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LEAN OFFICE, ATRAVÉS DA 
FERRAMENTA KAIZEN, NO PROCESSO 
DE VENDA DE AERONAVES 
EXECUTIVAS DE UMA INDÚSTRIA 
AERONÁUTICA: UM EXEMPLO DE 
APLICAÇÃO. 
 
Julia Garcia Fonseca (UFSCar) 
ju.garciafonseca@gmail.com 
Moacir Godinho Filho (UFSCar) 
moacir@dep.ufscar.br 
 
 
 
Este trabalho busca mostrar e analisar o Processo de Pedido de 
Proposta/Contrato que viabiliza a Venda de Aeronaves Executivas de 
uma empresa de grande porte do setor aeronáutico, através da ótica 
Lean Office. O estudo é feito a partir da aplicação da ferramenta 
Kaizen, que desenvolve um projeto de melhoria contínua focado na 
redução dos desperdícios presentes, que são primordialmente 
relacionados ao tempo e recursos. A redução das interações de 45 
para 16, das áreas envolvidas de 10 para 3 e da duração do processo 
de venda de 10 para 3 dias, são exemplos de resultados conseguidos 
com o presente estudo, que utiliza a método descritivo como forma de 
apresentação do trabalho. Deste modo, este artigo busca apresentar o 
Lean Office como uma forma de gestão aprimorada, na qual se 
beneficia da simplicidade e eficácia, aplicada a um contexto 
empresarial complexo, fazendo-se mais com menos. 
 
Palavras-chave: Lean, lean office, mentalidade enxuta, kaizen, 
indústria aeronáutica.
XXXV ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO 
Perspectivas Globais para a Engenharia de Produção 
Fortaleza, CE, Brasil, 13 a 16 de outubro de 2015. 
 
 
 
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1. Introdução 
Em um mundo cada vez mais globalizado, competitivo e em constante mutação, as 
organizações tendem cada vez mais a adotarem modelos de gestão flexíveis, visando a 
implementação de estratégias globais para se manterem competitivas e atingirem longevidade 
no mercado atual (ALVES; PIRES; SARAIVA, 2012). Isto exige um planejamento para 
promover a melhoria constante, minimizando erros, eliminando desperdícios, reduzindo 
custos. Para isso, as organizações devem levar em conta fatores críticos como equipe 
comprometida, liderança eficáz, metas alinhadas, e cultura de melhoria contínua, além de ter 
entendimento pleno do ambiente interno e externo de seu negócio (YOSHIO; MUNIZ; 
FARIA, 2012). 
Diante desta realidade, muitas empresas tem adotado estratégias revolucionárias através de 
sistemas de melhoria contínua, como o Lean Thinking (WOMACK e JONES, 1998), ou 
Mentalidade Lean, que objetiva “fazer mais com menos”, poupando recursos e maximizando 
resultados. A princípio sua metodologia era aplicada apenas em ambientes de manufatura, 
Lean Manufacturing. Entretanto, em função de seu sucesso, esta metodologia se estendeu para 
os ambientes administrativos, surgindo assim o Lean Office, que é a aplicação das métricas 
Lean em ambientes de escritório (CARDOSO; ALVES, 2013). Assim sendo, da mesma forma 
que na manufatura, o caminho é a eliminação de desperdícios existentes nos processos 
administrativos. 
Várias ferramentas Lean podem ser utilizadas para se estabelecer um processo de melhoria 
contínua, dentre estas se destaca o Kaizen. Segundo Imai (1990), esta é uma ferramenta de 
origem japonesa que remete à filosofia de mudança para melhor. Este princípio se apoia no 
comprometimento e engajamento de todos no alcance de metas, tendo como base a 
eliminação de desperdício nos processos, a redução de custos e a maximização dos resultados, 
tanto no nível de processos quanto no nível sistêmico. Hoje em dia, a mentalidade Lean e a 
ferramenta Kaizen vem sendo aplicadas não só nos processos produtivos, mas também em 
todos os ambientes administrativos, sendo ambas as implementações uma novidade no setor 
aeronáutico segundo a indústria estudada, que alega ser uma das pioneiras. 
Portanto, o presente estudo apresenta como o Lean Office, através da ferramenta Kaizen, é 
aplicado em um ambiente administrativo de uma indústria aeronáutica, e tem como finalidade 
a eliminação dos desperdícios nos processos internos e externos do escritório, que possui 
 
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como principais entraves os desperdícios com tempo e recurso. 
O objetivo do presente trabalho é mostrar e analisar a implementação do Lean Office no setor 
de vendas de aeronaves executivas de uma empresa aeronáutica. Para isso, será analisado o 
processo de pedido de proposta/contrato desta respectiva área, pois este foi constatado como o 
de maior influência no processo de venda como um todo. Tal análise será feita em função de 
algumas características do processo de implementação, a saber: desperdícios identificados, 
medidas de desempenho utilizadas, implicações na equipe, recursos utilizados, resultados 
obtidos e dificuldades enfrentadas. 
Dessa forma, o artigo esta organizado em 5 sessões. A Seção 2 trata do referencial teórico de 
Lean Office, a Seção 3 da metodologia de pesquisa aplicada, e a Seção 4 aborda o estudo de 
caso, ou seja, o desenrolar do projeto Kaizen. Finalmente, a Sessão 5 apresenta a comparação 
e conclusão, que aponta aspectos relevantes a respeito do presente estudo frente a outros casos 
de implementação de Lean Office já encontrados na literatura, finalizando com a constatação 
do alcance do objetivo principal deste trabalho. 
 
2. Metodologia de Pesquisa 
O presente trabalho visa dar consistência ao estudo sobre a redução dos desperdícios no 
processo administrativo do setor de vendas, utilizando o Lean Office através da ferramenta 
Kaizen. Seguindo as definições de Moresi (2003), este estudo apresenta natureza de caráter 
aplicado, uma vez que ele tem aplicação prática na tentativa de solucionar problemas 
específicos de um processo industrial, sendo algumas de suas propostas efetivamente 
implementadas. A forma de abordagem do problema é majoritariamente qualitativa, pois o 
ambiente natural é a principal fonte para coleta de dados, mesmo que haja algum uso de 
recursos estatísticos. Ademais, conforme descrito por Gil (2007) quanto ao objetivo do 
estudo, este envolve método de pesquisa de caráter descritivo, uma vez que se baseia em 
técnicas de coleta de dados, entrevistas informais e observação do impacto da implementação 
do Lean Office. 
Quanto ao procedimento técnico, como definido por Fonseca (2002), o método mais 
adequado é o estudo de caso, uma vez que a pesquisadora não participou ativamente da 
implementação e sim realizou a pesquisa, conseguindo enxergar os resultados, posteriormente 
analisando-os através dos dados concedidos, entrevistas pessoais e comparação teórica. Deste 
modo, pode-se dizer que houve interação entre pesquisadora e objeto de pesquisa, visando 
 
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uma melhor interação e otimização do processo de negociação (YIN, 2005). 
3. Referencial teórico 
3.1 A Manufatura Enxuta 
É no contexto do pós Segunda Guerra Mundial, no Japão, que ganha força o sistema Toyota 
de Produção, também conhecido por Produção Enxuta. Surge da necessidade de superação 
das diversas crises da década de 50, com ênfase para a crise do petróleo, em que empresas e 
sociedades do mundo inteiro eram afetadas. Nesta época, Taiichi Ohno, vice-presidente, deixa 
o sistema convencional e inova seu modelo de produção a partir do desenvolvimento e 
aplicação do sistema Lean, que logrou reduzir e eliminar custos e desperdícios gerados 
(SHINGO, 1996). 
Segundo Marchwinski e Shook (2007), Lean significa “sem gorduras”, “enxuto”, “desprovido 
de supérfluo”. Diversos termos são usados na linguagem Lean, que se originaram do sistema 
Toyota de produção e que hoje são frequentemente utilizados em empresasque adotaram este 
sistema. Assim, a partir deste sistema de produção, outros vêm evoluindo e se ajustando 
conforme o surgimento de novas tecnologias e novas necessidades e tendências de mercado. 
Assim, estes novos sistemas são criados por estudos e observações, a partir do envolvimento 
de toda uma equipe colaborativa. 
3.1.1 Os cinco princípios Lean 
Womack e Jones (1998) definem cinco princípios para a implementação do pensamento 
enxuto nas empresas. Os quatro primeiros princípios interagem entre si em um circulo 
poderoso, enquanto o último rege os demais em busca da perfeição: 
a) Especificação do valor do bem ou serviço, segundo especificação do cliente final; 
b) Identificação da cadeia de valor do bem ou serviço; 
c) Fazer com que fluxo de valor flua constantemente; 
d) Deixar que o cliente puxe o produto, evitando desperdícios; 
e) Perseguir a perfeição. 
Neste contexto, as adaptações da manufatura enxuta às atividades de escritório, permitiu que 
os princípios Lean pudessem ser aplicados tanto em ambiente de chão de fábrica, Lean 
Manufacturing, quanto em ambiente administrativo, Lean Office, (LAGO; CARVALHO; 
RIBEIRO, 2008), sendo que o último é o entorno em que se baseia o presente estudo. 
 
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3.2 O sistema Lean Office 
O pensamento enxuto tem obtido grandes resultados desde sua implementação pelas 
indústrias automobilísticas. Hoje em dia, este princípio tem sido aplicado também nas áreas 
administrativas de empresas, tendo em vista que 60% a 80% de todos os custos envolvidos 
para satisfazer a demanda de um cliente são de natureza administrativa (TAPPING e 
SHUKER, 2010). Entretanto, esta abordagem não caminha de forma independente dentro das 
empresas, pois, de acordo com Oliveira (2007), é importante que as áreas administrativas 
trabalhem integradas e em sintonia com a área fabril, pois elas estão conectadas e são 
interdependentes. 
A grande dificuldade da abordagem Lean Office é a sua subjetividade, já que tem um maior 
envolvimento de fluxo de informação e conhecimento ao invés de máquinas, matérias-primas 
e produtos, o que torna a identificação de desperdícios mais incerta. Apesar disso, os 
resultados colhidos por empresas que começaram a trabalhar com os conceitos e ferramentas 
Lean Office são relatados como satisfatórios. Como exemplo, Herzog (2003) cita a empresa 
Americana Alcoa, que estende a implantação de seu sistema Toyota ao seu setor 
administrativo e, alega que o segredo do sucesso é considerar a informação como um produto. 
O ponto principal da abordagem Lean é utilizar ferramentas para eliminar as variações que 
eventualmente ocorrem dentro dos processos existentes, seja no chão de fábrica como no 
escritório (TAPPING E SHUKER, 2010). Estas ferramentas não só possibilitam a 
implementação, como também dão suporte e manutenção. São algumas delas: filosofia 
kaizen, prática dos 5S, padronização, controle visual, fluxo contínuo, trabalho em células, 
programação nivelada, sincronização com o takt time, kanban, diagrama causa-efeito, 
mapeamento do fluxo de valor, poka-yoke, os cinco porquês, produção puxada. 
3.2.1 Os sete desperdícios no escritório 
Os chamados sete desperdícios são classificados por Womack e Jones (1998). Apesar de 
serem considerados clássicos da manufatura, eles também podem ser encontrados no 
escritório, visto que representam uma problemática ainda maior neste ambiente. Tapping e 
Shuker (2010) alegam que um ambiente administrativo desorganizado e com muitas 
atividades desnecessárias além de causar custos, acaba por afetar o emocional dos 
funcionários. 
 
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Segundo os mesmos autores, os sete desperdícios podem ser adaptados para o ambiente 
Office: superprodução, espera, transporte, processamento, movimentação, defeitos ou 
correções, estoque. 
3.3 Casos de implementação de Lean Office na literatura 
A fim de realizar uma comparação entre os resultados do presente estudo e outras 
implementações de lean office, na fase inicial do presente trabalho realizou-se uma revisão da 
literatura a respeito do tema no Brasil. A base de dado utilizada foi Google Scholar e as 
palavras chave utilizadas foram lean office e casos práticos. Disso resultaram sete casos 
práticos nacionais, os quais encontram-se no quadro 1. Nesse quadro encontram-se definidos 
sucintamente os objetivos de cada trabalho, o problema detectado no estudo, os recursos 
utilizados na implementação, os resultados obtidos e as dificuldades encontradas. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Tabela 1 – Classificação dos casos estudados 
VARIÁVEIS 
vs ARTIGOS 
OBJETIVO DO 
ARTIGO 
PROBLEMA 
DETECTADO 
RECURSOS 
UTILIZADOS 
RESULTADOS 
OBTIDOS 
DIFICULDADES 
ENFRENTADAS 
Landmann, 
Bittencourt, 
Schwitzky e 
Wyrebski 
(2009) 
Reduzir desperdícios 
no processo de 
fechamento da folha 
de pagamento. 
Desperdício com 
excesso de 
atividades, fluxo 
fragmentado e 
interrupções e 
esperas inerentes 
ao processo. 
Alteração de 
programas para 
importar arquivos; 
Atividades 
eliminadas e 
simplificadas. 
Fechamento da 
folha: 6-3; 
Redução de 75% em 
impressões; 
Zero movimentação. 
Não detalhado. 
Cardoso, Souza 
e Alves (2012) 
Tornar o Organismo 
de Certificação de 
Sistema de Gestão 
Aeroespacial mais 
responsivo ao 
mercado. 
Desperdícios 
com espera, 
sobre 
processamento, 
movimentação e 
transporte. 
Agrupamento e de 
etapas; 
Determinação de 
prazo para 
aprovações; 
Eliminação de 
assinaturas 
desnecessárias. 
Lead Time: 80 -34,5 
dias. 
Torna mais rápido o 
tempo de resposta ao 
cliente. 
Medir tempo entre 
atividades; 
Distinção das 
atividades 
necessárias, mas 
que não agregam 
valor; Percepção do 
impacto do LT. 
Turati e 
Musetti (2006) 
Apresentar a 
aplicação de 
conceitos de 
Produção Enxuta em 
um setor 
administrativo 
público. 
Desperdício de 
tempo e 
informações no 
procedimento de 
atendimento 
fiscal à 
população. 
Implementação do 
terminal eletrônico; 
Atendimento e 
entregas on time; 
Fixação de escalas 
para plantões. 
Anulação da 
movimentação de 
documentos; 
Etapas: 5 - 1; 
Espera: 24h-10 min; 
Nivelamento do 
volume de trabalho 
por funcionário. 
Identificar fluxos 
de valor do 
processo; 
Distinguir 
atividades 
necessárias, mas 
que não agregam 
valor. 
Anacleto, Ely e 
Forcellini 
(2010) 
Identificar os 
desperdícios 
inerentes ao 
processo de 
aquisição de 
materiais, que 
atrasam a entrega. 
Atraso na entrega 
dos recursos 
materiais 
solicitados, 
interferindo 
diretamente no 
tempo do serviço 
prestado ao 
cidadão. 
Eliminar papéis e 
assinaturas 
presenciais, 
processando 
eletronicamente; 
Implantar 5S; Mudar 
layout dos setores 
envolvidos. 
Não implementado. 
Planejar custos; 
Determinar tempos 
corretos para PT e 
LT, pois variavam 
consideravelmente 
de uma atividade a 
outra (falta de 
sincronia). 
Ross, Sartori e 
Paladini 
(2011). 
Reduzir e eliminar 
desperdícios no 
fluxo de valor de 
informações e 
conhecimentos. 
Atrasos no 
encaminhamento 
de informações 
técnicas a 
clientes de uma 
distribuidora de 
combustíveis. 
Eliminação de 
atividades e 
transportes 
desnecessários, 
através de programa 
que envia dados 
eletronicamente.Etapas: 14 - 12; 
Lead Time: 17,8h - 
12,75h; 
Processamento: 
10,6h - 10,5h; 
Precisão: 47,13% - 
74,05% 
Não Detalhado. 
Ross e 
Follmann 
(2009). 
Eliminar o atraso na 
implementação de 
bolsas de estudo. 
Atraso de um 
mês na execução 
de bolsas de 
estudo do 
programa de pós- 
graduação. 
Unificação de 
atividades 
envolvidas; 
Estabelecimento de 
novo processo. 
Etapas: 16 - 10; 
LT: 69 - 30 dias; 
TP: 38,95 - 34,10h; 
C&A: 5,7 - 61,56%. 
Não Detalhado. 
 
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Silva, Bastos, 
Chaves e 
Lamas (2012). 
Identificar, analisar e 
eliminar os 
desperdícios no 
processo de 
documentação de 
uma indústria 
automobilística. 
Desperdício por 
retrabalho, 
atrasos por 
espera, excesso 
de atividades e 
não 
sincronização 
dentre elas. 
Realocação de 
atividades e 
responsabilidades; 
Check-list para triar 
requisitos; União, 
eliminação e 
paralelismo de 
atividades. 
Eixos de atividades: 
33 - 31; 
Pessoal: 12 - 10; 
TRA: 11h57 - 7h55; 
TP: redução de 14 
dias. 
Diferenciação das 
atividades que não 
agregam valor 
daquelas 
necessárias, mas 
que não agregam 
valor. 
Fonte: O Autor 
4. Estudo de caso 
Para a elaboração do presente trabalho foi estudado o processo de pedido de proposta/contrato 
sob a ótica do Lean Office, sendo que a implementação de tal metodologia se deu através de 
um projeto Kaizen e suas ferramentas (elaboração do A3, tabela de controle de metas, 
mapeamento do fluxo do processo, diagrama de espaguete e jornal kaizen). Sendo assim, o 
projeto teve início em Março de 2014 e foi desenvolvido por quatro meses, até meados de 
Julho, como ilustra o cronograma do projeto a seguir. 
Figura 1 – Semana 
Kaizen
Definição	 Preparação	 Execução	 Padronização	 Sustentação	
Fonte: A Empresa 
4.1 A3 
Esta ferramenta auxiliou a definir o escopo do projeto, equipe colaboradora e metas, e 
também a agrupar informações gerais do projeto, tais como fluxo do processo, problemas 
existentes e oportunidades de melhoria. Desta forma, apesar deste processo apresentar fluxo 
de poucas etapas (atualização da disponibilidade de aeronaves, análise de jatos disponíveis, 
seleção de jato requisitado e solicitação de proposta/contrato), o estudo do mesmo detectou 
diversos problemas. Os principais foram: solicitação incompleta ou incorreta de documento, 
dependência do servidor à sincronização, retrabalhos na emissão de documento, comunicação 
falha, lentidão no processamento de informações, inexistência histórico de solicitações e não 
alinhamento entre áreas envolvidas no processo. 
4.2 Metas do projeto 
Tendo como base as informações descritas no A3, as metas dos projetos foram mais 
facilmente identificadas e estipuladas, a saber: acurácia na disponibilidade de jatos para 
 
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venda, bem como a redução do lead time de atualização desta, e precisão na solicitação de 
propostas/contratos, assim como a redução do lead time de elaboração destes pedidos. As 
referentes metas foram registradas em um quadro de controle da Semana Kaizen, conforme 
Tabela 2 a seguir. 
 
 
Tabela 2 – Metas da Semana Kaizen de Pedido de Proposta/Contrato 
LETRA TÓPICO SUBTÓPICO INÍCIO META
RESULTADO	
SEMANAL
DIA	1 DIA	2 DIA	3 DIA	4 GANHO	%
A Qualidade
Acuracidade	NA	disponibilidade	
de	jatos	para	venda
95% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%
B Qualidade
Acuracidade	No	pedido	de	
propostas	e	contratos
80% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%
C Ciclo
Redução	no	tempo	ao	
disponibilizar	jatos	para	venda
30min 15min 15min 15min 15min 15min 15min 15min
D Ciclo
Redução	no	tempo	de	realização	
da	proposta	e	contrato
30min 5min 5min 5min 5min 5min 5min 5min
 
Fonte: A Empresa 
Através do quadro anterior, que controlou as metas estipuladas durante a principal semana do 
projeto, pôde ser constatada a eficiência do método, pois a meta foi alcançada dentro do 
tempo estipulado. 
4.3 Mapeamento do fluxo do processo 
Dois mapeamentos do fluxo do processo foram feitos, o “as is” e o “to be”, sendo o primeiro 
relativo ao estado atual (inicial) e o segundo ao estado futuro do processo. Assim, com a 
primeira forma de gestão visuaal foi possível expor os problemas encontrados com 
apresentação de evidências, entender a interação entre áreas envolvidas e avaliar sua 
necessidade, e visualisar a ocorrência de retrabalhos. Isto facilitou compeender a real situação 
do processo, simplificando-o a partir de um problema em destaque: a não funcionalidade das 
ferramentas do sistema utilizado, o que tornava as atividades mais complexas, a interação 
entre atividades e áreas mais intensas e os equívocos e retrabalhos mais recorrentes. 
Em seguida, foi elaborado o “to be” a partir das oportunidades de melhoria surgidas com o 
“as is”, assim representando como o fluxo deveria ficar após o “enxugamento” do processo. 
Nesta gestão visual, as interações entre as áreas envolvidas foram reduzidas, bem como 
atividades desnecessárias e retrabalhos recorrentes, reduzindo diversos lead times e 
 
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aumentando a eficiência do processo a partir da troca do sistema computacional utilizado na 
área de vendas. 
As Figuras 2 e 3 ilustram os dois fluxogramas utilizados e permite compara-los. 
 
 
 
 
 
Figura 2 – “AS IS” Figura 3 – “ TO BE 
 
 Fonte: A Empresa Fonte: A Empresa 
4.4 Diagrama de espaguete 
Este diagrama do processo permite visualizar as interações entre as áreas da Empresa e o 
Cliente. Desta forma, assim como no mapeamento, elaborou-se a situação atual e a futura, 
como ilustra as Figuras 4 e 5 a seguir. 
Figura 4 – Estado Atual Figura 5 – Estado Futuro 
 
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 Fonte: A Empresa Fonte: A Empresa 
Como pôde ser visualizado anteriormente, o diagrama do estado atual expõe que havia uma 
interação intensa entre todas as áreas envolvidas, principalmente com o cliente, prolongando o 
processo de efetivação da venda e exigindo demasiado dos que seriam os beneficiados com a 
compra, o cliente. Assim, identificou-se 45 interações no cenário inicial. Em seguida, para a 
elaboração do estado futuro que visava a redução das interações, houve a união, exclusão e 
fusão de áreas, dedicação exclusiva de um agente de Jurídicos à área de vendas, e 
aproximação física de Programas por meio da alocação de um de seus membros. Desta forma, 
ao fim, necessitou-se de apenas 16 interações neste processo. 
4.5 Resultados obtidos 
Resumidamente, o gargalo do processo era a não funcionalidade das ferramentas de sistema 
utilizadas para a solicitação e elaboração das propostas e contratos. Assim, um novo software 
foi instalado e adaptado à rede da Empresa, sendo este um software de gestão de 
relacionamento com o cliente (CRM – Customer Relationship Management) desenvolvido 
pela Salesforce. Esta ferramenta robusta conferiu velocidade, flexibilidade, simplicidade, 
agilidade e autonomia ao processo da área. Para efeito de comparação, na situação incical a 
área processava pedidos padrões entre 15 e 30 minutos. Em contrapartida, com o Salesforce, 
este passou a ser processado em até 5 minutos. Pedidos customizados, que antes necessitavam 
de 45 interações,passavam por 10 áreas e tardavam 10 dias, sendo 3 destes de valor não 
agregado, após a implantação do Salesforce passou a necessitar de apenas 16 interações, 
envolver somente 3 áreas e ser concluído em apenas 3 dias, sendo os de valor não agregado 
reduzidos a 22h. 
 
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A seguir, as Figuras 6, 7, 8 e 9 retratam o antes e o depois de cada situação melhorada: 
Inicialmente havia uma má visibilidade dos resumos das aeronaves disponíveis para a venda, 
sendo o sistema pouco funcional e acessível. O novo software fez uso de uma base online que 
permitiu ser acessado por qualquer dispositivo móvel, dentro ou fora da Empresa, sem 
necessitar ser sincronizado. Como pode ser visto na Figura 6, pastas individuais para cada 
aeronave deu lugar à lista de aeronaves disponíveis com funcionalidade simples de clique. 
Figura 6 – Salesforce – Visibilidade de Aeronaves Disponíveis para Venda 
 
Fonte: A Empresa 
 
Outro gargalo era a difícil utilização da planilha de disponibilidade de aeronaves para a venda, 
devido ao tamanho da folha de propagação. O software implantado tornou o manuseio 
dinâmico, simples e intuitivo, através de seu design robusto. 
Figura 7 – Salesforce – Disponibilidade de Aeronaves para Venda 
 
Fonte: A Empresa 
Ademais, os requerimentos de propostas ou contratos eram preenchidos manualmente, 
segundo exigências do cliente, sendo necessário que Vendas se conectasse a um desktop 
 
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remoto para acessar a base de dados privada e assim anexar a planilha preenchida no e-mail 
destinado ao cliente. O método era, então, restrito, não online, propenso a erros e à falta de 
informações necessárias. Para este gargalo, o Salesforce proporcionou trabalhar com uma 
base online e permitiu o acesso por tablets, tornando-o mais usual, além de ter estipulado 
campos obrigatórios de preenchimento e links com a visibilidade de aeronaves à venda. O 
documento requerido passou a ser iniciado diretamente do Sumário de Aeronaves Disponíveis 
para Venda, através desta ligação direta com a visibilidade de aeronaves disponíveis. Vide 
Figura 8, a seguir. 
Figura 8 – Salesforce – Solicitação e Elaboração de Proposta/Contrato 
 
Fonte: A Empresa 
Finalmente, como nunca houve um histórico de pedido de vendas, o novo software 
desenvolveu um rastreamento com visibilidade online deste histórico de vendas, baseado na 
atualização automática sempre que realizado novos pedidos. 
Figura 9 – Salesforce – Histórico de Pedido de Venda de Aeronaves 
 
Fonte: A Empresa 
 
 
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Fortaleza, CE, Brasil, 13 a 16 de outubro de 2015. 
 
 
 
 
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5. Comparação e conclusão 
O presente estudo aborda a metodologia Lean Office de modo a contribuir tanto para a prática 
quanto para a teoria. Deste modo, busca agregar valor a um gerente de produção interessado 
na aplicação da metodologia enxuta e, também, à literatura acadêmica, ressaltando diferentes 
desfechos encontrados no presente caso. Segue, na Tabela 3, o resumo deste estudo que 
facilita a conseguinte comparação. 
Tabela 3 – Resumo do Estudo de Caso 
VARIÁVEIS 
vs ARTIGO
OBJETIVO DO 
ESTUDO
PROBLEMA 
DETECTADO
RECURSOS 
UTILIZADOS
RESULTADOS 
OBTIDOS
DIFICULDADES 
ENFRENTADAS
O Presente 
Estudo
Mostrar e 
analisar, a 
implementação 
do Lean Office 
no setor de 
vendas de uma 
empresa 
aeronáutica. 
Desperdícios 
advindos da não 
funcionalidade da 
ferramenta utilizada, 
causando recorrentes 
retrabalhos, atrasos, 
esperas e erros no 
processo.
Aplicação de 
novo recurso 
tecnológico, 
Salesforce.
Rápida emissão de 
contrato: 30 - 5 min; 
Eficiente negociação de 
contrato: 45 - 16 
interações, 10 - 3 áreas 
envolvidas, 10 - 3 dias 
de negociação; 
Alta sintonia entre áreas 
e atividades conjuntas.
Concessão de recursos 
para a adquisição do 
software; 
Identificação das 
atividades que não 
agregam valor e podem 
ser retiradas do 
processo. 
 
Fonte: O Autor 
5.1.1 Análise comparativa 
A análise do quadro anterior permite detectar que certos aspectos encontrados corroboraram o 
que foi encontrado nos artigos analisados (Quadro 1; Sessão 2.3). Os desperdícios se 
restringiram aos típicos de escritório, as medidas de desempenho às utilizadas com 
recorrência nos sete casos e, os resultados obtidos, apesar de representar ganhos substanciais 
ao processo, não se mostrou diferenciado frente aos casos. Em contrapartida, outros aspectos 
foram mostrados de forma diferente dos demais estudos analisados e, desta forma, tal 
discussão merece maior aprofundamento. 
Quanto aos recursos utilizados, sabe-se que a metodologia enxuta tem o mesmo objetivo 
básico, enxugar o processo, entretanto há variadas formas criativas de se conseguir as 
melhorias, e a implementação do Salesforce, ferramenta tecnológica robusta, é uma. Assim, 
este recurso adquirido foi substancial para a melhoria do processo de venda de aeronaves, 
visto que este proporcionou maior agilidade e simplicidade nas atividades, flexibilidade nas 
negociações e autonomia para a área. Dessa forma, a geração de uma proposta/contrato 
passou de 30 minutos para 5 minutos (20 segundos, no caso de documentos simples), a 
necessidade de interações passou de 45 para 16, as áreas afetadas no processo passaram de 10 
para 3 e, finalmente, a negociação de contrato passou a ser concluída em apenas 3 dias, o que 
 
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antes durava 10 dias em média. 
Sobre as dificuldades encontradas ao longo do Kaizen, a principal diz respeito à concessão da 
aquisição do novo software, pois este implicava em gastos superiores aos estipulados pela alta 
gerência. Desta forma, diferentemente dos demais casos abordados, esta variável extrapolava 
os limites das dificuldades internas ao processo, não dependendo apenas da equipe envolvida. 
Ademais, a definição de atividades que agregam ou não valor ao processo, apesar de ter 
envolvido discussões consideráveis, não é um aspecto diferencial por se apresentar em quase 
todos os casos estudados. 
5.2 Conclusão 
O presente estudo apresentou com satisfação a eficiência da aplicação do Lean Office no 
Processo de Venda de Aeronaves Executivas de uma empresa aeronáutica. A melhoria foi 
alcançada através do Kaizen, que demonstrou-se forte ferramenta estratégica para promover a 
melhoria contínua por meio da minimização de erros, eliminação de desperdícios e redução de 
custos. A dedicação, o comprometimento e o envolvimento da equipe foi um dos principais 
quesitos que tornou esse projeto não só possível como eficaz. 
Deste modo, espera-se que o presente estudo tenha tido relevância tanto para a prática quanto 
para a teoria, e ainda que tenha conseguido demonstrar o Lean Office como uma metodologia 
simples e eficaz, que alcança grandes resultados através de pequenas decisões. Em outras 
palavras, se faz mais com menos. A comparação com outros trabalhos de mesma abordagem 
teve o intuito de alavancar o conhecimento adquirido, demonstrando que os resultados 
advindos da aplicação do Lean Office podem ser alcançados de diversas maneiras, podendo 
promover distintas contribuições mesmo que possuam mesma essência. 
Como sugestão para trabalhos futuros sobre o assunto, seria interessante o estudo de ações de 
sustentação de melhorias adquiridas com aplicação do Kaizen, sob a ótica Lean, em processos 
administrativos, a fimde evitar que melhorias obtidas regridam após o projeto. 
 
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