SOLUÇÕES DE LOGÍSTICA DE ABASTECIMENTOS E GESTÃO DE FROTAS PARA AVIAÇÃO

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PLANO DE NEGÓCIOS: SOLUÇÕES DE LOGÍSTICA 
DE ABASTECIMENTOS E GESTÃO DE FROTAS PARA 
AVIAÇÃO 
 
 
 
 
 Raphael Monte dos Santos 
 
 
 
 
 Projeto de Graduação apresentado ao Curso de 
Engenharia de Naval e Oceânica da Escola 
Politécnica, Universidade Federal do Rio de 
Janeiro, como parte dos requisitos necessários à 
obtenção do título de Engenheiro. 
 
 Orientador: 
Floriano Carlos Martins Pires Júnior 
 Coorientadora: 
Maria Alice Ferruccio da Rocha 
 
 
Rio de Janeiro 
Março de 2019 
ii 
 
PLANO DE NEGÓCIOS: SOLUÇÕES DE LOGÍSTICA 
DE ABASTECIMENTOS E GESTÃO DE FROTAS PARA 
AVIAÇÃO 
 
Raphael Monte dos Santos 
 
 
 
PROJETO DE GRADUAÇÃO SUBMETIDO AO CORPO DOCENTE DO CURSO DE 
ENGENHARIA NAVAL E OCEÂNICA DA ESCOLA POLITÉCNICA DA 
UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO COMO PARTE DOS 
REQUISITOS NECESSÁRIOS PARA A OBTENÇÃO DO GRAU DE ENGENHEIRO 
DE PRODUÇÃO. 
 
Examinado por: 
________________________________________________ 
Prof. Floriano Carlos Martins Pires Jr, D. Sc. 
 
________________________________________________ 
Prof. Maria Alice Ferruccio da Rocha, D.Sc 
 
________________________________________________ 
Prof. Luiz Felipe Assis, D.Sc. 
 
________________________________________________ 
Eng. Marcos Bernardes Cozzolino do Nascimento 
 
 
 
 
RIO DE JANEIRO, RJ - BRASIL 
MARÇO de 2019 
 
iii 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Santos, Raphael Monte dos 
Plano de Negócios: Soluções de Logística de 
Abastecimentos e Gestão de Frotas para Aviação/ Raphael 
Monte dos Santos – Rio de Janeiro: UFRJ/ Escola 
Politécnica, 2019. 
X, 11, XX 70 p.: il.; 29,7 cm. 
Orientador: Floriano Carlos Martins Pires Júnior 
Coorientadora: Maria Alic e Ferruccio da Rocha 
Projeto de Graduação – UFRJ/ POLI/ Curso de 
Engenharia de Naval e Oceânica, 2019. 
Referências Bibliográficas: p. 75-76 
1. Elaboração de um plano de negócios para o lançamento 
de um novo negócio em uma empresa no mercado de 
aviação. I. Júnior, Floriano Carlos Martins Pires e Rocha, 
Maria Alice Ferruccio da II. Universidade Federal do Rio de 
Janeiro, UFRJ, Curso de Engenharia Naval e Oceânica. III. 
Titulo. 
 
 
iv 
 
AGRADECIMENTOS 
 
Agradeço a todo suporte que sempre tive dentro de casa, ao meu pai e minha vó 
que sempre estiveram presentes e me apoiando durante todo meu caminho, sem vocês eu 
não estaria aonde estou hoje. Ao meu irmão, que já me atura a 27 anos e estamos cada 
vez mais próximos. A minha namorada, por todo amor, carinho e companheirismo. 
Agradeço aos meus amigos, os de longa data e os que fiz durante esses anos de 
faculdade, por estarem presentes na minha vida. 
Agradeço aos meus professores pela formação que tive dentro dessa universidade 
e aos meus orientadores por toda paciência e compreensão. 
Agradeço aos meus colegas de trabalho, que tornam meus dias mais divertidos e 
meus chefes pela oportunidade e o apoio para desenvolver esse projeto. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 Renovar-se faz parte do processo de viver! 
 
v 
 
Resumo do Projeto de Graduação apresentado à Escola Politécnica/ UFRJ como parte dos 
requisitos necessários para a obtenção do grau de Engenheiro de Produção. 
 
 
Plano de Negócios: Soluções de Logística de Abastecimentos e Gestão de Frotas para 
Aviação 
 
Raphael Monte dos Santos 
 
Março/2019 
 
Orientador: Floriano Carlos Martins Pires Júnior 
Coorientadora: Maria Alice Ferruccio da Rocha 
 
Curso: Engenharia Naval e Oceânica 
 
 
Resumo 
 
Neste trabalho será apresentado o desenvolvimento de um Plano de Negócios para uma 
empresa que atuará no setor de aviação brasileiro, com foco em resolver problemas 
logísticos de abastecimento e gestão de frota, por meio do fornecimento de um cartão de 
combustível e uma plataforma online para gestão de frota. Este será composto pelos 
planos de Gestão, Marketing e Operação, que possuem como objetivo a traçar diretrizes 
para a gestão da empresa, baseado em análises estruturadas levando em consideração o 
ambiente em que está inserida e seus participantes. 
 
 
 
 
 
Palavras-chave: aviação, combustível, frota, gestão, plano de negócios. 
 
 
vi 
 
Abstract of Undergraduate Project presented to POLI/UFRJ as a partial fulfillment of 
the requirements for the degree of Naval and Marine Engineer. 
 
 
 
Business Plan: Solutions of Logistics of Supplies and Aviantion Fleet Management 
 
Raphael Monte dos Santos 
 
March/2019 
 
Advisor: Floriano Carlos Martins Pires Júnior 
Co-advisor: Maria Alice Ferruccio da Rocha 
 
Course: Naval and Marine Engineering 
 
 
Abstract 
This paper will present the development of a Business Plan for a company that will work 
in the Brazilian aviation sector, focusing on solving logistics problems of supply and fleet 
management, through the provision of a fuel card and an online fleet management 
platform. This will be composed of the Management, Marketing and Operation plans, 
which aim to establish guidelines for the management of the company, based on 
structured analyzes taking into account the environment in which it is inserted and its 
participants. 
 
 
 
Keywords: aviation, fuel, fleet, management, business plan. 
1 
 
Sumário 
1 INTRODUÇÃO ............................................................................................. 6 
2 PLANO DE GESTÃO PARA O LANÇAMENTO DE UM NOVO 
NEGÓCIO EM UMA EMPRASA DE GESTÃO DE FROTA E ABASTECIMENTOS 
PARA AVIAÇÃO ............................................................................................................ 8 
2.1 ANÁLISE CAMGPEST ......................................................................... 8 
2.1.1 Aviação no Brasil ............................................................................ 10 
2.1.2 Combustíveis de aviação ................................................................ 12 
2.1.3 Combustíveis alternativos ............................................................... 15 
2.1.4 Operadores ...................................................................................... 16 
2.1.5 Modelos Licitatórios ....................................................................... 16 
2.1.6 Política Tributária para do Querosene de Aviação (QAV) ............. 18 
2.1.7 Maturidade para Pagamentos Digitais ............................................ 19 
2.2 FORÇAS DE POTER ........................................................................... 20 
2.2.1 Poder de barganha com fornecedores ............................................. 20 
2.2.2 Ameaça de produtos substitutos ..................................................... 21 
2.2.3 Poder de barganha com clientes ...................................................... 21 
2.2.4 Ameaça de novos entrantes ............................................................. 22 
2.2.5 Rivalidade entre concorrentes ......................................................... 22 
2.2.6 Força dos Órgãos Reguladores ....................................................... 23 
2.3 ANÁLISE SWOT ................................................................................. 24 
2.3.1 Matriz SWOT ................................................................................. 25 
2.3.2 Considerações ................................................................................. 25 
2.4 MODELOS DE NEGÓCIO – REVISÃO BIBLIOGRÁFICA ............. 27 
2 
 
2.5 CANVAS .............................................................................................. 29 
2.5.1 Segmento de Clientes ...................................................................... 30 
2.5.2 Proposta de Valor ............................................................................ 33 
2.5.3 Canais .............................................................................................. 35 
2.5.4 Relacionamentocom o Cliente ....................................................... 37 
2.5.5 Fontes de Receita ............................................................................ 38 
2.5.6 Recursos Principais ......................................................................... 40 
2.5.7 Atividades-chave ............................................................................ 41 
2.5.8 Parceiros Principais ......................................................................... 43 
2.5.9 Estrutura de Custo ........................................................................... 45 
2.6 MISSÃO, VISÃO E VALORES .......................................................... 46 
2.6.1 Missão ............................................................................................. 46 
2.6.2 Visão ............................................................................................... 47 
2.6.3 Valores ............................................................................................ 47 
2.7 SEGMENTAÇÃO DO MERCADO .................................................... 47 
2.7.1 Segmento Privado ........................................................................... 48 
2.7.2 Segmento Público ........................................................................... 51 
2.8 Diretrizes da Gestão .............................................................................. 54 
2.8.1 Primeira diretriz: Fidelizar os clientes enquanto não existem 
concorrentes ........................................................................................................ 54 
2.8.2 Segunda diretriz: Manter-se atualizado tecnologicamente ............. 54 
3 
 
2.8.3 Terceira diretriz: Desenvolver plataforma intuitiva de fácil manuseio
 ........................................................................................................ 54 
3 PLANO DE MARKETING PARA O LANÇAMENTO DE UM NOVO 
NEGÓCIO EM UMA EMPRASA DE GESTÃO DE FROTA E ABASTECIMENTOS 
PARA AVIAÇÃO .......................................................................................................... 55 
3.1 OS 7P’S ................................................................................................. 55 
3.1.1 Produto ............................................................................................ 56 
3.1.2 Praça ................................................................................................ 56 
3.1.3 Preço ............................................................................................... 57 
3.1.4 Promoção ........................................................................................ 57 
3.1.5 Pessoas ............................................................................................ 58 
3.1.6 Processos ......................................................................................... 59 
3.1.7 Público Alvo ................................................................................... 61 
3.2 Diretrizes do Marketing ........................................................................ 62 
3.2.1 Primeira diretriz: Desvincular a marca da distribuidora ou revenda .. 
 ........................................................................................................ 62 
3.2.2 Segunda diretriz: Buscar novas demandas de serviço atreladas ao 
mercado de aviação ................................................................................................ 63 
3.2.3 Tornar-se uma marca forte no setor ................................................ 63 
4 PLANO DE OPERAÇÕES PARA O LANÇAMENTO DE UM NOVO 
NEGÓCIO EM UMA EMPRASA DE GESTÃO DE FROTA E ABASTECIMENTOS 
PARA AVIAÇÃO .......................................................................................................... 64 
4.1 CADEIA DE VALOR .......................................................................... 64 
4.2 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL .................................................. 64 
4.3 FLUXOS DA OPERAÇAO .................................................................. 65 
4 
 
4.3.1 Fluxo – Credenciamento Parceiro revendedor ................................ 66 
4.3.2 Fluxo – Cadastro Cliente Final ....................................................... 67 
4.3.3 Fluxo – Solicitação de Cartão Pré-pago ......................................... 68 
4.3.4 Fluxo – Dinâmica do Abastecimento .............................................. 69 
4.3.5 Fluxo – Alocação de Saldo ............................................................. 70 
4.3.6 Fluxo – Cartão de “Crédito” ........................................................... 71 
4.4 Diretrizes da Operação .......................................................................... 72 
5 CONCLUSÃO ............................................................................................. 73 
6 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ......................................................... 75 
 
 
Índice de Figuras 
Figura 1. Infográfico da distribuição de aeronaves por estado e segmento ........ 11 
Figura 2. Infográfico da evolução das vendas de QAV no Brasil ...................... 14 
Figura 3. Infográfico da evolução das vendas de GAV no Brasil ...................... 14 
Figura 4. Parcela do combustível no custo de empresas aéreas ......................... 19 
Figura 5. As cinco forças de Porter .................................................................... 20 
Figura 6. Matriz SWOT ...................................................................................... 25 
Figura 7. CANVAS proposto para nova empresa .............................................. 30 
Figura 8. Fases do Canal .................................................................................... 35 
Figura 9. Tipos de Instituição de Pagamento ..................................................... 44 
Figura 10. Segmentação do Mercado - Setor Privado ........................................ 49 
Figura 11. Segmentação do Mercado - Setor Público ........................................ 51 
Figura 12. Cadeia de Valor ................................................................................. 64 
5 
 
Figura 13. Estrutura Organizacional ................................................................... 65 
Figura 14. Fluxo Operacional – Credenciamento ............................................... 66 
Figura 15. Fluxo Operacional - Cadastro Cliente ............................................... 67 
Figura 16. Fluxo Operacional - Solicitação Cartão Pré-pago ............................. 68 
Figura 17. Fluxo Operacional - Dinâmica do abastecimento ............................. 69 
Figura 18. Fluxo Operacional - Alocação de Saldos .......................................... 70 
Figura 19. Fluxo Operacional – Crédito ............................................................. 71 
 
 
6 
 
1 INTRODUÇÃO 
A motivação de estar realizando um projeto fora do escopo de Engenharia Naval 
se deu ao fato de trabalhar em uma empresa do setor de aviação, que opera como 
revendedora de combustíveis na região sudeste. Esta, está presente em diversos 
aeroportos pelo Brasil, em parceria com uma das três grandes distribuidoras de 
combustíveis presentes no mercado de aviação. Em 2018, surgiu a oportunidade de iniciar 
um projeto para a estruturação de uma nova empresa, desvinculada a atual, que irá atuar 
em um novo segmento do setor de aviação. 
Quando se trata de novas empresas, o Instituto Brasileiro de Geografia e 
Estatística (IBGE), cita em estudo que a sobrevivência das empresas com três anos de 
idade está na faixa de 49,4% a 55,0%, analisando empresas abertas entre os anos de 2010 
e 2016 (IBGE, 2018). 
Um dos motivos pela baixa sobrevivência das empresas é a falta de planejamento 
e estruturação prévia do negócio. Sendo assim, a elaboração de um Plano de Negócios, 
se torna uma importante ferramenta para a estruturação sólida,de uma nova empresa. 
 A elaboração de um plano de negócios permite aos empreendedores aprimorar 
suas ideias, avaliar as oportunidades e dificuldades dos negócios, realizar previsões e 
estimativas, e traçar planos de ações para a fase de implementação do projeto. Mesmo 
com tudo previamente planejado, não é certeza de que novos problemas não irão surgir, 
porém a caminhada da empresa pode ser muito mais objetiva e com foco determinado. 
Deste modo, com o know-how do mercado de combustíveis de aviação e a vontade 
de empreender, será apresentado neste trabalho, em parte, no formato de um plano de 
negócio, a estruturação de uma empresa que irá prover soluções de abastecimento, através 
do uso de um cartão de combustível e uma plataforma de gestão de frotas. Estes serão 
7 
 
melhor detalhados ao longo do projeto, identificando as dificuldades para implementação 
e os benefícios que esta solução irá trazer. 
A metodologia a ser aplicada nesse projeto será composta de um estudo do atual 
panorama do mercado de combustíveis de aviação e dos fatores que cercam o meio em 
que o novo negócio estará inserido, seguida por uma revisão bibliográfica de temas 
relacionados a empreendedorismo, startup e Design Thinking, com aplicação na criação 
de um plano de negócios. Este trabalho se limitou a desenvolver os planos de gestão, de 
marketing e de operações. Não estão no escopo os planos financeiro e jurídico. Para cada 
plano estruturado, serão realizadas as análises e estudos pertinentes. 
Este trabalho está dividido em três capítulos principais. O capítulo 2 tem como 
objetivo apresentar o Plano de Gestão da empresa, aonde serão identificadas as forças, 
fraquezas, ameaças e oportunidades que o mercado impõe sobre a empresa, bem como 
será realizada a estruturação do conceito do negócio. O capitulo 3 irá apresentar o Plano 
de Marketing, que irá buscar conhecer as necessidades e desejos dos seus consumidores. 
O capitulo 4 apresentará o Plano de Operações, aonde serão traçados os fluxos 
operacionais para a empresa. 
 
 
8 
 
2 PLANO DE GESTÃO PARA O LANÇAMENTO DE UM NOVO 
NEGÓCIO EM UMA EMPRASA DE GESTÃO DE FROTA E 
ABASTECIMENTOS PARA AVIAÇÃO 
2.1 ANÁLISE CAMGPEST 
Na análise das variáveis Política, Económica, Social e Tecnológica, chamada de 
Análise PEST, consiste num enquadramento de fatores macro ambientais usados como 
uma ferramenta na gestão estratégica de empresas. A ferramenta foi posteriormente 
complementada por Ferruccio (2015), com a agregação de fatores Culturais, Ambientais, 
Mercadológicos e Geográficos, expandindo assim o acrônimo para CAMGPEST. 
Ao longo da análise CAMGPEST em relação ao ambiente em que estará inserida 
a empresa, será abordado do ponto de vista cultural, o momento atual é de receptividade 
a novas tecnologias e soluções que tragam maior facilidade para o usuário, facilitando seu 
dia a dia, porém ainda existem deficiências estruturais em alguns estados para a plena 
implementação da mesma; do ponto de vista ambiental, a preocupação com a utilização 
de combustíveis fósseis é um assunto cada vez mais presente, a busca por novas 
tecnologias é constante, contudo a elaboração de novos combustíveis para aviação ainda 
se encontram em estágios iniciais e caso venham a surgir novos combustíveis ainda serão 
revendidos em loco nos aeroportos; do ponto de vista mercadológico, o mercado de 
combustíveis de aviação tem um tamanho considerável e não vem sendo explorado no 
segmento proposto para esta nova empresa, da mesma forma como o setor de licitações 
públicas, na modalidade de cartão de combustível, tenderá s ser um nicho de mercado 
muito forte; do ponto de vista geográfico, ainda existem limitações em aeroportos nas 
regiões Norte e Nordeste, ainda mais tratando-se de aeroportos em cidades do interior, 
onde a relação com o revendedor será mais complicada para inserção de novas 
tecnologias; do ponto de vista político, diversos estados vem aplicando reduções de 
9 
 
impostos para o combustível de aviação de forma a estimular o consumo e movimentar o 
setor e o modelo licitatório utilizado por Órgãos Públicos, para aquisição de combustíveis 
de aviação vem passando por uma reformulação, que irá fornecer novas oportunidades de 
mercado.; do ponto de vista econômico, a retomada da economia que vem ocorrendo 
após a crise de 2014 é um ponto fundamental para o crescimento do setor de aviação, 
devido a maior necessidade de circulação de pessoas e maior capital disponível para 
gastos com aviação; do ponto de vista social população passou a usar mais o aviação 
como meio de transporte tanto para negócios quanto para o lazer; do ponto de vista 
tecnológico, a maturidade dos pagamentos digitais no Brasil, buscando o melhor 
entendimento do quão preparado está o Brasil novos meios de pagamento (Quadro 1). 
VARIÁVEIS 
CAMGPEST 
ANÁLISE INTENSIDADE 
DA VARIÁVEL 
AMEAÇA OU 
OPORTUNIDADE 
Culturais O momento atual é de receptividade a 
novas tecnologias e soluções que tragam 
maior facilidade para o usuário, facilitando 
seu dia a dia, porém ainda existem 
deficiências estruturais em alguns estados 
para a plena implementação da mesma. 
Baixa (1) OPORTUNIDADE 
Ambientais A preocupação com a utilização de 
combustíveis fósseis é um assunto cada 
vez mais presente, a busca por novas 
tecnologias é constante, contudo a 
elaboração de novos combustíveis não irá 
ter impacto na modalidade de venda, ainda 
serão necessários meios de pagamentos 
para as transações e o fornecimento se dará 
dentro dos aeroportos e combustíveis 
apropriados para a aviação 
Baixa (1) AMEAÇA 
Mercadológicos O mercado de combustíveis de aviação 
tem um tamanho considerável e não vem 
sendo explorado no segmento proposto 
para esta nova empresa, da mesma forma 
como o setor de licitações públicas, na 
modalidade de cartão de combustível, 
tenderá s ser um nicho de mercado muito 
forte. 
Alta (3) OPORTUNIDADE 
Geográficos/ 
Demográfico 
Ainda existem limitações em aeroportos 
nas regiões Norte e Nordeste, ainda mais 
tratando-se de aeroportos em cidades do 
interior, onde a relação com o revendedor 
será mais complicada para inserção de 
novas tecnologias. 
Alta (3) AMEAÇA 
Política/Legal Diversos estados vêm aplicando reduções 
de impostos para o combustível de aviação 
de forma a estimular o consumo e 
movimentar o setor. 
O modelo licitatório utilizado por Órgãos 
Públicos, para aquisição de combustíveis 
Média (2) OPORTUNIDADE 
10 
 
de aviação vem passando por uma 
reformulação, que irá fornecer novas 
oportunidades de mercado. 
 
Económica A retomada da economia que vem 
ocorrendo após a crise de 2014 é um ponto 
fundamental para o crescimento do setor 
de aviação, devido a maior necessidade de 
circulação de pessoas e maior capital 
disponível para gastos com aviação. 
Média (2) OPORTUNIDADE 
Social A população passou a usar mais a aviação 
como meio de transporte tanto para 
negócios quanto para o lazer. 
Alta (3) OPORTUNIDADE 
Tecnológica A maturidade dos pagamentos digitais no 
Brasil, buscando o melhor entendimento 
do quão preparado está o Brasil novos 
meios de pagamento. 
Alta (3) 
Sul/Sudeste 
Média (2) Outras 
regiões do Brasil 
OPORTUNIDADE 
Quadro 1. Análise CAMGPEST 
Fonte: Autor 
2.1.1 Aviação no Brasil 
A frota aérea Brasileira civil é o conjunto de aeronaves com fins não militares, ou 
seja, uso comercial ou privado. É possível categorizá-la em três classificações: aviação 
comercial, aviação geral e aviação experimental. 
A aviação comercial engloba todo serviço de passageiro e carga seja ele regular 
(linhas aéreas) ou não regular. A aviação geral inclui aviões de propriedade particular, 
serviços aéreos especializados, aeronaves de instrução, dentre outros. Por fim, a aviação 
experimental compreende aeronaves com fins experimentais e desportivas como 
planador, ultraleve, balão e helicóptero ultraleve. 
Santos(2018) afirma que a região sudeste concentra grande parte da frota 
Brasileira, contendo expressivos 86% na aviação comercial, setor que apresenta maior 
consumo de combustíveis, e 43% da aviação geral, setor no qual será o foco de atuação 
desta nova empresa. As regiões Sul e Centro-Oeste se encontram nas posições 
secundárias, porém ainda com uma frota relevante na aviação geral, como se pode ver nas 
tabela1 e na figura 1 respectivamente: 
11 
 
Tabela 1.Distribuição da frota de aeronaves por estado e segmento 
 
Fonte: Anuário Brasileiro de Aviação Civil 2018 (SANTOS, 2018) 
 
 
Figura 1. Infográfico da distribuição de aeronaves por estado e segmento 
Fonte: 3º Anuário Brasileiro de Aviação Civil (SANTOS, 2018) 
Estados
Aviação 
Comercial
%
Aviação 
Experimental
% Aviação Geral % Total 2017 %
SP 414 61% 1.866 31% 3.968 26% 6.248 28,4%
MG 5 1% 565 10% 1.319 9% 1.889 8,6%
PR 30 4% 530 9% 1.096 7% 1.656 7,5%
MT 2 0% 164 3% 1.354 9% 1.520 6,9%
RS 1 0% 455 8% 999 7% 1.455 6,6%
GO - 0% 247 4% 1.190 8% 1.437 6,5%
RJ 164 24% 360 6% 774 5% 1.298 5,9%
PA 23 3% 82 1% 884 6% 989 4,5%
MS - 0% 98 2% 720 5% 818 3,7%
SC - 0% 352 6% 377 2% 729 3,3%
DF 4 1% 275 5% 331 2% 610 2,8%
BA 5 1% 182 3% 396 3% 583 2,7%
CE 6 1% 116 2% 203 1% 325 1,5%
AM 18 3% 51 1% 237 2% 306 1,4%
MA - 0% 75 1% 228 1% 303 1,4%
RO - 0% 77 1% 184 1% 261 1,2%
ES - 0% 84 1% 147 1% 231 1,1%
TO 1 0,1% 50 1% 165 1% 216 1,0%
RR 2 0,3% 33 1% 175 1% 210 1,0%
PE 2 0,3% 70 1% 128 1% 200 0,9%
PI - 0% 49 1% 133 1% 182 0,8%
RN - 0% 73 1% 41 0% 114 0,5%
PB - 0% 33 1% 68 0% 101 0,5%
AL - 0% 18 0,3% 79 1% 97 0,4%
AC 3 0,4% 6 0,1% 71 0,5% 80 0,4%
AP - 0% 12 0,2% 59 0,4% 71 0,3%
SE - 0% 12 0,2% 22 0,1% 34 0,2%
Total 680 5.935 15.348 21.963 
Distribuição da Frota por Estados
12 
 
2.1.2 Combustíveis de aviação 
Os combustíveis para aviação podem ser de dois tipos: o querosene de aviação 
(QAV ou JET-A1), utilizado em aviões e helicópteros dotados de motores à turbina, como 
jato-puro, turboélices e a gasolina de aviação (GAV ou AVGAS), utilizado 
predominantemente em aviões de pequeno porte, que possuem motores com ignição por 
centelha. 
O país conta com dezesseis refinarias, das quais nove produzem QAV e apenas 
uma produz GAV. Além disso, há 38 agentes autorizados pela Agência Nacional do 
Petróleo (ANP) ao exercício da atividade de importação de QAV (ANP, 2019). 
Nas tabelas 2 e 3, a seguir, pode-se ver a produção do QAV e GAV, em metros 
cúbicos (m³), no Brasil: 
Tabela 2. Produção mensal de QAV no Brasil 
 
Fonte: (ANP, 2019) 
Anualmente, em torno de seis bilhões de litros de querosene de aviação são 
produzidos e revendidos em território nacional (ANP, 2019). 
BRASIL
QUEROSENE DE AVIAÇÃO (m3)
ESTADO Todos
PRODUTO QUEROSENE DE AVIAÇÃO (m3)
xxxxxxxxxxxxxxxxxxxx
Dados 2014 2015 2016 2017 2018
Janeiro 513.298 527.561 508.663 543.195 681.509 
Fevereiro 443.238 448.037 457.101 490.564 527.169 
Março 542.067 453.371 465.184 505.903 513.682 
Abril 464.212 448.444 428.924 496.604 569.354 
Maio 512.591 474.000 387.150 451.291 553.007 
Junho 503.374 477.876 511.390 499.828 533.852 
Julho 521.952 529.841 548.155 505.434 556.399 
Agosto 569.824 499.139 516.929 493.532 450.297 
Setembro 481.528 452.223 435.265 491.959 453.219 
Outubro 484.554 473.065 546.078 558.166 488.884 
Novembro 530.044 420.896 506.543 534.189 503.606 
Dezembro 512.432 452.406 477.896 597.935 545.355 
Total do Ano 6.079.114 5.656.859 5.789.278 6.168.600 6.376.333 
13 
 
Tabela 3. Produção mensal de GAV no Brasil 
 
Fonte: (ANP, 2019) 
Anualmente, em torno de quarenta e seis milhões litros de gasolina de aviação são 
produzidos e revendidos em território nacional. Um valor mais modesto em comparação 
ao querosene, devido ao fato da redução da frota de aeronaves que consomem este tipo 
de combustível. 
Anualmente, em torno de quarenta e seis milhões litros de gasolina de aviação são 
produzidos e revendidos em território nacional. Um valor mais modesto em comparação 
ao querosene, devido ao fato da redução da frota de aeronaves que consomem este tipo 
de combustível. 
A estrutura atual de abastecimento conta com sete distribuidores de combustíveis 
que atuam no setor aeronáutico, além de 274 revendedores de combustíveis de aviação 
distribuídos em 257 pontos de revenda de querosene de aviação e 239 pontos de revenda 
de gasolina de aviação, sendo a região sudeste a principal concentradora de revendedores: 
31% dos de querosene de aviação estão situados na região e 26% dos revendedores de 
gasolina de aviação (SANTOS, 2018). 
BRASIL
GASOLINA DE AVIAÇÃO (m3)
ESTADO (Tudo)
PRODUTO GASOLINA DE AVIAÇÃO (m3)
xxxxxxxxxxxxxxxxxxxx
Dados 2014 2015 2016 2017 2018
Janeiro 12.585 9.385 - 4.760 7.881 
Fevereiro 6.874 3.417 7.308 4.015 10.365 
Março 7.074 10.290 6.836 6.910 2.349 
Abril 10.619 6.298 3.794 3.449 3.382 
Maio 4.019 7.017 - 3.469 2.508 
Junho 5.898 6.923 6.776 6.871 7.042 
Julho 6.068 9.042 6.732 2.974 6.959 
Agosto 14.507 7.036 6.942 3.767 3.697 
Setembro 10.162 6.038 7.054 7.125 - 
Outubro 6.943 35 3.904 3.474 - 
Novembro 3.601 3.406 2.890 6.979 1.392 
Dezembro 5.412 3.5991.666 5.869 645 
Total do Ano 93.762 72.486 53.902 59.662 46.220 
14 
 
A região sudeste concentra 70% das vendas internas de QAV, principalmente 
devido a São Paulo e Rio de Janeiro, que juntas representam 59% das vendas. São Paulo 
também lidera as vendas internas de GAV, com cerca de 9.300 metros cúbicos vendidos, 
seguido do Rio Grande do Sul, com 5.500 metros cúbicos vendidos, conforme figuras 2 
e 3 (SANTOS, 2018). 
 
Figura 2. Infográfico da evolução das vendas de QAV no Brasil 
Fonte: 3º Anuário Brasileiro de Aviação Civil (SANTOS, 2018) 
 
 
Figura 3. Infográfico da evolução das vendas de GAV no Brasil 
Fonte: 3º Anuário Brasileiro de Aviação Civil (SANTOS, 2018) 
Os números mostram que a crise econômica que vem afetando o Brasil desde 2014 
também gerou impactos evidentes na aviação, reduzindo o número de aeronaves, voos e 
consequentemente o consumo de combustíveis. 
 
15 
 
Mesmo assim, o presidente do Instituto Brasileiro de Aviação disse: 
A Aviação Geral conectou, em 2017, um total de 2.429 aeródromos 
Brasileiros, alcançando 1.225 municípios. São números impressionantes, 
considerando a crise econômica e política que se abateu sobre nosso país. 
Significa que os empreendedores, homens de negócios e tomadores de decisão 
compreenderam suas obrigações e sacrifícios de continuar contribuindo para o 
futuro do país. (SANTOS, 2018, p.8) 
 
Este é um indicativo da resiliência da aviação no Brasil e que o setor trará grandes 
oportunidades quando a economia retomar seu crescimento. 
2.1.3 Combustíveis alternativos 
Diante da necessidade de se buscar alternativas sustentáveis e de baixo custo aos 
combustíveis fósseis, emerge o mercado de biocombustíveis para aviação com uma 
demanda assegurada. Se apenas 10% do consumo de QAV for substituído por 
biocombustível, haveria uma demanda de 600 milhões de litros por ano, como foi visto 
na tabela 2. 
O setor aéreo brasileiro também tem se movimentado através da criação da 
Aliança Brasileira para Biocombustíveis de Aviação (ABRABA), formada por dez 
entidades, sinal do envolvimento da indústria aeronáutica na promoção de um mercado 
de combustíveis alternativos para aviação. 
Recentemente, foi criada a especificação ASTM D7566 para o uso de 
combustíveis derivados de misturas que contenham até 50% dos chamados 
hidrocarbonetos sintetizados (biomassa, gás natural etc.). É um importante passo em 
direção aos combustíveis 100% sintéticos. 
Porém, mesmo atingindo os níveis de 100% de utilização de biocombustível, a 
comercialização do produto ainda se dará de forma similar, in loco, nos aeroportos através 
de revendedores, mantendo o cenário atual que favorece a criação desta empresa. 
16 
 
2.1.4 Operadores 
Considera-se operador ou explorador de aeronave: 
▪ A pessoa jurídica que tem a concessão dos serviços de transporte público 
regular ou autorização para serviços de transporte público não regular, de 
serviços especializados ou de táxi-aéreo; 
▪ O proprietário da aeronave ou quem a use diretamente ou através de seus 
prepostos, quando se tratar de serviços aéreos privados; 
▪ O fretador que reservou a condução técnica da aeronave, a direção e a 
autoridade sobre a tripulação; 
▪ O arrendatário que adquiriu a condução técnica da aeronave e a autoridade 
sobre a tripulação. 
Atualmente, estão certificadas na Agência Nacional de Aviação Civil (ANAC), 
12 empresas de linha aérea regulares nacional, 58 empresas de linha aérea regular 
internacionais, 120 empresas de táxi-aéreo e 335 empresas de serviços aéreos 
especializados que envolvem: aerolevantamento, aerofotografia, aeropublicidade, 
aeroreportagem, demonstrações aéreas, combate a incêndio, aeroinspeção e 
aerocinematografia. Além disso, existem 9.746 pessoas físicas ou jurídicas também 
autorizadas a operar aeronaves no Brasil. (ANAC, 2019) 
2.1.5 Modelos Licitatórios 
Nos moldes atuais, a licitação de fornecimento de combustível de aviação para os 
órgãos públicos, se dá através da licitação de um volume estimado do produto desejado, 
por um período de tempo estipulado, em locais definidos. 
A administração pública realiza estimativas de consumo, normalmente para 
períodos de um ano, de toda sua frota. Define os aeroportos que tem necessidade de voar 
17 
 
e o quantitativo para cada localidade. Com essas informações, abre um edital público para 
contratar um fornecedor. 
Essa modalidade pode gerar dois complicadores para o poder público. A primeira 
é que muitas vezes, em aeroportos pequenos, a revenda presente não possuiu interesse ou 
capacidade de participar de uma licitação, por ser o único presente no local e não precisar 
estar atrelada a um contrato para realizar sua venda, ou por não possuir toda a 
documentação necessária para ser homologada em um processo licitatório. 
Como solução, os órgãos públicos têm que contar com a boa vontade dos 
fornecedores com os quais possuem contrato, para conseguir financiar os abastecimentos 
nessas localidades. 
Portanto, de forma a evitar esses problemas e obter uma melhora na logística, vem 
sendo estudado a ideia de um novo modelo de licitatório, aonde o objeto da licitação é o 
serviço de gestão da frota por meio de uso de cartão de combustível, sendo o combustível 
contratado de forma direta. 
Para que não haja prejuízo ao estado, os preços são parametrizados por valores 
divulgados pela ANP e é permitida a negociação direta de descontos entre o órgão público 
e os fornecedores, visando sempre a obtenção do melhor preço. 
Esse novo modelo já vem sendo muito difundido e praticado nas licitações para 
frotas automotivas dos órgãos públicos. Para o setor de aviação já foram iniciados alguns 
esforços, como uma audiência pública realizada pelo Grupamento de Radiopatrulha 
Aérea (GRPAe), da Polícia Militar do Estado de São Paulo (PMESP), no dia 7 de março 
de 2018, aonde foi apresentada a nova necessidade de modelo licitatórios 
18 
 
O GRPAe cita que a motivação deles para o novo modelo vem da dificuldade de 
tempo hábil para o planejamento em operações fora do estado, aonde não possuem 
tanques próprios, e a perda de eficiência por causa disso. Argumentam também, que havia 
esquecimento ou demora na transmissão de dados internamente sobre o combustível 
consumido e estoque remanescente, podendo ocasionar o desabastecimento (PMESP, 18). 
Sendo assim, de acordo com a PMESP, em sua apresentação na audiência pública, 
100% dos pesquisados acredita que a implementação de um sistema automatizado traria 
benefícios como: maior controle sobre os gastos e consumos, melhora na transmissão da 
informação para os setores responsáveis e ganho de tempo para os mecânicos que não 
iriam mais lidar com a burocracia dos abastecimentos (PMESP, 18). 
 Portanto, essa nova tendência mercadológica foi um dos grandes incentivos para 
a abertura de uma nova empresa. 
2.1.6 Política Tributária para do Querosene de Aviação (QAV) 
Ao se analisar os preços dos combustíveis de aviação, percebe-se que o imposto 
sobre circulação de mercadorias (ICMS), um imposto estadual, é parcela significativa na 
formação do preço final. Atualmente o teto desta alíquota é de 25% sobre o valor do 
produto. 
Para alguns órgãos, como a Associação Brasileira da Empresas Aéreas (ABEAR), 
“O combustível de aviação (querosene de aviação, ou QAV) é o item de maior peso para 
transportadoras em todo o planeta. No Brasil, o valor particularmente alto faz do QAV 
um dos maiores problemas estruturais da aviação comercial.”, como pode-se ver a na 
figura 4, o combustível representa cerca de 30% do custo total das companhias (ABEAR, 
2016). 
19 
 
 
Figura 4. Parcela do combustível no custo de empresas aéreas 
Fonte: (ABEAR, 2016) 
Atualmente, estão surgindo políticas estaduais visando a redução do ICMS sobre 
o querosene de aviação. Em 2018 o estado do Espirito Santo reduziu sua alíquota de 25% 
para12% (NEGRIS, 2018). Em São Paulo, a mesma redução foi anunciada em janeiro de 
2019, com início efetivo programado para abril (PAIVA, 2019) e no mês de fevereiro foi 
divulgada notícia que rio de janeiro estuda redução de 12% para 7% no ICMS 
(CAVALCANTI, 2019). 
É notório que os estados estão buscando aquecer o mercado de aviação, 
contribuindo assim com o maior número de voos e maior consumo de combustível, fato 
que será benéfico para o setor em que a empresa estará inserida. 
2.1.7 Maturidade para Pagamentos Digitais 
Nas últimas décadas, ocorreu uma migração da utilização do dinheiro em espécie 
para o dinheiro eletrônico e digital. Várias são as fases a construir e superar até que o 
dinheiro digital, atinja níveis de utilização semelhante ao dinheiro em espécie (BRAGA, 
2018). 
Em estudo realizado pela Visa Consulting & Analytics, mais de 63% das cidades 
do Brasil já se encontram em patamares de emergentes a prontas para adoção de meio de 
pagamentos eletrônicos, sendo consideradas iniciantes as cidades em sua maioria nos 
20 
 
estados Norte e Nordeste do país (VISA, 2018). É visível a heterogeneidade do Brasil, 
porém as grandes cidades bem como nos aeroportos pelo Brasil, a situação já é de grande 
aceitação a meios de pagamentos digitais. 
2.2 FORÇAS DE POTER 
Porter (2004) elaborou a ferramenta 5 forças de Porter que busca identificar a 
intensidade das forças que regem o setor estudado, descrevendo a indústria de interesse. 
Quanto menores as forças competitivas, maior o poder da empresa frente a esses fatores 
e maiores as potenciais margens do negócio. 
 
Figura 5. As cinco forças de Porter 
Fonte: (PORTER, 2004) 
2.2.1 Poder de barganha com fornecedores 
Os principais custos são a emissão do cartão e a taxa paga as empresas 
adquirentes. Para a redução dos custos da emissão e distribuição dos cartões, o fator de 
barganha é o ganho de escala, porém nesse segmento em que a empresa atuará, o número 
de cartões será baixo se comparado a setores como os cartões emitidos por bancos, porém 
terão um ticket médio mais alto, sendo assim o poder de barganha como os fornecedores 
é reduzido (intensidade fraca). 
21 
 
Com as adquirentes, empresas responsáveis pelo captação e transmissão dos 
dados da transação, a força de negociação se dá pelo número de transações, já que a forma 
de cobrança dessas empresas é uma taxa fixa por transação. Novamente, por não possuir 
um número alto de transações e sim poucas com altos valores, o poder de negociação com 
o fornecedor é fraco. 
2.2.2 Ameaça de produtos substitutos 
Novos tecnologias de meios de pagamentos podem vir a surgir com a maior 
aplicação de novas tecnologias. Atualmente, já pode-se ver pagamentos via celular ou 
smart watch, ao invés da utilização do cartão físico. Entretanto, todas as novas tecnologias 
que surgirem para meio de pagamentos poderão ser adaptadas ao sistema desenvolvido, 
tornando o a ameaça de produtos substitutos uma força de baixa intensidade. 
2.2.3 Poder de barganha com clientes 
Para os clientes finais, que irão estar realizando a compra de combustível de 
aviação, estará sendo fornecido um meio de pagamento e a possibilidade de um prazo de 
pagamento melhor, sem ter um aumento no preço do combustível no qual ele já iria 
consumir. Logo esses dois atrativos fornecidos dão um forte poder de negociação com o 
cliente final. 
Com os revendedores de combustíveis, a solução proposta chegará ao mercado 
com taxas competitivas com as praticadas no mercado, nas transações por cartão, não 
gerando um custo adicional ao qual já não esteja acostumado. Também irá proporcionar 
a esse revendedor acesso a todos os clientes da empresa, aumentando assim suas chances 
de vendas, dessa maneira o poder de negociação com esse segmento de cliente também é 
considerado uma alta de intensidade forte. 
22 
 
2.2.4 Ameaça de novos entrantes 
Atualmente, no mercado de cartões de combustível, já existem grandes empresas 
atuando, porém estas estão limitadas ao setor automotivo. Devido a sua maior escala e 
diversificação, o mercado automotivo apresenta menos barreiras, se tornando mais 
atrativo. 
Contudo, no mercado de aviação, não há nenhuma empresa prestando este tipo de 
serviço. Em comparação ao mercado automotivo, o setor de aviação é mais restrito, no 
sentido de poucos distribuidores controlando o mercado e complexo na logística dos 
abastecimentos, criando barreiras para a implementação desse sistema. 
Logo, inicialmente não haverá concorrentes, porém como o passar do tempo que 
o mercado for desbravado e consolidado, novos players começarão a enxergar uma 
oportunidade, podendo vir a ser uma concorrência forte. Sendo assim, essa é uma força 
de alta intensidade. 
2.2.5 Rivalidade entre concorrentes 
Por não existir outra empresa atuando nesse ramo no setor de aviação, as empresas 
que fazem o papel de concorrentes são as distribuidoras, que por possuírem grande parte 
do mercado, principalmente a BR Distribuidora, poderá vir a apresentar resistência. 
Porém, essa resistência é limitada aos pontos onde ela está presente como 
distribuidora. Nas localidades em que as revendas estão presentes, estas têm autonomia 
de escolher qual forma de pagamento irão aceitar, podendo assim fazer parte integrante 
da rede credenciada. Sendo assim, essa é uma força de média intensidade. 
23 
 
2.2.6 Força dos Órgãos Reguladores 
Os órgãos reguladores que atuam no setor em que a empresa está inserida são a 
ANAC, ANP e Banco Central do Brasil (BCB), este último rege a parte de transações 
financeiras que a empresa está se propondo a realizar. 
A ANAC é uma agência reguladora federal cuja responsabilidade é supervisionar 
a atividade de aviação civil no Brasil, tanto no que toca seus aspectos econômicos quanto 
no que diz respeito à segurança técnica do setor. Esta irá atuar diretamente nos clientes 
da empresa, provendo autorizações, certificados e promovendo a fiscalização dos 
mesmos, sendo uma força de baixa intensidade no que diz respeito a essa empresa. 
A ANP é o órgão regulador das atividades que integram a indústria do petróleo e 
gás natural e a dos biocombustíveis no Brasil, sendo vinculada ao ministério de Minas e 
Energia e responsável pela execução da política nacional para o setor. Está irá atuar 
diretamente nos parceiros revendedores, provendo-os de autorização para 
comercialização do combustível de aviação bem como fiscalizando suas operações, sendo 
também uma força de baixa intensidade atuante nesta empresa. 
O Banco Central do Brasil é autarquia federal integrante do Sistema Financeiro 
Nacional, vinculada ao Ministério da Economia, sendo responsável pela regulamentação 
e supervisão de instituições financeiras. A empresa fintech parceira, que atuará como 
instituição de pagamento irá se reportar diretamente ao banco central, devendo seguir 
diversos procedimentos estabelecidos para a categoria e prestações de informações sobre 
as transações. Esta força terá alta intensidade sobre a empresa. 
 
24 
 
 
FORÇA ANÁLISE INTENSIDADE 
Poder de barganha 
com fornecedores 
Baixo número de cartões e transações, porém 
com ticket médio alto, são argumentos de 
baixa intensidade para negociação com 
emissoras de cartões. 
Baixa (1) 
Poder de barganha 
com clientes 
Para os clientes, uma rede de postos à 
disposição, com melhores prazos de 
pagamentos e uma plataforma de gestão por 
trás, são atrativos de grande força. 
Para os revendedores, a atração de novos 
clientes e redução no risco de inadimplência 
também fornecem grande poder de barganha. 
Alta (3) 
Ameaça de novos 
entrantes 
A presença de fortes empresas atuando com 
serviço similar no mercado automotivo 
oferece uma ameaça de alta intensidade, 
visto que após o novo mercado for 
consolidado, a migração destas para o novo 
setor pode ocorrer. 
Alta (3) 
Rivalidade entre 
concorrentes 
A concorrência será praticadainicialmente 
pelas distribuidoras, que irão tentar atrair os 
clientes através de seus programas de 
fidelidade, porém esse poder só se estende 
em postos próprios, nas revendas essa 
influência é reduzida. 
Média (2) 
Órgãos reguladores 
A ANAC e ANP irão atuar regulando o setor 
e as atividades em que os clientes estão 
inseridos, com a força apresentando baixa 
intensidade. 
O BCB irá atuar de forma ativa na 
regulamentação e fiscalização das transações 
financeiras, tornando-se assim uma força de 
alta intensidade. 
 
Baixa (1) 
 
 
 
Alta (3) 
Quadro 2. Forças de Porter 
Fonte: Adaptado de Porter (2004) 
2.3 ANÁLISE SWOT 
A análise SWOT possui esse nome por ser a abreviação das palavras em inglês 
Strengths, Weaknesses, Opportunities e Threats, que traduzidas para o português 
significam forças, fraquezas, oportunidades e ameaças. Desenvolvida a partir de um 
trabalho conjunto de diversos autores no Instituto de Pesquisa de Stanford, na década de 
25 
 
1960, sendo Albert S. Humphrey considerado o principal criador da análise (KOTLER, 
KELLER, 2012). 
A ferramenta possuiu a função de realizar uma análise dos ambientes internos e 
externos do empreendimento, buscando determinar fatores que irão contribuir 
positivamente e negativamente para evolução da empresa em busca de seu objetivo. 
No ambiente interno, são avaliadas as forças e fraquezas da instituição. Neste 
quesito a empresa tem poder sobre esses pontos e pode propor mudanças. No ambiente 
externo, são avaliados os pontos que fogem ao controle da mesma. Serão avaliadas as 
oportunidades, sendo utilizadas como benefício próprio e as ameaças, que devem estar 
mapeadas e serem consideradas no planejamento. 
2.3.1 Matriz SWOT 
 
Figura 6. Matriz SWOT 
Fonte: Adaptado de Kotler e Keller (2012) 
 
2.3.2 Considerações 
Tendo detalhado os pontos da matriz, fica mais fácil e evidente alguns pontos a 
serem considerados durante o planejamento estratégico da empresa. Primeiramente, as 
Força Fraqueza
Experiência no mercado de 
combustíceis de aviação
Dependencia de parceiros externos para 
viabilizar operação
Experiência dos sócios em empreeender Quadro de funcionários reduzido
Capital Financeiro
Sistema de gestão de frota em estágio 
beta de desenvolvimento
Experiência em licitações públicas Análise de Crédito
Oportunidade Ameaça
Mudança no mercado de licitações Distribuidoras
Falta de concorrentes atuantes no setor 
de aviação
Migração de concorrentes do setor 
automotivo para o de aviação
Bom relacionamento com uma das 
distribuidoras
Inadimplência
Melhora da economia
A
m
b
ie
n
te
 E
x
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r
n
o
A
m
b
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 I
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r
n
o
26 
 
ameaças externas são bem fortes por duas frentes. As distribuidoras irão sempre fazer 
pressão contra novos players entrantes no mercado, porém a vantagem de já haver a 
parceria estabelecida com uma delas, possibilitará a entrada no mercado até um ponto 
onde será possível se estruturar e vencer o impedimento das outras. A segunda ameaça 
vem dos concorrentes que atuam com produto similar no setor automotivo e atualmente 
não tem interesse ou capacidade de atuar no mercado de aviação. Estes poderão migrar 
de setor após verem outra empresa abrindo mercado. Devido a infraestrutura que já 
possuem, serão fortes concorrentes. 
 Ainda tratando do lado prejudicial para o novo negócio, a taxa de inadimplência 
será um ponto chave no mercado, este é um fator externo que pode ser parcialmente 
controlado ao se ter uma boa análise de crédito e um capital financeiro alto para suportar 
a inadimplência sem quebrar. A análise de crédito é um ponto que ainda falta ser muito 
refinado dentro da empresa. 
Além disso, no lado negativo, a empresa inicialmente contará com o 
desenvolvimento da plataforma de gestão e do sistema de transações financeiras oriundos 
de parceiros externos. Em estágios iniciais, este ponto é válido para se ter uma empresa 
enxuta, mas com alta qualidade, porém no longo prazo deverá ser avaliado a criação 
desses setores dentro da empresa. 
Ao analisar o lado positivo da matriz, conclui-se que a abertura de um novo 
mercado será um desafio, porém contamos com vasta experiência no setor de aviação e 
falta de concorrentes, em um panorama inicial. Esta experiência não se resume apenas a 
parte de fornecimento de venda de combustíveis, como também do mercado como um 
todo e principalmente o foco em licitações, aonde além da remuneração por transação 
27 
 
usual ao uso do cartão, terá o pagamento de uma taxa de administração, sendo um 
segmento muito importante para geração de caixa. 
2.4 MODELOS DE NEGÓCIO – REVISÃO BIBLIOGRÁFICA 
O Modelo de Negócio tem como finalidade fornecer a maior compreensão de um 
novo empreendimento, suas premissas básicas, sua proposta de valor, dentre outras 
análises e reflexões sobre o conceito da empresa. 
Ele descreve a lógica da criação, entrega e captura de valor por parte de uma 
organização, bem como é um esquema para a estratégia ser implementada através das 
estruturas organizacionais dos processos e sistemas (OSTERWALDER, 2013). 
Será apresentado neste trabalho de uma forma bastante objetiva e visual, 
conhecida como Canvas, ou quadro de Modelo de Negócios, criada por Alex Osterwalder 
e Yves Pigneu, que será apresentada e detalhada durante o trabalho. 
Os modelos de negócios seguem certos padrões, sendo possível classifica-los em 
cinco tipos diferentes, sendo eles: 
2.4.1.1 Modelo de Negócios Desagregados 
Esta modelo parte do princípio que existem três tipos fundamentais de negócios, 
sendo eles: infraestrutura, relacionamento com o cliente e inovação do produto. 
Considera-se que cada um possuiu suas prioridades culturais e econômicas, devendo ser 
tratados como entidades separadas, por mais que possam coexistir dentro de uma mesma 
empresa, para evitar conflitos indesejados. 
São exemplos de modelos de negócios desagregados as empresas de telefonia e 
private banking. 
28 
 
2.4.1.2 A Cauda Longa 
Este modelo Cauda Longa se concentra em vender um número maior de produtos, 
cada um deles vendendo e menores quantidades, tirando o foco de apenas vender poucos 
produtos de sucesso, esse modelo busca faturamentos menores porem em maiores 
quantidades, conseguindo muitas vezes resultados melhores do que se vendesse apensar 
poucos itens. 
São exemplos de Cauda Longa o Ebay e a Netflix. 
2.4.1.3 Plataformas Multilaterais 
As plataformas multilaterais ou mercados multilaterais, unem dois ou mais grupos 
distintos, porém interdependentes, de clientes. Os valores para um grupo de clientes só 
existem se os outros grupos também estiverem presentes, a plataforma cria valor 
facilitando a interação entre esses grupos distintos, atuando como intermediária. 
São exemplos de Plataformas Multilaterais o Google, a Sony Playstation e cartões 
de crédito Visa. 
2.4.1.4 Grátis como Modelo de Negócios 
O modelo Grátis é baseado em que pelo menos um segmento de clientes 
substancial irá receber o serviço gratuitamente. Estes clientes são financiados pela outra 
parte do modelo de negócios ou segmentos de clientes. A diversificação de padrões é o 
que permite que esse modelo seja viável. 
São exemplos desse modelo o jornal Metro, que é um jornal grátis que ganha com 
os anúncios nele publicados e telefones celulares gratuitos que operadoras forneciam em 
troca de assinatura de planos de fidelidade. 
29 
 
2.4.1.5 Modelo de Negócios Aberto 
Pode ser utilizado por companhias para criar e capturar valor sistematicamente 
colaborando com parceiros externos. Isto pode acontecer de "fora para dentro", 
explorando ideias externas dentro da empresa, ou de "dentro para fora", fornecendo a 
grupos externos ideias ou recursos internos. 
Busca dessa forma não ter a necessidade de possuir a melhor equipe de pesquisa, 
desenvolver as melhores ideias nem controlar todos os processos de inovação e sim 
conseguir fazer uso doque há de disponível no mercado, dentro e fora comprando sempre 
que necessário propriedades intelectuais de terceiros para agregar valor ao seu produto. 
São exemplos desse modelo a P&G, empresa do setor de produtos alimentícios, 
de higiene e limpeza, e a Glaxo Smith Kline, empresa farmacêutica. 
2.5 CANVAS 
O CANVAS é a metodologia criado de modo colaborativo, por diversos 
estudiosos espalhados pelo mundo, e apresentada Alexander Osterwalder e Yves 
Pingneur no livro Business Model Generation. Essa análise consiste na representação do 
modelo de negócio, graficamente em um quadro, composto por nove blocos, que compões 
os principais pontos a serem considerados em um novo negócio. 
O quadro permite visualizar todos os pontos de uma só vez, de forma mais 
dinâmica e simplificada, possibilitando a compreensão das relações entre os pontos vitais 
do negócio. Como pode-se ver no modelo proposto figura 7: 
30 
 
 
Figura 7. CANVAS proposto para nova empresa 
Fonte: Adaptado de OSTERWALDER, 2013 
 
2.5.1 Segmento de Clientes 
Grupos de clientes distintos representam diferentes segmentos de clientes, com 
necessidades e comportamentos distintos. A empresa irá colocar seu esforço para atrai-
los e atendê-los, trazendo soluções para seus problemas. 
Esta empresa está inserida em um mercado multilateral, onde por um lado atuará 
com os revendedores de combustível, os quais irão escolher firmar parcerias para ter 
acesso a nossa rede de clientes, tão como os benefícios atrelados ao uso desta solução. 
2.5.1.1 Revendas 
As revendas independentes são pessoas jurídicas que possuem autorização da 
ANP para comercialização de combustível de aviação, podendo estar ou não atreladas as 
três grandes distribuidoras de combustível, que são as: Petrobras Distribuidora (BR 
Aviation), British Petroleum (Air BP) e a Raízen (oriunda da Shell). As revendas por mais 
que possuam combustível vinculado a uma dessas marcas, possuem liberdade para aderir 
31 
 
a novos meios de pagamentos, os quais muitas vezes não são aceitos pelas grandes 
distribuidoras, abrindo uma porta de entrada para essa solução proposta. 
Na outra extremidade, têm-se os segmentos de clientes consumidores de 
combustível, que são os seguintes: 
2.5.1.2 Aviação Geral e Experimental Nacional 
A aviação geral e Experimental compreende todos os serviços aéreos que não 
incluem as companhias aéreas, que possuem voos regulares, as empresas de voo charter, 
que são voos fretados para um propósito específico, porém sem possuir a regularidade 
dos voos de uma companhia aérea e por último a aviação militar. 
Este segmento de clientes, constituído tanto de pessoas físicas como jurídicas, será 
considerado o foco principal de atuação desta empresa, pois são estes que encontram as 
maiores barreiras para sua logística de abastecimento, como falta de crédito e poder de 
negociação de preço em novos locais. 
2.5.1.3 Aviação Comercial 
A aviação comercial é a única que não se enquadra como um segmento de cliente. 
Devido ao seu grande volume e concentração de abastecimentos em locais onde possuem 
voos regulares, as companhias aéreas já possuem um bom relacionamento e contratos 
com as grandes distribuidoras. Este alto poder de negociação proporciona preços bem 
mais atrativos do que os disponibilizados para aviação geral e experimental. 
2.5.1.4 Aviação Geral Internacional 
Este segmento será explorado em um momento futuro. Após estruturação das 
operações no mercado nacional, tere-se como objetivo começar a atuar no mercado 
internacional. 
32 
 
2.5.1.5 Órgãos Públicos 
Em cada um dos estados da nossa federação, existem órgãos públicos que 
possuem aeronaves sobre seus cuidados, dentre as principais estão a Polícia militar e 
Polícia Civil com sua frota para patrulhamento urbano, o Corpo de Bombeiros Militar e 
a órgãos da saúde, com suas aeronaves para realização de resgates pelas cidades e os 
gabinetes dos governadores, dentre outros diversos setores. 
Todos os serviços prestados por fornecedores a órgãos públicos devem ser 
contratados por meio de um processo licitatório. Atualmente, o modelo que se vem sendo 
adotado é o leilão para um volume de combustível em uma ou mais localidades, pelo 
menor preço ofertado. Porém, esta solução acaba engessando a operação desses setores 
quando surge a necessidade de ser realizada uma operação fora de suas localidades. 
Dessa maneira, nossa empresa entrará com a solução para este problema, com o 
fornecimento de um serviço de cartão para utilização em nossa rede credenciada, 
espalhada por todo território nacional. Reduzindo o trabalho de licitações para diversas 
localidades, que possuem demandas tão pequenas por serem esporádicas e muitas vezes 
imprevisíveis, não estando no planejamento previamente realizado. 
Ao terceirizar essa demanda da logística do abastecimento de suas aeronaves, 
estes órgãos passam a ter a atenção e esforço focados em seu objetivo principal, reduzindo 
custos e obtendo um serviço mais efetivo e prático. 
2.5.1.6 Aviação Charter de pequeno porte - Internacional 
Os voos charters são operações de transporte aéreo comercial público e não 
regular, cujo horário, local de partida e de destino são ajustados em função da demanda 
(ANAC, 2009). Essas companhias aéreas atuam sazonalmente, como por exemplo, 
33 
 
durante o verão no Brasil, em que companhias aéreas argentinas, iniciam voos charter 
para nosso litoral. 
Para estas a mesma dificuldade de crédito ocorre, e muitas vezes as mesmas não 
tem capital de giro para inicializar suas operações, se capitalizando conforme a temporada 
voos vai ocorrendo. Assim, uma disponibilidade inicial de crédito se torna um grande 
atrativo para esse segmento de cliente. 
2.5.2 Proposta de Valor 
A proposta de valor é o motivo pelo qual o cliente escolhe utilizar uma empresa. 
É o conjunto de produtos e serviços ofertados para suprir certas necessidades ou resolver 
problemas específicos que um segmento de cliente possui. 
Por ser uma plataforma multilateral, a empresa trás dois grupos propostas de 
valores, porém ambos unidos pela proposta principal, que é: 
2.5.2.1 Eficiência e praticidade. 
Trazendo toda a operação, desde o validador da transação até a gestão de sua frota, 
em um único lugar, com possibilidade de ser acessado diretamente do celular ou de 
qualquer dispositivo com acesso a internet, torna a utilização dessa ferramenta prática e 
eficiente, trazendo a solução que o consumidor precisa. 
Para o segmento de clientes que consomem os combustíveis e farão uso do cartão, 
têm-se as seguintes propostas: 
2.5.2.2 Solução na Logística de Abastecimento 
Na plataforma o cliente irá ter acesso a todos os possíveis locais de abastecimento, 
com os preços pré-definidos, em tempo real, podendo realizar o agendamento e o 
pagamento em um único lugar. 
34 
 
O histórico da operação é mantido, gerando indicadores que servirão de apoio para 
uma boa gestão da frota. 
2.5.2.3 Linha de “Crédito” 
Será fornecida melhores condições de pagamento a prazo, subsidiadas pela 
empresa, assemelhando-se ao crédito, sendo recarga do cartão pré-pago, com pagamento 
a prazo. Esta linha de “crédito” progressiva para os clientes, aumentando conforme 
utilização e histórico de bom pagador, sendo fundamentado por uma análise de crédito 
estruturada. 
Esse será o grande facilitador para maioria dos clientes, que encontra dificuldade 
em obter crédito em locais em que nunca voou, tendo que realizar pagamentos a vista. 
Para o segmento de clientes composto pelas revendas de combustível de aviação, 
têm-se as seguintes propostas: 
2.5.2.4 Novos Clientes 
Se tornar parte da rede credenciada, irá atrair novos clientes para a revenda sem 
que ela tenha nenhum custo adicional e nenhum trabalho. 
Este será o principal atrativo para as revendas, visto que como têm-se por objetivo 
a concretização de uma ampla rede credenciada, cobrindo territórionacional, essa isenção 
de taxas será fundamental para que as parcerias sejam firmadas. 
2.5.2.5 Redução do risco de Inadimplência 
Ao aceitar o pagamento através da plataforma, a revenda troca o alto risco a 
inadimplência de vendar para um cliente desconhecido por um risco atrelado a nossa 
empresa, com a qual a revenda terá uma parceria firmada. 
35 
 
2.5.3 Canais 
Os canais são os pontos de contatos da empresa com seus segmentos de clientes, 
através deles a proposta de valor é apresentada, vendida e entregue a seus clientes. 
Simultaneamente são fonte de aprendizado, possibilitando obter o feedback de todas as 
fazes do processo de venda, para que melhorias possam ser propostas e aplicadas. 
Também será fornecido todo o suporte ao cliente para o perfeito funcionamento 
da empresa desde o pré-venda até o pós-venda através destas interfaces. Por isso, os 
canais desempenham forte papel na experiência do cliente. 
Os canais possuem cinco fases distintas e cada canal escolhido pode cobrir uma 
ou mais fases, sendo elas: Conhecimento, avaliação, compra, entrega e pós-venda, 
conforme figura 8. 
 
Figura 8. Fases do Canal 
Fonte: (OSTERWALDER, 2013). 
2.5.3.1 O Portal 
Este será o principal canal da empresa, atuando diretamente com todos os 
segmentos de clientes propostos e possuindo as cinco fases listadas acima, este não será 
o único, porém, o principal canal do negócio. 
Centralizar todos os processos em uma plataforma online é a forma de trazer 
eficiência e praticidade para o processo, que estará acessível através de qualquer 
dispositivo com acesso à internet. 
36 
 
Nele ocorrerá a comunicação com os clientes finais que irão consumir 
combustível, onde poderão consultar preços, agendar seus abastecimentos e obter 
indicadores sobre o histórico de abastecimentos de sua frota. Também será feito a 
interface com o revendedor de combustível, onde ele irá inserir sua tabela de preço, ver 
os abastecimentos realizados em suas localidades e indicadores financeiros. 
As fases do canal serão supridas da seguinte maneira: 
1. Dentro do portal, no perfil do administrador serão coletadas informações sobre 
a utilização da plataforma, aumentando nosso conhecimento sobre nosso produto. 
2. Será disponibilizado para o usuário um local onde ele possa dar o feedback em 
relação ao nosso produto, para que a evolução do desenvolvimento seja constante e 
direcionada para demanda dos clientes. 
3. Todas as transações serão realizadas através do cartão, nos Point of Sale (POS), 
nome dado para as máquinas de cartão do revendedor, que irá se comunicar em tempo 
real com o portal atualizando as informações de saldo do cartão e consumo. 
4. A proposta de valor é entregue ao fornecer um ambiente onde o cliente ganhará 
agilidade e praticidade nos seus abastecimentos. 
5. O pós-venda será tratado online, com emissão das faturas pros clientes e com 
uma avaliação de cada abastecimento, permitindo ao cliente nos dar um feedback sobre a 
operação. 
2.5.3.2 Central de Atendimento ao Consumidor - CAC 
Este canal será utilizado para sanar qualquer dúvida e fornecer o suporte 
necessário para os clientes em todas as etapas do processo. Este processo será realizado 
tanto de forma online como através de central uma central telefônica. 
37 
 
Para tentar reduzir o efetivo necessário para operação desse canal, o portal contará 
com um chat automatizado, em que as perguntas mais frequentes serão respondidas 
automaticamente e tutorias estarão disponíveis, caso a dúvida não seja sanada, o cliente 
será direcionado para a central de atendimento. 
2.5.3.3 Equipe de vendas 
A equipe de vendas terá três frentes de ação. A fase inicial será a formação de 
uma rede credenciada. Buscando parcerias com revendas para formar uma rede de 
atendimento por todo território nacional. 
Com a rede estruturada, a segunda tarefa será a prospecção de novos clientes 
donos de frotas e aeronaves, ofertando o produto lançado. 
Por último, a equipe de vendas será responsável por estruturar operações sob 
encomenda, chamadas de operações especiais, que atenderão demandas dos clientes fora 
da rede credenciada. 
2.5.4 Relacionamento com o Cliente 
2.5.4.1 Self-service 
Para grande maioria dos clientes o relacionamento será Self-service. É um modelo 
em que todas as ferramentas para o bom funcionamento da plataforma estarão à 
disposição do cliente, não sendo necessário nenhum relacionamento direto. 
2.5.4.2 Canal de Suporte 
Porém esse relacionamento por si só não é suficiente. A empresa também contará 
com uma central de atendimento, online e via Call Center. A central será responsável por 
todo o suporte aos clientes em todas as fazes da operação, desde o cadastro de novas 
revendas e donos de aeronaves, até o pós-venda. 
38 
 
2.5.5 Fontes de Receita 
2.5.5.1 Taxa por transação 
A cada transação realizada será cobrada, automaticamente, uma taxa dos 
revendedores de combustível pela utilização do cartão. Por estar atuando como um cartão 
Private Lable, dentro de uma rede controlada, e não fazendo uso de bandeiras de cartão 
de crédito, será possível a cobrança de taxas compatíveis com as já praticadas no mercado 
pelas bandeiras de cartão de crédito, mantendo-se competitivo no mercado e não havendo 
barreiras contra a aceitação do produto. 
2.5.5.2 Taxa de administração 
Para o setor público, além da taxa por transação já presente em qualquer transação 
no cartão que é cobrada ao fornecedor de combustível, o órgão público que licitou o 
serviço de gestão de frota e uso de cartão de combustível irá pagar uma taxa de 
administração pelo serviço prestado, que será uma porcentagem do valor total de 
combustível consumido mensalmente. 
2.5.5.3 Anuidades e taxas de emissão de Cartão 
A taxa de emissão do cartão será para suprir os custos da produção do cartão, que 
conta com a impressão da arte, a gravação do nome e numeração (“Embossing”), e custo 
do chip. 
A taxa de anuidade será utilizada para cobrir despesas de manutenção sistema 
funcionando, serão valores baixos, porém com o ganho de escala se tornam uma fonte de 
receita atrativa. 
2.5.5.4 Trade de combustível 
A política de ajuste de preços de combustível praticada pela Petrobras, para o setor 
de aviação, é baseada em dois fatores. O primeiro é a cotação internacional do preço do 
39 
 
produto, neste caso o querosene de aviação (QAV), fornecido pela S&P Global Platts, 
que é uma empresa mundialmente respeitada no fornecimento de informações sobre 
commodities e energia. E como segundo fator a cotação do dólar em relação ao real. 
Esta oscilação no preço do produto na refinaria (Preço ExRefin) leva em 
consideração os dois meses anteriores. Logo estas oscilações são previsíveis com alguns 
dias de antecedência. 
𝑃𝑅𝑛 = 𝑃𝑅𝑛−1 ∗
𝐶𝑀1
𝐶𝑀2
∗ 
𝐶1
𝐶2
 
Fórmula 1. Cálculo do Preço de venda da Refinaria 
Fonte: (MALAN, 1999) 
Onde: 
𝑃𝑅𝑛 = Preço a ser praticado pela refinaria 
𝑃𝑅𝑛−1 = Preço praticado pela refinaria no mês anterior 
𝐶𝑀1 = Cotação média do produto, no mercado US GULF, do dia 24 do mês n-1 
até dia 25 do mês n-2, informada pela publicação Platt’s 
𝐶𝑀2 = Cotação média do produto, no mercado US GULF, do dia 24 do mês n-1 
até dia 25 do mês n-3, informada pela publicação Platt’s 
𝐶1 = Cotação do dólar no penúltimo dia útil do mês n-1 
𝐶2 = Cotação do dólar no penúltimo dia útil do mês n-2 
Dessa forma, é possível realizar o trade de combustível, que é a compra antecipada 
de volumes grandes em localidades onde o consumo médio for conhecido, para assim 
lucrar quando houverem altas previstas. 
40 
 
Além de ser uma modalidade de receita, também é uma forma de obter preços 
mais baixos para nossos clientes. 
2.5.5.5 Consultorias 
Para clientes com operações mais complexas, será fornecida a possibilidade de 
uma consultoria especializada para solução dos problemas. A empresa contará com 
equipe especializadaque atuará montando o plano de ação para a operação solicitada. 
2.5.6 Recursos Principais 
Os recursos permitem que a empresa ofereça sua proposta de valor, alcance 
mercados, mantenha relacionamentos com seus segmentos de clientes e obtenha receita. 
Neste projeto os recursos principais serão: 
2.5.6.1 Recurso Financeiro 
Para o fornecimento de linhas de créditos para um segmento de clientes e garantia 
de pagamento para o outro, o recurso financeiro será um dos principais recursos 
necessários para este modelo de negócio. 
O risco de inadimplência é um ponto fundamental a ser considerado durante o 
planejamento, este irá afetar diretamente o bom funcionamento do modelo. A 
inadimplência até certo ponto será uma fonte de receita, pois estará gerando lucro sobre 
o saldo devedor, porém para suportar de forma sustentável esse modelo e não quebrar é 
necessário um forte aporte financeiro por trás da empresa. 
2.5.6.2 Recurso Humano 
Por trás do conceito do projeto, será necessária uma gama de representantes 
comerciais, atuando em todo território nacional para conseguir realizar a captação de 
novos clientes e montar a rede de fornecedores. Por esta razão, o capital humano é muito 
41 
 
importante para que esse projeto ganhe corpo e tom forma, até conseguir se autopromover 
e atrair clientes pelo seu nome e propaganda. 
2.5.6.3 Recurso Tecnológico 
A tecnologia será um dos recursos mais utilizados para viabilizar o projeto, tanto 
para a parte transacional, envolvendo toda a tecnologia de conta digital, cartões e 
transações financeiras, bem como na área do portal, entregando ao cliente uma ferramenta 
de fácil utilização e aderente as suas necessidades. 
Toda a parte de transações financeiras será desenvolvida por uma empresa 
parceira com experiência no mercado e com autorização para desenvolver esse tipo de 
atividade. 
Já o desenvolvimento e manutenção da plataforma de gestão de frota será 
contratada empresa para realizar o projeto de desenvolvimento, coordenado por nossa 
empresa. 
2.5.7 Atividades-chave 
2.5.7.1 Meio de Pagamento 
A principal atividade é fornecer um meio de pagamento, seguro e eficaz, que 
viabiliza toda a estrutura do negócio. A necessidades de realizar transações financeiras 
para comercialização do combustível é a origem do problema e o meio de pagamento 
através da qual elas serão realizadas é a solução, trazendo assim uma proposta de valor 
para os clientes. 
A atividade de emissão de cartões e gerenciar transações é inerente a instituições 
de pagamento, que possuem toda uma legislação e regras atreladas ao Banco Central do 
42 
 
Brasil para sua operação, também deve ter um capital social mínimo para cada uma das 
frentes que deseja atuar: 
 “Art. 38. As instituições de pagamento autorizadas a funcionar pelo Banco 
Central do Brasil devem integralizar capital inicial de R$2.000.000,00 (dois 
milhões de reais) para cada uma das modalidades de instituições de pagamento 
previstas no art. 2º.” (BCB, 2013) 
 
Dessa maneira a solução foi a criação uma parceria com uma instituição de 
pagamento já existente, que irá fornecer toda a solução das transações, desde autorização 
para exercer essa atividade perante o Banco Central do Brasil, como em contato com as 
empresas adquirentes, donas dos POS que estão presentes nos pontos de revendas. 
Serão desenvolvidas Application Programming Interface (API’s), que são 
conjuntos de rotinas e padrões programados para plataformas web, para que que haja a 
comunicação entre o portal e o sistema da Fintech parceira para que as informações sejam 
compartilhadas em tempo real, tornando-se para os clientes finais uma única ferramenta. 
2.5.7.2 Plataforma de Gestão de Frota 
A plataforma será a representação principal do negócio, logo ela precisa de 
manutenção e desenvolvimento constante, para o aprimoramento das funcionalidades 
disponíveis para gestão da frota. Posto isso, as atividades relacionadas a plataforma serão 
de grande importância, para manutenção e atração de novos clientes. 
Serão desenvolvidos na plataforma, formas de receber o feedback dos clientes 
sobre o serviço prestado. Estes irão guiar o desenvolvimento, buscando sempre 
proporcionar uma melhor experiencia para o usuário. 
43 
 
2.5.8 Parceiros Principais 
2.5.8.1 Distribuidora Parceira 
Por já possuir um bom relacionamento com uma das distribuidoras, o acesso a 
rede de postos dela será facilitado. As outras distribuidoras presentes, inicialmente, 
tenderão a embarreirar a aceitação de novos players no mercado, porém com a 
consolidação da empresa, estas irão passar a aceitar o novo meio de pagamento para não 
perder mercado. 
2.5.8.2 Revendedores de combustível 
A aviação geral usualmente faz uso dos aeroportos menores, aonde em sua maioria 
estão presentes os revendedores. Diferente das distribuidoras, que estão presentes nos 
maiores aeroportos do país com foca no fornecimento as grandes empresas de aviação 
comercial. 
A revenda, diferente da distribuidora, não tem um sistema próprio de venda de 
combustível, apesar de se beneficiar do programa de sua distribuidora, estes estão livres 
para revender da forma que acharem mais vantajoso, realizando sua própria análise de 
crédito dos clientes. 
Dessa forma, a revenda vira um parceiro fácil de se obter e acrescentar a rede 
credenciada, viabilizando assim a estruturação do projeto e montando uma rede de postos 
de abastecimento por todo o Brasil. 
2.5.8.3 Empresa Fintech – Instituição de Pagamento 
Para operacionalizar as transações financeiras através do cartão, é necessário ser 
ou ter uma parceria com uma instituição de pagamento. 
44 
 
A Instituição de pagamento (IP) é a pessoa jurídica que viabiliza serviços de 
compra e venda e de movimentação de recursos, no âmbito de um arranjo de pagamento, 
sem a possibilidade de conceder empréstimos e financiamentos a seus clientes. 
 
Figura 9. Tipos de Instituição de Pagamento 
Fonte: (BCB, 2019) 
 
Essa parceria será firmada com uma empresa já apta a praticar duas das três 
funções de uma instituição de pagamento, de forma inicial, sendo elas a emissão de moeda 
eletrônica e Credenciamento. 
A moeda eletrônica será emitida no momento em que forem gerados os cartões 
pré-pagos. A disponibilização de “crédito” também se dará da forma pré-paga, aonde será 
liberado um saldo no cartão do usuário, porém depositado por nossa empresa, sendo 
faturado futuramente para o cliente. 
O credenciamento será feito com as adquirentes, empresas que já possuem seu 
Point of Sale (POS) ou máquina de cartão instalados nos estabelecimentos dos 
fornecedores, habilitando essas maquinas para aceitar o cartão criado por nossa empresa. 
A utilização de cartões pós-pagos implicaria em uma maior complexidade de 
prestação de contas ao Banco Central e maior burocracia que iria gerar mais custos para 
45 
 
o projeto, porém esta é uma modalidade que poderá vir a ser implementada a medida que 
a empresa cresça em número de clientes e faturamento, estando melhor estruturada para 
realizar estas operações. 
2.5.9 Estrutura de Custo 
2.5.9.1 Taxa das adquirentes 
As adquirentes, empresas como a Cielo, Rede e Stone, são empresas responsáveis 
pela liquidação das transações financeiras através de cartões de crédito ou débito. Elas 
são donas das “maquininhas”, os POS, presentes nos estabelecimentos. Para realizar essa 
operação, essas empresas irão cobrar uma taxa por transação processada, e o valor pode 
variar de acordo com qual empresa for utilizada e qual negociação for feita. 
2.5.9.2 Emissão de cartões 
A emissão do cartão gera um custo que proveniente da obtenção do material e dos 
processos para torna-lo um cartão funcional. Entre elas estão, a impressão de tarja 
magnética e inserção de microchip, o embolssing que é a impressão dos dados do usuário 
no cartão e os envelopes especiais para o envio do cartão ao consumidor final. 
O