Análise de Cenários em Agroindústria

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Universidade do Estado do Pará 
 Centro de Ciências Naturais e Tecnologia 
 Curso de Engenharia de Produção 
 Trabalho de Conclusão de Curso 
 
 
 
 
 
 
 
Kellen Cristina Marques da Silva 
Victor Yuji Ferreira Sakaguchi 
 
 
 
 
Análise de Cenários para Aumento de Capacidade no 
Processo de uma Agroindústria: uma aplicação da 
metodologia de Mapeamento do Fluxo de Valor 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Redenção - PA 
2012 
 
 
 
Kellen Cristina Marques da Silva 
Victor Yuji Ferreira Sakaguchi 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Análise de Cenários para Aumento de Capacidade no 
Processo de uma Agroindústria: uma aplicação da 
metodologia de Mapeamento do Fluxo de Valor 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Trabalho de Conclusão de Curso 
apresentado como requisito parcial 
para obtenção do grau de 
Engenheiro de Produção, da 
Universidade do Estado do Pará. 
Orientador: Prof. M.Sc. Léony Luis 
Lopes Negrão. 
 
 
 
 
 
 
Redenção – PA 
2012 
 
 
 
 
Kellen Cristina Marques da Silva 
Victor Yuji Ferreira Sakaguchi 
 
 
 
 
 
Análise de Cenários para Aumento de Capacidade no 
Processo de uma Agroindústria: uma aplicação da 
metodologia de Mapeamento do Fluxo de Valor 
 
 
 
 
Trabalho de Conclusão de Curso 
apresentado como requisito parcial 
para obtenção do grau de 
Engenheiro de Produção, da 
Universidade do Estado do Pará. 
Orientador: Prof. M.Sc. Léony Luis 
Lopes Negrão. 
 
 
 
 
Data de Apresentação: 17 de Dezembro de 2012 
 
Banca Examinadora 
 
_______________________________________ - Orientador 
Prof. M.Sc. Léony Luis Lopes Negrão. 
Universidade do Estado do Pará 
 
________________________________________ - Membro 
Prof.ª. M.Sc. Mariana Pereira Carneiro. 
Universidade do Estado do Pará 
 
_________________________________________ - Membro 
Prof.ª M.Sc Renata Melo e Silva de Oliveira 
Universidade do Estado do Pará 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
A Deus por ter nos conduzido 
Aos nossos familiares pela credibilidade 
Aos amigos pelo carinho e amizade 
Aos mestres pela contribuição e dedicação. 
 
 
 
AGRADECIMENTOS 
 
Agradeço primeiramente a Deus, pela força, coragem e 
determinação para concluir essa jornada. 
Aos meus pais Edimê e Odilon, pelo apoio por compreender os 
momentos em que estive ausente, e principalmente pela confiança depositada 
em mim, eles são a razão de minhas alegrias e realizações. 
A minha irmã Anny Karoline, pelo apoio e carinho ao longo do curso. 
Ao meu namorado Rogério pelo carinho, dedicação, 
companheirismo, compreensão e ajuda indispensável. Pelo crescimento e pela 
reciprocidade de amor. 
A minha turma de Engenharia de Produção, Alessandra, Erica 
Pereira, Felipe, Laércio, Marcelo, Isaque, Guilherme, Hanon, Evelly, Nayara, 
Waldemar, Raquel, Bruno. As amigas especiais, Flávia e Érica de Sousa, e aos 
queridos amigos Renato e Ramon. Sobretudo ao meu companheiro de TCC 
Yuji, pela parceria, por compartilhar ideias, alegrias, e preocupações na 
elaboração deste trabalho. Estarão todos em meu coração e em minha 
memória. 
Ao professor Léony Negrão pela valiosa contribuição, atenção 
cortesia e presteza. 
A professora Mariana Carneiro pela colaboração no inicio do 
trabalho e no decorrer do curso. 
A todos os professores do curso que mesmo diante das dificuldades 
estiveram aqui para compartilhar seus conhecimentos. 
A empresa CAMTA, por ter nos recebido com amabilidade e ter nos 
 prestado as informações necessárias para a execução deste trabalho. 
Agradeço a todos os meus amigos, e todas as pessoas que 
passaram pela minha vida e contribuíram significativamente com o meu 
processo de educação. Sem dúvidas todos foram indispensáveis para a minha 
formação, em mim guardo algo de cada um. 
Por fim agradeço a todos que contribuíram direta ou indiretamente 
com mais esta realização. 
 
Kellen Cristina Marques da Silva. 
 
 
AGRADECIMENTOS 
 
Agradeço primeiramente a Deus que iluminou meu caminho durante 
essa jornada. 
Aos meus pais, Delcina e Osamu, meus maiores exemplos. 
Obrigado por cada incentivo e orientação, pelas orações ao meu favor. Ao meu 
irmão Júnior pelo apoio e carinho ao longo do curso. Eles serão responsáveis 
por cada sucesso obtido na minha vida, meu porto seguro. 
A minha namorada Mariana pela reciprocidade de amor e carinho, 
pelo apoio em momentos difíceis, pela compreensão em momentos de 
ausência e por tornar minha vida cada dia mais feliz, te amo!. 
Ao meu tio Wataru e minha Bachan pelo apoio, contribuição e por 
tornar esse sonho possível. 
A minha turma de Engenharia de Produção, em especial meus 
amigos Hanon e Guilherme pelas horas alegres ao longo desses cinco anos. 
Ao meu querido amigo Angeluz pelo companheirismo e amizade sincera. 
Sobretudo a minha parceira de TCC Kellen, por compartilhar ideias, alegrias, e 
preocupações no decorrer deste trabalho. Estarão todos em meu coração e em 
minha memória. 
Ao professor Léony pela atenção e orientação, contribuindo de 
maneira significativa no desenvolvimento e conclusão deste trabalho. 
E por fim a empesa CAMTA, e todos os seus funcionários pela 
atenção e grande contribuição, por ter nos recepcionado com muito carinho, 
foram de fundamental importância na realização deste TCC. 
 
 
 
 
 
 
 
 
Victor Yuji Ferreira Sakaguchi. 
 
 
SUMÁRIO 
 
CAPITULO I – CONSIDERAÇÕES INICIAIS ................................................... 14 
1. INTRODUÇÃO .......................................................................................... 14 
2. PROBLEMA DE PESQUISA ..................................................................... 16 
3. HIPÓTESES ............................................................................................. 16 
4. JUSTIFICATIVA ........................................................................................ 17 
5. OBJETIVOS .............................................................................................. 18 
5.1. Objetivo Geral ....................................................................................... 19 
5.2. Objetivos Específicos ............................................................................ 19 
CAPITULO II - REFERENCIAL TEÓRICO ....................................................... 20 
1. PARADIGMAS DA GESTÃO DA PRODUÇÃO CIENTÍFICA .................... 20 
1.1. I e II Revolução Industrial ...................................................................... 20 
1.2. Produção em massa ............................................................................. 21 
2. O PARADIGMA DO SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO ...................... 22 
2.1. O Sistema Toyota de Produção e a Mentalidade Enxuta ...................... 23 
2.2. A Base e os Pilares do Sistema Toyota de Produção ........................... 24 
3. MAPEAMENTO DE FLUXO DE VALOR .................................................. 28 
3.1. Etapas para o Mapeamento do Fluxo de Valor ..................................... 30 
3.2. O Mapa do Estado Atual e Futuro ......................................................... 32 
CAPITULO III - ASPECTOS METODOLÓGICOS ............................................ 38 
1. CLASSIFICAÇÃO METODOLÓGICA ....................................................... 38 
1.1. Natureza da pesquisa ........................................................................... 38 
1.2. Abordagem do problema de Pesquisa .................................................. 38 
1.3 Objetivos da Pesquisa............................................................................ 39 
1.4. Procedimentos técnicos da pesquisa .................................................... 39 
2. ETAPAS DA PESQUISA .......................................................................... 40 
2.1. Revisão da Literatura ............................................................................ 41 
2.2. Coleta de dados ....................................................................................41 
2.3. Apresentação e Discussão dos Dados.................................................. 41 
2.4. Mapeamento do estado Atual e Futuro ................................................. 42 
2.5. Comparação e discussão dos resultados .............................................. 42 
3. DELIMITAÇÕES DO TRABALHO............................................................. 42 
CAPITULO IV – APLICAÇÃO DO MAPEAMENTO DE FLUXO DE VALOR .... 43 
1. CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA ........................................................ 43 
2. DETALHAMENTO DO PROCESSO PRODUTIVO................................... 44 
2.1. Recebimento da Matéria-Prima ............................................................. 47 
 
 
2.2. Processamento ..................................................................................... 48 
2.3. Pasteurização ....................................................................................... 49 
2.4. Envase .................................................................................................. 50 
2.5. Congelamento ....................................................................................... 52 
2.6. Encaixotamento .................................................................................... 53 
3. DEFINIÇÃO E ANÁLISE DO MAPAS ATUAIS ......................................... 54 
3.1. Desembarque da Matéria-Prima e Processamento .............................. 55 
3.2. Pasteurização e Envase 1kg e 100g ..................................................... 58 
3.3. Encaixotamento de 1kg e 100g ............................................................. 61 
4. MAPAS MACRO ....................................................................................... 64 
4.1. Mapa Macro de 1kg............................................................................... 64 
4.2. Mapa Macro de 100g ............................................................................ 64 
5. DEFINIÇÃO E ANÁLISE DO MAPAS FUTUROS ..................................... 68 
5.1. Encaixotamento .................................................................................... 68 
5.2. Pasteurização e Envase de 1kg e 100g ................................................ 81 
5.3. Desembarque e Processamento ........................................................... 86 
6. MAPAS MACRO DO ESTADO FUTURO ................................................. 89 
6.1. Mapa Macro de 1kg............................................................................... 89 
6.2. Mapa Macro de 100g ............................................................................ 89 
CAPITULO V – CONSIDERAÇÕES FINAIS .................................................... 93 
1. DISCUSSÃO DOS RESULTADOS ........................................................ 93 
2. CONCLUSÃO ........................................................................................... 95 
3. SUGESTÃO PARA TRABALHOS FUTUROS .......................................... 96 
4. RECOMENDAÇÕES PARA AGROINDÚSTRIA EM ESTUDO ................. 97 
5. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS.......................................................... 98 
 
 
Silva.K.C.M.,Sakaguchi.V.Y.F., Análise do Desempenho Operacional de uma Agroindústria: uma aplicação 
da metodologia de Mapeamento do Fluxo de Valor. 
9 
 
LISTA DE FIGURAS 
Figura 1: Classificação dos Princípios Enxutos. ........................................................ 23 
Figura 2: Pilares de sustentação da produção Enxuta. ............................................. 25 
Figura 3: Pilar JIT de sustentação da produção Enxuta. ........................................... 26 
Figura 4: Pilar Jidoka de sustentação da produção Enxuta....................................... 28 
Figura 5: Etapas do MVF........................................................................................... 31 
Figura 6: Mapa do fluxo de valor (adaptação). .......................................................... 35 
Figura 7: Planta Baixa da Agroindústria. ................................................................... 46 
Figura 8: Desembarque da matéria prima ................................................................. 47 
Figura 9: Transporte de palete (30 Grades). ............................................................. 47 
Figura 10: Descoroamento. ....................................................................................... 48 
Figura 11: Abastecimento da linha de produção. ...................................................... 48 
Figura 12: Lavagem por aspersão. ............................................................................ 49 
Figura 13: Corte e seleção da fruta. .......................................................................... 49 
Figura 14: Lavagem por imersão. .............................................................................. 49 
Figura 15: Transporte para despolpadeira. ............................................................... 49 
Figura 16: Pasteurizador. .......................................................................................... 50 
Figura 17: Tanques de Armazenagem. ..................................................................... 50 
Figura 18: Maquina Envasadora 1Kg. ....................................................................... 50 
Figura 19: Organização das polpas 1kg. ................................................................... 50 
Figura 20: Maquina envasadora 100g. ...................................................................... 51 
Figura 21: Organizar embal. nas grades. .................................................................. 51 
Figura 22: Apanhar Chapas de Aço. ......................................................................... 51 
Figura 23: Organização das polpas 100g. ................................................................. 51 
Figura 24: Transporte de lote. ................................................................................... 52 
Figura 25: Empilhamento. ......................................................................................... 52 
Figura 26: Túneis de congelamento. ......................................................................... 52 
Figura 27: Transportando grades para túnel. ............................................................ 52 
Figura 28: Descarga de polpas congeladas. ............................................................. 53 
Figura 29: Embalagem das polpas. ........................................................................... 53 
Figura 30 Selagem de Invólucros. ............................................................................. 54 
Figura 31 Encaixotamento. ........................................................................................ 54 
Figura 32: Mapa do estado atual do Desembarque e Processamento da Matéria-
Prima. ........................................................................................................................ 57 
Figura 35: Mapa do estado atual do Encaixotamento 1Kg. ....................................... 62 
Figura 38: Mapa Macro do estado atual embalagem de 100g. ................................. 67 
Figura 42: Layout Encaixotamento Atual. .................................................................. 76 
Figura 43: Layout Encaixotamento Futuro................................................................. 77 
Figura 44: Embalagem 100g ..................................................................................... 78 
Figura 45: Sugestão de nova embalagem ................................................................. 78 
Figura 46: Mapa Macro do estado futuro C encaixotamento de 100g. ...................... 79 
Figura 47: Layout Encaixotamento Futuro 100g C. ................................................... 80 
Figura 49: Mapa Futuro Envase 100g. ...................................................................... 85 
Figura 50: Mapa Futuro desembarque e Processamentoda Matéria-Prima. ............ 88 
Figura 51: Mapa macro do estado futuro embalagem 1Kg........................................ 91 
Figura 52: Mapa macro do estado futuro embalagem 100g. ..................................... 92 
 
 
Silva.K.C.M.,Sakaguchi.V.Y.F., Análise do Desempenho Operacional de uma Agroindústria: uma aplicação 
da metodologia de Mapeamento do Fluxo de Valor. 
10 
 
LISTA DE GRÁFICOS 
Gráfico 1: Comparativo do estado atual e futuro do encaixotamento 1Kg 70 
Gráfico 2: Comparativo do estado atual e futuro A, B e C do encaixotamento 100g
 73 
Gráfico 3: Comparativo dos estado atual e futuro da Pasteurização 82 
Gráfico 4: Comparativo dos estado atual e futuro do Envase 1Kg 82 
Gráfico 5: Comparativo dos estado atual e futuro do Envase 100g 83 
Gráfico 6: Comparativo dos estado atual e futuro do túnel de congelamento 83 
Gráfico 7: Comparativo dos estado atual e futuro do Desembarque 87 
Gráfico 8: Comparativo dos estado atual e futuro do Processamento de Matéria-
Prima 87 
 
 
Silva.K.C.M.,Sakaguchi.V.Y.F., Análise do Desempenho Operacional de uma Agroindústria: uma aplicação 
da metodologia de Mapeamento do Fluxo de Valor. 
11 
 
LISTA DE QUADROS 
Quadro 1: Ícones de materiais e de informação 33 
Quadro 2: Ícones de materiais e de informação 34 
Quadro 3: Ícones gerais 34 
Quadro 4: Ganhos percentuais 1kg 93 
Quadro 5: Ganhos percentuais 100g 93 
 
 
Silva.K.C.M.,Sakaguchi.V.Y.F., Análise do Desempenho Operacional de uma Agroindústria: uma aplicação 
da metodologia de Mapeamento do Fluxo de Valor. 
12 
 
RESUMO 
 
SILVA. Kellen Cristina Marques da; SAKAGUCHI Victor Yuji Ferreira; Análise do 
Desempenho Operacional de uma Agroindústria: uma aplicação da metodologia de 
Mapeamento do Fluxo de Valor. 2012. 100f Trabalho de Conclusão de Curso (Graduação 
em Engenharia de Produção) Universidade do Estado do Pará, 2012. 
 
A crescente concorrência mundial estabelece que as empresas sejam mais ágeis e 
enxutas. Assim a ideia de otimização de processos tem estado nas discussões e 
estratégias delineadas para a manutenção da competitividade de tais, e para que as 
indústrias tenham seu diferencial no mercado. 
O princípio do Lean Manufacturing é a identificação e a supressão do desperdício 
em qualquer tipo de sistema produtivo seja de bens ou serviços. E o Mapeamento 
de Fluxo de Valor é uma técnica que auxilia na identificação de perdas no sistema 
produtivo para implantar o sistema de Produção Enxuta. 
Este trabalho teve como objetivo central, a exposição de uma análise no sistema 
produtivo de uma Cooperativa de Beneficiamento de polpa de fruta, e mediante 
utilização de ferramentas e princípios da produção enxuta, em especial o 
Mapeamento de Fluxo de Valor (Value Stream Mapping), o qual possibilitou a 
elaboração de uma proposta de reestruturação do sistema, eliminando as atividades 
que não agregam valor ao produto. 
Os resultados evidenciaram a grande eficácia do Mapeamento de Fluxo de Valor, 
mormente no que tange a clara exibição dos pontos a serem melhorados. 
Conseguiu-se chegar a avanços significativos no processo e atenuar drasticamente 
os desperdícios dentro da cadeia produtiva. Pode-se ultimar que a citada ferramenta 
é extremamente válida quando se busca melhorias em cadeias produtivas sem 
recorrer a novas tecnologias ou gastos excessivos. Foi possível aprimorar o 
processo reconhecendo os gaps e atuando de forma proativa nos ganhos expostos 
pelo mapeamento, obtendo resultados significativos como a redução do lead time 
total em 45,18% para a polpa de 1kg, e uma média de 52,68% para as três 
proposições futuras, relativas a polpa de 100g. 
 
Palavras-Chave: Produção Enxuta, Mapeamento de Fluxo de Valor, Desperdício. 
 
Silva.K.C.M.,Sakaguchi.V.Y.F., Análise do Desempenho Operacional de uma Agroindústria: uma aplicação 
da metodologia de Mapeamento do Fluxo de Valor. 
13 
 
ABSTRACT 
SILVA. Kellen Cristina Marques; Sakaguchi Yuji Victor Ferreira, Analysis of 
Operating Performance of an Agribusiness: an application of the methodology 
of Value Stream Mapping. 2012. Work 100f End of Course (Undergraduate 
Production Engineering) University of Pará, 2012. 
 
The increasing global competition requires that companies be more agile and lean. 
So the idea of process optimization has been in discussions and strategies outlined 
for maintaining the competitiveness of such, and that the industries have their gap in 
the market. 
The principle of Lean Manufacturing identification and elimination of waste in any 
type of production system is of goods or services. And the Value Stream Mapping is 
a technique that helps to identify losses in the production system to deploy the Lean 
Production System. 
This study aimed central, exposure analysis in a production system of a Cooperative 
Processing of fruit pulp, and by using principles and tools of lean production, 
especially the Value Stream Mapping (Value Stream Mapping) which enabled the 
development of a proposed re-structuring of the system, eliminating activities that 
don’t add value to the product. 
The results showed the great effectiveness of Value Stream Mapping, especially 
concerning the clear display of the points to be improved. Gotta get to significant 
advances in process and drastically lessen the waste within the supply chain. You 
can finalize the aforementioned tool is extremely valuable when seeking 
improvements in supply chains without resorting to new technologies or 
overspending. It was possible to improve the process recognizing the missing points 
and acting pro-actively in earnings exposed by mapping, obtaining significant results. 
 
Keywords: Lean Manufacturing, Value Stream Mapping, Waste 
 
Silva.K.C.M.,Sakaguchi.V.Y.F., Análise do Desempenho Operacional de uma Agroindústria: uma aplicação 
da metodologia de Mapeamento do Fluxo de Valor. 
14 
 
CAPITULO I – CONSIDERAÇÕES INICIAIS 
O capítulo inicial deste Trabalho de Conclusão de Curso – TCC – 
apresenta o contexto ao qual o tema e o objeto de aplicação do estudo estão 
inseridos, por meio da questão de pesquisa e das hipóteses, ressaltando a 
relevância da pesquisa e os objetivos a serem alcançados com a conclusão do 
trabalho. 
 
1. INTRODUÇÃO 
Em um panorama cada vez mais competitivo, empresas e indústrias de 
diversos setores vêm constantemente buscando tornar seus processos mais 
eficientes. Um dos grandes desafios é conseguir produzir cada vez mais com a 
mesma capacidade produtiva e com uma qualidade superior. Esta busca contínua 
pelo aperfeiçoamento ininterrupto tem forçado as organizações a focalizarem nas 
atividades de processos produtivos que verdadeiramente agregam valor aos 
produtos. 
Em resposta a esse cenário surgiram novas formas de gestão da 
produção, como o Sistema Toyota de Produção – TPS (Toyota Production System), 
desenvolvido na Toyota Motor Company, no Japão, após a Segunda Guerra 
Mundial, por Taiichi Ohno (OHNO,1997). 
Segundo Silva et al. (2003), o Sistema Toyota de Produção objetiva 
aumentar a eficiência da produção pela eliminação contínua de desperdícios e tem 
correspondido às expectativas das empresas no que tange às suas necessidades de 
tornarem-se competitivas. 
Nesse sentido, os desperdícios tradicionais classificados por Shingo 
(1996) são: 
 Superprodução; 
 Transporte excessivo; 
 Processos inadequados; 
 Esperas; 
 Inventário desnecessário; 
 Movimentação desnecessária; 
 Produtos defeituosos. 
Silva.K.C.M.,Sakaguchi.V.Y.F., Análise do Desempenho Operacional de uma Agroindústria: uma aplicação 
da metodologia de Mapeamento do Fluxo de Valor. 
15 
 
O Sistema Toyota de Produção busca especificar valor, alinhando da 
melhor forma as atividades que criam valor e se apresentam eficazmente durante as 
realizações. 
A constante minimização ou eliminação destas perdas resulta em grandes 
reduções de lead time (tempo de processamento de um pedido) e despesas 
operacionais, tornando os processos produtivos mais enxutose flexíveis, e, em 
consequência, a empresa mais competitiva na economia global. Vale salientar que 
para uma empresa ser competitiva, a utilização de uma produção enxuta não é 
necessariamente suficiente, ela deve ter um pensamento enxuto em todas as suas 
atividades. 
Para minimizar os desperdícios de produção, seus efeitos, e prosseguir 
com a busca contínua de “zero defeitos, tempo de preparação zero, estoque zero, 
movimentação zero, quebra zero, lead time zero e lote unitário”, a Produção Enxuta 
lança mão de algumas técnicas e ferramentas como o Layout Celular, o Kanban, o 
Mapeamento do Fluxo de Valor, dentre outras. 
O Mapeamento do Fluxo de Valor (Value Stream Mapping- VSM), em 
particular, é uma ferramenta bastante interessante e objetiva para as organizações. 
Introduzida por Mike Rother e John Shook (ROTHER & SHOOK, 2003), é um 
método de modelagem de empresas onde são mapeados os fluxos de todos os 
materiais e de informações de processos de manufaturas. 
Esta modelagem ajuda a identificar o fluxo de material e informação 
dentro de uma organização. O resultado do Mapeamento do Fluxo de Valor é uma 
identificação de forma gráfica, um mapa, da atual situação da cadeia produtiva, a 
qual serve como base para a construção de um estado futuro desejável. Apesar de 
ter sua aplicação inicial voltada para manufatura, pode perfeitamente adaptar-se a 
outros segmentos. 
O Mapeamento do Fluxo de Valor (VSM) é o ponto de partida para a 
empresa que deseja elaborar um plano bem estruturado para melhoria de 
produtividade, lucratividade, qualidade, redução de desperdícios e redução de lead 
time. O Mapeamento fornece uma visão global de todas as etapas pelas quais o 
produto passa dentro da empresa até chegar ao cliente, em termos de fluxos físicos 
e de informação. É possível então, com o mapa em mãos, identificar mais 
efetivamente os pontos onde há desperdício. 
Silva.K.C.M.,Sakaguchi.V.Y.F., Análise do Desempenho Operacional de uma Agroindústria: uma aplicação 
da metodologia de Mapeamento do Fluxo de Valor. 
16 
 
O conceito de produção enxuta deve necessariamente ser aplicado em 
todas as áreas da empresa, de vendas a compras, de finanças a recursos humanos, 
sempre priorizando onde existe maior desperdício e oferecendo maiores 
oportunidades de melhoria com impactos substanciais sobre a equação do negócio. 
No caso da empresa em estudo, essa priorização será dada a área de produção de 
polpas de frutas. 
Dada a importância dessa ferramenta para a redução de custos, o 
presente estudo propôs a aplicação do Mapeamento de Fluxo de Valor, para 
diagnosticar, analisar e propor melhorias no processo de beneficiamento de polpas 
de frutas em uma Agroindústria localizada no município de Tomé-Açu/ PA. 
 
2. PROBLEMA DE PESQUISA 
Com base nas informações mencionadas na introdução do projeto, 
apresenta-se a questão da pesquisa que norteará este trabalho: 
Como identificar os desperdícios existentes e as atividades que não 
agregam valor no fluxo de beneficiamento de polpas de fruta, bem como, as 
oportunidades de melhoria para aumento de capacidade nesse processo? 
 
3. HIPÓTESES 
Segundo Silva e Menezes, (2005), hipóteses são conjecturas colocadas 
como respostas plausíveis e efêmeras para o problema de pesquisa, uma vez que 
poderão ser confirmadas ou refutadas com o desenvolvimento da pesquisa. As 
autoras afirmam que um mesmo problema pode apresentar muitas hipóteses, que 
irão orientar o planejamento dos procedimentos metodológicos cogentes à execução 
da pesquisa. 
Como parâmetro para verificação do problema proposto, apresenta-se as 
hipóteses que buscar-se-á serem confirmadas com a execução deste projeto: 
 Com a aplicação do Mapeamento de Fluxo de Valor, será possível 
mensurar os desperdícios e as atividades que não agregam valor no processo 
de beneficiamento de polpas de frutas; 
 A implantação do Mapeamento de Fluxo de Valor incutirá em 
melhorias que aumentarão a capacidade no processo da empresa. 
 
Silva.K.C.M.,Sakaguchi.V.Y.F., Análise do Desempenho Operacional de uma Agroindústria: uma aplicação 
da metodologia de Mapeamento do Fluxo de Valor. 
17 
 
4. JUSTIFICATIVA 
A agroindústria de polpas de fruta teve um grande crescimento no estado 
do Pará a partir da década de 90, confirmado pelo fortalecimento e/ou surgimento de 
grandes empresas como: CAMTA - Cooperativa Agrícola Mista de Tomé Açu, 
COFRUTA – Cooperativa dos Fruticultores de Abaetetuba, COOFAMA – 
Cooperativa Mista da agricultura Familiar de Marabá, dentre outras. (KATO & 
TAKAKI, 2004). 
Este setor, entretanto, assim como os demais sistemas agroindustriais 
necessita de maior estruturação concernente ao gerenciamento de seus processos 
produtivos, e com o aumento da competitividade as empresas buscam a redução de 
custos para se manterem no mercado. 
Vale salientar que as estratégias utilizadas geralmente acabam 
prejudicando a qualidade dos produtos, visto que tais empresas tendem a remunerar 
menos pela matéria prima, ocasionando prejuízo ao produtor e consequentemente à 
produção de frutas. Para evitar e reduzir esses impactos deve-se analisar, de forma 
completa a cadeia produtiva em questão, ponderando tanto antes, quanto depois do 
processo de transformação da fruta, o que possibilitará a obtenção de informações 
para viabilizar estratégias mais eficientes. 
Consoante a estas estratégias a introdução da filosofia Lean 
Manufacturing ou Produção Enxuta como instrumento de transformação empresarial, 
possibilitará o aumento da eficácia da produção de tais empresas, pela eliminação 
consistente e completa de desperdícios (OHNO, 1997). Essa filosofia, maximiza a 
eficiência e a produtividade, maximiza a flexibilidade, diminui os ciclos, além de 
contribuir para uma maior conexão e empenho entre as áreas envolvidas, o que 
justifica a relevância de sua aplicação. (WOMACK et al, 1992). 
Embora o caminho para a implantação dessa filosofia seja longo, os 
primeiros resultados são imediatos e motivadores. Ser Lean, é uma opção 
inteligente e absolutamente fundamental para as organizações do século XXI. A 
produção enxuta engloba uma serie de métodos e ferramentas extremamente úteis, 
conhecidas e aplicadas pelas organizações, mas poucas evidenciam tão 
detalhadamente o fluxo de valor do processo, quanto o Mapeamento do Fluxo de 
Valor. 
Rother e Shook (2003), apontam o Mapeamento de Fluxo de Valor como 
uma ferramenta essencial, indicando uma serie de vantagens na aplicação do 
Silva.K.C.M.,Sakaguchi.V.Y.F., Análise do Desempenho Operacional de uma Agroindústria: uma aplicação 
da metodologia de Mapeamento do Fluxo de Valor. 
18 
 
mesmo. Segundo os autores, o mapeamento permite visualizar o fluxo e não 
somente os processos individuais, ajuda a identificar não só os desperdícios, mas as 
fontes destes no fluxo de valor, provê uma linguagem comum no que tange aos 
processos de manufatura, e evidencia as decisões sobre o fluxo, possibilitando o 
debate acerca de detalhes do chão de fabrica, bem como, une conceitos e técnicas 
enxutas de modo a evitar a implantação de técnicas isoladas, mostrando a relação 
entre o fluxo de informação e o fluxo de material, o que não é feito por nenhuma 
outra ferramenta. 
 Ainda segundo os mesmos autores o Mapeamento é muito mais útil 
quando comparado com ferramentas meramente quantitativas que produzem um 
conjunto de passos que não agregam valor. O Mapa de Fluxo de Valor é uma 
ferramenta qualitativa, que possibilita a descrição detalhada de como a unidade 
produtiva deveria operar para criar um fluxo enxuto de valor, considerando 
parâmetros quantitativos deste fluxo. 
A ferramenta se adéqua perfeitamente às necessidades existentes na 
empresa, haja vista que ocorre uma série de desperdícios e atividades que não 
agregam valor no processo de beneficiamento de polpas de fruta, corroborando à 
necessidade da pesquisa. Problemas com fluxo de produção desordenado(superprodução), falhas direcionadas ao fluxo de materiais e informação, perdas no 
transporte e processamento da matéria-prima, dentre outras. Diante disso a 
aplicação da ferramenta proporcionará melhorias significativas, de acordo com as 
vantagens mencionadas, sendo assim, o caminho para o aumento da 
competitividade da empresa. 
 A execução de estudo acerca deste tema é de extrema relevância para a 
gestão do processamento de polpas, uma vez que quando da obtenção dos 
resultados gerados pelo Mapeamento de Fluxo de Valor foi possível determinar com 
alto grau de acuracidade os gargalos e desperdícios existentes, direcionar melhorias 
no fluxo e propor as formas de intervenção que efetivamente contribuirão para um 
salto no desempenho da empresa. 
 
5. OBJETIVOS 
Neste tópico serão abordados os objetivos, geral e específico definidos 
para a execução do estudo. 
Silva.K.C.M.,Sakaguchi.V.Y.F., Análise do Desempenho Operacional de uma Agroindústria: uma aplicação 
da metodologia de Mapeamento do Fluxo de Valor. 
19 
 
 
5.1. Objetivo Geral 
Identificar os desperdícios e as atividades que não agregam valor no 
processamento de polpas de fruta, e posterior proposição de ações que possibilite 
melhorias no desempenho operacional e aumento da capacidade produtiva. 
 
5.2. Objetivos Específicos 
 Mapear o processo produtivo de beneficiamento de polpa de fruta da 
empresa objeto deste estudo; 
 Identificar e mensurar os parâmetros deste processo de manufatura; 
 Definir e analisar o mapa do estado atual do processamento de polpas 
de fruta; 
 Propor mapa(s) futuros conforme a determinação dos mapas do 
estado atual e da busca de melhorias do desempenho operacional da empresa. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Silva.K.C.M.,Sakaguchi.V.Y.F., Análise do Desempenho Operacional de uma Agroindústria: uma aplicação 
da metodologia de Mapeamento do Fluxo de Valor. 
20 
 
CAPITULO II - REFERENCIAL TEÓRICO 
O segundo capítulo versa do fundamento bibliográfico examinado para a 
obtenção de insumos de informação imprescindíveis para a efetivação do estudo. 
 
1. PARADIGMAS DA GESTÃO DA PRODUÇÃO CIENTÍFICA 
O capitulo iniciará com uma contextualização histórica quanto aos marcos 
do desenvolvimento industrial. 
 
1.1. I e II Revolução Industrial 
A partir do século XVIII, a ciência ingressou em um constante processo de 
evolução, que desencadeou uma série de novas tecnologias que modificaram de 
forma acelerada a vida do homem, mormente, no modo de produzir mercadorias, o 
qual aprouve sobretudo ao setor industrial, acelerando o desenvolvimento e 
consolidação do sistema capitalista como modo de produção dominante. Esta 
acelerada transformação neste setor é denominada historicamente como Revolução 
Industrial. 
A Revolução Industrial significou a substituição da ferramenta pela 
máquina. Esse momento revolucionário, de passagem da energia humana para 
motriz, é o ponto culminante de uma evolução tecnológica, social, e econômica, que 
vinha se processando na Europa desde a Baixa Idade Média. (BLOSFELD, 2012). 
A Primeira Revolução Industrial surgiu na Inglaterra no final do século 
XVIII início do século XIX, sendo marcada principalmente pelo advento da máquina 
à vapor na indústria têxtil, movida a carvão mineral e locomotiva a vapor. Até então o 
que perdurava era a produção artesanal, que fazia uso de ferramentas simples, 
flexíveis e com custos altos, uma vez que os produtos eram fabricados sob 
encomenda pelos clientes, nesse período a produção deixou de ser artesanal e 
passou a ser manufaturada e em larga escala. (MUNDO EDUCAÇÃO, 2012) 
No desenvolver da Revolução Industrial a necessidade crescente por 
inovações tecnológicas se tornou uma demanda comum, para qualquer organização 
que almejasse a ampliação de lucros. Destarte, o modelo industrial estipulado no 
século XVIII passou por diversas mudanças e aperfeiçoamentos que marcaram essa 
busca constante por novidades. 
Silva.K.C.M.,Sakaguchi.V.Y.F., Análise do Desempenho Operacional de uma Agroindústria: uma aplicação 
da metodologia de Mapeamento do Fluxo de Valor. 
21 
 
A partir de 1870, uma nova onda tecnológica sedimentou a chamada 
Segunda Revolução Industrial. Os principais adventos desse período foram o 
emprego da energia elétrica, o uso do motor à explosão, os corantes sintéticos e a 
invenção do telégrafo, que estipularam a exploração de novos mercados e a 
aceleração do ritmo industrial. 
Por meio dessas inovações, as indústrias puderam obter lucros cada vez 
maiores e dinamizar o processo que se dava entre a obtenção da matéria-prima e a 
venda do produto ao consumidor final. Ao mesmo tempo, o domínio mais peculiar 
sobre os gastos permitiram o cálculo preciso das margens de lucro a serem 
alcançadas. Dessa forma, o capitalismo rompia novas fronteiras e incidia 
diretamente na aceleração da economia mundial. (BRASIL ESCOLA, 2012). 
Vale destacar algumas das implicações da revolução industrial. O 
incremento da produção industrial criou uma oferta sem precedentes de bens 
comercializáveis, amortizando de modo significativo o valor de tais. Elevou-se o nível 
de consumo da população e o desenvolvimento de um amplo mercado de bens e 
serviços e, mais lentamente, um expressivo mercado de capitais. A existência de um 
mercado capaz de absorver os produtos fornecidos pelas novas unidades de 
produção impulsionou o surgimento da chamada produção em massa. 
 
1.2. Produção em massa 
De acordo com Womack et al. (1992), após a Primeira Guerra Mundial, a 
indústria automobilística evolui da produção artesanal para a produção em massa 
impulsionada por Henry Ford. Os métodos de produção em massa são baseados em 
dois princípios básicos: Divisão e especialização do trabalho humano e o emprego 
de ferramentas e máquinas para a produção de peças padronizadas e 
intercambiáveis. 
A eficiência desse sistema, segundo Chandler (1977, apud Santos, 2003, 
p.23), está nas contenções de tempo mediante o aumento na rapidez com que os 
materiais são trabalhados na produção. É esse acréscimo no volume de material a 
ser transformado que consente reduções nos custos unitários do produto. Além da 
redução de custos, a produção em massa contribui para alcançar melhorias de 
uniformidade e qualidade. Os grandes volumes, projeto, materiais e processos 
padronizados permitem que o controle estatístico de qualidade e técnicas de 
Silva.K.C.M.,Sakaguchi.V.Y.F., Análise do Desempenho Operacional de uma Agroindústria: uma aplicação 
da metodologia de Mapeamento do Fluxo de Valor. 
22 
 
inspeção monitore a produção e qualidade do produto. Isto leva a garantias 
confiáveis de nível de qualidade sem incorrer em elevados custos de inspeções 
detalhadas. 
Entretanto, a produção em massa opera com estoques e lotes de 
produção elevados e apresenta pouca flexibilidade, porque as ferramentas, 
dispositivos, métodos e máquinas são minuciosamente projetados para adequar-se 
aos detalhes dos produtos. Alterações no projeto do produto tornam obsoletas 
máquinas e ferramentas de elevados custos. 
A partir da década de 80 constatou-se que o Japão produzia automóveis 
melhores, mais baratos e com uma produtividade superior à dos países 
desenvolvidos ocidentais. Assim começa a sair de cena a Produção em Massa e 
entra a Produção Enxuta também conhecida como Sistema Toyota de Produção. 
(ADMINISTRAÇÃO EM PAUTA, 2012). 
 
2. O PARADIGMA DO SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO 
O conceito de paradigma foi inicialmente definido por Kuhn (2003, apud 
Cordeiro, 2007, p.2) em sua obra “A Estrutura das Revoluções Científicas”, 
publicada pela primeira vez em 1962. Para o autor, um paradigma consiste em um 
modelo subjacente sob o qual se analisam os diversos problemas em um 
determinado campo do conhecimento. 
A produção enxuta tem sido um dos principais paradigmas de gestão da 
produção implantados nas indústrias nos últimos tempos. Sua filosofia e ferramentasaplicam-se a muitos dos diversos tipos de sistemas produtivos. Um dos principais 
elementos é a busca pela estabilidade dos processos e operações, exigindo a 
aplicação do nivelamento da produção, como forma de programação nivelada e 
controle produtivo. Womack et al. (1992) ponderaram que o sistema de “produção 
enxuta se instituiria como o modelo convergente de organização da produção, visto, 
que o sistema aplicado pelas companhias japonesas seria capaz de adaptar 
rapidamente o projeto e a produção de veículos às mudanças de mercado e gerar 
lucros em qualquer ambiente, graças a uma mão de obra qualificada, que participa 
da redução de custos e de ações de melhoria de qualidade. Os autores afirmavam 
em seu livro que o sistema Toyota de Produção, é o melhor sistema de produção 
para o século XXI, superior a outras formas de organização da produção. 
Silva.K.C.M.,Sakaguchi.V.Y.F., Análise do Desempenho Operacional de uma Agroindústria: uma aplicação 
da metodologia de Mapeamento do Fluxo de Valor. 
23 
 
 2.1. O Sistema Toyota de Produção e a Mentalidade Enxuta 
O Sistema Toyota de Produção (STP) foi criado nos anos 50 pela Toyota 
Motor Corporation. A Toyota encontrava-se inserida no cenário japonês subsequente 
à Segunda Guerra Mundial, em que a economia fora devastada pela guerra e o 
mercado interno era muito restrito. Ademais, a empresa possuía recurso e capital 
escasso, e as demandas dos consumidores eram baixas demais para justificar cada 
linha de montagem completamente dedicada a um único modelo. Assim, para se 
tornar competitiva, a empresa precisaria produzir pequenos volumes de distintos 
modelos, empregando a mesma linha de montagem, com alta qualidade e recursos 
limitados, de forma a eliminar os desperdícios e otimizar todos os processos de 
produção que estivessem interligados. Foi nesse contexto que a empresa criou o 
STP e se tornou o que é hoje, uma das maiores companhias automobilísticas do 
mundo (LIKER, 2005; WOMACK ET AL., 1992). 
Os cinco princípios do pensamento enxuto, segundo Womack e Jones 
(1992), estão expostos na figura 1 
 
Os Cinco Princípios Enxutos 
 Determinar o valor por produto específico (Princípio do Valor) 
Identificar a cadeia de valor para cada produto (Princípio do Fluxo de Valor) 
Fazer o valor fluir sem interrupções (Princípio do Fluxo) 
Deixar que o cliente puxe o valor do produto (Princípio de Sistema Puxado) 
Buscar a perfeição (Princípio da Perfeição) 
 
Figura 1: Classificação dos Princípios Enxutos. 
Fonte: Womack e Jones (1992). 
 
Todos os cinco princípios apresentados na figura 1 são fundamentais 
para as organizações que pretendem se auto intitular como lean. Além disso, 
representam a base da mentalidade enxuta como um todo. 
A mentalidade enxuta pode ser definida como um sistema que se 
concentra na eliminação do desperdício, definido como tudo aquilo que não é 
necessário no ciclo produtivo de um produto ou serviço. Trata-se de um modo de 
especificar valor, alinhar na melhor sequência as ações que os criam, realizar as 
Silva.K.C.M.,Sakaguchi.V.Y.F., Análise do Desempenho Operacional de uma Agroindústria: uma aplicação 
da metodologia de Mapeamento do Fluxo de Valor. 
24 
 
tarefas pertinentes de uma forma rápida e organizada. Dessa forma, o esforço 
humano diminui, e a utilização de equipamentos torna-se menor, proporcionando 
mais precisão, praticidade e eficiência. Ao mesmo tempo não se eliminam 
empregos, mas sim desperdícios. (WEIS, 2012). Os reflexos das práticas do 
pensamento enxuto resultam em custos cada vez mais baixos, lucro cada vez 
melhor e aumento significativo do nível de competitividade. 
Entre as principais tecnicas de eliminação de desperdicios pode-se citar: 
as células de manufatura, fluxo contínuo de peças, utilização de prevenção de 
falhas, sistemas de troca rápida de ferramentas, o Mapa do Fluxo de Valor dentre 
outros.( SHINGO ,1996);( WOMACK E JONES,1992). 
A Produção Enxuta, além do esforço para eliminação dos desperdícios, 
caracteriza-se também pela não aceitação da situação vigente ou ainda de padrões 
arbitrários de desempenho. Na abordagem tradicional as metas costumam ser 
estáticas, para determinado período de tempo, depois podem ser alteradas para 
aprimoramentos. Essas metas funcionam como padrões, com base nos quais é 
exercida a atividade de controle que procura minimizar os afastamentos que 
ocorrem em relação a estes modelos. O controle mantém o processo estável e os 
resultados dentro das tolerâncias aceitáveis (CORRÊA & GIANESI, 1996). 
O autor ressalta ainda que a Produção Enxuta possui as seguintes metas 
para solução dos vários problemas de produção: zero defeito, tempo zero de 
preparação (set up), estoque zero, movimentação zero, quebra zero, lead time zero, 
e lote unitário (uma peça). 
Womack et al. (1992) afirmam que se tornaram convictos de que os 
princípios da Produção Enxuta se aplicam a todas as empresas do mundo e que a 
conversão das indústrias para esse sistema irá transformar a sociedade e o mundo 
do trabalho. 
 
2.2. A Base e os Pilares do Sistema Toyota de Produção 
Como já supracitado o objetivo mais importante do Sistema Toyota é o 
aumento da eficiência da produção através da eliminação consistente e completa de 
desperdícios. Ohno (1997) afirma que a sustentação do STP está na busca contínua 
de reduzir a linha do tempo entre o pedido de um cliente até o ponto do recebimento 
do dinheiro, removendo os desperdícios que não agregam valor. 
Silva.K.C.M.,Sakaguchi.V.Y.F., Análise do Desempenho Operacional de uma Agroindústria: uma aplicação 
da metodologia de Mapeamento do Fluxo de Valor. 
25 
 
Os dois pilares que suportam este sistema são o Just in time (JIT) e a 
autonomação (“Jidoka”), complementados por outros componentes essenciais, e a 
base de sedimentação do mesmo considerada como principal paradigma do 
sistema. O que pode ser verificado na figura 1. 
 
 
 
Figura 2: Pilares de sustentação da produção Enxuta. 
Fonte: Adaptado de Liker (2005 p.51). 
 
O sistema é representado por uma casa, pois ela é um sistema estrutural. 
Este sistema só é forte se todas as suas vinculações, telhado, bases e pilares são 
fortes. O telhado representa as metas que devem ser adotadas, maior qualidade, 
menor custo e lead time mais curto. 
Existem dois pilares de sustentação da produção Enxuta o Just in time e o 
Jidoka, que por sua vez, têm como fundamentação o Heijunka (nivelamento da 
produção), trabalho padronizado, Kaizen (melhoria contínua) e a estabilidade, que 
são o alicerce da casa. (LIKER 2005). 
A compreensão dessas ferramentas básicas depende de uma visão 
sistêmica, que o tempo todo influencia o comportamento das pessoas envolvidas na 
sua utilização, do chão de fábrica aos executivos, o que possibilita interpretar a 
produção enxuta como um sistema integrado de princípios, práticas operacionais e 
ferramentas que tornam possível a desejada agregação de valor ao consumidor. 
 
Silva.K.C.M.,Sakaguchi.V.Y.F., Análise do Desempenho Operacional de uma Agroindústria: uma aplicação 
da metodologia de Mapeamento do Fluxo de Valor. 
26 
 
2.2.1. Just in Time (JIT) 
O just in time promulga que cada processo deve ser suprido com os itens 
certos, no momento certo, na quantidade certa e no local certo identificando e 
eliminando desperdícios, garantindo assim o fluxo contínuo no chão de fábrica 
(SHINGO, 1996). Deste modo a empresa apresenta ganhos, como menor lead time, 
aumento da qualidade do produto e menores custos de fabricação. Essa filosofia 
inclui aspectos ligados à administração de materiais, gestão da qualidade, arranjo 
físico, projeto de produto, organização do trabalho e gestão de pessoas. Baseia-se 
no Heijunka e é formado por três elementos operacionais: tempo takt , fluxo continuo 
e sistema puxado. Vide figura 2. 
 
 
Figura 3: Pilar JIT de sustentação da produção Enxuta. 
Fonte: Adaptado de Liker (2005 p.51). 
 
O Heijunka éo nivelamento do tipo e da quantidade de produção durante 
um período fixo de tempo, permitindo que a produção atenda eficientemente ás 
exigências do cliente, ao mesmo tempo em que evita excesso de estoque, reduz 
custo, mão - de - obra e lead time de produção em todo o fluxo de valor (LEAN 
INSTITUTE BRASIL, 2007). 
Com o JIT, a ordem do processo produtivo foi invertida e os clientes 
passaram a “puxar” a produção, fazendo com que cada processo só produzisse o 
que fosse demandado pelo processo subsequente, possibilitando uma produção em 
fluxo contínuo, ou seja, sem paradas (sem estoques ou com estoques mínimos e 
controlados ,chamados de supermercados), (Ohno, 1997). 
De Acordo com Rother e Sook, (2003),o fluxo contínuo é a resposta à 
necessidade de redução do lead time de produção, uma vez que permite que cada 
peça percorra seu fluxo de fabricação sem interrupção, evitando esperas, formação 
de estoques intermediários e superprodução, reduzindo a movimentação e o 
transporte. 
Silva.K.C.M.,Sakaguchi.V.Y.F., Análise do Desempenho Operacional de uma Agroindústria: uma aplicação 
da metodologia de Mapeamento do Fluxo de Valor. 
27 
 
Os autores ainda salientam que a implementação de um fluxo contínuo de 
produção torna necessário um perfeito balanceamento das operações ao longo da 
célula de fabricação/montagem. Na Toyota, o balanceamento das operações está 
fundamentalmente ligado ao conceito do Takt Time que é o tempo necessário para 
produzir um componente ou um produto completo, baseado na demanda do cliente. 
Em outras palavras, o takt time associa e condiciona o ritmo de produção ao ritmo 
das vendas. 
O sistema puxado é um método de controle da produção em que o 
processo cliente avisa o processo fornecedor sobre suas necessidades, ou seja o 
ritmo da demanda do cliente final deve repercutir ao longo de toda a cadeia de valor, 
desde o armazém de produtos acabados até os fornecedores de matérias primas. 
Na lógica da “produção puxada”, o fornecedor produzirá somente quando houver 
demanda de seu cliente. Por meio da produção puxada tenta-se eliminar a produção 
em excesso. (LEAN INSTITUTE BRASIL, 2007). 
 
2.2.2. Autonomação (Jidoka) 
A autonomação (ou Jidoka) ao lado do JIT ocupa a posição de pilar de 
sustentação do STP e pode ser interpretada como um controle autônomo de 
defeitos. Tal conceito teve origem nos teares da família Toyota, onde existiam 
dispositivos anti-falha (poka-yoke) os quais proporcionavam a parada da operação 
quando a tarefa estava realizada ou quando havia algum problema detectado, 
possibilitando que um mesmo operador trabalhasse em várias máquinas ao mesmo 
tempo (OHNO, 1997). Todavia Shingo (1996) prefere o termo “pré-autonomação” 
para definir a maquina com capacidade de parar automaticamente quando a 
quantidade requerida foi atingida ou quando algo anormal acontece no 
processamento. 
A autonomação é composta pela separação do homem e a máquina e 
pelo poka yoke, conforme figura 3. Segundo Guinato (2000) a separação entre a 
máquina e o homem é um requisito essencial para a implantação do Jidoka. Na 
prática a separação que ocorre é entre a detecção da anormalidade e a solução do 
problema. A detecção pode ser uma função da máquina, haja vista que é técnica e 
economicamente viável, enquanto a solução ou correção do problema continua 
como responsabilidade do homem. Dessa forma a transferência das atividades 
Silva.K.C.M.,Sakaguchi.V.Y.F., Análise do Desempenho Operacional de uma Agroindústria: uma aplicação 
da metodologia de Mapeamento do Fluxo de Valor. 
28 
 
manuais e funções mentais (inteligência) do homem para a máquina, permitem que 
o trabalhador opere mais de uma máquina simultaneamente. 
 
Figura 4: Pilar Jidoka de sustentação da produção Enxuta. 
Fonte: Adaptado de Liker (2005 p.51). 
 
O segundo componente do pilar Jidoka é o dispositivo poka-yoke. O poka 
yoke é um mecanismo de detecção de anormalidades que, acoplado a uma 
operação, impede a execução irregular de uma atividade, ou seja, é uma forma de 
bloquear as principais interferências na execução da operação 
Os dispositivos poka-yoke são maneiras pelas quais o conceito do Jidoka 
é colocado em prática. A aplicação dos dispositivos poka-yoke permite a separação 
entre a máquina e o homem e o decorrente exercício do jidoka. (MODEM, 1999). 
Em suma a ideia principal na utilização da autonomação ou pré-
autonomação é impedir a ocorrência e propagação de defeitos, acabando com 
qualquer anormalidade no processamento e no fluxo de produção. Pois quando a 
máquina interrompe o processamento ou o operador tem que parar a linha de 
produção, de imediato o problema torna-se visível tanto para o operador quanto aos 
seus colegas e à sua supervisão. Isto desencadeia um esforço conjunto para 
identificar a causa e eliminá-la, evitando a reincidência do problema e 
consequentemente reduzindo as paradas da linha, possibilitando a estabilidade 
desse processo e obtendo um fluxo continuo de produção. 
 
3. MAPEAMENTO DE FLUXO DE VALOR 
Rother e Sook, (2003) conceituam o Mapeamento do Fluxo de Valor, 
como um processo de identificação de todas as atividades específicas que ocorrem 
Silva.K.C.M.,Sakaguchi.V.Y.F., Análise do Desempenho Operacional de uma Agroindústria: uma aplicação 
da metodologia de Mapeamento do Fluxo de Valor. 
29 
 
ao longo do fluxo de valor referente a um produto ou família de produtos. É uma 
ferramenta desenvolvida e difundida mundialmente pelos próprios autores. 
O Fluxo de Valor é o conjunto de todas as atividades que ocorrem desde 
a obtenção da matéria prima até a entrega ao consumidor final, o que significa levar 
em conta o quadro mais amplo e não os processos individuais, buscar melhorar o 
todo e não somente as partes isoladas. 
A grande conveniência da criação do fluxo é fazer com que os problemas 
venham à tona e qualquer ocorrência de irregularidade parará a linha de produção. 
Quando se trata de valor, deve-se realizar um verdadeiro desmanche na cadeia 
produtiva separando os processos em três tipos: aqueles que efetivamente geram 
valor, aqueles que não geram valor, mas são importantes para a manutenção da 
qualidade e, por fim, aqueles que não agregam valor devendo ser eliminados 
imediatamente (FERREIRA et al., 2012). 
Essa ferramenta faz uso de um conjunto de ícones e regras que leva em 
consideração tanto o fluxo de materiais como o fluxo de informações. Os estoques, 
os transporte de materiais, estão presentes no mapa, mas quantificados 
provisoriamente, bem como, constam no Mapa de Fluxo de Valor os tempos dos 
intervalos de entrega e recebimento, tempos de processo, quantidade de mão de 
obra, máquinas, e equipamentos. Logo, trata-se de uma ferramenta imprescindivel 
para o processos de visualização da situação atual e da organização e construção 
da situação futura. 
O VSM pode ser usado em vários níveis de análise, desde um processo 
único passando pelos fluxos de uma unidade produtiva até toda a cadeia de valor 
que pode englobar várias empresas. Na divisão de tarefas da implantação do 
pensamento enxuto cabe aos níveis hierárquicos superiores a melhoria do fluxo de 
valor (Kaizen de fluxo) e aos inferiores a eliminação de desperdícios (Kaizen de 
processo). 
O Mapeamento também aponta ícones para distinguir a produção puxada 
e a empurrada. De acordo com o pensamento enxuto, a produção empurrada 
tradicional é uma das causas do desperdício e deve ser eliminada e, se isso não for 
possível, contida mediante estoques do tipo FIFO (first in first out) - termo que pode 
ser traduzido pela expressão “o primeiro que entra, o primeiro que sai”- de 
capacidade definida, a implantação do sistema puxado pode ser feita através de um 
sistema de cartões (Kanban). (LOPES et al., 2004, apud Cavalcante, 2011, p.31). 
Silva.K.C.M.,Sakaguchi.V.Y.F., Análise do Desempenho Operacional de uma Agroindústria: uma aplicação 
da metodologia de Mapeamentodo Fluxo de Valor. 
30 
 
O kanban, é um sistema de sinalização entre cliente e fornecedor que informa ao 
processo-fornecedor exatamente o que, quanto e quando produzir. O sistema 
kanban tem como objetivo controlar e balancear a produção, eliminar perdas, 
permitir a reposição de estoques baseado na demanda e constituir-se num método 
simples de controlar visualmente os processos e pode ser composto apenas por 
Kanbans de Produção ou por Kanbans de Produção + Kanbans de Movimentação. 
O Desígnio principal da ferramenta Mapeamento do Fluxo de Valor é 
obter uma visualização clara dos processos de manufatura, bem como diretrizes 
eficazes de análise que auxiliem no projeto de otimização do fluxo e supressão de 
desperdícios, propondo melhorias estruturadas, produzindo aquilo que o cliente 
espera, no tempo que ele desejar e pelo valor que ele está disposto a pagar. Em 
outras palavras, o VSM ajuda a enxergar as diversas oportunidades de melhorias 
ocultas no sistema, identificando quais fluxos agregam e não agregam valor ao 
processo. Liker (2007) complementa essa ideia afirmando que o propósito da 
ferramenta é criar um fluxo de valor estendido em que todos os funcionários sejam 
forçados a pensar, resolver problemas e eliminar perdas. 
Vale salientar que muitas pessoas estão envolvidas na implantação 
enxuta, e todas precisam entender o Mapeamento do Fluxo de Valor. Todavia o 
Mapeamento em si e a equipe de implantação precisam ser liderados, por uma única 
pessoa, que enxergue através das fronteiras do fluxo de valor de uma família de 
produtos e que faça as coisas acontecerem. O especialista enxuto inicia a visita ao 
contrário, começando pela porta de saída do produto (a expedição), pois esse é o 
ponto de vista do cliente: não importa para o cliente para onde irá o material, e sim 
de onde ele vem. O fluxo deve ser construído “porta a porta”, ou seja, iniciando-se 
pela porta de saída (produto acabado) até a porta de entrada (matéria prima). 
(CANTIDIO, 2012). 
 
3.1. Etapas para o Mapeamento do Fluxo de Valor 
Para a elaboração do Mapeamento do Fluxo de Valor, Rother e Shook 
(2003) desenvolveram um manual prático para uso empresarial que estabelece 
uma sequência lógica de etapas. As etapas básicas que constituem essa 
ferramenta estão representadas na figura 2. 
 
Silva.K.C.M.,Sakaguchi.V.Y.F., Análise do Desempenho Operacional de uma Agroindústria: uma aplicação 
da metodologia de Mapeamento do Fluxo de Valor. 
31 
 
 
Figura 5: Etapas do MVF. 
Fonte: Rother e Sook (2003). 
 
 O primeiro passo consiste em selecionar uma família de produtos, 
composta por um grupo de produtos que passam por etapas semelhantes de 
processamento e utilizam equipamentos similares em seus processos; 
 Desenhar o estado atual e o estado futuro, o que é feito mediante a 
coleta de informações do chão de fábrica: as setas entre esses dois estados têm 
duplo sentido indicando que o desenvolvimento de ambos são esforços superpostos. 
Desse modo às ideias referentes ao estado futuro fluirão enquanto se estiver 
mapeando o estado atual, assim como mapear o estado futuro mostrará importantes 
informações sobre o estado atual que passaram despercebidas; 
 Montar um plano de implementação em uma página que apresente 
como se planeja alcançar o estado futuro, e colocá-lo em pratica o mais breve 
possível, logo, assim que esse estado torna-se tangível, um novo mapa deverá ser 
desenhado, o que significa uma melhoria contínua no fluxo de valor. Destarte 
sempre deverá haver um mapa do estado futuro em implantação, haja vista que um 
mapa do estado atual e todo o esforço para desenhá-lo são puro desperdício, a 
menos que o mesmo seja utilizado para rapidamente criar um mapa do estado futuro 
que suprima as fontes de desperdício e agregue valor ao cliente. 
Silva.K.C.M.,Sakaguchi.V.Y.F., Análise do Desempenho Operacional de uma Agroindústria: uma aplicação 
da metodologia de Mapeamento do Fluxo de Valor. 
32 
 
3.2. O Mapa do Estado Atual e Futuro 
O Mapeamento é um desenho realizado de forma simples, mediante ao 
uso de lápis e papel, e a partir das informações referentes à família de produtos 
selecionada. 
As informações reminiscentes aos clientes, a fornecedores e a 
Programação e Controle da Produção (PCP), devem ser buscadas em cada setor, 
entretanto, os dados alusivos aos processos produtivos devem ser obtidos 
diretamente no chão de fábrica para reportar com precisão o atual fluxo de 
necessidades do valor. Em linhas gerais, estas informações referem-se ao tempo de 
cliente: peças por mês, turnos de trabalho, processo de trabalho na empresa: dias 
por mês, turnos por dia, horas por turno, programação de Produção: etapas, tempos, 
máquinas e pessoal disponíveis, (PCP): previsões, lançamentos, compras, pedidos, 
ordens de fornecedor: Lotes mínimos, produção para as etapas e para expedição, 
frequência de entregas, e tempo de entrega. (FERREIRA et al., 2012). 
A metodologia utilizada para a elaboração do mapa do estado atual se 
vale de símbolos lógicos dispostos de maneira orientada, e a representação do 
processo é um fluxograma. Utilizando uma linguagem padronizada, o processo 
produtivo é mapeado em todo seu detalhamento, proporcionando uma visão do fluxo 
mais clara e que facilita a tomada de decisões. Além disso, a metodologia exige o 
desenvolvimento de um plano de implantação, que acompanhe as ações de 
migração do estado atual para o estado futuro. 
Ainda concernente à simbologia empregada é importante ressaltar que 
nada impede de que outros símbolos sejam criados na ocasião do mapeamento, 
mas o importante é que todos os envolvidos no projeto possam compreendê-los. Os 
ícones associados a essa ferramenta estão representados nos quadros 1 e 2. 
 
Silva.K.C.M.,Sakaguchi.V.Y.F., Análise do Desempenho Operacional de uma Agroindústria: uma aplicação 
da metodologia de Mapeamento do Fluxo de Valor. 
33 
 
 
Quadro 1: Ícones de materiais e de informação. 
Fonte: Adaptado de Rother e Shook (2003). 
Silva.K.C.M.,Sakaguchi.V.Y.F., Análise do Desempenho Operacional de uma Agroindústria: uma aplicação 
da metodologia de Mapeamento do Fluxo de Valor. 
34 
 
 
Quadro 2: Ícones de materiais e de informação. 
Fonte: Adaptado de Rother e Shook (2003). 
 
 
 
Quadro 3: Ícones gerais. 
Fonte: Adaptado de Rother e Shook (2003). 
 
Silva.K.C.M.,Sakaguchi.V.Y.F., Análise do Desempenho Operacional de uma Agroindústria: uma aplicação 
da metodologia de Mapeamento do Fluxo de Valor. 
35 
 
 
Na figura 6 está um exemplo do Mapa de Fluxo de Valor utilizando os 
ícones apresentados no Quadro 1 e 2. 
 
Figura 6: Mapa do fluxo de valor (adaptação). 
Fonte: Rentes (2000). 
 
A identificação e definição do estado futuro no desenho atual possibilitam 
a construção do novo fluxo de valor, o estado futuro, que é na verdade o fruto da 
análise do estado atual sob a ótica dos princípios enxutos. 
Segundo Queiroz; Rentes & Araújo, (2004, apud Maia & Barbosa, 2006, 
p.7); Rother e Sook (2003) o Mapeamento do Fluxo de Valor apresenta um conjunto 
de procedimentos chave para desenvolvimento do fluxo enxuto no estado futuro: 
 Produzir de acordo com o takt time: como já supracitado o takt time, é a 
velocidade na qual os clientes solicitam os produtos acabados, ele é obtido pela 
divisão do tempo total disponível de produção por turno (T/D) pela demanda do 
cliente. É utilizado para sincronizar o ritmo da produção com o das vendas, sem criar 
um excesso de produção; 
 Desenvolver um fluxo contínuo onde possível: significa produzir uma 
peça de cada vez, passando cada item de uma etapa do processo para a outra, sem 
paradas, ocasionando em menos desperdícios; 
Silva.K.C.M.,Sakaguchi.V.Y.F., Análise do Desempenho Operacional de uma Agroindústria: uma aplicação 
da metodologia de Mapeamento do Fluxo de Valor. 
36 
 
 Empregar supermercados para controlar a produção onde o fluxo 
contínuo não se estende aos processosanteriores: onde o fluxo contínuo não for 
possível, haverá necessidade de fabricação em lote, para isso, será necessário a 
instalação de um sistema puxado com base em supermercados, isto é, o processo 
cliente vai ao supermercado e retira somente o que precisa e quando precisa, 
cabendo ao processo fornecedor produzir apenas para o reabastecimento; 
 Procurar enviar a programação do cliente para somente um processo 
de produção: esse ponto será chamado de processo puxador, pois ele controla o 
ritmo de todos os processos anteriores de acordo com a demanda necessária; 
 Nivelar o mix de produção: distribuir a produção de diferentes produtos 
uniformemente durante um período de tempo, alternando repetidamente lotes 
menores de diferentes produtos, ao invés de dividi-los por períodos (manhã - tarde). 
Quanto maior o nivelamento do mix no processo puxador, melhor será sua resposta 
a diferentes pedidos dos clientes com um lead time curto; 
 Nivelar o volume de produção: criar uma puxada inicial com a liberação 
e retirada de apenas um pequeno e uniforme incremento de trabalho no processo 
puxador. 
Além do procedimentos chave citados pelos autores, para guiar a 
construção do mapa futuro e implantar práticas de produção enxuta, Rother e Shook 
(2003) sugerem também uma lista de oito questões: 
Questão 1. Qual é o takt time? O takt time corresponde ao tempo 
disponível de trabalho em um determinado período dividido pela demanda nesse 
período. O takt time é responsável pela sincronização do ritmo de produção com o 
ritmo de demanda, apontado pelas necessidades dos clientes. 
Questão 2. O produto será fabricado para um supermercado de 
produtos acabados ou diretamente para a expedição? Produzir para um 
supermercado significa produzir para um estoque pré-determinado e controlado, 
sendo que o produto somente será fabricado novamente quanto o supermercado 
necessitar de reposição (sistema kanban). Produzir diretamente para a expedição 
exige um fluxo de pedidos totalmente sincronizado com a entrega, de modo que não 
sejam formados altos níveis de estoque. 
Questão 3. Onde se pode usar fluxo contínuo? É atingido o fluxo 
contínuo quando se consegue produzir uma peça de cada vez, com cada item 
passando imediatamente de um estágio para o seguinte, sem nenhuma parada entre 
Silva.K.C.M.,Sakaguchi.V.Y.F., Análise do Desempenho Operacional de uma Agroindústria: uma aplicação 
da metodologia de Mapeamento do Fluxo de Valor. 
37 
 
eles. Quando dois processos são transformados em fluxo contínuo, duas caixas de 
processo (ícones do VSM) passam a ser representados por uma. 
Questão 4. Onde será necessário usar o sistema puxado com 
supermercado? Quando o fluxo contínuo não for possível, pode-se utilizar o 
sistema de supermercado com fluxo puxado via kanban. De modo alternativo, pode-
se aplicar um sistema FIFO (first in, first out) entre dois processos, substituindo os 
supermercados por um fluxo controlado por meio de um armazém que limite a 
quantidade de estoque no processo seguinte. 
Questão 5. Em qual ponto da cadeia a produção deve ser 
programada? Sempre que possível, deve-se enviar a programação de ordens de 
produção para um único ponto do processo produtivo (processo puxador) localizado, 
preferencialmente, no final da linha. 
Questão 6. Como nivelar o mix de produção no processo puxador? 
Dentro da lógica heijunka, preconizada pelo sistema just-in-time de programação, 
recomenda-se distribuir uniformemente o mix de produtos em ordens de produção 
niveladas, de maneira que se possa reduzir lead time e estoques intermediários. 
Questão 7. Qual incremento uniforme de trabalho será liberado para 
o processo puxador? Nesse caso, sugere-se nivelar o volume de produção por 
meio da determinação da quantidade padrão de um contenedor e do tempo de pitch 
adequado. 
Questão 8. Quais melhorias de processo serão necessárias para 
atingir o estado futuro? 
Ao responder estas perguntas, a equipe do VSM fará uso da lógica de 
melhoria contínua (kaizen) para identificar os pontos do processo que devem ser 
aperfeiçoados para viabilizar o estado futuro planejado. 
Com o Mapa do Estado Futuro é possível criar o plano de ação, que é 
uma ferramenta de organização das ações indispensáveis para que a transformação 
enxuta flua da forma mais adequada possível. Ele é composto por um cronograma 
de organização e acompanhamento das medidas necessárias, onde estão contidas 
as ações, as equipes, os responsáveis, a sequência das atividades, e o tempo de 
realização de cada uma delas. De posse deste documento, a empresa pode planejar 
com precisão a aplicação de recursos humanos e financeiros que irá disponibilizar 
em cada etapa do projeto e analisar o retorno esperado (FERREIRA et al., 2012). 
 
Silva.K.C.M.,Sakaguchi.V.Y.F., Análise do Desempenho Operacional de uma Agroindústria: uma aplicação 
da metodologia de Mapeamento do Fluxo de Valor. 
38 
 
CAPITULO III - ASPECTOS METODOLÓGICOS 
Este capítulo esboça as principais características envolvidas na 
metodologia de pesquisa e apresenta a estratégia de pesquisa adotada para 
concretização deste trabalho. 
 
1. CLASSIFICAÇÃO METODOLÓGICA 
Segundo Silva e Menezes (2005), toda pesquisa deve ser classificada de 
acordo com alguns critérios, tais como: natureza da pesquisa, objetivos, forma de 
abordagem do problema e procedimentos técnicos. 
 
1.1. Natureza da pesquisa 
Esta classificação é diferenciada em pesquisa básica – desenvolvimento 
de novas teorias, geração de novos conhecimentos, e pesquisa aplicada - geração 
de conhecimentos, para aplicação prática e dirigidas à solução de problemas 
específicos. (SILVA e MENEZES,2005). 
O presente projeto se insere como pesquisa aplicada, pois é uma 
aplicação prática para solução de um problema específico. 
 
1.2. Abordagem do problema de Pesquisa 
As autoras Marconi e Lakatos (2007), discutem duas metodologias de 
pesquisa: a quantitativa e a qualitativa. Segundo elas no método quantitativo, os 
pesquisadores contam com amostras amplas e informações numéricas, enquanto no 
qualitativo são reduzidas, os dados são analisados em seu conteúdo psicossocial. 
Na visão de Miguel et al.,(2010), na abordagem quantitativa , o 
pesquisador deve capturar as evidências da pesquisa por meio da mensuração das 
variáveis, bem como, pouco interfere nas variáveis de pesquisa. Todavia na 
abordagem qualitativa o ambiente de pesquisa é o próprio ambiente dos indivíduos. 
Dessas forma , a realidade subjetiva dos envolvidos é fundamental. 
Rother e Sook (2003), afirmam que o VSM, é uma ferramenta importante 
exatamente por descrever como a empresa deve operar para ter um fluxo de 
processo enxuto (análise qualitativa) para alcançar os números/metas esperados 
Silva.K.C.M.,Sakaguchi.V.Y.F., Análise do Desempenho Operacional de uma Agroindústria: uma aplicação 
da metodologia de Mapeamento do Fluxo de Valor. 
39 
 
(analise quantitativa), assim evidencia-se que a forma de abordagem do problema 
se classifica em ambos os casos. 
 
1.3 Objetivos da Pesquisa 
Em alusão aos objetivos da pesquisa Gil (1996) e Vergara (2004) 
ponderam que a pesquisa pode ser: 
 Exploratória: Segundo Gil (1996) a pesquisa exploratória visa 
proporcionar maior familiaridade com o problema de modo a torna-lo explícito, 
tornando-o mais claro e aprimorando as ideias. Para vergara (2004), essa pesquisa 
é realizada em áreas que há pouco conhecimento acumulado e sistematizado; 
 Descritiva: Para Gil, (1996) a pesquisa descritiva permite a descrição 
das características de determinada população , fenômeno, ou estabelecimentos de 
relações entre variáveis envolvendo uso de técnicas padronizadas de coleta de 
dados. Contudo Vergara, (2004) salienta que a mesma não explica obrigatoriamente 
os fenômenos que descreve, porém serve de base para esta elucidação; 
 Explicativa: Vergara, (2004), define pesquisa explicativa como aquela 
cujo principal objetivoe tornar algo inteligível, esclarecendo quais fatores contribuem 
para a ocorrência de determinado fenômeno. Entretanto Gil (1996) comenta que 
neste tipo de pesquisa há um maior aprofundamento do conhecimento da realidade, 
uma vez que explica a razão e o porque das coisas. 
A partir das definições citadas a pesquisa se classifica como exploratória, 
visto, que é estudo de caso onde dados reais foram analisados, o que propiciou 
maior familiaridade com o problema, tornando-o explicito. Ademais foi aplicado o 
modelo de produção enxuta, baseado nos princípios do Sistema Toyota de 
Produção, empregando como principal ferramenta o Mapeamento do Fluxo de Valor 
em uma agroindústria de polpas de fruta. 
 
1.4. Procedimentos técnicos da pesquisa 
Procedimentos técnicos da pesquisa para Silva e Menezes (2005) ou 
Estratégia de pesquisa para Yin (2001) são divididos em: 
Silva.K.C.M.,Sakaguchi.V.Y.F., Análise do Desempenho Operacional de uma Agroindústria: uma aplicação 
da metodologia de Mapeamento do Fluxo de Valor. 
40 
 
 Pesquisa Bibliográfica: elaborada a partir de material já publicado, 
constituído principalmente de livros, artigos de periódicos e material disponibilizado 
na Internet. 
 Pesquisa documental: elaborada mediante documentos que não 
recebem tratamento analítico; 
 Pesquisa experimental: quando se determina um objeto de estudo 
selecionando –se as variáveis, que seriam capazes de influencia-lo, definem-se as 
formas de controle e de observação dos efeitos que a variável produz no objeto; 
 Levantamento: Quando a pesquisa envolve a interrogação direta das 
pessoas cujo comportamento se deseja conhecer; 
 Estudo de caso: Estudo profundo e exaustivo de uns poucos objetos de 
maneira a permitir seu amplo e detalhado conhecimento. É um método aplicável 
para o exame de acontecimentos contemporâneos, constituindo-se de uma 
investigação empírica que analisa um fenômeno dentro de seu contexto da vida real, 
especialmente quando os limites entre os fenômenos e o contexto não estão 
claramente definidos. 
 Pesquisa Ex- Post – Facto: ocorre quando o experimento é realizado 
após os fatos; 
 Pesquisa- Ação: A partir de um dado problema, os envolvidos 
compõem um grupo com metas comuns e desempenham papéis diversos, na 
necessidade de associar pesquisa e ação para sua resolução; 
 Pesquisa Participante: Desenvolve-se a partir da interação entre 
pesquisadores e membros das situações investigadas. 
Com base nas definições mencionadas este estudo se classifica como 
bibliográfico, tendo como fundamento a bibliografia oferecida sobre o assunto 
estudado, além de ser considerado como um estudo de caso, com observações 
diretas e investigações da situação atual. 
 
2. ETAPAS DA PESQUISA 
A partir da definição metodológica foram delineadas as etapas 
necessárias para a execução da pesquisa, que estão sequenciadas em: 
 
Silva.K.C.M.,Sakaguchi.V.Y.F., Análise do Desempenho Operacional de uma Agroindústria: uma aplicação 
da metodologia de Mapeamento do Fluxo de Valor. 
41 
 
2.1. Revisão da Literatura 
A revisão da literatura foi desenvolvida mediante levantamentos em fontes 
bibliográficas disponíveis na literatura a respeito do Mapeamento do Fluxo de Valor, 
Produção Enxuta, Fluxo Contínuo, dentre outros. Foram realizadas pesquisas em 
livros, revistas científicas, sites de busca acadêmica, dissertações e teses sobre o 
tema. De posse dessas informações, efetivou-se uma revisão bibliográfica com 
conceitos de diversos autores, com o intento de aprimorar os conhecimentos nesses 
assuntos. 
 
2.2. Coleta de dados 
A coleta de dados se deu por meio do emprego de pesquisa documental 
referente ao assunto; observação em campo sobre os aspectos produtivos, layout, 
movimentação, armazenamento, tempos de processo, além da medição dos ciclos, 
desenvolvida por meio de cronômetro digital. Já para auxilio e uniformização dos 
dados durante a coleta, aplicou-se um check-list para registro de variáveis tais quais: 
 Tempo de preparação da operação; 
 Tempo de execução da operação; 
 Posto no qual é executado; 
 Quantidade de operadores por posto de trabalho; 
 Tempo de tarefa considerado como valor agregado(VA); 
 Tempo de tarefa considerado como valor não agregado(VNA). 
Ainda fez-se uso de questionário baseado nos procedimentos adotados 
para o desenvolvimento do mapa de fluxo de valor, os quais são fundamentados no 
manual “Aprendendo a enxergar” de Rother e Shook (2003). Os mesmos se fizeram 
necessários para entrevista com o responsável pela organização, e também com os 
funcionários da linha de produção, para obtenção do conhecimento sobre cada 
etapa do processo, e de todas as informações pertinentes ao objetivo do projeto. 
 
2.3. Apresentação e Discussão dos Dados 
Reportou-se a variedade de informações colhidas para uma planilha 
eletrônica Microsoft Office Excel 2010, em virtude de sua capacidade analítica e de 
Silva.K.C.M.,Sakaguchi.V.Y.F., Análise do Desempenho Operacional de uma Agroindústria: uma aplicação 
da metodologia de Mapeamento do Fluxo de Valor. 
42 
 
processamento de dados, que permitiu uma visualização mais clara e objetiva dos 
dados colhidos, tanto em aspectos quantitativos como qualitativos, possibilitando o 
tratamento e analise dos mesmos. Por conseguinte as etapas criticas do sistema, 
foram identificadas e analisadas, a fim de colocar em prática os métodos para a 
elaboração do Mapeamento do Fluxo de Valor atual e futuro. 
2.4. Mapeamento do estado Atual e Futuro 
O mapeamento do estado atual foi realizado mediante uso de lápis e 
papel, como a ferramenta mesmo promulga, percorrendo toda a linha de produção, 
com o intuito de uma boa compreensão do fluxo de materiais e informação dentro da 
agroindústria. Com o mapa do estado atual, fez-se uma análise, para elaboração de 
um novo modelo, com as mudanças e melhorias no processo (mapa do estado 
futuro). 
2.5. Comparação e discussão dos resultados 
Posteriormente realizou-se a analise e discussão dos resultados, com o 
intuito de visualizar melhorias ocorridas após a realização do VSM . Nesta etapa o 
Microsoft Office Excel 2010 ainda foi de grande utilidade, visto que foram gerados 
gráficos, que explicitaram claramente os ganhos ocorridos, entre o estado atual e o 
estado futuro proposto. 
 
3. DELIMITAÇÕES DO TRABALHO 
O presente estudo limita-se a analisar os aspectos englobados no 
processo de Mapeamento de Fluxo de Valor, especificamente de uma família de 
produtos a ser definida. As proposições de melhoria e avaliações quanto à 
possibilidade da implantação de recursos do sistema puxado de produção serão 
feitas de acordo com os dados fornecidos pela ferramenta utilizada pelo estudo. 
Também é propício destacar que este estudo será apenas proposto, cabendo a 
empresa a decisão pela implementação ou não do mapa desenvolvido. 
Devem ser levadas em consideração também algumas limitações no que 
diz respeito ao tempo disponível para coleta de dados na Agroindústria. Com isso, 
não será intuito do trabalho aprofundar-se em uma análise de custos ou mesmo de 
possíveis ganhos em termos monetários das melhorias propostas pelo mesmo. 
Silva.K.C.M.,Sakaguchi.V.Y.F., Análise do Desempenho Operacional de uma Agroindústria: uma aplicação 
da metodologia de Mapeamento do Fluxo de Valor. 
43 
 
CAPITULO IV – APLICAÇÃO DO MAPEAMENTO DE FLUXO DE VALOR 
Este capítulo detalha a aplicação do VSM na empresa de beneficiamento 
de polpa de fruta, começando com o Caracterização da Empresa, incluindo o 
detalhamento das etapas do processo produtivo; passando para a Definição e 
Análise dos Mapas do Estado Atual; e finaliza com a Proposição de Mapas do 
Estado Futuro. 
 
1. CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA 
O ambiente da pesquisa é uma Cooperativa de médio a grande porte, 
denominada Cooperativa Agrícola Mista de Tomé Açu – CAMTA, sediada no 
município de Tomé Açu, próximo a localidade de Quatro Bocas