Temas 01 a 10 - PSICOLOGIA E COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL

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O surgimento da psicologia como ciência
Ana Alice Reis Pieretti
Introdução
Nesta aula, trabalharemos o conceito de psicologia, compreendendo quais são as principais 
questões desta disciplina. Para isso, veremos a sua evolução desde a época da grécia antiga até 
os séculos XIX e XX, quando passou a ser estudada como ciência.
Objetivos de aprendizagem
Ao final desta aula, você será capaz de: 
 • Identificar a evolução da psicologia como ciência;
 • Diferenciar psicologia do senso comum e ciência.
Bons estudos!
1 Conceito de psicologia
Inicialmente, é importante definir que a psicologia consiste no estudo, de forma científica, 
do comportamento e dos processos mentais (pensamentos, emoções, percepções etc.) (BOCK; 
FURTADO; TEIXEIRA, 2008) (FELDMAN, 2015). Assim, os psicólogos procuram utilizar de métodos 
científicos para encontrar respostas válidas para as questões humanas, descrevendo e explicando 
o comportamento e buscando tentar melhorar a vida das pessoas.
Figura 1 – Psicologia: estudo das ações e estados mentais humanos.
Fonte: Lightspring/Shutterstock.com
EXEMPLO
Para melhorar a relação funcionário e empresa, pode-se utilizar os princípios da psi-
cologia, observando o comportamento do funcionário, procurando entender seus 
sentimentos, percepções etc. Assim, intervenções podem ser realizadas, caso se-
jam necessárias.
Morris e Maisto (2013) afirmam que as principais questões relacionadas à psicologia são:
 • Pessoa-situação - até que ponto os nossos comportamentos são resultados de pro-
cessos internos ou de relações externas? 
 • Natureza-criação - somos quem somos por conta de questões inatas ou por conta das 
nossas experiências? 
 • Estabilidade-mudança - as características que adquirimos na infância são mais perma-
nentes? As pessoas podem mudar de maneira previsível ou imprevisível? 
 • Diversidade-universalidade - uma pessoa é igual a várias outras, é igual somente a 
algumas poucas pessoas, ou ninguém é igual a ninguém? 
 • Mente-corpo - de qual forma a mente e o corpo estão relacionados?
FIQUE ATENTO!
Os questionamentos sobre o ser humano estão presentes desde o princípio da his-
tória da Psicologia, sendo o norteador das grandes teorias da disciplina.
Ao longo do desenvolvimento da Psicologia, conforme veremos a seguir, foram surgindo diver-
sas áreas de atuação da disciplina, sendo as principais: a psicologia clínica e de aconselhamento 
psicológico; psicologia social; e a psicologia industrial e organizacional (MORRIS; MAISTO, 2013).
SAIBA MAIS!
Para conhecer as áreas de atuação da Psicologia, regulamentadas pelo conselho 
profissional, acesse: <http://www.crp09.org.br/portal/orientacao-e-fiscalizacao/
orientacao-por-temas/areas-de-atuacao-do-a-psicologo-a>.
Vimos que a Psicologia é uma disciplina que pode ser aplicada nas mais diferentes áreas, 
com a intenção de entender sobre o ser humano, ajudando-o na vida profissional e pessoal. A 
seguir, conheceremos a evolução histórica do conceito de Psicologia. 
2 Evolução histórica do conceito de Psicologia
A história da Psicologia iniciou há mais de dois mil anos, para tratar de uma das principais 
questões do ser humano: entender a si mesmo e aos outros. No entanto, o seu conceito foi sendo 
modificado ao longo de toda sua história. Acompanhe!
FIQUE ATENTO!
A Psicologia como estudo sistemático surgiu na Grécia antiga, porém o questio-
namento do ser humano sobre suas ações, existe desde que a espécie aparece 
enquanto seres pensantes.
A origem da palavra psicologia (psyché = alma + logos = razão) vem da Grécia antiga, e sig-
nifica etimologicamente “estudo da alma”. Nesse período, os filósofos gregos tentaram fazer uma 
sistematização da disciplina, de modo que haviam duas teorias relacionadas à Psicologia: a platô-
nica, que considerava a imortalidade da alma, ou seja, que acreditava que a alma estava separada 
do corpo; e a aristotélica, que considerava a alma como mortal e pertencente ao corpo (BOCK; 
FURTADO; TEIXEIRA, 2008).
Figura 2 – Os filósofos da antiguidade sistematizaram a Psicologia.
Fonte: Renata Sedmakova/Shutterstock.com
No Império Romano e Idade Média, a Psicologia atuava com grande influência religiosa. 
Nesse período, os principais pensadores da Psicologia eram: Santo Agostinho, que considerava 
que a alma e o corpo eram divididos, porém a alma era uma manifestação divina; e São Tomás de 
Aquino, que julgava que o homem, na sua essência, buscava a perfeição na sua existência, mas 
que esta só poderia ser alcançada em deus (BOCK; FURTADO; TEIXEIRA, 2008).
No Renascimento, houve um grande avanço na produção de conhecimento científico de 
forma geral. Nesse período, um dos principais autores foi René Descartes, que postulou a separa-
ção entre mente e corpo, de forma que o corpo era apenas uma máquina, uma substância material, 
e a mente a substância pensante (BOCK; FURTADO; TEIXEIRA, 2008).
A partir do século XIX, então, observou-se o início do desenvolvimento científico da Psicologia, 
surgindo, assim, descobertas relevantes, como: a doença mental relacionar-se direta ou indireta-
mente com a ação de fatores em células cerebrais; o reflexo, que consiste em um estímulo que 
chega à medula espinhal, antes de chegar ao cérebro, fazendo com que a atividade motora aconteça 
mesmo sem relação com a consciência; e a Lei de Fechner-Weber que estabelece a relação entre um 
estímulo e uma sensação, o que permite mensuração (BOCK; FURTADO; TEIXEIRA, 2008).
Figura 3 – Quando encostamos a mão em algo quente e retiramos prontamente 
sem analisar a situação, é reflexo.
Fonte: Jurga Jot/Shutterstock.com
A seguir, aprofundaremos nosso conhecimento em relação à Psicologia como ciência.
3 Identificação da Psicologia como ciência
Como vimos, no final do século XIX, com as pesquisas de Wundt, Weber e Fechner, na Ale-
manha, a Psicologia passou a ser entendida como ciência. Nesse momento, a Psicologia se dis-
tanciou da Filosofia, com um esforço dos estudiosos da área para definir o objeto de estudo da 
disciplina, ou seja, delimitar o campo de estudo, formular a metodologia de pesquisa e as teorias 
que obedecessem aos critérios científicos, como: a busca da neutralidade do conhecimento cien-
tífico, de dados que possam ser comprovados e de conhecimento cumulativo (BOCK; FURTADO; 
TEIXEIRA 2008).
FIQUE ATENTO!
Se você perguntar para as pessoas quem foi o pai da Psicologia, a maioria dirá 
que foi Sigmund Freud (1886-1939). Porém, apesar deste autor ser um importante 
teórico da disciplina e criador da Psicanálise, quem é considerado o criador da Psi-
cologia como ciência é Wilhem Wundt (1832-1920).
Nos Estados Unidos, no final do século XIX, surgiram as primeiras abordagens psicológicas 
que serviram de base para as teorias atuais da Psicologia. De acordo com Bock, Furtado e Teixeira 
(2008), as primeiras abordagens psicológicas foram:
 • Funcionalismo: considera que a consciência (capacidade da mente de perceber as rela-
ções com o ambiente) seja central na busca da compreensão do ser humano, pois é a 
partir do uso dela que ele se adaptará ao meio;
 • Estruturalismo: preocupa-se, também, em compreender a consciência, porém, a partir 
de aspectos estruturais, ou seja, existem estruturas que explicam o comportamento, 
quando explica-se, por exemplo, a inteligência a partir de uma parte do cérebro;
 • Associacionismo: tem como principal característica entender que a aprendizagem se 
dá a partir da associação de ideias. 
SAIBA MAIS!
Para conhecer a história da Psicologia no Brasil, leia o artigo “História da Psicologia 
no Brasil: uma narrativa por meio de seu ensino”, de Ana Maria Jacó Vilela (UERJ). 
Acesse: <http://www.scielo.br/pdf/pcp/v32nspe/v32speca04.pdf>.
Essas teorias, influenciaram na criação das principais abordagens da Psicologia do século XX. 
Segundo Bock, Furtado e Teixeira (2008), as abordagens são:
 • Behaviorismo: entende que o objeto de estudo da psicologia é o comportamento, e que 
esse é explicado pela sua relação com o ambiente;
 • Gestalt: entendeo homem em sua totalidade, sendo contrária à fragmentação;
 • Psicanálise: compreende o inconsciente como objeto de estudo da psicologia, pois ele 
é um determinante nas ações humanas.
Figura 4 – A Psicanálise é uma das abordagens da Psicologia.
Fonte: Pressmaster/Shutterstock.com
EXEMPLO
O psicólogo, ao se embasar no behaviorismo para compreender a dificuldade de 
relacionamento entre um colaborador e o seu gerente, observará o comportamento 
de ambos, bem como suas relações com o ambiente de trabalho, ou seja, com o 
contexto que estão inseridos.
Veja que compreender o desenvolvimento da psicologia é essencial para entendermos como 
ela atua hoje.
Fechamento
A Psicologia é uma disciplina científica que busca compreender os seres humanos, com a 
atuação em várias áreas e com diversas abordagens.
Nesta aula, você teve a oportunidade de:
 • Entender a psicologia como o estudo do comportamento e processos mentais 
humanos; 
 • Conhecer a evolução da psicologia ao longo da história;
 • Compreender a inserção da disciplina na ciência, partindo de três teorias prin-
cipais (associacionismo, funcionalismo e estruturalismo), que culminaram nas 
abordagens atuais.
Referências 
BOCK, Ana Maria Barbosa; FURTADO, Odair. TEIXEIRA; Maria de Lourdes Trassi. Psicologias: uma 
introdução ao estudo da Psicologia. São Paulo: Editora Saraiva, 2008. 
CONSELHO REGIONAL DE PSICOLOGIA 9ª REGIÃO. Áreas de atuação do(a) psicólogo (a). Goiânia, 
2015. Disponível em: <http://www.crp09.org.br/portal/orientacao-e-fiscalizacao/orientacao-por-
temas/areas-de-atuacao-do-a-psicologo-a>. Acesso em: 20 out. 2016.
FELDMAN, Robert S. Introdução à Psicologia. 10. ed. Porto Alegre: AMGH, 2015. 
MORRIS, Charles G; MAISTO, Albert A. Understanding Psychology. Londres: Pearson, 2013.
VILELA, Ana Maria Jacó. História da Psicologia no Brasil: uma narrativa por meio de seu ensino. 
Psicologia ciência e profissão, v. 32, n. esp, p. 28-43, 2012. Disponível em: <http://www.scielo.br/
pdf/pcp/v32nspe/v32speca04.pdf>. Acesso em: 20 out. 2016.
O surgimento da psicologia como ciência
Ana Alice Reis Pieretti
Introdução
Nesta aula, trabalharemos o conceito de psicologia, compreendendo quais são as principais 
questões desta disciplina. Para isso, veremos a sua evolução desde a época da grécia antiga até 
os séculos XIX e XX, quando passou a ser estudada como ciência.
Objetivos de aprendizagem
Ao final desta aula, você será capaz de: 
 • Identificar a evolução da psicologia como ciência;
 • Diferenciar psicologia do senso comum e ciência.
Bons estudos!
1 Conceito de psicologia
Inicialmente, é importante definir que a psicologia consiste no estudo, de forma científica, 
do comportamento e dos processos mentais (pensamentos, emoções, percepções etc.) (BOCK; 
FURTADO; TEIXEIRA, 2008) (FELDMAN, 2015). Assim, os psicólogos procuram utilizar de métodos 
científicos para encontrar respostas válidas para as questões humanas, descrevendo e explicando 
o comportamento e buscando tentar melhorar a vida das pessoas.
Figura 1 – Psicologia: estudo das ações e estados mentais humanos.
Fonte: Lightspring/Shutterstock.com
EXEMPLO
Para melhorar a relação funcionário e empresa, pode-se utilizar os princípios da psi-
cologia, observando o comportamento do funcionário, procurando entender seus 
sentimentos, percepções etc. Assim, intervenções podem ser realizadas, caso se-
jam necessárias.
Morris e Maisto (2013) afirmam que as principais questões relacionadas à psicologia são:
 • Pessoa-situação - até que ponto os nossos comportamentos são resultados de pro-
cessos internos ou de relações externas? 
 • Natureza-criação - somos quem somos por conta de questões inatas ou por conta das 
nossas experiências? 
 • Estabilidade-mudança - as características que adquirimos na infância são mais perma-
nentes? As pessoas podem mudar de maneira previsível ou imprevisível? 
 • Diversidade-universalidade - uma pessoa é igual a várias outras, é igual somente a 
algumas poucas pessoas, ou ninguém é igual a ninguém? 
 • Mente-corpo - de qual forma a mente e o corpo estão relacionados?
FIQUE ATENTO!
Os questionamentos sobre o ser humano estão presentes desde o princípio da his-
tória da Psicologia, sendo o norteador das grandes teorias da disciplina.
Ao longo do desenvolvimento da Psicologia, conforme veremos a seguir, foram surgindo diver-
sas áreas de atuação da disciplina, sendo as principais: a psicologia clínica e de aconselhamento 
psicológico; psicologia social; e a psicologia industrial e organizacional (MORRIS; MAISTO, 2013).
SAIBA MAIS!
Para conhecer as áreas de atuação da Psicologia, regulamentadas pelo conselho 
profissional, acesse: <http://www.crp09.org.br/portal/orientacao-e-fiscalizacao/
orientacao-por-temas/areas-de-atuacao-do-a-psicologo-a>.
Vimos que a Psicologia é uma disciplina que pode ser aplicada nas mais diferentes áreas, 
com a intenção de entender sobre o ser humano, ajudando-o na vida profissional e pessoal. A 
seguir, conheceremos a evolução histórica do conceito de Psicologia. 
2 Evolução histórica do conceito de Psicologia
A história da Psicologia iniciou há mais de dois mil anos, para tratar de uma das principais 
questões do ser humano: entender a si mesmo e aos outros. No entanto, o seu conceito foi sendo 
modificado ao longo de toda sua história. Acompanhe!
FIQUE ATENTO!
A Psicologia como estudo sistemático surgiu na Grécia antiga, porém o questio-
namento do ser humano sobre suas ações, existe desde que a espécie aparece 
enquanto seres pensantes.
A origem da palavra psicologia (psyché = alma + logos = razão) vem da Grécia antiga, e sig-
nifica etimologicamente “estudo da alma”. Nesse período, os filósofos gregos tentaram fazer uma 
sistematização da disciplina, de modo que haviam duas teorias relacionadas à Psicologia: a platô-
nica, que considerava a imortalidade da alma, ou seja, que acreditava que a alma estava separada 
do corpo; e a aristotélica, que considerava a alma como mortal e pertencente ao corpo (BOCK; 
FURTADO; TEIXEIRA, 2008).
Figura 2 – Os filósofos da antiguidade sistematizaram a Psicologia.
Fonte: Renata Sedmakova/Shutterstock.com
No Império Romano e Idade Média, a Psicologia atuava com grande influência religiosa. 
Nesse período, os principais pensadores da Psicologia eram: Santo Agostinho, que considerava 
que a alma e o corpo eram divididos, porém a alma era uma manifestação divina; e São Tomás de 
Aquino, que julgava que o homem, na sua essência, buscava a perfeição na sua existência, mas 
que esta só poderia ser alcançada em deus (BOCK; FURTADO; TEIXEIRA, 2008).
No Renascimento, houve um grande avanço na produção de conhecimento científico de 
forma geral. Nesse período, um dos principais autores foi René Descartes, que postulou a separa-
ção entre mente e corpo, de forma que o corpo era apenas uma máquina, uma substância material, 
e a mente a substância pensante (BOCK; FURTADO; TEIXEIRA, 2008).
A partir do século XIX, então, observou-se o início do desenvolvimento científico da Psicologia, 
surgindo, assim, descobertas relevantes, como: a doença mental relacionar-se direta ou indireta-
mente com a ação de fatores em células cerebrais; o reflexo, que consiste em um estímulo que 
chega à medula espinhal, antes de chegar ao cérebro, fazendo com que a atividade motora aconteça 
mesmo sem relação com a consciência; e a Lei de Fechner-Weber que estabelece a relação entre um 
estímulo e uma sensação, o que permite mensuração (BOCK; FURTADO; TEIXEIRA, 2008).
Figura 3 – Quando encostamos a mão em algo quente e retiramos prontamente 
sem analisar a situação, é reflexo.
Fonte: Jurga Jot/Shutterstock.com
A seguir, aprofundaremos nosso conhecimento em relação à Psicologia como ciência.
3 Identificação da Psicologia como ciência
Como vimos, no final do século XIX, com as pesquisas de Wundt, Weber e Fechner, na Ale-
manha, a Psicologia passou a ser entendida como ciência. Nesse momento, a Psicologia se dis-
tanciou da Filosofia, com um esforço dos estudiosos da área paradefinir o objeto de estudo da 
disciplina, ou seja, delimitar o campo de estudo, formular a metodologia de pesquisa e as teorias 
que obedecessem aos critérios científicos, como: a busca da neutralidade do conhecimento cien-
tífico, de dados que possam ser comprovados e de conhecimento cumulativo (BOCK; FURTADO; 
TEIXEIRA 2008).
FIQUE ATENTO!
Se você perguntar para as pessoas quem foi o pai da Psicologia, a maioria dirá 
que foi Sigmund Freud (1886-1939). Porém, apesar deste autor ser um importante 
teórico da disciplina e criador da Psicanálise, quem é considerado o criador da Psi-
cologia como ciência é Wilhem Wundt (1832-1920).
Nos Estados Unidos, no final do século XIX, surgiram as primeiras abordagens psicológicas 
que serviram de base para as teorias atuais da Psicologia. De acordo com Bock, Furtado e Teixeira 
(2008), as primeiras abordagens psicológicas foram:
 • Funcionalismo: considera que a consciência (capacidade da mente de perceber as rela-
ções com o ambiente) seja central na busca da compreensão do ser humano, pois é a 
partir do uso dela que ele se adaptará ao meio;
 • Estruturalismo: preocupa-se, também, em compreender a consciência, porém, a partir 
de aspectos estruturais, ou seja, existem estruturas que explicam o comportamento, 
quando explica-se, por exemplo, a inteligência a partir de uma parte do cérebro;
 • Associacionismo: tem como principal característica entender que a aprendizagem se 
dá a partir da associação de ideias. 
SAIBA MAIS!
Para conhecer a história da Psicologia no Brasil, leia o artigo “História da Psicologia 
no Brasil: uma narrativa por meio de seu ensino”, de Ana Maria Jacó Vilela (UERJ). 
Acesse: <http://www.scielo.br/pdf/pcp/v32nspe/v32speca04.pdf>.
Essas teorias, influenciaram na criação das principais abordagens da Psicologia do século XX. 
Segundo Bock, Furtado e Teixeira (2008), as abordagens são:
 • Behaviorismo: entende que o objeto de estudo da psicologia é o comportamento, e que 
esse é explicado pela sua relação com o ambiente;
 • Gestalt: entende o homem em sua totalidade, sendo contrária à fragmentação;
 • Psicanálise: compreende o inconsciente como objeto de estudo da psicologia, pois ele 
é um determinante nas ações humanas.
Figura 4 – A Psicanálise é uma das abordagens da Psicologia.
Fonte: Pressmaster/Shutterstock.com
EXEMPLO
O psicólogo, ao se embasar no behaviorismo para compreender a dificuldade de 
relacionamento entre um colaborador e o seu gerente, observará o comportamento 
de ambos, bem como suas relações com o ambiente de trabalho, ou seja, com o 
contexto que estão inseridos.
Veja que compreender o desenvolvimento da psicologia é essencial para entendermos como 
ela atua hoje.
Fechamento
A Psicologia é uma disciplina científica que busca compreender os seres humanos, com a 
atuação em várias áreas e com diversas abordagens.
Nesta aula, você teve a oportunidade de:
 • Entender a psicologia como o estudo do comportamento e processos mentais 
humanos; 
 • Conhecer a evolução da psicologia ao longo da história;
 • Compreender a inserção da disciplina na ciência, partindo de três teorias prin-
cipais (associacionismo, funcionalismo e estruturalismo), que culminaram nas 
abordagens atuais.
Referências 
BOCK, Ana Maria Barbosa; FURTADO, Odair. TEIXEIRA; Maria de Lourdes Trassi. Psicologias: uma 
introdução ao estudo da Psicologia. São Paulo: Editora Saraiva, 2008. 
CONSELHO REGIONAL DE PSICOLOGIA 9ª REGIÃO. Áreas de atuação do(a) psicólogo (a). Goiânia, 
2015. Disponível em: <http://www.crp09.org.br/portal/orientacao-e-fiscalizacao/orientacao-por-
temas/areas-de-atuacao-do-a-psicologo-a>. Acesso em: 20 out. 2016.
FELDMAN, Robert S. Introdução à Psicologia. 10. ed. Porto Alegre: AMGH, 2015. 
MORRIS, Charles G; MAISTO, Albert A. Understanding Psychology. Londres: Pearson, 2013.
VILELA, Ana Maria Jacó. História da Psicologia no Brasil: uma narrativa por meio de seu ensino. 
Psicologia ciência e profissão, v. 32, n. esp, p. 28-43, 2012. Disponível em: <http://www.scielo.br/
pdf/pcp/v32nspe/v32speca04.pdf>. Acesso em: 20 out. 2016.
O surgimento da psicologia 
nas organizações
Ana Alice Reis Pieretti
Introdução
Dentro do contexto organizacional, existe um campo de estudo direcionado especificamente 
para a compreensão da influência das relações humanas dentro das instituições e das reações 
que acontecem neste contexto. Nesta aula, compreenderemos como a Psicologia surgiu nas orga-
nizações, contribuindo para este campo. Para isso, conheceremos as vantagens e desafios enfren-
tados pelas empresas, nos quais o comportamento organizacional possibilita soluções.
Objetivos de aprendizagem
Ao final desta aula, você será capaz de:
 • identificar a importância da Psicologia para a organização;
 • compreender a função da Psicologia para as relações de trabalho.
1 A Psicologia nos estudos do comportamento no 
ambiente organizacional
O comportamento organizacional (CO) é o campo de estudos que busca investigar qual o 
impacto que o ambiente organizacional exerce sobre o comportamento dos indivíduos inseridos 
neste contexto. Trata-se da especialidade com um corpo comum de conhecimento, que são os 
determinantes do comportamento humano: os indivíduos; os grupos; e a estrutura da instituição. 
Um dos objetivos dos estudos do comportamento no ambiente organizacional é fazer com que o 
trabalho ocorra de maneira eficiente (ROBBINS; JUDGE; SOBRAL, 2011). 
EXEMPLO
O CO pode investigar, por exemplo, qual o mecanismo da motivação dos funcioná-
rios, para, assim, tentar aumentá-la.
Nesse contexto, surgiu a Psicologia no ambiente organizacional, trazendo contribuições com 
as teorias da aprendizagem e personalidade, atuando, especialmente, com a área da Psicologia 
Organizacional e Industrial (ROBBINS; JUDGE; SOBRAL, 2011). 
Figura 1 – A Psicologia atua no estudo do CO
Fonte: Rawpixel.com/Shutterstock.com
FIQUE ATENTO!
A Psicologia Organizacional e Industrial busca entender quais são as questões que 
influenciam no desempenho e na satisfação do indivíduo, na intenção de elaborar 
métodos que maximizem estas questões.
A Psicologia Organizacional e Industrial incialmente preocupou-se em estudar as questões 
relacionadas ao desempenho dos trabalhadores, como fadiga, falta de entusiasmo etc. Porém, suas 
análises foram expandidas, incluindo contribuições sobre processos psicológicos básicos, como a 
aprendizagem, percepção e outros, com o objetivo de melhorar as questões relacionadas aos trei-
namentos, liderança, motivação e satisfação com o trabalho (ROBBINS; JUDGE; SOBRAL, 2011).
SAIBA MAIS!
Para complementar seu conhecimento, leia o livro “Fundamentos de comportamento 
organizacional”. Nele, por meio de um estudo de caso, os autores fazem uma 
análise do ambiente de trabalho, antecipando seus desafios.
A seguir, veremos qual a associação das relações humanas no ambiente organizacional. 
Acompanhe!
2 As relações humanas no ambiente organizacional
A relação humana, um dos campos de estudo da Psicologia, é considerada uma ciência do 
comportamento humano, que lida com as relações interpessoais (entre no mínimo duas pessoas) 
e com as relações intrapessoais (o sujeito com ele mesmo). 
Assim, as relações humanas estão presentes em vários contextos, a todo momento, inclusive 
no ambiente de trabalho, podendo trazer benefícios para o crescimento da empresa, como a troca 
de ideias para a produção de um novo projeto, ou para a resolução de questões da organização. 
Mas, também, podem trazer problemas, por falhas de comunicação e interpretação mútua, como 
discussões improdutivas por diferenças pessoais.
Figura 2 – As relações humanas
 
Fonte: bikeriderlondon/Shutterstock.com
Assim, no ambiente organizacional, um administrador eficaz, além de saber lidar com as 
questões técnicas da gestão da organização, precisa compreender sobre as relações humanas. 
Para isso, ele conta com a atuação de ciências sociais, como a Psicologia, Sociologia, Moral, entre 
outras (MINICUCCI, 2013).
FIQUE ATENTO!
Atualmente,a capacidade de avaliação das situações por meio do estudo das rela-
ções humanas é uma habilidade importante para os gestores, uma vez que é neces-
sário lidar com diferentes pessoas de maneira efetiva.
A área da Psicologia que contribui para o estudo das relações humanas é a Psicologia Social, 
que utiliza tanto os conceitos da Psicologia quanto da Sociologia, focando na influência que um 
indivíduo pode exercer sobre o outro, ou seja, seu objeto de estudo são as interações sociais, a inter-
dependência (relação de dependência mútua) entre os indivíduos e o encontro social (BOCK, 2001). 
A Psicologia Social surgiu no ambiente organizacional para contribuir, entre outras questões, 
nas mudanças organizacionais, ou seja, atuar no sentindo de analisar as melhores práticas para 
aplicar essas mudanças (ROBBINS; JUDGE; SOBRAL, 2011). 
SAIBA MAIS!
Para aprofundar seu conhecimento sobre a Psicologia Social, leia “Psicologia Social ou 
Psicologias Sociais: uma análise dos repertórios interpretativos que dão sentido a este 
campo profissional”. Acesse: <http://www.abrapso.org.br/siteprincipal/images/Anais_
XVENABRAPSO/86.%20psicologia%20social%20ou%20psicologias%20sociais.pdf>.
No tópico seguinte, iremos abordar sobre quais são os desafios e oportunidades no campo 
do comportamento organizacional.
3 Desafios e oportunidades no campo do 
comportamento organizacional
O estudo do comportamento organizacional é bastante importante para que os gestores 
identifiquem quais são os desafios e oportunidades que este tema traz. De acordo com Robbins, 
Judge e Sobral (2011), as principais questões levantadas com o CO são as expostas a seguir. 
 • Administração das pessoas em época de crise
Em momentos de crise, os gestores precisam lidar com muitas situações de estresse, 
como as demissões, sendo necessária a compreensão de questões relacionadas às 
emoções, motivação etc.
 • Globalização
Com o aumento da internacionalização das empresas, as relações humanas passaram 
a acontecer entre indivíduos de diferentes culturas. Assim, o gestor precisa a lidar com 
a situação e equilibrar os objetivos da empresa com os países nos quais opera.
Figura 3 – A globalização possibilita que os gestores lidem com diferentes culturas
Fonte: frank_peters/Shutterstock.com
 • Administração da diversidade
O gestor precisa lidar com as diferentes características individuais existentes dentro da 
instituição. Esta questão pode caracterizar um obstáculo, uma vez que, por conta des-
tas diferenças podem surgir conflitos. Em contrapartida, a situação é vantajosa, pois 
permite que a empresa tenha acesso a diversas habilidades e ideias. 
 • Melhoria do atendimento ao cliente
O comportamento organizacional pode auxiliar os gestores a garantirem a qualidade 
de serviço prestado pelos funcionários, criando uma cultura organizacional que preze 
esta questão.
Figura 4 – Qualidade do atendimento ao cliente
Fonte: Antonio Guillem/Shutterstock.com
 • Estimulação da inovação e mudança
Sendo a mudança um dos fatores fundamentais para o desenvolvimento da empresa, e 
os funcionários essenciais para estimular ou bloquear estas modificações, é essencial 
que os administradores utilizem técnicas de CO para estimular a criatividade e diminuir 
a resistência à mudança.
EXEMPLO
Por meio da análise do CO, ao enfatizar os aspectos positivos do funcionário, os 
gestores criam um ambiente de trabalho favorável.
FIQUE ATENTO!
O campo do comportamento organizacional pode contribuir para diversos desafios 
encontrados nas organizações, fornecendo ferramentas teóricas e técnicas, como 
a escala de percepção de comportamentos éticos organizacionais.
Como vimos, o CO possibilita a compreensão de muitos desafios e oportunidades do 
ambiente organizacional.
Fechamento
Concluímos a aula sobre o surgimento da Psicologia nas organizações. Aqui, você pôde com-
preender a importância da Psicologia para o estudo do comportamento organizacional.
Nesta aula, você teve oportunidade de: 
 • entender o que é o estudo do comportamento organizacional;
 • compreender que a Psicologia surgiu no ambiente organizacional para contribuir com 
este estudo;
 • conhecer que um dos objetos da Psicologia Social é compreender sobre as interações 
humanas;
 • avaliar alguns dos obstáculos e oportunidades que envolvem o estudo do CO.
Referências 
BERGAMINI, Cecilia Whitaker. Psicologia aplicada à administração de empresas: psicologia do 
comportamento organizacional. 3. ed. São Paulo: Editora Atlas, 1992. 
BOCK, Ana Maria Barbosa; FURTADO, Odair. TEIXEIRA; Maria de Lourdes Tassi. Psicologias: uma 
introdução ao estudo da Psicologia. São Paulo: Editora Saraiva, 2001. 
CORDEIRO, Mariana Prioli; LOPES, Felipe Tavares Paes. Psicologia social ou psicologias sociais: 
uma análise dos repertórios interpretativos que dão sentido a este campo profissional. XV Enc Nac 
da ABRAPSO – Associação Brasileira de Psicologia Social. Maceió, 2009. Disponível em: <http://
www.abrapso.org.br/siteprincipal/images/Anais_XVENABRAPSO/86.%20psicologia 20social%20
ou%20psicologias%20sociais.pdf>. Acesso em: 25 out. 2016.
MINICUCCI, Agostinho. Relações humanas: psicologia das relações interpessoais. 6. ed. São 
Paulo: Atlas, 2013.
OSBORN, Richard N; HUNT, James G; SCHERMERHORN JR, John R. Fundamentos de comporta-
mento organizacional. Porto Alegre: Bookman Editora, 2009.
RAIMUNDO, Aletheia et al. Relações humanas no trabalho. IX Enc Latino Americano de Iniciação 
Científica e V Enc Latino Americano de Pós-Graduação. São José dos Campos, Universidade do 
Vale do Paraíba, 2005. Disponível em: <http://www.inicepg.univap.br/cd/INIC_2005/inic/IC6%20
anais/IC6-95.pdf>. Acesso em: 25 out. 2016. 
ROBBINS, Stephen Paul; JUDGE, Timothy A.; SOBRAL, Felipe. Comportamento organizacional: teo-
ria e prática no contexto brasileiro. 14. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2011.
Diversidade nas organizações
Ana Alice Reis Pieretti 
Introdução
Atualmente, a diversidade, que é a pluralidade, multiplicidade de características físicas, pes-
soais, visões de mundo etc., é uma questão relevante em vários âmbitos da nossa vida, inclusive 
no contexto organizacional. 
Nesta aula, entenderemos como a diversidade é entendida dentro do ambiente organizacio-
nal. Além disso, conheceremos formas de aumentar a diversidade, implementando estratégias e 
programas para a gestão desta questão.
Objetivos de aprendizagem
Ao final desta aula, você será capaz de:
 • identificar as principais formas de diversidade no ambiente de trabalho;
 • compreender como as organizações podem administrar com eficácia a diversidade.
1 Características demográficas da força de trabalho
No contexto organizacional, a diversidade da força de trabalho consiste nas características 
pessoais que diferenciam uma pessoa das outras. Ela pode ser dividida em dois níveis: superficial, 
que são os aspectos facilmente identificáveis, como idade, sexo, etnia etc.; e profundo, que são 
as diferenças que não podem ser inicialmente observadas, como crenças e valores (ROBBINS, 
JUDGE & SOBRAL, 2010).
Nesse sentido, os gestores precisam compreender que não é possível tratar todos os funcio-
nários como indivíduos iguais, sendo necessário aprender a conviver com as diferenças da melhor 
forma possível, para garantir a produtividade (ROBBINS, JUDGE & SOBRAL, 2010).
Figura 1 – A diversidade é essencial para as organizações
Fonte: Daxiao Productions/ Shutterstock.com
Assim, o grande desafio dos gestores, atualmente, é lidar com mudanças das características 
demográficas da força de trabalho (demografia é o estudo da dinâmica populacional humana), 
como envelhecimento da população, maior número de mulheres no ambiente de trabalho etc. 
Segundo Robbins, Judge e Sobral (2010), as características demográficas e as principais questões 
relacionadas a elas são as elencadas a seguir.
 • Idade 
A questão da relação entre a produtividade e a idade, é uma preocupação bastante 
comum entre os gestores, uma vez que se observa um aumento da faixa etáriada força 
de trabalho, visto que a expectativa de vida da população é maior. Apesar desta preocupa-
ção, as pesquisas dos autores indicam que: as pessoas mais velhas apresentam menor 
rotatividade no emprego; os trabalhadores mais velhos apresentam menor número de 
faltas consideradas evitáveis; e não foi encontrada relação entre a idade e a produtivi-
dade, e em relação à satisfação no trabalho (ROBBINS, JUDGE & SOBRAL, 2010).
 • Sexo
Apesar de existirem diferenças da forma de trabalho e das preferências pessoais entre 
homens e mulheres, os autores indicam que não há diferença em termos de desem-
penho. Além disso, as mulheres apresentam mais ausências no trabalho e também 
maior rotatividade no emprego, por serem socialmente mais responsabilizadas por 
suas famílias (ROBBINS, JUDGE & SOBRAL, 2010).
EXEMPLO
As mulheres, por exemplo, preferem horários de trabalho mais flexíveis. Entre os mo-
tivos, está o fato de, em muitos casos, elas serem responsáveis pela rotina dos filhos.
FIQUE ATENTO!
O Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE) traça um estudo dos movi-
mentos demográficos das empresas. Os resultados destas pesquisas contribuem 
para projetos governamentais e no desenvolvimento da sociedade civil (IBGE, 2013).
 • Etnia
De acordo com o IBGE (2010), o Brasil apresenta cinco classes de etnia: branco, negro, 
índio, amarelo (asiático) e pardo. Porém, o maior número de estudos é relacionado às 
diferenças étnicas entre brancos e negros. Nesse sentido, observa-se disparidades em 
relação a inserção dos negros no mercado de trabalho, quando comparado aos bran-
cos. Além disso, há uma discrepância em relação aos salários recebidos pelos negros 
(que são normalmente menores) (ROBBINS, JUDGE & SOBRAL, 2010).
 • Portadores de deficiências
Segundo a lei n. 8213/1991, as empresas precisam reservar parte das vagas de trabalho 
para pessoas portadoras de deficiência. Este fato, permitiu a empregabilidade destas pes-
soas. Porém, observa-se que muitos ainda encontram-se fora do mercado de trabalho.
FIQUE ATENTO!
Características como a religião e a orientação sexual também são alvos de discus-
sões importantes dentro das instituições, uma vez que podem causar conflitos.
Configura-se bastante importante que o gestor compreenda as características da diversidade 
para, assim, implementar formas de lidar com esta questão, conforme veremos no próximo tópico.
2 Implementando estratégias de 
gestão da diversidade
Quando falamos em gestão da diversidade, estamos nos referindo às estratégias que permi-
tem os gestores tornarem-se mais sensíveis às necessidades e diferenças pessoais dos colabo-
radores da empresa, e, com isso, ter acesso a uma variedade de ideias e habilidades (ROBBINS, 
JUDGE & SOBRAL, 2010).
SAIBA MAIS!
Para aprofundar seu conhecimento no assunto, leia o artigo “Gerenciamento de 
diversidade nas organizações”. Acesse: <http://era.org.br/2012/05/gerenciamento-
da-diversidade-nas-organizacoes/>.
A primeira forma de implementar questões relacionadas à diversidade no trabalho é a partir 
do recrutamento de pessoas com características diferentes. Durante a seleção de novos funcio-
nários, os representantes da empresa devem utilizar critérios objetivos e imparciais, considerando 
apenas as capacidades e habilidades dos funcionários. Os funcionários advindos desse tipo de 
seleção mais inclusiva, podem ter dificuldade em permanecer no emprego por não se identifica-
rem com a política de atuação da empresa e com seus colegas. Para que isso não aconteça e esse 
funcionário se mantenha no cargo, a empresa deve realizar uma mudança em suas políticas de 
aceitação e inclusão da diversidade em todos os seus setores (ROBBINS, JUDGE & SOBRAL, 2010).
Figura 2 – Recrutamento e seleção de pessoas
Fonte: A1Stock/Shutterstock.com
Além disso, o trabalho em grupo se caracteriza como uma estratégia eficaz para a gestão da 
diversidade, pois, nele, observa-se que é possível fazer com que pessoas com características dife-
rentes consigam um desempenho superior de trabalho em comparação aos grupos mais homogê-
neos, principalmente se os líderes conseguirem enfatizar um objetivo comum para o grupo (ROB-
BINS, JUDGE & SOBRAL, 2010).
Figura 3 – O trabalho em grupo é importante para a diversidade
Fonte: Rawpixel.com/Shutterstock.com
Além disso, existem alguns programas eficazes que promovem a diversidade no ambiente 
corporativo, conforme veremos a seguir.
2.1 Programas de diversidades eficazes
Para o incentivo da diversidade dentro do contexto de trabalho, há programas eficazes. De 
acordo com Robbins, Judge e Sobral (2010), os programas eficazes de diversidade, no trabalho, 
devem realizar treinamentos com os gestores, informando o que a legislação atual oferece de 
opções para a questão das ofertas iguais de empregos. Além disso, eles devem aprender a res-
peitar a todos, independentemente de suas características demográficas. Para isso, os programas 
devem ressaltar como a diversidade na força de trabalho pode ser vantajosa na atração de um 
mercado que também é diverso. 
Outra questão essencial para que o programa de diversidade consiga ser efetivo é a criação 
de práticas de desenvolvimento pessoal, focando nos talentos e habilidades dos trabalhadores. 
Assim, os funcionários podem ser conscientizados a valorizar as diferentes perspectivas.
Além disso, os programas eficazes de gestão da diversidade apoiam ações afirmativas (que 
consistem num conjunto de medidas voltadas para grupos específicos), pois permitem que os fun-
cionários de grupos minoritários (ou seja, grupos que sofreram ou sofrem discriminação) tenham 
oportunidade de mostrar suas habilidades. 
Figura 4 – Ações afirmativas
Fonte: Phovoir/Shutterstock.com
EXEMPLO
As vagas reservadas para portadores de deficiência são exemplos de ações afirmativas.
Porém, apenas implementar programas de incentivo a diversidade, sem realizar uma mudança 
efetiva na política de diversidade da empresa, não é, de fato, efetivo. Além de realizar esses treina-
mentos, é necessário operar uma mudança concreta, ou seja, a diversidade deve ser observada 
em seu quadro de funcionários. 
FIQUE ATENTO!
O fato de uma empresa adotar um programa que atenda estes componentes, não 
significa, necessariamente, que a empresa observa uma mudança em seu quadro 
de funcionários em direção a diversidade, ou seja, para ser eficaz é necessário uma 
modificação em toda a política da organização em relação a esta questão.
SAIBA MAIS!
Para conhecer exemplos de experiências brasileiras em gestão da diversidade, leia o ar-
tigo “Gerenciando a diversidade cultural: experiências de empresas brasileiras”. Dispo-
nível em: <http://www.scielo.br/scielo.php?pid=S0034=75902000000300003-sscript-
sci_arttextstlng=pt>.
Fechamento
Aqui, vimos que a diversidade deve ser considerada como uma questão fundamental para as 
organizações, de modo que sua gestão deve ser um dos pilares da organização.
Nesta aula, você teve a oportunidade de:
 • entender a diversidade da força de trabalho;
 • conhecer as características demográficas da força de trabalho e suas principais ques-
tões no campo organizacional;
 • reconhecer maneiras de implementação de estratégias para gestão da diversidade;
 • entender as características de um programa de gestão da diversidade eficaz.
Referências 
BRASIL. Lei n. 8.213, de 24 de julho de 1991. Disponível em: <http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/
leis/L8213cons.htm>. Acesso em: 14 nov. 2016.
_______. IBGE. Censo 2010. Disponível em: <http://mapasinterativos.ibge.gov.br/atlas_ge/brasil-
1por1.html>. Acesso em: 14 nov. 2016.
ERA. Ética e realidade atual. Gerenciamento de diversidade nas organizações. s.d. Disponível em: 
<http://era.org.br/2012/05/gerenciamento-da-diversidade-nas-organizacoes/>. Acesso em: 08 
nov. 2016.
FLEURY, Maria Tereza Leme. Gerenciando a diversidade cultural: experiências de empresas brasi-
leiras. Rev adm empres, v. 40, n. 3, p. 18-25, São Paulo, Jul/Set, 2000. Disponível em: <http://www.
scielo.br/scielo.php?pid=S0034-75902000000300003sscript=sci_arttextstlng=pt>.Acesso em: 
08 nov. 2016.
ROBBINS, Stephen, P.; JUDGE, Timothy, A.; SOBRAL, Filipe. Comportamento organizacional: teoria 
e prática no contexto brasileiro. 14. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2010.
Variáveis determinantes do 
comportamento humano
Ana Alice Reis Pieretti
Introdução
Nesta aula, compreenderemos quais são as variáveis determinantes do comportamento 
humano, fazendo a devida associação com o contexto organizacional. 
Objetivos de aprendizagem
Ao final desta aula, você será capaz de:
 • identificar as variáveis dependentes e independentes do comportamento;
 • compreender a interferência das variáveis no comportamento humano.
1 O que são variáveis dependentes e independentes?
Inicialmente, é importante entender que o comportamento é multideterminado, ou seja, exis-
tem inúmeras variáveis que o controlam. Além disso, “diferentes variáveis podem controlar de for-
mas diferentes, comportamentos diferentes de diferentes pessoas” (MOREIRA; HANNA, 2012, p. 
17). Assim, para compreender um comportamento, é necessário conhecer as variáveis que o con-
trola, assim como a história de vida do sujeito.
Uma variável é qualquer evento, situação ou comportamento que possui pelo menos dois 
valores (COZBY, 2006). Estes valores são divididos em variável dependente e independente. A vari-
ável dependente é o elemento que se pretende explicar ou fazer uma previsão, ou seja, é o objeto 
que será estudado e que sofre influência de outros elementos.
O número de variáveis dependentes que podem ser estudadas no comportamento humano 
é quase infinita. No contexto organizacional, segundo Robbins, Judge e Sobral (2010), as variá-
veis dependentes mais relevantes para o estudo do comportamento humano são: produtividade; 
absenteísmo; rotatividade; desvios de comportamento no ambiente de trabalho; cidadania organi-
zacional (comportamentos que não estão presentes nas normas da empresa, mas que auxiliam 
no funcionamento da organização de maneira eficiente); e a satisfação no trabalho.
Figura 1 – Desvios de comportamento 
Fonte: Monkey Business Images/Shutterstock.com
As variáveis independentes são as supostas causas ou determinantes das variáveis depen-
dentes, ou seja, é aquilo que está relacionado com o seu objeto de estudos. Por exemplo, se o 
pesquisador quer estudar o efeito de incentivos no comportamento criativo, os incentivos serão 
variáveis independentes e o comportamento criativo, as dependentes.
FIQUE ATENTO!
No estudo de uma variável dependente do comportamento humano, haverá a análi-
se em relação a uma (ou mais) variável independente. Isto é, o pesquisador sempre 
observará a relação entre a variável dependente e a independente.
A seguir, abordaremos os conceitos de conhecimento e habilidade humana, que consistem 
em variáveis dependentes.
2 Conhecimento e habilidades humanas
No contexto organizacional, de acordo com Robbins, Judge e Sobral (2010), as variáveis inde-
pendentes podem ser classificadas em três níveis: variáveis do indivíduo (questões individuais que 
influenciam no ambiente de trabalho); variáveis do grupo (a influência da dinâmica dos grupos 
no comportamento dos indivíduos); e variáveis do sistema organizacional (como a organização 
influencia em diversas questões do comportamento humano). 
As variáveis grupais consideram o quanto as pessoas de um grupo são influenciadas pelo 
que se espera delas. Além disso, é importante compreender que os grupos são importantes na 
organização para formação de equipes eficazes. Estão entre as principais variáveis do sistema 
organizacional o desenho da organização formal, a cultura, assim como as práticas e políticas 
internas (ROBBINS; JUDGE; SOBRAL, 2010). As variáveis do indivíduo que apresentam mais rele-
vância para o contexto organizacional são “conhecimento” e “habilidades humanas”, uma vez que 
estas questões são essenciais para o desempenho dos funcionários dentro da organização. 
O conhecimento consiste no saber, naquilo que se aprende nos livros e na faculdade. Ele é 
considerado não definitivo, pois pode ser esquecido caso a pessoa não coloque-o em prática ou 
não prossiga estudando sobre o tema (ROBBINS; JUDGE; SOBRAL, 2010). 
EXEMPLO
Para um administrador, por exemplo, é essencial que haja o conhecimento da área 
de atuação, do mercado e também para lidar com pessoas (BORBA et al, 2011).
A habilidade consiste em colocar o conhecimento adquirido em prática (BORBA et al, 2011). 
As habilidades humanas são fundamentais em diversos contextos. Segundo De Oliveira (2010), no 
ambiente organizacional, as habilidades humanas mais importantes são:
 • atitudes perante as situações da empresa, como crises, conflitos, etc.;
 • saber relacionar-se adequadamente com as pessoas;
 • ser capaz de trabalhar com erros;
 • conseguir fazer uma autoavaliação adequada;
 • ser agente de mudanças;
 • apresentar intuição;
 • ser capaz de trabalhar em equipe;
 • saber resolver conflitos.
Assim, as variáveis “conhecimento”, que é adquirido, e a “habilidade humana”, que é a aplica-
ção do conhecimento, são muito importantes para o contexto organizacional. No próximo tópico, 
continuaremos tratando de variáveis individuais: as necessidades e valores.
3 Necessidade e valores humanos
As necessidades humanas são processos internos e subjetivos que surgem em algumas 
situações específicas e que levam a satisfação no ambiente externo e formam o ciclo da motiva-
ção. Em outras palavras, elas surgem a partir de questões internas do sujeito, que, assim, busca 
a satisfação destas questões no ambiente que o cerca. As necessidades variam de acordo com a 
experiência, isto é, são diferentes para cada indivíduo (MISONO, 2006). 
Existem várias teorias que tratam sobre as necessidades humanas, estabelecendo quais 
seriam mais básicas. Uma das teorias mais conhecidas é a Teoria da Pirâmide das Necessidades 
de Maslow, que afirma que as necessidades humanas dividem-se em cinco níveis (MISONO, 2006). 
Acompanhe!
 • Básicas: alimentação, descanso e de reprodução da espécie.
 • Segurança: proteção física e mental e inexistência de ameaça à integridade.
 • Associação: conjunto de relações nos vários grupos que pertencemos.
 • Reconhecimento: busca de prestígio e valorização diante de outros.
 • Autorrealização: ações que fazem o sujeito se realizar de maneira pessoal, atingindo o 
conjunto de valores e crenças.
FIQUE ATENTO!
Existem diversas teorias que tratam sobre as necessidades humanas. Entre elas 
está a do psicólogo norte-americano David McClelland (1917 - 1998), que desenvol-
veu uma teoria que explica a motivação dos indivíduos por meio da satisfação das 
suas necessidades.
Os níveis das necessidades humanas podem ser ilustrados na forma de uma pirâmide, sendo 
a base representada pelas necessidades mais fundamentais, conforme fi gura a seguir.
Figura 2 – Pirâmide de Maslow
FISIOLOGIA
SEGURANÇA
PERTENCIMENTO
EGOCENTRISMO
AUTORREALIZAÇÃO
Fonte: adaptada de MISONO, 2006.
Os valores humanos consistem em preferências em relação a determinadas ações e resul-
tados, podendo refl etir em noções como “certo” e “errado”. Meglino, Ravlin e Adkins (1990 apud 
SCHERMERHORN; HUNT; OSBORN, 2007) abordaram que os principais valores humanos são das 
seguintes categorias:
 • realização: conseguir que as coisas sejam realizadas, por meio de trabalho árduo;
 • ajuda e preocupação com os outros: interesse em outras pessoas e disposição para 
ajudá-las;
 • honestidade: preocupação em dizer a verdade e fazer o que considera o certo;
 • justiça: fazer aquilo que é justo para todas as pessoas envolvidas.
Assim, as questões relacionadas aos principais valores humanos estão presentes em vários 
momentos da vida do ser humano e o infl uencia em diversas tomadas de decisões.
Figura 3 – A preocupação com os outros 
Fonte: Michael D Brown/Shutterstock.com
SAIBA MAIS!
Para conhecer os valores organizacionais, leia o artigo “Valores organizacionais e 
comprometimento afetivo”. Disponível em: <http://editorarevistas.mackenzie.br/
index.php/RAM/article/view/79/79>.A seguir, entenderemos como as variáveis podem interferir no comportamento humano.
4 Interferência das variáveis no 
comportamento humano
Entender o comportamento humano é objeto da Psicologia. Para isso, uma das teorias abor-
dadas é a Análise do Comportamento, que entende que o comportamento pode ser compreendido 
e modificado a partir de sua relação com as variáveis ambientais. 
Figura 4 – Interferência das variáveis ambientais
Fonte: Fred Ho/Shutterstock.com
Existem diversas variáveis (como processos do organismo biológico e do ambiente) que 
podem intervir no mesmo comportamento, e um conjunto de variáveis podem exercer uma influ-
ência diferente para cada pessoa (MOREIRA; HANNA. 2012).
FIQUE ATENTO!
A análise do comportamento é uma das teorias da Psicologia que analisa a inter-
ferência das variáveis nas ações do ser humano, porém não é a única; há, também, 
outras teorias, como a Psicanálise, Sócio-histórica e Cognitiva.
EXEMPLO
Uma política de incentivo ao comportamento criativo, por exemplo, pode ser efetiva 
para modificar o comportamento de um grupo de funcionários, mas não para outros.
Para a análise do comportamento, a variável ambiental pode influenciar o comportamento 
humano alterando a probabilidade de ocorrência, ou seja, mudando a chance de que um compor-
tamento possa acontecer. Assim, uma modificação na variável pode aumentar a probabilidade de 
que ela aconteça novamente no futuro. Este fato é chamado de reforço. Por outro lado, a mudança 
na variável pode diminuir a chance do comportamento ocorrer novamente, sendo chamada, assim, 
de punição (MOREIRA; MEDEIROS, 2008). Logo, é possível observar que as variáveis ambientais 
podem influenciar o comportamento a ocorrer mais ou menos vezes.
Por exemplo, para aumentar a pontualidade do funcionário, o gestor pode reforçar o compor-
tamento por meio de registro de ponto e elogios. Além disso, ele também pode punir com adver-
tências aqueles funcionários que não são pontuais.
SAIBA MAIS!
Para entender mais sobre como as variáveis influenciam o comportamento, leia o 
livro “Análise do Comportamento: pesquisa, teoria e aplicação”, de Josele Abreu-
Rodrigues e Michela Rodrigues Ribeiro.
Fechamento
Neste aula, conhecemos as diferenças entre as variáveis dependentes e independentes, e 
como elas podem influenciar no comportamento humano. 
Nesta aula, você teve a oportunidade de:
 • conhecer a diferença entre as variáveis dependentes e independentes;
 • compreender o conceito de conhecimento;
 • aprender sobre a habilidade humana;
 • conhecer o conceito de necessidade;
 • entender o conceito de valores;
 • compreender como as variáveis podem influenciar no comportamento humano.
Referências 
ABREU-RODRIGUES, Josele; RIBEIRO, Michela Rodrigues. Análise do comportamento: Pesquisa, 
teoria e aplicação. Artmed Editora, 2009.
BORBA, Jacqueline Sansom et al. A definição dos conhecimentos, habilidades e atitudes na for-
mação de administradores na percepção de gestores, acadêmicos e legal. VIII Convibra Adm 
– Cong virt bras Admin, 2011. Disponível em: <http://www.convibra.com.br/upload/paper/adm/
adm_2917.pdf>. Acesso em: 17 nov. 2016.
COZBY, Paul C. Métodos de pesquisa em ciências do comportamento. Atlas, 2006.
MISONO, Naomi. Necessidades. In: LIMONGI-FRANÇA, Ana Cristina. Comportamento Organiza-
cional: conceitos e práticas. São Paulo: Saraiva, 2006, p. 23 – 28.
MOREIRA, Márcio Borges; MEDEIROS, Carlos Augusto. Princípios básicos em análise do compor-
tamento. Porto Alegre: Artmed, 2008.
MOREIRA, Márcio Borges; HANNA, Elenice. Bases filosóficas e noções de ciência em análise de 
comportamento. In: HÜBNER, Maria Marta Costa; MOREIRA, Márcio Borges (orgs). Fundamentos 
de Psicologia: temas clássicos em psicologia sob a ótica da análise do comportamento. Rio de 
Janeiro: Guanabara Koogan, 2012. 
ROBBINS, Stephen, P.; JUDGE, Timothy, A.; SOBRAL, Filipe. Comportamento organizacional: teoria 
e prática no contexto brasileiro. 14ª ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2010.
SCHERMERHORN, John; HUNT, James; OSBORN, Richard. Fundamentos do Comportamento 
Organizacional. 2. ed. Porto Alegre: Bookman, 2007.
TAMAYO, Alvaro. Valores organizacionais e comprometimento afetivo. Rev de Admin Macken-
zie, v. 6, n. 3, 2008. Disponível em: <http://editorarevistas.mackenzie.br/index.php/RAM/article/
view/79>. Acesso em: 17 nov. 2016.
Catalogação na publicação: Poliana Sanchez de Araujo – CRB 10/2094
M175c McShane, Steven L.
 Comportamento organizacional : conhecimento 
 emergente, realidade global [recurso eletrônico] / Steven L. 
 McShane, Mary Ann Von Glinow ; tradução : Francisco 
 Araújo da Costa. – 6. ed. – Porto Alegre : AMGH, 2014.
 Editado também como livro impresso em 2014.
 ISBN 978-85-8055-404-5
 1. Comportamento organizacional. I. Von Glinow, Mary 
 Ann. II. Título. 
CDU 005.32
McShane_Iniciais_6ed_eletronica.indd iiMcShane_Iniciais_6ed_eletronica.indd ii 28/07/14 13:4328/07/14 13:43
4
Emoções, Atitudes e Estresse 
no Local de Trabalho
O comissário de bordo da JetBlue, Steven Slater, já teve 
seus dias ruins, mas um certo voo de Pittsburgh para 
Nova Iorque foi demais para ele. Antes mesmo da deco-
lagem, Slater sofreu um corte feio na testa ao escorregar 
sobre um bagageiro aéreo enquanto resolvia uma briga 
por espaço para malas entre dois passageiros. Uma das 
passageiras xingou Slater quando ele mandou sua mala 
gigante para ser despachada. Enquanto o avião taxiava 
após a aterrissagem em Nova Iorque, a mesma passagei-
ra se ergueu e exigiu que Slater trouxesse sua mala des-
pachada. Quando Slater mandou que ela se mantivesse 
sentada até o avião parar, a passageira o xingou.
Foi nesse momento que Slater perdeu a paciência. 
Ele agarrou o microfone, disse algumas palavras nada 
polidas para a passageira malcomportada e anunciou 
para o resto da cabine: “Para aqueles que demonstraram 
dignidade e respeito pelos últimos 20 anos, obrigado por 
tudo. Acabou. Para mim chega”. Com isso, Slater agarrou 
uma cerveja do carrinho, ativou a rampa de emergência, 
escorregou até a pista e foi caminhando calmamente até 
seu carro.
Nas semanas seguintes, as atitudes de Slater foram 
celebradas, repudiadas e dissecadas pela mídia e pelo 
público. Comissários de bordo e outros funcionários de 
companhias aéreas revelaram seus desafios diários com 
passageiros grosseiros, jornadas de trabalho longas, 
serviço apressado e condições de trabalho conturbadas. 
Outros comentaristas, incluindo dois passageiros que 
estavam no voo de Slater, sugeriram que o comissário 
de bordo não sabia lidar bem com pessoas. Um dos vi-
zinhos de Slater, no entanto, afirma que ele é “um cara 
bastante escrupuloso, envolvente e compreensivo. Ele 
sabe se expressar e é muito simpático”. Um passageiro 
observou que Slater parecera bastante amigável em voos 
anteriores, mas estava agitado naquele dia. O próprio 
Slater afirmou que seu comportamento brusco se deveu 
aos eventos daquele voo e ao estresse causado por uma 
doença que a mãe enfrentava.
Independente da causa desse comportamento, Slater 
foi acusado de crime de dano, violação de propriedade 
e conduta imprudente (acionar a rampa de emergên-
cia poderia ter ferido a equipe no solo). Ele foi demitido 
do emprego e concordou em pagar 10.000 dólares para 
substituir a rampa. O caso também produziu uma nova 
expressão em inglês: “to hit the slide” (“pular na rampa”), 
que significa pedir demissão de uma maneira chocante ou 
espetacular.
1
O comportamento de Steven Slater e sua saída final 
do voo da JetBlue ilustra diversos temas trabalhados 
neste capítulo. Essa situação representa um exemplo dra-
mático dos efeitos das emoções fortes e da insatisfação 
no trabalho sobre o comportamento de funcionários e o 
atendimento ao cliente. Ela mostra como espera-se que 
os funcionários controlem suas emoções e demonstrem 
tipos específicos de emoções, mesmo em situações di-
fíceis. A cena também destaca os efeitos do estresse de 
trabalho,que Steven Slater estava sofrendo devido a de-
safios profissionais e pessoais. O capítulo começa com a 
definição e a descrição das emoções e a explicação de por 
que os pesquisadores são tão ávidos para descobrir como 
as emoções influenciam as atitudes e o comportamento. 
A seguir, consideramos a dinâmica do trabalho emocio-
nal e o popular tópico da inteligência emocional. Depois 
serão discutidas as atitudes específicas do trabalho de sa-
tisfação profissional e compromisso com a organização, 
incluindo sua associação aos vários comportamentos do 
funcionário e o seu desempenho profissional. A seção fi-
nal analisa o estresse relacionado ao trabalho, incluindo 
a experiência do estresse, três estressores proeminentes, 
diferenças individuais no estresse e maneiras de comba-
ter o estresse excessivo.
Slater: demissão dramáica.
McSchane_04.indd 88McSchane_04.indd 88 23/06/14 14:3123/06/14 14:31
CAPÍTULO 4 Emoções, Atitudes e Estresse no Local de Trabalho 89
EMOÇÕES NO LOCAL DE TRABALHO
As emoções influenciam quase tudo que fazemos no local de trabalho. Essa é uma afirmação 
forte e que você raramente encontraria uma década atrás em uma pesquisa de comporta-
mento organizacional. A maioria das teorias de CO ainda supõe que os pensamentos e ações 
das pessoas são governados principalmente pelo raciocínio consciente (chamado cognição).2 
Contudo, descobertas revolucionárias da neurociência revelam que nossas percepções, atitu-
des, decisões e comportamentos são influenciados tanto pela cognição quanto pela emoção.3 
Na verdade, as emoções podem ter maior influência, pois os processos emocionais ocorrem 
muitas vezes antes dos processos cognitivos e, por consequência, influenciam estes últimos. 
Ao ignorarem a emotividade, muitas teorias negligenciaram uma peça importante do quebra-
-cabeça sobre o comportamento humano no local de trabalho.
As emoções são episódios fisiológicos, comportamentais e psicológicos experimentados 
em relação a um objeto, pessoa ou evento, que criam um estado de prontidão.4 Esses “episó-
dios” são eventos breves que retrocedem ou ocorrem em ondas, que duram de milissegundos 
a alguns minutos. As emoções são direcionadas a algo ou a alguém. Por exemplo, sentimos 
alegria, medo, raiva ou outras emoções em relação a tarefas, clientes ou a um programa de 
software que utilizamos. Isso difere dos estados de espírito, que são estados emocionais mais 
duradouros e que não são direcionados a nada em particular.5
Emoções são experiências. Elas representam mudanças em nosso estado fisiológico 
(como pressão sanguínea ou frequência cardíaca), estado psicológico (incluindo a capacidade 
de pensar com clareza) e comportamento (expressões faciais, por exemplo). A maioria dessas 
reações emocionais é sutil e ocorre sem termos consciência. É um aspecto importante, pois o 
tema das emoções muitas vezes sugere imagens de pessoas “se emo-
cionando”. Na realidade, as emoções quase sempre são eventos breves 
e de baixa intensidade que influenciam nosso comportamento sem 
estarmos conscientes delas. Finalmente, as emoções nos colocam em 
um estado de prontidão. Quando ficamos preocupados, por exem-
plo, nossa frequência cardíaca e nossa pressão sanguínea aumentam 
para deixar o nosso corpo mais bem preparado para optar entre lutar 
ou fugir. As emoções fortes também desencadeiam nossa consciência 
de uma ameaça ou de uma oportunidade no ambiente externo.6
Tipos de emoções
As pessoas sentem muitas emoções e também diversas combinações 
delas, mas todas possuem, invariavelmente, duas características. 
Primeiro, as emoções geram uma avaliação global (chamado estado 
emocional central) de que algo é bom ou ruim, útil ou nocivo, a ser 
abordado ou evitado. Em outras palavras, todas as emoções comuni-
cam se o objeto ou evento percebido é positivo ou negativo. Segundo, 
todas produzem algum nível de ativação; ou seja, geram algum ní-
vel de energia ou força motivacional em nós. Algumas experiências 
OA1
Objetivos de aprendizagem
Após ler este capítulo, você deve ser capaz de:
OA1 Explicar como as emoções e a cognição (raciocínio 
lógico) influenciam as atitudes e o comportamento.
OA2 Discutir a dinâmica do trabalho emocional e o pa-
pel da inteligência emocional no local de trabalho.
OA3 Resumir as consequências da insatisfação no tra-
balho e também as estratégias para aumentar o 
compromisso com a organização (afetivo).
OA4 Descrever a experiência do estresse e examinar 
três grandes estressores.
OA5 Identificar cinco maneiras de gerenciar o estresse 
no local de trabalho.
“Biossensores. A empresa inteira sabe
imediatamente quando não estou contente.”
Crédito: Copyright © Ted Goff.
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90 PARTE II Comportamento Individual e Processos
emocionais, como aquelas sentidas pelo comissário de bordo da JetBlue (ver cena de abertu-
ra), são fortes o suficiente para motivar conscientemente os funcionários a agirem. A maioria 
das experiências emocionais são sutis, mas ainda dão energia o suficiente para nos tornar 
mais conscientes sobre nosso ambiente. Essas duas dimensões emocionais são o alicerce do 
modelo do circumplexo mostrado na Figura 4.1.7 Por exemplo, o medo é uma emoção negati-
va que gera um alto nível de ativação, enquanto o relaxamento é uma emoção agradável com 
ativação bastante baixa.
Emoções, atitudes e comportamento
Para compreender como as nossas emoções influenciam nossos pensamentos e comporta-
mento no local de trabalho, primeiro precisamos saber sobre as atitudes. Atitudes represen-
tam o conjunto de crenças, sentimentos avaliados e intenções comportamentais em relação 
a uma pessoa, objeto ou evento (chamado objeto da atitude).8 Atitudes são julgamentos, en-
quanto emoções são experiências. Em outras palavras, as atitudes envolvem raciocínio lógico 
consciente, enquanto as emoções funcionam como eventos, geralmente sem a nossa cons-
ciência. Também vivenciamos a maior parte das emoções 
brevemente, enquanto a nossa atitude em relação a alguém 
ou algo é mais estável ao longo do tempo.9
Até pouco tempo, os especialistas acreditavam que as 
atitudes podiam ser compreendidas apenas pelos três com-
ponentes cognitivos ilustrados no lado esquerdo da Figu-
ra 4.2: crenças, sentimentos e intenções comportamentais. 
Hoje, as evidências sugerem que um processo emocional 
Excitado
Assombrado
Estimulado
Quieto
Tranquilo
Parado
Negativa
Baixa
Alta
Positiva
Emoções negativas
de alta ativação
Emoções positivas
de alta ativação
Emoções negativas
de baixa ativação
Avaliação
A
ti
va
çã
o
Emoções positivas
de baixa ativação
Infeliz
Triste
Depressivo
Feliz
Alegre
Maravilhado
Entediado
Cansado
Sonolento
Relaxado
Contente
Calmo
Angustiado
Temeroso
Nervoso
Entusiasmado
Extático
Animado
FIGURA 4.1 Modelo circumplexo das emoções.
Fonte: Adaptado de J. Larson, E. Diener, and R.E. Lucas, “Emotion: Models, Measures, and Differences,” in 
Emotions in the Workplace, ed. R.G. Lord, R.J. Klimoski, and R. Kanfer (San Francisco: Jossey-Bass, 2002), pp. 
64–113; J.A. Russell, “Core Affect and the Psychological Construction of Emotion,” Psychological Review 110, 
no. 1 (2003), pp. 145–72.
emoções
Episódios fisiológicos, compor-
tamentais e psicológicos ex-
perimentados em relação a um 
objeto, pessoa ou evento, que 
criam um estado de prontidão.
atitudes
Conjunto de crenças, senti-
mentos avaliados e intenções 
comportamentais em relação a 
uma pessoa, objeto ou evento 
(chamado de objeto da atitude).
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CAPÍTULO 4 Emoções, Atitudes e Estresse no Local de Trabalho 91
paralelo também está em ação, exibido no lado direito da figura.10 Usando a atitude em rela-
ção às fusões de empresas como exemplo, examinaremos esse modelo mais de perto, come-
çando pela perspectiva cognitiva tradicional das atitudes.
 • Crenças. São percepções estabelecidas a respeito do objeto da atitude, ou seja,são o que 
você acredita ser verdade. Por exemplo, você poderia acreditar que as fusões diminuem 
a segurança no emprego para os funcionários das empresas fundidas, ou poderia acre-
ditar que as fusões aumentam a competitividade da empresa nesta era de globalização. 
Essas crenças são fatos percebidos que você adquire a partir da experiência e de outras 
formas de aprendizagem.
 • Sentimentos. Os sentimentos representam suas avaliações positivas ou negativas cons-
cientes sobre o objeto da atitude. Algumas pessoas acham que as fusões são boas; ou-
tras, que são ruins. O fato de gostar ou não das fusões representa seus sentimentos 
avaliados. Segundo a perspectiva cognitiva tradicional das atitudes (lado esquerdo do 
modelo), os sentimentos são calculados a partir das suas crenças sobre as fusões. Se 
você acha que as fusões costumam ter consequências negativas, por exemplo, demis-
sões e mudanças na política da organização, você terá sentimentos negativos em relação 
às fusões ou a respeito de uma determinada fusão planejada na sua empresa.
 • Intenções comportamentais. As intenções representam sua motivação planejada de se 
comportar de uma determinada maneira com relação ao objeto da atitude.11 Ao ouvir 
que a empresa será fundida com outra organização, você ficaria motivado a procurar 
um emprego em outro lugar ou possivelmente reclamar com a gestão a respeito da 
decisão relativa à fusão. Seus sentimentos em relação a ela influenciam suas intenções 
comportamentais, e as atitudes que você decide tomar dependem da sua experiência 
pregressa, personalidade e normas sociais de comportamento adequado.
A Figura 4.2 ilustra que as intenções comportamentais predizem diretamente o compor-
tamento. No entanto, o fato de as suas intenções se traduzirem ou não em comportamentos 
depende da situação e talvez de elementos do modelo MARS. Por exemplo, você pode querer 
pedir demissão após ouvir sobre a fusão, mas não fazê-lo devido à falta de oportunidades de 
emprego melhores (situação). As atitudes também têm maior probabilidade de influenciar o 
comportamento quando são fortes, ou seja, quando são ancoradas por emoções fortes.
Comportamento
Atitude
Episódios
emocionais
Ambiente percebido
Processo emocional
Intenções de
comportamento
Sentimentos
Crenças
Processo cognitivo
FIGURA 4.2 Modelo de emoções, atitudes e comportamento.
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92 PARTE II Comportamento Individual e Processos
Como as emoções influenciam as atitudes e o comportamento Conforme men-
cionamos, as emoções desempenham um papel fundamental na formação e na mudança das 
atitudes do funcionário.12 O lado direito da Figura 4.2 ilustra esse processo, o qual (como 
o processo cognitivo) também começa com as percepções do mundo à nossa volta. Nosso 
cérebro sinaliza as informações sensoriais com marcadores emocionais com base em uma 
avaliação rápida e imprecisa do quanto as informações apoiam ou ameaçam nossos impul-
sos inatos. Esses marcadores não são sentimentos calculados, mas sim respostas emocionais 
automáticas e não conscientes baseadas em quantidades ínfimas de informações sensoriais.13
Pense em sua atitude sobre as fusões. Você poderia sentir preocupação, nervosismo 
ou alívio ao saber que a sua empresa pretende se fundir com um concorrente. Os pontos 
nebulosos no lado direito da Figura 4.2 ilustram os inúmeros episódios emocionais que você 
vivencia ao ouvir o anúncio da fusão, pensando posteriormente sobre essa fusão, discutindo-
-a com os colegas, e assim por diante. Essas emoções passam para o processo de raciocínio, 
no qual são analisadas logicamente junto com outras informações sobre o objeto da atitude.14 
Desse modo, enquanto você avalia conscientemente se a fusão é boa ou ruim, suas emoções 
já estão enviado sinais normativos (bom/ruim) que a seguir afetam sua avaliação consciente. 
Na verdade, muitas vezes “ouvimos” deliberadamente as nossas emoções a fim de consciente-
mente decidir se somos a favor ou contra algo.15
A influência do raciocínio cognitivo e das emoções sobre as atitudes é mais clara quando 
eles são opostos. Às vezes, as pessoas vivenciam esse cabo-de-guerra mental, sentindo que 
algo não está certo, embora não possam pensar em nenhuma razão lógica para estarem preo-
cupadas. Essa experiência conflitante indica que a análise lógica que a pessoa faz da situação 
(lado esquerdo da Figura 4.2) não consegue identificar razões para apoiar a reação emocional 
automática (lado direito da Figura 4.2).16 Devíamos prestar atenção à resposta emocional 
ou à análise lógica? Não é uma pergunta fácil de responder, mas alguns estudos indicam 
que enquanto os executivos tendem a tomar decisões rápidas com base na intuição (resposta 
emocional), as melhores decisões tendem a ocorrer quando eles investem tempo avaliando 
logicamente as situações.17 Desse modo, devíamos prestar atenção aos lados cognitivo e emo-
cional do modelo de atitude, e torcer para que concordem entre si na maior parte das vezes!
Como gerar emoções positivas no trabalho Algumas empresas parecem estar bastan-
te cientes do processo de atitude cognitiva-emocional, pois tentam incorporar experiências 
mais positivas ao local de trabalho.19 Por exemplo, os funcionários da Dixon Schwabl par-
ticipam de torneios de bocha, jogos de softball, concursos de minigolfe, guerras de balões 
A LeasePlan USA tem um dos 
maiores índices de satisfação no 
trabalho de sua categoria na Amé-
rica do Norte. Esse desempenho 
tem várias explicações, incluindo 
atividades extracurriculares pla-
nejadas pelo comitê de “Diversão 
no Trabalho” da empresa, uma 
locadora de frotas de veículos com 
sede em Atlanta. A foto mostra o 
diretor de recursos humanos da 
LeasePlan distribuindo ingressos 
de beisebol do Atlanta Braves para 
os vencedores do Torneio de Ping-
-Pong da Patty realizado no Dia de 
São Patrício.18
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CAPÍTULO 4 Emoções, Atitudes e Estresse no Local de Trabalho 93
de água, concursos de escultura de abóboras no Halloween, e ainda contam com uma sala 
acolchoada para gritos primais para alívio da tensão e um escorregador em espiral para quem 
quer chegar mais rápido ao térreo. “Diversão não é só uma palavra por aqui, é um estilo de 
vida!”, explicou um dos 75 funcionários da empresa de marketing e relações públicas de Ro-
chester, Nova Iorque.22 Da mesma forma, os funcionários da Razer, uma fabricante de peri-
féricos de videogame de Singapura, andam de scooter e fazem competições de videogame em 
consoles de jogos on-line de última geração. “Às vezes, não acredito que já estou aqui há sete 
meses”, admite um funcionário da Razer. “Acho que o tempo não passa quando a gente está 
se divertindo tanto”.23
Alguns críticos afirmam que o foco principal da organização deve ser o de criar emoções 
positivas no trabalho em si e também em ocorrências cotidianas naturais, como a convivência 
com colegas simpáticos e clientes educados. Ainda assim, a maioria das pessoas tem traba-
lhos que produzem emoções negativas, e as pesquisas indicam que o humor e a diversão no 
ambiente de trabalho, sejam eles naturais ou artificiais, podem compensar algumas dessas 
experiências negativas.24 Em geral, os líderes corporativos precisam ter em mente que as emo-
ções determinam as atitudes dos funcionários e, como veremos posteriormente, as atitudes 
influenciam diversas formas de comportamentos relacionados ao trabalho.
Um último comentário a respeito da Figura 4.2: repare na seta que vai dos episódios emo-
cionais até o comportamento. Ela indica que as emoções influenciam diretamente (sem o 
raciocínio consciente) o comportamento de uma pessoa. Isso ocorre quando saltamos subi-
tamente se alguém nos ataca. Isso também ocorre nas situações diárias, porque até mesmo 
as emoções de baixa intensidade modificam automaticamente as nossas expressões faciais. 
Essas ações não são cuidadosamente pensadas. Elas são respostas emocionaisautomáticas 
aprendidas ou fisicamente conectadas pela hereditariedade para determinadas situações.25
Dissonância cognitiva As emoções e atitudes levam geralmente ao comportamento, mas 
às vezes acontece o oposto por meio do processo de dissonância cognitiva.26 A dissonância 
cognitiva ocorre quando percebemos uma inconsistência entre nossas crenças, sentimentos e 
comportamentos. Essa inconsistência gera emoções (como a da hipocrisia) que nos motivam 
a criar mais consistência com a alteração de um ou mais desses elementos. Imagine que você 
vê a si mesmo como um defensor do ambientalismo. Você também trabalha em uma empresa 
petrolífera que parecia agir de forma ambientalmente correta até uma notícia recente acusá-la, 
assim como outras do setor, de prejudicar o meio ambiente. Uma tensão interna ocorre porque 
seu autoconceito “verde” (crenças) e sua opinião positiva sobre o ambientalismo (sentimentos) 
são inconsistentes com seu emprego em uma empresa com um péssimo histórico ambiental 
(comportamento). As pessoas sentem essa tensão interna porque querem se imaginar criaturas 
racionais, o que exige algum alinhamento entre seus pensamentos e suas ações.27 Trabalhar 
para uma empresa com má reputação ambiental parece inconsistente com suas crenças e atitu-
des sobre o ambientalismo, então você é motivado a reduzir essa discrepância.
DEBATE
Divertir-se no trabalho é mesmo uma boa ideia?
A “diversão no trabalho” é um modismo de negócios tão forte 
que empresas sem um “comitê da diversão” são consideradas 
carrascas insensíveis. Divertir-se no trabalho pode melhorar as 
atitudes dos funcionários em muitas situações, mas os eventos 
divertidos especiais são mesmo necessários ou benéficos?
Alguns críticos dizem que não” Eles defendem que even-
tos artificiais podem sair pela culatra.20 Os funcionários podem 
ficar ofendidos com a idiotice de algumas atividades. Outros 
podem se ressentir por serem forçados a participar. Como 
alertou um especialista recentemente: “Depois que a ideia de 
diversão é institucionalizada formalmente de cima para baixo, 
os funcionários podem acabar ressentidos. Eles se sentem tra-
tados com condescendência, o que gera raiva e frustração”.
O significado e o valor da diversão no trabalho também 
pode variar entre gerações: o que funciona para os Millennials 
pode irritar os Baby Boomers e vice-versa. Outra preocupação 
é que empresas que enfocam a diversão podem perder os re-
sultados financeiros de vista. “No fim das contas, você preci-
sa ganhar dinheiro para sobreviver”, afirma Mike Pitcher, CEO 
da LeasePlan USA (que possui um comitê de diversão). “Se o 
trabalho fosse pura diversão, ninguém chamaria de trabalho, 
chamaria apenas de diversão”.21
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94 PARTE II Comportamento Individual e Processos
Como as pessoas reduzem a dissonância cognitiva? Uma opção é alterar o comporta-
mento, mas isso é mais difícil e muitas vezes mais custoso do que alterar as crenças e os 
sentimentos. Você poderia, por exemplo, hesitar em largar seu emprego na empresa pe-
trolífera. Alterar o comportamento é especialmente difícil quando os outros sabem sobre 
o comportamento, quando você o realiza voluntariamente e quando as consequências do 
comportamento não podem ser desfeitas. Você poderia pedir demissão, mas não pode 
esconder que trabalhou em uma empresa petrolífera ou afirmar que alguém o forçou a 
trabalhar lá.
Quando é difícil desfazer ou alterar o comportamento, as pessoas optam por alterar suas 
crenças e sentimentos para reduzir a dissonância cognitiva. Como funcionário de uma em-
presa petrolífera, você poderia se convencer de que os problemas com o histórico ambiental 
da empresa foram exagerados ou não levaram em conta as iniciativas ambientalistas mais re-
centes da organização. As pesquisas sugerem que às vezes reduzimos a dissonância cognitiva 
com o reequilíbrio indireto do autoconceito. Assim, em vez de negar o histórico ambiental da 
empresa, você poderia reduzir a inconsistência com a ênfase em seus comportamentos am-
bientalistas pessoais (ex.: usar transporte coletivo para trabalhar, transformar o lixo orgânico 
em adubo em casa). Em geral, essas acrobacias mentais mantêm algum nível de consistência 
entre seu comportamento (trabalhar para a empresa petrolífera) e suas crenças e atitudes em 
relação ao ambientalismo.
Emoções e personalidade Nosso panorama da dinâmica das emoções no local de traba-
lho não seria completo a menos que mencionássemos que as emoções também são parcial-
mente determinadas pela personalidade, e não só pelas experiências no local de trabalho.28 
Algumas pessoas sentem emoções positivas como um traço natural. As pessoas com mais 
emoções positivas costumam ter maior estabilidade emocional e são extrovertidas (ver Ca-
pítulo 2). As que sentem mais emoções negativas tendem a ter maior neuroticismo (menor 
estabilidade emocional) e são introvertidas. Os traços emocionais positivos e negativos afe-
tam a assiduidade, a rotatividade e as atitudes de trabalho de longo prazo dos indivíduos.29 
Enquanto os traços de personalidade positivos e negativos têm algum efeito, outras pesquisas 
concluem que a situação real na qual as pessoas trabalham tem uma influência nitidamente 
mais forte sobre suas atitudes e comportamentos.30
Gerenciar as emoções no trabalho
O Elbow Room Café está lotado e muito barulhento na manhã de sábado. Um cliente do 
restaurante no centro de Vancouver, Canadá, quase tem que gritar para ser servido de mais 
café. Um garçom que está perto dele zomba: “Quer mais café, vai buscar!” O cliente ri. Outro 
reclama alto que ele e seu grupo estão atrasados e precisam da comida. Desta vez, é Patrick 
Savoie, o gerente, que responde: “Se estavam com pressa, deviam ter ido no McDonald’s”. O 
cliente e seus amigos riem baixinho. Para quem não conhece o lugar, o Elbow Room Café é 
um caos emocional onde a equipe transforma a grosseria em uma forma de arte. Mas é tudo 
um show, um ambiente onde convidados podem comer bem e extravasar suas emoções sobre 
o mau atendimento. “É quase como ir no teatro”, diz Savoie, que passa boa parte do tempo 
inventando novas maneiras de insultar sua clientela.31
Seja com os piores insultos no Elbow Room Café de Vancouver ou com o tratamento 
excelente em um voo da Singapore Airlines, as pessoas esperam administrar suas emoções 
no local de trabalho. Elas devem ocultar sua frustração quando atendem a um cliente irri-
tante, demonstrar compaixão com um paciente enfermo e esconder seu tédio em uma reu-
nião demorada com a alta administração. Todas essas são formas de trabalho emocional, 
ou seja, esforço, planejamento e controle são necessários 
para expressar as emoções desejadas organizacionalmente 
durante as transações interpessoais.32 Espera-se que todos 
cumpram as regras de demonstração, as normas que nos le-
vam a demonstrar emoções específicas e esconder outras. 
As demandas do trabalho emocional são mais elevadas nas 
funções que requerem uma diversidade de emoções (como 
raiva e alegria) e emoções mais intensas (como mostrar 
OA2
dissonância cognitiva
Condição que ocorre quando 
percebemos uma incoerência 
entre nossas crenças, senti-
mentos e comportamentos.
trabalho emocional
Esforço, planejamento e contro-
le necessários para expressar 
as emoções desejadas orga-
nizacionalmente durante as 
transações interpessoais.
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CAPÍTULO 4 Emoções, Atitudes e Estresse no Local de Trabalho 95
alegria em vez de um sorriso amarelo), bem como nas funções em 
que a interação com os clientes é frequente e prolongada. O trabalho 
emocional também aumenta quando os funcionários cumprem pre-
cisamente, em vez de casualmente, as regras de demonstração.33 Isso 
ocorre especialmente nos setores de serviço nos quais os funcioná-
rios com frequência interagem diretamente com os clientes.
Por exemplo, os comissários de bordo da Malaysia Airlines rece-bem bastante treinamento para manterem a compostura e a simpatia 
em situações difíceis. “Eles são apresentáveis? Respeitáveis? Deixam 
vocês confortáveis? Parecem amigáveis?”, pergunta a Madame Cho-
ong Lee Fong, gerente de treinamento e normas da tripulação da 
Malaysia Airlines. Os alunos da Malaysia Airlines Academy em Pe-
taling Jaya aprendem as artes do sorriso, do contato visual e também 
a manter o queixo erguido em um nível que comunique confiança 
sem arrogância. A academia até tem espelhos gigantes em algumas 
paredes para que os alunos sempre possam ver como suas expres-
sões faciais são vistas pelos outros. Os alunos recebem treinamento 
em fonologia e aulas sobre como falar em público. Além disso, eles 
aprendem cuidados pessoais e as formalidades do comportamento 
nos países atendidos pela companhia aérea.34
Regras de demonstração emocional entre as culturas Al-
gum tempo atrás, a revista parisiense L’Express publicou uma série de artigos especiais sobre 
a vida na América do Norte. Entre outras coisas, a revista comentou que os garçons em res-
taurantes canadenses e americanos oferecem um serviço “hipersimpático, sempre sorridente”, 
que parece desonesto para muitos europeus. “É demais para mim. É simpatia demais”, explica 
Laurence Pivot, que editou a seção especial da L’Express.35 Os comentários da revista fran-
cesa destacam as diferenças culturais relativas a normas de demonstração emocional.36 Nos 
Estados Unidos e no Canadá, espera-se que os garçons sejam consistentes em demonstrar 
simpatia e outras emoções positivas para os clientes. Os clientes franceses também gostam de 
simpatia no serviço, mas esperam que os garçons sejam mais transparentes do que artificiais 
em seus deveres. Se o garçom está tendo um dia ruim, ele não precisa esconder completamen-
te as emoções correspondentes.
Um grande estudo indica a Etiópia, o Japão e a Áustria, entre outros, como culturas que 
não incentivam a expressão emocional. Em vez disso, espera-se que as pessoas sejam conti-
das, com entonação relativamente monotônica e sem movimentos físicos e toques que de-
monstrem emoções. Culturas como as do Kuwait, Egito, Espanha e Rússia, por outro lado, 
permitem ou encorajam uma demonstração mais vívida das emoções e esperam que as pes-
soas ajam de acordo com suas emoções reais. Nessas culturas, espera-se que as pessoas reve-
lem mais honestamente suas ideias e sentimentos, sejam dramáticas em seus tons de conver-
sação e tenham comportamentos não verbais mais animados. Por exemplo, 81% dos etíopes e 
74% dos japoneses concordam que não é profissional expressar emoções ostensivamente em 
suas culturas, enquanto 43% dos americanos, 33% dos italianos e apenas 19% dos espanhóis, 
cubanos e egípcios concordam com a mesma afirmação.37
Dissonância emocional O comediante George Burns disse que “o segredo de ser um bom 
ator é a honestidade. Se você consegue fingir honestidade, está feito na vida”. A piada de 
Burns destaca uma realidade importante no trabalho emocional, a saber, que é muito difícil 
ocultar nossas emoções reais no local de trabalho. O trabalho emocional pode ser desafiador, 
pois é complicado ocultar as emoções verdadeiras e demonstrar aquelas exigidas pelo traba-
lho. Alegria, tristeza, preocupação e outras emoções ativam automaticamente um conjunto 
complexo de movimentos musculares (especialmente faciais) que são difíceis de prevenir e 
igualmente difíceis de falsificar. Fingir alegria ou preocupação exige o ajuste e a coordenação 
de diversos músculos faciais e posições corporais específicas. Enquanto isso, nossas emoções 
reais tendem a se revelar com gestos sutis, em geral sem que estejamos cientes de que estão 
acontecendo. Na maioria das vezes, os observadores percebem que estamos fingindo e que 
sentimos uma emoção diferente do que tentamos aparentar.38
Gerenciar emoções é uma parte importante do treinamento de 
comissários de bordo da Malaysia Airlines Academy em Peta-
ling Jaya. Os alunos aprendem a sorrir, a fazer contato visual e 
a manter o queixo erguido em um nível que comunique confian-
ça sem arrogância. A academia até tem espelhos gigantes em 
algumas paredes para que os alunos sempre possam ver como 
suas expressões faciais são vistas pelos outros.
inteligência emocional (IE)
Conjunto de dons intelectuais 
para perceber e expressar 
emoções, assimilar emoção 
no pensamento, compreender 
e raciocinar com emoção e 
regular a emoção em si mes-
mo e nos outros.
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96 PARTE II Comportamento Individual e Processos
O trabalho emocional também cria conflito entre as emoções exigidas e as verdadeiras. 
Quanto maior a lacuna, mais os funcionários tendem a sofrer estresse, esgotamento no tra-
balho e separação psicológica do eu.39 O problema pode ser minimizado por meio da atuação 
profunda em vez da superficial.40 Atuação superficial envolve fingir demonstrar as emoções 
necessárias, mas continuar com sentimentos internos diferentes. Já a atuação profunda envol-
ve mudar as emoções verdadeiras para que sejam compatíveis com as emoções necessárias. 
Em outras palavras, você se treina para sentir de fato a emoção que deveria expressar. A 
atuação profunda também requer considerável inteligência emocional, a qual discutiremos 
em seguida.
INTELIGÊNCIA EMOCIONAL
A Buckman Laboratories International, Inc., presta muita atenção na inteligência emocional 
de seus candidatos e funcionários. A empresa química de Memphis, Tennessee, identificou 
as competências de inteligência emocional fundamentais dos bons membros de equipe, que 
são avaliadas nas entrevistas de emprego. “Ao definir comportamentos concretos que de-
monstram inteligência emocional, podemos dar um foco mais preciso para nossas pergun-
tas de entrevistas comportamentais”, explica o diretor de recursos humanos da Buckman. A 
empresa também avalia seus líderes em 19 competências de liderança, “muitas das quais se 
baseiam na capacidade do líder de perceber, influenciar e administrar as próprias emoções 
e as alheias”.41
A Buckman Labs é uma entre um número cada vez maior de empresas que reconhecem 
a inteligência emocional (IE) como um fator fundamental na eficácia da organização. A 
inteligência emocional inclui um conjunto de habilidades para perceber e expressar emoções, 
assimilar emoção no pensamento, compreender e raciocinar com emoção e regular a emoção 
em si mesmo e nos outros.42 Apesar de várias dimensões da IE terem sido propostas durante a 
última década, as pesquisas parecem estar convergindo para o modelo de quatro quadrantes 
apresentado na Figura 4.3.43 O modelo organiza a IE em quatro dimensões que representam o 
reconhecimento e a regulação das emoções em nós mesmos e nas outras pessoas.
 • Consciência das próprias emoções. A capacidade de perceber e compreender o signi-
ficado de suas próprias emoções. Você é mais sensível às respostas emocionais sutis 
aos eventos e compreende suas mensagens. As pessoas com bom autoconhecimento 
são mais capazes de perceber as próprias respostas emocionais a situações específicas e 
utilizá-las como informação consciente.44
 • Gestão das próprias emoções. A inteligência emocional inclui a capacidade de gerenciar 
as próprias emoções, algo que todos fazemos em algum nível. Nós mantemos nossos 
impulsos destrutivos sob controle, tentamos não ficar zangados ou frustrados quando 
os eventos não vão a nosso favor e tentamos sentir e expressar alegria e felicidade em 
relação aos outros quando essas demonstrações emocionais são apropriadas. Também 
tentamos recuperar o fôlego de nossa motivação no final do dia. Observe que o geren-
ciamento de suas emoções vai além da capacidade de representar as emoções desejadas 
Consciência das
próprias emoções
Gestão das
próprias emoções
Consciência das
emoções alheias
Você
Reconhecimento
das emoções
C
ap
ac
id
ad
es
Regulação
das emoções
Outros
Gestão das
emoções alheias
FIGURA 4.3 Dimensões da inteligência emocional.
Fontes: D. Goleman,“An EI-Based Theory of Performance,” in The Emotionally Intelligent Workplace, ed. C. 
Cherniss and D. Goleman (San Francisco: Jossey-Bass, 2001), p. 28; Peter J. Jordan and Sandra A. Lawrence, 
“Emotional Intelligence in Teams: Development and Initial Validation of the Short Version of the Workgroup 
Emotional Intelligence Profile (WEIP-S),” Journal of Management & Organization 15 (2009), pp. 452–69.
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Encerra aqui o trecho do livro disponibilizado para 
esta Unidade de Aprendizagem. Na Biblioteca Virtual 
da Instituição, você encontra a obra na íntegra. 
Catalogação na publicação: Poliana Sanchez de Araujo – CRB 10/2094
M175c McShane, Steven L.
 Comportamento organizacional : conhecimento 
 emergente, realidade global [recurso eletrônico] / Steven L. 
 McShane, Mary Ann Von Glinow ; tradução : Francisco 
 Araújo da Costa. – 6. ed. – Porto Alegre : AMGH, 2014.
 Editado também como livro impresso em 2014.
 ISBN 978-85-8055-404-5
 1. Comportamento organizacional. I. Von Glinow, Mary 
 Ann. II. Título. 
CDU 005.32
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3
Percepção Própria e de 
Terceiros em Organizações
Erica Parziale quer ser bombeira, mas a estudante de 15 
anos hesita em contar isso para os outros. “Quando era 
mais nova, tinha medo de contar porque achava que era 
coisa de menino”, admite Parziale. Felizmente, ela e mais 
de dez outras meninas adolescentes puderam treinar as 
habilidades de bombeiros no Camp Fully Involved, um 
curso intensivo de seis dias em Nashua, New Hampshire. 
As participantes aprenderam a subir escadas de 30 me-
tros, abrir buracos de ventilação em um teto com um ma-
chado, combater incêndios em florestas, descer um pré-
dio de rapel e conduzir missões de busca e resgate.
As mulheres representam apenas 3,4% dos bombei-
ros americanos. Camp Fully Involved pretende aumentar 
esse número, ajudando as jovens a ver a profissão como 
uma opção entusiasmante e compatível com seus auto-
conceitos. O acampamento também ajuda a fortalecer seu 
autoconceito para qualquer carreira. “As meninas saem 
do acampamento andando de cabeça mais erguida”, diz a 
tenente Jess Wyman, do Departamento de Bombeiros de 
Nashua, que organizou o acampamento. “Elas estão mais 
dispostas a serem expansivas e a experimentarem coisas 
que nunca tentaram antes”.
O Corpo de Bombeiros de Houston oferece um dos 
poucos acampamentos desse tipo para meninas adoles-
centes. A expectativa é que essa experiência direta faça 
com que mais mulheres se interessem por carreiras como 
a de bombeiras, quebrando estereótipos e desenvolvendo 
uma atitude positiva entre as participantes. “Queríamos 
mostrar às meninas que elas conseguem”, diz uma das 
bombeiras de Houston sobre o acampamento.
Mas apesar desses programas encorajarem mais mu-
lheres a se definirem como bombeiras, o estereótipo ul-
tramasculino da profissão continua a ser um problema. 
“Não temos muitos pais dizendo às filhas ‘querida, você 
pode ser bombeira quando crescer’”, admite Karen Du-
Pont, chefe-assistente do corpo de bombeiros de Hous-
ton. Os estereótipos também causam problemas nas es-
tações. Por exemplo, a Equal Employment Opportunities 
Commission (Comissão de Oportunidades de Emprego 
Igualitárias) concluiu recentemente que duas bombeiras 
de Houston haviam sido assediadas e discriminadas por-
que os colegas do sexo masculino rejeitavam as mulheres 
nessa função.
1
Os serviços de bombeiros dos Estados Unidos e de 
todo o mundo enfrentam dois desafios para atrair e reter 
mulheres na profissão: (1) o autoconceito que as mulhe-
res têm de si mesmas versus sua imagem dos bombei-
ros e (2) as percepções que outros têm sobre bombeiros 
e sobre mulheres nessa função. Ambos os tópicos rela-
cionados serão discutidos neste capítulo. Primeiro, exa-
minaremos como as pessoas veem a si mesmas, ou seja, 
seus autoconceitos, e como essa autopercepção afeta 
suas decisões e comportamentos. A seguir, enfocamos as 
percepções em contextos organizacionais começando por 
como as pessoas selecionam, organizam e interpretam 
informações, seguido de diversos processos perceptivos 
específicos, como estereotipagem, atribuição e profecias 
autorrealizáveis. Depois, identificamos possíveis manei-
ras eficazes de melhorar as percepções, como o volun-
tariado empresarial. A última seção do capítulo revisa os 
principais elementos da mentalidade global, um proces-
so majoritariamente perceptivo que a globalização torna 
cada vez mais valioso.
Treinamento incentiva adolescentes.
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62 PARTE II Comportamento Individual e Processos
AUTOCONCEITO: COMO PERCEBEMOS A NÓS MESMOS
Por que as bombeiras são tão raras nos Estados Unidos e na maior parte do mundo? A cena 
de abertura deste capítulo sugere alguns motivos, um dos quais é que as mulheres não se 
veem como bombeiras e têm dúvidas sobre como exercer essa profissão. “Não acho que as 
mulheres pensem automaticamente que podem ser bombeiras”, admite Kate Bailey, que ini-
ciou sua carreira na área alguns anos atrás, no sudeste da Inglaterra. Essa incompatibilidade 
de autoconceito é reforçada pelas percepções de gênero relacionadas a bombeiros, que são 
disseminadas entre amigos e familiares e na mídia. “Minha família disse que me imaginava 
como decoradora ou algo assim”, lembra Maria Dominguez, bombeira na cidade de Odessa, 
Texas. “Eles se perguntavam ‘por que ela está fazendo isso [tornando-se bombeira]? É traba-
lho de homem’”.2
Começamos este capítulo analisando como as pessoas percebem a si mesmas, ou seja, 
seu autoconceito. O autoconceito se refere às crenças e avaliações do indivíduo quanto a si 
próprio. Trata-se do “quem sou eu?” e “como me sinto com relação a mim mesmo?” que as 
pessoas se perguntam e que guiam suas decisões e ações. Seja contemplando uma carreira 
como bombeiro ou analista financeiro, nós comparamos nossas imagens daquela profissão 
com nossas próprias imagens atuais (eu percebido) e desejadas (eu ideal). Também avaliamos 
nossas competências atuais e desejadas para determinar se nos adaptaríamos bem ao trabalho. 
Um número crescente de autores de CO estão descobrindo que o modo como as pessoas veem 
a si mesmas ajuda a explicar suas atitudes, decisões e comportamentos no local de trabalho.
Complexidade, consistência e clareza do autoconceito
Os autoconceitos variam em sua complexidade, consistência e clareza (ver Figura 3.1).3 Pri-
meiro, os autoconceitos têm níveis variáveis de complexidade, ou seja, as pessoas percebem 
a si mesmas em diferentes funções ou assumindo identidades distintas e importantes. Todas 
têm algum nível de complexidade, pois se veem em mais de uma função (aluna, amiga, filha, 
fã de esportes, etc.). Além do número de “eus”, a complexidade também é determinada pela 
separação entre os “eus”.4 Um autoconceito tem baixa complexidade quando as identidades 
mais importantes do indivíduo estão altamente interconectadas; por exemplo, quando todas 
estão relacionadas com o trabalho (gerente, engenheiro, arrimo de família).
OA1
Objetivos de aprendizagem
Após ler este capítulo, você deve ser capaz de:
OA1 Descrever os elementos do autoconceito e expli-
car como afetam o comportamento e o bem-estar 
de um indivíduo.
OA2 Delinear o processo perceptivo e discutir os efei-
tos do raciocínio categórico e dos modelos men-
tais no processo.
OA3 Discutir como os efeitos da estereotipagem, atri-
buição, profecia autorrealizável, halo, falso con-
senso, primazia e recência influenciam o processo 
perceptivo.
OA4 Discutir três formas de melhorar percepções, 
com aplicações específicas às situações organiza-
cionais.
OA5 Descrever as principais características da menta-
lidadeglobal e justificar sua utilidade para funcio-
nários e organizações.
DIMENSÃO DO AUTOCONCEITO DESCRIÇÃO
Complexidade Quantas funções ou identidades distintas e importantes uma pessoa 
leva em consideração para se definir?
Consistência Quão compatíveis são identidades de autoconceito de uma pessoa 
entre si e com sua personalidade, valores e outros atributos?
Clareza Em que medida uma pessoa define a si mesma de forma clara, con-
fiante e consistente com o passar do tempo?
FIGURA 3.1 Dimensões do autoconceito.
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CAPÍTULO 3 Percepção Própria e de Terceiros em Organizações 63
Uma segunda característica do autoconceito é sua consistência interna. As pessoas têm 
alta consistência interna quando suas funções percebidas são semelhantes aos seus traços, 
valores e outros atributos. A baixa consistência ocorre quando algumas percepções exigem 
características pessoais que entram em conflito com outros aspectos do “eu”. Por exemplo, 
você teria um autoconceito de baixa consistência se imaginasse ser um engenheiro bastante 
preciso, mas também um esquiador desleixado e dado a correr riscos. A clareza, a terceira 
característica do autoconceito, representa em que medida você possui um autoconceito claro, 
definido com confiança e estável. A clareza ocorre quando estamos confiantes sobre quem 
somos, sabemos descrever nossas identidades importantes para terceiros e damos a mesma 
descrição de nós mesmos em diferentes momentos. A clareza do autoconceito aumenta com 
a idade e também com a consistência dos múltiplos “eus”.5
A complexidade, a consistência e a clareza do autoconceito são importantes porque in-
fluenciam o bem-estar, o comportamento e o desempenho do indivíduo. As pessoas tendem 
a ter bem-estar psicológico quando têm múltiplos “eus” (complexidade) bem-estabelecidos 
(clareza) que são semelhantes e compatíveis com seus traços pessoais (consistência). A com-
plexidade é importante porque protege nossas autoavaliações quando algumas funções são 
ameaçadas ou prejudicadas.6 Um autoconceito complexo é como um navio, com diversos 
compartimentos que podem ser selados e isolados uns dos outros. Se um compartimento é 
danificado, ele pode ser isolado e a maior parte do navio permanece intacta. Indivíduos com 
baixa complexidade, por outro lado, sofrem perdas graves quando vivenciam um fracasso, 
pois tais eventos afetam uma parcela considerável da imagem que têm de si mesmos.
O bem-estar de uma pessoa também aumenta quando seus múltiplos “eus” estão em har-
monia (consistência).7 Alguma diversidade de autoconceito ajuda as pessoas a se adaptarem, 
mas a variação em excesso causa tensão interna e conflito. Finalmente, o bem-estar tende 
a aumentar com a clareza do autoconceito. Quando não temos confiança em nós mesmos, 
somos influenciados mais facilmente por terceiros, sofremos mais estresse na tomada de deci-
sões e nos sentimos mais ameaçados por forças sociais que minam nossa autoconfiança e 
nossa autoestima.8
A complexidade, consistência e a clareza do autoconceito têm efeitos a variados sobre o 
comportamento e o desempenho.9 Por um lado, as pessoas que se definem principalmente 
pelo trabalho (ou seja, têm baixa complexidade) tendem a ter níveis menores de absenteísmo 
e rotatividade. Elas também podem ter desempenho melhor porque investem pesado em 
desenvolvimento de habilidades, horas extras, mais concentração no trabalho e assim por 
diante. Por outro lado, a baixa complexidade costuma produzir mais estresse e depressão 
quando o aspecto principal do “eu” é ameaçado ou danificado, o que prejudica o desempenho 
individual. A clareza do autoconceito tende a melhorar o desempenho e é considerada fun-
damental para funções de liderança.10 Entretanto, indivíduos com clareza muito alta podem 
sofrer de inflexibilidade de funções, ou seja, ter mais dificuldade em se adaptar a funções de 
trabalho emergentes.
Complexidade, consistência e clareza contribuem para formar o autoconceito de um in-
divíduo. Além deles, quatro processos moldam o autoconceito e influenciam as decisões e os 
comportamentos das pessoas. A seguir, analisaremos cada um desses quatro elementos: auto-
valorização, autoconfirmação, autoavaliação e o “eu social” (identidade social).
Autovalorização
Os membros da maioria das culturas (provavelmente todas) são inerentemente motivados a 
se verem (e serem vistos pelos outros) como competentes, atraentes, sortudos, éticos e im-
portantes.11 Essa autovalorização é observada de diversas maneiras. Os indivíduos tendem 
a se considerar acima da média, acreditam que têm probabilidade acima da média de ter 
sucesso e atribuem seus êxitos à motivação ou capacidade 
pessoal ao mesmo tempo que culpam a situação por seus 
erros. Por exemplo, um levantamento recente do governo 
americano informou que 69% dos funcionários públicos 
considerava seu desempenho acima da média em relação a 
outros colegas em sua unidade; apenas 1% considerava seu 
desempenho abaixo da média. Ainda mais extremo é que 
autoconceito
Crenças e avaliações que uma 
pessoa tem de si mesma.
autovalorização
A motivação inerente de ter um 
autoconceito positivo (e fazer 
com que os outros tenham uma 
percepção favorável de si).
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64 PARTE II Comportamento Individual e Processos
94% dos professores universitários que participaram de um estudo se consideravam acima da 
média em comparação com os outros membros de sua universidade; dois terços se colocavam 
no quartil superior!12 As pessoas não se veem como acima da média em todas as circunstân-
cias, mas essa tendenciosidade é óbvia para condições que são comuns, não raras, e que são 
importantes para elas.13
A autovalorização tem consequências positivas e negativas nos contextos organizacio-
nais.14 No lado positivo, os indivíduos têm melhor saúde física e mental e são mais bem-
-ajustados quando enxergam seus autoconceitos sob uma óptica positiva. No lado negativo, 
a autovalorização pode resultar em decisões ruins. Por exemplo, alguns estudos relatam que 
a autovalorização induz os gestores a superestimarem a probabilidade de sucesso nas deci-
sões relativas a investimentos. Outras pesquisas sugerem que a autovalorização é um fator 
que influencia motoristas novatos. Geralmente, porém, as empresas de sucesso se esforçam 
para ajudar os funcionários a sentirem que são membros valorizados e essenciais para a 
organização.
Autoconfirmação
Além de serem motivadas pela autovalorização, as pessoas tentam confirmar e manter seus 
autoconceitos existentes.16 Esse processo, chamado de autoconfirmação, estabiliza o auto-
conceito de um indivíduo, o qual, por sua vez, oferece uma âncora importante que orienta 
seus pensamentos e ações. Os funcionários comunicam ativamente seus autoconceitos para 
que seus colegas possam oferecer feedback que reforce tais autoconceitos. Por exemplo, você 
poderia dizer para os colegas que é uma pessoa bastante organizada; mais tarde, eles aponta-
riam situações nas quais você foi mesmo organizado. Ao contrário da autovalorização, a au-
toconfirmação ocorre quando buscamos feedback que apoie nossas ideias sobre nós mesmos, 
mesmo quando ele não é positivo ou elogioso (ex.: “sou bom com números, não com pes-
soas”). Alguns sociólogos continuam a debater se, e sob quais condições, as pessoas preferem 
informações que apoiem a autovalorização ou a autoconfirmação.17 Em outras palavras, nós 
preferimos elogios em vez de críticas corretas sobre nossos pontos fracos conhecidos?
A autoconfirmação tem várias implicações no comportamento organizacional.18 Primei-
ro, ela afeta o processo de percepção, porque os funcionários são mais propensos a se lembrar 
de informações que sejam coerentes com seus autoconceitos e a filtrar informações que pare-
cem inconsistentes com eles. Segundo, quanto mais claro o autoconceito do indivíduo, menos 
ele aceitará feedback que contradiga tal autoconceito.Terceiro, os funcionários são motivados 
a interagir com outras pessoas que afirmam seus autoconceitos e isso afeta o quanto se dão 
bem com seu chefe e com outros membros de equipe.
A maioria dos executivos diz que 
deseja ver seus funcionários se 
sentirem valorizados, mas poucos 
colocam esse desejo em prática 
tão bem quanto Donna Gadient. 
“A parte mais importante do meu 
trabalho é garantir que as pessoas 
se sintam valorizadas”, diz a vice-
-presidente de recursos humanos 
globais da R.W. Armstrong, em-
presa de engenharia com sede 
em Indianópolis, Indiana. Gadient 
reconhece que os 550 funcioná-
rios da empresa querem ter um 
autoconceito positivo e que as or-
ganizações podem aproveitar essa 
motivação ao reconhecerem sua 
contribuição. Os funcionários estão 
“sedentos por reconhecimento 
[por parte do empregador] de quem 
são e do que oferecem para o mun-
do”, explica Gadient.15
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CAPÍTULO 3 Percepção Própria e de Terceiros em Organizações 65
Autoavaliação
Quase todo mundo se esforça para ter um autoconceito positivo, mas algumas pessoas têm 
uma avaliação mais positiva de si mesmas. A autoavaliação é definida principalmente por três 
conceitos: autoestima, autoeficácia e locus de controle.19
Autoestima A autoestima, ou seja, a medida em que as pessoas se gostam, se respeitam e 
estão satisfeitas consigo mesmas, representa uma autoavaliação global. Alguns especialistas 
também acreditam que a autoestima representa a avaliação individual sobre o desempenho 
social. Em outras palavras, as pessoas têm mais autoestima quando acreditam que estão li-
gadas e são aceitas pelos outros. As pessoas com autoestima elevada são menos influencia-
das pelas outras, tendem a persistir apesar do fracasso e pensam de forma mais racional. A 
autoestima em relação a aspectos específicos da própria pessoa (ex.: ser um bom aluno, um 
bom motorista ou um bom pai) é preditora de pensamentos e comportamentos específicos, 
enquanto a autoestima global de uma pessoa prevê apenas grandes pacotes de pensamentos 
e comportamentos.20
Autoeficácia A autoeficácia se refere à crença de uma pessoa de que pode concluir 
uma tarefa com êxito.21 As pessoas com autoeficácia elevada têm uma atitude positiva e 
acreditam que possuem a energia (motivação), os recursos (fatores situacionais), a com-
preensão do curso de ação correto (percepções da função) e as competências (capacidade) 
para realizar determinada tarefa. Em outras palavras, a autoeficácia é a percepção de um 
indivíduo em relação ao modelo MARS em uma determinada situação. Embora definida 
originalmente em termos de tarefas específicas, a autoeficácia também é um traço geral 
relacionado ao autoconceito.22 A autoeficácia geral é uma percepção da competência de 
uma pessoa para se sair bem em diversas situações. Quanto maior a autoeficácia geral da 
pessoa, maior é a sua autoavaliação global.
Locus de controle O locus de controle é a crença geral de uma pessoa a respeito do nível 
de controle que ela exerce sobre os eventos de sua vida pessoal.23 Indivíduos com locus de 
controle interno acreditam que suas características pessoais (ou seja, motivação e compe-
tências) são a principal influência de seus resultados. Aqueles com locus de controle mais 
externo acreditam que os eventos de suas vidas se devem principalmente ao destino, à sorte 
ou a condições do ambiente externo. O locus de controle é uma crença generalizada, então 
as pessoas com locus externo podem se sentir no controle nas situações familiares (como a 
execução de tarefas comuns). No entanto, seu locus de controle subjacente se evidenciaria nas 
situações novas em que o controle sobre os eventos é incerto.
As pessoas com locus de controle mais interno têm uma autoavaliação mais positiva. Elas 
também tendem a se sair melhor na maioria das situações profissionais, são mais bem-suce-
didas em suas carreiras, ganham mais dinheiro e são mais talhadas para posições de lideran-
ça. Além disso, estão mais satisfeitas com seus empregos, lidam melhor com as situações de 
estresse e são mais motivadas pelos sistemas de recompensa calcados no desempenho.24 Uma 
observação preocupante é que o locus de controle dos jovens se tornou significativamente 
mais externo durante as quatro décadas desde o início dos anos sessenta.25
O “eu social”
Todo mundo possui um autoconceito que inclui pelo menos algumas identidades (gestor, pai, 
golfista, etc.) e cada identidade é definida por um conjunto de atributos. Tais atributos desta-
cam a singularidade (identidade pessoal) da pessoa e sua associação com outros (identidade 
social).26 A identidade pessoal (também conhecida como autoconceito interno) consiste em 
atributos que nos tornam es-
peciais ou distintos das pes-
soas de grupos sociais com 
os quais estamos conectados. 
Por exemplo, uma conquista 
incomum que o diferencia de 
outras pessoas normalmente 
se torna uma característica 
autoconfirmação
A motivação inerente de um 
indivíduo de confirmar e manter 
seu autoconceito existente.
autoeficácia
Crença de uma pessoa de que 
ela tem capacidade, motivação, 
percepções corretas do seu 
papel e situação favorável para 
concluir uma tarefa com êxito.
locus de controle
Crença geral de uma pessoa 
a respeito da quantidade de 
controle que ela tem sobre os 
eventos da sua vida.
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66 PARTE II Comportamento Individual e Processos
da identidade pessoal. A identidade pessoal refere-se a algo sobre você enquanto indivíduo, 
sem referência a um grupo maior.
Ao mesmo tempo, os seres humanos são animais sociais, com um impulso inerente de se as-
sociarem com os outros seres humanos e serem reconhecidos como parte das comunidades so-
ciais. Esse impulso de pertencer é refletido no autoconceito pelo fato de que todos os indivíduos 
se definem até certo ponto por sua associação com os demais.27 Essa identidade social (também 
chamada de autoconceito externo) é o tema central da teoria da identidade social, segundo a 
qual as pessoas se definem pelos grupos aos quais pertencem ou com os quais possuem uma 
ligação emocional. Por exemplo, uma pessoa poderia ter uma identidade social como americano, 
graduado da Indiana University e funcionário da Edward Jones (ver Figura 3.2).
A identidade social é uma combinação complexa de muitas participações em grupos or-
ganizadas em uma hierarquia de importância. Um fator determinante nesse sentido é com 
que facilidade somos identificados como um membro do grupo de referência, por exemplo, 
por meio de nosso gênero, idade e etnia. Um segundo fator é nosso status minoritário em um 
grupo. É difícil ignorar nosso gênero em uma turma na qual a maioria dos alunos é do gênero 
oposto, por exemplo. Nesse contexto, o gênero tende a se tornar um aspecto definidor mais 
forte da nossa identidade social do que é nos contextos sociais em que existem muitas pessoas 
do mesmo gênero.
Em conjunto com as características demográficas, o status do grupo é um fator importan-
te para determinar se o incluímos em nossa identidade social, pois essa associação faz com 
que tenhamos uma opinião mais elevada sobre nós mesmos (ou seja, autovalorização). Os 
médicos costumam definir a si mesmos por sua profissão devido ao seu status elevado. Al-
gumas pessoas se descrevem pelo local de trabalho (“trabalho na Mayo Clinic”) porque seus 
empregadores possuem boas reputações. Outras jamais mencionam onde trabalham porque 
seu empregador é conhecido pelas más relações com os funcionários e tem uma má reputação 
na comunidade.28
Todos tentam equilibrar suas identidades pessoais e sociais, mas a prioridade dada à singula-
ridade (identidades pessoais) versus às relações (identidades sociais) varia de um indivíduo para 
o outro. Aqueles cujos autoconceitos são fortemente definidos por suas identidades sociais, e não 
pelas pessoais, são mais motivadas para seguir as normas da equipe e mais facilmente influencia-das pela pressão dos pares. Quem dá mais ênfase à identidade 
pessoal, no entanto, se manifesta mais frequentemente contra 
a opinião da maioria e tem menos motivação para seguir os 
desejos da equipe. Além disso, expressar dissenso é um sinal 
de singularidade e pode ajudar os funcionários a formarem 
um autoconceito mais claro, especialmente quando tal dissen-
so se baseia em diferenças de valores pessoais.29
Funcionário da
Edward Jones
Cidadão/residente
dos EUA
Grupos contrastantesIdentidade social
Funcionários em
outras empresas
Cidadãos/residentes
de outros países
Formados em
outras universidades
Formado pela
Indiana University
Identidade social
de um indivíduo
FIGURA 3.2 Exemplo da teoria da identidade social.
teoria da identidade social
Teoria segundo a qual as pessoas 
se definem pelos grupos aos 
quais pertencem ou com os quais 
têm uma ligação emocional.
percepção
Processo de receber informa-
ções sobre o mundo à nossa 
volta e de dar sentido a elas.
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CAPÍTULO 3 Percepção Própria e de Terceiros em Organizações 67
Autoconceito e comportamento organizacional
O autoconceito se tornou uma questão central em diversas disciplinas e está ganhando 
atenção no comportamento organizacional enquanto conjunto de teorias que explicam 
atitudes e comportamentos de funcionários. De acordo com estudos recentes, o autocon-
ceito ajuda a explicar a liderança, a dinâmica de equipe, a motivação dos funcionários, 
a tomada de decisão, a influência, o comprometimento organizacional e outros temas 
trabalhados neste livro.30 Por consequência, o autoconceito e seus elementos específicos 
serão mencionados em diversos tópicos trabalhados neste livro, inclusive em partes pos-
teriores deste capítulo.
Muitos líderes organizacionais já estão cientes de que apoiar as visões dos funcionários 
sobre si mesmos pode elevar significativamente o desempenho e o bem-estar deles. Há mais 
de 50 anos, os gestores da Johnson & Johnson seguem o lema da empresa de produtos de 
saúde, que diz que “todos devem ser considerados como indivíduos” e que a empresa “deve 
respeitar sua dignidade e reconhecer seu mérito”. Os executivos do Intercontinental Hotels 
Group (IHG) lembram que a qualidade do serviço que os funcionários prestam para seus 
hóspedes depende da sensação de que são valorizados pela gerência. Como explicou recen-
temente um executivo do IHG: “Tudo que realizamos no negócio deve fazer com que [os 
funcionários] se sintam como heróis e heroínas, e é preciso reconhecer a contribuição enor-
me que eles dão. Todo mundo diz que faz isso, mas são poucas as empresas que agem desse 
modo de verdade. É assim que se estimula uma organização: fazendo com que as pessoas 
sintam que pertencem a algo de especial”.31
PERCEPÇÃO DO MUNDO AO NOSSO REDOR
Passamos mais tempo do que qualquer outra pessoa considerando a nós mesmos (pensando 
sobre nosso autoconceito) . Ainda assim, na maior parte do tempo, nossa energia perceptiva é 
direcionada ao mundo exterior. Seja engenheiro estrutural, contador forense ou alto executi-
vo, você precisa estar atento para interpretar o mundo ao seu redor, inclusive para questionar 
a qualidade das suas percepções. A percepção é o processo de receber informações sobre o 
mundo à nossa volta e de criar sentido para elas. Isso implica determinar quais informações 
devem ser notadas, categorizá-las e interpretá-las dentro do repertório do nosso conhecimen-
to existente. Esse processo perceptivo normalmente segue os passos mostrados na Figura 3.3. 
A percepção começa quando recebemos estímulos ambientais por meio de nossos sentidos, 
sendo que a maioria desses estímulos é filtrada, e o que passa pelo filtro é organizado e inter-
pretado.
OA2
Organização e
interpretação perceptivas
Estímulos ambientais
Sentimento Calor Visão
Resposta de atenção seletiva e marcador emocional
Atitudes e
comportamento
Olfato Paladar
FIGURA 3.3 Modelo do processo de percepção.
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68 PARTE II Comportamento Individual e Processos
O processo de dar mais atenção a algumas informações recebidas pelos nossos sentidos 
e de ignorar outras se chama atenção seletiva. A atenção seletiva é influenciada pelas carac-
terísticas da pessoa ou do objeto que está sendo percebido, particularmente o tamanho, a 
intensidade, o movimento, a repetição e a novidade. Por exemplo, uma pequena luz vermelha 
piscando no console do centro de enfermagem é notada imediatamente porque é brilhante 
(intensidade), piscante (movimento) e um evento raro (novidade), além de ter um significado 
simbólico de que os sinais vitais do paciente são insuficientes. Repare que a atenção seletiva 
também é influenciada pelo contexto em que o alvo é percebido. O processo é desencadeado 
por coisas ou pessoas que poderiam estar fora do contexto, por exemplo, ouvir alguém com 
um sotaque estrangeiro em um ambiente em que a maioria das pessoas tem sotaque local.
As características de quem percebe também influenciam a atenção seletiva, em geral não 
de forma consciente.32 Quando a informação é recebida pelos sentidos, nosso cérebro ava-
lia rápida e inconscientemente se é relevante ou não para nós e, depois, anexa marcadores 
emocionais (preocupação, felicidade, tédio) a ela. Os marcadores emocionais nos ajudam a 
armazenar a informação na memória; e também reproduzem as mesmas emoções quando 
pensamos posteriormente sobre a informação.33 Mas o processo de atenção seletiva está lon-
ge de ser perfeito. O filósofo grego Platão reconheceu essa imperfeição muitos anos atrás 
quando escreveu que vemos a realidade apenas como sombras refletidas contra as paredes 
irregulares de uma caverna.34
Um preconceito perceptivo que afeta a atenção seletiva é o efeito de nossos pressupostos 
e da antecipação consciente de eventos futuros. Você é mais propenso a notar o e-mail de 
um colega de trabalho dentre o bombardeio diário de mensagens quando espera recebê-lo 
(particularmente quando é importante para você). Infelizmente, as expectativas e pressupostos 
também nos fazem relevar informações potencialmente importantes. Em um estudo, alunos 
foram solicitados a assistir a um vídeo de 30 segundos de duração no qual várias pessoas fa-
ziam passes com duas bolas de basquete. Os alunos que foram instruídos a apenas assistir ao 
vídeo repararam com facilidade em alguém vestido com roupa de gorila entre os jogadores que 
apareceu durante nove segundos e parou para esmurrar o peito. Mas apenas metade dos alunos 
que foram solicitados a contar cuidadosamente o número de passes de bola notou o gorila.35
Outro problema de atenção seletiva, chamado de tendência à confirmação, é a tendên-
cia a ignorar informações contrárias a decisões, crenças, valores e pressupostos pessoais, en-
quanto as informações confirmatórias são percebidas mais facilmente.36 Essa tendenciosidade 
ocorre quando, por exemplo, formamos uma opinião ou teoria a 
respeito de alguma coisa, tal como uma tendência de consumo ou 
o potencial de um funcionário. O preconceito nos faz escolher as 
informações coerentes com a nossa teoria e ignorar as informações 
contrárias ou aparentemente irrelevantes para ela. Estudos mostra-
ram que essa atenção seletiva imperfeita ocorre quando os deteti-
ves de polícia e outros especialistas forenses formulam teorias ra-
pidamente a respeito do que aconteceu em determinada situação.37
A pesquisa científica oferece muitos exemplos de tendência à 
confirmação nos quais cientistas ignoraram ou removeram evi-
dências que contradiziam suas teorias favoritas. Um caso clássico 
ocorreu na década de setenta, quando pesquisadores de partículas 
nucleares do laboratório europeu CERN descobriram uma que-
da estranha no padrão formado por uma partícula em colisão. 
Foi uma descoberta muito animadora, mas um número cada vez 
maior de pesquisadores nucleares em outros laboratórios come-
çou a afirmar que não conseguia replicara queda em seus dados. 
O CERN defendeu vigorosamente a existência da queda até que as 
evidências do contrário se tornaram fortes demais. O que acon-
teceu? Os pesquisadores do CERN analisaram detalhadamente 
os lotes de dados que não mostravam a queda. Eles ficaram con-
vencidos de que a ausência se devia a dados ruins, então sempre 
encontravam alguma justificativa para descartar os lotes que não 
apresentavam queda nenhuma. Enquanto isso, os lotes confirma-
“É um erro capital teorizar antes de termos todas as evidências” 
avisa o mítico Sherlock Holmes em Um Estudo em Vermelho. “Dis-
torce o julgamento”. As agências policiais de todo o mundo tentam 
seguir o conselho de Holmes. Para reduzir o risco de condenar 
um homem inocente, os detetives evitam adotar quaisquer teorias 
no início da investigação. “Não podemos sucumbir a viseiras ou 
corremos o risco de ignorar sinais óbvios sobre o que aconteceu”, 
afirma o tenente Sean Crosier sobre o caso de uma pessoa desa-
parecida no estado da Virgínia do Oeste.38
McSchane_03.indd 68McSchane_03.indd 68 04/07/14 09:3104/07/14 09:31
CAPÍTULO 3 Percepção Própria e de Terceiros em Organizações 69
tórios eram aceitos sem nenhum questionamento. Na prática, o CERN descartava evidências 
contrárias à sua descoberta super-excitante, ainda que nada duradoura.39
Organização e interpretação perceptivas
As pessoas dão sentido às informações mesmo antes de terem consciência delas. Em parte, 
a criação de sentido inclui o raciocínio categórico, o processo, em sua maior parte incons-
ciente, de organizar as pessoas e objetos em categorias preconcebidas que são armazenadas 
em nossa memória de longo prazo.40 O raciocínio categórico se baseia em vários princípios 
automáticos de agrupamento perceptivo. Muitas vezes, as coisas são agrupadas com base em 
sua semelhança ou proximidade. Se você observar que um grupo de pessoas com aspecto 
similar inclui vários professores, por exemplo, provavelmente suporá que todos membros do 
grupo são professores. Outra forma de agrupamento perceptivo se baseia na necessidade de 
encerramento cognitivo, como preencher as informações que faltam a respeito do que acon-
teceu em uma reunião à qual você não compareceu (ex.: quem estava lá e onde ocorreu). Uma 
terceira forma de agrupamento se dá quando achamos que vemos tendências em informações 
ambíguas. Vários estudos constataram que as pessoas têm uma tendência natural a enxergar 
padrões que, na realidade, são eventos aleatórios, por exemplo, as supostas sequências de 
vitória de estrelas do esporte ou em jogos de azar.41
O processo de dar sentido ao mundo à nossa volta também envolve a interpretação das 
informações que chegam a nós. Esse processo é tão rápido quanto a seleção e a organização, 
pois os marcadores emocionais mencionados anteriormente são ativados também para os 
estímulos recebidos, e geram julgamentos rápidos sobre se a informação é boa ou ruim para 
nós. Quanto tempo é preciso para fazer um desses julgamentos rápidos? Estudos recentes 
estimam que fazemos avaliações confiáveis sobre a confiabilidade de outros indivíduos com 
base em uma imagem facial em até 50 milissegundos (1/20 de segundo). Na verdade, in-
dependente de vermos um rosto por um minuto ou por apenas 200 milissegundos, nossa 
opinião sobre confiar ou não naquela pessoa permanece mais ou menos a mesma.42 Coletiva-
mente, esses estudos revelam que a atenção seletiva, a organização perceptiva e a interpreta-
ção operam com muita rapidez e em grande parte sem estarmos cientes do processo.
Modelos mentais Para alcançar nossos objetivos com algum grau de previsibilidade e 
sanidade, precisamos de roteiros dos ambientes nos quais vivemos. Esses roteiros, chamados 
modelos mentais, são representações internas do mundo externo.43 Eles consistem em ima-
gens visuais ou relacionais em nossas mentes, por exemplo, a aparência de uma sala de aula 
ou o que acontece quando entregamos um trabalho atrasado. Os modelos mentais dependem 
parcialmente do processo de agrupamento perceptivo para dar sentido às coisas; eles preen-
chem as lacunas, incluindo as conexões causais entre eventos. Por exemplo, você tem um mo-
delo mental de uma aula ou seminário, que inclui pressupostos ou expectativas sobre como 
o professor e os alunos se posicionam na sala, como fazem e respondem a perguntas, e assim 
por diante. Podemos criar uma imagem mental de uma aula em andamento.
Os modelos mentais desempenham um papel importante na criação do sentido, mas tam-
bém dificultam que enxerguemos o mundo de maneiras diferentes. Por exemplo, os conta-
dores tendem a ver os problemas da empresa a partir de uma perspectiva contábil, enquanto 
os profissionais de marketing veem os mesmos problemas da perspectiva do marketing. Os 
modelos mentais também bloqueiam o nosso reconhecimento das novas oportunidades. 
Como mudamos os modelos mentais? É um desafio difícil. Afinal de contas, desenvolvemos 
modelos mentais com base em vários anos de experiência e reforço. A melhor maneira de 
minimizar os problemas de percepção é questionar constantemente nossos modelos men-
tais. Precisamos nos perguntar sobre nossos pressupostos. Trabalhar com pessoas que têm 
atenção seletiva
Processo por meio do qual 
damos mais atenção a algumas 
informações recebidas pelos 
nossos sentidos e ignoramos 
outras.
tendência à confirmação
Processo de filtrar informações 
contrárias aos nossos valores 
e pressupostos e aceitar mais 
rapidamente informações que 
os confirmam.
raciocínio categórico
Organizar pessoas e objetos 
em categorias preconcebidas 
que são armazenadas em nossa 
memória de longo prazo.
modelos mentais
Imagens visuais ou relacionais 
na nossa mente que represen-
tam o mundo externo.
McSchane_03.indd 69McSchane_03.indd 69 04/07/14 09:3104/07/14 09:31
70 PARTE II Comportamento Individual e Processos
experiências diversas é outra maneira de romper os modelos mentais existentes. Colegas de 
diferentes culturas e áreas de especialização tendem a ter modelos mentais diferentes, então 
trabalhar com eles torna nossos próprios pressupostos mais óbvios.
PROCESSOS E PROBLEMAS PERCEPTIVOS ESPECÍFICOS
Subprocessos específicos e erros associados a eles são partes fundamentais do processo 
perceptivo geral e recebem bastante atenção dos cientistas sociais. Nas próximas páginas, 
examinaremos diversos desses processos perceptivos e tendências, além de suas consequên-
cias para o comportamento organizacional. Começaremos pelo mais conhecido de todos: 
a estereotipagem.
Estereótipos em organizações
Um motivo para poucas mulheres se tornarem bombeiras é que elas, assim como suas fa-
mílias e amigos, costumam imaginar os bombeiros como austeros, capacitados para correr 
riscos, fisicamente fortes e masculinos. Apesar da imagem conter um certo grão de verdade 
(combater incêndios envolve força física e riscos acima da média), diversas características 
importantes da profissão raramente são mencionadas, como a capacidade de oferecer ajuda, 
trabalhar em equipe e enfocar a segurança. Em outras palavras, as pessoas têm um estereótipo 
dos bombeiros que é incorreto e indesejável para a maioria das mulheres.
Estereotipagem é o processo perceptivo pelo qual designamos características a um grupo 
identificável e então transferimos automaticamente tais características a todos que acreditamos 
pertencer a tal grupo.44 As características designadas tendem a ser difíceis de observar, como 
traços de personalidade e habilidades, mas também podem incluir uma série de caracterís-
ticas físicas e uma série de outras qualidades. Por exemplo, a maioria das pessoas acredita 
no estereótipo de que professores universitários são inteligentes e distraídos. Os estereótipos 
são formados em parte pela experiência pessoal, mas são criados principalmente por imagens 
midiáticas (ex.: personagens de filmes) e outros protótipos culturais. Eles são crenças de toda a 
sociedade e, às vezes, de diversas culturas diferentes, não crenças que diferem entreindivíduos.
A estereotipagem envolve designar os atributos percebidos de um grupo para indivíduos 
que se sabe ou acredita pertencerem a tal grupo. Por consequências, supõe-se que todos os 
indivíduos identificados com um grupo estereotipado possuem tais características. Se desco-
brimos que alguém é um professor universitário, por exemplo, presumimos implicitamente 
que ele também é inteligente e distraído. Historicamente, os pesquisadores também definem 
estereótipos como exageros ou falsidades. A definição muitas vezes é correta, mas diversos 
estereótipos não são de todo incorretos.
Por que as pessoas usam estereótipos Uma razão pela qual as pessoas adotam a este-
reotipagem é que, como uma forma de raciocínio categórico, é um processo natural e prin-
cipalmente consciente de “poupar energia”, que simplifica nossa compreensão do mundo. É 
mais fácil lembrar-se das características de um estereótipo do que da constelação de caracte-
rísticas exclusivas de todas as pessoas que encontramos.45 Outra razão é a necessidade inata 
de compreendermos e prevermos como os outros se comportarão. Não temos muitas infor-
mações quando encontramos alguém pela primeira vez, então nos baseamos muito nos este-
reótipos para preenchermos as lacunas. Quanto maior a necessidade de fechamento cognitivo 
por quem percebe, maior sua dependência de estereótipos.
Um terceiro motivo para a estereotipagem é que ela fortalece nosso autoconceito. Em 
uma parte anterior deste capítulo, explicamos que as pessoas se definem pelos grupos aos 
quais pertencem ou com os quais possuem alguma ligação emocional. Elas também estão 
motivadas a manter um autoconceito positivo. Essa combinação de identidade social e auto-
valorização leva aos processos de categorização, homogeneização e diferenciação:46
 
estereotipagem
Processo de atribuir traços às 
pessoas com base no fato de 
pertencerem a uma categoria 
social.
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Catalogação na publicação: Poliana Sanchez de Araujo – CRB 10/2094
M175c McShane, Steven L.
 Comportamento organizacional : conhecimento 
 emergente, realidade global [recurso eletrônico] / Steven L. 
 McShane, Mary Ann Von Glinow ; tradução : Francisco 
 Araújo da Costa. – 6. ed. – Porto Alegre : AMGH, 2014.
 Editado também como livro impresso em 2014.
 ISBN 978-85-8055-404-5
 1. Comportamento organizacional. I. Von Glinow, Mary 
 Ann. II. Título. 
CDU 005.32
McShane_Iniciais_6ed_eletronica.indd iiMcShane_Iniciais_6ed_eletronica.indd ii 28/07/14 13:4328/07/14 13:43
PARTE II
2
Comportamento, Personalidade 
e Valores Individuais
Muitas empresas dizem que valorizam seus funcionários, 
mas a OhioHealth literalmente estende o tapete vermelho 
para os seus. Após 20 anos de trabalho, e a cada cinco de-
pois deles, os funcionários da maior empresa de saúde do 
estado de Ohio são levados a um shopping center local e 
aplaudidos pelos colegas enquanto atravessam um tapete 
vermelho em um centro de conferências. Alguns funcioná-
rios adiam sua aposentadoria apenas para participar desse 
evento especial. Não é à toa que a OhioHealth é um dos me-
lhores lugares para se trabalhar nos EUA e têm um índice 
de rotatividade de pessoal muito abaixo da média do setor.
“Queremos trabalhadores engajados, felizes e bem 
remunerados”, diz David Blom, CEO da OhioHealth. “Essa 
recompensa e reconhecimento [o passeio de compras por 
tempo de serviço] mexe com as emoções e paixões das 
pessoas”.
Além da retenção da equipe, a OhioHealth é igualmen-
te bem-sucedida na atração de candidatos para ocupar 
vagas de enfermagem e outras profissões com escassez 
de mão de obra. Vários hospitais da OhioHealth são cre-
denciadas pela Associação Americana de Enfermagem 
como organizações Magnet (imã). Os hospitais Magnet 
possuem ambientes de trabalho amigáveis e não hierár-
quicos, centrados em serviços de alta qualidade e que dão 
autonomia, respeito e representação aos enfermeiros nas 
decisões. “Na enfermagem, temos governança comparti-
lhada e muitas de nossas instalações têm a designação 
Magnet”, explica Paul Patton, vice-presidente sênior de 
recursos humanos da OhioHealth. “Usamos o processo 
de comunicação forte desenvolvido nessa atmosfera em 
nossa tomada de decisões”.
A OhioHealth mantém níveis baixos de absenteísmo 
com um programa de incentivos que estimula os funcio-
nários a se manterem saudáveis e comerem bem. Além 
disso, ela fortalece o desempenho dos funcionários com 
programas de treinamento de alta qualidade, estabeleci-
mento de metas estruturado e bastante feedback. Uma 
iniciativa, a GOFAR (gotta own functional areas of res-
ponsibility, ou “tem que assumir áreas funcionais de res-
ponsabilidade”) encoraja os funcionários a “tomar a ini-
ciativa, ser proativo nos relatórios, buscar resultados sem 
descanso, superar obstáculos e cumprir prazos”, afirma 
Pam Carlisle, diretora corporativa de serviços de acesso 
do paciente da OhiopHealth. Jane Berkebile, outra exe-
cutiva da OhioHealth, acrescenta que “a mensagem mais 
forte e consistente que recebemos de nossa equipe é que 
os funcionários sabem exatamente o que devem fazer, 
quais são seus objetivos e qual o seu nível de desempe-
nho em um determinado momento”.
1
A OhioHealth enfrentou bem a recessão econômica e 
prosperou quando o crescimento econômico deixou ou-
tras empresas da área da saúde com muitas vagas não 
preenchidas. Sua estratégia foi ser o empregador preferi-
do pelos candidatos, minimizar o absenteísmo e a rotativi-
dade, encorajar comportamentos extrafuncionais e apoiar 
o alto desempenho. Este capítulo analisa essas formas de 
comportamento individual e também os fatores que in-
fluenciam tais comportamentos.
O capítulo começa com o modelo MARS, que des-
creve os quatro fatores que influenciam diretamente o 
comportamento e os resultados individuais. A seguir, ele 
revisa os cinco tipos de comportamento individual que 
representam as variáveis dependentes do nível dos indi-
víduos mais utilizadas nas pesquisas de comportamento 
organizacional. A segunda metade do capítulo analisa 
mais de perto duas das características mais estáveis dos 
indivíduos: personalidade e valores. A seção sobre per-
sonalidade examina especificamente o desenvolvimento 
da personalidade, os traços de personalidade e a relação 
entre personalidade e comportamento em contextos orga-
nizacionais. A última parte do capítulo enfoca os valores, 
incluindo os diversos tipos de valores pessoais, a relação 
entre valores e comportamento individual, a dinâmica da 
congruência de valores, os valores e as práticas éticas e 
os valores interculturais.
A OhioHealth festeja o tempo de serviço dos funcionários.
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30 PARTE II Comportamento Individual e Processos
MODELO MARS DO COMPORTAMENTO E DO DESEMPENHO INDIVIDUAL
Na maior parte do século passado, os especialistas investigaram os preditores diretos do com-
portamento e do desempenho individual.2 Uma das primeiras fórmulas foi desempenho = 
pessoa × situação, onde pessoa inclui as características individuais e situação representa as 
influências externas sobre o comportamento do indivíduo. Outra fórmula bastante mencio-
nada é desempenho = capacidade × motivação3. Conhecida ocasionalmente como modelo 
“habilidade e vontade”, a fórmula considera duas características específicas da pessoa que 
influenciam o desempenho individual. Capacidade, motivação e situação são disparadamente 
os preditores diretos do comportamento e desempenho individual mais mencionados, mas 
na década de 1960 os pesquisadores identificaram um quarto fator importante: as percepções 
da função desempenhada (as obrigações previstas para a função do indivíduo).4
A Figura 2.1 ilustra as quatro variáveis (motivação, capacidade, percepções do papel e 
fatores situacionais) que são representadas pelo acrônimo MARS.5 Os quatro elementostêm 
influência fundamental sobre o comportamento voluntário do indivíduo e seu desempenho; 
se qualquer um deles estiver baixo em uma determinada situação, o funcionário executará 
mal a tarefa. Por exemplo, vendedores motivados com percepções claras da sua função e re-
cursos suficientes (fatores situacionais) não executarão bem suas tarefas se não possuírem 
habilidades de vendas e conhecimento relacionado (capacidade). Motivação, capacidade e 
percepção do papel estão agrupadas no modelo porque se situam na pessoa. Os fatores situa-
OA1
Objetivos de aprendizagem
Após estudar o Capítulo 2, você deve ser capaz de:
OA1 Descrever os quatro fatores que influenciam dire-
tamente o comportamento individual e o desem-
penho.
OA2 Resumir os cinco tipos de comportamento indivi-
dual nas organizações.
OA3 Descrever personalidade, os Big Five (cinco gran-
des) traços de personalidade e os quatro tipos de 
MBTI e explicar a relação entre a personalidade e o 
comportamento individual nas organizações.
OA4 Resumir o modelo dos valores individuais de 
Schwartz e discutir as condições sob as quais os 
valores influenciam o comportamento.
OA5 Discutir três princípios éticos e discutir quatro fa-
tores que influenciam o comportamento ético.
OA6 Revisar os cinco valores mais estudados nas cul-
turas e discutir a diversidade cultural nos Estados 
Unidos.
Personalidade
Características
individuais Modelo MARS
Valores
Autoconceito
Percepções
Emoções e
atitudes
Estresse
Motivação
Capacidade
Percepções
de função
Fatores
situacionais
Comportamento
e resultados
• Desempenho nas tarefas
• Cidadania organizacional
• Comportamentos
 de trabalho
 contraproducentes
• Ingresso/permanência
 na organização
• Manutenção da
 assiduidade
FIGURA 2.1 Modelo MARS do comportamento e dos resultados individuais.
McSchane_02.indd 30McSchane_02.indd 30 23/06/14 14:3223/06/14 14:32
CAPÍTULO 2 Comportamento, Personalidade e Valores Individuais 31
cionais são externos ao indivíduo, mas ainda afetam o seu comportamento e desempenho.6 A 
seguir, analisamos cada um desses quatro fatores em mais detalhes.
Motivação do funcionário
A motivação representa as forças internas de uma pessoa que afetam a direção, a intensidade 
e a persistência do seu comportamento voluntário.8 Direção refere-se ao caminho em que as 
pessoas empreendem seus esforços; elas têm uma noção do que buscam e em que nível de 
qualidade, quantidade e assim por diante. Em outras palavras, a motivação é voltada para ob-
jetivos, não é aleatória. As pessoas são motivadas a chegar ao trabalho no horário estipulado, 
a terminar um projeto algumas horas antes ou a visar a muitos outros objetivos. O segundo 
elemento da motivação, chamado intensidade, é a quantidade de esforço empregado no ob-
jetivo. A intensidade reflete o quanto as pessoas incentivam a si próprias a completar uma 
tarefa. Por exemplo, dois funcionários estão motivados a concluir seu projeto algumas horas 
antes do prazo estipulado (direção), mas apenas um deles empreende um esforço suficiente 
(intensidade) para alcançar esse objetivo.
Finalmente, a motivação envolve níveis variados de persistência, ou seja, a continuação do 
esforço durante certo tempo. Os funcionários mantêm seus esforços até atingirem o objetivo, 
ou desistem de antemão. Para lembrar desses três elementos da motivação, pense na metá-
fora de dirigir um carro no qual a força do motor é seu esforço. A direção seria o local para 
onde você está dirigindo, a intensidade é quanto seu pé aperta o acelerador e a persistência 
é por quanto tempo você dirige até o destino final. Lembre-se que a motivação é uma força 
que existe dentro dos indivíduos, não seu comportamento real. Assim, direção, intensidade e 
persistência são condições cognitivas (pensamentos) e emocionais que são causas diretas de 
nossas ações.
Capacidade
As capacidades do funcionário fazem diferença no comportamento e no desempenho das tare-
fas. Capacidade inclui tanto as aptidões naturais quanto as capacidades aprendidas necessárias 
para concluir uma tarefa com êxito. Aptidões são talentos naturais que ajudam os funcionários 
a aprenderem tarefas específicas com mais rapidez e desempenhá-las melhor. Existem muitas 
aptidões físicas e mentais, e a nossa capacidade para adquirir habilidades é afetada por tais 
aptidões. Por exemplo, a destreza dos dedos é uma aptidão pela qual os indivíduos aprendem 
mais rapidamente e têm um potencial de atingir um desempenho mais elevado na separação e 
manuseio de objetos pequenos com seus dedos. Os funcionários com alta destreza dos dedos a 
princípio não são necessariamente melhores do que os outros; em vez disso, sua aprendizagem 
tende a ser mais rápida e seu desempenho potencial tende a ser mais elevado. As capacidades 
aprendidas são as habilidades e o conhecimento que você possui atualmente, incluindo as ha-
bilidades físicas e mentais, além do conhecimento que você adquiriu. As capacidades aprendi-
das tendem a diminuir ao longo do tempo, se não são utilizadas.
As atitudes e as capacidades aprendidas estão intimamente relacionadas às competên-
cias, um termo que hoje é utilizado com frequência nos negócios. Competências são ca-
racterísticas de uma pessoa que resultam em um desempenho superior.7 Tais característi-
cas incluem conhecimento, habilidades, aptidões e comportamentos. Alguns especialistas 
estendem o significado do termo para incluir personalidade e valores, enquanto outros 
sugerem que as competências são resultados orientados para ações que envolvem tais ca-
racterísticas, como atender clientes, lidar com cargas de trabalho pesadas e oferecer ideias 
criativas. Alguns estudos tentaram identificar uma lista das competências centrais para 
o desempenho em qualquer cargo ou profissão. Por exemplo, uma corrente de pesquisa 
identificou as competên-
cias mais importantes em 
todas as situações profissio-
nais, como liderar/decidir, 
apoiar/cooperar, criar/con-
ceitualizar, adaptar/lidar e 
quatro outras.9
motivação
Forças interiores de uma pes-
soa que afetam a direção, a 
intensidade e a persistência do 
seu comportamento voluntário.
capacidade
As aptidões naturais e as ca-
pacidades aprendidas neces-
sárias para concluir uma tarefa 
com êxito.
competências
Habilidades, conhecimento, 
aptidões e outras característi-
cas pessoais que levam a um 
desempenho superior.
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32 PARTE II Comportamento Individual e Processos
O desafio é combinar as competências de uma pessoa com os requisitos de competência do 
trabalho. Uma boa combinação pessoa–trabalho não só gera um desempenho superior, mas tam-
bém tende a aumentar o bem-estar do funcionário. Uma maneira de combinar as competências 
de uma pessoa com as exigências da tarefa de trabalho é selecionar candidatos que demonstrem 
as competências necessárias. Por exemplo, as empresas pedem a candidatos que realizem parte 
do trabalho como amostra, que forneçam referências para confirmar o desempenho pregresso e 
que completem diversos testes de seleção. Uma segunda estratégia é oferecer treinamento, o que 
tem uma forte influência sobre o desempenho individual e a eficácia organizacional.10 A terceira 
estratégia de combinação pessoa–trabalho é reorganizar o trabalho de modo que os funcionários 
recebam apenas tarefas que refletem suas capacidades aprendidas atuais. Por exemplo, uma tare-
fa complexa pode ser simplificada, com parte do trabalho transferido para terceiros, para que o 
novo funcionário realize apenas aquelas que já sabe fazer. À medida que o funcionário se torna 
mais competente nessas tarefas, outras são readicionadas à sua função.
Percepções da função
Motivação e capacidade são influências importantes sobre o comportamento e o desempenho 
do indivíduo, mas os funcionários também necessitam de boas percepções da função para 
desempenhar bem o seu trabalho. As percepções da função se referem à clareza com a qual 
as pessoas entendem os deveresde trabalho (funções) designados a elas ou esperados delas. 
Por exemplo, os funcionários da OhioHealth desempenham bem seus trabalhos em parte 
porque “eles sabem exatamente o que devem fazer”. Essas percepções são fundamentais, pois 
orientam a direção do esforço e melhoram a coordenação com colegas, fornecedores e outras 
partes interessadas. Funcionários com percepções mais claras da função que devem desem-
penhar também tendem a ser mais motivados.
Infelizmente, muitos funcionários não têm percepções claras da função. Uma pesquisa 
concluiu que apesar de 76% dos funcionários entenderem os objetivos de negócio da organiza-
ção, apenas 39% afirmavam compreender como atingir tais objetivos em seu próprio trabalho. 
Da mesma forma, quando uma pesquisa global recente perguntou o que mais ajudaria a me-
lhorar seu desempenho, os funcionários da maioria dos países identificaram “maior clareza so-
bre o que a organização precisa de mim” como o primeiro ou segundo fator mais importante.12
A compreensão da função existe em três formas. Primeiro, os funcionários têm percep-
ções claras quanto a suas funções quando compreendem as tarefas específicas designadas a 
eles, ou seja, quando sabem os deveres ou consequências específicos pelos quais são responsá-
A Black Friday, dia seguinte ao Dia 
de Ação de Graças nos EUA, é o 
maior dia de compras do ano, en-
tão a Best Buy realiza ensaios es-
peciais para garantir que todos os 
funcionários tenham percepções 
absolutamente claras sobre suas 
funções. A foto mostra Aaron San-
ford, supervisor de atendimento 
ao cliente, orquestrando um treino 
de Black Friday em uma loja Best 
Buy em Denver. Os eventos ajudam 
os funcionários a compreenderem 
seus deveres e responsabilidades 
específicas, a prioridade dessas 
tarefas e a maneira correta de 
realizá-las.11
McSchane_02.indd 32McSchane_02.indd 32 23/06/14 14:3223/06/14 14:32
CAPÍTULO 2 Comportamento, Personalidade e Valores Individuais 33
veis. Pode parecer óbvio, mas os funcionários ocasionalmente são avaliados com relação a de-
veres que nunca souberam serem suas responsabilidades. Por exemplo, o sistema de metrô de 
Washington, DC, sofreu um descarrilamento grave alguns anos atrás porque o departamento 
de trilhos não lubrificou os trilhos. Uma investigação revelou que o departamento lubrifica-
va os trilhos alguns anos antes, mas a atividade parou depois que os gerentes anteriores do 
departamento se aposentaram ou foram transferidos. Os novos gerentes não sabiam sobre os 
deveres de lubrificação de trilhos do departamento, então não informaram aos funcionários 
que tal atividade era parte do seu trabalho.13
A segunda forma de compreender a função se refere a quanto os funcionários entendem a 
prioridade de suas diversas tarefas e expectativas de desempenho. Um bom exemplo é o dile-
ma clássico de priorizar quantidade versus qualidade, como quantos clientes são servidos em 
uma hora (quantidade) versus como o funcionário deve atender cada cliente (qualidade). Isso 
também se refere a alocar adequadamente o tempo e os recursos às várias tarefas, por exem-
plo, quanto tempo um gestor deve despender treinando os funcionários em uma semana típi-
ca versus tempo dedicado a fornecedores e clientes. A terceira forma de compreensão envolve 
entender os comportamentos prediletos ou procedimentos para realizar as tarefas designadas. 
Isso se refere a situações nas quais os funcionários possuem o conhecimento e as habilidades 
para realizar uma determinada tarefa de mais de uma maneira. Os funcionários com percep-
ções claras da função sabem quais métodos são preferidos ou exigidos pela organização.
Fatores situacionais
O comportamento e o desempenho dos funcionários também dependem da situação.14 A 
situação se refere principalmente a condições que estão além do controle imediato do funcio-
nário e que limitam ou facilitam seu comportamento e desempenho.15 Por exemplo, funcio-
nários motivados e habilidosos que conhecem as obrigações de sua função ainda assim terão 
mau desempenho se não tiverem tempo, orçamento, instalações físicas e outras condições 
situacionais. Algumas limitações situacionais, como as preferências dos consumidores e as 
condições econômicas, se originam do ambiente externo e, por consequência, estão além do 
controle do funcionário e da organização.
Além das restrições situacionais, os fatores situacionais também podem se referir aos si-
nais de clareza e consistência fornecidos pelo ambiente para os funcionários quanto às obri-
gações e oportunidades de suas funções.16 A importância da clareza e consistência situacio-
nais também é ilustrada pelos acidentes de trabalho. Digamos que você é motivado, capaz e 
tem a obrigação clara de atuar de maneira segura em seu trabalho. Ainda assim, é provável 
que você sofra um acidente caso o ambiente de trabalho não comunique clara e consistente-
mente a presença de um risco elétrico ou outro problema de segurança. Seu comportamento 
inseguro e sua probabilidade de sofrer um acidente são afetados pela situação, a saber, a falta 
de sinais e outros indicadores de risco de segurança, ou o posicionamento inconsistente des-
ses avisos no local de trabalho.
TIPOS DE COMPORTAMENTO INDIVIDUAL
Os quatro elementos do modelo MARS (motivação, capacidade, percepções da função e fa-
tores situacionais) afetam todos os comportamentos voluntários no local de trabalho e os 
resultados de desempenho. Os comportamentos individuais são multivariados, mas a maioria 
pode ser organizada nas cinco categorias descritas nas próximas páginas: o desempenho nas 
tarefas, a cidadania organizacional, os comportamentos profissionais contraproducentes, o 
ingresso e a permanência na organização e a assiduidade no trabalho (ver Figura 2.2).
Desempenho nas tarefas
Desempenho nas tarefas refere-se aos comportamentos do indivíduo que apoiam os objetivos 
organizacionais.17 Os comportamentos de desempenho nas tarefas transformam matérias-
-primas em produtos e serviços ou apoiam e mantêm as atividades técnicas. Por exemplos, 
corretores de câmbio da BGC Partners, Inc., tomam decisões e realizam diversas tarefas para 
OA2
percepções da função
Quanto uma pessoa com-
preende exatamente as 
responsabilidades do trabalho 
(funções) que a ela são atribuí-
das ou que dela se esperam.
McSchane_02.indd 33McSchane_02.indd 33 23/06/14 14:3223/06/14 14:32
34 PARTE II Comportamento Individual e Processos
comprar e vender moeda estrangeira. A maioria dos trabalhos é composta de diversas tarefas. 
Por exemplo, os corretores de câmbio da BGC precisam ser capazes de identificar oportuni-
dades lucrativas rapidamente, analisar dados econômicos, controlar e completar informações 
de contas, auxiliar no treinamento de novos membros e usar software e equipamentos espe-
cializados sem cometer erros. Em termos mais gerais, as tarefas podem envolver o trabalho 
com dados, pessoas ou objetos, sozinho ou com terceiros, e diversos graus de influência sobre 
outras pessoas.18
Cidadania organizacional
Poucas empresas sobreviveriam se os funcionários cumprissem apenas seus deveres formais. 
Eles precisam se envolver em comportamentos de cidadania organizacional (CDOs), ou 
seja, diversas formas de cooperação e prestimosidade com as outras pessoas que apoiam o 
contexto social e psicológico da organização.19 Em outras palavras, as empresas prosperam 
quando seus funcionários se esforçam além dos deveres exigidos. Os comportamentos de 
cidadania organizacional assumem várias formas. Alguns são voltados para os indivíduos, 
como ajudar os colegas em seus problemas de trabalho, ajustar a sua agenda para acomodá-
-los, demonstrar cortesia genuína em relação a eles e compartilhar seus recursos de trabalho 
(suprimentos, tecnologia, pessoal). Outros CDOs representam cooperação e prestimosidade 
em relação à organização em geral, como apoiar a imagem pública da empresa, tomar medi-
das discricionárias para ajudar a organização a evitar problemas em potencial, oferecer ideias 
além dasexigidas para a sua própria função, executar funções voluntárias que apoiem a orga-
nização e manter-se a par dos novos desenvolvimentos internos.20
Comportamentos de trabalho contraproducentes
O comportamento organizacional está interessado em todos os comportamentos no local de tra-
balho, incluindo as atividades disfuncionais conhecidas coletivamente como comportamentos 
de trabalho contraproducentes (CTCs). Esses comportamentos voluntários têm o potencial de 
prejudicar direta ou indiretamente a organização.22 Alguns dos muitos tipos de CTCs incluem 
assediar colegas, criar conflitos desnecessários, desviar dos métodos de trabalho preferenciais 
(ex.: atalhos que colocam a qualidade em risco), ser desonesto, roubar, sabotar o trabalho, evitar 
obrigações (atrasos) e desperdiçar recursos. Os CTCs não são preocupações menores: as pesqui-
sas sugerem que eles podem prejudicar significativamente a eficácia da organização.
Tipos deTipos de
comportamentocomportamento
individualindividual
Tipos de
comportamento
individual
Desempenho
nas tarefas
Ingresso/
permanência
na organização
C
id
ad
an
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C
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contraproducente
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FIGURA 2.2 Cinco tipos de comportamento individual no local de trabalho.
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CAPÍTULO 2 Comportamento, Personalidade e Valores Individuais 35
Ingresso e permanência na organização
O desempenho nas tarefas, a cidadania organizacional e a ausência de comportamentos de 
trabalho contraproducentes obviamente são importantes; mas, se pessoas qualificadas não 
ingressarem e permanecerem na organização, nenhum desses comportamentos associados 
ao desempenho ocorrerá. Pense na escassez de enfermeiros. Apesar da recessão dos últimos 
anos ter aliviado temporariamente o problema, a tendência de longo prazo é que o núme-
ro de vagas de enfermagem seja muito maior do que o número de enfermeiros disponíveis. 
Os Estados Unidos e outros países já tiveram diversos casos de leitos eliminados e serviços 
hospitalares que se deterioraram devido à falta de enfermeiros.23 A OhioHealth reduziu pro-
ativamente esse risco. Como descreve a história que abre este capítulo, a empresa de saúde se 
tornou o empregador preferencial com a conquista da designação Magnet da associação de 
enfermagem e sua avaliação como um dos melhores lugares para se trabalhar nos EUA.
Mesmo quando as empresas conseguem contratar profissionais qualificados em momen-
tos de escassez, elas precisam garantir que esses funcionários permanecerão na organização. 
As empresas com altos índices de rotatividade sofrem devido ao custo significativo de subs-
tituir os ex-funcionários. Mais importante ainda, como mencionamos no capítulo anterior, 
é que boa parte do capital intelectual da organização é composto pelo conhecimento que 
fica guardado nas mentes dos funcionários. Quando as pessoas vão embora, parte desse co-
nhecimento vital é perdida, resultando frequentemente em menor produtividade, piora no 
atendimento ao cliente, e assim por diante. Alguns empregadores atraem candidatos e mini-
mizam a rotatividade com um ambiente de trabalho prazeroso. Por exemplo, a cena de aber-
tura descreveu como a OhioHealth homenageia funcionários com bastante tempo de serviço 
e cria um ambiente de alto envolvimento no qual a equipe é consultada regularmente sobre 
questões organizacionais.
Manutenção da assiduidade no trabalho
Além da atração e retenção dos funcionários, as organizações 
precisam que todos compareçam ao trabalho nos horários 
agendados. Os funcionários americanos perdem cinco dias 
de trabalho regular por ano, um número menor do que na 
maioria dos outros países. Por exemplo, um estudo concluiu 
que mais de 25% dos professores do ensino médio e funda-
mental da Índia, Uganda e Indonésia não comparecem no 
comportamentos de cidadania 
organizacional (CDOs)
Diversas formas de cooperação 
e prestimosidade com as outras 
pessoas que apoiam o contexto 
social e psicológico da organi-
zação.
comportamentos de trabalho 
contraproducentes (CTCs)
Comportamentos voluntários 
que têm o potencial de preju-
dicar direta ou indiretamente a 
organização.
Um carregamento importante de 
materiais chegou na alfândega 
para a Procter & Gamble (P&G) in-
diana, mas o governo fechou todos 
os seus escritórios (incluindo a al-
fândega) devido a chuvas pesadas. 
Um engenheiro da fábrica da P&G 
enfrentou a chuva e conseguiu 
transportar um agente alfandegário 
até o escritório para que pudesse 
completar os documentos de 
liberação. A seguir, o engenheiro 
fez com que os materiais fossem 
entregues na fábrica no mesmo 
dia. O engenheiro da P&G indiana 
realizou comportamentos de cida-
dania organizacional (e encorajou 
comportamentos semelhantes por 
parte do agente alfandegário), o 
que manteve as linhas de produção 
em funcionamento.21
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36 PARTE II Comportamento Individual e Processos
local de trabalho todos os dias. O relatório alerta que esse nível crônico de absenteísmo prejudi-
ca a qualidade da educação a ponto de ameaçar o desenvolvimento econômico desses países.24
A maioria dos funcionários culpa algumas situações por seu absenteísmo, como mau tempo, 
greve de ônibus ou obrigações familiares (ex.: crianças ou pais doentes). Entretanto, algumas 
pessoas comparecem no trabalho sob essas condições pois sua motivação para trabalhar é forte, 
enquanto outras se ausentam mesmo quando o problema não é tão grave. Os funcionários insa-
tisfeitos com o trabalho ou sofrendo com estresse têm maior probabilidade de se ausentarem ou 
chegarem atrasados, pois esse tempo de folga é uma maneira de se afastarem temporariamente 
de condições estressantes ou insatisfatórias. O absenteísmo é maior nas organizações com licen-
ças médicas generosas, pois esse benefício limita o impacto financeiro negativo de se afastar do 
trabalho. Os valores e a personalidade são outro fator que afeta o absenteísmo.25 Finalmente, os 
estudos afirmam que o absenteísmo também é mais forte em equipes com normas de ausência 
fortes, ou seja, em que os membros toleram e até esperam que os colegas tirem folgas.26
Presenteísmo Além de comparecerem no trabalho nos momentos esperados, a manuten-
ção da assiduidade no trabalho exige que os funcionários se ausentem quando sua presença 
seria disfuncional para eles e para a organização. Na verdade, especialistas em CO alertam 
que o presenteísmo, ou seja, a assiduidade quando a capacidade de trabalhar é prejudicada 
significativamente por doença, fadiga, problemas pessoais ou outros fatores, pode ser mais 
grave do que a ausência de quem está em condições de trabalhar.27 Os funcionários que com-
parecem no local de trabalho quando estão doentes ou incapazes podem piorar sua própria 
condição e aumentar os riscos de saúde de seus colegas. Esses funcionários também são me-
nos produtivos e podem prejudicar a produtividade dos colegas.
O presenteísmo é mais comum entre funcionários com baixa estabilidade no emprego 
(como os temporários e os recém-contratados), que não recebem licenças médicas ou outras 
margens de segurança financeira, e cuja ausência afetaria imediatamente muitas outras pes-
soas (ou seja, alta centralidade). As normas da empresa ou da equipe sobre absenteísmo tam-
bém impactam o presenteísmo. A personalidade é outro fator importante: algumas pessoas 
possuem traços que as motivam a comparecer enquanto outras se contentam em se recuperar 
em casa. A personalidade é um preditor bastante citado da maioria das formas de comporta-
mento individual. Ela também é a característica pessoal mais estável, então é o próximo tema 
a ser trabalhado.
PERSONALIDADE NAS ORGANIZAÇÕES
Ao se candidatar para diversas vagas em editoras, Christina ficou surpresa em descobrir que 
três delas exigiam que completasse um teste de personalidade. “Uma página tem uma lista de 
características, comosentimental, aventureira, atraente, convincente e prestativa, e você marca 
aquelas que melhor descrevem o que os outros esperam de você”, Christina conta sobre o teste. 
“A segunda página mostra a mesma lista, mas você marca as palavras que descrevem você de 
verdade”. Christina não ouviu de volta da primeira empresa após completar seu teste de per-
sonalidade, então para a segunda ela completou o teste “de acordo com uma personalidade de 
vendas”, pois a vaga era no setor de vendas. Ao fazer o teste de personalidade para a terceira 
empresa, ela respondeu as perguntas da maneira que imaginou que alguém faria se fosse “uma 
boa pessoa, mas honesta”. Nenhuma das candidaturas resultou em uma oferta de emprega, dei-
xando Christina na dúvida sobre o perfil que as empresas buscavam entre os candidatos e se sua 
estratégia de adivinhar a melhor resposta nesses testes seria mesmo uma boa ideia.28
A personalidade é uma característica individual importante, o que explica por que diver-
sas empresas tentam estimar os traços de personalidade dos candidatos e funcionários. Quase 
todo mundo pensa sobre personalidade todos os dias quando interage. Usamos esses traços 
(falante, orientado para riscos, pensativo, etc.) para simplificar nossas percepções sobre os 
outros e prever seu comportamento futuro. A personalidade é um padrão relativamente du-
radouro de pensamentos, emoções e comportamentos que caracteriza uma pessoa, além dos 
processos psicológicos subjacentes a tais características.29 Basicamente, a personalidade é o 
conjunto de características que nos torna semelhantes ou diferentes dos outros. Nós estima-
mos a personalidade dos indivíduos pelo que dizem ou fazem e fazemos inferências sobre os 
OA3
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CAPÍTULO 2 Comportamento, Personalidade e Valores Individuais 37
estados internos de indivíduos, deduzindo pensamentos e emoções, a partir desses compor-
tamentos observáveis.
Uma premissa básica da teoria da personalidade é que as pessoas possuem características 
ou traços inerentes que podem ser identificados pela coerência ou estabilidade do seu com-
portamento ao longo do tempo e de acordo com as situações.30 Por exemplo, provavelmente 
você tem amigos que são mais comunicativos do que outros. Você pode conhecer pessoas que 
gostam de assumir riscos e outras que são mais avessas a eles. Essa tendência comportamental 
é uma característica fundamental da teoria da personalidade, pois atribui o comportamento de 
uma pessoa a algo dentro dela, sua personalidade, e não a influências puramente ambientais.
Certamente, as pessoas não agem da mesma maneira em todas as situações; na prática, 
esse pensamento seria considerado anormal, pois indicaria uma insensibilidade às normas 
sociais, sistemas de recompensa e outras condições externas.31 As pessoas variam seu com-
portamento para se adequarem à situação, mesmo que determinado comportamento esteja 
em desacordo com a sua personalidade. Por exemplo, as pessoas falantes ficam relativamente 
quietas em uma biblioteca onde as regras de silêncio são explícitas e estritas. Entretanto, as di-
ferenças de personalidade ainda se manifestam nessas situações, pois pessoas falantes tendem 
a conversar mais nas bibliotecas se comparados com outros tipos de pessoas.
Tradicionalmente, as pessoas exibem uma ampla gama de comportamentos, ainda que den-
tro dessa variedade existam padrões discerníveis que chamamos de traços de personalidade. Os 
traços são conceitos amplos que nos permitem rotular e compreender as diferenças individuais. 
Além disso, os traços predizem o comportamento de um indivíduo no futuro distante. Por 
exemplo, estudos afirmam que a personalidade de um indivíduo na infância prediz vários com-
portamentos e resultados na vida adulta, incluindo o nível de escolaridade, o sucesso profissio-
nal, o estado civil, as atividades ilegais e os comportamentos que colocam a saúde em risco.32
Determinantes da personalidade: natureza versus educação
O que determina a personalidade de um indivíduo? A maioria dos especialistas concorda 
que a personalidade é moldada tanto pela natureza quanto pela educação, embora a impor-
tância relativa de cada uma continue a ser debatida e estudada. A natureza refere-se às nossas 
origens genéticas ou hereditárias, ou seja, aos genes que herdamos dos nossos pais. Estudos 
de gêmeos idênticos, particularmente os que foram separados ao nascer, revelam que a he-
reditariedade surte um grande efeito sobre a personalidade; até 50% da variação no compor-
tamento e 30% das preferências do temperamento podem ser atribuídos às características 
genéticas.33 Em outras palavras, o código genético não só determina a cor dos nossos olhos, 
o tom da nossa pele e o nosso formato físico, como afeta de maneira significativa as nossas 
atitudes, decisões e comportamentos.
Algumas semelhanças entre gêmeos criados em famílias diferentes são surreais. Pense 
no exemplo de Jim Springer e Jim Lewis, separados quando tinham apenas quatro semanas 
de vida e que não se reencontraram até os 39 anos de idade. Apesar de terem crescido em 
famílias e comunidades diferentes em Ohio, os “gêmeos Jim” tinham empregos semelhantes, 
fumavam o mesmo tipo de cigarro, dirigiam um carro com a mesma marca e cor, passavam 
as férias na mesma praia da Flórida, tinham o mesmo hobby de marcenaria, deram aos seus 
primeiros filhos nomes quase idênticos e tinham se casado duas vezes. A primeira e a segun-
da esposas de ambos tinham o mesmo primeiro nome!34
Embora a personalidade seja fortemente influenciada pela hereditariedade, também é afe-
tada pela educação, ou seja, a socialização da pessoa, as experiências de vida e outras formas 
de interação com o ambiente. O desenvolvimento e a mudança da personalidade ocorrem 
principalmente até o início da vida adulta; a personalidade 
se estabiliza quando o indivíduos chega aos 30 anos, ainda 
que algumas mudanças continuem até os 50.35
A principal explicação para a estabilização da persona-
lidade com o tempo é que, à medida que envelhecemos, nós 
formamos um autoconceito mais claro e rígido.36 Essa maior 
clareza sobre “quem somos” funciona como âncora para 
nosso comportamento, pois a função executiva (a parte do 
cérebro que gerencia os comportamentos direcionados para 
presenteísmo
Comparecer no trabalho em mo-
mentos programados ou agen-
dados quando a capacidade 
de desempenho é afetada por 
doença ou outros fatores.
personalidade
Padrão relativamente duradou-
ro de pensamentos, emoções 
e comportamentos que carac-
terizam uma pessoa, além dos 
processos psicológicos subja-
centes a essas características.
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38 PARTE II Comportamento Individual e Processos
metas) tenta manter nosso comportamento condizente com nosso autoconceito. Como o auto-
conceito se torna mais claro e estável com a idade, nosso comportamento e personalidade por 
consequência se tornam mais estáveis e consistentes. O autoconceito será analisado em mais 
detalhes no próximo capítulo. Por ora, nossa tese é que a personalidade não é determinada 
totalmente pela hereditariedade; as experiências de vida, especialmente nos primeiros anos, 
também moldam os traços de personalidade de cada indivíduo.
Modelo dos cinco fatores da personalidade
Uma das ideias mais importantes da teoria da personalidade é que os indivíduos possuem 
traços de personalidade específicos. Traços como sociável, deprimido, cauteloso e falante re-
presentam grupos de ideias, sentimentos e comportamentos que nos permitem identificar, 
diferenciar e entender os outros.37 Os pesquisadores descreveram centenas de traços de per-
sonalidade com o passar dos anos, de modo que os especialistas no tema tentaram organizá-
-los em agrupamentos menores. O conjunto mais respeitado de traços de personalidade é o 
modelo dos cinco fatores (FFM), grupo de dimensões da personalidade também conhecido 
como Big Five (cinco grandes).Décadas atrás, especialistas em personalidade identificaram 
mais de 17 mil palavras que descrevem a personalidade de um indivíduo. Essas palavras fo-
ram destiladas e resumidas em cinco dimensões de personalidade abstratas. Estudos em idio-
mas diferentes produziram resultados semelhantes, sugerindo que o modelo dos cinco fatores 
é robusto interculturalmente.38 Essas cinco grandes dimensões, representadas em inglês pelo 
acrônimo CANOE, (Conscientiousness, Agreeableness, Neuroticism, Openness to experience e 
Extraversion) estão descritas na Figura 2.3 e nos parágrafos a seguir:
 • Escrupulosidade. A escrupulosidade caracteriza indivíduos organizados, confiáveis, 
focados em metas, detalhistas, disciplinados, metódicos e esforçados. As pessoas com 
baixa escrupulosidade tendem a ser negligentes, menos detalhistas, desorganizadas e 
irresponsáveis.
 • Sociabilidade. A dimensão inclui os traços de ser confiante, prestativo, simpático, aten-
cioso, tolerante, altruísta, generoso e flexível. Alguns estudiosos preferem o rótulo “con-
formidade amigável” para esta dimensão, com o seu oposto sendo “não conformidade 
hostil”. As pessoas com baixa sociabilidade tendem a ser pouco cooperativas e intole-
rantes com as necessidades alheias, além de mais desconfiadas e autocentradas.
 • Neuroticismo. O neuroticismo caracteriza pessoas que tendem a ser ansiosas, insegu-
ras, inibidas, deprimidas e temperamentais. As pessoas com baixo neuroticismo (alta 
estabilidade emocional), por outro lado, são equilibradas, seguras, positivas e calmas.
 • Abertura para a experiência. A dimensão é a mais complexa e a que tem o menor consenso 
entre os estudiosos. Geralmente, refere-se a quanto as pessoas são imaginativas, criativas, 
Dimensão da
personalidade
Indivíduos com pontuação elevada nesta
dimensão tendem a ser mais:
Escrupulosidade Organizados, confiáveis, focados em metas, detalhistas,
disciplinados, metódicos, esforçados
Confiantes, prestativos, simpáticos, atenciosos,
tolerantes, altruístas, generosos, flexíveis
Ansiosos, inseguros, inibidos, deprimidos,
temperamentais
Imaginativos, criativos, pouco convencionais, curiosos,
não conformistas, autônomos, perceptivos
Expansivos, falantes, enérgicos, sociáveis, assertivos
Sociabilidade
Neuroticismo
Abertura para a
experiência
Extroversão
FIGURA 2.3 Dimensões da personalidade no modelo dos cinco fatores.
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CAPÍTULO 2 Comportamento, Personalidade e Valores Individuais 39
pouco convencionais, curiosas, não conformistas, autônomas e esteticamente sensíveis. As 
pessoas com baixa pontuação nesta dimensão tendem a ser mais resistentes à mudança, 
menos abertas a novas ideias e mais convencionais e rígidas em suas preferências.
 • Extroversão. A extroversão caracteriza indivíduos expansivos, falantes, enérgicos, soci-
áveis e assertivos. Seu oposto é a introversão, que caracteriza indivíduos quietos, caute-
losos e menos interativos. Os extrovertidos captam energia do mundo externo (pessoas 
ou coisas à sua volta), enquanto os introvertidos captam energia do mundo interno, 
como a reflexão pessoal sobre conceitos e ideias. Os introvertidos não carecem necessa-
riamente de habilidades sociais. Em vez disso, eles preferem direcionar seus interesses 
para ideias do que para eventos sociais. Os introvertidos sentem-se bastante confortá-
veis ficando sozinhos, ao contrário dos extrovertidos.
Dimensões de personalidade Big Five e comportamento no local de trabalho As 
dimensões de personalidade no modelo dos cinco fatores influenciam de diversas formas a 
motivação dos funcionários e a clareza com que eles percebem suas funções.39 Alguns espe-
cialistas sugerem que as características de sociabilidade, escrupulosidade e estabilidade emo-
cional (baixo neuroticismo) se aglutinam em torno da característica geral de “dar-se bem com 
os outros”. Indivíduos com alta sociabilidade são mais sensíveis aos outros (mais atenciosos e 
altruístas), os com alta escrupulosidade são mais confiáveis e os mais emocionalmente está-
veis são mais animados. Alguns autores sugerem que a extroversão também está relacionada 
com a ideia de dar-se bem com os outros, pois os extrovertidos são mais sociáveis. Abertura 
para a experiência, extroversão, escrupulosidade e estabilidade emocional se aglutinam em 
torno da característica geral de “avançar na vida”. Aqueles com alta abertura para a experiên-
cia estão mais dispostos a experimentar novas ideias, os extrovertidos são mais assertivos, os 
com alta escrupulosidade são mais orientados para objetivos e os emocionalmente estáveis 
têm mais confiança em sua capacidade de ter um bom desempenho.
Os traços de personalidade refletem as tendências de comportamento de um indivíduo, 
tornando-as bons preditores de diversos comportamentos e resultados no local de trabalho, 
mesmo após controlarmos a capacidade do funcionário e outros fatores. Os traços de perso-
nalidade se manifestam até no conteúdo de nossos perfis no Facebook e em outras informa-
ções que fornecemos a sites. A escrupulosidade e a estabilidade emocional (baixo neuroti-
cismo) destacam-se como os traços de personalidade que preveem um melhor desempenho 
individual em quase todos os grupos de trabalho.40 Ambos são componentes motivacionais 
da personalidade, pois criam uma disposição voltada ao cumprimento das obrigações pro-
fissionais dentro das regras estabelecidas (escrupulosidade) e para alocar recursos para rea-
lizar essas tarefas (estabilidade emocional). Diversos estudos mostraram que os funcionários 
escrupulosos estabelecem objetivos pessoais maiores para si mesmos, são mais motivados 
e têm expectativas de desempenho mais altas do que os funcionários com níveis baixos de 
escrupulosidade. Eles também tendem a ter níveis mais elevados de cidadania organizacional 
e trabalham melhor nas organizações que concedem aos funcionários mais liberdade do que 
a encontrada nos locais de trabalho tradicionais de comando e controle.41
As outras três dimensões da personalidade preveem tipos mais específicos de comporta-
mento e desempenho do funcionário.43 A extroversão está associada ao desempenho nos tra-
balhos de vendas e gestão, nos quais os funcionários têm de interagir com pessoas e influen-
ciá-las. A sociabilidade está associada ao desempenho nos trabalhos nos quais se espera que 
os funcionários sejam cooperativos e úteis, como trabalhos em equipes, relações com clientes 
e outras situações de resolução de conflitos. As pessoas com uma dimensão de personalidade 
de grande abertura para a experiência tendem a ser mais criativas e adaptáveis a mudanças. 
modelo dos cinco fatores (FFM)
Cinco dimensões abstratas que 
representam a maioria dos tra-
ços de personalidade: escrupu-
losidade, estabilidade emocio-
nal, abertura para a experiência, 
sociabilidade e extroversão.
escrupulosidade
Dimensão da personalidade que 
descreve as pessoas que são 
prudentes, confiáveis e autodis-
ciplinadas.
neuroticismo
Dimensão da personalidade que 
descreve as pessoas com altos 
níveis de ansiedade, hostilidade, 
depressão e inibição.
extroversão
Dimensão da personalidade que 
descreve as pessoas expansi-
vas, comunicativas, sociáveis e 
afirmativas.
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40 PARTE II Comportamento Individual e Processos
Finalmente, a personalidade influencia o bem-estar do funcionário de várias maneiras.44 Em 
geral, ela influencia as reações emocionais típicas de um indivíduo ao trabalho, como ele en-
frenta o estresse e qual carreira o tornaria mais feliz.
Teoria junguiana da personalidade e indicador tipológico de Myers-Briggs
O modelo dos cinco fatores da personalidade é o mais respeitado e apoiado na pesquisa, 
mas não é o mais popular na prática. Essa distinção vai para a teoria junguiana da persona-
lidade, que é medida pelo indicador tipológico de Myers-Briggs (MBTI, Myers-Briggs Type 
Indicator) (ver Figura 2.3). Quase um séculoatrás, o psiquiatra suíço Carl Jung propôs que 
a personalidade é representada principalmente pelas preferências do indivíduo pertinentes 
à percepção e ao julgamento das informações.45 Jung explicou que a percepção, que envolve 
o modo como as pessoas preferem reunir informações ou perceber o mundo ao seu redor, 
ocorre por meio de duas orientações concorrentes: sensação (S) e intuição (N). A sensação en-
volve a percepção da informação diretamente por meio dos cinco sentidos, baseando-se em 
uma estrutura organizada para adquirir detalhes factuais e preferencialmente quantitativos. 
A intuição, contudo, está fundamentada mais na perspicácia e na experiência subjetiva. Os 
tipos sensoriais se concentram no aqui e agora, enquanto os tipos intuitivos, nas possibilida-
des futuras.
Jung também propôs que o julgamento, ou seja, o modo como as pessoas processam as 
informações ou tomam decisões com base no que percebem, consiste em dois processos con-
correntes: razão (T) e sentimento (F). As pessoas com uma orientação para a razão se baseiam 
na lógica racional de causa e efeito e na coleta sistemática de dados para tomar decisões. As 
pessoas com uma forte orientação para o sentimento, por outro lado, baseiam-se em suas 
respostas emocionais para as opções apresentadas, bem como na forma que essas escolhas 
afetam as outras pessoas. Jung observou que além de diferir nos quatro processos principais 
de sensação, intuição, razão e sentimento, os indivíduos também são diferentes quanto a seus 
graus de extroversão/introversão, introduzido anteriormente como um dos cinco grandes 
traços de personalidade ou Big Five.
Além da medição dos traços de personalidade identificados por Jung, o MBTI mede as 
categorias junguianas mais amplas da percepção e do julgamento, que representam a atitude 
de uma pessoa em relação ao mundo exterior. As pessoas com uma orientação para a per-
cepção são abertas, curiosas e flexíveis; preferem se adaptar espontaneamente aos eventos à 
medida que eles se desdobram; e preferem manter suas opções em aberto. Os tipos julgadores 
preferem ordem e estrutura e querem resolver os problemas rapidamente.
As empresas gastam trilhões de 
dólares com testes de personalida-
de, mas estudos recentes mostram 
que os candidatos já revelam 
seus traços de personalidade no 
conteúdo de suas páginas no Face-
book, blogs e outros sites pessoais. 
O simples ato de ter um blog ou 
participar de redes sociais on-line 
pode indicar traços de persona-
lidade específicos. Extroversão, 
abertura para a experiência e 
sociabilidade costumam ser os 
traços mais fáceis de estimar a 
partir do conteúdo de fontes on-
-line, enquanto o neuroticismo é o 
mais difícil.42
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CAPÍTULO 2 Comportamento, Personalidade e Valores Individuais 41
O MBTI é um dos testes de personalidade mais utilizados nos ambientes de trabalho, no 
aconselhamento de carreira e no treinamento de executivos.47 Ainda assim, o apoio dado ao 
MBTI e ao modelo dos tipos psicológicos de Jung tem sido problemático.48 Por um lado, o 
MBTI parece melhorar a autoconsciência em termos de desenvolvimento de carreira e com-
preensão mútua, além de representar razoavelmente os tipos psicológicos junguianos. Por 
outro, o MBTI não é bom para prever o desempenho profissional, geralmente não sendo 
recomendado para a seleção de funcionários ou para as decisões pertinentes à promoção. 
Por exemplo, apesar de um estudo informar que os tipos intuitivos são mais comuns na alta 
gerência do que na baixa, outras pesquisas não encontraram relação entre tipos MBTI e lide-
rança eficaz. Um estudo recente de larga escala também informou que os resultados de MBTI 
de membros de equipe não preveem o êxito do desenvolvimento da equipe. Finalmente, o 
MBTI é redundante com quatro das cinco dimensões do modelo de personalidade dos cinco 
fatores, mas não mensura as quatro tão bem quanto as escalas Big Five existentes.49
Teste de personalidade nas organizações
A personalidade se tornou um tema controverso no campo do comportamento organizacional 
e recebe bastante atenção no ambiente de trabalho. Em geral, os testes são aplicados para fins 
de desenvolvimento de pessoal, como planos de carreira e dinâmicas de equipe. Por exemplo, 
muitos funcionários da Southwest Airlines colocam seus resultados do indicador tipológico 
de Myers-Briggs (MBTI) em seus escritórios. “É só dar uma passada e você encontra as quatro 
letras [tipo MBTI] da pessoa penduradas no cubículo”, diz o diretor de desenvolvimento de 
liderança da Southwest. A companhia aérea começou a usar o MBTI na década passada, com 
a ideia de ajudar a equipe a compreender e respeitar as diferentes personalidades e estilos de 
raciocínio dos colegas. “Comportamentos que antes poderiam ter causado mal-entendidos e 
frustração hoje são vistos por um prisma diferente”, sugere o gerente da Southwest Airlines.50
Como Christina descobriu enquanto procurava um emprego no mercado editorial (ver a 
história que abre esta seção), os testes de personalidade também estão sendo incorporados ao 
processo de decisão de seleção e promoção. Quando a Amtrak venceu o contrato para operar 
o serviço de passageiros Metrolink no sul da Califórnia, por exemplo, a empresa pediu que os 
engenheiros ferroviários e condutores da empresa anterior completassem um teste de perso-
• Comunicativo
• Foco externo
• Assertivo
Obtenção de
energia
Percepção da
informação
Tomada de
decisão
Orientação para o
mundo exterior
Extroversão (E)
• Concreto
• Realista
• Prático
Sensorial (S)
• Lógico
• Objetivo
• Impessoal
Racionalista (T)
• Organizado
• Orientado para cronogramas
• Focado em fechamento
Julgador (J)
• Quieto
• Foco interno
• Abstrato
Introversão (I)
• Imaginativo
• Focado no futuro
• Abstrato
Intuitivo (N)
• Empático
• Solidário
• Foco na emoção
Sentimental (F)
• Espontâneo
• Adaptável
• Focado em oportunidades
Perceptivo (P)
FIGURA 2.4 Tipos junguianos e indicadores tipológicos de Myers-Briggs.46
Fonte: Modificado e reproduzido com permissão especial de Publisher, CPP, Inc., Mountain View, CA 994043 
from Introduction to Type and Careers by Allen L. Hammer. Copyright 1993 by CPP, Inc. Todos os direitos reser-
vados. Reprodução subsequente proibida sem consentimento por escrito de Publisher.
Indicador Tipológico de 
Myers–Briggs (MBTI)
Instrumento concebido para 
medir os elementos da teoria 
junguiana da personalidade, 
particularmente as prefe-
rências que dizem respeito 
a perceber e julgar as infor-
mações.
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42 PARTE II Comportamento Individual e Processos
nalidade Big Five como condição para emprego futuro. A Amtrak prefere que a equipe dos veí-
culos tenha personalidades de “introvertidos focados”, pois funcionários com esses traços não 
ficam distraídos enquanto operam o trem ou realizam tarefas repetitivas. A Amtrak menciona 
um acidente horrível da Metrolink antes de seu contrato como justificativa para o teste de 
personalidade. Mais de vinte pessoas perderam suas vidas quando um engenheiro ignorou um 
sinal vermelho enquanto mandava um SMS (supostamente, um indicador de extroversão).51
Os testes de personalidade não foram sempre populares nas organizações. Menos de vin-
te anos atrás, muitas empresas rejeitavam os instrumentos por se preocuparem com a pos-
sibilidade deles não preverem comportamentos de trabalho e discriminarem injustamente 
minorias visíveis e outros grupos identificáveis. Aos poucos, os testes de personalidade fo-
ram ganhando aceitação, pois os estudos foram relatando que traços específicos estavam cor-
relacionados com indicadores específicos de desempenho no trabalho (como descrevemos 
anteriormente). Hoje, os testes de personalidade são tão populares que alguns especialistas 
alertam contra sua dependência excessiva em ambientes organizacionais.
VALORES NO LOCAL DE TRABALHO
Os pais de Colleen Abdoulah ajudaram a filhaa desenvolver um conjunto de valores pessoais 
fortes. Por exemplo, seu pai enfatizava que “não importa quanto ganha, você não é melhor do 
que os outros e eles não são melhores do que você”, lembra Abdoulah. Ela também aprendeu 
a importância de ter coragem para fazer a coisa certa de se relacionar com pessoas para que 
tivessem um sentimento de pertencimento. Além de praticar esses valores pessoais todos os 
dias, Abdoulah os injeta na Wide Open West, a empresa de Internet, TV a cabo e telefonia 
OA4
DEBATE
As empresas devem utilizar testes de personalidade para selecionar candidatos?
A teoria da personalidade fez avanços significativos nas 
últimas duas décadas, especialmente no que trata de de-
monstrar que traços específicos estão associados com com-
portamentos e resultados de trabalho específicos. Diversos 
estudos relatam que certas dimensões Big Five preveem o 
desempenho geral no trabalho, cidadania organizacional, 
liderança, comportamentos de trabalho contraproducen-
tes, desempenho de treinamento, desempenho de equipe e 
diversos outros resultados importantes. Essas descobertas 
são um voto de peso em favor dos testes de personalidade 
no local de trabalho.
Mas alguns especialistas proeminentes no campo da per-
sonalidade aconselham cautela.52 Eles lembram que, apesar 
dos traços estarem relativamente associados a comportamen-
tos no local de trabalho, existem outros preditores melhores 
para o desempenho de trabalho, como amostras de trabalho 
e desempenho pregresso. Além do mais, os procedimentos de 
seleção muitas vezes pressupõem que quanto mais de um de-
terminado traço, melhor, mas diversos estudos (ainda que não 
todos) indicam que os melhores candidatos podem estar mais 
próximos do ponto médio do que dos extremos da amplitude.53 
Por exemplo, o desempenho de trabalho parece aumentar 
com a escrupulosidade, mas funcionários altamente escrupu-
losos podem ser tão dedicados que se tornam perfeccionistas, 
o que pode prejudicar o desempenho em vez de fortalecê-lo.54 
Uma terceira preocupação é que, dependendo de como são 
aplicados os resultados do teste, os instrumentos de perso-
nalidade podem prejudicar injustamente determinados grupos 
de pessoas.55
Uma quarta preocupação é que os testes de personalida-
des costumam ser estruturados na forma de escalas autopre-
enchidas, de modo que os candidatos podem tentar mentir em 
suas respostas. Pior ainda, os resultados podem não repre-
sentar a personalidade do indivíduo ou qualquer outra carac-
terística significativa, pois os respondentes muitas vezes não 
sabem quais traços de personalidade a empresa está buscan-
do. Os estudos mostram que os candidatos tentam falsificar 
resultados de personalidade “bons” para alterar os resulta-
dos da seleção. Os defensores dos testes de personalidade 
respondem que poucos candidatos tentam falsificar suas res-
postas (ou seja, Christina é uma exceção).56 Um grande estudo 
recente descobriu que observadores estimam a maioria das 
dimensões de personalidade melhor do que autoavaliações, 
mas poucas empresas utilizam avaliações de terceiros.57
Finalmente, os testes de personalidade podem não comuni-
car uma imagem favorável da empresa. O uso de testes de per-
sonalidade por parte da Amtrak na Metrolink resultou em con-
flitos com o sindicato dos ferroviários. As operações britânicas 
da PricewaterhouseCoopers (PwC) descobriram que seus tes-
tes de personalidade desincentivavam as candidatas do sexo 
feminino devido a preocupações com a impessoalidade dos 
testes e a facilidade de falsificar resultados. “Nosso teste de 
personalidade era visto como alienador pelas mulheres, então 
foi preciso reagir”, afirma o diretor de diversidade da PwC.58
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CAPÍTULO 2 Comportamento, Personalidade e Valores Individuais 43
de Denver com 1.300 funcionários da qual ela é CEO. “[Nossos funcionários] demonstram 
a coragem para fazer a coisa certa, atendem uns aos outros e aos clientes com humildade e 
comemoram nossas aprendizagens e sucessos com elegância”, diz Abdoulah. “Qualquer um 
pode estabelecer valores, mas nós operacionalizamos os nossos para que afetem tudo que 
fazemos, todos os dias”.59
Colleen Abdoulah e outros profissionais de sucesso costumam fazer referência a seus va-
lores pessoais e aos eventos críticos que formaram esses valores em sua juventude. Os valores, 
um conceito que introduzimos no Capítulo 1, são crenças estáveis e avaliativas que guiam 
nossas preferências por resultados ou cursos de ação em uma série de situações.60 São per-
cepções conscientes sobre o que é bom ou ruim, certo ou errado. Os valores nos dizem o que 
“deveríamos” fazer. Eles servem como uma bússola moral que direciona nossa motivação e, 
potencialmente, nossas decisões e ações.
As pessoas organizam os valores em uma hierarquia chamada sistema de valores. Algu-
mas valorizam novos desafios mais do que a conformidade. Outras, mais a generosidade do 
que a frugalidade. O sistema de valores exclusivo de cada pessoa é desenvolvido e reforçado 
pela socialização por meio dos pais, das instituições religiosas, dos amigos, das experiências 
pessoais e da sociedade na qual vive. Assim, a hierarquia de valores de uma pessoa é estável e 
duradoura. Por exemplo, um estudo constatou que os sistemas de valores de uma amostra de 
adolescentes era notavelmente similar depois de 20 anos, quando adultos.61
Repare que a nossa descrição dos valores se concentrou em indivíduos, enquanto os exe-
cutivos muitas vezes descrevem os valores como se pertencessem à organização. Na realidade, 
os valores existem apenas nos indivíduos; nós os chamamos de valores pessoais. No entanto, 
grupos de pessoas podem ter valores iguais ou similares, então tendemos a atribuir esses va-
lores compartilhados à equipe, departamento, organização, profissão ou sociedade como um 
todo. Os valores compartilhados pelas pessoas em toda a empresa (valores organizacionais) 
receberão uma discussão mais completa no Capítulo 14, pois são uma parte fundamental da 
cultura empresarial. Os valores compartilhados pela sociedade (valores culturais) serão deta-
lhados mais adiante, neste capítulo.
Os valores e traços de personalidade estão relacionados entre si, mas os dois conceitos 
possuem algumas diferenças.62 A distinção mais importante é que os valores são avaliativos, 
ou seja, nos informam o que deveríamos fazer, enquanto os traços de personalidade descre-
vem como tendemos naturalmente a agir. A segunda distinção é que os traços de personali-
dade têm níveis de conflito relativamente baixos entre si (ex.: é possível ter alta sociabilidade 
e alta introversão), enquanto alguns valores se opõem a outros. Por exemplo, uma pessoa que 
valoriza a animação e os desafios teria dificuldade em valorizar a estabilidade e a moderação. 
Terceiro, apesar da personalidade e os valores serem determinados em parte pela heredita-
riedade, os valores são muito mais influenciados pela socialização, enquanto os traços de 
personalidade são muito mais influenciados pela hereditariedade.
Tipos de valores
Os valores assumem várias formas e os especialistas no tema dedicaram uma atenção conside-
rável a organizá-los em grupos. Várias décadas atrás, o psicólogo social Milton Rokeach desen-
volveu duas listas de valores, distinguindo os meios (valores instrumentais) dos objetivos finais 
(valores terminais). Embora as listas de Rokeach ainda sejam mencionadas em algumas fontes 
sobre comportamento organizacional, elas foram substituídas por outro modelo quase duas 
décadas atrás. A distinção entre valores instrumentais e terminais não era precisa nem útil, e 
o modelo de Rokeach ignorava valores que agora estão incluídos no atual modelo dominante.
Atualmente, o modelo de valores pessoais mais aceitado é o Circumplexo de Valores de 
Schwartz.63 Desenvolvido e testado pelo psicólogo social Shalom Schwartz e seus colegas, o 
modelo organiza 57 valores em 10 conjuntos no modelo circular (circumplexo) apresentadona Figura 2.5.64 Estudos realizados em todo o mundo demonstram consistentemente que os 
57 valores se agrupam nessas 10 categorias. Por exemplo, o conformismo inclui os valores 
específicos da polidez, respeito aos pais, autodisciplina e obediência. Além disso, os dez agru-
pamentos de valores estão associados uns com os outros de maneiras similares ou opostas. 
Por exemplo, o grupo de valores da benevolência é semelhante (correlacionado positivamente 
com) ao universalismo, mas oposto (correlacionado negativamente com) ao hedonismo.
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44 PARTE II Comportamento Individual e Processos
O modelo do circumplexo também organiza as dez categorias de valores em quatro qua-
drantes.
 • Abertura à mudança. O quadrante representa a motivação para buscar procedimentos 
inovadores. Ela inclui as categorias de valor da autodireção (criatividade, independên-
cia de pensamento), estímulo (entusiasmo e desafio) e hedonismo (busca do prazer, 
fruição, gratificação de desejos).
 • Conservadorismo. Oposto à abertura à mudança, o quadrante representa a motivação 
para preservar o status quo. Ele inclui as categorias de valores da conformidade (adesão 
às normas e expectativas sociais), proteção (segurança e estabilidade) e tradição (mo-
deração e preservação das coisas como estão).
 • Autovalorização. O quadrante se refere a quanto uma pessoa se sente motivada pelo 
interesse próprio. Ele abrange as categorias de valor da realização (busca do sucesso 
pessoal), poder (domínio sobre as outras pessoas) e hedonismo (categoria de valor 
compartilhada com a abertura à mudança).
 • Autotranscendência. O quadrante, oposto à autovalorização, representa a motivação da 
pessoa para promover o bem-estar alheio e da natureza. Ela inclui os valores da bene-
volência (preocupação com a vida de alguém) e do universalismo (preocupação com o 
bem-estar de todas as pessoas e da natureza).
Valores e comportamento individual
Os valores pessoais guiam nossas decisões e ações até certo ponto, mas essa conexão nem 
sempre é tão forte quanto muita gente acredita. O comportamento habitual tende a ser coe-
rente com os nossos valores, mas nossas decisões diárias e ações conscientes aplicam nossos 
valores de forma bem menos coerente. A principal razão para a distância entre os valores 
Autotranscendência
Autovalorização
Universalismo
Tradição
Benevolência
Conformismo
Segurança
Poder
Realização
Hedonismo
Estimulação
Autodireção
Conservadorismo
Abertura à mudança
FIGURA 2.5 Circumplexo dos valores de Schwartz.
Fontes: S. H. Schwartz, “Universals in the Content and Structure of Values: Theoretical Advances and Empirical Tests in 20 Countries,” 
Advances in Experimental Social Psychology 25 (1992), pp. 1–65; S. H. Schwartz and G. Sagie, “Value Consensus and Importance: A 
Cross-National Study,” Journal of Cross-Cultural Psychology 31 (July 2000), pp. 465–97.
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CAPÍTULO 2 Comportamento, Personalidade e Valores Individuais 45
pessoais e o comportamento individual é que os valores são conceitos abstratos, de modo que 
sua relevância em situações específicas quase nunca é óbvia.
Três condições reforçam a ligação entre os valores pessoais e o comportamento.65 Primei-
ro, tendemos a aplicar nossos valores apenas quando podemos pensar em razões específi-
cas para fazê-lo. Em outras palavras, precisamos de motivos lógicos para empregar um valor 
específico em uma situação específica. Segundo, tendemos a aplicar nossos valores quando 
a situação permite ou encoraja tal ação. Os ambientes de trabalho influenciam nosso com-
portamento, pelo menos no curto prazo, então eles necessariamente encorajam ou desenco-
rajam comportamentos consistentes com nossos valores. Terceiro, somos mais propensos a 
empregar os valores quando pensamos ativamente sobre eles. Isso ocorre naturalmente quan-
do somos confrontados com situações que obviamente violam nossos valores. Por exemplo, 
quando pedem que realize uma tarefa arriscada, você fica ciente de toda a sua segurança.
Também ficamos mais cientes de nossos valores (e, por consequência, agimos de modo 
consistente com eles) quando somos literalmente lembrados deles por terceiros. O efeito fica 
claro em um estudo recente:66 Os estudantes responderam uma prova de matemática e foram 
pagos por cada resposta correta. Um grupo entregou os resultados para avaliação por parte 
do pesquisador, para que não pudessem mentir sobre os resultados. Um segundo grupo podia 
mentir, pois corrigia a própria prova e informava o experimentador sobre o resultado. Um 
terceiro grupo era semelhante ao segundo (corrigia sua própria prova), mas precisava assinar 
seu nome sob a seguinte declaração: “Compreendo que esta pequena pesquisa é abrangida 
pelo código de honra da Universidade” (a universidade não possuía um código de honra). 
Os pesquisadores estimam que alguns alunos trapacearam quando corrigiram suas próprias 
provas sem a afirmação sobre o “código de honra”, mas nenhum dos alunos que recebeu o 
formulário com o “código de honra” mentiu sobre os resultados. Os resultados foram seme-
lhantes quando, em vez da afirmação sobre honra, o terceiro grupo foi solicitado a repetir os 
Dez Mandamentos. A mensagem é que as pessoas têm maior probabilidade de aplicar seus 
valores (honestidade, no caso) quando lembradas explicitamente deles.
Congruência de valores
Os valores nos dizem o que é certo ou errado e o que deveríamos fazer. Essa característica 
avaliativa afeta nosso conforto com organizações e indivíduos específicos. O conceito funda-
mental é a congruência de valores, ou seja, a semelhança entre a hierarquia de valores pessoais 
de um indivíduo a hierarquia de valores da organização, de um colega ou de outra fonte 
de comparação. A congruência de valores pessoa-organização ocorre quando os valores de 
um indivíduo são semelhantes aos valores dominantes de uma organização. Essa forma de 
congruência de valores aumenta (em certa medida) a probabilidade de que os funcionários 
tomem decisões e ajam de maneiras consistentes com as expectativas organizacionais, além 
de gerar maior satisfação, lealdade e cidadania organizacional no trabalho e menos estresse 
e rotatividade.67 “A realização mais difícil, embora recompensadora, em qualquer carreira 
é ‘viver com fidelidade’ a seus valores e encontrar empresas onde você possa contribuir no 
nível mais elevado e ao mesmo tempo ser você mesmo, de maneira autêntica”, afirma Cynthia 
Schwalm, executiva sênior da Optimer Pharmaceuticals na cidade de Nova Iorque.68
As empresas mais bem-sucedidas empregam pessoas cujos valores pessoais são idênticos 
aos valores da organização? Nem de perto! Embora um grau confortável de congruência de 
valores seja necessário pelos motivos mencionados acima, as empresas também se beneficiam 
de algum nível de incongruência. Os funcionários com valores diversos oferecem perspecti-
vas diferentes que podem levar a melhores decisões. Além disso, congruência demais pode 
criar uma “seita corporativa” que pode minar a criatividade, a flexibilidade organizacional e 
a ética empresarial.
Um segundo tipo de congruência de valores envolve a medida da coerência dos valores 
aparentes nas nossas ações (valores promulgados) com o que dizemos que acreditamos (va-
lores defendidos). A congruência de valores defendidos e promulgados é especialmente impor-
tante para as pessoas em posições de liderança, pois qualquer lacuna óbvia entre os valores 
defendidos e os promulgados mina a sua integridade percebida, que é uma característica im-
portante dos líderes eficazes. Uma pesquisa global relatou que 55% dos funcionários acredi-
tam que a alta gerência se comporta de modo coerente com os valores centrais da empresa.70 
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46 PARTE II Comportamento Individual e Processos
Algumas empresas tentam manter níveis elevados decongruência de valores defendidos e 
promulgados fazendo um levantamento entre subordinados e colegas sobre se as decisões e 
ações do gestor são coerentes com os valores promulgados pela empresa.
Um terceiro tipo, a congruência de valores organização-comunidade, abrange a semelhança 
entre os valores dominantes de uma organização e os valores predominantes da comunidade 
ou sociedade na qual realiza negócios.71 Uma empresa sediada em um determinado país que 
tenta impor seu sistema de valores aos funcionários e a outras partes interessadas localizadas 
em outra cultura pode sofrer de alta rotatividade de funcionários e ter relações mais difíceis 
com as comunidades nas quais opera. Assim, a globalização exige um certo malabarismo: 
as empresas dependem de valores compartilhados para manter padrões e comportamentos 
coerentes, mas precisam operar dentro dos valores das diferentes culturas em todo o mundo.
VALORES ÉTICOS E COMPORTAMENTO
Quando precisam identificar o atributo mais importante de um líder, os funcionários cos-
tumam mencionar inteligência, decisão e compaixão, mas nenhuma dessas características 
fica em primeiro lugar. Em inúmeros levantamentos, os funcionários costumam escolher a 
honestidade ou a ética como a característica mais importante dos líderes corporativos efica-
zes.72 Ética refere-se ao estudo dos princípios ou valores morais que determinam se as ações 
são certas ou erradas e se os resultados são bons ou ruins (ver Capítulo 1). As pessoas se ba-
seiam em seus valores éticos para determinar “a coisa certa a se fazer”. A conduta empresarial 
ética é integrada aos programas de negócios e aparece regularmente no noticiário, ainda que 
não pareça haver nenhum declínio perceptível nas transgressões. Em uma pesquisa recente, 
quase metade dos funcionários americanos afirmou ter testemunhado desvios de conduta no 
trabalho, como uso ilegítimo dos recursos da empresa, comportamento abusivo, mentir para 
os funcionários, abuso no uso de e-mail ou Internet, conflitos de interesse, discriminação e 
mentir para as partes interessadas externas à empresa.73 A Figura 2.7 lista os países menos 
corruptos do mundo.
Três princípios éticos
Para compreender melhor a ética empresarial, precisamos considerar três tipos distintos 
de princípios éticos: utilitarismo, direitos individuais e justiça distributiva.75 Embora seus 
valores pessoais possam empurrar você mais para um princípio do que para os outros, 
OA5
Logo depois de ir trabalhar na 
Chick-fil-A, antes mesmo de se 
formar no Ensino Médio, Scott 
Reed (direita) descobriu que os 
fortes valores familiares da rede 
de restaurantes eram semelhantes 
a seus próprios valores pessoais. 
“Os valores fundamentais da 
Chick-fil-A se alinham bem com os 
meus”, afirma Reed, que abriu uma 
franquia da rede em Marietta, no 
estado da Geórgia, após se formar 
na universidade duas décadas 
atrás. Os dois irmãos de Reed 
também trabalharam na empresa 
por vários anos. Lauren McGuire, 
sua irmã, se tornou franqueada da 
Chick-fil-A recentemente. A con-
gruência de valores também foi um 
fator importante. “É uma empresa 
que representa meus princípios de 
corpo e alma”, explica McGuire.69
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CAPÍTULO 2 Comportamento, Personalidade e Valores Individuais 47
todos os três devem ser considerados ativamente para colocar em teste as questões éticas 
importantes.
 • Utilitarismo. O princípio aconselha a buscar o maior bem para o maior número de 
pessoas. Em outras palavras, devemos escolher a opção que proporcione o mais alto 
grau de satisfação para as pessoas afetadas. O conceito também é conhecido como 
princípio da consequência, pois se concentra nas consequências das nossas ações e não 
em como as realizamos. Um problema com o utilitarismo é que é quase impossível 
avaliar os benefícios ou custos de muitas decisões, particularmente quando as partes 
interessadas têm necessidades e valores divergentes. Outro problema é que a maioria 
de nós não se sente confortável ao adotar comportamentos que parecem antiéticos 
para alcançar resultados éticos.
 • Direitos individuais. O princípio reflete a crença de que todas as pessoas têm direitos 
que as permitem agir de certa maneira. Alguns dos direitos mais citados são o da liber-
dade de ir e vir, segurança física, liberdade de expressão, julgamento justo e proibição 
da tortura. O princípio dos direitos individuais inclui mais do que direitos legais, mas 
também os direitos humanos, concedidos a todas as pessoas como uma norma moral 
da sociedade. Um problema com os direitos individuais é que uns podem conflitar com 
outros. O direito dos acionistas de serem informados sobre as atividades da empresa 
pode acabar conflitando com o direito de um executivo à privacidade, por exemplo.
 • Justiça distributiva. O princípio sugere que as pessoas similares às outras devem re-
ceber benefícios e ônus similares; os que são diferentes devem receber benefícios e 
ônus diferentes na proporção da sua dessemelhança. Por exemplo, esperamos que 
dois funcionários que contribuem igualmente em seu trabalho recebam recompensas 
similares, enquanto os que fazem uma contribuição menor devem receber menos. 
Uma variação do princípio da justiça distributiva diz que as desigualdades são aceitá-
veis quando beneficiam os menos favorecidos na sociedade. Assim, os funcionários 
em empregos arriscados devem ser mais bem pagos se o seu trabalho beneficiar ou-
tras pessoas menos favorecidas. Um problema com o princípio da justiça distributiva 
trata da dificuldade em chegar a um consenso sobre quem é similar e quais fatores 
são relevantes.
FATOR DE INTENSIDADE MORAL QUESTÃO DE INTENSIDADE MORAL A INTENSIDADE MORAL É MAIS ELEVADA QUANDO
Magnitude das consequências Quanto dano ou benefício ocorrerá às outras pes-
soas em consequência dessa ação?
O dano ou benefício é maior.
Consenso social Quantas outras pessoas concordam que essa ação 
é eticamente boa ou má?
Muitas pessoas concordam.
Probabilidade do efeito (a) Qual é a chance dessa ação vir a ocorrer?
(b) Qual é a chance dessa ação vir a causar conse-
quências boas ou más?
A probabilidade é maior.
Imediatismo temporal Quanto tempo depois da ação as consequências 
ocorrerão?
O intervalo de tempo é mais curto.
Proximidade O quão próximas de mim em termos sociais, psico-
lógicos e/ou físicos estão as pessoas afetadas por 
esta decisão?
As pessoas afetadas estão mais próximas e não 
distantes.
Concentração do efeito (a) Quantas pessoas são afetadas por esta ação?
(b) As pessoas afetadas por esta ação podem ser 
identificadas facilmente como um grupo?
Muitas pessoas são afetadas.
As pessoas afetadas são identificadas facilmente 
como um grupo.
FIGURA 2.6 Fatores que influenciam a intensidade moral percebida.*
*Estes são fatores que as pessoas tendem a questionar consigo mesmas quando determinam a intensidade moral de uma questão. Se algumas des-
sas questões devem ser relevantes é em si uma questão ética.
Fonte: Baseado em informações de T. J. Jones, “Ethical Decision Making by Individuals in Organizations: An Issue Contingent Model,” Academy of 
Management Review 16 (1991), pp. 366–95.
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48 PARTE II Comportamento Individual e Processos
Intensidade moral, sensibilidade ética e influências situacionais
Além dos princípios éticos e seus valores subjacentes, outros quatro fatores influenciam a 
conduta ética no ambiente de trabalho: a intensidade moral de uma questão, a sensibilidade 
ética de um indivíduo, os fatores situacionais e a atenciosidade.76 Intensidade moral é quanto 
uma questão exige a aplicação de princípios éticos. As decisões com alta intensidade moral 
são mais importantes, então o tomador de decisão deve ser mais cauteloso ao aplicar princí-
pios para resolvê-las. Diversos fatores influenciam a intensidade moral de uma questão, in-
cluindo aqueles listados na Figura 2.6. Lembre-se de que a lista representaos fatores sobre os 
quais as pessoas tendem a pensar; alguns podem não ser considerados moralmente aceitáveis 
quando as pessoas tomam formalmente decisões éticas.77
Mesmo que uma questão tenha alta intensidade moral, alguns funcionários podem não 
reconhecer sua importância ética porque possuem baixa sensibilidade ética. A sensibilidade 
ética é uma característica pessoal que capacita as pessoas a reconhecerem a presença de uma 
questão ética e determinarem sua importância relativa.78 As pessoas eticamente sensíveis não 
são necessariamente mais éticas, mas sim mais propensas a detectar se uma questão requer 
consideração ética, ou seja, elas conseguem estimar com mais precisão a intensidade moral 
da questão. As pessoas eticamente sensíveis tendem a ter uma empatia maior, e têm mais 
informações sobre a situação específica. Por exemplo, os contadores seriam mais eticamente 
sensíveis em relação à pertinência de procedimentos contábeis específicos do que alguém que 
não recebeu treinamento nessa profissão.
O terceiro fator explica por que as pessoas boas se envolvem em decisões e comportamen-
tos antiéticos: é a situação na qual ocorre a conduta. Os funcionários afirmam que a alta gerên-
cia os pressiona regularmente para mentir para os clientes, violar as normas ou cometer outros 
atos antiéticos. Segundo uma pesquisa global com gestores 
e gerentes de recursos humanos, a pressão proveniente da 
alta gerência ou do conselho de administração para cumprir 
prazos e objetivos empresariais irreais é a principal causa de 
comportamento empresarial antiético.79 Os fatores situacio-
nais não justificam a conduta antiética. Em vez disso, pre-
cisamos estar a par desses fatores para que as organizações 
possam reduzir sua influência no futuro.
CATEGORIA PAÍS PONTUAÇÃO CATEGORIA PAÍS PONTUAÇÃO
1 Dinamarca 9,3 11 Islândia 8,5
1 Nova Zelândia 9,3 11 Luxemburgo 8,5
1 Singapura 9,3 13 Hong Kong 8,4
4 Finlândia 9,2 14 Irlanda 8,0
4 Suécia 9,2 15 Áustria 7,9
6 Canadá 8,9 15 Alemanha 7,9
7 Holanda 8,8 17 Barbados 7,8
8 Austrália 8,7 17 Japão 7,8
8 Suíça 8,7 19 Qatar 7,7
10 Noruega 8,6 20 Reino Unido 7,6
FIGURA 2.7 Os vinte países menos corruptos do mundo.74
Fonte: Os resultados de 2010 vêm do Corruption Perceptions Index publicado pela Transparency Interna-
tional. O índice é calculado com base em até 13 relatórios. Reproduzido de Corruption Perceptions Index. 
Copyright © 2010 Transparency International: the global coalition against corruption. Usado com permissão. 
Para mais informações, visite http://www.transparency.org.
intensidade moral
Quanto uma questão exige a 
aplicação de princípios éticos.
sensibilidade ética
Uma característica pessoal que 
capacita as pessoas a reco-
nhecerem a presença de uma 
questão ética e determinarem 
sua importância relativa.
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CAPÍTULO 2 Comportamento, Personalidade e Valores Individuais 49
Um último motivo para as pessoas participarem de condutas antiéticas é que elas se com-
portam de maneira irracional. Em outras palavras, elas não pensam conscientemente sobre a 
ética de suas ações.80 Como explicamos anteriormente neste capítulo, as pessoas seguem seus 
valores apenas quando pensam sobre eles. As pesquisas sugerem que muitos comportamen-
tos ocorrem no piloto automático, então os funcionários raramente avaliam se suas ações 
violam seus valores pessoais ou princípios éticos. O comportamento irracional é particular-
mente comum quando (uma situação frequente) os funcionários estão localizados longe das 
situações em que suas decisões produzem impacto (ou seja, baixa intensidade moral).
O comportamento irracional também é apoiado por pressupostos de que os principais 
tomadores de decisão possuem altos padrões morais. Os funcionários desprezam as preo-
cupações éticas com seu trabalho quando acreditam que o chefe que designou a tarefa é ine-
rentemente ético. Por exemplo, um dos 
maiores casos de fraude contábil ocorreu 
por que o diretor financeiro da empresa 
era altamente respeitado no setor, de modo 
que os funcionários imaginaram que ele 
estava introduzindo procedimentos con-
tábeis inovadores dentro dos limites da lei. 
Na realidade, suas atividades eram formas 
extremas de fraude contábil.81
Apoiar o comportamento ético
A maioria das empresas de grande e médio 
porte aplica uma ou mais estratégias para 
melhorar a conduta ética. Um dos passos 
mais básicos nesse sentido é elaborar um 
código de conduta ética, ou seja, uma de-
claração sobre as práticas desejadas, regras 
de conduta e filosofia sobre o relaciona-
mento da organização com suas partes in-
teressadas e o meio ambiente. Quase todas 
as empresas da lista Fortune 500 nos Esta-
dos Unidos e a maior parte das 500 maiores 
empresas da Grã-Bretanha possuem códi-
gos de ética.82 O objetivo desses códigos é 
motivar e orientar o comportamento dos 
funcionários, sinalizar a importância da 
conduta ética e fortalecer a confiança na 
empresa por parte das partes interessadas. 
Mas os críticos sugerem que elas não têm 
muito sucesso na redução da conduta anti-
ética. Um exemplo flagrante é que a Enron 
tinha um código de ética bem desenvol-
vido, mas os altos executivos da empresa 
ainda se envolveram em transgressões em 
grande escala, resultando na falência da 
empresa de energia.83
Muitas empresas complementam os 
códigos de ética com treinamento em éti-
ca. Na Texas Instruments, os funcionários 
recebem um panfleto do tamanho de um 
cartão de visitas. Nele, as seguintes per-
guntas devem funcionar como sua bússola 
moral: “A ação é legal? Ela está de acordo 
com nossos valores? Se você fizer isso, vai 
A Texas Instruments (TI) é considerada uma das empresas mais éticas e bem conceituadas 
do mundo. A TI dá a cada funcionário o “Livreto de Ética da TI” (disponível em 10 idiomas), 
que inclui os códigos de ética da empresa de produtos eletrônicos e sete perguntas usadas 
para orientar os funcionários em dilemas éticos. O escritório de ética da TI possui uma linha-
-direta confidencial. Os funcionários precisam completar uma série de pequenas módulos 
de treinamento em ética e conformidade por computador para cada unidade de negócios. 
“Queremos que os funcionários tenham as ferramentas e o treinamento que precisam para 
trabalhar dentro da lei e das normas da TI, e para preservar nossa reputação de empresa que 
opera com integridade”, afirma David Reid, vice-presidente da TI e diretor de ética e confor-
midade da empresa.85
McSchane_02.indd 49McSchane_02.indd 49 23/06/14 14:3223/06/14 14:32
50 PARTE II Comportamento Individual e Processos
se sentir mal? Como ficaria se saísse no jornal? Se você sabe que é errado, não faça! Se não 
tem certeza, pergunte. Continue perguntando até ouvir uma resposta”. A Molson Coors de-
senvolveu um premiado programa de treinamento on-line em forma de uma expedição: os 
funcionários devem resolver as violações éticas em cada “acampamento” à medida que esca-
lam uma montanha. Os primeiros acampamentos apresentam cenários reais com violações 
relativamente claras da códigos de ética da empresa, enquanto fases posteriores apresentam 
dilemas mais ambíguos, exigindo uma reflexão mais cuidadosa sobre os valores fundamen-
tais da organização.84
Algumas empresas também têm maneiras de comunicar transgressões confidencialmen-
te, como uma “linha direta” anônima ou um link na web que os funcionários podem acessar 
para discutir questões éticas ou preocupações com a conduta ética. Algumas empresas em-
pregam ombudsmans de ética que recebem informações confidenciais dos funcionários e in-
vestigam possíveis transgressões proativamente. As auditorias éticas também são conduzidas 
em algumas organizações, mas são mais comuns em avaliações de práticas de responsabilida-
de social da empresa.86
Essas medidas adicionais apoiam a conduta ética até certo ponto, mas a base mais po-
derosa é um conjunto de valores compartilhados que reforce a conduta ética. “Se você não 
tiver umacultura de tomada de decisão ética, todos os controles e normas de conformidade 
que você se preocupar em implantar não necessariamente impedirão o desvio da conduta 
ética”, alerta um alto executivo da gigante britânica das comunicações Vodafone. Essa cultura 
é apoiada pela conduta ética e pela vigilância dos líderes empresariais. Ao agirem com os 
mais elevados padrões de conduta moral, os líderes não só ganham apoio e confiança dos 
seguidores, eles também modelam os padrões éticos que os funcionários são mais propensos 
a seguir.87
VALORES INTERCULTURAIS
Sean Billing trabalhava como diretor de hotelaria no Fairmont Hotels, em Chicago, quando 
casualmente perguntou ao seu chefe se a rede de hotéis poderia usar as habilidades e conheci-
mentos dele em outro lugar. Logo depois, a Fairmont transferiu Billing para uma vaga admi-
nistrativa no Quênia, com a missão de elevar as novas propriedades da rede no país africano 
aos padrões internacionais mediante treinamento e tecnologia, sem perder o caráter quenia-
no diferenciado. Billing aproveitou a oportunidade, mas logo descobriu o desafio de incutir 
em outra cultura os valores profundos da Fairmont de atendimento ao cliente, ambientalismo 
e capacitação. “É um pouco de choque cultural hoteleiro… as coisas são bem diferentes aqui”, 
admitiu Billing.88
A Fairmont Hotels & Resorts opera hotéis de nível internacional em vários países e está 
ávida para ajudar Sean Billing e outros funcionários a desenvolverem e reforçarem sua com-
petência intercultural. Como descreve a seção Conexões 2.1, as pessoas pensam e agem de 
maneiras diferentes em culturas diversas e essas diferenças se devem a normas singulares de 
comportamento e também à ênfase em valores diferentes.
Individualismo e coletivismo
Dos muitos valores estudados entre culturas, os cinco resumidos na Figura 2.8 são os mais 
populares. A figura também lista os países que dão ênfase alta, média ou baixa a esses valores. 
Dois valores interculturais aparentemente inseparáveis são o individualismo e o coletivismo. 
O individualismo representa a valorização da independência e da singularidade pessoal. As 
pessoas altamente individualistas valorizam a liberdade pessoal, a autossuficiência, o con-
trole sobre as próprias vidas e a apreciação das qualidades exclusivas que as distinguem das 
demais. Americanos, chilenos, canadenses e sul-africanos costumam ter níveis altos de in-
dividualismo, enquanto Taiwan e Venezuela são países com baixo nível de individualismo.90 
O coletivismo representa a valorização das nossas obrigações em relação aos grupos dos 
quais participamos e à harmonia do grupo. As pessoas com alto coletivismo se definem pela 
participação nos grupos, enfatizam sua conexão pessoal com outros membros do grupo e va-
lorizam os objetivos e o bem-estar das pessoas nesses grupos.91 Países com baixo coletivismo 
OA6
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CAPÍTULO 2 Comportamento, Personalidade e Valores Individuais 51
incluem Estados Unidos, Japão e Alemanha, enquanto os israelenses e taiwaneses têm níveis 
relativamente altos de coletivismo.
Ao contrário do que muitos acreditam, individualismo não é o oposto do coletivismo. Na 
verdade, uma análise da maioria dos estudos anteriores mostrou que os dois conceitos não 
guardam uma relação entre si.92 Por exemplo, as culturas que valorizam muito a obrigação 
com o grupo ao qual uma pessoa pertence não dão necessariamente uma baixa prioridade 
à liberdade pessoal e à singularidade. Em geral, as pessoas em todas as culturas se definem 
tanto pela sua singularidade quanto por sua relação com as outras pessoas. É uma caracte-
rística inerente do autoconceito de todos os indivíduos, tema analisado no próximo capítulo. 
Algumas culturas claramente enfatizam a singularidade ou as obrigações com o grupo mais 
do que outras, mas ambos têm seu lugar nos valores e no autoconceito das pessoas.
Observe também que os japoneses têm níveis relativamente baixos de coletivismo, ao 
contrário do que afirmam muitos livros sobre relações interculturais, que dizem que o Japão 
é um dos países mais coletivistas do mundo! Esse erro de in-
terpretação histórico têm muitas explicações, desde proble-
mas com a definição e mensuração do coletivismo a relatos 
errôneos das primeiras pesquisas interculturais. Indepen-
dente dos motivos, os estudos são consistentes em informar 
que os japoneses tendem a ter níveis relativamente baixos 
de coletivismo e moderados de individualismo (como indi-
cado na Figura 2.8).93
A Infosys aproxima as diferenças 
interculturais89
A Infosys Technologies, uma empresa de terceirização de 
tecnologia na Índia, estava preparada para as diferenças in-
terculturais quando adquiriu uma empresa australiana. Sean 
Fernando, gerente-geral de recursos humanos da Infosys na 
Austrália, oferece um exemplo claro de uma dessas diferen-
ças culturais: quando precisavam viajar a trabalho, os fun-
cionários da Infosys na Índia faziam suas malas sem hesitar 
e estavam prontos para partir mesmo sem ter detalhes sobre 
a viagem. A equipe australiana, por outro lado, queria saber 
mais sobre as acomodações, diárias e detalhes do projeto an-
tes de se sentir à vontade. Em outras palavras, os funcionários 
indianos tinham níveis significativamente menores de aversão 
à incerteza.
Outra diferença é que a equipe indiana esperava que o 
chefe desse instruções sobre o que fazer, enquanto os aus-
tralianos esperavam ser consultados. Em outras palavras, 
os funcionários australianos tinham níveis muito menores 
de distância do poder. Fernando lembra de um incidente no 
qual um gerente de projetos australiano se reuniu com uma 
equipe de projeto da índia. Ele descreveu o projeto e sugeriu 
que compartilhassem ideias sobre maneiras de completá-lo 
com sucesso. “Eles não sabiam o que ele queria dizer”, conta 
Fernando. “Então uma das pessoas simplesmente disse: ‘Es-
távamos nos perguntando quando você ia nos contar qual é 
o plano’”.
Para minimizar o conflito intercultural, a Infosys Austra-
lia realiza sessões de três horas nas quais os funcionários de 
ambos os países aprendem sobre suas culturas e conversam 
sobre como gerenciar funcionários com valores diferentes.
 C O N E X Õ E S 2 . 1
A Infosys está treinando seus gerentes para se conscientizarem das 
diferenças interculturais quando trabalham com funcionários de 
outros países.
individualismo
Valor intercultural que descreve 
quanto as pessoas em uma cul-
tura enfatizam a independência 
e a singularidade pessoal.
coletivismo
Valor intercultural que descreve 
quanto as pessoas em uma cul-
tura enfatizam seu dever em rela-
ção aos grupos aos quais perten-
cem e à harmonia do grupo.
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52 PARTE II Comportamento Individual e Processos
Distância do poder
Distância do poder refere-se a quanto as pessoas aceitam uma distribuição desigual de poder 
em uma sociedade.94 Indivíduos com alta distância do poder aceitam e valorizam o poder 
desigual. Eles valorizam a obediência à autoridade, sentem-se confortáveis em receber ordens 
de seus superiores sem consulta ou debate e preferem resolver as diferenças com procedimen-
tos formais em vez de diretamente. As pessoas com baixa distância do poder, por outro lado, 
esperam uma divisão relativamente igual do poder. Elas encaram sua relação com o chefe 
como uma relação de interdependência, não de dependência; ou seja, acreditam que seu chefe 
também depende delas, então esperam divisão de poder e consulta antes que sejam tomadas 
decisões que as afetem. As pessoas da Índia e da Malásia tendem a ter alta distância do poder, 
enquanto os dinamarqueses e israelenses têm baixa distância do poder. Coletivamente, os 
americanos têm nível entre médio e baixo de distância do poder.
Para entender o efeito da distância do poder, pense sobre a experiência de um engenhei-
ro do sudeste asiático que imigrou para o Canadá pouco tempo atrás. Em seu paísde origem, 
o engenheiro gerava relatórios de análise de dados e os apresentava para seu supervisor sem 
fazer recomendações. O chefe analisava as informações factuais e tomava uma decisão. In-
cluir recomendações nesses relatórios seria um desrespeito pela posição mais elevada do 
supervisor, o que teria resultado em demissão. Mas quando o engenheiro foi morar no Ca-
nadá, seu chefe esperava que ele propusesse recomendações junto com os dados técnicos. 
Excluir as recomendações 
em um relatório de engenha-
ria no Canadá seria sinal de 
incompetência, um motivo 
para demissão. Para perma-
necer empregado, o enge-
nheiro precisou superar uma 
enorme mudança em termos 
de expectativas e valores de 
distância do poder.95
VALOR EXEMPLOS DE PAÍSES CRENÇAS REPRESENTATIVAS/COMPORTAMENTOS EM CULTURAS “ALTAS”
Individualismo Alto: Estados Unidos, Chile, Canadá, 
África do Sul
Médio: Japão, Dinamarca
Baixo: Taiwan, Venezuela
Define o eu mais pela singularidade; objetivos pessoais têm prioridade; 
decisões têm pouca consideração sobre efeito entre outros; relacionamen-
tos são vistos como mais instrumentais e fluidos.
Coletivismo Alto: Israel, Taiwan
Médio: Índia, Dinamarca
Baixo: Estados Unidos, Alemanha, Japão
Define o eu mais pela participação em um grupo; objetivos de autossacrifí-
cio e harmonia têm prioridade; comportamento regulado por normas inter-
nas do grupo; participações em grupos são vistas como estáveis, com forte 
diferenciação com grupos externos.
Distância do poder Alto: Índia, Malásia
Médio: Estados Unidos, Japão
Baixo: Dinamarca, Israel
Relutante em discordar ou contradizer o chefe; espera-se e prefere-se que 
os gerentes sejam tomadores de decisão; percepção de dependência (ver-
sus interdependência) com o chefe.
Aversão à incerteza Alto: Bélgica, Grécia
Médio: Estados Unidos, Noruega
Baixo: Dinamarca, Singapura
Prefere situações previsíveis; valoriza emprego estável, leis estritas e baixo 
conflito; rejeita desvios do comportamento normal.
Orientação para a 
realização
Alto: Áustria, Japão
Médio: Estados Unidos, Brasil
Baixo: Suécia, Holanda
Foco em resultados (versus relacionamentos); decisões baseadas em con-
tribuição (equidade versus igualdade); baixa empatia ou demonstrações de 
emoções (versus forte empatia e solidariedade).
FIGURA 2.8 Cinco valores interculturais.
Fontes: As descrições e resultados sobre individualismo e coletivismo vêm da metanálise informada por D. Oyserman, H. M. Coon, and M. Kemmel-
meier, “Rethinking Individualism and Collectivism: Evaluation of Theoretical Assumptions and Meta-Analyses,” Psychological Bulletin 128 (2002), pp. 
3–72. As outras informações vêm de G. Hofstede, Culture’s Consequences, 2d ed. (Thousand Oaks, CA: Sage, 2001).
distância do poder
Valor intercultural que descre-
ve quanto as pessoas em uma 
cultura aceitam a distribuição 
desigual de poder na socie-
dade.
aversão à incerteza
Valor intercultural que descre-
ve quanto as pessoas em uma 
cultura toleram a ambiguidade 
(baixa aversão à incerteza) ou 
se sentem ameaçadas pela 
ambiguidade e a incerteza (alta 
aversão à incerteza).
orientação para realização/
proteção
Valor intercultural que descre-
ve quanto as pessoas em uma 
cultura enfatizam as relações 
competitivas versus colaborati-
vas com as outras pessoas.
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CAPÍTULO 2 Comportamento, Personalidade e Valores Individuais 53
Aversão à incerteza
Aversão à incerteza é quanto as pessoas toleram a ambiguidade (baixa aversão à incer-
teza) ou se sentem ameaçadas pela ambiguidade e incerteza (alta aversão à incerteza). Os 
funcionários com alta aversão à incerteza preferem situações estruturadas nas quais as 
regras de conduta e tomada de decisão estão documentadas claramente. Em geral, eles 
preferem comunicações diretas e não ambíguas ou indiretas. A aversão à incerteza tende 
a ser alta na Bélgica e na Grécia e ainda mais elevada no Japão. Em geral, ela é baixa na 
Dinamarca e em Singapura. Coletivamente, os americanos têm nível entre médio e baixo 
de aversão à incerteza.
Orientação para realização/proteção
A orientação para realização/proteção reflete uma visão competitiva versus cooperativa das 
relações com outras pessoas.96 As pessoas com alta orientação para a realização valorizam a 
assertividade, a competitividade e o materialismo. Elas apreciam pessoas fortes e aceitam a 
acumulação de dinheiro e de bens materiais. As pessoas de culturas orientadas para a prote-
ção, por outro lado, enfatizam os relacionamentos e o bem-estar alheio. Elas enfocam a inte-
ração humana e a solidariedade, não a competição e o sucesso pessoal. A Suécia, a Noruega 
e a Holanda têm níveis bastante baixos de orientação para a realização (ou seja, têm forte 
orientação para a proteção). A Áustria e o Japão, por outro lado, têm altos níveis de orienta-
ção para realização. Os Estados Unidos fica um pouco acima da média em orientação para 
realização/proteção.
Ressalvas com conhecimento intercultural
A pesquisa organizacional intercultural recebeu bastante atenção nas últimas duas décadas, 
provavelmente em consequência do crescimento da globalização e da diversidade cultural 
dentro das organizações. Nosso conhecimento sobre dinâmica intercultural se multiplicou e 
muitas dessas descobertas serão discutidas neste livro, especialmente com relação à liderança, 
à resolução de conflitos e às táticas de influência. Entretanto, também é preciso fazer algumas 
ressalvas sobre o conhecimento intercultural. Um problema é que muitos estudos dependem 
de amostras pequenas e convenientes (ex.: estudantes) para representar toda uma cultura.97 O 
resultado é que muitos estudos interculturais tiram conclusões que não podem ser generali-
zadas para as culturas que pretendem representar.
Um segundo problema é que os estudos interculturais muitas vezes pressupõem que 
cada país possui uma cultura.98 Na realidade, muitos países (incluindo os EUA) se tornaram 
culturalmente diversos. À medida que mais países adotam a globalização e o multicultura-
lismo, torna-se ainda menos apropriado pressupor que cada país possui uma única cultura 
unificada.
Uma terceira preocupação é que as pesquisas e textos sobre relações interculturais con-
tinuam a depender de um grande estudo realizado quase quatro décadas atrás, com 116.000 
funcionários da IBM em dezenas de países. O estudo estimulou muitas pesquisas intercultu-
rais subsequentes, mas suas descobertas estão começando a ficar desatualizadas, pois os valo-
res de algumas culturas mudaram com o passar dos anos. Por exemplo, parece estar havendo 
uma convergência de sistemas de valores na Ásia à medida que esses países interagem mais 
uns com os outros e adotam práticas de negócios padronizadas.99 Diversas análises recentes 
recomendam que estudos futuros não dependam do estudo da IBM como valores de referên-
cia para determinadas culturas.100
Diversidade cultural nos Estados Unidos
Lendo alguns estudos interculturais, é fácil imaginar que os Estados Unidos são um país ho-
mogêneo no qual as pessoas têm crenças e valores idênticos ou bastante semelhantes. Obvia-
mente, qualquer um que more nos EUA ou visite o país por tempo o suficiente sabe que isso 
não é verdade. Mas até os americanos podem se surpreender com a diversidade cultural do 
país, mesmo quando excluímos a incrível variedade de novos cidadãos que cresceu em outras 
partes do mundo.101
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54 PARTE II Comportamento Individual e Processos
No Capítulo 1, descrevemos o alto nível de diversidade no local de trabalho nos Estados 
Unidos. As características de diversidade superficial estão em evolução constante, como a 
porcentagem crescente de americanos não brancos, e especialmente da população hispâni-
ca como maior grupo étnico não branco dos EUA. Atualmente, entretanto, a maioria dos 
especialistas em diversidade no local de trabalho reconhece que a diversidade profunda émais importante e tem maior impacto no ambiente de trabalho. Essas diferenças em crenças, 
valores e expectativas muitas vezes se aglomeram em torno de fatores demográficos como 
idade, gênero e etnia.
Em uma seção anterior deste capítulo, citamos evidências de que os Estados Unidos têm 
alto nível de individualismo e baixo de coletivismo. Essa generalização esconde variações 
significativas dentro do país. Uma metanálise de estudos anteriores revela que, em média, 
os afro-americanos são significativamente mais individualistas do que os brancos de origem 
europeia e hispânicos, enquanto os de origem asiática têm o menor nível de individualismo 
entre esses grupos demográficos. Os americanos de origem europeia têm níveis ligeiramente 
menores de coletivismo do que os de origem asiática e hispânica.102
Diversidade regional nos Estados Unidos Os Estados Unidos também possuem uma 
forte tradição de variações inter-regionais. Um estudo recente revela que os perfis de per-
sonalidade típica variam entre as regiões. Os valores de neuroticismo são mais elevados no 
nordeste e sudeste do país e menores no meio-oeste e sudoeste. As regiões da Nova Inglaterra, 
Atlântico Central e Pacífico têm maior abertura para a experiência, enquanto os moradores 
dos estados das Grandes Planícies, do meio-oeste e do sudeste do país têm as menores pon-
tuações. As diferenças regionais são menos marcantes para as outras dimensões de persona-
lidade Big Five. Outros estudos revelaram agrupamentos regionais dos valores de Schwartz e 
outros sistemas de crença semelhantes.103 Além disso, alguns estudos informam que os ame-
ricanos têm estereótipos distintos de pessoas de regiões diferentes e que tais estereótipos são 
semelhantes aos perfis de personalidade reais nessas regiões.104 O coletivismo também pare-
ce variar no país. Usando indicadores sociais (porcentagem morando sozinho, profissionais 
independentes, residências com netos, etc.) e não levantamentos, um estudo informa que o 
coletivismo é mais forte nos estados do sul, na Califórnia e no Havaí, mas menor entre os 
estados das montanhas, noroeste e Grandes Planícies.105
Algumas possibilidades explicam a ocorrência das variações regionais.106 Uma explicação 
é que instituições locais, não nacionais (ex.: prefeituras, sistemas educacionais e grupos reli-
giosos dominantes) influenciam as práticas de socialização, o que reforça os valores pessoais. 
Um argumento correlato é que, em parte, o ambiente natural molda a cultura. As pessoas 
podem enfatizar valores diferentes em consequência do ambiente físico (plano versus monta-
nhoso), condições climáticas (temperado versus tropical) e condições socioeconômicas (bai-
xa renda versus relativamente próspero). Uma terceira explicação é que as pessoas migram 
para locais que acreditam ser mais consistentes com seus valores e com a ideia que fazem 
de si mesmos. Uma pessoa criada no meio-oeste, por exemplo, poderia ficar mais motivada 
para morar na Califórnia se seus valores enfatizassem descoberta e mudança, não tradição e 
dedicação.
Esse breve panorama da cultura americana destaca duas questões importantes. Primeiro, 
é preciso lembrar que os Estados Unidos, assim como muitos outros países, possuem diversas 
formas de diversidade superficial e profunda. Descrever os americanos como se fossem uma 
cultura homogênea é uma distorção da realidade. Segundo, a diversidade cultural se estende 
além das diferenças demográficas. Como observamos, os Estados Unidos possuem uma rica 
tradição de diversidade cultural entre regiões e esses agrupamentos são menos visíveis do que 
as diferenças demográficas. No Capítulo 1, também observamos que existem diferenças entre 
gerações. No geral, os líderes organizacionais e os funcionários precisam estar cientes dessas 
formas complexas de diversidade e se sensibilizarem com o quanto elas produzem variações 
em autoconceitos, percepções sociais e atitudes. Esses três temas serão examinados em mais 
detalhes nos próximos dois capítulos.
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Esta página foi deixada em branco intencionalmente.
Catalogação na publicação: Poliana Sanchez de Araujo – CRB 10/2094
M175c McShane, Steven L.
 Comportamento organizacional : conhecimento 
 emergente, realidade global [recurso eletrônico] / Steven L. 
 McShane, Mary Ann Von Glinow ; tradução : Francisco 
 Araújo da Costa. – 6. ed. – Porto Alegre : AMGH, 2014.
 Editado também como livro impresso em 2014.
 ISBN 978-85-8055-404-5
 1. Comportamento organizacional. I. Von Glinow, Mary 
 Ann. II. Título. 
CDU 005.32
McShane_Iniciais_6ed_eletronica.indd iiMcShane_Iniciais_6ed_eletronica.indd ii 28/07/14 13:4328/07/14 13:43
98 PARTE II Comportamento Individual e Processos
tre os membros de duas operações residenciais holandesas 
para indivíduos com deficiências intelectuais, em compara-
ção com membros que não receberam o treinamento. Nas 
primeiras fases do programa, os alunos aprenderam sobre o 
significado e o valor da IE, analisaram o feedback de seus pri-
meiros testes de IE, aplicaram dimensões de IE a estudos de 
caso e desenvolveram dois objetivos pessoais para melhora-
rem seus perfis de IE. As fases posteriores do programa con-
sistiram em feedback profissional para os alunos com base em 
vídeos nos quais eles encontravam clientes difíceis.50
A Sony Europe incorpora o treinamento de IE em seu 
programa de desenvolvimento de executivos, e inclui um 
exercício em que os líderes mantêm um diário das suas expe-
riências emocionais no decorrer de uma semana de trabalho. 
Na Exactech, Inc., uma fabricante de aparelhos ortopédicos, 
mais de vinte participantes do programa de desenvolvimento 
de liderança aprendem a melhorar suas habilidades de IE em 
autoconhecimento e interação com outros membros da equi-
pe.51 Coaching individual, muita prática e feedback frequente 
são particularmente eficazes no desenvolvimento da IE. A 
inteligência emocional também aumenta com a idade, parte 
do processo chamado maturidade.52
Antes de mudarmos de assunto, precisamos mencionar o debate que existe sobre a IE 
enquanto conceito.53 O conceito não é tão claro quanto alguns autores gostariam. Mesmo 
o nome “inteligência” é errôneo, pois a IE é uma habilidade, não uma forma de inteligên-
cia. Os críticos também sugerem que os traços de personalidade e inteligência gerais são 
redundantes com a maior parte da contribuição da IE para o conhecimento. Essas críticas 
são sérias, mas o significado da IE está ficando mais claro e diversos estudos (citados nas 
páginas anteriores) sugerem que a IE é relevante para o comportamento no local de trabalho. 
Em geral, a inteligência emocional oferece um potencial considerável, mas também temos 
muito que aprender a respeito da sua mensuração e de seus efeitos sobre as pessoas no local 
do trabalho.
Até agora, este capítulo introduziu o modelo das emoções e atitudes e também a inteli-
gência emocional como os meios pelos quais gerimos nossas emoções no local de trabalho. 
As duas seções seguintes analisam duas atitudes específicas: satisfação no trabalho e com-
promisso com a organização. Essas duas atitudes são tão importantes na nossa compreensão 
do comportamento no local de trabalho que alguns especialistas sugerem que as duas sejam 
combinadas e chamadas de “postura profissional global”.54
SATISFAÇÃO NO TRABALHO
A satisfação no trabalho é a avaliação que uma pessoa faz do próprio emprego e do seu 
contexto profissional. Ela é provavelmente a atitude mais estudada no comportamento orga-
nizacional.55 Trata-se de uma apreciação das características percebidas do trabalho, do am-
biente de trabalho e das experiências emocionais nele vividas. Os funcionários satisfeitos têm 
avaliações favoráveis de seus empregos, baseadas em suas observações e experiências emo-
cionais. A satisfação no trabalho pode ser considerada uma coleção de atitudesa respeito de 
diferentes aspectos do contexto de emprego e trabalho. Você pode gostar dos seus colegas de 
trabalho, mas pode estar menos satisfeito com a sua carga de trabalho, por exemplo.
Em que medida os funcionários estão satisfeitos no trabalho? A resposta depende da pes-
soa e do local de trabalho, mas também depende do país. Pesquisas globais indicam com 
alguma consistência que a satisfação no trabalho tende a ser maior nos países nórdicos (Di-
namarca, Suécia, Noruega e Finlândia), bem como na Índia e nos Estados Unidos. Os níveis 
mais baixos de satisfação global no emprego são registrados normalmente na Hungria e em 
OA3
satisfação no trabalho
Avaliação que uma pessoa 
faz do próprio emprego e do 
seu contexto profissional.
A inteligência emocional é um preditor significativo do completamen-
te com êxito do programa de treinamento intenso para socorristas 
paraquedistas da Força Aérea dos EUA. Os candidatos com melhor 
autoconsciência de suas emoções, que sabem gerenciá-las e manter o 
otimismo e uma atitude positiva, têm maior probabilidade de completar o 
programa de 21 meses.
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caraujo
Retângulo
CAPÍTULO 4 Emoções, Atitudes e Estresse no Local de Trabalho 99
diversos países asiáticos (como a China continental, Hong Kong e Coreia do Sul).56 Além dis-
so, como mostra a Figura 4.4, mais de 85% dos americanos têm satisfação entre média e alta 
com seus empregos, um nível que se manteve consistente nas três últimas décadas.57
Esses resultados permitem a conclusão de que os americanos estão felizes no trabalho. 
Talvez, mas não tanto quanto essas estatísticas sugerem. Um dos problemas é que a pesqui-
sa por trás delas utiliza uma única pergunta direta, como “qual é o seu grau de satisfação 
com o seu emprego?”. Muitos funcionários insatisfeitos relutam em revelar seus sentimen-
tos em uma pergunta direta porque isso equivale a admitir que fizeram uma má escolha 
profissional e não aproveitam a vida. Temos evidências de que os escores de satisfação no 
trabalho são inflacionados. As pesquisas que informam índices altos de satisfação também 
informam que a maioria dos funcionários está insatisfeita com diversos aspectos de seu 
trabalho, inclusive o salário, as oportunidades de promoção e o reconhecimento por seus 
sucessos. Além disso, um estudo recente relata que, dada a oportunidade, apenas metade 
dos americanos com certeza permaneceria com o mesmo empregador no próximo ano.58 
Em suma, os funcionários nos Estados Unidos, Dinamarca, Índia e outros países têm sa-
tisfação no trabalho relativamente alta, mas provavelmente não tanto quanto afirmam nas 
avaliações gerais.
Outro problema é que os valores culturais dificultam a comparação da satisfação no em-
prego entre diferentes países. Os chineses e japoneses tendem a reprimir suas emoções em 
público, então provavelmente evitam avaliações extremas na pesquisa, como “muito satisfei-
to”. Um terceiro problema é que a satisfação no trabalho muda com as condições econômicas. 
Os funcionários com os maiores níveis de satisfação nas pesquisas atuais tendem a estar em 
países nos quais as economias estão em crescimento.59
0%
20%
40%
60%
80%
120%
100%
1974
4,5%
9,7%
38,1%
47,6%
4,5%
8,5%
35,7%
51,2%
5,0%
10,1%
38,2%
46,7%
2,8%
8,9%
39,2%
49,1%
3,6%
10,4%
39,8%
46,2%
3,3%
10,6%
40,5%
45,6%
3,2%
9,7%
38,7%
48,4%
3,5%
9,2%
36,5%
50,8%
4,1%
8,2%
38,3%
49,4%
3,7%
10,3%
36,2%
49,8%
1978 1982 1986 1990 1994 1998 2002 2006 2010
Muito
satisfeito
Moderadamente
satisfeito
Um pouco
insatisfeito
Bastante
insatisfeito
FIGURA 4.4 Estabilidade da satisfação no trabalho nos Estados Unidos.
Fonte: Baseado nos dados coletados e informados pelo National Opinion Research Center/University of Chicago.
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100 PARTE II Comportamento Individual e Processos
Satisfação no trabalho e comportamento no trabalho
Brad Bird presta muita atenção à satisfação no trabalho.“Na minha experiência, o elemento 
com o maior impacto sobre um orçamento, mas que nunca aparece nele, é o moral”, avisa 
Bird, que dirigiu Ratatouille e outros filmes premiados na Pixar Animation Studios. “Se você 
tem um moral baixo, para cada dólar que você gasta, obtém 25 centavos de valor. Se tem um 
moral elevado, para cada dólar que gasta, obtém três de valor”.60
A opinião de Brad Bird sobre a importância da satisfação no trabalho é refletida nas ações 
dos líderes em muitas organizações. Diversas empresas monitoram cuidadosamente a satisfação 
no trabalho e as atitudes relacionadas dos funcionários, além de competirem ativamente pelos 
prêmios de melhor lugar para se trabalhar. Em algumas empresas, as bonificações dos executi-
vos dependem em parte dos índices de satisfação no trabalho dos funcionários. O motivo para 
essa atenção é simples: a satisfação no trabalho afeta muitos dos comportamentos individuais 
introduzidos no Capítulo 2 (desempenho da tarefa, cidadania organizacional, desistência, ab-
senteísmo, etc.). Um modelo útil para organizar e compreender as consequências da insatisfação 
no emprego é o modelo saída-opinião-lealdade-negligência (EVLN, em inglês). Como o nome 
sugere, o modelo EVLN identifica quatro maneiras de os funcionários reagirem à insatisfação:61
 • Saída. A saída inclui deixar a empresa, transferir-se para outra unidade de trabalho ou 
pelo menos tentar sair da situação insatisfatória. A teoria tradicional é que a insatisfa-
ção no trabalho se acumula ao longo do tempo e acaba se tornando suficientemente 
forte a ponto de motivar os funcionários a buscarem melhores oportunidades de tra-
balho em outro lugar. A teoria provavelmente está correta em algumas situações, mas a 
opinião mais recente é que “eventos de choque” específicos energizam os funcionários 
rapidamente e os levam a pensar e realizar comportamentos de saída. Por exemplo, 
a reação emocional que você vivencia em relação a uma decisão injusta tomada pela 
gestão ou a um episódio de conflito com um colega de trabalho o motivam a analisar 
anúncios de emprego e a falar com os amigos a respeito de oportunidades onde eles 
trabalham. Isso dá início ao processo de realinhamento do seu autoconceito mais com 
outra empresa do que com o seu empregador atual.62
 • Opinião (voz). A voz é uma tentativa de mudar a situação insatisfatória, em vez de fugir 
dela. A opinião pode ser uma resposta construtiva, como recomendar à gestão manei-
ras de melhorar a situação, ou pode ser uma resposta de confrontação, como apresentar 
queixas formais ou formar uma coalizão para se opor a uma decisão.63 Em casos extre-
mos, alguns funcionários poderiam adotar comportamentos contraproducentes para 
chamar a atenção e forçar mudanças na organização.
 • Lealdade. Na versão original desse modelo, a lealdade não era um resultado da insatis-
fação. Em vez disso, determinava se as pessoas optavam por sair ou opinar (a lealdade 
elevada resultava em opinião; a lealdade baixa produzia saída).64 Autores mais recentes 
descrevem a lealdade como um resultado, mas de maneiras diversas e um tanto obscu-
ras. Geralmente, eles sugerem que os funcionários leais reagem à insatisfação por meio 
da espera paciente (alguns dizem que eles “sofrem calados”) para que o problema se 
resolva sozinho ou seja resolvido por outras pessoas.65
 • Negligência. A negligência inclui diminuir o esforço, prestar menos atenção à qualidade 
e aumentar o absenteísmo e o atraso. Geralmente, é considerada uma atividade passiva 
que produz consequências negativas para a organização.
Qual das quatro alternativas EVLN os funcionários utilizam? Depende da pessoa e da 
situação.66 A personalidade, os valores e o autoconceito do indivíduo são fatores importantes. 
Por exemplo, as pessoas com elevada escrupulosidade são menos propensas a incorrer na 
negligência e mais propensas a emitir opiniões. A experiência pregressa também influencia 
qual ação EVLN seráaplicada. Os funcionários que foram malsucedidos ao emitir opiniões 
no passado são mais propensos a adotar a saída do emprego ou a ser negligentes quando 
futuramente se sentirem insatisfeitos no trabalho. Outro fator é a lealdade, como foi original-
mente concebida no modelo EVLN. Especificamente, os funcionários são mais propensos a 
sair quando são pouco leais à empresa e mais propensos a emitir opiniões quando são muito 
leais. Por fim, a resposta à insatisfação depende da situação. Os funcionários são menos pro-
pensos a usar a opção de saída do emprego quando existem poucas alternativas de emprego, 
modelo saída-opinião-
lealdade-negligência (EVLN)
As quatro maneiras, como o 
nome sugere, de o funcioná-
rio reagir à insatisfação no 
trabalho.
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CAPÍTULO 4 Emoções, Atitudes e Estresse no Local de Trabalho 101
por exemplo. Os funcionários com posições centrais no processo de trabalho, de modo que 
outros funcionários são dependentes deles (ver Capítulo 10), têm maior probabilidade de 
emitirem opiniões quando estão insatisfeitos.67
Satisfação no trabalho e desempenho O trabalhador feliz é também um trabalhador 
mais produtivo? A maioria dos líderes corporativos tende a concordar. Mas na maior parte 
do século passado, os estudiosos do comportamento organizacional desafiaram essa crença, 
concluindo que a satisfação no trabalho tem efeitos mínimos no desempenho profissional. 
Agora, os especialistas em CO acreditam que o senso comum pode estar correto e que há uma 
relação positiva moderada entre satisfação no trabalho e desempenho. Em outras palavras, os 
trabalhadores tendem a ser um pouco mais produtivos quando têm atitudes mais positivas em 
relação a seus empregos e locais de trabalho.68
Por que a relação entre satisfação no trabalho e desempenho não é ainda mais forte? Um 
motivo é que atitudes gerais (como satisfação no trabalho) não são boas preditoras de com-
portamentos específicos. Como explica o modelo EVLN, a insatisfação pode levar à rotativi-
dade, reclamações ou espera paciente em vez de a desempenhos piores (uma forma de negli-
gência). Um segundo motivo é que a insatisfação pode afetar o desempenho apenas quando o 
desempenho no trabalho está sob o controle dos funcionários. Quem trabalha em uma indús-
tria de processamento químico, por exemplo, produziria mais ou menos a mesma quantidade 
e qualidade de produtos independente de sua opinião sobre o emprego. Um terceiro elemento 
é que o desempenho no trabalho pode causar a satisfação, não vice-versa.69 Funcionários com 
desempenho superior recebem mais recompensas (incluindo reconhecimento) e, por conse-
quência, ficam mais satisfeitos do que os funcionários com baixo desempenho, que recebem 
menos recompensas. A relação entre satisfação no trabalho e desempenho não é mais forte 
porque muitas organizações não sabem recompensar muito bem o desempenho elevado.
Satisfação no trabalho e satisfação do cliente A Wegmans Food Markets em Roches-
ter, Nova Iorque, e a HCL Technologies em Noida, Índia, estão em lados opostos do planeta 
e trabalham em setores muito diferentes, mas ambas têm o mesmo lema inusitado: Funcio-
nários em primeiro lugar, clientes em segundo. Por que essas empresas não colocam os clientes 
no topo da lista de partes interessadas? O motivo é que a satisfação do cliente é um resultado 
natural da satisfação dos funcionários. Em outras palavras, é difícil manter os clientes felizes 
se o moral dos funcionários está baixo. “Para mim, parece apenas bom senso que quem co-
meça com uma equipe feliz e motivada tem muito mais chances de ter clientes felizes”, sugere 
Sir Richard Branson, que aplica o mesmo princípio no Virgin Group.70
Essas empresas estão aplicando o modelo da cadeia serviços-lucro, que propõe que a 
satisfação no trabalho tem um efeito positivo no atendimento ao cliente, que por sua vez 
favorece os retornos financeiros dos acionistas. A Figura 4.5 apresenta um diagrama do pro-
cesso. Mais especificamente, as práticas do local de trabalho afetam a satisfação no trabalho, 
que influencia a retenção, a motivação e o comportamento dos funcionários. Esses resultados 
Práticas
organiza-
cionais
Satisfação e
comprometi-
mento do
funcionário
Motivação e
comportamento
do funcionário
Retenção de
funcionários
Satisfação do
cliente/valor
percebido
Qualidade
do serviço
Fidelidade
do cliente e
indicações
Rentabilidade 
da empresa e
crescimento
FIGURA 4.5 Modelo da cadeia serviços-lucro.
Fonte: O modelo é baseado em J.I. Heskett, W.E. Sasser, and L.A. Schlesinger, The Service Profit Chain (New York: The Free Press, 1997); A.J. Rucci, 
S.P. Kirn, and R.T. Quinn, “The Employee-Customer-Profit Chain at Sears,” Harvard Business Review 76 (1998), pp. 83–97; S.P. Brown and S.K. Lam, “A 
Meta-Analysis of Relationships Linking Employee Satisfaction to Customer Responses,” Journal of Retailing 84, no. 3 (2008), pp. 243–55.
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102 PARTE II Comportamento Individual e Processos
afetam a qualidade do serviço, que por sua vez influencia a satisfação do cliente, as percep-
ções de valor, as indicações e, em última análise, a lucratividade e o crescimento da empresa.71
O modelo da cadeia serviços-lucro depende de duas explicações fundamentais relaciona-
das por que funcionários satisfeitos tendem a produzir clientes mais felizes e fiéis.72 Primeiro, 
os funcionários geralmente estão em um estado de espírito mais positivo quando se sentem 
satisfeitos com seus empregos e condições de trabalho. Funcionários bem-humorados expres-
sam emoções positivas e simpatia de forma mais natural e com mais frequência. Quando os 
funcionários se sentem bem, seu comportamento “infecta” a maioria dos clientes (mas não 
todos), então estes se sentem mais felizes e, por consequência, fazem uma avaliação positiva 
da experiência de serviço (ou seja, melhor qualidade de serviço).
Segundo, os funcionários satisfeitos são menos propensos a sair dos seus empregos, então 
têm um conhecimento melhor e mais habilidades para atender aos clientes. A rotatividade mais 
baixa também permite que os clientes sejam atendidos pelos mesmos funcionários, tendo, as-
sim, um atendimento mais consistente. Algumas evidências indicam que os clientes cultivam 
lealdade a determinados funcionários, não à empresa, então a manutenção da baixa rotatividade 
tende a fidelizar o cliente. A seção Conexões 4.1 apresenta um exemplo forte de como o modelo 
da cadeia serviços-lucro aumentou os resultados financeiros do Clydesdale Bank na Escócia.
Satisfação no trabalho e ética empresarial
Antes de encerrarmos o tema da satisfação no trabalho, é preciso mencionar que essa também 
é uma questão ética que influencia a reputação da organização na comunidade. As pessoas 
passam uma parcela significativa de seu tempo trabalhando em organizações, e em muitas 
sociedades espera-se que as empresas ofereçam ambientes de trabalho seguros e prazerosos. 
Na verdade, os funcionários de muitos países monitoram de perto as avaliações das melhores 
empresas nas quais se trabalhar, um indício de que a satisfação é uma virtude muito valorizada 
e, logo, valiosa para os empregadores. Isso fica claro quando uma organização gera baixa satis-
Funcionários felizes, clientes felizes
Alguns anos atrás, os funcionários do centro de atendimento do 
Clydesdale Bank não formavam um grupo feliz. Até 12% dos 200 
membros da equipe desse grande banco escocês se ausentava 
todos os dias. A rotatividade anual de funcionários girava em tor-
no de 65% por ano, um nível tão alto que os gerentes passavam 
boa parte do tempo contratando e treinando. Kevin Page, diretor 
do centro de atendimento do Clydesdale na época, brincou que 
“éramos uma empresa de recrutamento e treinamento especiali-
zada”. O atendimento dos clientes sofria, os custos operacionais 
ficavam 25% acima da média do setor na Europa e a produtivida-
de dos funcionários ficavasignificativamente abaixo da média.
Dois anos depois, o centro de atendimento do Clydesdale 
se tornou um exemplo positivo em nível global. A satisfação 
no trabalho e o comprometimento aumentaram significativa-
mente. O absenteísmo caiu para 4% por dia e a rotatividade 
é metade do que era. Os clientes estão muito mais satisfei-
tos com suas ligações para o centro de atendimento. Devido 
a essa melhoria drástica, o Clydesdale Bank recebeu o prêmio 
de melhor centro de atendimento da região (incluindo Europa, 
Oriente Médio e África). Alguns meses depois, ele foi conside-
rado o melhor grande centro de atendimento do mundo, derro-
tando 1.000 candidatos em todos os setores.
Como o Clydesdale Bank conseguiu essa incrível revira-
volta? De acordo com Kevin Page, atual diretor de operações 
do Clydesdale Bank, a tática é tratar os funcionários bem para 
que eles tratem os clientes bem. Page e sua equipe de gestão 
escutaram e agiram em relação às preocupações dos fun-
cionários, melhoraram o ambiente de trabalho, introduziram 
programas de desenvolvimento de carreira, aperfeiçoaram o 
treinamento e concederam mais liberdade a eles para que de-
cidissem como atender os clientes. “Nossa equipe começou a 
levar seus empregos mais a sério”, diz Page. “Eles passaram 
a entender que suas funções eram importantes e a se sentir 
melhor consigo mesmos”.73
 C O N E X Õ E S 4 . 1
O Clydesdale Bank escocês melhorou o atendimento dos clientes 
com o aumento da satisfação dos funcionários.
modelo da cadeia 
serviços-lucro
Teoria que explica como a 
satisfação dos funcionários 
no trabalho influencia a 
rentabilidade da empresa 
indiretamente através da 
qualidade do atendimento, 
fidelidade do cliente e fatores 
relacionados.
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CAPÍTULO 4 Emoções, Atitudes e Estresse no Local de Trabalho 103
fação no trabalho. A empresa tenta ocultar o fato, mas quando os problemas de moral vêm a 
público, os líderes corporativos costumam tentar melhorar a situação imediatamente.
COMPROMISSO COM A ORGANIZAÇÃO
O compromisso com a organização representa a outra metade (com a satisfação no trabalho) 
do que alguns especialistas chamam de “postura profissional global”. O compromisso com a 
organização, chamado mais especificamente de compromisso afetivo, é o vínculo emocio-
nal, a identificação e o envolvimento do funcionário com uma determinada organização.74 O 
compromisso afetivo é o sentimento de lealdade que um indivíduo tem em relação ao local 
onde trabalha.
O compromisso afetivo costuma ser diferente do compromisso de continuidade, que 
é uma ligação calculista com a organização. Os funcionários têm alto compromisso de con-
tinuidade quando sentem que precisam continuar com a organização por que seria muito 
custoso sair dela. Em outras palavras, eles escolhem ficar porque o valor calculado (em geral, 
financeiro) de permanecer é maior do que o valor de trabalhar em algum outro lugar. Um 
funcionário tem alto compromisso calculista quando diz: “Odeio este lugar, mas não tenho 
dinheiro para cair fora!” Essa relutância em sair pode existir porque o funcionário poderia 
perder um grande bônus ao sair precocemente ou está bem estabelecido na comunidade onde 
trabalha.75
Consequências do compromisso de continuidade e afetivo
O compromisso afetivo pode ser uma vantagem competitiva importante.76 Os funcionários 
leais são menos propensos a sair dos seus empregos e a se ausentarem do trabalho. Eles tam-
bém têm uma motivação maior para trabalhar e mais cidadania organizacional, como tam-
bém um desempenho profissional um pouco melhor. O compromisso com a organização 
aumenta a satisfação do cliente porque os funcionários antigos têm mais conhecimento das 
práticas de trabalho e porque os clientes gostam de negociar com os mesmos funcionários. 
Uma risco é que os funcionários muito leais tendem a ser bastante conformistas, resultando 
em menos criatividade. Também há casos de funcionários dedicados que violaram as leis 
25%
36% 38%
39%
43%
47%
52% 53%
60%
65% 65%
0%
Hungria Média
europeia
Singapura Itália Média
global
Média
asiática
Índia Polônia SuéciaMédia da
América
do Norte
China
15%
30%
45%
60%
75%
Totalmente comprometido: A lealdade organizacional pelo mundo
Porcentagem dos funcionários pesquisados em países selecionados que afirma se sentir “totalmente comprometida” com seus 
empregadores. Mais de 134.000 pessoas foram entrevistadas em 29 países.
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104 PARTE II Comportamento Individual e Processos
para defender a empresa. Contudo, a maioria das empresas padece de compromisso afetivo 
de menos, não demais, por parte dos funcionários.
Ao contrário do que ocorre com o compromisso afetivo, os funcionários com altos níveis de 
compromisso de continuidade tendem a ter avaliações de desempenho mais baixas e são menos 
propensos a adotar comportamentos de cidadania organizacional. Além disso, os funcionários 
sindicalizados com alto compromisso de continuidade são mais propensos a reclamar formal-
mente, enquanto os funcionários com alto compromisso afetivo se envolvem na resolução mais 
construtiva dos problemas quando suas relações com o empregador azedam.77 Embora possa ser 
necessário algum nível de ligação financeira, os empregadores não devem confundir o compro-
misso de continuidade com a lealdade do funcionário. Os empregadores ainda precisam con-
quistar o coração dos funcionários (compromisso afetivo), além de vinculá-los financeiramente 
à empresa (compromisso de continuidade).
Construção do compromisso com a organização
Existem quase tantas maneiras de construir lealdade organizacional quanto tópicos neste 
livro-texto, mas a lista a seguir é mais proeminente na literatura:
 • Justiça e apoio. O compromisso afetivo é mais alto nas organizações que cumprem suas 
obrigações junto aos funcionários e seguem valores humanitários como justiça, cortesia, 
perdão e integridade moral. Esses valores estão relacionados com o conceito de justiça 
organizacional, que discutiremos no próximo capítulo. Da mesma forma, organizações que 
apoiam o bem-estar dos funcionários tendem a cultivar níveis superiores de lealdade.78
 • Valores compartilhados. A definição de compromisso afetivo se refere à identificação 
de um indivíduo com a organização; tal identificação é maior quando os funcionários 
acreditam que seus valores são coerentes com os valores dominantes da organização. 
Além disso, os funcionários sentem mais conforto e segurança quando concordam com 
os valores subjacentes às decisões da empresa, o que aumenta sua motivação para per-
manecer nela.79
 • Confiança. Confiança se refere às expectativas positivas que uma pessoa tem em re-
lação à outra nas situações que envolvem risco.80 Confiança significa depositar fé na 
outra pessoa ou grupo. Também é uma atividade recíproca: para angariar confiança, 
você deve demonstrá-la. O comprometimento dos funcionários com a organização é 
mais forte quando eles confiam em seus líderes, o que explica por que as demissões são 
um dos golpes mais fortes à lealdade: quando o emprego dos funcionários fica menos 
seguro, eles confiam menos em seus empregadores e na relação de trabalho.81
 • Compreensão organizacional. Compreensão organizacional refere-se ao quanto os fun-
cionários compreendem a empresa, incluindo sua direção estratégica, dinâmica social e 
arranjo físico.82 Essa consciência é um pré-requisito necessário para o compromisso afe-
tivo, pois é difícil se identificar com algo que você não conhece bem. Além disso, a falta 
de informação produz incerteza, e o estresse resultante pode distanciar os funcionários 
da fonte de incerteza (ou seja, da organização). A solução é garantir que os funcionários 
desenvolvam um modelo mental razoavelmente claro e completo da organização. Isso 
acontece fornecendo aos funcionários as informações e oportunidades para se mante-
rem a par dos eventos da organização,interagirem com os colegas, descobrirem o que 
acontece em partes diferentes dela e aprenderem sobre sua história e planos futuros.83
 • Envolvimento do funcionário. O envolvimento do funcionário aumenta o compromis-
so afetivo ao reforçar a propriedade psicológica e identidade social dele com a organi-
zação.84 Os funcionários sentem que fazem parte da organização quando participam 
das decisões que guiam o 
futuro dela (ver Capítu-
lo 7). O envolvimento do 
funcionário também cria 
lealdade, pois conceder 
esse poder demonstra que 
a empresa confia em seus 
funcionários.
compromisso com a 
organizacional (afetivo)
O vínculo emocional, a identifi-
cação e o envolvimento do fun-
cionário com uma determinada 
organização.
compromisso de continuidade
Vínculo calculista de um funcio-
nário com a empresa, por meio 
do qual este se sente motivado 
a ficar apenas porque sair seria 
custoso.
confiança
Expectativas positivas nutridas 
por uma pessoa em relação a 
outra nas situações que envol-
vem risco.
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CAPÍTULO 4 Emoções, Atitudes e Estresse no Local de Trabalho 105
O compromisso com a organização e a satisfação no trabalho são duas das atitudes no 
local de trabalho mais estudadas e debatidas. Cada uma delas está ligada a episódios emocio-
nais e a julgamentos cognitivos a respeito do local de trabalho e da relação com a empresa. As 
emoções também desempenham um papel importante em outro conceito que está na mente 
de todo o mundo hoje em dia: o estresse. A seção final deste capítulo fornecerá uma visão 
global do estresse relacionado ao trabalho e de como ele pode ser gerido.
ESTRESSE ASSOCIADO AO TRABALHO E SEU GERENCIAMENTO
Os últimos anos têm sido duros para muitos funcionários da France Telecom. A ex-estatal foi 
privatizada e reestruturada, o que gerou 22 mil cortes de vagas (cerca de 20% da força de tra-
balho da empresa) entre demissões em massa e atrito. A gerência desenvolveu uma doutrina 
“hora de mudar” para deslocar regularmente as pessoas para novos locais e tipos diferentes 
de funções. Vários engenheiros de telefonia foram transferidos para centrais de atendimento, 
por exemplo. Nos dois últimos anos, mais de duas dúzias de funcionários da France Telecom 
cometeram suicídio e outra dúzia tentou se suicidar. Muitos deixaram bilhetes dizendo que 
não podiam mais suportar a pressão ou acusando a gestão de aterrorizá-los. O CEO que lide-
rou a transição renunciou por causa disso. Stephane Richard, o atual CEO da France Telecom, 
afirma que será mais sensível ao estresse dos funcionários. “A gestão anterior precisava mudar 
a natureza do trabalho das pessoas devido à mudança tecnológica e ao aumento da concor-
rência, mas a empresa subestimou as consequências”, reconhece Richard.85
Muitos funcionários da France Telecom estavam com níveis extremos de estresse. Os 
especialistas têm dificuldade para definir o estresse, mas ele costuma ser descrito como uma 
resposta adaptativa que é percebida como um desafio ou ameaça ao bem-estar pessoal.86 O 
estresse é uma condição fisiológica e psicológica que nos prepara para nos adaptarmos a con-
dições ambientais hostis ou nocivas. Nossa frequência cardíaca aumenta, os músculos enri-
jecem, a respiração acelera e aumenta a transpiração. Nosso corpo também movimenta mais 
sangue para o cérebro, libera adrenalina e outros hormônios, alimenta o sistema liberando 
mais glicose e ácidos graxos, ativa sistemas que aguçam nossos sentidos e conserva recursos 
ao poupar nosso sistema imunológico. Uma escola de pensamento sugere que o estresse é 
uma avaliação negativa do ambiente externo. Contudo, os críticos dessa perspectiva de avalia-
ção cognitiva lembram que o estresse seria descrito mais precisamente como uma experiência 
emocional, que pode ocorrer antes ou depois da avaliação consciente da situação.87
Seja ele uma emoção complexa ou uma avaliação cognitiva do ambiente, o estresse se 
tornou uma experiência onipresente no cotidiano da maioria das pessoas. Três a cada quatro 
americanos (e porcentagens semelhantes na Alemanha, Canadá, Austrália e Grã-Bretanha) 
dizem que frequentemente ou às vezes sentem estresse em seu cotidiano. Outro levantamento 
recente informou que 77% dos americanos estão estressados com uma ou mais questões no 
trabalho; salários baixos, distâncias longas entre casa e escritório, cargas de trabalho excessi-
vas e risco de demissão estão entre os estressores mais importantes. Em um levantamento re-
cente com 115.000 funcionários de 33 países, os respondentes do Japão informaram o maior 
número de problemas de saúde relacionados com o estresse, seguidos por Canadá, Ucrânia, 
Finlândia, Hong Kong e Hungria.88
O estresse pode ser descrito como uma experiência negativa. É a chamada angústia, o nível 
de desvio fisiológico, psicológico e comportamental do funcionamento saudável. No entanto, 
algum nível de estresse, o chamado eustresse, é um fator necessário à vida, pois ativa e motiva 
as pessoas a atingirem metas, mudarem seus ambientes e vencerem os desafios. Por exemplo, 
mais de dois terços dos 42.000 funcionários americanos entrevistados afirmaram que o estres-
se no trabalho os deixa energizados ou não tem efeito sobre eles.89 Nosso foco está nas causas e 
na gestão da angústia, pois ela se torna um problema crônico em muitas sociedades.
Síndrome geral da adaptação
Mais de 500 anos atrás, a palavra estresse começou a ser utilizada para descrever a resposta hu-
mana a condições ambientais nocivas. Entretanto, foi apenas na década de 1930 que o pesquisa-
dor Hans Selye (considerado o pai da pesquisa sobre estresse) documentou pela primeira vez a 
OA4, OA5
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caraujo
Retângulo
Encerra aqui o trecho do livro disponibilizado para 
esta Unidade de Aprendizagem. Na Biblioteca Virtual 
da Instituição, você encontra a obra na íntegra.
Catalogação na publicação: Poliana Sanchez de Araujo – CRB 10/2094
M175c McShane, Steven L.
 Comportamento organizacional : conhecimento 
 emergente, realidade global [recurso eletrônico] / Steven L. 
 McShane, Mary Ann Von Glinow ; tradução : Francisco 
 Araújo da Costa. – 6. ed. – Porto Alegre : AMGH, 2014.
 Editado também como livro impresso em 2014.
 ISBN 978-85-8055-404-5
 1. Comportamento organizacional. I. Von Glinow, Mary 
 Ann. II. Título. 
CDU 005.32
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5
Bases da Motivação 
dos Funcionários
O Standard Chartered Bank enfrentou a crise financeira 
mundial melhor do que a maioria dos outros bancos, em 
parte porque criou um ambiente capaz de formar uma 
equipe bastante engajada. “Se mais empresas investis-
sem positivamente no envolvimento dos funcionários, 
acho que teríamos melhorias significativas em termos 
de produtividade e desempenho”, afirma Tim Miller, exe-
cutivo sênior do Standard Chartered. Os negócios do 
banco londrino em Hong Kong foram premiados três ve-
zes com o Gallup Great Workplace Award. Na Tailândia, 
Uganda, Índia (Scope International-India) e Coreia (First 
Bank Korea Ltd.) o banco também é reconhecido como 
empregador de alta qualidade em nível mundial ou nos 
respectivos países.
Mais da metade dos funcionários do Standard Charte-
red tem altos níveis de envolvimento, em comparação com 
apenas 25-30% na maioria das organizações. Os funcioná-
rios do banco não foram sempre tão motivados, entretanto. 
Os índices de envolvimento dos funcionários do Standard 
Chartered mais do que dobraram durante a última déca-
da, pois a empresa introduziu práticas específicas. Primei-
ro, ela treinou seus gerentes para instruir mais ativamente 
os funcionários sobre indicadores-chave de desempenho 
(ICDs), feedback construtivo e formação de competências. 
Segundo, o Standard Chartered investiu mais no desenvol-
vimento dos funcionários, a ponto de quase todosos mem-
bros da equipe do banco entenderem suas funções e terem 
confiança na realização de seus objetivos.
Terceiro, o Standard Chartered usa oportunidades de 
desenvolvimento de carreira e um programa de compra 
de ações para recompensar o desempenho. Quarto, o 
banco apoia interações sociais por meio de eventos de 
voluntariado em equipe e atividades divertidas e estrutu-
radas no local de trabalho. Finalmente, o Standard Char-
tered enfoca os pontos fortes dos funcionários, não seus 
defeitos. “Nossa cultura se baseia bastante no movimento 
da psicologia positiva de se concentrar nos pontos fortes”, 
explica Tim Miller. “Sabemos que quando as pessoas fa-
zem o que gostam, elas são muito mais produtivas do que 
em funções nas quais têm menos interesse”.
O foco do Standard Chartered no envolvimento dos 
funcionários está gerando resultados no bem-estar dos 
funcionários e também na rentabilidade da organização. 
“Usar esse foco [envolvimento dos funcionários] produ-
ziu resultados espetaculares”, diz Miller. “Nossas agências 
mais envolvidas têm crescimento de depósitos significa-
tivamente maior, razões custo/renda melhores e menos 
atrito do que as agências menos envolvidas”.
1
O estabelecimento de metas, o feedback baseado em 
pontos fortes, as recompensas e os diversos eventos de 
formação de laços sociais são projetados para manter 
e melhorar a motivação dos funcionários no Standard 
Chartered Bank. Essa motivação sustentou o desempe-
nho da empresa durante toda a crise financeira mundial 
e transformou-a em um dos melhores ou mais admira-
dos locais de trabalho em diversos mercados emergen-
tes. Motivação se refere às forças internas da pessoa 
que afetam a direção, a intensidade e a persistência de 
seu comportamento voluntário.
2
 Os funcionários moti-
vados estão dispostos a exercer um determinado nível 
de esforço (intensidade) durante certa quantidade de 
tempo (persistência) rumo a uma meta particular (di-
reção). A motivação é um dos quatro impulsionadores 
essenciais do comportamento e desempenho individual 
(ver Capítulo 2).
Este capítulo introduz as teorias fundamentais da mo-
tivação dos funcionários. Iniciaremos com uma análise 
do envolvimento dos funcionários, conceito cada vez 
mais popular associado à motivação. A seguir, explica-
mos como impulsos e emoções são os principais fatores 
da motivação dos funcionários. Três teorias que enfo-
cam impulsos e necessidades são introduzidas e avalia-
das, a saber, a hierarquia das necessidades de Maslow, 
a teoria das necessidades aprendidas de McClelland e 
a teoria dos quatro impulsos. Depois, passamos nossa 
Motivação melhora desempenho.
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118 PARTE II Comportamento Individual e Processos
ENVOLVIMENTO DO FUNCIONÁRIO
Hoje em dia, quando discutem a motivação dos funcionários, os executivos gostam de usar a 
expressão envolvimento do funcionário. Apesar da definição do termo ainda ser controver-
sa,3 ele pode ser definido cautelosamente como a motivação emocional e cognitiva (racional) 
de um indivíduo, particularmente um esforço focalizado, intenso, persistente e intencional 
voltado para os objetivos relacionados ao trabalho. Em geral, é descrito como um envolvi-
mento emocional, um comprometimento e uma satisfação com o trabalho. O envolvimento 
do funcionário também inclui um alto nível de absorção no trabalho, ou seja, a experiência 
de enfocar intensamente a tarefa, com consciência limitada dos eventos que estão além de tal 
trabalho. Finalmente, o envolvimento do funcionário muitas vezes é descrito em termos de 
autoeficácia, que é a crença de possuir capacidade, clareza de função e recursos para comple-
tar o trabalho (ver Capítulo 3).
O envolvimento dos funcionários é um tema muito discutido pelos líderes empresariais 
da atualidade, pois parece ser um bom preditor de desempenho para indivíduos e unidades 
de trabalho. O Standard Chartered Bank descobriu que as agências com maiores índices de 
envolvimento oferecem atendimento ao cliente significativamente melhor, têm rotatividade 
46% menor e produzem crescimento da margem de lucro 16% maior do que agências com 
baixo envolvimento. Na JCPenney, as lojas que estão entre as 25% com maior envolvimento 
geram renda operacional 36% maior do que lojas de tamanho semelhante que estão entre as 
25% com menor envolvimento. A varejista de eletrônicos Best Buy informa que um aumento 
de 0,1 (em uma escala de 0,0 a 5,0) no índice de envolvimento dos funcionários de uma loja 
está associada com um aumento de 100.000 dólares em sua rentabilidade anual. Um relatório 
recente do governo britânico concluiu que o envolvimento dos funcionários é tão importante 
para a competitividade internacional do país que o governo deveria promover a conscientiza-
ção e apoiar as práticas de envolvimento em todos os seto-
res da economia.4 Pelos estudos, nem sempre fica claro se o 
envolvimento dos funcionários causa o sucesso das empre-
sas ou se empresas de sucesso conseguem envolver melhor 
seus funcionários. Entretanto, as intervenções do Standard 
Chartered, da Best Buy e de algumas outras organizações 
sugerem que o envolvimento dos funcionários leva aos bons 
resultados da empresa mais do que vice-versa.
OA1
atenção para o popular modelo da decisão racional da 
motivação dos funcionários: a teoria das expectativas. A 
seguir, introduzimos a modificação do comportamento 
organizacional e a teoria social cognitiva, seguidas do 
estabelecimento de metas e feedback, considerados os 
conceitos e práticas motivacionais mais úteis e robustos 
nas organizações. O capítulo se encerra com o tema da 
motivação por meio da justiça organizacional, incluindo 
as dimensões e dinâmica da teoria da equidade e justiça 
procedimental.
Objetivos de aprendizagem
Após ler este capítulo, você deve ser capaz de:
OA1 Definir envolvimento dos funcionários.
OA2 Explicar a função dos impulsos e emoções na mo-
tivação e no comportamento dos funcionários.
OA3 Resumir a hierarquia das necessidades de 
Maslow, a teoria das necessidades aprendidas 
de McClelland e a teoria dos quatro impulsos, e 
discutir suas consequências para a motivação dos 
funcionários.
OA4 Discutir a teoria das expectativas na prática, in-
cluindo suas consequências práticas.
OA5 Descrever a modificação do comportamento orga-
nizacional e a teoria social cognitiva e explicar sua 
relevância para a motivação dos funcionários.
OA6 Descrever as características do estabelecimento 
de metas e do feedback eficazes.
OA7 Resumir a teoria da equidade e descrever manei-
ras de melhorar a justiça procedimental.
envolvimento do funcionário
A motivação emocional e cog-
nitiva de um indivíduo, particu-
larmente um esforço focalizado, 
intenso, persistente e intencio-
nal voltado para os objetivos 
relacionados ao trabalho.
impulsos
Características cerebrais fixas 
que corrigem deficiências ou 
mantêm um equilíbrio interno ao 
produzir emoções para estimu-
lar os indivíduos.
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CAPÍTULO 5 Bases da Motivação dos Funcionários 119
O desafio dos líderes organizacionais é que a maioria dos funcionários simplesmente não 
é muito envolvida.5 Os números variam, mas o normal é que apenas cerca de 30% dos funcio-
nários americanos estejam altamente envolvidos, o que é ligeiramente superior à média global. 
Cerca de metade de todos os funcionários tem envolvimento médio e cerca de um quinto tem 
envolvimento baixo ou ativamente negativo. Os funcionários com envolvimento ativamente 
negativo não estão simplesmente desmotivados para trabalhar, eles estão frustrados o suficien-
te para causar problemas no local de trabalho e minar a motivação dos colegas. Os funcioná-
rios de diversos países asiáticos (especialmente Japão, China e Coreia do Sul) e alguns países 
europeus (especialmente Itália, Holanda e França) têm os menores níveis deenvolvimento, 
enquanto os maiores índices costumam ocorrer nos Estados Unidos, Brasil e Índia.
O que nos leva à pergunta: o que impulsiona o envolvimento do funcionário? Estabeleci-
mento de metas, engajamento, justiça organizacional, compreensão organizacional (saber o que 
acontece na empresa), oportunidades de desenvolvimento do funcionário, recursos suficientes e 
uma visão atraente da empresa são algumas das influências mencionadas com mais frequência.6 
Em outras palavras, criar uma força de trabalho envolvida exige que seja colocada em prática a 
maioria dos tópicos deste livro, como o modelo MARS (Capítulo 2), a criação de um comprome-
timento afetivo (Capítulo 4), as práticas motivacionais (Capítulo 5) e a liderança (Capítulo 12).
IMPULSOS E NECESSIDADES DO FUNCIONÁRIO
Para descobrir como cultivar uma força de trabalho mais envolvida e motivada, primeiro pre-
cisamos compreender as forças motivacionais ou motivos principais do comportamento dos 
funcionários.7 Nosso ponto de partida são os impulsos (também chamados de necessidades 
primárias), que definimos como características cerebrais fixas que corrigem deficiências na 
tentativa de nos manter equilibrados. Para tanto, os impulsos produzem emoções que nos dão 
energia para atuar em nosso ambiente.8 Os impulsos estão recebendo cada vez mais atenção 
porque pesquisas recentes da neurociência destacam o papel central das emoções nas deci-
sões e comportamento dos seres humanos. Não existe uma lista amplamente aceita dos im-
pulsos humanos, mas vários são identificados com bastante consistência nas pesquisas, como 
os impulsos de interação social, competência ou status, o de saber o que está acontecendo ao 
nosso redor e o de defesa contra danos fisiológicos e psicológicos.10
Os impulsos são inatos e universais, o que significa que todos os têm e que eles existem 
desde o nosso nascimento. Além disso, os impulsos são os motivos principais do comporta-
OA2, OA3
A B&Q, a terceira maior varejista 
mundial de materiais de cons-
trução e decoração, possui uma 
das equipes mais engajadas do 
mundo. A empresa britânica trei-
na, envolve e recompensa seus 
funcionários, mas, mais do que 
isso, ela encoraja atividades diver-
tidas nas quais a equipe satisfaz 
seu impulso de se vincular. Por 
exemplo, os funcionários de todas 
as 330 lojas da B&Q participaram 
de uma dança de cinco minutos 
simultânea em todas as lojas. O 
evento filantrópico tentou quebrar 
o recorde de maior flash mob do 
mundo. “Nossa equipe fica sorri-
dente, e espero que isso se tradu-
za em excelente atendimento para 
o cliente”, um gerente de loja da 
B&Q explicou sobre a flash mob.9
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120 PARTE II Comportamento Individual e Processos
mento, pois geram emoções que por sua vez colocam as pessoas em um estado de prontidão 
para atuar em seu ambiente. As emoções têm um papel crucial na motivação.11 Na verdade, 
ambas as palavras (emoção e motivação) têm origem no mesmo termo em latim, movere, que 
significa “mover”.
A Figura 5.1 mostra como os impulsos e as emoções se traduzem em necessidades sen-
tidas e em comportamentos. Os impulsos, e as emoções que produzem, geram necessidades 
humanas. Nós definimos necessidades como forças voltadas para objetivos. Elas são forças 
motivacionais de emoções direcionadas a determinados objetivos para corrigir deficiências 
ou desequilíbrios. Como explica um importante neurocientista, “os impulsos se expressam 
diretamente nas emoções subjacentes e acabamos nos conscientizando de sua existência por 
meio de sentimentos subjacentes”.12
Considere o exemplo a seguir: você chega no trabalho e descobre um estranho sentado 
em sua mesa. Essa situação produz emoções (preocupação, curiosidade) que o motivam a 
agir. Essas emoções são geradas por impulsos, como o de defender e o de conhecer. Quando 
são fortes o suficiente, eles o motivam a agir em relação à situação, nesse caso tentando desco-
brir quem é essa pessoa e talvez buscando confirmação junto aos colegas de que seu emprego 
ainda está seguro. Você sente a necessidade de saber o que está acontecendo, de se sentir 
seguro e possivelmente de corrigir a sensação de violação pessoal. Observe que suas reações 
emocionais ao ver o estranho sentado em sua mesa representam as forças que o perturbam, 
mas é você que canaliza essas emoções em direção a objetivos específicos.
Diferenças individuais nas necessidades
Todos têm os mesmos impulsos, que são parte fixa da nossa neurologia criada pela evolução, 
mas cada um desenvolve diferentes intensidades de necessidades em determinadas situações. 
A Figura 5.1 explica por que essa diferença ocorre. O lado esquerdo do modelo mostra que 
o autoconceito do indivíduo (assim como personalidade e valores), as normas sociais e a ex-
periência pregressa amplificam ou suprimem emoções baseadas em impulsos, gerando assim 
necessidades mais fortes ou mais fracas.13 As pessoas que se definem como muito sociáveis 
costumam sentir uma forte necessidade de interação social se ficam sozinhas por um tempo, 
enquanto as pessoas que se consideram menos sociáveis sentiriam uma necessidade menos 
intensa de se socializar durante o mesmo período. Essas diferenças individuais também ex-
plicam por que as necessidades podem, em parte, ser “aprendidas”. A socialização e o reforço 
podem forçar as pessoas a alterarem um pouco seus autoconceitos, gerando necessidades 
mais fortes ou mais fracas de interação social, realização, e assim por diante. Analisaremos as 
necessidades aprendidas em uma parte posterior deste capítulo.
O autoconceito, as normas sociais e a experiência pregressa também regulam as decisões 
motivadas e o comportamento de uma pessoa, conforme ilustra o lado direito da Figura 5.1. 
Considere o exemplo anterior do estranho sentado à sua mesa. Provavelmente, você não iria 
até a pessoa e exigiria que ela saísse imediatamente da sua mesa porque tal comportamento 
rude é contrário às normas sociais na maioria das culturas. Funcionários que se conside-
ram francos poderiam abordar o estranho diretamente, enquanto aqueles com autoconcei-
tos diferentes ou que tiveram experiências negativas com o confronto direto provavelmente 
coletariam mais informações junto aos colegas antes de abordar o estranho. Em suma, seus 
impulsos (de conhecer, defender, vincular, etc.) e as emoções resultantes deles dão a você 
Autoconceito, normas sociais
e experiência pregressa
Impulsos
(necessidades
primárias) e
emoções
Necessidades
(secundárias)
Decisões e
comportamento
FIGURA 5.1 Impulsos, necessidades e comportamento.
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CAPÍTULO 5 Bases da Motivação dos Funcionários 121
energia para agir, enquanto seu autoconceito, normas sociais e experiência pregressa dirigem 
essa energia para comportamentos direcionados por objetivos.
A Figura 5.1 fornece um modelo útil para compreender como os impulsos e emoções são 
as principais fontes de motivação do funcionário e como as características individuais (auto-
conceito, experiência, valores) influenciam o comportamento voltado para objetivos. Você 
verá partes dessa teoria quando discutirmos a teoria dos quatro impulsos, a teoria das expec-
tativas, a teoria da equidade e outros conceitos neste capítulo. O restante da seção descreve as 
teorias que tentam explicar a dinâmica dos impulsos e necessidades.
Teoria da hierarquia de necessidades de Maslow
Sem dúvida nenhuma, a teoria da motivação humana mais conhecida é a teoria da hierarquia 
de necessidades de Maslow (ver Figura 5.2). Desenvolvida pelo psicólogo Abraham Maslow 
na década de 1940, o modelo condensa e integra a longa lista de necessidades e impulsos que 
foram estudados anteriormente em uma hierarquia de cinco categorias básicas (da inferior 
para a superior):14 fisiológicas (necessidade de comida, ar, água, abrigo, etc.), segurança (neces-
sidade de segurança e estabilidade), pertencimento/amor (necessidadede interação e afeto com 
outras pessoas), estima (necessidade de autoestima e estima/status social) e autorrealização 
(necessidade de sucesso pessoal e concretização do próprio potencial). Além de desenvolver 
essas cinco categorias, Maslow identificou o desejo de saber e o desejo de beleza estética como 
dois impulsos inatos que não se encaixam na hierarquia. Maslow sugeriu que somos motivados 
simultaneamente por várias necessidades primárias (impul-
sos), mas a fonte mais forte é a necessidade mais baixa não 
satisfeita no momento. À medida que uma pessoa satisfaz 
uma necessidade de nível mais baixo, a próxima necessidade 
mais alta na hierarquia se torna o motivador primário e con-
tinua assim até que seja satisfeita.
Limites e contribuições da obra de Maslow Apesar 
de sua popularidade, a teoria da hierarquia de necessidades 
de Maslow é rejeitada pela maioria dos especialistas em mo-
tivação.15 Os estudos concluíram que as pessoas não evoluem 
necessidades
Forças voltadas para objetivos 
que as pessoas sentem.
Teoria da hierarquia de 
necessidades de Maslow
Teoria motivacional das ne-
cessidades dispostas em uma 
hierarquia, por meio da qual as 
pessoas são motivadas a sa-
tisfazer uma necessidade mais 
elevada à medida que uma ne-
cessidade inferior é satisfeita.
Autorrea-
lização
Estima
Pertencimento
Segurança
Fisiológicas
FIGURA 5.2 Hierarquia de necessidades de Maslow.
Fonte: Baseado em informações de A.H. Maslow, “A Theory of Human Motivation,” Psychological Review 50 
(1943), pp. 370–96.
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122 PARTE II Comportamento Individual e Processos
por meio da hierarquia como prevê a teoria. A teoria da hierarquia das necessidades também 
sugere que as necessidades são atendidas por períodos prolongados, enquanto as evidências 
sugerem que o atendimento existe por períodos muito menores. Embora a teoria da hierarquia 
de necessidades tenha falhado no teste de realidade, Maslow merece crédito por trazer uma 
abordagem mais holística, humanística e positiva para o estudo da motivação humana:16
 • Perspectiva holística. Maslow explicou que as diversas necessidades devem ser estuda-
das em conjunto (holisticamente), pois o comportamento humano normalmente é ini-
ciado por mais de uma delas ao mesmo tempo. Anteriormente, os especialistas em mo-
tivação haviam dividido as necessidades ou impulsos em dezenas de categorias, cada 
uma das quais era estudada individualmente.17
 • Perspectiva humanista. Maslow introduziu a ideia, então inédita, de que as necessidades 
de ordem superior são influenciadas por fatores pessoais e sociais, e não apenas pelos ins-
tintos.18 Em outras palavras, ele foi o primeiro a reconhecer que o pensamento humano 
(incluindo autoconceito, normas sociais e experiência pregressa) afeta a motivação. Os 
especialistas anteriores em motivação haviam enfocado quase exclusivamente os instin-
tos humanos, sem considerar que a motivação poderia ser influenciada pelo pensamento.
 • Perspectiva positiva. Maslow popularizou o termo autorrealização, sugerindo que as 
pessoas são naturalmente motivadas a atingir seu potencial e que as organizações e 
as sociedades precisam ser estruturadas para ajudá-las a continuar e desenvolver tal 
motivação.19 Essa visão positiva da motivação contrasta com a ideia dominante de que 
as necessidades são ativadas por deficiências, como a fome. Na verdade, Maslow é con-
siderado um pioneiro do comportamento organizacional positivo. O CO positivo afirma 
que o foco nos aspectos positivos da vida, em vez de nos negativos, aumentará o su-
cesso organizacional e o bem-estar individual (ver Capítulo 3). Em outras palavras, a 
abordagem defende a construção de qualidades e perspectivas positivas em indivíduos 
ou instituições em vez do foco em tentar corrigir o que eles podem ter de errado.20
O que há de errado com o modelo de hierarquia de necessidades? Em última aná-
lise, a teoria de Maslow não conseguiu explicar a motivação humana, porque as pessoas não 
se encaixam numa hierarquia única de necessidades que é igual para todos. As evidências 
cada vez mais indicam que as pessoas possuem hierarquias diferentes. Algumas colocam o 
status social no topo da sua hierarquia pessoal; outras consideram o desenvolvimento e o 
crescimento pessoais uma prioridade permanente sobre as relações ou o status social. As ne-
cessidades dos funcionários são fortemente influenciadas pelo autoconceito, pelos valores 
pessoais e pela personalidade.21 Se seus valores mais importantes envolvem estímulo e autodi-
recionamento, você provavelmente presta mais atenção às necessidades de autorrealização. Se 
poder e conquista dominam seu sistema de valores, as necessidades de status provavelmente 
estão no alto de suas necessidades. Essa ligação entre os valores e as necessidades sugere que 
uma hierarquia de necessidades é única para cada pessoa e que possivelmente pode mudar ao 
longo do tempo, assim como os valores mudam ao longo da vida.22
Teoria das necessidades aprendidas
Mais no início deste capítulo, foi afirmado que os impulsos são inatos, enquanto as neces-
sidades são moldadas, ampliadas ou suprimidas pelo autoconceito, pelas normas sociais e 
pela experiência pregressa. Maslow observou esse fato quando escreveu que as características 
individuais influenciam a força das necessidades de ordem superior, como a necessidade de 
pertencer. O psicólogo David McClelland investigou mais a fundo a ideia de que a força da 
necessidade pode ser alterada pelas influências sociais. Em especial, ele reconheceu que as ne-
cessidades de uma pessoa podem ser fortalecidas mediante reforço, aprendizagem e condições 
sociais. McClelland examinou três necessidades “aprendidas”: realização, poder e afiliação.23
Necessidade de realização As pessoas com forte necessidade de realização (nRea) que-
rem atingir objetivos razoavelmente difíceis por meio de seu próprio esforço. Elas preferem 
trabalhar sozinhas em vez de em equipes e escolhem tarefas com um grau moderado de risco 
(nem tão fáceis e nem impossíveis de concluir). As pessoas com alta nRea também desejam 
feedback e reconhecimento inequívocos por seu sucesso. O dinheiro é um motivador fra-
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CAPÍTULO 5 Bases da Motivação dos Funcionários 123
co, exceto quando está associado a feedback e reconhecimento.24 Os funcionários com baixa 
nRea, por outro lado, executam melhor o seu trabalho quando o dinheiro é utilizado como 
incentivo. Os empreendedores de sucesso tendem a ter uma alta nRea, possivelmente porque 
estabelecem objetivos difíceis para si próprios e prosperam quando enfrentam concorrência.25
Necessidade de afiliação A necessidade de afiliação (nAfi) refere se ao desejo de buscar 
a aprovação das outras pessoas, estar de acordo com seus desejos e expectativas, e evitar o con-
flito e a confrontação. As pessoas com uma forte nAfi tentam projetar uma imagem favorável 
de si mesmas. Elas tendem a apoiar ativamente as outras pessoas e a colocar panos quentes nos 
conflitos de trabalho. Os funcionários com alta nAfi geralmente trabalham bem em papéis de 
coordenação para mediar conflitos e em posições de vendas, em que a tarefa principal é culti-
var relações de longo prazo. No entanto, tendem a ser menos eficazes na alocação de recursos 
escassos e na tomada de decisões com potencial para gerar conflitos. As pessoas em posição 
para tomar decisões devem ter uma necessidade de afiliação relativamente baixa para que suas 
escolhas e ações não sejam influenciadas por uma necessidade pessoal de aprovação.27
Necessidade de poder As pessoas com uma alta necessidade de poder (nPod) querem 
exercer controle sobre as outras e se preocupam em manter sua posição de liderança. Elas 
se baseiam frequentemente na comunicação persuasiva, dão mais sugestões nas reuniões e 
tendem a avaliar publica-
mente as situações com mais 
frequência. McClelland ob-
servou que existemdois tipos 
de nPod. Os indivíduos que 
desfrutam do poder para o 
seu próprio bem, e o usam 
para promover os interesses 
pessoais, além de ostentá-lo 
Adriana Cisneros (direita) demonstrava uma forte necessidade de realização muito antes de começar a trabalhar no império latino-ameri-
cano de mídia e entretenimento. “Ela é muito motivada. E é incansável. Tem excelentes ideias e quer transformá-las em realidade”, afirma 
Gustavo Cisneros (esquerda), pai de Adriana e CEO do Cisneros Group em Coral Gables, Flórida. Adriana, diretora de estratégia e vice-
-presidente da empresa, afirma que sua necessidade de realização é ao mesmo tempo aprendida e genética. “A educação é uma parte 
importante dessa história”, ela sugere. “Meus pais sempre deram todo o apoio quando os filhos tinham ideias malucas”.26
necessidade de realização 
(nRea)
Necessidade aprendida segun-
do a qual as pessoas querem 
cumprir metas razoavelmente 
difíceis e desejam feedback e 
reconhecimento inequívocos 
por seu sucesso.
necessidade de afiliação (nAfi)
Necessidade aprendida segun-
do a qual as pessoas buscam a 
aprovação das outras, querem 
estar de acordo com os desejos 
e expectativas delas e evitar o 
conflito e a confrontação.
necessidade de poder (nPod)
Necessidade aprendida segun-
do a qual as pessoas querem 
controlar o ambiente, incluindo 
os recursos humanos e mate-
riais, para se beneficiarem (po-
der personalizado) ou às outras 
pessoas (poder socializado).
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124 PARTE II Comportamento Individual e Processos
como um símbolo de status, têm poder personalizado. Outros têm principalmente uma alta 
necessidade de poder socializado porque desejam o poder como um meio de ajudar as outras 
pessoas.28 McClelland argumenta que os líderes eficazes devem ter uma alta necessidade de 
poder socializado em vez de personalizado, ter um alto grau de altruísmo e responsabilidade 
social e se preocupar com as consequências das suas próprias ações sobre as outras pessoas.
Necessidades de aprendizagem McClelland acreditava que as necessidades podem ser 
aprendidas (mais exatamente, fortalecidas ou enfraquecidas), e os programas de treinamento 
que desenvolveu apoiavam essa ideia. Em seu programa de motivação para a realização, alunos 
escreviam histórias voltadas para a realização e praticavam comportamentos voltados para a 
realização em jogos de negócios. Eles também concluíam um plano de realização detalhado 
para os próximos dois anos e formavam um grupo de referência com outros alunos para apoiar 
sua nova motivação para a realização.29 Os participantes desses programas de motivação para 
a realização fundavam mais novos negócios, tinha maior envolvimento com a comunidade, 
investiam mais na expansão de seus negócios e empregavam o dobro dos funcionários em 
relação a uma amostra empareada de não participantes. Para aumentar a motivação para a 
realização, os programas de treinamento alteravam os autoconceitos dos participantes e re-
forçavam experiências, amplificando emoções relacionadas geradas por impulsos inatos. Na 
redação de planos de realização, por exemplo, os participantes eram encorajados (e apoiados 
por outros participantes) a vivenciarem a emoção do sucesso que esperavam no futuro.
Teoria dos quatro impulsos
Uma das mensagens centrais deste capítulo é que as emoções desempenham uma função 
importante na motivação do funcionário. Essa visão é apoiada por uma série de novas pes-
quisas em neurociências, mas está quase completamente ausente das teorias de motivação 
contemporâneas em comportamento organizacional. Os cientistas sociais de diversos campos 
(psicologia, antropologia, etc.) cada vez mais concordam que os seres humanos possuem vá-
rios impulsos fisicamente conectados, incluindo a interação social, a aprendizagem e o suces-
so. Uma das poucas teorias motivacionais a aplicar esse conhecimento emergente é a teoria 
dos quatro impulsos.30 Desenvolvida pelos professores Paul Lawrence e Nitin Nohria, da 
Harvard Business School, a teoria dos quatro impulsos afirma que todos temos o impulso de 
adquirir, vincular, aprender e defender:
 • Impulso de adquirir. É o impulso de buscar, pegar, controlar e reter objetos e experiên-
cias pessoais. O impulso de adquirir vai além do básico dos alimentos e da água; inclui 
melhorar o autoconceito de uma pessoa por meio do status relativo e do reconhecimen-
to na sociedade.31 Desse modo, é a base da concorrência e também da nossa necessida-
de de estima. A teoria dos quatro impulsos afirma que o impulso de adquirir é instável 
porque o propósito da motivação humana é alcançar uma posição mais alta do que a 
das outras pessoas, não apenas satisfazer as necessidades fisiológicas.
 • Impulso de se vincular. É o impulso de formar relações sociais e desenvolver compro-
missos de cuidados mútuos com as outras pessoas. Ele explica por que as pessoas for-
mam identidades sociais alinhando seu autoconceito com diversos grupos sociais (ver 
Capítulo 3), além de por que indivíduos com pouco contato social tendem a ter mais 
problemas de saúde graves.32 O impulso de vincular motiva as pessoas a cooperarem 
e, consequentemente, é um ingrediente fundamental no sucesso das organizações e no 
desenvolvimento das sociedades.
 • Impulso de aprender. É o impulso de satisfazer a nossa curiosidade, conhecer e com-
preender a nós mesmos e ao ambiente à nossa volta.33 Quando observamos algo que 
seja inconsistente com o nosso conhecimento atual, ou que esteja além da nossa com-
preensão, vivenciamos uma tensão que nos motiva a preencher essa lacuna de informa-
ção. Na verdade, estudos revelaram que as pessoas sem acesso a qualquer informação 
nova desejarão até mesmo as informações enfadonhas; o impulso de aprender gerou 
emoções tão fortes que os participantes do estudo acabaram ansiando por relatórios 
do mercado de ações com um mês de defasagem!34 O impulso de aprender está rela-
cionado com as necessidades de ordem superior do crescimento e da autorrealização, 
descritas anteriormente.
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CAPÍTULO 5 Bases da Motivação dos Funcionários 125
 • Impulso de defender. É o impulso de nos protegermos física e socialmente. Provavel-
mente o primeiro impulso a se desenvolver, ele cria uma resposta “lutar ou fugir” diante 
de um perigo pessoal. O impulso de defender vai além de nos protegermos fisicamente; 
ele inclui defender as nossas relações, nossas aquisições e nossos sistemas de crenças.
Esses quatro impulsos são inatos e universais, o que significa que são partes inerentes 
de nossos cérebros e são encontrados em todos os seres humanos. Eles também são inter-
dependentes. Não há uma hierarquia de impulsos, de modo que nenhum depende do outro 
ou é inerentemente inferior ou superior a outro. A teoria dos quatro impulsos também afir-
ma que eles formam um conjunto completo, ou seja, o modelo não exclui nenhum impulso 
fundamental. Outra característica fundamental é que três dos quatro impulsos são proativos 
e que tentamos satisfazê-los regularmente. Apenas o impulso de defender é reativo, pois é 
desencadeado por ameaças. Assim, qualquer noção de satisfação dos impulsos é, na melhor 
das hipóteses, temporária.
Como os impulsos influenciam a motivação dos funcionários A teoria dos quatro 
impulsos é derivada de pesquisas recentes em neurociências sobre o processo de marcadores 
emocionais e sobre como as emoções são canalizadas em decisões e comportamentos. Como 
descrevemos em capítulos anteriores, nossas percepções do mundo ao nosso redor são sinali-
zadas de forma rápida e inconsciente com marcadores emocionais.35 De acordo com a teoria 
dos quatro impulsos, estes determinam quais emoções são ligadas aos estímulos recebidos. 
Pense em nosso exemplo anterior: se chega ao trabalho um dia e vê um estranho sentado em 
sua cadeira, você pode sentir rapidamente preocupação, curiosidade ou ambos. Essas emo-
ções são criadas automaticamentepor um ou mais dos quatro impulsos. Nesse exemplo, as 
emoções produzidas provavelmente são fortes o bastante para exigir sua atenção e motivá-lo 
a agir com base nessa constatação.
Na maior parte das vezes, não temos consciência das nossas experiências emocionais por-
que elas são sutis e fugazes. No entanto, as emoções se tornam experiências conscientes quan-
do são suficientemente fortes ou quando sentimos emoções conflitantes. Sob essas circuns-
tâncias, nosso conjunto de habilidades mentais se baseia nas normas sociais, na experiência 
pregressa e nos valores pessoais para direcionar a força motivacional das nossas emoções para 
ações capazes de lidar com a situação (ver Figura 5.3). Em outras palavras, nosso conjunto 
de habilidades mentais escolhe os cursos de ação que são aceitáveis para a sociedade, são 
consistentes com nossa bússola moral e têm alta probabilidade de atingir o objetivo.36 Esse é o 
processo descrito no começo deste capítulo, a saber, de que os impulsos produzem emoções; 
nosso autoconceito, normas sociais e experiência pregressa as traduzem em necessidades vol-
tadas para objetivos, e essas características individuais também traduzem as necessidades em 
decisões e comportamento.
Impulso de
adquirir
Normas
sociais
O conjunto de habilidades
mentais canaliza as
forças emocionais
criadas pelos impulsos
Escolha e esforço
voltados para objetivos
Valores
pessoais
Experiência
pregressa
Impulso de
se vincular
Impulso de
aprender
Impulso de
defender
FIGURA 5.3 Teoria dos quatro impulsos da motivação.
Fonte: Baseado em informações de P.R. Lawrence and N. Nohria, Driven: How Human Nature Shapes Our Choices (San 
Francisco: Jossey-Bass, 2002).
teoria dos quatro impulsos
Teoria da motivação baseada 
nos impulsos inatos de ad-
quirir, vincular, aprender e 
defender que incorporam 
tanto as emoções quanto a 
racionalidade.
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126 PARTE II Comportamento Individual e Processos
Avaliação da teoria dos quatro impulsos Embora tenha sido introduzida recentemen-
te, a teoria dos quatro impulsos se baseia em uma profunda base de pesquisa que remonta 
a mais de três décadas. Os impulsos foram identificados a partir de estudos psicológicos e 
antropológicos. Além disso, Shalom Schwartz escreveu recentemente que a teoria dos quatro 
impulsos corresponde bem às dez dimensões em seu modelo circumplexo de valores pessoais 
(ver Capítulo 2).37 A tradução dos impulsos em comportamentos voltados para objetivos tem 
sua origem em um considerável volume de pesquisa sobre as emoções e os processos neurais. 
A teoria explica por que as necessidades variam entre os indivíduos e evita o pressuposto de 
que todos têm a mesma hierarquia de necessidades. Observe também que a teoria dos quatro 
impulsos satisfaz dois dos critérios de Maslow para qualquer teoria motivacional: ela é holísti-
ca (relacionada a todos os impulsos, não apenas a um ou dois) e humanista (reconhece o papel 
do pensamento humano e das influências sociais, não apenas o instinto). A teoria dos quatro 
impulsos também proporciona uma compreensão mais clara do papel da inteligência emo-
cional na motivação e no comportamento dos funcionários. Os funcionários com inteligência 
emocional elevada são mais sensíveis às demandas concorrentes dos quatro impulsos, são mais 
capazes de evitar o comportamento impulsivo decorrente destes impulsos e podem julgar a 
melhor maneira de agir para satisfazerem essas demandas de impulso em um contexto social.
Mesmo com seus alicerce sólido de pesquisa, a teoria dos quatro impulsos está longe 
de ser completa. A maioria dos especialistas argumentaria que existe um ou dois impulsos 
adicionais que deveriam ser incluídos. Além disso, as normas sociais, os valores pessoais e 
a experiência pregressa provavelmente não representam o conjunto total de características 
individuais que traduzem as emoções em esforço voltado para objetivos. Por exemplo, a per-
sonalidade e o autoconceito provavelmente exercem uma função importante na tradução dos 
impulsos em necessidades e das necessidades em decisões e comportamentos.
Consequências práticas da teoria dos quatro impulsos A principal recomendação 
da teoria dos quatro impulsos é garantir que os empregos e locais de trabalho proporcionem 
uma oportunidade equilibrada para que os quatro impulsos sejam satisfeitos.38 Na realidade, 
as recomendações são duas. A primeira é que os melhores locais de trabalho para a motiva-
A Radialpoint, uma das empresas 
mais bem administradas do Ca-
nadá, desenvolve tecnologias de 
ponta para a Verizon, a Bell Canada 
e outras gigantes da Internet. O 
CEO e cofundador Hamnett Hill 
acredita que equilibrar a satisfação 
dos impulsos dos funcionários é 
um fator por trás desse sucesso. 
“As pessoas querem um trabalho 
interessante que faça a diferença e 
seja recompensador”, Hill explica. 
Os 250 funcionários da empresa de 
Montreal satisfazem seu impulso 
de adquirir com o desenvolvimento 
pessoal, trabalhos desafiadores 
e recompensas por desempenho, 
mas eles também trabalham em 
uma cultura apoiadora, com for-
mação de equipes e comunicação 
aberta. “Todos querem se sentir 
respeitados e valorizados, como se 
estivessem trabalhando com algo 
importante, e todos querem ter 
uma grande equipe ao seu redor”, 
afirma Hill.39
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CAPÍTULO 5 Bases da Motivação dos Funcionários 127
ção e o bem-estar do funcionário ofereçam condições que ajudem os funcionários a satisfa-
zerem seus quatro impulsos. Os funcionários buscam continuamente a satisfação dos seus 
impulsos inatos, então as empresas de sucesso fornecem níveis suficientes de recompensas, 
informações sobre eventos organizacionais, interação social e assim por diante para todos os 
funcionários.
A segunda recomendação é que a satisfação dos quatro impulsos deve ser mantida em 
equilíbrio; isto é, as organizações devem evitar oportunidades demais ou de menos para sa-
tisfazer cada impulso. O motivo dessa advertência é que os quatro impulsos se equilibram 
mutuamente. O impulso de se vincular equilibra o impulso de adquirir; o impulso de defen-
der equilibra o impulso de aprender. Uma empresa que estimula o impulso de adquirir sem 
o impulso de se vincular pode causar confusão na política da organização e gerar conflito
disfuncional. A mudança e a novidade no local de trabalho aumentarão o impulso de apren-
der, mas, em excesso, desencadearão o impulso de defender a tal ponto que os funcionários
se tornarão territoriais e resistentes à mudança. Desse modo, o local de trabalho deve oferecer 
oportunidades suficientes para manter os quatro impulsos em harmonia.
Essas recomendações explicam por que o Standard Chartered Bank, descrito no início 
deste capítulo, tem uma equipe motivada e é considerada um dos melhores lugares onde tra-
balhar no mundo. A empresa motiva os funcionários a buscarem objetivos desafiadores (im-
pulso de adquirir), mas equilibra essa motivação com eventos sociais e recompensas igualitá-
rias. A empresa encoraja novas ideias, mas também mantém uma certa estabilidade nas vidas 
profissionais da equipe e busca novas maneiras de melhorar o bem-estar dos funcionários.
TEORIA MOTIVACIONAL DAS EXPECTATIVAS
As teorias descritas até agora explicam principalmente as origens internas da motivação do 
funcionário. Mas como esses impulsos e necessidades se traduzem em esforço e comporta-
mento específicos? A teoria dos quatro impulsos reconhece que as normas sociais, os valores 
pessoais e a experiência pregressa direcionam nossos esforços, mas não oferece mais detalhes. 
A teoria das expectativas, por outro lado, oferece um modelo elegante baseado na lógica 
para prever a direção escolhida, o nível e a persistência da motivação. Essencialmente, a teoria 
afirma que o esforço do trabalho é direcionado a comportamentos que as pessoas acreditam 
que levarão aos resultados desejados. Em outras palavras,somos motivados a alcançar ob-
jetivos com a maior previsão de retorno.40 Como vemos na Figura 5.4, o nível de esforço de 
OA4
teoria das expectativas
Teoria motivacional baseada 
na ideia de que o esforço de 
trabalho é direcionado para 
comportamentos que as pes-
soas acreditam que levarão a 
resultados desejados.
Resultado 3
DesempenhoEsforço
+/–
Resultado 2 +/–
Resultado 1 +/–
Probabilidade de que um
nível de esforço específico
resulte em um nível espe-
cífico de desempenho.
Expectativa E para DExpectativa E para D
Probabilidade de que um
nível de desempenho espe-
cífico resulte em um nível
específico de resultado.
Expectativa D para RExpectativa D para R
Satisfação prevista
para o resultado.
ValênciaValênciaExpectativa E para D Expectativa D para R Valência
FIGURA 5.4 Teoria motivacional das expectativas.
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128 PARTE II Comportamento Individual e Processos
um indivíduo depende de três fatores: expectativa de esforço para desempenho (E-para-D), 
expectativa de desempenho para resultado (D-para-R) e valências de resultado. A motivação 
do funcionário é influenciada pelos três componentes do modelo da teoria das expectativas. 
Se qualquer um dos componentes enfraquecer, a motivação se enfraquece.
• Expectativa E-para-D. Trata-se da probabilidade percebida pelo indivíduo de que seu
esforço resultará em um determinado nível de desempenho. Em algumas situações, os
funcionários podem acreditar que conseguem realizar a tarefa de forma inquestionável 
(uma probabilidade de 1). Em outras situações, esperam que até mesmo o nível mais
elevado de esforço não resultará no nível de desempenho desejado (uma probabilidade 
de 0). Na maioria dos casos, a expectativa E-para-D fica em algum ponto entre esses
dois extremos.
• Expectativa D-para-R. Trata-se da probabilidade percebida de que um determinado
comportamento ou nível de desempenho levará a um determinado resultado. Em ca-
sos extremos, os funcionários podem acreditar que realizar uma determinada tarefa
(desempenho) resultará definitivamente em um determinado resultado (uma proba-
bilidade de 1) ou podem acreditar que o desempenho bem-sucedido não terá nenhum
efeito sobre esse resultado (uma probabilidade de 0). Em geral, a expectativa D-para-R
cai em algum ponto entre esses dois extremos.
• Valências de resultado. A valência é a satisfação ou insatisfação prevista que um indiví-
duo sente em relação a um resultado. Ela varia entre negativa e positiva (o intervalo real 
não importa, podendo ser de – 1 a +1 ou de – 100 a +100). Uma valência de resultado
representa a satisfação prevista de uma pessoa com o resultado.41 Os resultados têm
uma valência positiva quando são consistentes com nossos valores e satisfazem nossas
necessidades; eles têm uma valência negativa quando se opõem a nossos valores e ini-
bem a satisfação da necessidade.
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Encerra aqui o trecho do livro disponibilizado para 
esta Unidade de Aprendizagem. Na Biblioteca Virtual 
da Instituição, você encontra a obra na íntegra.
Comportamento Organizacional
O Comportamento Humano no Trabalho
Tradução da Décima Segunda Edição
John W. Newstrom
Comportamento Organizacional: O Comportamento Humano no Trabalho
Tradução da décima segunda edição
ISBN 978-85-7726-028-7
A reprodução total ou parcial deste volume por quaisquer formas ou meios, sem o consentimento escrito 
da editora, é ilegal e confi gura apropriação indevida dos direitos intelectuais e patrimoniais dos autores.
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Tradução da décima segunda edição em inglês de Organizational Behavior: Human Behavior at Work, 12th edition
© 2007 de McGraw-Hill/Irwin, uma unidade de negócios de The McGraw-Hill Companies, Inc.
ISBN da obra original: 978-0-07-287546-1
Diretor-geral: Adilson Pereira
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Produção Editorial: Lummi • Editorial • Design
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Preparação de Texto: Marcos Soel Silveira Santos
Editoração Eletrônica: Crontec Ltda.
Índice para catálogo sistemático:
1. Análise organizacional : Administração 658.001
2. Estudos organizacionais : Administração 658.001 Administração 
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N532c Newstrom, John W. 
Comportamento organizacional [recurso eletrônico] : o 
comportamento humano no trabalho / John W. Newstrom ;
tradução: Ivan Pedro Ferreira Santos ; revisão técnica: Carlos
Tasso Eira de Aquino. – 12. ed. – Dados eletrônicos. – Porto
Alegre : AMGH, 2011.
Editado também como livro impresso em 2008.
ISBN 978-85-63308-87-0
1. Administração. 2. Comportamento organizacional. 
I. Título. 
CDU 005.32 
_______________________________________________________________
Catalogação na publicação: Ana Paula Magnus – CRB 10/2052
Capítulo Sete
Liderança
Uma liderança tirânica pode levar a um desempenho extraordinário e a efeitos 
humanos intoleráveis.
Hao Ma, Ranjan Karri e Kumar Chittipeddi1
Todos os grandes líderes possuem quatro características: princípios sólidos, 
orientação moral, visão e capacidade para formar um consenso.
John Brock2
OBJETIVOS DO CAPÍTULO
COMPREENDER
A natureza da liderança e do adesismo.
A diferença entre traços e comportamentos.
Diferentes estilos de liderança.
Abordagens tradicionais para a liderança.
Abordagens contingenciais para a liderança.
Substitutos para a liderança.
A autoliderança e a superliderança.
O coaching como um papel da liderança.
Al Dunlap foi CEO da Scott Paper Company por dois anos. Logo após ter sido selecio-
nado para liderar a empresa, ele adquiriu o apelido de “Al Serra Elétrica”, em razão do 
modo dramático como realizou cortes na organização e reduziu suas operações. No total, 
ele cortou 11 mil empregos, reduziu os gastos com pesquisa e desenvolvimento (P&D) em 
50%, proibiu o envolvimento dos gerentes em projetos comunitários e eliminou todas as 
doações a instituições de caridade realizadas pela companhia. Sua rigidez e tenacidade 
estavam focadas em maximizar o valor do patrimônio dos acionistas. Os resultados foram 
o incremento no valor de comercialização das ações da Scott Paper de aproximadamente 
225% e a bem-sucedida fusão com a Kimberly-Clark. A tentativa posterior de Dunlap de 
duplicar seu feito na Sunbeam foi desastrosa, ilustrando perfeitamente a lição apresentada 
na citação do início deste capítulo. 
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156
Capítulo 7 Liderança 157
A NATUREZA DA LIDERANÇA
Liderança é o processo de infl uenciar e apoiar outras pessoas para que elas trabalhem entusiasti-
camente para a obtenção de determinados objetivos. Ela é o fator crítico que auxilia um indivíduo 
ou um grupo de indivíduos a identifi car suas metas, para então motivá-los e ajudá-los na conquista 
dessas metas. Os três elementos mais importantes presentes na sua defi nição são infl uência/apoio, 
esforço voluntário e a conquista de metas. Sem a liderança, uma organização seria apenas uma 
confusão de pessoas e equipamentos, do mesmo modo que umaorquestra sem um maestro seria 
apenas um conjunto de músicos e instrumentos musicais. A orquestra e todas as outras organizações 
requerem liderança para desenvolver ao máximo seus preciosos ativos.
O processo de liderança é similar, do ponto de vista dos seus efeitos, aos segredos químicos 
que transformam uma lagarta em uma borboleta, com toda a beleza que fazia parte do potencial da 
lagarta. Liderança é, dessa forma, um catalisador que transforma o potencial em realidade. Esse 
papel, em geral, é dramaticamente visto em organizações gigantes, por exemplo, quando o CEO 
Jack Welch liderou a transformação da General Electric, de um gigante adormecido, em 1980, para 
uma máquina efi ciente no século XXI. Também é igualmente importante em organizações meno-
res como a Microsoft Corporation, que Bill Gates iniciou e conduziu ao patamar de proeminência 
mundial no desenvolvimento de softwares e de sistemas operacionais para microcomputadores. 
O exemplo inicial deste capítulo sobre os sucessos e fracassos de Al Dunlap ressalta o papel de ca-
talisador desempenhado pelos líderes, ao mesmo tempo que demonstra o fato de que muitos estilos 
de liderança possuem um “lado obscuro” (por exemplo, a difi culdade em demitir trabalhadores e os 
perigos de um foco restrito em apenas um objetivo). Em todo caso, o teste fi nal para a liderança é o 
grau segundo o qual ela identifi ca, desenvolve, canaliza e enriquece o potencial que já está presente 
em uma organização e em seus membros. 
Neste capítulo será discutida a natureza da liderança — os comportamentos, os papéis e as habi-
lidades que se combinam para formar diferentes estilos de liderança. As abordagens comportamen-
tais são descritivas, oferecendo variedade de formas pelas quais as ações dos líderes normalmente 
se distinguem (por exemplo, os líderes podem ser positivos ou negativos, autocráticos ou participa-
tivos, orientados para os funcionários ou orientados para as tarefas). As abordagens contingenciais 
são mais analíticas, encorajando os gerentes a examinar a situação enfrentada e a selecionar um 
estilo de liderança que se ajuste melhor a ela. Concluímos o capítulo com a análise de algumas 
idéias mais novas, como os substitutos para liderança, a superliderança e o coaching. 
Gestão e Liderança
A liderança é uma parte importante da gestão, mas ela não é tudo. O papel primordial de um líder é 
infl uenciar os outros para que voluntariamente persigam os objetivos defi nidos (preferencialmente 
com entusiasmo).3 Os gerentes também planejam atividades, organizam as estruturas apropriadas 
e controlam os recursos. Os gerentes detêm posições formais, embora qualquer indivíduo possa 
utilizar sua infl uência informal para agir como um líder. Os gerentes obtêm resultados ao direcio-
narem as atividades dos outros, enquanto os líderes criam uma visão e inspiram os outros para que 
a realizem, fazendo que eles ultrapassem suas próprias competências normais. Como existe uma 
diferença entre gerenciamento e liderança, líderes fortes podem tornar-se maus gerentes se um 
planejamento inadequado fi zer que os membros de seu grupo se movimentem na direção errada. 
Embora eles possam fazer que seus grupos continuem operando, simplesmente não conseguem que 
isso seja feito de modo a servir da melhor forma possível os objetivos da organização. 
Outras combinações também são possíveis. Um indivíduo pode ser um líder fraco e ainda as-
sim ser um gerente efi caz, especialmente se estiver gerenciando um grupo de pessoas que possua 
uma compreensão clara acerca de suas atividades e uma forte motivação para o trabalho. Esse 
conjunto de circunstâncias é menos provável e, dessa forma, espera-se que bons gerentes tenham 
alta capacidade de liderança, entre outras habilidades. Felizmente, a capacidade de liderança 
pode ser adquirida por meio da observação atenta de modelos (outros líderes) efi cazes, participa-
ção em treinamento gerencial e aprendizagem a partir de experiências no trabalho.4
Catalisador
158 Parte Três Liderança e Empowerment
Os Traços dos Líderes Efi cazes
As pessoas têm-se preocupado com a natureza da liderança desde os primórdios da história. As pri-
meiras pesquisas realizadas buscavam identifi car os traços — características físicas, intelectuais ou 
de personalidade — que distinguiam os líderes dos não-líderes, ou entre líderes bem-sucedidos e 
malsucedidos. Muitos fatores cognitivos e psicológicos, como inteligência, ambição e pujança, foram 
estudados. Outros pesquisadores examinaram características físicas, como peso, altura, formato cor-
poral e atratividade pessoal. Muitas corporações ainda hoje utilizam o controverso teste de persona-
lidade indicador de tipos de Myers-Briggs, baseado no trabalho do psicólogo Carl Jung, para rotular 
os gerentes em quatro dimensões — extrovertidos ou introvertidos (E ou I, do inglês, extroverts ou 
introverts), possuidores de bom senso ou intuitivos (S ou N, do inglês, sensers ou intuitors), racionais 
ou emocionais (T ou F, do inglês, thinkers ou feelers) e julgadores ou perceptivos (J ou P, do inglês, 
judges ou perceivers). Claramente, o interesse e a especulação persistem em torno das características 
que fazem um bom líder. 
A pesquisa atual sobre os traços de liderança sugere que alguns fatores realmente ajudam a 
distinguir os líderes dos não-líderes (ver Figura 7.1).5 Os traços mais importantes (primários) são: 
elevado nível de força de vontade (motivação) pessoal, o desejo de liderar, a integridade pessoal 
e a autoconfi ança. A capacidade cognitiva (analítica), o conhecimento dos negócios, o carisma, a 
criatividade, a fl exibilidade e o calor humano também são fatores freqüentemente desejados, mas, 
de modo geral, são percebidos como secundários com relação à sua importância.
Uma conclusão importante sobre esses traços de liderança é que eles não garantem, necessaria-
mente, uma liderança bem-sucedida. Eles são vistos mais especifi camente como competências ou 
recursos pessoais que podem ou não ser desenvolvidos e utilizados. Muitas pessoas têm competên-
cia para serem líderes efi cazes, porém algumas optam por não demonstrar os traços que possuem. 
Outros podem ter os traços necessários e o desejo de utilizá-los, no entanto, a oportunidade para 
fazê-lo pode não surgir nunca. Uma questão fi nal sobre liderança refere-se à possibilidade de a li-
derança ser adquirida ou aprimorada com o passar do tempo, caso alguém tenha aspirações de tê-la. 
A tipologia Myers-
Briggs
Traços positivos
FIGURA 7.1
Traços de Liderança Força de vontade
(m
otivação) e energia
pessoais
D
es
ej
o 
de
 li
de
ra
r
Honestidade e integridade A
uto
co
nfi
an
ça
Capacidade cognitiva
Traços Primários:
Traços Secundários:
Conhecimento dos negócios
Carism
a
Criatividade e originalidade
Fle
xib
ilid
ad
e e
 ad
ap
tab
ilid
ad
e Afetividade positiva
(calor humano)
Capítulo 7 Liderança 159
Embora alguns traços possam ser difíceis de acumular no curto prazo, outros (como a autoconfi ança 
e o conhecimento dos negócios) podem ser desenvolvidos por estudantes dedicados.
Alguns líderes exibem traços que podem, no entanto, ser disfuncionais para o desempenho de suas uni-
dades e para o seu sucesso pessoal. Um traço negativo comum é o narcisismo, com o qual os líderes 
tornam-se excessivamente convencidos da própria importância, exageram suas próprias conquistas, 
buscam favores especiais e exploram os outros para benefício pessoal. A menos que seja cuidadosamen-
te controlado, o narcisismo, na melhor das hipóteses, leva à decepção consigo mesmo; na pior, produz 
líderes que são perigosamente autoconfi antes, indivíduos em busca de poder que querem desesperada-
mente alimentar seus próprios egos. Isso os leva a desconsiderar os direitos das outras pessoas, a ignorar 
a importância da empatia e a falhar no respeito dos sentimentos de seus subordinados.
Comportamento de Liderança
Grande parte das pesquisas já realizadas teve seu foco na identifi cação dos comportamentos de 
liderança. Dessa perspectiva,uma liderança bem-sucedida depende mais dos comportamentos, 
habilidades e ações apropriados, e menos dos traços pessoais. A diferença é similar àquela exis-
tente na física entre a energia potencial e a energia cinética: um tipo (os traços) fornece o potencial 
básico, e o outro (o comportamento, as habilidades e as ações) representa a liberação e a expressão 
bem-sucedidas desses traços, de modo muito semelhante ao da energia cinética. Tal distinção é sig-
nifi cativa, uma vez que os comportamentos e as habilidades podem ser aprendidos e modifi cados, 
ao passo que muitos traços são relativamente fi xos no curto prazo. Os três tipos mais gerais de ha-
bilidades de liderança que os líderes utilizam são: as habilidades técnicas, as habilidades humanas 
e as habilidades conceituais. Embora essas habilidades estejam inter-relacionadas na prática, para 
efeito de estudo elas podem ser consideradas separadamente. 
Habilidade Técnica A habilidade técnica refere-se ao conhecimento e à capacidade de uma 
pessoa com relação a qualquer tipo de processo ou técnica. Alguns exemplos são as habilidades 
aprendidas por contadores, engenheiros, digitadores e fabricantes de ferramentas. Uma habili-
dade técnica é o elemento diferenciador do desempenho no trabalho nos níveis operacional e 
profi ssional, mas, à medida que os funcionários são promovidos a posições de liderança, suas 
habilidades técnicas tornam-se proporcionalmente menos importantes, conforme mostrado na 
Figura 7.2. Como gerentes, eles dependem cada vez mais das habilidades técnicas de seus subor-
dinados; em muitos casos, eles nunca haviam exercitado nenhuma das habilidades técnicas que 
passaram a supervisionar. 
FIGURA 7.2
Variações no Uso 
das Habilidades 
de Liderança em 
Diferentes Níveis 
Organizacionais
Habilidades conceituais
Habilidades humanas
Habilidades técnicas
Alta gerênciaGerência médiaSupervisor
100
50
0
P
o
rc
en
ta
g
em
 d
o
 t
ra
b
al
h
o
160 Parte Três Liderança e Empowerment
Uma Questão Ética
Líderes são necessários; e os bons líderes são valorizados por suas organizações. Eles motivam 
suas forças de trabalho com visões convincentes sobre o futuro, guiam suas empresas em crises 
difíceis, criam culturas corporativas de apoio e aumentam o patrimônio de seus acionistas. Quando o 
desempenho é positivo, os líderes são reverenciados. Mas quanto eles valem?
 Muitos CEOs são ricamente recompensados, recebendo milhões de dólares por ano na forma 
de salários, bônus e opções de ações. Isso pode ser estressante para alguns observadores, que 
acreditam que esses líderes tornam-se ricos à custa dos outros funcionários. A relação entre as 
maiores remunerações para os CEOs e aquelas dadas a trabalhadores médios tem aumentado 
acentuadamente nas últimas décadas, nos Estados Unidos, de um patamar de 20:1 para seu ponto 
atual de 300:1. Durante um período no qual a remuneração média dos trabalhadores permaneceu 
relativamente estável, seria ético utilizar os recursos corporativos para pagar somas cada vez maiores 
para os CEOs, ao mesmo tempo que o hiato salarial existente entre eles e seus trabalhadores cresce? 
O que você acha?
Habilidade Humana A habilidade humana é a capacidade para trabalhar de forma efi caz com 
as pessoas e desenvolver o trabalho em equipe. Ela envolve ampla variedade de comportamentos — a 
energização de indivíduos, o oferecimento de feedback, o coaching, a atenção, a demonstração de 
empatia e a sensibilidade, e a demonstração de compaixão e o apoio com as pessoas necessitadas. 
Uma pesquisa do instituto Gallup mostrou que a maioria dos trabalhadores considerou “possuir 
um chefe que se preocupe com os funcionários” como algo mais importante que o recebimento de 
recompensas monetárias e de benefícios adicionais. 6
Nenhum líder em qualquer nível organizacional escapa da exigência de habilidades humanas 
efi cazes. Isso representa uma parte importante da liderança que será discutida ao longo de todo o 
livro. A ausência de habilidades humanas tem provocado a queda de muitos gerentes e CEOs.
Habilidade Conceitual A habilidade conceitual é a capacidade de pensar em termos de mode-
los, estruturas e relações amplas, como os planejamentos de longo prazo. Ela se torna cada vez mais 
signifi cativa à medida que consideramos os cargos gerenciais hierarquicamente mais importantes. 
As habilidades conceituais lidam com idéias, enquanto as habilidades humanas referem-se às pes-
soas e as habilidades técnicas dizem respeito às coisas. 
A análise das habilidades de liderança ajuda a explicar por que excelentes chefes de depar-
tamento tornam-se, às vezes, maus vice-presidentes. Eles podem não estar utilizando a mistura 
adequada das habilidades exigidas para os trabalhos de nível superior, particularmente, habilidades 
conceituais adicionais.
Flexibilidade Situacional
Uma liderança bem-sucedida requer um comportamento que reúna e estimule seguidores na direção 
de objetivos defi nidos em situações específi cas. Todos os três elementos — líder, seguidores 
e situação — são variáveis que se afetam mutuamente na determinação do comportamento de 
liderança adequado. 
A liderança é claramente situacional. Em uma situação, a ação A pode ser o melhor conjunto 
de atos de liderança, mas, na próxima situação, a ação B pode ser a melhor opção. Tentar fazer 
que todos os líderes se ajustem a um padrão fi xo suprimirá as diferenças criativas e resultará em 
inefi ciência, uma vez que muitas peças quadradas tentarão encaixar-se em orifícios circulares. A 
liderança é uma parte de um sistema complexo, de forma que não há um modo simples de responder 
à seguinte questão: o que faz um líder?
Algumas vezes, os líderes devem resistir à tentação de se tornarem visíveis em determinada 
situação. Embora uma boa liderança envolva um conjunto de comportamentos, ela não deve ser 
confundida com a mera realização de atividade quando nenhuma atividade for necessária. A pujan-
ça e a constante interação com os outros não garantem uma boa liderança. Em certas ocasiões, a 
ação apropriada de liderança é permanecer em um segundo plano, retirando as pressões do grupo; 
manter-se em silêncio para que os outros possam falar; fi car calmo em tempos de turbulência; 
hesitar propositadamente e adiar a tomada de decisões. Em outras ocasiões, um líder deve ser 
Três elementos a 
serem considerados
Capítulo 7 Liderança 161
mais decisivo, direcionador e controlador. A tarefa principal de um líder é reconhecer diferentes 
situações e adaptar-se a elas de forma consciente. 
Adesismo (Followership)
Com poucas exceções, os líderes das organizações também são seguidores (liderados). Eles quase 
sempre prestam contas a alguém. Mesmo o presidente de uma empresa pública ou de uma organi-
zação sem fi ns lucrativos deve reportar-se a um conselho de diretores. Os líderes devem ser ca-
pazes de desempenhar os dois papéis, relacionando-se de maneira efi caz tanto de modo ascendente 
quanto descendente. E, da mesma forma que os líderes devem oferecer alguma coisa para seus 
superiores e funcionários, eles precisam da validação das autoridades superiores, assim como do 
apoio de seus seguidores.
Nas organizações formais com diversos níveis hierárquicos, a capacidade para seguir alguém 
(subordinação dinâmica) é um dos primeiros requisitos para uma boa liderança. Ser um seguidor 
efi caz é uma oportunidade para o teste de futuros líderes, uma ocasião em que os funcionários são 
diretamente monitorados para se verifi car se eles exibem potencial para a liderança. Um desempe-
nho habilidoso nos papéis atuais abre as portas para futuras oportunidades de liderança. Por outro 
lado, muitas pessoas falham em seus cargos não como resultado de quaisquer carências de habili-
dades, mas pela ausência de habilidades para atuar como um seguidor. Essas habilidades ajudam os 
funcionários a darem suporte a seus líderes atuais e a serem subordinados efi cazes.
Os comportamentos relacionados ao adesismo (followership) incluem:
Não competir com o líder para estarno centro das atenções.
Ser leal e oferecer apoio, ser um jogador com espírito de equipe.
Não se tornar uma “pessoa que sempre diz sim”, que concorda automaticamente com tudo.
Agir como o “advogado do diabo”, mediante a formulação de questões profundas.
Confrontar construtivamente as idéias, os valores e as ações do líder.
Antecipar potenciais problemas e preveni-los.
Bons seguidores, então, precisam ser bem-sucedidos em seus próprios cargos, ao mesmo tempo 
que ajudam seus gerentes a serem bem-sucedidos nas posições deles. Simultaneamente, subordi-
nados efi cazes também podem preparar-se para promoções, por meio do desenvolvimento de suas 
habilidades conceituais e de liderança. De forma similar, bons líderes nunca devem se esquecer 
de como é estar na linha de frente dos negócios. Muitos líderes efi cazes lembram a si mesmos da 
importância de seus papéis como seguidores ao visitarem periodicamente suas lojas, trabalhando 
um turno na fábrica ou realizando outras atividades para fi car em contato com os funcionários 
do primeiro nível de operações. 
ABORDAGENS COMPORTAMENTAIS PARA O ESTILO DE LIDERANÇA
O padrão total das ações explícitas e implícitas dos líderes conforme visto pelos funcionários é 
chamado estilo de liderança. Ele representa uma combinação consistente de fi losofi a, habilida-
des, traços e atitudes que é exibida no comportamento de uma pessoa. Cada estilo também refl ete, 
implícita ou explicitamente, as crenças de um gerente com relação às competências de um subor-
dinado (Teoria X ou Teoria Y, tópicos discutidos no Capítulo 2). Conforme enfatizado ao longo de 
todo este livro, as percepções dos funcionários sobre os estilos de liderança são os elementos 
que realmente importam para eles. Os funcionários não respondem somente ao que os líderes 
pensam, fazem e dizem, mas também àquilo que eles percebem que seus líderes são. A liderança 
está verdadeiramente nos olhos de quem a vê. 
Esta seção discute uma variedade de estilos que se distinguem com base na motivação, no poder 
ou na orientação em direção às tarefas e às pessoas. Muitas classifi cações diferentes de estilos de 
liderança têm sido propostas e, posteriormente, consideradas úteis. As mais simples delas são ba-
seadas em uma dimensão simples; outras enfocam duas ou mais formas de distinguir entre estilos. 
Embora cada estilo seja normalmente utilizado em combinação com outros estilos, ou até mesmo 
aplicado diferentemente entre os vários funcionários, os estilos de classifi cação serão discutidos 
separadamente, de modo a se ressaltar os contrastes existentes entre eles. Em geral, os esquemas 
•
•
•
•
•
•
Comportamentos 
relacionados 
ao adesismo 
(followership)
162 Parte Três Liderança e Empowerment
mais antigos de classifi cação utilizavam uma abordagem universalista, na medida em que buscavam 
identifi car aquele único melhor estilo de liderança. Contudo, esse objetivo posteriormente mos-
trou-se impossível de ser alcançado. 
Líderes Positivos e Negativos
Os líderes abordam as pessoas para motivá-las de diversas formas. Se a abordagem enfatizar as 
recompensas — econômicas ou de qualquer outra natureza —, o líder usa liderança positiva. A 
melhoria na educação dos funcionários, maiores demandas por autonomia e outros fatores tornaram 
uma motivação satisfatória dos funcionários mais dependente da liderança positiva.
Se a ênfase for colocada em ameaças, medo, grosseria e penalidades, o líder estará aplicando 
uma liderança negativa. Essa abordagem pode obter desempenho aceitável de curto prazo em mui-
tas situações, mas possui custos humanos muito elevados. Os líderes negativos agem ostentando 
sua dominação e superioridade em relação às pessoas. Para fazer que o trabalho seja realizado, eles 
adotam com seu pessoal penalidades como a perda do emprego, a advertência na presença de outras 
pessoas e alguns dias de suspensão de pagamento. Eles demonstram autoridade na falsa crença 
de que ela possa assustar a todos de modo que se tornem produtivos. Eles são mais chefes que 
líderes. 
Existe um contínuo para os estilos de liderança, variando de um pólo altamente positivo para 
outro altamente negativo. Praticamente todos os gerentes utilizam uma mistura de estilos positivos 
e negativos em algum ponto dessa linha, contudo, um estilo dominante destaca-se no interior do 
grupo. O estilo relaciona-se ao modelo de comportamento organizacional utilizado pelo indivíduo. O 
modelo autocrático tende a produzir um estilo negativo; o modelo protecionista é, de algum modo, 
positivo; e os modelos apoiador, colegiado e sistêmico são claramente positivos. Uma liderança 
positiva geralmente produz nível de satisfação profi ssional e desempenho mais elevados. 
Líderes Autocráticos, Consultivos e Participativos
A forma como um líder utiliza o poder também estabelece um tipo de estilo. Cada estilo — autocrá-
tico, consultivo e participativo — tem seus benefícios e limitações. Um líder normalmente usa os 
três estilos durante certo período, porém um estilo tende a ser o dominante em relação aos demais. 
Um exemplo disso é uma supervisora de fábrica que geralmente é autocrática, mas participativa na 
determinação da escala de férias e consultiva na seleção do representante do departamento para o 
comitê de segurança. 
O Que os Gerentes Estão Lendo
O professor Bob Quinn sugere que os líderes normalmente ajam a partir de seu estado nor-
mal, utilizando comportamentos que já haviam funcionado para eles no passado, bem como 
imitando o estilo de outras pessoas que foram bem-sucedidas. As crises, contudo, desafi am 
os gerentes para que se ergam em direção a novos patamares e demonstrem seu estilo fun-
damental de liderança. Isso envolve as seguintes transformações: 
1. Deixar de estar centrado no conforto para tornar-se centrado nos resultados.
2. Substituir o direcionamento externo pelo direcionamento interno.
3. Abandonar a postura autofocada para transformar-se em um indivíduo focado nas outras 
pessoas.
4. Transformar-se de uma pessoa fechada em uma pessoa aberta.
 Quando os líderes entram em seu estado fundamental, eles se tornam mais conscientes, 
autênticos, revitalizados e capazes de transformar os outros. As práticas freqüentemente uti-
lizadas por líderes fundamentais incluem ação refl exiva, envolvimento autêntico, um questio-
namento que demonstre consideração, visão realista e amor justo. 
Fonte: QUINN, Robert E. Building the Bridge as You Walk On It: a Guide for Leading Change. São Francisco: Jossey-Bass, 
2004.
Recompensas ou 
penalidades?
Os estilos e o uso 
do poder
162
Capítulo 7 Liderança 163
Os líderes autocráticos centralizam em si mesmos o poder e a tomada de decisões. Eles estru-
turam toda a situação de trabalho para seus funcionários, que deverão apenas fazer o que lhes for soli-
citado e não pensar de modo autônomo. Os líderes exercem toda a autoridade e assumem completa 
responsabilidade por seus atos. A liderança autocrática é tipicamente negativa, baseada em ameaças 
e punições, mas também pode parecer positiva, conforme demonstrado pelo autocrata benevolente 
que decide recompensar alguns de seus funcionários. 
Algumas vantagens da liderança autocrática decorrem do fato de que normalmente ela é satis-
fatória para os líderes, permite decisões rápidas, possibilita a utilização de subordinados menos 
competentes e proporciona segurança e estrutura para os funcionários. A principal desvantagem é que 
muitos funcionários a reprovam, especialmente se ela for extremada o sufi ciente para criar medo e frus-
tração. Além disso, ela raramente produz o grau de comprometimento organizacional, entre os 
funcionários, necessário para a obtenção de índices de rotatividade a absenteísmo baixos. O estilo 
de liderança de Al Dunlap, descrito no início deste capítulo, era claramente autocrático.
Os líderes consultivos abordam um ou mais funcionários e pedem a eles que apresentem suas 
contribuições antes de tomarem as decisões. Esses líderes podem, dessa forma, escolher utilizar ou 
ignorar as informaçõese os conselhos recebidos. Caso haja uma percepção de que as contribuições 
são utilizadas, os funcionários têm maiores chances de sentir um impacto positivo; caso as con-
tribuições sejam continuamente rejeitadas, os funcionários provavelmente sentirão como se seu 
tempo estivesse sendo desperdiçado. 
Os líderes participativos claramente descentralizam autoridade. As decisões participativas não 
são unilaterais, ao contrário do que ocorre com a liderança autocrática, pois eles utilizam as con-
tribuições e a participação de seus seguidores. O líder e o grupo agem como uma unidade social. 
Os funcionários são informados sobre as condições que afetam seus trabalhos, bem como são esti-
mulados a expressar suas idéias, apresentar sugestões e agir. A tendência geral encaminha-se para 
o uso mais amplo das práticas participativas porque elas são consistentes com os modelos de
comportamento organizacional apoiador, colegiado e sistêmico. Em virtude da sua importância
e da sua utilização cada vez mais difundida, a gestão participativa será detalhadamente discutida
no próximo capítulo.
A Utilização da Consideração e da Estrutura pelo Líder
A consideração e a estrutura, também conhecidos como orientação para o funcionário e orien-
tação para a tarefa, são dois diferentes estilos de liderança utilizados com os funcionário. Os líderes 
que demonstram consideração estão preocupados com as necessidades humanas de seus funcioná-
rios. Eles tentam construir o espírito de trabalho em equipe, oferecem apoio psicológico e auxiliam 
os funcionários com seus problemas pessoais. Líderes que se baseiam na estrutura, orientados para 
as tarefas, por outro lado, acreditam que podem obter resultados ao manterem as pessoas constante-
mente ocupadas, ignorando problemas e emoções pessoais e encorajando-as a produzir.
Consideração e estrutura, de alguma forma, parecem ser mutuamente independentes, e não de-
veriam necessariamente ser vistas como pólos opostos de um contínuo. Um gerente pode ter as 
duas orientações em graus variados. Os gerentes mais bem-sucedidos são aqueles que combinam 
quantidades relativamente altas de consideração e estrutura, dispondo de um pouco mais de ênfase 
para a consideração. 7 
As primeiras pesquisas sobre consideração e estrutura foram feitas na University of Michigan 
e na Ohio State University. Em diversos tipos de ambiente, como em fábricas de veículos utili-
tários, construção de estradas e escritórios de companhias seguradoras, o líder com mais foco na 
consideração demonstrou ter conseguido obter níveis de satisfação e produtividade um pouco 
mais elevados. Estudos subseqüentes confi rmam essa tendência geral e relatam efeitos colaterais 
benéfi -cos, por exemplo, índices de queixas menores, rotatividade mais baixa e grau de estresse 
reduzido no interior do grupo.8 Contrariamente, a ocorrência de estresse, rotatividade e de outros 
tipos de problemas possuía probabilidade maior de incidência nos casos em que o gerente havia 
sido incapaz de demonstrar consideração.a 
Orientações para o 
funcionário e para 
a tarefa
Encerra aqui o trecho do livro disponibilizado para 
esta Unidade de Aprendizagem. Na Biblioteca Virtual 
da Instituição, você encontra a obra na íntegra.
Catalogação na publicação: Poliana Sanchez de Araujo – CRB 10/2094
M175c McShane, Steven L.
 Comportamento organizacional : conhecimento 
 emergente, realidade global [recurso eletrônico] / Steven L. 
 McShane, Mary Ann Von Glinow ; tradução : Francisco 
 Araújo da Costa. – 6. ed. – Porto Alegre : AMGH, 2014.
 Editado também como livro impresso em 2014.
 ISBN 978-85-8055-404-5
 1. Comportamento organizacional. I. Von Glinow, Mary 
 Ann. II. Título. 
CDU 005.32
McShane_Iniciais_6ed_eletronica.indd iiMcShane_Iniciais_6ed_eletronica.indd ii 28/07/14 13:4328/07/14 13:43
8
Dinâmica de Equipe
A fábrica da Reckitt Benckiser (RB) em Derby, Grã-Breta-
nha, é um modelo de eficiência, mas você não vai encon-
trar muitos chefes por lá. As duas áreas de produção da 
unidade ultracompetitiva (uma faz líquidos de alto volume 
como o detergente Woolite®, a outra é a única produtora 
de aerosóis da Europa) operam com equipes autolidera-
das. As equipes são responsáveis pelo treinamento, pela 
melhoria da produtividade e pelo controle de qualidade. 
A fábrica emprega 200 funcionários e possui apenas três 
gerentes de produção. Os funcionários recebem bonifica-
ções de equipe baseadas na qualidade dos produtos e na 
rapidez com que resolvem problemas de qualidade.
As equipes autodirigidas também alicerçam a pro-
dução da fábrica de produtos de saúde da RB em Hull, 
na Grã-Bretanha. “O pessoal nas linhas de frente decide 
como vai trabalhar nas próximas três ou quatro semanas”, 
conta um líder de equipe na fábrica de Hull, que produz 
o antiácido Gaviscon® e outros medicamentos de venda 
livre. Outro líder de equipe se orgulha em dizer que sua 
equipe se tornou “uma das mais eficientes do norte da 
Europa” porque “tivemos a oportunidade de assumir o 
controle em relação à linha”.
O espírito de equipe da Reckitt Benckiser se estende ao 
marketing, pesquisa e outras funções, muitas vezes com 
equipes virtuais. “Na maioria dos projetos de que partici-
pei, os membros de equipe quase sempre estão em paí-
ses diferentes”, explica Gaonan, que trabalha no grupo de 
serviços de informação (SI) da RB. “O que você acha que é 
a base das equipes globais?”, ele pergunta. “O elementos 
essencial é a confiança. O pessoal de SI que está em um 
local confia que seus membros de equipe que estão em 
outro continente entendem totalmente e podem ajudá-los 
a resolver seus problemas”.
A cultura orientada para equipes da RB é reforçada 
pela socialização, recompensas e eventos de formação de 
equipe. Por exemplo, 65 funcionários de 34 países se reu-
niram recentemente no Brasil para reformar instalações 
dedicadas a crianças em idade pré-escolar em situação 
vulnerável e para levantar fundos com uma caminhada 
na natureza. “Trabalho não faltava e todos trabalhamos 
incrivelmente bem em equipe... é o estilo da RB, é cla-
ro!”, conta Mmalorato Mabaso, gerente da RB na África 
do Sul que participou do evento no Brasil. “A equipe se 
reuniu com uma só objetivo em mente: levar esperança 
às crianças”.
1
A ênfase da Reckitt Benckiser no trabalho em equipe 
é um dos motivos para a empresa ser uma rival impor-
tante da Procter & Gamble e da Unilever, mas a empresa 
britânica de produtos de higiene e limpeza não é a única 
a aproveitar os benefícios das equipes. Mais da metade 
das organizações reunidas em uma pesquisa recente usa 
equipes em um ponto elevado ou muito elevado para 
conduzir os negócios do dia a dia. Além disso, 77% des-
sas empresas contam com equipes para projetos únicos 
e 67%, para projetos contínuos. Em comparação, uma 
década atrás, apenas 50% dos executivos afirmava que 
seu trabalho era realizado em equipes. Duas décadas 
atrás, apenas 20% desses executivos afirmavam traba-
lhar em equipes.
2
O trabalho em equipe também se tornou mais impor-
tante na pesquisa científica. Um estudo recente com qua-
se 20 milhões de publicações de pesquisa mostrou que 
a porcentagem de artigos escritos por equipes aumentou 
substancialmente ao longo das últimas cinco décadas. Es-
ses artigos também tiveram um número muito maior de 
citações subsequentes, sugerindo que são superiores aos 
escritos por um único indivíduo.
3
Por que as equipes estão ficando tão importantes e 
como as empresas podem reforçar seu potencial para 
a eficácia organizacional? Encontramos a resposta para 
essa e outras perguntas neste capítulo sobre dinâmica de 
equipe, que começará definindo as equipes e examinan-
do as razões pelas quais as empresas se baseiam nelas e 
por que as pessoas participam de grupos informais nos 
contextos organizacionais. Uma grande parte deste capí-
PARTE III
Grupo participa de atividade no Brasil.
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206 PARTE III Processos da Equipe
EQUIPES E GRUPOS INFORMAIS
Equipes são grupos de duas ou mais pessoas que interagem e influenciam umas às outras, 
que se consideram mutuamente responsáveis por atingir objetivos comuns associados aos 
objetivos organizacionais e que se percebem como uma entidade social dentro de uma em-
presa.4 Essa definição tem alguns componentes importantes que valem a pena ser enfatizados. 
Primeiro, todas as equipes existem para satisfazer alguma finalidade, por exemplo, consertar 
linhas de transmissão elétrica, montar um produto, conceber um novo programa de bem-
-estar social, tomar uma decisão importante ou atingir algum outro objetivo. Segundo, os 
membros da equipe são mantidos unidos pela sua interdependência e necessidade de colabo-
ração para atingir objetivos comuns. Todas as equipes requerem alguma forma de comuni-
cação para que os membros possam coordenar e compartilhar objetivos comuns. Terceiro, os 
membros da equipe influenciam uns aos outros, embora alguns possam ser mais influentes 
do que outros em relação aos objetivos e atividades da equipe. Finalmente, uma equipe existe 
quando seus membros se veem como uma equipe.
A Figura 8.1 descreve brevemente diversos tipos de equipes organizacionais. Algumas 
equipes são permanentes, enquanto outras são temporárias; algumas são responsáveis por 
criar produtos ou prestar serviços, enquanto outras existem para tomar decisões ou com-
partilhar conhecimento. Cada tipo de equipe foi criado deliberadamente para atender a um 
propósito organizacional. Algumas equipes, como as de skunkworks, inicialmente não são 
sancionadas pela gestão, no entanto são chamadas de “equipes” porque seus membros traba-
lham para um objetivo organizacional.
Grupos informais
A maior parte deste capítulo se concentra nas equipes formais, mas os funcionários também 
pertencem a grupos informais. Todas as equipes são grupos, mas muitos deles não satisfazem 
a nossa definição de equipe. Grupos incluem pessoas reunidas, tendo elas ou não interde-
pendência ou objetivo focalizado na empresa. Os amigos que você encontra no almoço são 
um grupo informal, mas não seriam chamados de equipe porque têm pouca ou nenhuma 
interdependência (cada pessoa poderia almoçar sozinha com a mesma facilidade) e nenhum 
propósito determinado organizacionalmente. Em vez disso, os grupos informais existem 
principalmente para o benefício dos seus membros. Embora os termos sejam empregados 
como sinônimos, a palavra equipes praticamente substituiu grupos na linguagem dos negó-
cios quando se faz referência a funcionários que trabalham juntos a fim de realizar tarefas 
organizacionais.5
OA1
tulo examinará um modelo de eficácia da equipe, que in-
clui o ambiente da equipe e o da organização, a formação 
de equipes e os processos de equipe: o desenvolvimento, 
as normas, a coesão e a confiança. Depois voltaremos 
nossa atenção para dois tipos específicos de equipes: au-
todirigidas e virtuais. A seção final deste capítulo exami-
nará desafios e estratégias para tomar melhores decisões 
em equipe.
Objetivos de aprendizagem
Após ler este capítulo, você deve ser capaz de:
OA1 Discutir os benefícios e limitações das equipes 
e explicar por que os funcionários participam de 
grupos informais.
OA2 Apresentar o modelo de eficácia da equipe e dis-
cutir como as características da tarefa, o tamanho 
e a composição da equipe influenciam em tal efi-
cácia.
OA3 Discutir como os quatro processos da equipe 
(desenvolvimento, normas, coesão e confiança) 
influenciam em sua eficiência.
OA4 Discutir as características e fatores necessários 
para o sucesso das equipes autodirigidas e das 
equipes virtuais.
OA5 Identificar quatro restrições à tomada de decisão 
da equipe e discutir as vantagens e desvantagens 
das quatro estruturas destinadas a aprimorá-la.
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CAPÍTULO 8 Dinâmica de Equipe 207
Por que os grupos informais existem? Uma razão para isso é que os seres humanos são 
animais sociais. A evolução gerou um impulso inato de nos vincularmos, criando uma ne-
cessidade de pertencer a grupos informais.6 Isso é evidenciado pelo fato de que as pessoas 
investem tempo e esforço consideráveis formando e mantendo relações sociais sem quaisquer 
circunstâncias especiais ou outros motivos. Outra razão pela qual as pessoas participam de 
grupos informais é dada pela teoria da identidade social, segundo a qual os indivíduos se 
definem pelos grupos aos quais são afiliados (ver Capítulo 3). Desse modo, participamos de 
grupos, particularmente os que são vistos favoravelmente pelas outras pessoas e que têm va-
lores similares aos nossos, porque eles moldam e reforçam nossos autoconceitos.7
Uma terceira razão pela qual as pessoas são motivadas a formar grupos informais é que 
tais grupos realizam tarefas que não podem ser realizadas por indivíduos que trabalham iso-
ladamente. Por exemplo, os funcionários às vezes se reúnem para combater mudanças or-
ganizacionais porque esse esforço coletivo tem mais energia do que quando os indivíduos 
tentam enfrentar a mudança sozinhos. Esses grupos informais, chamados de coalizões, são 
discutidas no Capítulo 10. Uma quarta explicação para a existência dos grupos informais é 
que nos sentimos confortados pela mera presença de outras pessoas e, portanto, somos mo-
tivados a ficar próximos delas nas situações estressantes. Quando estão em perigo, as pessoas 
se juntam, mesmo que isso não tenha um efeito protetor. De modo similar, os funcionários 
tendem a socializar com mais frequência após ouvirem rumores de que a empresa pode ser 
adquirida por um concorrente. Como explicou o Capítulo 4, esse convívios social minimiza o 
estresse ao dar apoio emocional e/ou informacional para amortecer a experiência de estresse.8
Grupos informais e resultados organizacionais Os grupos informais não são criados 
para atender aos objetivos organizacionais. Todavia, eles têm uma profunda influência sobre 
as empresas e seus funcionários. Os grupos informais têm potencial para minimizar o estresse 
TIPO DE EQUIPE DESCRIÇÃO
Equipes departamentais Equipes que consistem em funcionários com habilidades similares ou complementares e que estejam 
localizados na mesma unidade de uma estrutura funcional; geralmente, há uma interdependência míni-
ma das tarefas porque cada pessoa trabalha com clientes ou funcionários em outros departamentos.
Equipes de produção/serviços/lide-
rança
Caracteristicamente polivalentes (os funcionários têm competências diversas), os membros da equipe 
produzem coletivamente um produto/serviço comum ou tomam decisões contínuas; as equipes de 
produção/serviços possuem um tipo de interdependência de linha de montagem, enquanto as de lide-
rança tendem a ter uma interdependência interativa estreita (recíproca).
Equipes autodirigidas Similares às equipes de produção/serviços, exceto pelo fato de (1) serem organizadas em torno dos 
processos que dão origem a um trabalho que exige várias tarefas interdependentes e (2) por terem 
uma autonomia substancial sobre a execução dessas tarefas (ou seja, geralmente controlam os insu-
mos, o fluxo e os resultados com pouca ou nenhuma supervisão).
Equipes de assessoria Equipes que fornecem recomendações para os tomadores de decisão; incluem comissões, conselhos 
consultivos, conselhos de trabalhadores e painéis de avaliação; podem ser temporárias, mas muitas 
vezes são permanentes, sendo que algumas delas têm uma frequente rotatividade dos membros.
Equipes de força-tarefa (projetos) Geralmente polivalentes, são equipes temporárias cuja atribuição é solucionar um problema, perceber 
uma oportunidade ou conceber um produto ou serviço.
Skunkworks Equipes polivalentes, geralmente afastadas da empresa e relativamente livres da sua hierarquia; mui-
tas vezes iniciadas por um líder de equipe empreendedor que toma emprestado pessoas e recursos 
para conceber um produto ou serviço (a chamadapirataria de recursos).
Equipes virtuais Equipes cujos membros atravessam fronteiras de espaço, tempo e organizacionais e que são ligados 
pelas tecnologias da informação para realizar as tarefas organizacionais; podem ser uma força-tarefa 
temporária ou uma equipe de serviço permanente.
Comunidades de prática Equipes (porém, muitas vezes, grupos informais) ligadas ente si pelo compartilhamento de especiali-
zação e pela paixão por uma determinada atividade ou interesse; o propósito principal é compartilhar 
informações; costumam se basear em tecnologias da informação como principal fonte de interação.
FIGURA 8.1 Tipos de equipes organizacionais.
equipes
Grupos de duas ou mais pes-
soas que interagem e influen-
ciam umas às outras, que 
se consideram mutuamente 
responsáveis por atingir obje-
tivos comuns associados aos 
objetivos organizacionais e 
que se percebem como uma 
entidade social dentro de uma 
empresa.
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208 PARTE III Processos da Equipe
do funcionário porque, como acabamos de mencionar, os membros do grupo proporcionam 
apoio social emocional e informacional. Tal capacidade melhora o bem-estar do funcionário 
e, no processo, a eficácia organizacional. Os grupos informais também são a espinha dorsal 
das redes sociais, fontes importantes de criação de confiança, compartilhamento de informa-
ções, poder, influência e bem-estar dos funcionários no local de trabalho.9 O Capítulo 9 des-
creverá a importância crescente dos sites de rede social similares ao Facebook e ao LinkedIn 
para estimular a formação de grupos informais e a comunicação a eles associada. O Capítulo 
10 explica como as redes sociais são uma fonte de influência em ambientes organizacionais. 
Os funcionários com redes informais fortes tendem a ter mais poder e influência porque 
recebem informações melhores e tratamento preferencial das outras pessoas, e seu talento é 
mais visível para os principais tomadores de decisão.
VANTAGENS E DESVANTAGENS DAS EQUIPES
É raro que um funcionário trabalhe sozinho na Menlo Innovations. A desenvolvedora de 
software de Ann Arbor, Michigan, organiza os funcionários em duplas todas as semanas. Dois 
funcionários compartilham um só computador enquanto analisam ideias na mesma parte de 
um grande projeto. Além de trocar de parceiro, toda segunda-feira os cerca de 25 funcioná-
rios se focam em uma parte diferente do projeto, ou até mesmo passam para projetos dife-
rentes. “O simples fato de uma pessoa contar para a outra em que estado está o projeto, dizer 
tudo em voz alta, traz à baila coisas que ninguém tinha notado antes”, explica Richard Sheri-
dan, um dos quatro cofundadores da Menlo Innovations. “Isso os torna mais inteligentes”.10
O sistema de dança das cadeiras da Menlo Innovations indica que o trabalho em equipe 
é um ingrediente importante para o sucesso da empresa de software. Por que as equipes são 
tão importantes? A resposta para essa pergunta envolve uma longa história.12 As primeiras 
pesquisas sobre a mineração de carvão britânica nos anos 1940, sobre o milagre econômico 
japonês nos anos 1970 e uma imensa quantidade de investigações desde então revelaram que, 
sob as condições certas, as equipes tomam decisões melhores, desenvolvem produtos e servi-
ços melhores e criam uma força de trabalho mais envolvida do que os funcionários trabalhan-
do isoladamente o fariam.13 Do mesmo modo, os membros da equipe podem compartilhar 
rapidamente as informações e coordenar as tarefas, enquanto esses processos são mais lentos 
e propensos a erros nos departamentos tradicionais liderados por supervisores. Em geral, as 
As equipes são o alicerce do negó-
cio na Ergon Energy. A distribuido-
ra de eletricidade regional de Que-
ensland, Austrália, organiza seus 
funcionários em torno de equipes 
e os recompensa pela segurança 
e desempenho da equipe. O traba-
lho em equipe também é um dos 
seis valores centrais da Ergon. “O 
trabalho em equipe é um estilo de 
vida, e é algo que você sente desde 
o primeiro dia de trabalho”, afirma 
o site sobre carreiras da Ergon. 
“Nossos funcionários valorizam 
muito o trabalho em equipe”, conta 
um executivo da Ergon Energy. “É 
um segredo do nosso sucesso. 
Também temos uma cultura fami-
liar aqui, aquela sensação de que 
todos são seus amigos”.11
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CAPÍTULO 8 Dinâmica de Equipe 209
equipes prestam ao cliente um serviço superior porque lhe fornecem uma gama mais ampla 
de conhecimento e especialização do que as “estrelas” individuais podem oferecer.
Em muitas situações, as pessoas podem estar mais motivadas quando trabalham em equi-
pes do que quando trabalham sozinhas.14 Uma razão para essa motivação é que, como foi 
mencionado alguns parágrafos atrás, os funcionários têm um impulso para se vincular e são 
motivados a satisfazer os objetivos dos grupos aos quais pertencem. Essa motivação é parti-
cularmente forte quando a equipe é parte da identidade social do funcionário.
Segundo, as pessoas são mais motivadas em equipes porque são responsáveis perante os 
colegas de equipe que monitoram o seu desempenho mais estreitamente do que um supervi-
sor tradicional. Isso é particularmente verdadeiro quando o desempenho da equipe depende 
do pior executor, como em uma linha de montagem, na qual a velocidade da montagem de 
um produto depende da velocidade do funcionário mais lento. Terceiro, em algumas circuns-
tâncias, o desempenho melhora quando os funcionários trabalham perto dos outros porque 
os colegas se tornam parâmetros de comparação. Os funcionários também são motivados a 
trabalhar mais intensamente devido à apreensão de que seu desempenho seja comparado ao 
desempenho dos demais.
Desafios das equipes
Apesar dos muitos benefícios do trabalho das equipes, elas nem sempre são tão eficazes quan-
to os indivíduos trabalhando sozinhos.15 Geralmente, as equipes são mais adequadas para o 
trabalho complexo, como projetar uma edificação ou auditar os registros financeiros de uma 
empresa. Sob essas circunstâncias, uma pessoa sozinha raramente possui todo o conheci-
mento e as habilidades necessárias. Em vez disso, os trabalhos complexos são realizados com 
melhor qualidade com a divisão das tarefas entre funções mais especializadas, com as pessoas 
em tais cargos especializados se coordenando umas com as outras. Por outro lado, o trabalho 
normalmente é realizado de maneira mais eficaz pelos indivíduos isoladamente quando pos-
suem todo o conhecimento e habilidades necessárias e quando ele não pode ser dividido em 
tarefas especializadas ou não é suficientemente complexo para se beneficiar da especialização. 
Mesmo quando o trabalho pode e deve ser especializado, uma estrutura de equipe pode não 
ser necessária se as tarefas realizadas por várias pessoas exigirem pouca coordenação.
O principal problema das equipes é que elas têm custos adicionais chamados perdas de pro-
cesso, que são os recursos (incluindo tempo e energia) despendidos para o desenvolvimento e 
a manutenção da equipe em vez da tarefa.16 Para um indivíduo, é muito mais eficiente trabalhar 
uma questão sozinho do que resolver diferenças de opinião com outras pessoas. Para que uma 
equipe tenha um bom desempenho, seus membros precisam entrar em acordo e compreender 
mutuamente seus objetivos, a estratégia para alcançar tais objetivos, suas funções específicas e 
as regras de conduta informais.17 Os membros da equipe precisam desviar tempo e energia que 
seriam destinados à realização do trabalho para que possam desenvolver e manter esses elemen-
tos necessários para a equipe. O problema das perdas de processo é particularmente evidente 
quando mais funcionários são acrescentados ou substituem outros na equipe. O desempenho da 
equipe sofre quando ela acrescenta membros porque os funcionários precisam aprender como 
a equipe funciona e como se coordenar de maneira eficiente com os outros membros. As perdas 
de processotambém ocorrem bastante devido à necessidade de redistribuir a carga de trabalho.
A indústria de software tem até um nome para esse fenômeno: a lei de Brooks (conhecida 
também como “mito do homem-mês”) diz que acrescentar mais pessoas a um projeto de 
software atrasado apenas o atrasa ainda mais! De acordo com algumas fontes, a Apple, Inc., 
pode ter caído nessa armadilha no desenvolvimento recente do seu aplicativo de fotografia 
profissional, chamado Aperture. Quando o projeto começou a ter o seu cronograma atrasado, 
o gestor encarregado dele aumentou o tamanho da equipe; 
algumas fontes dizem que em poucas semanas a equipe 
passou de 20 para 150 engenheiros e pessoal de garantia de 
qualidade. Infelizmente, acrescentar tantas pessoas atrasou 
ainda mais o projeto. O resultado? Quando finalmente foi 
lançado, o Aperture contava com nove meses de atraso e foi 
considerado um dos produtos mais cheios de bugs do catá-
logo da Apple.18
perdas de processo
Recursos (incluindo tempo e 
energia) despendidos para o de-
senvolvimento e a manutenção 
da equipe em vez da tarefa.
lei de Brooks
O princípio de que acrescentar 
mais pessoas a um projeto de 
software atrasado apenas o 
atrasa mais. Também chamada 
de mito do homem-mês.
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210 PARTE III Processos da Equipe
Ócio social Talvez a limitação das equipes mais conhecida seja o risco de perda da produ-
tividade decorrente do ócio social, que ocorre quando as pessoas exercem menos esforço (e 
geralmente têm um desempenho inferior) quando trabalham em grupos do que quando tra-
balham sozinhas.19 O ócio social tende a ser mais grave quando o desempenho do indivíduo é 
menos propenso a ser notado, como quando as pessoas trabalham juntas em equipes grandes. 
O resultado do indivíduo também é menos perceptível quando a equipe produz um único re-
sultado (em vez de cada membro da equipe ter sua produção estabelecida e mensurável), por 
exemplo, encontra uma única solução para o problema de um cliente. O ócio social é menor 
quando a contribuição de cada membro da equipe é mais perceptível, o que pode ser alcan-
çado pela redução do tamanho da equipe, por exemplo, ou pela mensuração do desempenho 
de cada membro. A Strategic Investments & Holdings Inc., uma empresa especializada em 
aquisições de Buffalo, no estado de Nova Iorque, restringe propositalmente o número de seus 
diretores exatamente por esse motivo. “Quando o grupo é menor, não há como se esconder”, 
explica David Zebro, diretor da Strategic Investments. “Todos precisam fazer a sua parte”.20
O ócio social também depende da motivação do funcionário para realizar o trabalho. Ele 
é menos prevalente quando a tarefa é interessante, porque os indivíduos são mais motivados 
pelo próprio trabalho a cumprir suas obrigações. Por exemplo, um estudo recente revelou 
que a apatia dos alunos explica parte do ócio social que ocorre nas equipes de estudantes 
universitários. Esse fenômeno também é menos comum quando o objetivo da equipe é im-
portante, possivelmente porque os indivíduos sentem mais pressão dos colegas de trabalho 
para ter um bom desempenho. Finalmente, o ócio social ocorre com menos frequência entre 
os membros que valorizam a participação na equipe e acreditam trabalhar para atender aos 
objetivos dela.21
Em suma, as equipes podem ser forças poderosas de vantagem competitiva ou significar 
mais problemas do que soluções, tanto que o desempenho e o moral no trabalho diminuem 
quando os funcionários são colocados em equipes. Para compreendermos quando as equipes 
são melhores do que os indivíduos trabalhando sozinhos, precisamos examinar mais de perto 
as condições que tornam as equipes eficazes ou ineficazes. As próximas seções deste capítulo 
discutirão o modelo de eficácia da equipe.
MODELO DE EFICÁCIA DAS EQUIPES
Por que algumas equipes são eficazes enquanto outras fracassam? Para responder a essa per-
gunta, precisamos esclarecer o significado de eficácia da equipe. Uma equipe é eficaz quando 
beneficia a empresa, seus membros e sua própria sobrevivência.22 Primeiro, as equipes existem 
para servir a algum propósito organizacional, então a eficiência é medida parcialmente pela 
realização desse propósito. Segundo, a eficácia de uma equipe se baseia na satisfação e no bem-
-estar dos seus membros. As pessoas participam de grupos para satisfazer suas necessidades, 
então a eficácia é medida parcialmente pela sua satisfação. Finalmente, a eficácia da equipe 
inclui sua própria viabilidade, sua capacidade para sobreviver, pois deve conseguir manter o 
comprometimento dos seus membros, particularmente durante a turbulência do desenvolvi-
mento da equipe. Sem esse comprometimento, a equipe desmorona. A equipe também deve 
garantir recursos suficientes e encontrar um ambiente benevolente no qual atuar.
Os pesquisadores desenvolveram vários modelos ao longo dos anos para identificar as 
características ou condições que tornam algumas equipes mais eficazes do que outras.23 A 
Figura 8.2 reúne os principais componentes desses modelos de eficácia das equipes. Exami-
naremos de perto cada componente ao longo das próximas páginas. A melhor maneira de 
analisar a figura é como um metamodelo que conecta diversas teorias, pois cada componente 
(desenvolvimento da equipe, coesão da equipe, etc.) tem o seu próprio conjunto de teorias e 
modelos para explicar sua própria atuação.
Ambiente da organização e da equipe
O ambiente organizacional e da equipe representa todas as condições, para além das 
fronteiras da equipe, que influenciam a sua eficácia. Os membros da equipe tendem a 
trabalhar juntos com mais eficácia quando são ao menos em parte recompensados pelo 
OA2
ócio social
O problema que ocorre 
quando as pessoas exercem 
menos esforço (e geralmente 
têm um desempenho inferior) 
quando trabalham em grupos 
do que quando trabalham 
sozinhas.
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CAPÍTULO 8 Dinâmica de Equipe 211
desempenho dela.24 Outro fator ambiental é a estrutura organizacional. As equipes se de-
senvolvem quando organizadas em torno dos processos de trabalho, pois essa estrutura 
aumenta a interação e a interdependência entre os membros da equipe e diminui a intera-
ção com as pessoas fora dela. As equipes de alto desempenho também dependem dos lí-
deres organizacionais, que fornecem apoio e direção estratégica enquanto os membros da 
equipe se concentram na eficiência operacional e na flexibilidade.25 A configuração física 
do espaço de trabalho da equipe também pode fazer a diferença. Por exemplo, a Toyota 
Motor Company, a PSA Peugeot Citroën e outras empresas têm uma “sala de obeya” onde 
reúnem os membros de projetos com formações e habilidades diversas para resolver pro-
blemas mais rapidamente.
• Realizar tarefas
• Satisfazer as necessidades 
 dos membros
• Manter a sobrevivência 
 da equipe
Eficácia da equipe
• Desenvolvimento
 da equipe
• Normas da equipe
• Coesão da equipe
• Confiança na equipe
• Recompensas
• Comunicação
• Estrutura organizacional
• Liderança organizacional
• Espaço físico
• Características da tarefa
• Tamanho da equipe
• Composição da equipeAmbiente da
organização e
da equipe
Formação da equipe
Processos de Equipe
FIGURA 8.2 Modelo de eficácia da equipe.
A PSA Peugeot Citroën, a segunda 
maior montadora da Europa, mon-
tou uma “sala de obeya” (“sala 
grande”, em japonês) para acelerar 
a tomada de decisão em equipe. As 
paredes ficam forradas com gráfi-
cos e anotações para que os mem-
bros da equipe possam visualizar 
as principais questões do momento. 
A sala de obeya cria uma ambiente 
de equipe especial que encoraja a 
interação presencial para resolver 
rapidamente decisões críticas 
e focadas. Em uma sessão, por 
exemplo, os gerentes descobriram 
como reduzir significativamente os 
acidentes entre trabalhadores tem-
porários. “Os temas dos projetos 
em andamento são colocados nas 
paredes, e marcados com vermelhoquando algo está errado”, explica 
Philippe Varin, executivo-chefe 
da PSA Peugeot Citroën. “Todos 
enfrentam o mesmo problema e 
tentam resolvê-lo”.26
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212 PARTE III Processos da Equipe
ELEMENTOS DE FORMAÇÃO DA EQUIPE
Além de estabelecerem um ambiente favorável à equipe, os líderes precisam formar cuidado-
samente a própria equipe, determinando as características da tarefa e o tamanho, a composi-
ção e as funções dela.
Características da tarefa
As equipes são mais eficazes do que os indivíduos em tipos específicos de tarefas. Elas são me-
lhores em tarefas complexas demais para qualquer indivíduo isolado, como lançar um negócio 
em um novo mercado, desenvolver um sistema operacional de computador ou construir uma 
ponte. O trabalho complexo requer habilidades e conhecimentos que estão além das competên-
cias de uma pessoa. As equipes são particularmente apropriadas quando o trabalho complexo 
pode ser dividido em funções mais especializadas, nas quais as pessoas requerem coordenação 
frequente. Algumas evidências também sugerem que as equipes funcionam melhor com tarefas 
bem estruturadas, pois é mais fácil coordenar esse tipo de trabalho entre várias pessoas.27
Uma característica que é particularmente importante para as equipes é a interdependên-
cia das tarefas, o quanto os membros da equipe têm de compartilhar materiais, informações 
ou especialização para realizar suas tarefas.28 Além da independência total, existem três níveis 
de interdependência das tarefas, conforme ilustrado pela Figura 8.3. O nível mais baixo de in-
terdependência, chamado interdependência conjunta, ocorre quando um funcionário ou uma 
unidade de trabalho compartilha um recurso comum, como maquinário, apoio administrativo 
ou orçamento, com outros funcionários ou unidades de trabalho. Isso ocorreria em um con-
texto de equipe no qual cada membro trabalha sozinho, mas compartilha matérias-primas ou 
maquinário para realizar suas tarefas que, com exceção desse aspecto, seriam independentes. 
A interdependência é mais alta sob a interdependência sequencial, na qual o resultado de uma 
pessoa se torna o insumo direto para outra pessoa ou unidade. A interdependência sequencial 
ocorre quando os membros da equipe são organizados em uma linha de montagem.
A interdependência recíproca, na qual o resultado do trabalho é intercambiado entre os 
indivíduos, é o grau mais elevado de interdependência. As pessoas que projetam um produto 
ou serviço novo terão uma interdependência recíproca porque suas decisões de projeto afe-
tam as outras pessoas envolvidas no processo. Qualquer decisão tomada pelos engenheiros 
de projeto influenciaria o trabalho do engenheiro de produção e do especialista em compras e 
vice-versa. Os funcionários com interdependência recíproca devem ser organizados em equi-
pes para facilitar a coordenação de sua relação entrelaçada.
Recurso
compartilhado
Interdependência
conjunta
Funcionário Funcionário Funcionário
Interdependência
sequencial
Funcionário Funcionário Funcionário
Interdependência
recíproca
Funcionário
Funcionário
Funcionário
Funcionário
FIGURA 8.3 Níveis de interdependência das tarefas.
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CAPÍTULO 8 Dinâmica de Equipe 213
Em geral, quanto maior o nível de interdependência das tarefas, maior a necessidade de 
organizar as pessoas em equipes em vez de mantê-las trabalhando sozinhas. Uma estrutura de 
equipe melhora a comunicação interpessoal e, desse modo, resulta em uma melhor coordena-
ção. A alta interdependência das tarefas também motiva as pessoas a integrarem a equipe. No 
entanto, a regra de que uma equipe deve ser formada quando os funcionários têm alta interde-
pendência se aplica quando os membros têm os mesmos objetivos de tarefas, como atender os 
mesmos clientes ou montar coletivamente o mesmo produto. Quando os membros da equipe 
têm objetivos diferentes (por exemplo, atender clientes diferentes), mas dependem de outros 
membros da equipe para atingir tais objetivos exclusivos, o trabalho em equipe pode criar con-
flito em excesso. Sob essas circunstâncias, a empresa deve tentar reduzir o nível de interdepen-
dência ou se basear na supervisão como um amortecedor ou mediador entre os funcionários.
Tamanho da equipe
Qual é o tamanho ideal para uma equipe? A varejista on-line Amazon segue a regra da “equi-
pe de duas pizzas”, a saber, que a equipe deve ser pequena o suficiente para ser alimentada 
confortavelmente com duas pizzas grandes. A regra produz equipes de cinco a sete funcio-
nários. No outro extremo da questão, alguns especialistas argumentam que as tarefas estão 
ficando tão complexas que muitas equipes precisam ter mais de 100 membros.29 Infelizmente, 
a primeira ideia (as equipes de duas pizzas) é excessivamente simplista e a segunda parece ter 
perdido de vista o significado e a dinâmica das verdadeiras equipes.
Em geral, as equipes devem ser grandes o bastante para proporcionar as competências e 
perspectivas necessárias para realizar o trabalho, mas ainda pequenas o bastante para manter 
a coordenação eficiente e o envolvimento significativo de cada membro.30 “Você precisa obter 
um equilíbrio entre ter pessoas suficientes para fazer todas as coisas que precisam ser feitas, 
e manter a equipe pequena o bastante para que seja coesa e tome decisões com eficácia e 
rapidez”, diz Jim Hassell, um alto executivo da NBN Co que já trabalhou na Sun e na IBM.31 
As equipes pequenas (com, digamos, menos de doze membros) operam com eficácia porque 
têm menos perdas de processo. Os membros das equipes menores também tendem a se sentir 
mais envolvidos porque conhecem os colegas de equipe (o que aumenta a confiança), têm 
mais influência sobre as normas do grupo e se sentem mais responsáveis pelo sucesso ou 
fracasso da equipe.
As empresas devem ter equipes de 100 pessoas se a tarefa for altamente complexa? A 
resposta é que um grupo tão grande provavelmente não é uma equipe, mesmo que a gestão 
o chame assim. Uma equipe existe quando seus membros interagem e influenciam uns aos 
outros, são mutuamente responsáveis por cumprir as metas comuns associadas aos objetivos 
organizacionais e se veem como uma entidade social dentro de uma empresa. É muito difícil 
que todos em uma unidade de trabalho de 100 pessoas influenciem uns aos outros e que sin-
tam uma coesão suficiente para que se percebam como membros de uma equipe.
Os executivos na Whole Foods Market tinham consciência de que as equipes reais reú-
nem muito menos do que 100 pessoas quando abriram sua imensa loja no Columbus Circle, 
na cidade de Nova Iorque. A loja tinha 140 operadores de caixas, demais para ser considerada 
uma equipe dessa função, então a Whole Foods Market dividiu o grupo em equipes com uma 
dúzia de funcionários em cada. Todos os operadores de caixas se encontram mensalmente 
como um grupo enorme para discutir questões de produção, mas as equipes menores traba-
lham de maneira eficiente no dia a dia.32
Composição da equipe
Na maioria dos locais de trabalho, os funcionários devem ter mais do que competências téc-
nicas; eles também precisam ser capazes e dispostos a realizar um trabalho em um ambiente 
de equipe. As competências de equipe são tão importantes na Royal Dutch/Shell que a gigante 
do setor de energia realiza um exercício especial Gourami de cinco dias na Europa, América 
do Norte, Ásia e Oriente Médio para observar com quanta eficácia os universitários (possí-
veis candidatos a empregos) trabalham sob pressão em um ambiente de equipe. “Trabalhar 
com os desafios do ‘mundo real’ do Gourami conscientizou todos nós sobre o valor de outras 
habilidades e aptidões e sobre a necessidade de trabalhar em equipe”, conta um estudante de 
engenharia mecânica que participou de um dos eventos.33
interdependência das tarefas
Quanto os membros da 
equipe têm de compartilhar 
materiais, informações ou 
especialização para realizarsuas tarefas.
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214 PARTE III Processos da Equipe
As características ou comportamentos mencionados com mais frequência em relação aos 
membros de equipe eficazes são os “cinco Cs” ilustrados na Figura 8.4: cooperação, coorde-
nação, comunicação, conforto e resolução de conflitos. As três primeiras competências são 
basicamente (mas não inteiramente) relacionadas à tarefa, enquanto as duas últimas ajudam 
principalmente na manutenção da equipe:35
 • Cooperação. Os membros de equipe eficazes estão dispostos e são capazes de traba-
lhar juntos em vez de sozinhos. Isso inclui compartilhar recursos e ser suficientemente 
adaptativo ou flexível para acomodar as necessidades e preferências dos demais mem-
bros da equipe, como reescalonar o uso do maquinário para que outro membro com 
um prazo mais apertado possa utilizá-lo.
 • Coordenação. Os membros de equipe eficazes gerenciam ativamente o trabalho da equi-
pe para que seja realizado de maneira mais eficiente e harmoniosa. Por exemplo, os 
membros eficazes mantêm a equipe no caminho certo e ajudam a integrar o trabalho 
realizado pelos diferentes membros. Em geral, isso exige que os membros de equipe 
eficazes conheçam o trabalho dos colegas, não apenas o próprio.
 • Comunicação. Os membros de equipe eficazes transmitem as informações livremente 
(em vez de acumulá-las para si), de maneira eficiente (usando o melhor canal e a me-
lhor linguagem) e respeitosamente (evitando despertar emoções negativas). Eles tam-
bém ouvem ativamente os colegas de trabalho.
 • Conforto. Os membros de equipe eficazes ajudam os colegas a manter um estado psico-
lógico positivo e saudável. Eles demonstram empatia, oferecem conforto psicológico e 
colaboram com os sentimentos de confiança e autoestima dos colegas.
 • Resolução de conflitos. O conflito é inevitável nos contextos sociais, então os membros 
de equipe eficazes têm as habilidades e a motivação para resolver as discordâncias entre 
colegas. Isso requer o uso eficaz de vários estilos de resolução de conflitos e também de 
habilidades de diagnóstico para identificar e resolver as fontes estruturais do conflito.
 Coordenação
• Alinhar o trabalho 
 com as outras
 pessoas
• Manter a equipe no 
 caminho certo
 Comunicação
• Compartilhar
 informações livre,
 eficiente e 
 respeitosamente
• Ouvir ativamente
 Conforto
• Mostrar empatia
• Fornecer 
 conforto 
 psicológico
• Criar confiança
 Resolução 
 de conflitos
• Diagnosticar fontes 
 de conflito
• Usar o melhor 
 estilo de resolução
 de conflitos
 Cooperação
• Compartilhar recursos
• Acomodar outras
 pessoas
Competências
do membro
de equipe
FIGURA 8.4 Cinco Cs da competência dos membros de equipe.
Fontes: Baseado em informações de V. Rousseau, C. Aubé, and A. Savoie, “Teamwork Behaviors: A Review 
and an Integration of Frameworks,” Small Group Research 37, no. 5 (2006), pp. 540–70; M.L. Loughry, M.W. 
Ohland, and D. D. Moore, “Development of a Theory-Based Assessment of Team Member Effectiveness,” 
Educational and Psychological Measurement 67, no. 3 (2007), pp. 505–24.
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CAPÍTULO 8 Dinâmica de Equipe 215
Quais funcionários tendem a ter essas competências de equi-
pe? No alto da lista estão aqueles com altos níveis de dois traços 
de personalidade, a escrupulosidade e a extroversão, além de alta 
inteligência emocional. Além do mais, o antigo ditado “uma maçã 
podre estraga o cesto” parece se aplicar às equipes; um integrante 
que não possua essas competências de trabalho em equipe pode 
minar a dinâmica da equipe inteira.36
Diversidade da equipe Outra dimensão importante da com-
posição da equipe é a diversidade. A diversidade da equipe parece 
ter efeitos positivos e negativos em sua eficácia.37 Vamos começar 
pelos benefícios da diversidade. As pesquisas sugerem que, em si-
tuações específicas, as equipes diversas são melhores do que as 
homogêneas na tomada de decisões. Um motivo é que pessoas de 
formações diferentes tendem a ver um problema ou uma oportu-
nidade a partir de ângulos distintos. Os membros da equipe têm 
modelos mentais diferentes, então são mais propensos a identifi-
car soluções viáveis para problemas difíceis.
Uma segunda justificativa de por que as equipes diversifica-
das tendem a tomar decisões melhores é que elas têm um conjunto 
mais amplo de competências técnicas. Por exemplo, cada equipe na 
Rackspace Hosting consiste em mais de uma dúzia de pessoas com 
habilidades diversas, por exemplo, gestão de contas, engenharia de 
sistemas, suporte técnico, experiência em faturamento e suporte de 
data center. A empresa de infraestrutura empresarial na web necessita dessa diversificação de 
competências técnicas dentro de cada equipe para atender as necessidades dos clientes atribuí-
dos à equipe. Uma terceira razão em favor das equipes com membros diversificados é que elas 
proporcionam melhor representação dos constituintes da equipe, como outros departamentos 
ou clientes com experiências similarmente diversificadas. Uma equipe responsável por proje-
tar e lançar um novo serviço, por exemplo, deve ter representação das várias especializações 
da organização para que as pessoas nessas unidades de trabalho apoiem as decisões da equipe.
A diversidade da equipe oferece muitas vantagens, mas também apresenta uma série de 
desafios.38 Mais especificamente, funcionários com formações diversas demoram mais para 
se tornarem uma equipe de alto desempenho. Em parte, isso ocorre porque os respectivos 
membros levam mais tempo para se relacionar com pessoas diferentes deles, particularmente 
quando as outras pessoas têm perspectivas e valores diferentes (ou seja, quando têm um nível 
de diversidade profundo). As equipes diversificadas são suscetíveis a “rachaduras”, linhas di-
visórias hipotéticas que podem dividir uma equipe em subgrupos ao longo das dimensões de 
gênero, étnicas, profissionais ou outras. Essas rachaduras diminuem a eficiência da equipe ao 
reduzir a motivação para se comunicar e coordenar com os colegas de equipe no outro lado 
das divisões hipotéticas. Em contraste, os membros das equipes com um nível de diversidade 
mínimo sentem uma satisfação maior, passam por menos conflitos e têm melhores relações 
interpessoais. Por consequência, as equipes homogêneas tendem a ser mais eficazes nas tare-
fas que exigem um alto grau de cooperação e coordenação, como as equipes de atendimento 
de emergência.
PROCESSOS DE EQUIPE
O terceiro conjunto de elementos no modelo de eficácia da equipe, conhecidos coletivamen-
te como processos da equipe, inclui o desenvolvimento, as normas, a coesão e a confiança da 
equipe. Esses elementos representam as características da equipe que evoluem continuamente.
Desenvolvimento da equipe
Os membros da equipe devem resolver várias questões e passar por vários estágios de desen-
volvimento antes de emergir como uma unidade de trabalho de sucesso. Para isso, precisam 
se conhecer e confiar uns nos outros, compreender e chegar a um acordo sobre suas res-
OA3
Muitas empresas tentam contratar astros com QIs nas alturas, mas 
estudos recentes sugerem que o desempenho mais elevado vem 
de funcionários que possuem boas competências de equipe. Um 
estudo inovador revelou que os melhores preditores do desempe-
nho de uma unidade de trabalho são a sensibilidade social de seus 
membros (ou seja, sua inteligência emocional) e quão igualmente 
todos participam da discussão (ou seja, a alternância nas conver-
sas). A inteligência geral (QI) ainda prevê a eficácia da equipe, mas 
muito menos do que as competências de equipe.34
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216 PARTE III Processos da Equipe
pectivas funções, descobrir os comportamentos ade-
quados e inadequados e aprender como se coordenar 
uns com os outros. Quanto mais tempo os membros 
da equipe trabalham juntos, mais desenvolvemmo-
delos mentais comuns ou complementares, entendi-
mento mútuo e rotinas de desempenho eficazes para 
completar o trabalho.
Um modelo popular que captura muitas ativi-
dades de desenvolvimento de equipes é exibido na 
Figura 8.5.40 O diagrama mostra as equipes passan-
do sistematicamente de um estágio para o outro, en-
quanto as linhas tracejadas ilustram que as equipes 
podem voltar para um estágio de desenvolvimento 
anterior à medida que novos membros a integrem 
ou que outras condições afetem a maturidade da 
equipe. A formação, o primeiro estágio do desenvol-
vimento da equipe, é um período de teste e orienta-
ção no qual os membros se conhecem mutuamente e 
avaliam os benefícios e os custos da participação. As 
pessoas tendem a ser educadas, a respeitar a autori-
dade e a descobrir o que se espera delas e como se 
enquadrarão na equipe. O estágio de ataque é mar-
cado pelo conflito interpessoal, pois os membros se 
tornam mais proativos e competem pelas várias fun-
ções na equipe. Além disso, eles tentam estabelecer 
normas de comportamento adequado e padrões de 
desempenho.
Durante o estágio de normatização, a equipe de-
senvolve seu primeiro senso real de coesão, à medi-
da que as funções são estabelecidas e se forma um 
consenso em torno dos objetivos do grupo ou um 
modelo mental complementar baseado na equipe. 
No estágio de realização, os membros aprendem a 
coordenar de maneira eficiente e a resolver conflitos. 
Nas equipes de alto desempenho, todos são altamen-
te cooperativos, têm um alto nível de confiança uns 
nos outros, são comprometidos com os objetivos do 
grupo e se identificam com a equipe. Finalmente, o 
estágio de encerramento ocorre quando a equipe está 
prestes a se dissolver. Nele, os membros deslocam 
sua atenção das tarefas para as relações.
O modelo de cinco estágios é consistente com o 
que os estudantes vivenciam nos projetos em equipe 
(como revela um estudo), mas está longe de ser uma 
representação perfeita do processo de desenvolvi-
mento da equipe. Por exemplo, ele não mostra que algumas equipes permanecem em um 
determinado estágio por mais tempo do que as outras. O modelo também mascara dois pro-
cessos distintos durante o desenvolvimento da equipe: o desenvolvimento da identidade de 
equipe e o desenvolvimento da competência de equipe.41
 • Desenvolvimento da identidade de equipe. O processo envolve a transição que os indiví-
duos fazem, de ver a equipe como algo que está “lá fora” para vê-la como algo ao qual 
pertencem. Em outras palavras, o desenvolvimento da equipe ocorre quando os funcio-
nários mudam sua visão do “eles” para “nós”. Desenvolver a identidade de equipe tem a 
ver com se familiarizar com a equipe, torná-la parte da sua identidade social e moldá-la 
para se ajustar melhor ao seu protótipo de uma equipe ideal.
Os Esquadrões das Forças de Segurança da Força Aérea dos Estados Unidos se 
destinam às operações “do outro lado da cerca”, então seu sucesso depende de 
um alto grau de desenvolvimento da equipe. “Tenho 13 caras sob o meu comando 
e todo dia eu trabalho com os mesmos 13 caras”, explica o líder de um dos esqua-
drões, o sargento Eric Hammons. “Eles sabem que quando entro em uma sala, eu 
vou dobrar à direita. E também sabem que, como vou virar à direita, eles vão virar 
à esquerda”. Esses esquadrões se transformam em equipes de alto desempenho 
com o treinamento contínuo em situações realistas. A foto mostra uma dessas 
equipes Ghostwalker treinando em uma missão de fogo simulado.39
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CAPÍTULO 8 Dinâmica de Equipe 217
 • Desenvolvimento da competência de equipe. O processo inclui o desenvolvimento de 
rotinas habituais com os colegas e a formação de modelos mentais compartilhados ou 
complementares.42 Os modelos mentais da equipe são imagens mentais visuais ou re-
lacionais compartilhadas pelos membros. Por exemplo, os membros de uma equipe 
recém-formada podem ter visões diferentes a respeito do atendimento ao cliente (qua-
lidade da interação, velocidade do serviço, especialização técnica fornecida e assim por 
diante). À medida que a equipe se desenvolve, essas visões convergem para um modelo 
mental compartilhado de atendimento ao cliente. Uma metanálise recente informou 
que as equipes são mais eficazes quando seus membros compartilham modelos mentais 
comuns do trabalho.43
Funções da equipe Uma parte importante do processo de desenvolvimento da equipe é a 
formação e o reforço das funções da equipe. Uma função é um conjunto de comportamentos 
que as pessoas deverão ter porque ocupam certas posições em uma equipe ou empresa.44 Em 
um contexto de equipe, algumas funções a ajudam a atingir seus objetivos; outras mantêm 
as relações dentro da equipe. Algumas funções são atribuídas formalmente a determinadas 
pessoas. Por exemplo, os líderes de equipe geralmente deverão iniciar a discussão, garantir 
que todos tenham oportunidade para apresentar suas opiniões e ajudar a equipe a chegar a 
um acordo sobre as questões discutidas.
Os membros da equipe recebem funções específicas dentro de suas responsabilidades de 
trabalho formais. Contudo, eles também assumem funções informais que correspondem a 
suas personalidades e valores e também aos desejos dos outros membros da equipe. Essas 
funções informais, que são negociadas durante todo o processo de desenvolvimento da equi-
pe, variam do apoio aos demais membros até a sugestão de novas ideias. As funções informais 
da equipe são compartilhadas, mas muitas são associadas a uma ou duas pessoas na equipe.45
função
Conjunto de comportamentos 
que se espera das pessoas 
devido às posições que 
ocupam em uma equipe ou 
organização.
Encerramento
• Orientada para tarefas, comprometida
• Coordenação eficiente
• Alta cooperação e confiança
• Conflitos resolvidos rapidamente
Realização
• Estabelecer regras
• Concordar sobre os objetivos da equipe
• Formar modelos mentais da equipe
• Desenvolver coesão
Normatização
• Conflito interpessoal
• Competir pelas funções da equipe
• Influenciar objetivos e meios
• Estabelecer normas
Ataque
• Descobrir expectativas
• Avaliar o valor da participação
• Respeitar a autoridade existente
• Testar os limites do comportamento
Formação
FIGURA 8.5 Estágios de desenvolvimento da equipe.
McSchane_08.indd 217McSchane_08.indd 217 23/06/14 14:3123/06/14 14:31
218 PARTE III Processos da Equipe
Acelerar o desenvolvimento da equipe por meio da formação da equipe A forma-
ção de equipes consiste nas atividades formais destinadas a aprimorar o desenvolvimento 
e o funcionamento de uma equipe de trabalho.46 Em grande medida, a formação da equipe 
tenta acelerar o respectivo processo de desenvolvimento, o qual pode ser aplicado às novas 
equipes, mas é introduzido com mais frequência naquelas existentes, que regrediram para 
estágios anteriores do desenvolvimento de equipe devido à rotatividade dos participantes ou 
à perda de foco.
Algumas intervenções de formação de equipes são focadas em tarefas. Elas esclarecem 
os objetivos de desempenho das equipes, aumentam a sua motivação para atingi-los e esta-
belecem um mecanismo de feedback sistemático sobre eles. Um segundo tipo de formação 
de equipes tenta melhorar as habilidades de resolução de problemas da equipe. Uma terceira 
categoria esclarece e reconstrói as percepções de cada membro quanto ao seu papel e também 
as expectativas que o membro tem em relação aos papéis dos demais membros. A formação 
de equipes pela definição dos papéis também ajuda a equipe a desenvolver modelos mentais 
compartilhados, ou seja, representações internas comuns do mundo externo; por exemplo, 
como interagir com os clientes, manter o maquinário e participar de reuniões. Pesquisas re-
centes indicam que os processos e o desempenho da equipe dependem da eficiência com que 
seus membros compartilham os modelos mentais pertinentes ao modo como devem traba-
lhar juntos.47
Atividades populares na formação de equipes
48
ATIVIDADE