ANÁLISE DOS PROCESSOS DE MANUTENÇÃO PREVENTIVA DE ELEVADORES

Prévia do material em texto

UNIVERSIDADE FEDERAL DO CEARÁ 
PRÓ-REITORIA DE PESQUISA E PÓS-GRADUAÇÃO 
CENTRO DE TECNOLOGIA 
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA MECÂNICA E PRODUÇÃO 
CENTRO DE TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO – CETREDE 
CURSO DE ESPECIALIZAÇÃO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO 
 
NEYLSON LIMA BARBOSA 
 
 
 
 
 
ANÁLISE DOS PROCESSOS DE MANUTENÇÃO PREVENTIVA DE 
ELEVADORES 
 
 
 
 
 
 
 
 
FORTALEZA 
Agosto - 2010 
 
NEYLSON LIMA BARBOSA 
 
 
 
 
ANÁLISE DOS PROCESSOS DE MANUTENÇÃO PREVENTIVA DE 
ELEVADORES 
 
 
 
 
 
 
Monografia submetida à Coordenação do 
Curso de Especialização em Engenharia 
de Produção, como requisito parcial para 
obtenção do título de Especialista em 
Engenharia de Produção. 
 
Orientador: Prof. Sérgio José Barbosa 
Elias, M.Sc 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 FORTALEZA 
Agosto - 2010
NEYLSON LIMA BARBOSA 
 
ANÁLISE DOS PROCESSOS DE MANUTENÇÃO PREVENTIVA DE 
ELEVADORES 
 
 
Monografia apresentada como parte dos requisitos necessários a obtenção do título 
de Especialista em Engenharia de Produção, outorgado pela Universidade Federal 
do Ceará, em cuja biblioteca setorial do Centro de Tecnologia encontra-se a 
disposição dos interessados. 
A citação de qualquer trecho desta monografia é permitida, desde que feita de 
acordo com as normas de ética científica. 
 
Monografia aprovada ____/ _____ / 2010. 
 
 
____________________________________________ 
Aluno (a) 
 
_____________________________________ 
Prof. Fernando Ribeiro de Melo Nunes, Dr. 
Avaliador 
 
 __________________________________ 
Prof. Sérgio José Barbosa Elias, M.Sc 
Orientador (a) 
 
__________________________________ 
Prof. Sérgio José Barbosa Elias, M.Sc 
Coordenador do Curso de Especialização em Engenharia de Produção 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Dedico este trabalho à minha esposa 
Maria, que soube fazer do esperar, do 
motivar e do apoio sempre incondicional, a 
minha principal ajuda na elaboração deste 
trabalho. 
 
 
 
 
AGRADECIMENTOS 
 
 
A Deus, a fonte de tudo. 
 
Aos meus pais, que sempre tiveram como meta a educação, como a maior das 
heranças que se pode oferecer a um filho. 
 
Ao meu orientador, Prof. Sérgio Elias pelo conhecimento e dom de ensinar, pela 
orientação sempre objetiva e clara no aprimoramento deste trabalho. 
 
Aos professores deste curso, pela sua contribuição no meu crescimento, permitindo-
me a base de desenvolvimento desta pesquisa. 
 
Aos colegas do curso, pela troca de experiências. 
 
A Ícone Elevadores Ltda., na figura de todos aqueles que autorizaram e colaboraram 
na execução deste trabalho. 
 
A Universidade Federal do Ceará e ao CETREDE pela missão de desenvolvimento 
do conhecimento. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
RESUMO 
 
 
A economia do século vinte e um apresenta uma característica marcante: o 
crescimento do setor de serviços, no entanto, a sobrevivência das empresas do 
setor depende de sua habilidade e flexibilidade de inovar e efetuar melhorias 
contínuas. Como resultado, as empresas vêm buscando incessantemente novas 
ferramentas de gerenciamento, que as direcionem para uma maior competitividade 
através da qualidade e produtividade. Este trabalho tem por objetivo demonstrar a 
aplicabilidade dos princípios e técnicas da Engenharia de Produção em empresas 
prestadoras de serviços de manutenção em elevadores. Iniciando com um histórico 
sobre a evolução dos elevadores e uma revisão teórica sobre o estado atual das 
técnicas: de manutenção, análise de processos, estudo do trabalho, produção 
enxuta, lean em serviços e gerenciamento da rotina diária, foi elaborada uma 
sistemática para avaliar a aplicabilidade dos conceitos. Através de um estudo de 
caso foram analisados os processos do setor de manutenção preventiva, de uma 
empresa de pequeno porte de prestação de serviços na área de assistência técnica 
de elevadores, buscando validar a adaptabilidade dos princípios e técnicas 
encontrados na literatura, utilizadas na manufatura, aos processos que suportam 
serviços. Ao final do trabalho é descrita a metodologia de melhoria de processos 
implementadas na empresa analisada. 
 
 
 
 
Palavras-chave: Serviços. Elevadores. Processos. Manutenção Preventiva. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
LISTA DE FIGURAS E QUADROS 
 
 
 
Figura 1. Matriz produto-processo.........................................................................20 
Figura 2. Matriz produto-processo para operações fabris ................................. 21 
Figura 3. Matriz produto-processo para operações de serviços ....................... 22 
Figura 4. Símbolos utilizados em fluxogramas de processo ............................. 25 
Figura 5. A estrutura do Sistema de Produção Toyota ....................................... 30 
Figura 6. As categorias dos princípios do Sistema de Produção Toyota ......... 31 
Figura 7. Etapas do mapeamento do fluxo de valor ............................................ 35 
Figura 8. Mapa do estado atual ............................................................................. 46 
Figura 9. Mapa do estado futuro ........................................................................... 49 
 
Quadro 1. Símbolos para o MFV dos serviços de manutenção ......................... 37 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
SUMÁRIO 
 
 
1 INTRODUÇÃO ............................................................................................... 11 
1.1 Definição do Problema ........................................................................................... 11 
1.2 Importância ........................................................................................................... 110 
1.3 Delimitação do Tema ............................................................................................ 110 
1.4 Objetivos ............................................................................................................... 121 
1.4.1 Objetivo Geral ....................................................................................................... 121 
1.4.2 Objetivos Específicos .......................................................................................... 121 
1.5 Metodologia .......................................................................................................... 121 
1.5.1 Metodologia de Pesquisa ..................................................................................... 121 
1.5.2 Universo e Amostra .............................................................................................. 132 
1.5.3 Sujeitos da Pesquisa ............................................................................................ 132 
1.6 Estrutura do Trabalho .......................................................................................... 132 
 
2 REVISÃO TEÓRICA..................................................................................... 154 
2.1 Histórico do Transporte Vertical ......................................................................... 154 
2.2 Manutenção ............................................................................................................ 16 
2.3 Análise de Processo .............................................................................................. 20 
2.4 Estudo do Trabalho .............................................................................................. 254 
2.5 Produção Enxuta .................................................................................................... 27 
2.6 Lean em Serviços ................................................................................................. 321 
2.6.1 Mapeamento do Fluxo de Valor ........................................................................... 343 
2.7 Gerenciamento da Rotina Diária ...........................................................................37 
 
3 PROJETO DE SOLUÇÃO DO PROBLEMA ................................................ 410 
3.1 Perfil da Empresa ................................................................................................. 410 
3.1.1 Histórico ................................................................................................................ 410 
3.1.2 Natureza do Negócio ............................................................................................ 421 
3.1.3 Local e Abrangência de Atuação ........................................................................ 421 
3.1.4 Setor da Economia ............................................................................................... 421 
3.2 Descrição do Problema ........................................................................................ 421 
3.2.1 Conceituação ........................................................................................................ 443 
3.2.2 Estado Atual ........................................................................................................... 44 
3.2.3 Plano de Trabalho e Implementação ..................................................................... 46 
3.2.4 Estado Futuro ......................................................................................................... 47 
 
4 CONCLUSÕES ............................................................................................ 510 
 
REFERÊNCIAS ....................................................................................................... 532 
 
ANEXOS ................................................................................................................... 55 
 
 
 
 
 11 
1 INTRODUÇÃO 
 
1.1 Definição do Problema 
 
Uma das maiores dificuldades que as empresas de manutenção de 
elevadores enfrentam é a de aumentar a produtividade e melhorar a qualidade de 
seus setores de manutenção preventiva. A busca pela expansão da participação no 
mercado leva as empresas a uma cuidadosa revisão nos métodos de trabalho para 
se alcançar maior produtividade e, conseqüentemente, maior competitividade. Aliado 
a isso há o fato das empresas sofrerem pressão do mercado no sentido de baixar os 
preços dos serviços oferecidos, forçando-as a reduzir os custos na mesma 
proporção ou de forma mais acentuada. Métodos ineficientes de trabalho e a falta de 
padronização dos processos dos serviços de manutenção reduzem produtividade, 
bem como, a qualidade das tarefas executadas. 
 
1.2 Importância 
 
A análise dos processos da manutenção preventiva de elevadores procura 
evidenciar as falhas e deficiências existentes no método atual de execução da tarefa 
e propor um método mais eficiente de execução, levando em consideração os 
aspectos técnico-econômicos e de segurança. A necessidade de expandir a 
participação no mercado através do aumento da competitividade conduz a uma 
cuidadosa revisão nos métodos de trabalho para se alcançar maior produtividade. 
Há também pressão do mercado no sentido de redução dos valores dos serviços 
oferecidos que força a busca pela redução na mesma proporção, ou de forma mais 
acentuada, dos custos. 
 
1.3 Delimitação do Tema 
 
 Análise dos processos do setor de manutenção preventiva de uma empresa 
de pequeno porte, de prestação de serviços na área de assistência técnica de 
 12 
elevadores. Os dados foram levantados a partir de uma pesquisa de campo com os 
técnicos e funcionários envolvidos na execução dos serviços de manutenção 
preventiva. 
 
1.4 Objetivos 
 
1.4.1 Objetivo Geral 
 
 Baseado na análise de processos, estudar e propor melhorias para as 
atividades realizadas pelos técnicos do setor de manutenção preventiva de uma 
empresa de prestação de serviços na área de assistência técnica de elevadores. 
 
1.4.2 Objetivos Específicos 
 
• Revisar a literatura sobre a evolução dos elevadores. 
• Revisar a literatura sobre o estado atual das técnicas de manutenção, 
análise de processos, estudo do trabalho, produção enxuta, lean em 
serviços e gerenciamento da rotina diária. 
• Realizar observações nas atividades dos técnicos do setor de 
manutenção preventiva. 
• Analisar os resultados obtidos na pesquisa de campo através das 
técnicas descritas na literatura. 
• Propor um método que melhore a realização das atividades de 
manutenção preventiva. 
 
1.5 Metodologia 
 
1.5.1 Metodologia de Pesquisa 
 
 O estudo seguiu as diretrizes da pesquisa descritiva de campo alicerçada 
nas técnicas revisadas na bibliografia escolhida, procurando a compreensão do 
 13 
contexto das evoluções das técnicas produtivas. Foi feito um levantamento e análise 
de dados referentes à empresa em estudo por meio das diversas fontes de 
informação disponíveis, como relatórios internos, plano de metas e objetivos, 
observação direta e aplicação de questionários específicos que permitam uma 
pesquisa de campo estruturada. 
 
1.5.2 Universo e Amostra 
 
 O estudo foi executado no setor de manutenção preventiva de uma empresa 
de pequeno porte da área de manutenção, instalação e modernização de elevadores 
localizada no município de Fortaleza-CE. 
 As coletas de dados ocorreram diariamente no campo, durante um período 
de seis semanas, para cada técnico e atividade. Os dados foram registrados em 
formulários e compilados em planilhas que foram desenvolvidas no decorrer do 
estudo. 
 
1.5.3 Sujeitos da Pesquisa 
 
 Os sujeitos da pesquisa são os técnicos envolvidos na execução dos 
serviços do setor de manutenção preventiva de elevadores. 
 
1.6 Estrutura do Trabalho 
 
O Capítulo 1 contempla a introdução e o objetivo da monografia, a definição do 
problema, a delimitação do tema, além da metodologia e importância do próprio 
trabalho. 
O Capítulo 2 apresenta um histórico do transporte vertical e da evolução dos 
elevadores e uma revisão teórica de conceitos inerentes às técnicas de manutenção, 
análise de processos, estudo do trabalho, produção enxuta, lean em serviços e 
gerenciamento da rotina diária, utilizados como fundamentação conceitual do 
trabalho. 
 14 
O Capítulo 3 apresenta um projeto de solução do problema através da 
descrição da empresa, da análise do método de trabalho e da definição do método 
melhorado, baseado nas técnicas revisadas no capítulo 2, descrevendo seus 
elementos componentes, os detalhes necessários para sua aplicação e os 
indicadores afetados devido sua aplicação. 
Finalmente, no Capítulo 4, são apresentadas as conclusões sobre o trabalho. 
 
 
 15 
2 REVISÃO TEÓRICA 
 
2.1 Histórico do Transporte Vertical 
 
 Segundo Dal Monte (2000), há muito tempo a história registra os esforços da 
humanidade para transportar verticalmente cargas e pessoas. Há 1500 anos antes 
do nascimento de Cristo, os egípcios já estavam às voltas com a dura tarefa de 
elevar as águas do Nilo através de rudimentares elevadores. Com o passar dos 
séculos, a tração animal, incluindo aí a humana, foi substituída, primeiro pela energia 
do vapor, exclusivamente para o transporte de cargas e, mais tarde, com o 
surgimento de novos mecanismos de segurança, o de passageiros. 
 Somente em 1853, ano em que a história confere ao americano Elisha 
Graves Otis a invenção do elevador de segurança, o uso de elevadores como meio 
de transporte de passageiros começou a se popularizar. Em 1880, na feira da 
indústria em Mannheim na Alemanha, é apresentado o primeiro elevador movido a 
motor elétrico, construído por Werner Von Siemens. 
 Até metade do século XX, o controle da operação do elevador (coleta de 
chamadas, partida, parada, nivelamento) era realizado pelo ser humano, ou seja, o 
ascensorista era parte indispensável desse processo. Em 1950, usando dispositivos 
eletromecânicos (relés), foi instalado o primeiro elevador com portas automáticas, 
sistema de coleta de chamadas e sinais sonoros que dispensavamo ascensorista. 
Tais sistemas de controle, apesar de funcionais, apresentavam problemas de ordem 
prática bastante relevantes. Como as instalações possuíam uma grande quantidade 
de elementos, a ocorrência de uma falha qualquer significava o comprometimento de 
várias horas ou mesmo dias de trabalho de pesquisa e correção do elemento faltoso. 
Além disto, pelo fato dos relés apresentarem dimensão física elevada, os painéis 
ocupavam grande espaço. Outro fator ainda comprometedor dos controladores a 
relés era o fato de que, como a programação lógica do processo era realizada por 
interconexões elétricas com lógica fixa, eventuais alterações nela exigiam longas 
interrupções na operação do elevador a fim de reconectarem os elementos. Tal fato 
tornava a reprogramação do controlador, com intuito de adicionar melhorias ao 
sistema, inviável. 
 16 
 A introdução da tecnologia eletrônica, a partir de 1960, resulta no 
desenvolvimento de circuitos de controle eletrônicos e chaveamentos sem contatos 
físicos. Com a introdução da técnica de relés sem contatos físicos implementados 
por transistores, os controladores lógicos ficaram menores e mais confiáveis. Nessa 
fase o processo de fabricação dos controladores foi simplificado, porém as 
dificuldades quanto a possíveis reprogramações persistiam. 
 No final da década de 60, os circuitos integrados (CI) permitiram o 
desenvolvimento de minicomputadores que foram utilizados nos controladores 
lógicos dos novos elevadores. A partir da metade da década de 70, os novos 
controladores multiplicaram suas funções com a introdução dos microprocessadores. 
Os microprocessadores hoje substituem os complexos comandos com relés, 
necessitando de apenas alguns dispositivos eletrônicos auxiliares que possibilitam 
facilmente várias reprogramações, inclusive em tempo real. Dessa forma foi possível 
criar o conceito de “elevador inteligente”, onde o comando se adapta buscando 
aperfeiçoar os processos de funcionamento do equipamento. 
 O atual estágio de desenvolvimento tecnológico permitiu a elaboração de 
elevadores cada vez mais sofisticados e com um crescente número de operações 
para atender aos usuários. Antes da Segunda Guerra Mundial, andar em um 
elevador causava desconforto, o carro andava com freqüência aos solavancos, 
vibrava durante a frenagem e geralmente parava a vários centímetros acima ou 
abaixo do andar indicado. É por esse motivo que o desenvolvimento visou sempre 
um objetivo básico: a conquista de um produto que pudesse oferecer ao usuário de 
elevadores o máximo de conforto com o mínimo do tempo de viagem, além de 
melhorar o tráfego de passageiros do edifício. 
 
2.2 Manutenção 
 
 A atividade de manutenção em elevadores tem um foco diferente e não 
atingiu o patamar em que se encontra a manutenção industrial. Daí a tentativa de 
adaptar os conceitos propostos para a manufatura ao uso em manutenção de 
elevadores. O ato de reparar e conservar máquinas, instrumentos e ferramentas é 
uma prática observada desde os primórdios da civilização mas, efetivamente, foi na 
revolução industrial, durante o século XVIII, que a função manutenção emergiu. 
 17 
 Segundo a Associação Brasileira de Normas Técnicas (NBR 5462-1994), 
manutenção é: “Combinação de todas as ações técnicas e administrativas, incluindo 
as de supervisão, destinadas a manter ou recolocar um item em um estado no qual 
possa desempenhar uma função requerida”. Pinto e Xavier (2001, p. 22) definem 
manutenção como: “Garantir a disponibilidade da função dos equipamentos e 
instalações de modo a atender a um processo de produção e a preservação do meio 
ambiente, com confiabilidade, segurança e custo adequados”. 
 De acordo com Xenos (1998), as atividades de manutenção eram 
consideradas um mal necessário, mas esta visão começou a mudar inicialmente nas 
indústrias, tornando-se reconhecida como uma função estratégica. O autor ainda 
observa que é comum a utilização da expressão “em manutenção” para designar as 
atividades de reparo de algum equipamento que quebrou. O simples ato de ficar 
somente consertando os equipamentos depois da ocorrência de falhas não pode ser 
entendido como manutenção. A partir deste enfoque, cabe observar Slack, 
Chambers e Johnston (2008) que definiu manutenção como “o termo usado para 
abordar a forma pela qual as organizações tentam evitar as falhas ao cuidar de suas 
instalações físicas”. Modernamente, a finalidade da manutenção não é apenas 
consertar, nem agir antes que a falha ocorra, mas atuar de forma que nenhuma falha 
aconteça no período em que o sistema foi programado para funcionar. 
 Para Pinto e Xavier (2001) os tipos principais de manutenção são definidos 
segundo algumas práticas básicas que os norteiam: 
• Manutenção Corretiva – é a atuação para correção de falha ou do 
desempenho menor que o esperado. Pode ser dividida em duas fases: 
a) Manutenção Corretiva não Planejada – é a correção da falha de maneira 
aleatória, ou seja, é a correção da falha ou desempenho menor que o esperado 
após a ocorrência do fato. Esse tipo de manutenção implica altos custos, pois 
normalmente levam a perdas de produção, perdas de qualidade e elevados custos 
indiretos de manutenção. Outro fato relevante é que quebras aleatórias podem 
causar no equipamento danos de extensões bem mais elevadas. 
b) Manutenção Corretiva Planejada – é a correção do desempenho menor que o 
esperado ou da falha, por decisão gerencial, isto é, pela atuação em função de 
acompanhamento preditivo ou pela decisão de operar até a quebra. Pela própria 
definição, indica que tudo o que é planejado tende a ter custos inferiores, maior 
segurança e prazos de execução reduzidos. 
 18 
• Manutenção Preventiva – é a atuação realizada de forma a reduzir ou evitar a 
falha ou queda no desempenho, obedecendo a um plano previamente 
elaborado, baseado em intervalos definidos de tempo. De acordo com Pinto e 
Xavier (2001) a essência de uma manutenção preventiva eficiente está na 
determinação dos intervalos de tempo. A definição da periodicidade, quando 
não estipulada corretamente, leva a duas situações distintas: Ocorrências de 
falhas antes de completar o período estimado, para a intervenção; Abertura 
do equipamento/reposição de componentes prematuramente. 
• Manutenção Preditiva – é a atuação realizada com base em modificação de 
parâmetro de condição ou desempenho cujo acompanhamento obedeça a 
uma sistemática. A manutenção preditiva leva em consideração dados e 
aspectos de conhecimento técnico, a fim de controlar e prevenir falhas, 
podendo ser considerada como uma ferramenta imprescindível no estudo do 
nível ótimo de manutenção dos equipamentos, devendo ser implantada 
concomitantemente a manutenção preventiva. 
• Manutenção Detectiva – é a atuação efetuada em sistemas de proteção que 
busca detectar falhas não perceptíveis ao pessoal de operação e 
manutenção. Para Pinto e Xavier (2001) a identificação de falhas ocultas é 
primordial para garantir a confiabilidade, deste modo na manutenção 
detectiva especialistas realizam verificações no sistema, mantendo-o 
operante, buscando as falhas ocultas e, preferencialmente, corrigindo-as, 
mantendo o sistema operando. 
• Engenharia de Manutenção: uma definição utilizada “é o conjunto de 
atividades que permite que a confiabilidade seja aumentada e a 
disponibilidade garantida” (PINTO e XAVIER, 2001, p. 46). Ou seja, é deixar 
de ficar consertando, convivendo com problemas crônicos mas melhorar 
padrões e sistemáticas, desenvolvendo a manutenibilidade, dar feedback ao 
projeto e interferir tecnicamente nas compras. 
 Desde o surgimento dos métodos preventivos, a manutenção ganhou 
aspectos gerenciais, deixando de ser encarada simplesmente como um conjunto de 
técnicas de reparo. De acordo com Xenos (1998), para permitir o gerenciamento 
eficiente da manutenção, são necessárias as seguintes funções de apoio:19 
- Tratamento de falhas dos equipamentos – estas são as atividades de 
remoção dos sintomas das falhas e identificação de suas causas fundamentais para 
estabelecer contramedidas adequadas. 
- Padronização da manutenção – é a utilização dos procedimentos e padrões 
técnicos e gerenciais relacionados às atividades de manutenção, incluindo os 
manuais de manutenção, catálogos de peças, padrões de inspeção e procedimentos 
de teste dos equipamentos. 
- Planejamento da manutenção – são as ações de preparação dos serviços de 
manutenção que definem quando as ações serão executadas. 
- Peças-reservas e almoxarifado – o objetivo desta função é o de adquirir, 
armazenar e controlar as peças de reposição e materiais de consumo dos 
equipamentos, conforme suas necessidades de manutenção. 
- Orçamento de manutenção – objetiva distribuir e controlar os recursos 
financeiros alocados ao departamento de manutenção com base no plano de 
manutenção para os próximos períodos. 
- Educação e treinamento – é o conjunto de atividades de transferência e 
prática de conhecimento que visa formar pessoal capacitado a desempenhar as 
funções dentro do departamento de manutenção. 
 As diversas formas de manutenção industrial, de modo geral, são 
convencionais e excluem a participação dos operadores da produção nos serviços 
de manutenção. A exceção fica por conta da manutenção produtiva total (MPT, ou 
TPM, do inglês total productive maintenance) nova forma de gestão, onde a 
participação dos operadores da produção é fundamental na manutenção de suas 
máquinas. 
 Para Slack, Chambers e Johnston (2008, p. 647) manutenção produtiva total 
é definida como: “a manutenção produtiva realizada por todos os empregados 
através de atividades de pequenos grupos”. Onde manutenção produtiva é: “gestão 
de manutenção que reconhece a importância de confiabilidade, manutenção e 
eficiência econômica nos projetos das fábricas” (NAKAJIMA apud SLACK, 
CHAMBERS E JOHNSTON, 2008, p. 647). 
 A manutenção produtiva total não só é um elo importante para a prática da 
qualidade total, sendo decisiva na qualidade final do produto, uma vez que participa 
na manutenção da capabilidade dos processos produtivos. 
 20 
2.3 Análise de Processo 
 
 Um processo “é uma ordenação específica das atividades de trabalho no 
tempo e no espaço, com um começo, um fim, insumos e resultados claramente 
identificados, sendo enfim, uma estrutura para tomada de ações” (DAVENPORT 
apud OLIVEIRA, 2007, p. 9). Para Harrington apud Oliveira (2007) processo também 
pode ser encarado como um grupo de tarefas que têm interligação lógica, baseadas 
no uso de recursos da empresa para gerar determinados resultados consistentes 
com seus objetivos. 
Segundo Hayes e Wheelwright apud Corrêa e Corrêa (2008) haveria uma 
correlação entre os tipos de processo produtivo que deveriam ser selecionados e as 
características de volume e variedade dos produtos produzidos por eles. Esta 
correlação é ilustrada pela diagonal de alinhamento da matriz produto-processo 
baseada na idéia original de Hayes e Wheelwright apud Corrêa e Corrêa (2008). 
 
 
Figura 1 - Matriz produto-processo 
Fonte: Corrêa e Corrêa, 2008, p.219. 
 
De acordo com Corrêa e Corrêa (2008) a literatura distingue a denominação 
dos tipos de processo sobre a diagonal principal da matriz conceitual produto-
processo para operações fabris e para serviços. Para operações fabris, a matriz 
ficaria conforme a figura 2. 
 21 
 
Figura 2 - Matriz produto-processo para operações fabris 
Fonte: Corrêa e Corrêa, 2008, p. 220. 
 
• Processo por tarefa (job shop) – produção de pequenos lotes de uma grande 
variedade de produtos com variados roteiros de produção e com arranjos 
físicos funcionais, para permitir que os fluxos percorram qualquer roteiro que 
seja necessário. Não existe conexão entre os centros produtivos. 
• Processo em lotes (batch) – um processo similar ao processo por tarefa no 
sentido de que seu arranjo físico deve ser funcional pelo alto grau de 
flexibilidade requerido, mas os funcionários são especializados e dedicados 
aos equipamentos e há a ocorrência de economias de escala. 
• Processo em linha – produção de unidades de peças discretas, fluindo de 
estação de trabalho a estação de trabalho. 
• Processo em fluxo contínuo – semelhante à produção em linha, porém com 
os equipamentos conectados uns aos outros, em geral por tubulação ou 
esteiras de transporte, resultando em baixos níveis de estoques em processo. 
 Os processos citados são os chamados processos clássicos, no entanto, 
existem processos que buscam se beneficiar dos pontos fortes de cada tipo de 
processo clássico e são denominados processos híbridos. 
 Para Corrêa e Corrêa (2008) não existem significativas diferenças 
conceituais no gerenciamento das operações fabris ou de serviços em relação aos 
aspectos sobre seleção de processos produtivos. Porém, nas operações onde 
 22 
predominam o processamento do fluxo de pessoas e informações – serviços – foi 
convencionada uma denominação diferente para os diversos tipos de processo 
produtivos. Assim, para operações de serviços a matriz produto-processo fica como 
ilustrada na figura 3. 
 
 
Figura 3 - Matriz produto-processo para operações de serviços 
Fonte: Corrêa e Corrêa, 2008, p. 223. 
 
• Serviços profissionais – são serviços prestados de forma completamente 
customizada, personalizando o atendimento e o pacote de serviços às 
necessidades do cliente. Ex.: consultorias, médicos, dentistas. 
• Serviços profissionais de massa – são serviços que, embora requeiram 
personalização, procuram aumentar seus ganhos de escala no sentido de 
atender a um número maior de clientes por dia em suas unidades de 
operação. Ex.: hospitais especializados. 
• Loja de serviços – são operações que tratam de um volume intermediário de 
clientes por dia em suas unidades de operação típicas. Ex.: hotéis, 
restaurantes, hospitais. 
• Serviços de massa customizados – são serviços que atendem a um volume 
grande de clientes mas que, com o uso de tecnologias, criam no cliente uma 
sensação de serviço personalizado. Ex.: sites de comércio eletrônico. 
 23 
• Serviços em massa – são serviços em que um grande número de clientes é 
atendido por dia numa unidade típica, de forma padronizada. Ex.: metrô, 
ônibus. 
 Harrington apud Oliveira (2007) define um sistema produtivo, partindo de 
uma visão global para uma visão pontual: 
• Macroprocesso: é um processo que geralmente envolve mais de uma função 
na estrutura organizacional e sua operação tem um impacto significativo no 
modo como a organização funciona. 
• Processo: é um grupo de tarefas que tem interligação lógica, baseadas no 
uso de recursos da empresa para gerar determinados resultados consistentes 
com seus objetivos. 
• Subprocesso: é a parte que, inter-relacionada de forma lógica com outro 
subprocesso, realiza um objetivo específico em apoio ao macroprocesso e 
contribui para a missão deste. 
• Atividades: são ações que ocorrem dentro do processo ou subprocesso. São 
geralmente desempenhadas por uma unidade (pessoa ou departamento) para 
produzir um resultado particular. 
• Tarefa: é uma parte específica do trabalho, ou seja, o menor enfoque do 
processo, podendo ser um único elemento e/ou um subconjunto de uma 
atividade. 
 De acordo com Slack, Chambers e Johnston (2008, p. 487) desperdício “é 
toda atividade que não agrega valor”. A partir deste contexto Hines e Taylor apud 
Nazareno, Rentes e Silva (1993) afirmam que quando pensamos sobre desperdício 
é comum definir três diferentes tipos de atividades quanto à sua organização: 
• Atividades que agregam valor - atividades que, aos olhos do consumidor final, 
agregam valor ao produto ou serviço, ou seja, atividades pelas quais o 
consumidor ficaria satisfeito em pagar. 
• Atividades desnecessárias que não agregam valor - são atividades que, aosolhos do consumidor final, não agregam valor ao produto e que são 
desnecessárias em qualquer circunstância. Estas atividades são nitidamente 
desperdícios e devem ser eliminadas a curto e médio prazo. 
• Atividades necessárias que não agregam valor: são atividades que, aos olhos 
do consumidor final, não agregam valor ao produto ou serviço mas que são 
 24 
necessárias. Tratam-se de desperdícios difíceis de serem eliminados em 
curto prazo e que, portanto, necessitam de um tratamento em longo prazo, ao 
menos que sejam submetidos a um processo de transformação radical. 
 Realizadas as análises de valor agregado, os esforços de melhoria devem 
se concentrar em encontrar maneiras de eliminar as atividades que não agregam 
valor, bem como aumentar a eficiência e a eficácia das atividades que agregam 
valor. 
 Existem quatro enfoques que devem ser considerados no desenvolvimento 
de possíveis soluções de melhorias dos processos, segundo Barnes (1982). São 
eles: 
• Eliminar todo trabalho desnecessário – muitos processos normalmente 
executados não são realmente necessários, portanto, não deveriam passar 
por melhorias ou simplificações, mas sim serem eliminados. 
• Combinar operações ou elementos – dividir um processo em várias 
operações simples é uma prática comum que, em alguns casos, leva a um 
excessivo manuseio de matérias, ferramentas e equipamentos. Combinar 
duas ou mais operações ou realizar alterações no método que permitam a 
combinação de operações pode tornar o processo mais simples. 
• Modificar a seqüência das operações – as operações de uma produção em 
pequena escala podem ser executadas em uma determinada sequência, 
apresentando bons resultados, no entanto, a mesma sequência de operações 
pode ser ineficiente para produções em larga escala. Em alguns casos a 
mudança na sequência das operações elimina retrocessos, reduz o manuseio 
e os transportes e torna efetivo o fluxo contínuo do trabalho. 
• Simplificar as operações essenciais – após a realização do estudo do 
processo produtivo e, implantadas todas as melhorias necessárias, analisa-se 
cada operação básica no processo tentando simplificá-la ou melhorá-la. 
 A visão dos processos dá a empresa uma compreensão mais clara da sua 
eficácia na satisfação das necessidades do cliente e também na realização do seu 
trabalho. Uma razão para se executar uma análise do processo é o fato de se poder 
guiar programas de redução de custos e de tempos de ciclos, de melhoria da 
qualidade do processo ou outros esforços para melhorar o desempenho 
organizacional. “Análise de processos é uma ferramenta para avaliar uma operação 
em termos da sequência de passos desde os recursos de entrada no sistema até as 
 25 
saídas, com o objetivo de definir ou melhorar seu processo” (CORRÊA e CORREÂ, 
2008, p. 224). 
 Uma das mais importantes ferramentas para análise de processos é o 
fluxograma de processos. Barnes (1982) descreve o fluxograma de processos, ou 
gráfico do fluxo do processo, a fim de se tornar possível uma melhor compreensão 
de processos e sua posterior melhoria. O gráfico representa os diversos eventos que 
ocorrem durante a execução de uma tarefa específica ou durante uma série de 
ações. São utilizados alguns símbolos padronizados, figura 4. 
 
 
 Figura 4 - Símbolos utilizados em fluxogramas de processo 
 Fonte: Barnes, 1982. 
 
 Existem outras técnicas que podem ser usadas para analisar processos, 
conforme Slack, Chambers e Johnston (2008): diagramas de fluxo simples, folhas de 
roteiros e estrutura de processamentos do cliente. No entanto, o fluxograma de 
processo é a técnica mais comumente usada para identificar oportunidades de 
melhoria na eficiência dos processos. 
 
2.4 Estudo do Trabalho 
 
 Baseados nos princípios da administração científica de Taylor dois campos 
de estudo emergiram separados, porém relacionados: o estudo dos tempos 
dedicado a medição do tempo que deve despender a execução dos trabalhos e o 
estudo dos métodos que se concentra na determinação dos métodos e atividades 
que devem ser incluídos nos trabalhos. 
 26 
 De acordo com Barnes (1982) foi Taylor quem deu inicio ao estudo de 
tempos em 1881, sendo considerado por ele o principal fator do aumento da 
eficiência operacional da empresa, aumentando a capacidade produtiva, reduzindo 
os custos decorrentes dos desperdícios e favorecendo a melhoria das condições 
sócio-econômicas de seus funcionários. Paralelamente, na mesma época, Frank 
Gilbreth, desenvolveu um trabalho acrescentando o estudo dos métodos. 
 Atualmente os estudos de tempos e métodos são utilizados em conjunto, 
ambos se complementando na definição de sistemas e métodos de trabalho, com o 
objetivo de determinar o método ideal ou o método mais próximo do ideal que possa 
ser usado na prática. A prática conjunta destes dois métodos é referida como 
estudo do trabalho. 
 Segundo Slack, Chambers e Johnston (2008, p. 280) estudo do trabalho, 
é o termo genérico para as técnicas, particularmente de estudo do método e 
medição do trabalho, que são utilizados no exame do trabalho humano em 
todo seu contexto, e que leva sistematicamente a investigação de todos os 
fatores que afetam a eficiência e a economia de situações, sendo analisado 
para obter melhorias. 
 
 Para Barnes (1982) o estudo do trabalho é um estudo sistemático dos 
sistemas de trabalho com os seguintes objetivos: 
• Desenvolver o sistema e o método preferido – o que se pretende é projetar 
um sistema, uma seqüência de operações e procedimentos que mais se 
aproximem da solução ideal. 
• Padronizar o sistema e o método desenvolvido – depois de ter encontrado o 
melhor método de se executar uma operação, esse método deve ser 
padronizado. 
• Determinar o tempo padrão – o estudo de movimentos e de tempos poderá 
ser usado para determinar o número padrão de minutos que uma pessoa 
qualificada, devidamente treinada e com experiência, deveria gastar para 
executar uma tarefa, trabalhando normalmente. 
• Treinar o operador – o mais eficiente método de trabalho tem pouco valor, a 
menos que seja posto em prática. 
 De acordo com Slack, Chambers e Johnston (2008) o tempo que um 
trabalhador qualificado necessita para realizar um trabalho específico com um nível 
definido de desempenho é chamado tempo básico. O tempo padrão é uma 
 27 
extensão do tempo básico onde são incluídas tolerâncias para pausa e descanso, 
levando em consideração as condições sob as quais o trabalho é realizado. 
 Corrêa e Corrêa (2008) propõem o desenvolvimento de um método em cinco 
passos básicos, com o objetivo de determinar um tempo padrão para as diversas 
tarefas ou ciclos de tarefas componentes do trabalho: 
1. Definir a tarefa a ser estudada – tarefa é uma parte do trabalho a ser 
realizado. 
2. Dividir a tarefa em elementos – os elementos das tarefas deverão ter 
também pontos de início e fim bem definidos, para que a 
cronometragem seja possível e deverão corresponder a atividades que 
ocorram nas condições normais de realização da tarefa. 
3. Cronometrar os elementos – sobre os elementos selecionados, o 
analista de tempos fará a cronometragem preliminar de um trabalhador 
treinado no método de trabalho considerado. 
4. Determinar o tamanho da amostra – o objetivo de um estudo de tempos 
é obter um valor de tempo para cada elemento, que corresponda ao 
valor verdadeiro da média dos tempos para valores possíveis na maior 
parte das vezes. O tamanho da amostra dependerá das médias e 
dispersões dos tempos obtidos na cronometragem preliminar. 
5. Estabelecimento dos padrões – com base na determinação dos 
tamanhos de amostra necessários, o trabalho de cronometragem pode 
ser completado. Os valores obtidos, no entanto, estarão sujeitos a 
variações de ritmo do operador, que está sendo cronometrado. O 
analista de tempos deverá estimar o quanto acimaou abaixo de um 
ritmo de trabalho considerado normal o operador estava trabalhando 
durante a cronometragem. A correção é feita através de um fator de 
ritmo julgado pelo analista. 
A sistemática para o desenvolvimento do estudo dos métodos pode ser dividida 
em seis partes, conforme Slack, Chambers e Johnston (2008): 
1. Selecionar o trabalho a ser estudado – selecionar, entre as tarefas e 
atividades discretas das operações produtivas, aquelas que darão o 
maior retorno sobre o investimento do tempo de estudá-las. 
 28 
2. Registrar todos os fatos relevantes do método presente – registrar o 
método atual leva a um maior entendimento do trabalho e, a partir de 
uma avaliação crítica, melhorar o método. 
3. Examinar esses fatos criticamente e na seqüência – através de 
questionamentos, expor as razões existentes no método atual, de modo 
a detectar deficiências em sua razão de ser e, portanto, desenvolver 
métodos alternativos. 
4. Desenvolver o método mais prático, econômico e efetivo – buscar 
aplicar mudanças e melhoramentos na tentativa de eliminar partes 
inteiras da atividade; combinar elementos; mudar a seqüência dos 
eventos, de modo que melhore a eficiência do trabalho; ou simplificar a 
atividade para reduzir o conteúdo de trabalho. 
5. Implantar o novo método – Instalar as novas práticas de trabalho 
através das técnicas de gerenciamento de projetos do processo de 
implantação. 
 Manter o método pela checagem periódica dele em uso – além de 
assegurar que as novas práticas aplicadas não foram alteradas. Pode 
ser usado como uma oportunidade para repensar e melhorar métodos, 
continuamente. 
 Diversas decisões na gestão das operações dependem da existência de 
padrões para o trabalho a ser realizado, ou seja, conhecer como será realizado e 
quanto de trabalho uma equipe ou indivíduo tem capacidade de realizar. 
 
2.5 Produção Enxuta 
 
 No período anterior à Revolução Industrial, a produção dava-se de forma 
praticamente artesanal. O grande aumento de produtividade conseguido com a 
produção mecanizada, em substituição ao artesanato, garantia uma vantagem 
competitiva às empresas que optaram por esse tipo de produção. 
 A partir da segunda década do século XX, com o advento da administração 
científica de Taylor e da linha de produção de Ford, a lógica da produção modificou-
se, havendo enormes melhorias na produtividade industrial. Segundo Womack, 
Jones e Roos (1992), quando Ford introduziu a linha de montagem de automóveis 
 29 
em fluxo contínuo na fábrica de Highland Park, em Detroit, provocou impacto a partir 
da implantação do sistema inovador de produção em massa, assim denominado por 
Ford. 
Apesar de todo sucesso alcançado por Ford com a massificação da produção 
de seu único modelo padronizado, esse sucesso mais se verificou dentro da fábrica, 
“mas jamais elaborou a organização e o sistema administrativo necessários para 
efetivamente administrar o sistema total de fábricas, as operações de engenharia e 
os sistemas de marketing exigidos pela produção em massa.” (WOMACK, JONES e 
ROOS, 1992, p. 28). 
 A idéia da manufatura enxuta teve início na fábrica de automóveis da 
Toyota, através do executivo Taiichi Ohno “o maior crítico do desperdício que a 
história já conheceu” (WOMACK e JONES, 2004, p. 3). 
 Tudo começou num período em que o Japão estava com a sua economia 
devastada pela guerra, precisando de capital para sobreviver. A Toyota estava 
buscando uma forma de reverter a situação e se tornar competitiva no mercado 
mundial onde Ford, Chrysler e GM lideravam as ações do mercado. 
 A partir daí, Taiichi Ohno quebrou as barreiras com suas idéias inovadoras, 
implementando o Sistema de Produção Toyota, ou sistema de produção enxuta, que 
consistia em ações relacionadas à redução de desperdício, mudança de cultura dos 
trabalhadores, com o conceito de pensamento enxuto, como relata Womack e Jones 
(2004, p.3): 
o pensamento enxuto, poderoso antídoto para o desperdício, é uma forma 
de especificar valor, alinhar na melhor seqüência as ações que criam valor, 
realizar essas atividades sem interrupções toda vez que alguém as solicita e 
realizá-las de forma cada ver mais eficaz. 
 
 O principal objetivo do Sistema de Produção Toyota foi produzir muitos 
modelos em pequenas quantidades (OHNO, 1997). 
 De acordo com Ohno (1997), a base do Sistema de Produção Toyota é a 
absoluta eliminação de desperdício. Os dois pilares necessários à sustentação do 
sistema são: Just in Time e Jidoka (automação com um toque humano). 
 Dennis (2008) afirma que os pilares são baseados na imagem da casa de 
produção lean, onde a base da sustentação é a estabilidade e padronização, as 
paredes formadas pelo sistema de entrega just in time e jidoka, tendo como principal 
 30 
objetivo o atendimento com foco em satisfazer as necessidades dos clientes que 
representam o telhado, figura 5. 
 
Figura 5 - A estrutura do Sistema de Produção Toyota 
Fonte: adaptado de Dennis, 2008. 
 
 Shingo (2008) identifica sete tipos de desperdícios do processo de produção 
em massa que devem ser evitados no sistema de produção enxuta: 
1. Superprodução – Produzir excessivamente ou cedo demais, resultando 
em um fluxo pobre de peças e informações ou excesso de inventário; 
2. Espera – Longos períodos de ociosidade de pessoas, peças e 
informação, resultando em um fluxo pobre, bem como em lead times 
longos; 
3. Transporte excessivo – Movimento excessivo de pessoas, informação 
ou peças resultando em dispêndio desnecessário de capital, tempo e 
energia; 
4. Processos Inadequados – Utilização do jogo errado de ferramentas, 
sistemas ou procedimentos, geralmente quando uma aproximação mais 
simples pode ser mais efetiva; 
5. Inventário desnecessário – Armazenamento excessivo e falta de 
informação ou produtos, resultando em custos excessivos e baixa 
performance do serviço prestado ao cliente; 
6. Movimentação desnecessária – Desorganização do ambiente de 
trabalho, resultando baixa performance dos aspectos ergonômicos e 
perda freqüente de itens. 
 31 
7. Produtos Defeituosos – Problemas freqüentes nas cartas de processo, 
problemas de qualidade do produto, ou baixa performance na entrega. 
Segundo Liker (2006), são 14 os princípios do Sistema de Produção Toyota e 
foram divididos em quatro categorias conforme a figura 6. 
 
Figura 6 - As categorias dos princípios do Sistema de Produção Toyota 
Fonte: Liker, 2006, p. 34. 
 
1. Basear as decisões administrativas em uma filosofia de longo prazo, 
mesmo em detrimento de metas financeiras de curto prazo. 
2. Criar o fluxo de processo contínuo para trazer os problemas à tona. 
3. Usar sistemas puxados para evitar a superprodução. 
4. Nivelar a carga de trabalho (Heijunka). Trabalhar como tartaruga, não 
como lebre. 
5. Construir uma cultura de parar e resolver os problemas, obtendo a 
qualidade logo na primeira tentativa. 
6. Tarefas padronizadas são a base para a melhoria contínua e a 
capacitação dos funcionários. 
7. Usar controle visual para que nenhum problema fique oculto. 
8. Usar somente tecnologia confiável e completamente testada que atenda 
aos funcionários e processos. 
9. Desenvolver líderes que compreendam completamente o trabalho, que 
vivam a filosofia e a ensinem aos outros. 
 32 
10. Desenvolver pessoas e equipes excepcionais e que sigam a filosofia da 
empresa. 
11. Respeitar sua rede de parceiros e de fornecedores desafiando-os e 
ajudando-os a melhorar. 
12. Ver por si para compreender completamente a situação (Gemba). 
13. Tomar decisões lentamente por consenso, considerando completamente 
todas as ações; implementá-las com rapidez. 
14. Tornar-se uma organização de aprendizagem através da reflexão 
incansável (Hansei) e da melhoria contínua (Kaizen). 
 O objetivo crucial da produção enxuta é produzir mais com cada vez menos, 
não somente custo, mastambém: menos esforço humano, menos equipamentos, 
menos tempo e menos espaço. Com tudo isso, as empresas devem atender todas 
as expectativas dos clientes. 
 
2.6 Lean em Serviços 
 
 Os serviços são caracterizados pela intangibilidade, ou seja, não podem ser 
visualizados, tocados ou provados antes da contratação, o que torna a avaliação do 
cliente muito subjetiva. Além disso, os serviços são produzidos e consumidos 
simultaneamente. Como conseqüência, não existe oportunidade de inspeção final 
antes da entrega. Os serviços também são perecíveis, não podendo ser estocados, 
o que dificulta o uso eficiente da capacidade produtiva, que se não for utilizada pela 
inexistência de demanda é perdida para sempre. Como última característica, tem-se 
que os serviços são variáveis, já que dependem de quem os executa e onde são 
processados, o que também dificulta o controle de qualidade e, por isso, se faz 
necessário muito investimento em treinamento e padronização (FITZSIMMONS e 
FITZSIMMONS, 2005). 
 Womack (2004) destacam que as características especiais da prestação de 
serviços em comparação com o setor de manufatura constituem a base para um 
gerenciamento inovador e potencialmente otimizado. Como na manufatura, o cliente 
que consome serviços não quer pagar pelo desperdício ou pela falta de eficiência da 
empresa, o que torna essencial implementar continuamente melhorias nos 
processos e a melhoria do aproveitamento dos recursos. 
 33 
 Neste sentido, Fortes (2010), em sua pesquisa aponta que é possível 
identificar a crescente aplicação de conceitos de Lean Thinking (ou Mentalidade 
Enxuta) para serviços em setores como saúde, seguros, finanças e assistência 
técnica. O Lean Service é baseado nos princípios da mentalidade enxuta, com as 
adaptações voltadas para as empresas prestadoras de serviços, ou seja, transferir 
para as operações de serviços não a lógica da linha de manufatura, e sim, as 
práticas da produção enxuta. 
 O Lean Service visa atender à demanda dos clientes sem desperdícios, ou 
seja, utilizando o mínimo de materiais, equipamentos, instalações e recursos 
humanos. Conforme George (2003) estas formas de desperdícios, quando aplicadas 
a serviços, podem ser interpretadas como: 
1. Superprodução – é a produção de saídas de serviços além daquilo que 
é necessário para uso imediato. 
2. Tempo de espera – é qualquer atraso entre o fim de uma atividade de 
um processo e o início da atividade seguinte. Qualquer tempo de espera 
durante o qual esse trabalho fica na fila é considerado atraso, não 
importa qual a causa subjacente. 
3. Transporte – refere-se à movimentação desnecessária de materiais, 
produtos ou informações. Transporte excessivo implica que, cada 
movimentação de uma atividade para outra leva tempo e cria uma fila na 
atividade recebedora. 
4. Superprocessamento – há dois elementos de superprocessamento: 
adicionar mais valor do que os clientes estejam dispostos a pagar, ou 
permitir que trabalho não adicionador de valor se infiltre em um 
processo. 
5. Estoques – refere-se a qualquer trabalho em processo, além daquilo que 
é necessário para produzir para o cliente. 
6. Movimento – é a movimentação desnecessária de pessoas. 
7. Defeitos – são processos falhos ou de baixa qualidade que resultam em 
queda na qualidade dos serviços. 
 Womack (2004) aponta algumas etapas de uma proposta para um plano de 
ação para implementação do Lean Service nas empresas: 
1. Identificação dos processos-chave, ou seja, mapear processos primários 
(que agregam valor ao processo) de suporte, os vitais para os clientes e 
 34 
para empresa, complementando o levantamento com a atribuição dos 
respectivos responsáveis para cada processo. 
2. Seleção dos processos mais importantes e o detalhamento do fluxo 
atual, contando com a colaboração dos clientes e responsáveis. Tem-se 
então o mapa do cenário atual, desde que validado por todos os 
envolvidos nas etapas descritas. 
3. Envolver a equipe, de forma a identificar os valores do ponto de vista do 
cliente. Essa fase será primordial para indicar as atividades que não 
agregam valor. É possível que após essa análise seja necessário mudar 
o processo como um todo. Será necessário elaborar um novo fluxo, o 
mapa do cenário futuro. 
4. Implementar as mudanças enfatizando o imprescindível papel da 
liderança na introdução dos princípios Lean, de forma a sedimentar os 
conceitos e buscar o engajamento de todos, em um ciclo contínuo em 
busca do processo perfeito para cada serviço. 
 
2.6.1 Mapeamento do Fluxo de Valor 
 
 O ponto de partida é a definição do valor e o único capaz de defini-lo com 
toda a propriedade é o cliente. A empresa é responsável pela criação do valor, 
porém, não pode determiná-lo. É de fundamental importância o entendimento dos 
clientes e o que eles entendem e percebem como sendo valores e, 
conseqüentemente, todas as atividades importantes para a eliminação de 
desperdícios e alcance dos objetivos. 
 Dentro desta filosofia, diversas ferramentas são utilizadas para aplicar a 
metodologia e o Mapeamento do Fluxo de Valor (MFV) mostra-se de importância 
fundamental para o conhecimento do fluxo do valor. Esta ferramenta é um método 
de modelagem de empresas relativamente simples com um procedimento para 
construção de cenários de produção. 
 Para Rother e Shook (2003), o MFV é uma ferramenta essencial, pois ajuda 
a visualizar mais do que simplesmente os processos individuais, pode-se enxergar o 
fluxo. Mapear ajuda a identificar as fontes do desperdício, fornece uma linguagem 
comum para tratar dos processos de produção tornando as decisões sobre o fluxo 
 35 
visíveis. Junta conceitos e técnicas enxutas, que ajudam a evitar a aplicação de 
técnicas isoladamente, formando a base para um plano de implementação e mostra 
a relação entre o fluxo de informação e o fluxo de material. A meta que se pretende 
alcançar com o MFV é a obtenção de um fluxo contínuo, orientado pelas 
necessidades dos clientes, desde a matéria prima até o produto final. 
 O primeiro passo para o mapeamento do fluxo de valor é definir a família de 
produtos ou segmento de serviços que será mapeada e analisada para se aplicar as 
técnicas e ferramentas lean. O segundo passo é entender o fluxo e as melhorias 
necessárias para fazer as mudanças no processo produtivo. O próximo passo é 
desenhar o estado atual da cadeia de valor. Durante o mapeamento do estado atual 
surgem idéias sobre o estado futuro, e desenha-se o MFV futuro. Na figura7 é 
possível observar a troca de informações e a relação existente entre o mapa atual e 
o mapa futuro, indicando o desenvolvimento do estado atual e o futuro que se 
sobrepõe. A última etapa do MFV é a elaboração de um plano de implementação 
que descreva o planejamento e as ações necessárias para se chegar ao estado 
futuro e colocá-lo em prática. De acordo com Rother e Shook (2003) quando o mapa 
do estado futuro é alcançado, ele se torna atual. A partir desse ponto surge a 
necessidade de se elaborar outro mapa futuro, tornando-se assim, um ciclo contínuo 
de melhorias. 
 
Figura 7 - Etapas do mapeamento do fluxo de valor 
Fonte: Rother e Shook, 2003. 
 
 No MFV tradicional são usados parâmetros de tempo típicos dos processos 
produtivos, de acordo com Rother e Shook (2003): 
 36 
• Lead time (L/T) 
• Tempo de ciclo (T/C) 
• Tempo de processamento (que agrega valor) (TAV) 
• Tempo que não agrega valor (TNAV), 
• Tempo de mudança (setup) (T/M) 
 Segundo a adaptação do método proposto por Silva (2009), especificamente 
para serviços de manutenção, existem parâmetros de tempo mais adequados a 
representar a atividade: 
• Tempo total médio de manutenção (mean maintenance lead time – 
MMLT) – é o tempo decorrido entre o conhecimento da necessidade de 
efetuar um tipo de intervenção de manutenção num equipamento e a 
sua entrega, pronto a operar em condições normais,após a realização 
da intervenção. 
• Tempo médio de preparação (mean time to organize – MTTO) – é o 
tempo médio requerido para preparar e planejar as tarefas de 
manutenção e obter os recursos necessários, até se iniciar o trabalho 
operacional. 
• Tempo médio de manutenção (mean time to repair – MTTR) – é o tempo 
requerido para realizar todas as tarefas de trabalho de manutenção 
(planejadas e não planejadas). 
• Tempo médio de teste (mean time to yeld – MTTY) – é o tempo 
requerido para o equipamento ser testado e aceite como bom para 
operar, depois de terminado o trabalho de manutenção. 
 As definições dadas permitem identificar quais os tempos que agregam valor 
(TAV) e os que não agregam valor (TNAV), independentemente de serem 
necessários ou não. 
MMLT = MTTO + MTTR + MTTY 
 Recorrendo ao principio da produção enxuta que diz que: “Só o que o 
Cliente quer, é reconhecido como valor”, apenas o MTTR é considerado como TAV. 
Os outros parâmetros de tempo MTTO e MTTY são TNAV, apesar de serem 
processos necessários. 
 A partir destes parâmetros obtém-se um indicador de eficiência da 
manutenção, baseado no fator tempo: 
 37 
Eficiência da Manutenção (%) = MTTR x 100 
 MMLT 
 Segundo Silva (2009), um MFV do estado atual ou do futuro contém na sua 
estrutura todos os elementos necessários à compreensão do que acontece durante 
os três períodos de tempo (MTTO, MTTR e MTTY) em que ocorrem as atividades de 
manutenção. Os símbolos adaptados a partir dos propostos por Rother e Shook 
(2003) utilizados para representar estes elementos são representados no quadro 1. 
 
ELEMENTOS MFV SÍMBOLO DESCRIÇÃO 
Processo 
 
São os elementos de trabalho que acontecem 
durante todo o período em que o equipamento está 
parado, até ele ficar completamente operacional 
Trabalho Empurrado 
 
Representa a seqüência dos processos quando 
programados de forma convencional 
Material/Serviço Entregue 
 
Fluxo de materiais ou serviços entregue em partes 
do processo ou ao cliente no final do processo 
Informação Manual 
 
Fluxo de informações manuais (documentos em 
papel) 
Informação Eletrônica 
 
Fluxo de informações eletrônicas 
Dados 
 
Os dados dos processos e sobre outros elementos 
(tempos, quantidade de operadores, etc.) 
Atraso 
 
São intervalos entre processos que apenas 
contribuem para aumentar o MMLT, sem agregar 
valor 
Linha de Tempo 
 
Representação gráfica dos tipos de tempos (TAV, 
TNAV). O TAV é representado no nível inferior, o 
TNAV no nível superior 
Deslocamento/Transporte 
 
Representa os deslocamentos de pessoas ou 
transporte de materiais 
Quadro 1. Símbolos para o MFV dos serviços de manutenção 
Fonte: SILVA, 2009, p. 09. 
 
 38 
Apesar da escassez de literatura que trata da abordagem da mentalidade 
enxuta para serviços, é crescente o movimento de transferência de conceitos e 
ferramentas utilizadas na manufatura para aplicações em operações de serviços. 
 
2.7 Gerenciamento da Rotina Diária 
 
 O total quality control (TQC) é definido como um sistema administrativo no 
qual o controle é exercido por todas as pessoas para a satisfação das necessidades 
de todas as pessoas. O TQC atende aos objetivos da empresa por ser um sistema 
gerencial que parte do reconhecimento das necessidades das pessoas e estabelece 
padrões para o atendimento dessas necessidades. Além disso, visa manter e 
melhorar continuamente esses padrões, a partir de uma visão estratégica e de uma 
abordagem humanista (CAMPOS, 1992). 
 O gerenciamento da rotina diária (GRD) faz parte do gerenciamento pelas 
diretrizes, sendo o GRD um desdobramento deste modelo de qualidade que visa a 
prática do TQC por um processo de garantia da qualidade, baseado no 
gerenciamento participativo. Para Campos (1992, p. 67) o gerenciamento pelas 
diretrizes, 
 
é um sistema administrativo que envolve todos da organização, com o 
objetivo de melhorar a competitividade para garantia de sobrevivência da 
empresa. Contudo, fica a alta gerência com a responsabilidade de manter o 
controle da qualidade através de: planejamento da qualidade, manutenção 
da qualidade e melhoria da qualidade. 
 
 O gerenciamento pelas diretrizes objetiva direcionar as ações de todos os 
processos em um único rumo, estabelecendo as diretrizes de controle que se 
desdobram em diretrizes e metas gerenciais, e assim sucessivamente, em toda 
hierarquia e é a base para a realização da estratégia da empresa. Na implantação 
do TQC, a primeira prioridade é implantar o gerenciamento da rotina diária. 
 Segundo Campos (1992) o GRD é fundamentado nos seguintes pontos: 
• Perfeita definição da autoridade e da responsabilidade de cada pessoa. 
• Padronização dos processos e do trabalho. 
• Monitoração dos resultados destes processos e sua comparação com as 
metas. 
 39 
• Ação corretiva no processo a partir dos desvios encontrados nos 
resultados, quando comparados às metas. 
• Ambiente de trabalho saudável e na máxima utilização do potencial das 
pessoas. 
• Busca contínua da perfeição. 
 Campos (1992, p. 68) define GRD como: “as ações e verificações 
conduzidas para que cada pessoa possa assumir as responsabilidades no 
cumprimento das obrigações conferidas a cada indivíduo e a cada organização”. E 
aponta as seguintes etapas de implantação: 
1. Definição da função – é um procedimento para a distribuição de 
responsabilidades e engajamento de todos no gerenciamento 
participativo, além de determinação das funções das pessoas, nos 
setores, definição das características de produtos e/ou serviços e as 
entradas e saídas de insumos, nos meios e fins da organização. 
2. Macrofluxograma – explicita os processos da empresa e ajuda na 
definição de autoridade e na atribuição de responsabilidades, pela 
definição dos itens de controle. 
3. Verificação dos itens de controle – identificar os itens de controle, 
determinando a freqüência de verificação e quais as metas a serem 
estabelecidas. 
4. Fluxograma de tarefas – montar, de forma participativa, os fluxogramas 
das áreas de trabalho para ajudar na padronização. 
5. Definição de procedimento padrão de operação – padronizar os 
processos, observando o alcance das metas propostas nos itens de 
controle. 
6. Identificação dos problemas – definir claramente os problemas e 
resolvê-los com a participação de todas as pessoas como meio de 
melhorar continuamente os procedimentos padrão de operação. 
7. Educação/treinamento – educar e treinar o pessoal nos métodos e 
práticas do controle de qualidade, como forma aplicar eficazmente o 
GRD. 
 Para Campos (1992) a rotina é estabelecida de tal forma que a 
administração da empresa possa delegar a condução dos processos às pessoas 
que os operam e passar a se preocupar com os projetos de melhorias que visam a 
 40 
conferir maior competitividade à empresa. A rotina é composta de atividades que 
visam o controle de qualidade dos processos que se estabelecem, a partir da 
identificação dos itens de controle, sistematização e delegação de 
responsabilidades. 
 41 
3 PROJETO DE SOLUÇÃO DO PROBLEMA 
 
3.1 Perfil da Empresa 
 
3.1.1 Histórico 
 
 A história da Ícone Elevadores Ltda. começa a ser escrita no final dos anos 
90 quando o mercado brasileiro de transporte vertical era dividido quase que 
integralmente por cinco grandes empresas: a americana Otis; a Atlas, empresa 
pertencente ao grupo brasileiro Villares; a Sür, outra empresa brasileira; a Kone, 
uma empresa de capital finlandês; e a suíça Schindler. Nesse período as oscilações 
da economia e a elevação da cotação das moedas estrangeiras fizeram algumas 
das empresas perderem mercado apresentando fortes prejuízos e outras se 
fortalecerem. 
 Devido a esse cenário começaram a ocorrerem fusões e aquisições entre as 
cinco grandes empresas. Em 1999 a Kone anuncia a intenção de compra da Atlas, 
negócio que acabou não se realizando devido à intervençãoda Schindler que se 
antecipou e adquiriu 98% do capital da Atlas, surgindo assim a empresa Atlas-
Schindler. No mesmo ano o grupo alemão Thyssenkrupp compra a brasileira Sür, 
desse negócio surge a empresa Thyssen-Sür. Em 2001, devido ao fracasso na 
aquisição da Atlas e aos seguidos prejuízos com a perda de mercado, a Kone 
anuncia a intenção de venda de suas operações na América Latina para a Otis, o 
negócio não se realiza com a Otis e sim com a Thyssen-Sür. A empresa que surgiu 
após essa fusão passa a se chamar Thyssenkrupp Elevadores. 
 Com a fusão das operações da Kone no Brasil com a Thyssenkrupp 
ocorreram reestruturações nos quadros de funcionários, o que acarretou o 
desligamento de muitos deles, na grande maioria funcionários da Kone. 
 A Ícone surgiu no início de 2002, da idéia de dois ex-funcionários da Kone 
(filial Fortaleza) de ofertar serviços de manutenção em elevadores e escadas 
rolantes com qualidade comparável a dos fabricantes, com o diferencial da agilidade 
no atendimento e mantendo um estreito relacionamento com o cliente. 
 42 
Posteriormente expandiu suas atividades com a venda de elevadores e a 
modernização de equipamentos instalados. 
 
3.1.2 Natureza do Negócio 
 
 Prestação de serviço e desenvolvimento de soluções em transporte vertical. 
Executando manutenção, instalação e modernização de elevadores, escadas e 
esteiras rolantes. 
 
3.1.3 Local e Abrangência de Atuação 
 
 A Ícone Elevadores atua em quase todo Ceará, estando sediada em 
Fortaleza. A empresa possui um potencial de atuação de todo o estado, mas 
atualmente a maior parte das suas atividades está concentrada na capital e região 
metropolitana. 
 
3.1.4 Setor da Economia 
 
 A Ícone Elevadores tem como foco principal a prestação de serviços de 
manutenção na área de transporte vertical. Possui aproximadamente 600 
equipamentos sob sua responsabilidade de manutenção, o que representa em torno 
de 11% do mercado local. Atua também na comercialização de elevadores, 
representando as marcas Orona e GMV e na modernização de equipamentos 
instalados. 
 
3.2 Descrição do Problema 
 
 Este estudo foi conduzido no setor de manutenção preventiva da empresa, 
que funcionava até aquele momento sem qualquer planejamento sistemático. A 
busca pela expansão da participação no mercado levou a empresa a uma cuidadosa 
revisão nos métodos de trabalho para se alcançar maior produtividade e, 
 43 
conseqüentemente, maior competitividade. Aliado a este fator, a empresa sofre 
pressão do mercado no sentido de baixar os preços dos serviços oferecidos, 
forçando dessa forma, a baixar na mesma proporção, ou de forma mais acentuada, 
os custos. 
 A redução dos custos com atividades que não agregam valor aos serviços 
de manutenção preventiva, resultante da somatória das perdas no processo, foi o 
principal foco do estudo. Nestas circunstâncias, a empresa buscou viabilizar uma 
metodologia que vise otimizar as atividades de manutenção preventiva, tornando-as 
integradas e alinhadas às necessidades e objetivos dos clientes. 
 Considerando as características da manutenção de elevadores, que se 
traduzem na grande variedade de máquinas e equipamentos, bem como a 
complexidade tecnológica de muitos destes, é fundamental a necessidade de se ter 
um setor de manutenção preventiva eficaz. Desta forma, procurou-se implantar uma 
metodologia de gestão da manutenção preventiva alinhada com o estilo de gestão 
da empresa, resultando em uma metodologia adaptada. Para tornar sua implantação 
a menos traumática possível e garantir a sua continuidade, foram utilizadas técnicas 
e ferramentas de gerenciamento, como: análise de processos, estudos de tempos e 
métodos, mentalidade enxuta e gerenciamento da rotina diária. 
 Foram realizados levantamentos qualitativos e quantitativos, entrevistas não 
estruturadas com os técnicos e demais funcionários envolvidos no processo, visitas 
periódicas ao local para coleta de dados dos processos em um período de seis 
semanas e aplicação do mapeamento de fluxo de valor (MFV) como método de 
identificação de perdas e fontes de ineficiência do processo. As etapas de aplicação 
do MFV foram: 
1. A partir dos dados coletados desenhou-se o mapa do estado atual. 
2. Definiu-se o plano de trabalho para implementação das melhorias. 
3. Baseado nas melhorias necessárias desenhou-se uma proposta para o 
mapa do estado futuro. 
 Os resultados foram discutidos ao final do estudo com os técnicos e 
funcionários do setor, com o objetivo de identificar a necessidade de novas 
melhorias e da elaboração de um novo mapa do estado futuro, formando um ciclo de 
melhoria contínua, eliminando as fontes de desperdício e agregando valor ao cliente. 
 
 
 44 
3.2.1 Conceituação 
 
 No intuito de adaptar as técnicas gerenciais empregadas, comumente 
utilizadas para operações de produção fabris, foram adotadas alguma convenções 
dos conceitos: 
• Manutenção preventiva – as legislações municipais, amparadas pela 
ABNT e pelos Conselhos Regionais de Arquitetura e Engenharia 
(CREA’s), recomendam, e em alguns casos exigem, que todos os 
equipamentos de transporte vertical – elevadores, escadas e esteiras 
rolantes, plataformas elevatórias – estejam amparados por contrato de 
conservação e manutenção com empresas regulamentadas e passem 
por manutenção preventiva mensal. Assim o intervalo de realização das 
manutenções preventivas realizadas nos equipamentos é de 
aproximadamente 30 dias, por instrução da legislação. 
• Planta e células de trabalho – em unidades fabris as plantas estão 
divididas em linhas ou células de produção que são áreas onde ocorrem 
a produção de um produto ou parte do mesmo. Desta forma considera-
se planta de produção para manutenção de elevadores toda a área 
geográfica de atuação da empresa no estado, da mesma forma, 
considera-se célula de trabalho (produção) cada unidade física 
(edificações) onde estão instalados os equipamentos. 
• Demanda – considerando o conceito que descreve demanda como a 
quantidade de um bem ou serviço que os clientes desejam adquirir 
durante um intervalo de tempo, e os critérios da legislação vigente, a 
demanda de manutenção preventiva que a empresa precisa atender é a 
quantidade de equipamentos em carteira no intervalo de um mês. A 
demanda diária é quantidade de equipamentos em carteira dividida pelo 
número de dias úteis do mês. 
 
 
 
 
 45 
3.2.2 Estado Atual 
 
A central de controle das operações (CCO) coordena as operações de campo 
da empresa, dentre elas, a manutenção preventiva. Diariamente os técnicos 
iniciavam as atividades de manutenção preventiva na empresa. A CCO emitia as 
ordens de serviço (OS) referentes às manutenções do dia para cada técnico e 
enviava ao setor de suprimentos (SS) as requisições dos materiais necessários a 
execução das respectivas OS’s. Os técnicos retiravam os materiais no SS e em 
seguida eram transportados às células de trabalho. 
 Na realização da atividade de manutenção preventiva, cada técnico seguia 
as instruções do plano de manutenção quanto às tarefas a serem executadas, no 
entanto, a seqüência e forma de execução das tarefas ficava a cargo de cada 
técnico. Ao fim do dia os técnicos eram transportados das células de trabalho à 
empresa para entregaram as ordens de serviço finalizadas. 
 A concentração de técnicos na empresa no início e ao final do ciclo das 
atividades diárias de manutenção preventiva, requeria um número de operadores no 
CCO e SS, para atendimento dos técnicos, maior do que o necessário para as 
operações dos respectivos setores entre estes períodos, levando a empresa a 
significativas perdas por capacidade ociosa. 
 A demanda de manutenções diárias por técnico era calculada de acordo 
com o número de equipamentos em carteira sem levar em conta as características – 
modelo, número de andares, tempo em operação – de cada um. 
Dados: 
▪Número de técnicos de manutenção preventiva = 10 
▪ Equipamentos em carteira = 524 
▪ Demanda = 524 equipamentos/mês 
▪ Demanda diária = 524/20 = 26,2 equipamento/dia 
▪ Demanda diária por técnico = 26,2/10 = 2,62 equipamento/dia 
▪ Demanda por técnico = 52,4 equipamento/mês 
 Com base na descrição dos processos apresentados, juntamente com os 
dados de tempos dos processos, obtidos por cronometragem, o mapa do estado 
atual é apresentado da figura 8, demonstrando o fluxo de serviços, materiais e 
informações. 
 46 
CLIENTECENTRAL DE CONTROLE DAS 
OPERAÇÕES
CCO
SETOR DE 
SUPRIMENTOS
RECEBER 
OS’S
RECEBER 
MATERIAIS
MANUTENÇÃO 
EQUIPAMENTO 
1
ENCERRAR 
OS’S
MTTO = 10min
2 OPERADORES
MTTO = 10min
2 OPERADORES
MTTO = 10min
MTTR = 150min
MTTY = 10min
1 OPERADOR
MTTO = 10min
2 OPERADORES
MTTO = 10min
MTTR = 150min
MTTY = 10min
1 OPERADOR
MANUTENÇÃO 
EQUIPAMENTO 
2
10min
20min
10min
30min
150min
20min 10min
150min
20min 30min20min
10min
MMLT = 480min
MTTR = 300min
 
Figura 1. Mapa do estado atual 
 
 
Na análise do mapa percebem-se as perdas por espera no início e no fim do 
ciclo de trabalho, devido ao processo de emissão e encerramento das ordens de 
serviço, o recebimento dos materiais no SS e o deslocamento para os postos de 
trabalho e de volta dos mesmos. Verifica-se que as operações ocorrem de forma 
seriada, ou seja, uma operação somente é iniciada após o final da operação 
anterior, algumas poderiam ocorrer paralelamente. Outra característica percebida é 
o alto emprego do fluxo de informações manuais, notoriamente mais lento em 
comparação ao fluxo de informações eletrônicas (celular, rádio, PDA, email). A falta 
da distribuição prévia dos serviços em setores levava a um maior tempo de 
deslocamento entre postos de trabalho. O número de manutenções realizadas 
diariamente era principalmente comprometido devido às perdas por espera, fato 
evidenciado no cálculo da eficiência da atividade de manutenção preventiva, onde 
nota-se o baixo índice de agregação de valor da atividade de manutenção preventiva 
na metodologia empregada nas operações. 
Cálculo da eficiência: 
MMLT = 480min 
MTTR = 300min 
Eficiência da Manutenção (%) = MTTR x 100 = 300 x 100 = 62,5% 
 MMLT 480 
 
 47 
3.2.3 Plano de Trabalho e Implementação 
 
 Através da análise do mapa do fluxo de valor do estado atual, percebe-se 
que há uma acentuada perda por esperas devido a uma organização ineficiente dos 
processos na rotina diária da CCO e SS. Baseando-se nos conceitos do GRD foi 
elaborada uma instrução de trabalho para auxiliar o gerenciamento da rotina diária. 
A instrução desenvolvida contém uma breve definição das funções de cada setor e 
dos fluxogramas gerais (Anexo A) e, com a descrição dos procedimentos 
operacionais específicos para as principais atividades de cada, reorganizaram-se as 
rotinas de trabalho e implantou-se um controle efetivo das mesmas, o foco foi 
melhorar o fluxo de entrada e saída de informações e atender com maior rapidez e 
eficiência às solicitações dos técnicos. 
 Foi calculada a demanda de manutenções preventivas de acordo com o 
número de portas (andares) total da carteira de clientes, ou seja, o somatório de 
todos os andares de toda carteira de equipamentos em manutenção. A partir da 
nova metodologia de cálculo da demanda, dividiu-se a carteira de clientes em rotas 
equalizadas, compostas por células de trabalho, contemplando horas produtivas, 
improdutivas (reuniões, planejamentos), com os postos de trabalho concentrados 
pela proximidade geográfica. 
 Para reduzir as perdas por transporte (deslocamento) foi demandada a cada 
técnico uma rota, predefinida e fixa, para executar as manutenções num intervalo de 
30 dias. Diariamente os técnicos iniciam as atividades de manutenção preventiva 
diretamente nas células de trabalho e comunicam-se com a CCO através de rádio e 
celular, informando o andamento (início e fim) da execução das tarefas. Ao fim do 
dia os técnicos encerram as atividades de manutenção preventiva nas células de 
trabalho e comunicam a CCO o encerramento das atividades do dia. 
 Antes da execução de cada manutenção preventiva os técnicos informam à 
CCO sobre os materiais necessários à execução das tarefas da manutenção. A CCO 
solicita o envio dos materiais ao setor de suprimentos e o mesmo envia os materiais 
diretamente aos postos de trabalho. Semanalmente os técnicos comparecem à 
empresa para entregar os formulários de OS das manutenções realizadas e tratar 
dos demais assuntos necessários. 
 48 
 Seguindo as técnicas de análise de processos, elaborou-se um fluxograma 
(Anexo B) das tarefas de uma manutenção preventiva em um elevador. A partir do 
modelo elaborado foi proposta uma otimização da seqüência de execução das 
tarefas, através de estudos e sugestões de um grupo de análise formado pelos 
indivíduos (coordenador, supervisor e técnicos) envolvidos nos processos. 
 Avaliou-se ainda a execução das tarefas, componentes da atividade de 
manutenção preventiva, através do estudo do trabalho, por meio de cronometragem 
(Anexo C) e avaliação dos movimentos, com cada um dos técnicos, assim 
selecionou-se os melhores métodos de execução das tarefas. Como resultado 
elaborou-se um novo plano de manutenção onde estão indicadas as tarefas a serem 
executadas, bem como, a seqüência e forma de execução das mesmas. Desta 
forma, foram reduzidas as perdas de tempo que ocorriam durante a atividade de 
manutenção propriamente. 
 
3.2.4 Estado Futuro 
 
 Através da análise do mapa do fluxo de valor da situação atual e do plano de 
trabalho e implementação, segue o mapa de fluxo de valor do estado futuro na figura 
9. 
Dados: 
▪ Número de técnicos de manutenção preventiva = 7 
▪ Equipamentos em carteira = 524 
▪ Demanda = 7860 portas/mês 
▪ Média de portas por equipamento = 15 portas/equipamento 
▪ Demanda diária = 7860/20 = 393 portas/dia ≈ 26 elevadores/dia 
▪ Demanda diária por técnico = 393/7 = 56,1 portas/dia ≈ 4 elevadores/dia 
▪ Demanda por técnico = 1122,8 portas/mês ≈ 75 elevadores/mês 
 
 
 
 
 49 
CLIENTECENTRAL DE CONTROLE DAS 
OPERAÇÕES
CCO
SETOR DE 
SUPRIMENTOS
MANUTENÇÃO 
EQUIPAMENTO 
3
MTTO = 2min
MTTR = 100min
MTTY = 10min
1 OPERADOR
MTTO = 3min
MTTR = 100min
MTTY = 10min
1 OPERADOR
MANUTENÇÃO 
EQUIPAMENTO 
4
MANUTENÇÃO 
EQUIPAMENTO 
1
MANUTENÇÃO 
EQUIPAMENTO 
2
MTTO = 3min
MTTR = 100min
MTTY = 10min
1 OPERADOR
MTTO = 2min
MTTR = 100min
MTTY = 10min
1 OPERADOR
13min
100min
10min 12min
100min
10min
100min
10min12min 13min
100min
MMLT = 480min
MTTR = 400min
 Figura 9 - Mapa do estado futuro 
 
 
Cálculo da eficiência: 
MMLT = 480min 
MTTR = 400min 
Eficiência da Manutenção (%) = MTTR x 100 = 400 x 100 = 83,3% 
 MMLT 480 
 Comparando o MFV do estado atual com o do estado futuro pode-se 
verificar uma redução das perdas por espera e transporte, processos ocorrendo de 
forma paralela e o maior emprego de troca de informações por meio eletrônico. O 
resultado positivo das mudanças pode ser comprovado através do aumento da 
eficiência da manutenção de 62,5% para 83,3%, este parâmetro reflete o aumento 
do tempo de agregação de valor para o cliente na atividade de manutenção 
preventiva. 
 O aumento da produtividade verifica-se através da demanda de 
manutenções executadas por técnico.No estado atual cada técnico atendia uma 
demanda de manutenções de aproximadamente 2,5 elevadores/dia (52 
elevadores/mês), demanda esta que foi elevada para aproximadamente 4 
elevadores/dia (75 elevadores/mês). Desta forma, utilizando o método de trabalho 
ilustrado no MFV futuro e mantendo-se a carteira atual de equipamentos em 
 50 
manutenção, é possível atender a demanda total com 7 técnicos, número menor que