhoria de processo é baseada na oferta de serviços
personalizados para cada empresa (Modelo de
Negócio Específico).=
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Problema da Excelência: Como atingir níveis de 
maturidade CMMI no Brasil?
• Na base da pirâmide encontra-se a grande massa de
micro, pequenas e médias empresas (PMEs) que
desenvolvem software no Brasil e que necessitam
melhorar radicalmente os seus processos de software, em
conformidade com normas internacionais (como ISO/IEC
12207 e 15504) e em compatibilidade com outros modelos
(como CMMI níveis 2 e 3). O fator custo é crítico.
• Esse processo pode levar de 2 a 4 anos e custar dezenas de
milhares de dólares.
• A melhoria de processo deve ser baseada na oferta de
pacotes de serviços para grupos de empresas (Modelo de
Negócio Cooperado).
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Problema da Excelência: Como atingir níveis de 
maturidade CMMI no Brasil?
Empresas 
exportadoras 
e grandes
Pequenas e
médias
Níveis de maturidade 2
e 3
Custo é crítico – 2 a 3
anos
Níveis de maturidade CMMI 4
e 5
Custo não é crítico – 4 a 10
anos
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Níveis de Maturidade
• São uma combinação entre processos e sua capacidade.
• O progresso e o alcance de um determinado nível de
maturidade do MR-MPS se obtém quando são atendidos
os propósitos e todos os resultados esperados dos
respectivos processos e dos atributos de processo
estabelecidos para aquele nível.
• Os níveis de maturidade estabelecem patamares de
evolução de processos, caracterizando estágios de
melhoria da implementação de processos na
organização.
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Níveis de Maturidade
• O MR-MPS define sete níveis de maturidade:
• A. Em Otimização
• B. Gerenciado Quantitativamente
• C. Definido
• D. Largamente Definido
• E. Parcialmente Definido
• F. Gerenciado
• G. Parcialmente Gerenciado
FACOM-UFMS
Equivalência com CMMI
Nível MPS.BR Nível CMMI
G
2
F
E
3D
C
B 4
A 5
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Níveis de Maturidade e 
Processos
Garantia da Qualidade / Medição
Aquisição / Gerência de Configuração
Avaliação e Melhoria do Processo Organizacional / Definição do
Processo Organizacional / Gerência de Recursos Humanos /
Gerência de Reutilização / Gerência de Projetos (evolução)
Desenvolvimento de Requisitos / Integração do Produto/ Projeto
e Construção do Produto / Verificação / Validação
Análise de Decisão e Resolução / Gerência de Reutilização
(evolução) / Desenvolvimento para Reutilização / Gerência de
Riscos
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Gerência de Requisitos
Gerência de Projeto 
Gerência de Projeto (evolução)
Análise de Causas de Problemas e Resolução
A
B
Parcialmente 
Gerenciado 
Gerenciado 
Parcialmente 
Definido 
Largamente 
Definido 
Definido 
Gerenciado 
Quantitativamente 
Em Otimização 
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Nível G: Gerência de Projetos
• Propósito: estabelecer e manter planos que
definem as atividades, recursos e
responsabilidades do projeto, bem como prover
informações sobre o andamento do projeto que
permitam a realização de correções quando
houver desvios significativos no desempenho do
projeto.
• O propósito deste processo evolui à medida que
a organização cresce em maturidade (nos níveis E
e B).
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Nível G: Gerência de Projetos
• Resultados Esperados (GPR 1 a GPR 8):
1. O escopo do trabalho para o projeto é definido.
2. As tarefas e os produtos de trabalho do projeto são dimensionados
utilizando métodos apropriados.
3. O modelo e as fases do ciclo de vida do projeto são definidas.
4. O esforço e o custo para a execução das tarefas e dos produtos de
trabalho são estimados com base em dados históricos ou
referências técnicas.
5. O orçamento e o cronograma do projeto, incluindo marcos e/ou
pontos de controle, são estabelecidos e mantidos.
6. Os riscos do projeto são identificados e o seu impacto,
probabilidade de ocorrência e prioridade de tratamento são
determinados e documentados.
7. Os recursos humanos para o projeto são planejados considerando o
perfil e o conhecimento necessários para executá-lo.
8. As tarefas, os recursos e o ambiente de trabalho necessários para
executar o projeto são planejados.
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Nível G: Gerência de Projetos
• Resultados Esperados (GPR 9 a GPR 15):
9. Os dados relevantes do projeto são identificados e planejados
quanto à forma de coleta, armazenamento e distribuição. Um
mecanismo é estabelecido para acessá-los, incluindo, se pertinente,
questões de privacidade e segurança.
10. Planos para a execução do projeto são estabelecidos e reunidos no
Plano do Projeto.
11. A viabilidade de atingir as metas do projeto, considerando as
restrições e os recursos disponíveis, é avaliada. Se necessário,
ajustes são realizados.
12. O Plano do Projeto é revisado com todos os interessados e o
compromisso com ele é obtido.
13. O progresso do projeto é monitorado com relação ao estabelecido
no Plano do Projeto e os resultados são documentados.
14. O envolvimento das partes interessadas no projeto é gerenciado.
15. Revisões são realizadas em marcos do projeto e conforme
estabelecido no planejamento.
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Nível G: Gerência de Projetos
• Resultados Esperados (GPR 16 e GPR 17):
16. Registros de problemas identificados e o resultado da
análise de questões pertinentes, incluindo dependências
críticas, são estabelecidos e tratados com as partes
interessadas.
17. Ações para corrigir desvios em relação ao planejado e
para prevenir a repetição dos problemas identificados
são estabelecidas, implementadas e acompanhadas até
a sua conclusão.
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Nível G: Gerência de Requisitos
• Propósito: Gerenciar os requisitos dos produtos e
componentes do produto do projeto e identificar
inconsistências entre os requisitos, os planos do
projeto e os produtos de trabalho do projeto.
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Nível G: Gerência de Requisitos
• Resultados Esperados (GRE 1 a GRE 5):
1. O entendimento dos requisitos é obtido junto aos
fornecedores de requisitos;;.
2. Os requisitos de software são aprovados utilizando
critérios objetivos;
3. A rastreabilidade bidirecional entre os requisitos e os
produtos de trabalho é estabelecida e mantida;;
4. Revisões em planos e produtos de trabalho do projeto
são realizadas visando identificar e corrigir
inconsistências em relação aos requisitos.
5. Mudanças nos requisitos são gerenciadas ao longo do
projeto.
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Nível F: Processo e Propósitos
• Aquisição: gerenciar a aquisição de produtos e/ou serviços
que satisfaçam a necessidade expressa pelo adquirente.
• Gerência de Configuração: estabelecer e manter a
integridade de todos os produtosde trabalho de um
processo ou projeto e disponibilizá-los a todos os
envolvidos.
• Garantia da Qualidade: assegurar que os produtos de
trabalho e a execução dos processos estejam em
conformidade com os planos e recursos predefinidos.
• Medição: coletar, analisar e relatar os dados relativos aos
produtos desenvolvidos e aos processos implementados na
organização e em seus projetos, de forma a apoiar os
objetivos organizacionais.
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Nível E: Processo e Propósitos
• Avaliação e Melhoria do Processo Organizacional: determinar
o quanto os processos padrão da organização contribuem para
alcançar os objetivos de negócio da organização e para apoiar
a organização a planejar, realizar e implantar melhorias
contínuas nos processos com base no entendimento de seus
pontos fortes e fracos.
• Definição do Processo Organizacional: estabelecer e manter
um conjunto de ativos de processo organizacional e padrões
do ambiente de trabalho usáveis e aplicáveis às necessidades
de negócio da organização.
• Gerência de Recursos Humanos: prover a organização e os
projetos com os recursos humanos necessários e manter suas
competências consistentes com as necessidades do negócio.
• Gerência de Reutilização: gerenciar o ciclo de vida dos ativos
reutilizáveis.
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Nível D: Processo e Propósitos
• Desenvolvimento de Requisitos: estabelecer os requisitos dos
componentes do produto, do produto e do cliente.
• Projeto e Construção do Produto: projetar, desenvolver e
implementar soluções para atender aos requisitos.
• Integração do Produto: compor os componentes do produto,
produzindo um produto integrado consistente com o projeto, e
demonstrar que os requisitos funcionais e não-funcionais são
satisfeitos para o ambiente alvo ou equivalente.
• Verificação: confirmar que cada serviço e/ou produto de trabalho
do processo ou do projeto atende apropriadamente aos
requisitos especificados.
• Validação: confirmar que um produto ou componente do produto
atenderá a seu uso pretendido quando colocado no ambiente
para o qual foi desenvolvido.
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Nível C: Processo e Propósitos
• Análise de Decisão e Resolução: analisar possíveis decisões
usando um processo formal, com critérios estabelecidos,
para avaliação das alternativas identificadas.
• Desenvolvimento para Reutilização: identificar
oportunidades de reutilização sistemática na organização e,
se possível, estabelecer um programa de reutilização para
desenvolver ativos a partir de engenharia de domínios de
aplicação.
• Gerência de Riscos: identificar, analisar, tratar, monitorar e
reduzir continuamente os riscos em nível organizacional e
de projeto.
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Níveis A e B: Processo e 
Propósitos
• Nível B: não possui processos específicos.
• Nível A:
• Análise de Causas de Problemas e Resolução: identificar
causas de defeitos e de outros problemas e tomar ações
para prevenir suas ocorrências no futuro.
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Estrutura do Modelo MPS.BR
Programa
MPS.BR 
Modelo de 
Negócio 
(MN-MPS) 
Método de 
Avaliação 
(MA-MPS) 
Guia de Aquisição Guia Geral
Modelo de 
Referência 
(MR-MPS) 
Guia de Avaliação Documento do Programa
ISO/IEC 12207
Guias de Implementação 
ISO/IEC 15504CMMI-
DEV
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Guia de Avaliação
• Descreve o processo e o Método de Avaliação do MPS.BR
definidos em conformidade com a norma ISO/IEC 15504-
2:2003.
• O processo e o Método de Avaliação MA-MPS foram
definidos de forma a:
• permitir a avaliação objetiva dos processos de software de uma
organização / unidade organizacional;
• permitir a atribuição de um nível de maturidade do MR-MPS com
base no resultado da avaliação;
• ser aplicável a qualquer domínio de aplicação na indústria de
software;
• ser aplicável a organizações /unidades organizacionais de
qualquer tamanho.
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Guia de Avaliação
• Público alvo: Destinado, mas não está limitado, às
Instituições Avaliadoras (IAs), às empresas de software que
desejam ser avaliadas seguindo o MA-MPS e às Instituições
Implementadoras (IIs) do MR-MPS.
• Validade: Uma avaliação seguindo o MA-MPS tem validade
de 3 (três) anos a contar da data em que a avaliação final foi
concluída na unidade organizacional avaliada.
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O Processo de Avaliação 
MPS.BR
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Subprocesso: Contratar a 
avaliação
Propósito: estabelecer um contrato para realização de uma 
avaliação MPS, solicitada por uma organização / UO que 
queira avaliar seus processos ou os processos de outra.
FACOM-UFMS 42
Subprocesso: Preparar a Realização da 
Avaliação
Propósito: planejar a avaliação, preparar a 
documentação necessária e fazer uma avaliação 
inicial que permita verificar se a UO está pronta para 
a avaliação no nível de maturidade pretendido.
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Viabilizar a Avaliação
• Participar à SOFTEX a contratação da IA para uma
avaliação MPS.BR e obter aprovação para a sua
realização.
• A equipe de avaliação é composta por membros internos
e externos à UO.
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Equipe de Avaliação
• No mínimo 3 pessoas:
• 1 Avaliador Líder
• 1 ou mais Avaliadores Adjuntos
• 1 ou mais Representante da Unidade Organizacional
• Deve ter assistido ao Curso Oficial de Introdução ao MPS.BR.
• Deve ter experiência em desenvolvimento de software,
preferencialmente em gerência de projetos
• Não pode ser superior hierárquico dos participantes da
avaliação
• Não pode ter tido participação significativa em nenhum dos
projetos que serão avaliados
FACOM-UFMS
Tamanho da Equipe de Avaliação
Níveis No min – No max
A e B 8 - 9
C e D 6 - 7
E e F 4 - 5
G 3 - 4
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Planejar Avaliação
• Elaborar o plano de avaliação a ser seguido para se
realizar a avaliação na unidade organizacional.
• Documentos Base: Modelo de Plano de avaliação
(template SOFTEX) e Acordo de Confidencialidade
• Planejar Avaliação Inicial
• Preencher Modelo de Plano de Avaliação (definir
cronograma, equipe e projetos) e Acordo de
Confidencialidade
FACOM-UFMS
Estimativa de Tempo
Níveis Duração (em dias)
Avaliação Inicial Avaliação Final
A e B 2 - 3 4 - 5
C e D 2 - 3 3 - 5
E 2 3 - 4
F 1 - 2 2 - 3
G 1 1 - 2