Mapeamento do Fluxo de Valor. Rev A

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Mapeamento do Fluxo de Valor: Um Estudo de Caso em uma Indústria Farmacêutica
RESUMO
O mapeamento do fluxo de valor é uma ferramenta de suma importância de partida para as empresas que desejam elaborar um plano bem estruturado para melhoria da produtividade, lucratividade, qualidade, redução de desperdícios e do lead time. O grande objetivo do mapeamento do fluxo de valor é propor melhorias a fim de se obter um processo estável e bem estruturado. Visando a produção de um produto que atenda a necessidade/satisfação dos clientes. O presente estudo de caso mostra uma indústria Farmacêutica localizada no município do Cabo de Santo Agostinho, que possui a necessidade de melhoria em processos. Para isto, foi aplicado a ferramenta conhecida como mapeamento do fluxo de valor. Partindo-se do mapeamento do estado atual, identificaram-se alguns pontos de melhorias no processo, levando ao desenvolvimento de um mapa do fluxo de valor do estado futuro onde se visualizou dentre outras coisas, a possibilidade de diminuição de tempo de transporte de seus insumos, bem como obtenção de matéria prima e produto acabado para processo de embalagem final, apresentando pontos importantes de melhorias, para que possam ser aplicados para alcançar um fluxo de produção desejado no futuro. 
Palavras chave: Fluxo de Valor, farmacêutica, produtividade.
ABSTRACT
Value stream mapping is a very important starting tool for companies that want to develop a well-structured plan to improve productivity, profitability, quality, waste reduction and lead time. The main objective of value stream mapping is to propose improvements in order to obtain a stable and well-structured process. Aiming to produce a product that meets the need/satisfaction of customers. The present case study shows a pharmaceutical industry located in the municipality of Cabo de Santo Agostinho, which has the need for improvement in processes. For this, the tool known as value stream mapping was applied. Starting from the mapping of the current state, some points of improvement in the process were identified, leading to the development of a map of the future state value stream where it was visualized, among other things, the possibility of reducing the transport time of its inputs. , as well as obtaining raw material and finished product for the final packaging process, presenting important points of improvement, so that they can be applied to achieve a desired production flow in the future.
Keywords: Value Stream, pharmaceutical, productivity.
 INTRODUÇÃO
O Brasil é um dos países que mais produz medicamentos, sendo o sexto no ranking segundo a Associação da Indústria Farmacêutica de Pesquisa (Interfarma) em 2017. O setor farmacêutico faturou 66 bilhões de reais entre abril de 2015 até março de 2016, um aumento de quase 10% comparado com o mesmo período um ano atrás, segundo a Associação da Indústria Farmacêutica de Pesquisa. Atualmente o Brasil visa uma projeção de crescimento até 2026, passando de 305 milhões de reais para 810 milhões de reais e 2 bilhões de reais (EXAME, 2016).
A indústria farmacêutica tem apresentado uma significativa evolução no país, dessa forma o setor em 2017 superou as expectativas obtendo um significativo crescimento entre os meses de janeiro e novembro, baseado nos dados o varejo farmacêutico cresceu 12,86% em comparação ao mesmo período de 2016 (EXAME, 2018). 
Contudo, para o setor permanecer neste crescimento, as empresas farmacêuticas devem obter uma forma de gestão que seja eficaz possuindo um controle de qualidade para gerenciar os problemas e desafios que o mercado pode confrontar em relação às suas oportunidades de crescimento.
É de suma importância que as indústrias possuam seus processos mais produtivos, eficientes e com o mínimo de desperdícios possíveis. As empresas devem buscar processos inovadores e qualificados para disponibilizar ao mercado medicamentos de alta qualidade com custos de produção mais baixos (SIMÕES, 2018).
Alinhado a estes objetivos, surge o sistema Toyota de Produção, metodologia que busca diminuir os desperdícios, tempo de entrega e qualidade nos produtos, sistema amplamente conhecido como Lean Manufacturing. Este sistema originou-se no Japão, e ficou em evidência após a segunda guerra mundial. Devido a situação do país em crise foi necessário instaurar um sistema de produção que não utilizasse a produção em larga escala e que fosse uma produção voltada de acordo com a demanda (FARIA, 2016).
Neste contexto, este estudo é relacionado a uma indústria farmacêutica, que está iniciando o seu processo produtivo em uma indústria nova, mas todo o seu processo produtivo está atrelado a fabrica Sede, sendo dependente de matéria prima e produto acabado, em que é realizado recebimento destes produtos para e fase de embalagem e expedição. Nestes processos ocorre sobrecarga de processo para a fabrica Sede, em relação a demanda de produção e atrasos da entrega da matéria prima/produto acabado para esta filial.
Dessa forma, o presente trabalho busca executar um estudo sobre a capacidade de serviço de embalagem e expedição até a chegada do produto final ao cliente, usando para este fim a ferramenta de Mapeamento de Fluxo de Valor, dentro da filosofia Lean. Munido do estudo aprofundado deste fluxo, visa-se a proposta de ações de melhoria por meio da implementação de ferramentas lean.
SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO E LEAN MANUFACTURING
Devido a segunda guerra mundial ter causado grandes perdas de materiais e escassez de produtos, o Japão não possuía recursos necessários e condições suficientes para se reconstruir e houve a necessidade de se reinventar. O país precisava encontrar uma maneira de competir com o modelo de produção de Henry Ford que se destacava na época por sua produção automatizada e em larga escala. Através dessa necessidade ergueu-se o conceito de Lean Manufacturing (OHNO, 1997). Este sistema tem como principal foco a diminuição do lead time, sendo assim fundamental a eliminação de todo tipo de perda existente nos processos, isso por meio da maximização da produtividade e efetividade dos processos já existentes. Para Jones e Womack (1998), a forma alinhada da melhor sequência do trabalho é o principal objetivo da produção enxuta.
MAPEAMENTO DE FLUXO DE VALOR
O mapeamento do fluxo de valor (MFV) surgiu como uma ferramenta que possibilita a implementação e dá suporte a estruturação de um sistema de produção enxuta no chão de fábrica, sendo um dos pilares para a implementação de melhorias Lean. Rother e Shook (2003) consideram o MFV como princípio fundamental do pensamento enxuto, as principais razões para isso são: 
· Auxilia a enxergar mais do que somente os processos individuais, mas o fluxo;
· Ajuda a detectar as causas de desperdícios no fluxo de valor;
· Utilização de uma linguagem simples para tratar os processos, fluxos de informação e materiais facilitando o entendimento de todos os envolvidos;
· Evita a implementação de algumas técnicas isoladamente, unindo conceitos e técnicas enxutas;
· Mostra a relação entre o fluxo de informação e o fluxo de material.
 O MFV possibilita às empresas ter a visão do todo, evitando assim os esforços desnecessários e levando o foco nas melhorias que trarão resultados mais significativos ao fluxo de valor. De acordo com Jones e Womack (2004), o MFV tem como propósito conseguir ver de forma clara os processos e seus desperdícios, bem como medidas eficazes de análise que auxiliem no projeto de otimização do fluxo e eliminação de desperdícios. Segundo Rother e Shook (2003), o mapeamento do fluxo de valor consiste na construção de um “mapa” utilizado para representar os processos responsáveis pela transformação da matéria prima em produto finalizado. Envolvendo todo o fluxo de material que é o movimento de materiais dentro da empresa, o fluxo de informação responsável por informar a cada processo o que fabricar ou fazer em seguida, o pedido do cliente, seguindo pelo planejamento da produção, processos de fabricação e finalmente a entrega do produto ao cliente final.MAPA DO ESTADO INICIAL E DO FUTURO
No início mapeia-se o fluxo como está atualmente, a partir de dados coletados na empresa. Esses dados são essenciais para o desenvolvimento do estado futuro, com base nos problemas identificados no estado atual, deve-se projetar uma situação futura livre de desperdícios. Com o mapa da situação futura é capaz de enxergar para onde a empresa deve seguir. O mapa da situação atual e futura utiliza uma simbologia própria, que são determinadas por ícones do fluxo de materiais, fluxo de informação e ícones gerais. Esses símbolos foram criados para ajudar na identificação das perdas e suas causas e são mostrados na figura 3: Plano de trabalho: logo após a realização do mapa da situação futura, é necessário criar um plano de trabalho e implementação para que o estado futuro consiga ser, de fato, alcançado. O plano de trabalho descreve como se planeja chegar ao estado futuro, depois de colocar em prática, um outro mapa do estado futuro deve ser desenhado, ou seja, deve ocorrer uma melhoria contínua no nível do fluxo de valor. 
ESTUDO DE CASO
O mapeamento do fluxo de valor foi desenvolvido em filial de uma indústria farmacêutica localizada na cidade do Cabo de Santo Agostinho. Esta empresa é considerada de grande porte, com mais de 4 mil colaboradores, possui três plantas industriais. A maior delas, localizada no município de Guarulhos, na Grande São Paulo, também abriga sua sede administrativa. A segunda está instalada na Avenida Nações Unidas, região sul da capital paulista, e a terceira em Goiás, com a aquisição de 50% da farmacêutica Melcon, especializada na produção de hormônios femininos. Em seu direcionamento estratégico, de operar como uma companhia de solução completa, atua nos três segmentos-chave do setor farmacêutico: Prescrição, Genéricos e Medicamentos Isentos de Prescrição (MIP). Mantém um portfólio amplo, com mais de 250 marcas comercializadas em aproximadamente 600 apresentações, e diversificado, que cobre as principais classes terapêuticas. O mapa de fluxo de valor é uma ferramenta da manufatura enxuta utilizada justamente para o começo da implantação da mudança de mentalidade da empresa, pois este dá uma espécie de diagnóstico do processo em questão. Tal atividade deve ser reduzida através de melhorias nos métodos de transporte e obtenção de matérias primas. Todo o seu processo produtivo está ligado a fábrica Sede em SP, sendo esta filial dependente de matéria prima e produto acabado da sede. Nestes processos ocorre sobrecarga de processo para a fábrica Sede, em relação a demanda de produção e atrasos da entrega da matéria prima/produto acabado para esta filial que leva em média 5 dias em transporte eventualmente havendo atrasos.
Segundo Slack, Chambers e Johnston (2009), a movimentação de materiais e estoque em processo não agrega valor ao produto, sendo assim, o transporte em distâncias maiores que o necessário caracteriza desperdício. 
CONCLUSÃO
Conclui-se que deve haver uma conscientização da empresa para os conceitos e práticas apresentadas sobre o Sistema Toyota de Produção e que a mesma pode alcançar seus objetivos, trazendo melhorias nos seus resultados.
A implementação dos conceitos lean na indústria de processo foi mostrada a partir deste exemplo que ressalta as características e as situações típicas encontradas nesta indústria farmacêutica.
A aplicação do MFV em uma indústria, representa uma contribuição ao conhecimento, uma vez que esta área é pouco explorada. Entretanto, embora ele possibilite uma ampla possibilidade de identificação de melhorias para obtenção da manufatura enxuta, muitos outros aspectos precisam ser levados em consideração para uma verdadeira transformação lean. Espera-se que o cumprimento das ações do plano de ação leve ao atendimento das condições do estado futuro, conforme foi representado no mapa.
REFERÊNCIAS 
SIMÕES, R.; Indústria Farmacêutica: um mercado em constante ascensão. Disponível em: < https://blog.ipog.edu.br/saude/industria-farmaceutica-ascensao/>. Acesso em: 15 de outubro de 2022.
https://www.emis.com/php/company-profile/BR/Ache_Laboratorios_Farmaceuticos_SA_pt_1140159.html > acesso em 15 de outubro de 22.
https://www.kimia.com.br/7-desperdicios-do-lean-manufacturing/> acesso em 15 de outubro de 2022.
CORRÊA, Henrique L ; CORRÊA, Carlos A. Administração de produção e operações: manufatura e serviços – uma abordagem estratégica.2 ed. São Paulo: Atlas, 2009.