LOBS - Trabalho Final

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MBA em Gestão Empresarial 
Disciplina: Logística e Operações: Bens e Serviços 
Professora: Jurema Nery Ribeiro 
Trabalho: Trabalho Final 
 
Valor: 30 pontos Data entrega: 03/11/22 Pontos obtidos:___________________ 
 Nome completo: 
 
1) 
 
ORIENTAÇÕES: TRABALHO INDIVIDUAL 
1) A atividade deve ser realizada neste exercício; 
2) As respostas devem se limitar ao espaço reservado para cada questão; 
3) Não será aceita extrapolação dos espaços estabelecidos para resposta. 
4) Entregar no Canvas até dia 03/11/22. Depois dessa data não será mais recebido 
QUESTÕES PARA DISCUSSÃO 
ESTUDO DE CASO Polo automotivo Jeep marca pioneirismo logístico 
 
 
A localização do novo Polo Automotivo Jeep em Goiana, Zona da Mata 
Norte de Pernambuco, é, por si só, um desafio logístico, tanto para a 
chegada dos materiais e componentes que serão utilizados na 
fabricação dos veículos, quanto para o escoamento e distribuição da 
produção. Para a operação de entrada, a solução inovadora adotada 
pela Fiat Chrysler Automobiles (FCA) é o conceito de cross-docking, que 
centralizará a recepção dos componentes dos fornecedores nacionais. 
Já para a operação de escoamento da produção, o modelo da FCA é o 
próprio gerenciamento do pátio de veículos da fábrica, que trará maior 
segurança para a operação. 
Mais moderna e eficiente planta da FCA, a fábrica Jeep de Pernambuco foi concebida para atender aos mais avançados 
processos globais de fabricação automotiva, ao aplicar mais de 15 mil das melhores práticas, aprimoradas dentro do 
sistema Word Class Manufacturing (WCM). Os focos estão, principalmente, na excelência na produção e na otimização do 
fluxo logístico. 
Flexível para a produção de diversos modelos simultaneamente, terá capacidade para entregar ao mercado 250 mil 
veículos por ano, que atenderão ao mercado da América Latina. Ao todo, a planta soma uma área construída de 260 mil 
m², composta por cinco edifícios principais: prensas, funilaria, pintura, montagem e centro de comunicação (local por 
onde passam todos os veículos depois de cada fase de fabricação). 
As peças nacionais para fabricar o Jeep Renegade são fornecidas por empresas de São Paulo, Minas Gerais, Bahia, Paraná, 
Rio Grande do Sul e Sergipe, além do Estado de Pernambuco. Serão importados componentes da Europa, do Nafta 
(Estados Unidos, Canadá e México) e, em menor quantidade, da Ásia. 
Para receber todas as peças dos fornecedores nacionais, que estão localizados fora da região Nordeste, a FCA implantou o 
inovador sistema de cross-docking. São galpões estratégicos (cross-docks), que recebem as mercadorias em Minas Gerais 
e São Paulo, distantes 2,1 mil e 2,8 mil km de Goiana, respectivamente. Com o sistema, as peças são enviadas conforme a 
necessidade da produção. 
“Esse modelo ajuda a reduzir o estoque de peças, diminui as movimentações e, consequentemente, o risco de danos nos 
materiais. É um modelo mais eficiente do que o tradicional”, explica o gerente de Logística de Distribuição da FCA para a 
América Latina, Mauricélio Faria. 
Os componentes saem dos cross-docks diariamente e seguem para o Centro de Distribuição de Carga (CDC), um galpão 
com 54 mil m², construído ao lado da fábrica Jeep. O CDC é responsável pelo armazenamento, sequenciamento e entrega 
dos materiais para as linhas de produção. O seu gerenciamento segue o conceito do First In, First Out, no qual os primeiros 
componentes que chegam são os primeiros a irem para a linha de produção. 
 
 
 
Os Jeeps Renegades fabricados em Goiana atenderão, inicialmente, ao mercado interno do País. Para chegarem com 
eficiência ao Sul, Sudeste e Centro-Oeste, que correspondem a cerca de 80% do total, os veículos seguirão para o polo de 
Betim, Minas Gerais. O escoamento da produção do Polo Automotivo Jeep será feito diariamente, seguindo o mesmo 
ritmo da produção e do faturamento. A expectativa é que saiam entre 100 e 120 carretas do polo, quando atingir a 
capacidade total de produção de 250 mil carros ao ano. 
“Cada carreta possui capacidade para dez carros. No total, teremos cerca de 1.000 carros saindo da fábrica diariamente. 
Todo o transporte será feito via rodovias. Nós teremos a atenção especial com essa operação, porque precisamos evitar 
possíveis danos. Precisaremos ter mais cuidado na hora de fazer o carregamento e proteger mais o carro”, explica Faria. 
Para garantir, ainda mais, a qualidade na saída dos carros, a própria FCA será a responsável pela operação do pátio de 
veículos da nova fábrica, que tem capacidade para 5,9 mil veículos, uma ação inédita no País. “Nas montadoras, de modo 
geral, quem faz isso é um operador logístico. No Brasil, somos os primeiros a fazer, queremos trabalhar com ainda mais 
carinho. Com isso, conseguiremos garantir que, no momento do carregamento, o carro esteja 100% sob nosso controle”, 
detalha o gerente. No pátio, o monitoramento dos veículos será feito por meio de um sistema de gestão de estoque e de 
parqueamento, cerca de 120 pessoas trabalharão naquele local. 
Economia marca a distribuição dos veículos 
Os novos Jeeps Renegades percorrerão, em média, 2,4 mil km até seu ponto de venda, em um trajeto que durará cerca de 
oito dias. Para efeito de comparação, um veículo que deixa a linha de montagem da Fiat Automóveis, em Betim, percorre, 
em média, entre 800 e 1,1 mil km de distância, em um percurso realizado em, aproximadamente, quatro dias, até seu 
ponto de venda. Esse tempo de entrega se torna possível, pois as mesmas carretas originadas da planta da Fiat, em Betim, 
levarão veículos destinados às regiões Nordeste e parte da Norte, e voltam carregadas com carros Jeep. “Isso nos obriga a 
sincronizar o planejamento dos embarques para o Sul, Sudeste e Centro-Oeste, no mesmo ritmo da movimentação das 
carretas vindas com produtos de Betim”, acrescenta Faria. 
Esse sistema logístico integrado é eficiente e econômico, pois as carretas farão a viagem de ida e volta com carga 
completa. Com isso, serão poupadas 23 mil viagens por ano, o que representa uma economia de 104 milhões de km e de 
42 milhões de litros de diesel, que resultam na redução de emissão de 101 mil toneladas de dióxido de carbono, além de 
menor desgaste das estradas e menos consumo de pneus. 
Quem fará a distribuição do transporte dos veículos? 
Quando saírem do local, os carros passarão a ser responsabilidade da Sada Transportes, empresa que atua há 37 anos na 
distribuição dos carros da FCA no Brasil e que, também, fará a operação logística dos carros que forem produzidos no Polo 
Automotivo Jeep. Três unidades de operação da Sada Transportes estão em fase avançada de construção, em 
Pernambuco. Em Goiana, a unidade fica próxima à fábrica da Jeep, em uma área de 134,6 mil m². A segunda estará dentro 
da fábrica Jeep e será o centro de carga e descarga. A terceira será localizada em Ipojuca, cidade do litoral Sul de 
Pernambuco e que abrigará a área retro portuária da empresa, com 132 mil m². Toda essa estrutura foi planejada para 
proporcionar um melhor suporte aos motoristas, evitando desordenamento e impactos sociais nas estradas, de acordo 
com a Lei do Motorista nº 12.619. 
Na distribuição de carros novos para as regiões Nordeste e Norte, serão utilizados motoristas predominantemente 
baseados em Pernambuco, principalmente, de Goiana e Recife. “A oferta local de serviços será considerada e aproveitada 
dentro da estratégia de otimização dos recursos, para uma logística sustentável”, acrescenta Faria. 
Porto de Suape, estratégico para a FCA 
O Porto de Suape, em Pernambuco, é um dos elementos estratégicos da FCA, tanto para futuras importações de peças, 
componentes e veículos, quanto para a exportação dos carros produzidos no Polo Automotivo Jeep. “O Porto de Suape foi 
um dos motivos que trouxe a fábrica da Jeep para cá, porque ele pode se tornar, talvez, o principal porto de entrada para 
veículos no futuro”, afirma Faria. 
Paraatender à demanda, um novo pátio público de veículos foi construído no Complexo Industrial Portuário Governador 
Eraldo Gueiros, pela própria administração. As obras civis da nova área, que possui 10 hectares, foram finalizadas em 
2014. Por ser um pátio público, o espaço também pode ser utilizado por outras montadoras. O governo é o responsável 
pela fixação dos volumes movimentados e dos preços. Nos próximos 12 meses, a capacidade estática dos pátios do Porto 
de Suape chegará a 10 mil veículos por mês. Com a média de dois giros mensais, esse montante pode chegar, 
mensalmente, a 20 mil carros. 
O Porto de Suape é visto pela FCA como a porta de saída para os veículos do Polo Automotivo Jeep, que, futuramente, 
deverá atender aos países vizinhos. “Utilizaremos muito à medida que começarmos a exportar esses carros para toda a 
 
 
 
América do Sul e parte da América Latina. É uma estratégia para quando o Brasil tiver um projeto de incentivo à 
cabotagem, mais simples e com menos exigências para os navios operarem. Isso seria a grande solução para os Estados 
que estão no extremo do País, como o Paraná e o Rio Grande do Sul”, argumenta o gerente. 
QUESTÕES PARA DISCUSSÃO 
1. Aponte e explique dois principais pontos de atenção/gargalos na estratégia de distribuição da Fiat e identifique 
alternativas viáveis para resolução. (6 pontos) 
Pontos de atenção/gargalos Alternativas para resolução 
1- REDUÇÃO DE CUSTOS 
 
 
 
 
 
 
A FIAT IMPLEMENTOU VÁRIAS ESTRATÉGIAS PARA QUE OS 
CUSTOS FOSSEM MENÓRES, TENDO GALPO~ES EM LOCAIS 
ESTRATÉGICOS; SINCRONIZAÇÃO DO PLANEJAMENTO DE 
EMBARQUES, DE FORMA QUE A CARRETA IRÁ CHEIO NA IDA E 
NA VOLTA; REDUÇÃO DE ESTOQUE. 
 
 
 
 
 
2- CONTROLE DE QUALIDADE 
 
 
 
 
 
 
 
A PRÓPRIA FCA É A RESPONSÁVEL PELA OPERAÇÃO DO PÁTIO 
DE VEÍCULOS DA NOVA FÁBRICA DE FORMA QUE O CARRO 
ESTEJA 100% SOB CONTROLE DELES. 
 
 
2. Discorra sobre as três decisões do triângulo logístico, no contexto do comércio nacional e ou comércio exterior 
do Brasil, que poderiam ser adotadas ou que estão sendo, para o escoamento eficiente da produção da FIAT. (6 
pontos) 
Decisões Caracterização das estratégias relacionadas as decisões 
ESTRATÉGIA DA 
ESTOCAGEM 
 
• PEÇAS ENVIADAS CONFORME A NECESSIDADE, DE FORMA A REDUZIR O ESTOQUE; 
• FIST IN, FIST OUT: EM QUE OS PRIMEIROS COMPONENTES QUE CHEGAM SÃO OS 
PRIMEIROS A IREM PARA A LINHA DE PRODUÇÃO, DIMINUINDO A OCUPAÇÃO NOS 
ESTOQUES. 
 
ESTRATÉGIA DE 
LOCALIZAÇÃO 
 
 
 
 
 
 
• GALPÕES EM LOCALIZAÇÃO ESTRATÉGICA; 
ESTRATÉGIA DE 
TRANSPORTE 
 
 
 
 
• VIAGEM DE IDA E VOLTA COM CARGA COMPLETA NAS CARRETAS, SENDO MAIS 
ECONÔMICO, MENOR DESGASTE COM AS ESTRADAS, MENOR CONSUMO DE PNEUS E 
MENOS VIAGENS DESNESSESÁRIAS. 
• SINCRONIZAÇÃO DO PLANEJAMENTO DOS EMARQUES. 
 
 
 
 
 
 
 
3. Escolha três ferramentas logísticas estudadas e apresente como estas ferramentas podem auxiliar a Logística 
Internacional da FIAT ser mais efetiva e sincronizada (6 pontos) .Ver slide postado sobre ferramentas logísticas. 
Ferramenta 
escolhida 
Mecanismo de atuação Justifique sua escolha informando os principais 
benefícios 
JUST IN TIME • REDUÇÃO DO TRABALHO EM 
PROCESSO; 
• REDUÇÃO DE ESPAÇO E 
MANUSEIO; 
• NADA MAIS 
• PRODUZIR O QUE É NECESSÁRIO 
EM QUANTIDADE NECESSÁRIA E 
NO MOMENTO NECESSÁRIO 
SISTEMA QUE TEM POR OBJETIVO PRODUZIR A 
QUANTIDADE DEMANDADA A UMA QUALIDADE 
PERFEITA, SEM EXCESSO E DE FORMA RÁPIDA, 
TRANSPORTANDO O PRODUTO PARA O LUGAR 
CERTO NO TEMPO DESEJADO. 
MÊS 
MANUFACTURING 
EXECUTION 
SYSTEMS 
• ACESSO ÀS INFORMAÇÕES 
IMPORTANTES DA PRODUÇÃO 
• APONTAR A NECESSIDADE DE 
MÃO DE OBRA 
• FAZER O CONTROLE ESTATÍSTICO 
DO PROCESSO 
• POSSIBILIDADE DE MONITORAR 
A PRODUÇÃO 
OBJETIVA AUXILIAR O GERENCIAMENTO DA 
PRODUÇÃO 
NO CHÃO DE FÁBRICA INDUSTRIAL. 
CONSEGUIR IDENTIFICAR E PLANEJAR A 
PRODUÇÃO, A FIM DE SABER QUAIS OS RECURSOS 
NECESSÁRIOS PARA ATENDER AOS CLIENTES. 
MILK RUN • REDUÇÃO DE VEÍCULOS ATIVOS; 
• AUXÍLIO NA IMPLANTAÇÃO E 
MANUTENÇÃO DO SISTEMA JUST IN 
TIME; 
• REDUÇÃO DE ESTOQUES, JÁ QUE O 
SISTEMA BUSCA UM FLUXO NO 
ABASTECIMENTO; 
• AGILIDADE NO CARREGAMENTO NAS 
DOCAS, POIS SÃO FEITOS EM HORÁRIOS 
PRÉ-ESTABELECIDOS; 
 
É UM PROCESSO LOGÍSTICO DE COLETAS 
PROGRAMADAS E NORMALMENTE USADO PARA O 
ABASTECIMENTO DE SUPRIMENTOS (INBOUND). 
MAS TAMBÉM PODE SER UTILIZADO NA 
DISTRIBUIÇÃO DE MATERIAIS (OUTBOUND). 
 
4. Discorra sobre 3 principais desafios da indústria 4.0 no contexto brasileiro em comparação com outro país: 
Alemanha, Japão, Israel, China ou Estados Unidos (6 pontos) Indique o País escolhido: CHINA 
Desafios Caracterização dos desafios 
1- INVESTIMENTOS FALTA DE INVESTIMENTOS EQUIPAMENTOS QUE POSSIBILITEM O DE NOVAS 
TECNOLOGIAS E FALTA DE INVESTIMENTO EM INFORMAÇÃO E COMUNICAÇÃO. 
 
2-MÃO DE OBRA 
 
FALTA DE MÃO DE OBRA QUALIFICADA. 
3-DIGITALIZAÇÃO 
 
É NECESSÁRIO UM MAIOR CONHECIMENTO DA EMPRESA A RESPEITO DA DIGITALIZAÇÃO, A 
FIM DE CONHECER SEUS GANHOS NA PRODUÇÃO. 
 
 
5. Ricardo é responsável pela área de planejamento e controle de produção de uma fábrica de cadernos com 
carga horária de 24 horas por dia 5 dias por semana e terá como tarefa realizar o planejamento de capacidade. 
(6 pontos) 
Qte de cadernos produzidas em cada 15 segundos: 100 cadernos 
Seguem as descrições das paradas: 
 
 
 
 
 
Utilização = Volume de produção real 
 Capacidade de projeto 
 
 
Eficiência = Volume de produção real 
 Capacidade efetiva 
 
 
I. Indicar : 
A) - Capacidade do 
projeto por semana 
A1) Em horas: 24X5= 120 horas A2) Em peças: 120 h = 432000 s = 2.800.000 cadernos 
B) - Capacidade 
efetiva por semana 
B1) Em horas: 120 – 13 h = 107 horas 
 
B2) Em peças: 107 h = 385.200 s = 2.568.000 cadernos 
 
C)- Volume real 
 por semana 
C1) Em horas: 120-13-44 = 63 horas 
 
C2) Em peças: 63 h = 226.800 s = 1.512.000 cadernos 
 
D1)- Utilização 
 por semana 
1.512.000 / 2.800.000 = 0,54 = 54% 
D2) - Eficiência 
por semana 
1.512.000/2.568.000 = 0,5887 = 58,87% 
 
II. Qual será o volume máximo de peças que poderão ser produzidas considerando que será realizado um intenso 
trabalho a fim de reduzir em 50% as paradas não planejadas, baseado na? 
A) - Capacidade do projeto em peças 
Em peças: 120 h = 432000 s = 2.800.000 cadernos 
 
B) - Capacidade efetiva em peças Em peças: 107 h = 385.200 s = 2.568.000 cadernos 
C) - Capacidade real em peças 120-13-22=85 h = 306.000 s = 2.040.000 cadernos 
D) - utilização por semana 2.040.000/2.800.000= 0,7285 = 72,85% 
E) - eficiência por semana 2.040.000/2.568.000 = 0,7943 = 79,43% 
 
III. Indique o que pode ser realizado pelo gestor de produção Ricardo para que a empresa aumente a sua eficiência 
por semana para no mínimo 70%? Exemplifique como chegou neste número apresentando os cálculos 
 
De acordo com os cálculos feitos, ao diminuir em 50% as paradas não planejadas, o gestor conseguiria aumentar a eficiência. 
Algumas medidas que podem ser tomadas: Treinar e capacitar os funcionários para evitar problemas na qualidade; se programar 
para que não haja falta de material; Se programar para que não haja falta de funcionários.