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GESTÃO DE VENDAS W BA 00 78 _v 2. 0 22 Carla Montenegro de Vasconcellos Londrina Editora e Distribuidora Educacional S.A. 2019 Gestão de vendas 1ª edição 33 3 2019 Editora e Distribuidora Educacional S.A. Avenida Paris, 675 – Parque Residencial João Piza CEP: 86041-100 — Londrina — PR e-mail: editora.educacional@kroton.com.br Homepage: http://www.kroton.com.br/ Presidente Rodrigo Galindo Vice-Presidente de Pós-Graduação e Educação Continuada Paulo de Tarso Pires de Moraes Conselho Acadêmico Carlos Roberto Pagani Junior Camila Braga de Oliveira Higa Carolina Yaly Giani Vendramel de Oliveira Juliana Caramigo Gennarini Nirse Ruscheinsky Breternitz Priscila Pereira Silva Tayra Carolina Nascimento Aleixo Coordenador Tayra Carolina Nascimento Aleixo Revisor Marcos Antonio Dias Editorial Alessandra Cristina Fahl Beatriz Meloni Montefusco Daniella Fernandes Haruze Manta Hâmila Samai Franco dos Santos Mariana de Campos Barroso Paola Andressa Machado Leal Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP) Vasconcellos, Carla Montenegro de V331g Gestão de vendas/ Carla Montenegro de Vasconcellos, – Londrina: Editora e Distribuidora Educacional S.A. 2019. 125 p. ISBN 978-85-522-1638-4 1. Planejamento estratégico. 2. Preços. I. Vasconcellos, Carla Montenegro de. Título. CDD 300 Thamiris Mantovani CRB: 8/9491 © 2019 por Editora e Distribuidora Educacional S.A. Todos os direitos reservados. Nenhuma parte desta publicação poderá ser reproduzida ou transmitida de qualquer modo ou por qualquer outro meio, eletrônico ou mecânico, incluindo fotocópia, gravação ou qualquer outro tipo de sistema de armazenamento e transmissão de informação, sem prévia autorização, por escrito, da Editora e Distribuidora Educacional S.A. 44 SUMÁRIO Apresentação da disciplina 5 Gestão do relacionamento com os clientes 7 Planejamento de vendas 29 Gestão da força de vendas 54 Canais de marketing 81 Precificação estratégica 108 Negociação 133 Gestão de stakeholders e ética em vendas 157 GESTÃO DE VENDAS 55 5 Apresentação da disciplina A área de vendas é a primeira a ser lembrada quando o assunto diz respeito às receitas da empresa. Ela executa a estratégia corporativa na ponta do cliente e muitas vezes acompanha o processo em toda a cadeia de abastecimento para garantir a satisfação das necessidades e expectativas do mercado, desde o pré-venda ao pós-venda. Com o intuito de estabelecer uma ponte entre os interesses do mercado e os objetivos da organização, o gestor de vendas lança mão de diferentes ferramentas da administração de empresas. Por esse motivo, a Gestão de Vendas reúne temas de áreas de conhecimento distintas. O primeiro tema desta disciplina abordará a temática do marketing baseado no relacionamento, nas estratégias de fidelização e seus benefícios para o cliente e para a empresa. Também introduzirá as etapas básicas do processo de vendas. O segundo assunto abordado será o planejamento de vendas, a definição de objetivos táticos e operacionais, bem como a análise do potencial de mercado e previsão de demanda. O terceiro tema dará ênfase em uma série de ações para gerenciar a força de vendas, tais como: estruturação, dimensionamento, definição de territórios, motivação, planos de remuneração, gestão e avaliação de desempenho. Em seguida serão discutidas questões referentes aos canais de marketing, importantes intermediários entre a empresa e seus consumidores, incluindo conceitos de trade marketing, merchandising e gerenciamento de categoria. O quinto tema evidenciará a importância da precificação para o sucesso da estratégia nas organizações e oferece sugestões de práticas para diferentes situações, de acordo com as condições determinantes de cada uma delas. Como não poderia deixar de ser mencionado, outro assunto fundamental à gestão de vendas está relacionado às negociações e outras técnicas 66 para alcançar o outro por meio do diálogo, conhecendo o papel da percepção, da cognição e da emoção. Finalmente, o último assunto abordado dedica atenção aos interesses de todas as partes interessadas nos negócios da empresa e ressalta a importância da responsabilidade social corporativa e da conduta ética em vendas para o sucesso da organização no longo prazo. 77 7 Gestão do relacionamento com os clientes Autora: Carla Montenegro de Vasconcellos Objetivos • Identificar os fatores que atestam a importância de vendas e marketing para as organizações. • Descrever os modelos de negócios e a importância de ter o cliente como centro do negócio. • Identificar os benefícios dos relacionamentos de longo prazo para a empresa e para o cliente. • Enumerar as etapas do processo de vendas. 88 1. Gestão do relacionamento com os clientes Nesta Leitura Fundamental, será abordada a temática do marketing baseado no relacionamento com os clientes. Serão discutidos os diferentes modelos de mercado, sua natureza e características. Também descreveremos a importância da fidelidade dos clientes para a empresa e os benefícios que esses relacionamentos geram para os próprios clientes. Finalmente, apresentaremos as etapas do processo de vendas que podem servir como guia para direcionar os esforços dos gestores no sentido do atendimento dos objetivos corporativos. 1.1 Marketing e vendas Sempre que o assunto diz respeito às receitas da empresa, pensamos em vendas. Fortalecer a marca e desenvolver novos produtos é tarefa do marketing. Porém, quando pensamos na estratégia voltada para o mercado, no relacionamento com os clientes e nas políticas comerciais, é comum que não se consiga distinguir onde termina a responsabilidade de um departamento e começa a do outro. O que pode significar conflito entre funções, na realidade, evidencia a necessidade de alinhamento e trabalho conjunto para conquistar os objetivos da empresa. Em empresas de menor porte, é comum que ambas as funções sejam executadas por uma equipe única, mais enxuta e focada no cliente. A gestão de vendas pode ser considerada a atividade de marketing mais próxima do cliente. Ao mesmo tempo, ela promove a integração de todas as funções envolvidas na geração de soluções para os clientes, do pré-venda ao pós-venda. Do ponto de vista da estratégia corporativa, uma das responsabilidades fundamentais da área de vendas é a interpretação do ambiente externo 99 9 e a coleta de informações novas sobre as tendências do mercado, para que a empresa possa adaptar seu curso de forma rápida e precisa. Marketing e vendas precisam caminhar juntos para que o setor comercial da empresa seja eficiente, gerando receitas e lucros que garantirão a sustentabilidade do negócio no longo prazo. 2. Modelos de mercado O aumento da competitividade, a variedade de recursos tecnológicos, consumidores mais exigentes e informados, e a ascensão de discussões ambientais e do tema da sustentabilidade exigem uma evolução contínua dos modelos de mercado. Kotler, Kartajaya e Setiwan (2010) descrevem três fases dessa evolução. Na primeira fase, o chamado Marketing 1.0, a empresa planeja as ações de vendas tendo como foco o produto e os resultados. As transações entre cliente e fornecedor têm natureza tática, relacionadas a atividades como segmentação, posicionamento e oferta dos 4 Ps (produto, preço, praça e promoção), dentre outras. Nessa fase, comprador e vendedor assumem comportamentos independentes, buscando maximizar o benefício de cada um individualmente. A competição é a força direcionadora da economia de mercado. Na etapa seguinte, o Marketing 2.0, o foco passa a ser o cliente e sua satisfação. Nesse modelo, é preciso conquistar o consumidor pela emoção. Além dos 4 Ps, as empresas colocam ênfase em serviços e processos de forma a oferecer mais valor para os clientes. As trocas são relacionais e objetivam o longo prazo. Comprador e vendedor assumem comportamento interdependente, por meio do entendimentode que o benefício para um virá por meio da atenção aos interesses do outro. Nesse modelo, a empresa busca o diálogo individualizado com os clientes e a colaboração é o principal direcionador dos negócios. 1010 Já no modelo de mercado que os pesquisadores determinaram como Marketing 3.0, observa-se a reunião das duas etapas anteriores e outras características que favorecem uma visão mais holística. Surge no contexto de uma era mais participativa, em que os pontos de contato do cliente com a empresa são inúmeros em função da explosão tecnológica e da multiplicação das redes sociais. O foco está na conquista do consumidor pela alma, tendo como objetivo proporcionar uma experiência completa para o indivíduo e uma grande preocupação com a contribuição para um mundo melhor. A diferenciação vai além de serviços e processos e as empresas se concentram na tarefa de “fazer a diferença”. O sucesso de qualquer organização passa, portanto, pelo desenvolvimento de seus parceiros, da comunidade e da sociedade em geral. Empregados das empresas socialmente responsáveis trabalham mais motivados por dividirem um propósito maior do que simplesmente fazer dinheiro. Investidores, fornecedores e distribuidores reagem positivamente por sentirem-se partes integrantes dessas iniciativas. Ao cultivar esses valores, a empresa cria uma identificação com clientes que se interessam pelos problemas da sociedade hoje e pelo futuro que aguarda seus filhos e netos. Essa identificação leva à geração de laços que se traduzem em fidelidade. 3. Fidelidade e satisfação Empresas que adotam a estratégia de “forçar” o cliente a comprar seus produtos buscam realizar vendas sem se preocupar com as necessidades de seus clientes. Esse tipo de atitude resulta em trocas transacionais que podem não se repetir. Isso acontece porque os clientes querem sentir que os profissionais de vendas estão à disposição para ajudá-los e apoiá-los não apenas no momento da compra. Consequentemente, muitos negócios têm experimentado uma abordagem de vendas baseada no conceito de construção de 1111 11 relacionamentos. Quando o profissional de vendas identifica os desejos e as necessidades dos clientes e se esforça para oferecer o produto ou serviço que melhor atende a essa demanda, ele é capaz de desenvolver uma relação de longo-prazo com seus consumidores. Fidelizar clientes envolve todas as etapas do processo, tanto antes quanto após a aquisição de um produto ou serviço. Considerando a diversidade de clientes em termos de nível de renda, hábitos de consumo, intenção de compra, dentre outras características, a empresa não conseguirá atingir todos os públicos com uma única abordagem de relacionamento. A gestão de relacionamento com o cliente, do inglês Customer Relationship Management (CRM), ajuda a empresa a definir os melhores clientes para direcionar seus esforços de vendas, bem como estabelecer estratégias para gerenciar as interações da empresa com eles. Suas ações geralmente estão associadas a uma ferramenta de vendas e marketing que ajuda no gerenciamento de contatos, vendas e fluxos de trabalho. Ou seja, sua gestão é mais centrada em um sistema que captura dados e processos dos clientes para definir segmentos baseados em seus perfis. A partir desses dados, estratégias podem ser customizadas para reter os clientes-chave para a empresa. Se por um lado as empresas reúnem informações sobre os clientes para classificá-los por meio de ferramentas de CRM, elas ainda conhecem pouco a respeito dos pensamentos, das emoções e dos estados mentais provocados pela interação do cliente com seus produtos, serviços e marca. Uma abordagem mais recente da gestão do relacionamento com o cliente é o gerenciamento da experiência do cliente (Customer Experience Management – CXM). Pode-se classificar como experiência do cliente a reação existente a partir de qualquer contato direto ou indireto com a empresa. O contato direto ocorre, normalmente, no momento da compra, do uso ou serviço 1212 e existe intenção de contato por parte do cliente. Já o contato indireto pode acontecer de maneira acidental, não planejada, sempre que o cliente for exposto à marca ou aos produtos, receber recomendações ou críticas de outros clientes, propaganda, etc. (MEYER e SCHWAGER, 2007). A gestão da experiência do cliente busca compreender e influenciar essas reações cognitivas, afetivas, emocionais, sociais e físicas do cliente por meio dos muitos pontos de contato do cliente com a marca, o produto ou serviço durante toda a jornada de consumo (MCCOLL- KENNEDY et al., 2015). Os estudos de CXM são mais associados à experiência B2C (negócios voltados aos consumidores finais). Nos negócios voltados a clientes corporativos (B2B), é necessário ir além dos benefícios e entregar soluções, satisfazendo a experiência total do cliente com a empresa. A rentabilidade da conta está diretamente relacionada ao sucesso do cliente em seus negócios. Quando se trata de clientes institucionais, é ainda mais importante que o relacionamento esteja baseado em confiança, pois tanto a empresa quanto o cliente deverão trabalhar juntos para alcançar níveis de melhoria contínua de produtos e processos que beneficiem ambos. A fidelidade é resultante do estabelecimento de parcerias ou alianças estratégicas que vão além da improvisação. As interações contínuas entre a empresa e seus clientes são baseadas em apoio mútuo (ROSENBLOOM, 2002). 4. Benefícios do relacionamento para a empresa Conforme sugerido por consultores internacionais da Bain and Company, o custo de conquistar um novo cliente é cinco vezes maior do que o custo de manter um cliente existente (MCDONALD e WOODBURN, 2007). 1313 13 De acordo com Reichheld (1994, apud MCDONALD; WOODBURN, 2007), clientes fiéis são mais lucrativos que novos clientes porque: • Tendem a gastar mais a cada ano – aumento das vendas. • Aceitam pagar um preço maior pela percepção de valor (preço prêmio) e são menos propensos a trocar de fornecedor em função de aumentos de preços – vendas mais rentáveis. • Reduzem-se os gastos com atração de novos clientes (promoção, instalações, tempo, problemas e questionamentos). Conforme o relacionamento evolui, aprendizado, sinergias, colaboração e integração de sistemas também levam à redução de custos. • Clientes procuram outros clientes para se aconselharem a respeito de fornecedores. Recomendações geram clientes mais propensos a serem fiéis – publicidade gratuita, boca a boca. O Gráfico 1 ilustra a evolução do valor que o cliente gera para a empresa ao longo do tempo. No momento zero, quando o cliente ainda não realiza compras com a empresa, percebemos um resultado financeiro negativo. Isso acontece porque a empresa está realizando investimentos para atrair esse cliente, como, por exemplo, despesas com propaganda, gastos com instalações e expansão da capacidade, aquisição de sistemas operacionais e o próprio custo do tempo necessário para conhecer os clientes potenciais. A partir do momento um, quando o cliente realiza a primeira compra, a tendência é de que ele aumente o volume de compras à medida que conhece o fornecedor e cria vínculos com a marca e com as pessoas. O tempo também influencia a economia de custos, pois é mais barato manter esse cliente engajado, além de gastar menos com assistência técnica em função do nível de aprendizado alcançado entre cliente e empresa. A entrega de valor adicional para o cliente possibilita a cobrança de um preço prêmio. Ou seja, o cliente seguirá fiel ainda que 1414 pague um pouco mais à empresa do que o valor médio de mercado. E, finalmente, esse cliente pode gerar receita para a empresa por meio da atração de novos clientes recomendados por ele. Utilizando sistemas para documentar os custos atuais e a geração de lucros ao longo do tempo, as empresas podem estimar o valor de seus clientes. De posse dessa informação, é possível tomar decisões precisas em relação aos investimentosnecessários para a retenção dos clientes existentes. Gráfico 1 – Valor do ciclo de vida do cliente Fonte: adaptado de McDonald e Wooburn (2007, p. 150). 5. Benefícios do relacionamento para o cliente Uma boa notícia para as organizações é o fato de que os clientes também “preferem ter um relacionamento continuado a trocar continuamente de fornecedores” (ZEITHAML e BITNER, 2003, p. 139). Segundo Gronroos (2003), a principal razão para essa preferência é a eliminação da necessidade de escolha. O processo de escolha de 1515 15 um fornecedor pode ser moroso, consumindo um recurso bastante precioso para os clientes: o tempo. Além disso, a necessidade de tomar decisões com base em informações imprecisas ou subjetivas pode gerar ansiedade e medo de falhar, sensações que não contribuem para a satisfação do cliente. Outro benefício do relacionamento para os clientes é que, uma vez estabelecido, o cliente pode cumprir o objetivo atrelado à sua intenção de compra ou contratação do serviço. A partir do acordo feito com fornecedores que têm como foco o atendimento de suas necessidades, os clientes recebem o valor esperado ou até mesmo algo que supere suas expectativas. Um cliente pode decidir continuar fiel ao curso de língua estrangeira que frequenta, ainda que receba inúmeras ofertas de concorrentes com valores mais atrativos. Algumas razões para esse comportamento podem ser: a localização e o horários das aulas coincidem com seu planejamento mensal; o cliente sabe o que esperar no que diz respeito ao método e aos processos; existe um vínculo de relacionamento com os atendentes e professores; ele sabe que será atendido ainda que solicite algo fora do usual. Segundo Zeithaml e Bitner (2003), pesquisas descobriram três tipos de benefícios que explicam as situações acima e resultam em relacionamentos de longo prazo entre clientes e empresas. São eles: • Benefícios de confiança – Estes estão relacionados à redução da ansiedade, à fé na empresa, ao sentimento de confiabilidade. O cliente sabe o que esperar e, portanto, experimenta um sentimento de segurança. Mudanças de fornecedor envolvem custos financeiros, psicológicos e aqueles relativos ao tempo. A construção de novas relações com fornecedores passa por um período de aprendizado em que podem ocorrer falhas. Já quando 1616 estabelece um relacionamento estável com um fornecedor, o cliente ganha segurança e tranquilidade, aumentando sua qualidade de vida. Esse tipo de benefício foi considerado o mais importante para os clientes. • Benefícios sociais – O tempo favorece o estabelecimento de vínculos sociais e afetivos entre cliente e fornecedor. Os negócios se tornam únicos porque se fortalecem em torno de pessoas específicas, algo difícil de ser copiado pela concorrência. Lidar com profissionais de vendas que já conhecem e de quem gostam também traz qualidade de vida para o cliente. Com o passar do tempo, a empresa passa a fazer parte de um sistema de apoio social do cliente por meio dos relacionamentos pessoais que proporciona. • Benefícios de tratamento especial – Poder solicitar um prato que não está no cardápio, receber um desconto especial ou ser atendido com a promessa de pagar mais tarde quando descobre que esqueceu a carteira em casa são benefícios que o cliente adquire ao demonstrar fidelidade à empresa. Além dos benefícios encontrados no estudo relacionado acima, é importante que o profissional de vendas consiga avaliar outros que possam existir a partir da relação entre o cliente e a empresa. O fortalecimento desse contexto irá contribuir para que o cliente se mantenha fiel à empresa. 6. O processo de vendas Segundo a pesquisadora Judy Siguaw (2003), todas as pessoas são vendedoras. Um candidato a uma vaga de emprego vende a si mesmo enquanto tenta convencer o entrevistador de que é a melhor opção para o cargo. Crianças tentam persuadir os pais a comprar algo que desejam. E, independente do cargo que ocupam, todos os profissionais enfrentam 1717 17 a tarefa diária de vender suas ideias e convencer pessoas a auxiliá-los no atingimento de seus objetivos. Apesar do esforço diário, nem sempre a tarefa de venda é bem- sucedida. Isso porque ela demanda não somente habilidade, mas também planejamento e processo para conquistar novos clientes e promover a manutenção do relacionamento com os clientes existentes. É possível enumerar oitos passos básicos do processo de vendas: prospecção, pré-abordagem, abordagem, identificação das necessidades, apresentação, desconstrução de objeções, selo de compromisso e acompanhamento. Quando pouco tempo é gasto nas primeiras etapas do processo de vendas, especialmente na identificação das necessidades, as taxas de sucesso diminuem. Os clientes estarão menos propensos a selar compromissos quando percebem que a oferta não atende a seus interesses de maneira ótima. A seguir, temos o detalhamento de cada uma das fases do processo de vendas (SIGUAW, 2003). Figura 1 – O processo de vendas Fonte: adaptada de Siguaw (2003, p. 468). 1818 6.1. Prospecção Além de fidelizar o cliente existente, a empresa precisa identificar no mercado os clientes potenciais. Também chamados de prospects, são aqueles que podem vir a comprar ou consumir os produtos ou serviços da organização. Esses clientes fazem parte do público-alvo da empresa, aqueles para os quais ela direciona sua estratégia. Existem diversas formas de encontrar clientes em potencial. Algumas delas são contatos telefônicos (cold calling), visitas sem agendamento, eventos, feiras de negócios, networking por meio de associações da indústria ou organizações sociais, seminários etc. Uma das formas mais eficientes de encontrar clientes em potencial é pedindo referências a clientes satisfeitos com a empresa. Referências propiciam fechamentos de vendas mais rápidos e transações iniciais de maior volume. Uma vez identificados, as informações desses clientes em potencial devem compor a base de dados de CRM (Customer Relationship Management) da empresa para que a força de vendas tenha acesso no momento oportuno. 6.2 Pré-abordagem e planejamento Da mesma forma que o candidato à vaga de emprego precisa reunir o máximo de informações sobre a empresa onde pretende atender a uma entrevista, o vendedor precisa responder a perguntas como, por exemplo: • Quem toma a decisão de compra? • Quais são seus objetivos e interesses? 1919 19 • Que concorrentes atualmente atendem a esse cliente? • Quais as características do negócio do cliente (quando institucional)? Quando o vendedor reúne o máximo de informações sobre o cliente antes do atendimento, ele pode traçar um plano de abordagem personalizado. Ao perceber que não está recebendo um discurso genérico de vendas, o cliente estará mais propenso a ouvir o vendedor e considerar sua proposta. 6.3 Abordando o cliente A fase de abordagem é o momento em que o vendedor tem a oportunidade de utilizar todo o conhecimento reunido na etapa anterior para criar uma ligação de sintonia e empatia com o cliente. O vendedor tem a chance de estabelecer uma boa primeira impressão ao se apresentar ao cliente como alguém que está disposto a entender e ajudá-lo a satisfazer suas necessidades e expectativas. Identificar previamente o estilo do tomador de decisão pode ajudar a desenhar uma estratégia de abordagem adequada. Atitudes como um aperto de mão firme, contato direto no olhar, postura corporal indicando interesse, entre outras, também contribuem para gerar uma percepção positiva por parte do cliente. 6.4 Identificando as necessidades do cliente Nesta etapa é fundamental formular perguntas abertas para capturar o que o cliente quer, muito mais do que tentar vender o que o profissional de vendas tenha a oferecer. É a fase em que se estabelece o diálogo e o vendedor deve pôr em prática a escuta empática. 2020 Quando falamos de escuta empática, a maioria dos estudos está no campo da psicologia humanista, fundadapor Abraham Maslow (SCHULTZ e SCHULTZ, 2016). Dentre os autores que ele reuniu, Carl Rogers, um psicanalista americano, apresentou três conceitos que podemos sugerir como fundamentais para que estabeleçamos um diálogo efetivo com os clientes. São eles: • Congruência: ser o que se sente, sem mentir para si e para os outros (revelar-se digno de confiança, íntegro). • Empatia: capacidade de sentir o que o outro quer dizer e de entender seu sentimento (inclusão – permitir ser afetado pelo mundo do cliente). • Aceitação incondicional: aceitar o outro como ele é, de forma positiva. Respeito e compromisso com o sistema de valor do cliente. Em todos os casos, é importante que se coloquem de lado as próprias perspectivas e crenças para ser capaz de alcançar o outro, pois não existe diálogo quando não há uma atenção plena sobre o que a outra pessoa deseja expressar. Vale salientar que o diálogo também pode existir sem signos, sem sons e sem gestos. Praticar a escuta empática também significa observar outros sinais da comunicação, como a linguagem corporal. Um olhar, um sorriso, um gesto, ou mesmo microexpressões faciais comunicam tão bem quanto palavras. PARA SABER MAIS Abraham Maslow é conhecido na administração pela pirâmide da hierarquia das necessidades. Sua teoria advoga que existe uma ordem em que as necessidades 2121 21 do ser humano precisam ser satisfeitas e que os indivíduos precisam realizar essa trajetória para atingir a plena realização. Do nível mais baixo ao nível mais alto, as necessidades estão classificadas como: fisiológicas, segurança, sociais, autoestima e, quando as necessidades anteriores estiverem saciadas, abre-se espaço para a autorrealização, que é um aspecto de felicidade do indivíduo. 6.5 Apresentando o produto ou serviço Geralmente, clientes não compram produtos ou contratam serviços em função de suas especificações técnicas. Eles o fazem para satisfazer uma necessidade ou para resolver um problema. Dessa forma, o foco da apresentação do profissional de vendas deve estar ligado aos benefícios que a proposta de vendas pode trazer para endereçar as necessidades ou os problemas identificados na etapa anterior. Em outras palavras, benefícios que não se relacionam diretamente com as necessidades dos clientes não serão considerados em sua equação de valor (Figura 2). Figura 2 – Equação de valor para o cliente Fonte: adaptada de Zeithaml e Bitner (2003, p. 389). 2222 Para suportar a proposta de valor, o profissional de vendas também pode recorrer ao testemunho de clientes que possuam o mesmo perfil e estejam satisfeitos com a oferta da empresa, artigos de revistas, pesquisas independentes ou outras literaturas. 6.6 Desconstruindo objeções Faz parte do processo de tomada de decisão do cliente o questionamento sobre se ele deve ou não comprar determinado produto ou contratar um serviço. A ponderação sobre prós e contras acontecerá e não necessariamente significa que o cliente não gostou da apresentação. Ao contrário, denota interesse em avaliar a proposta apresentada. Muitas vezes, as objeções levantadas pelos clientes podem auxiliar o processo de fechamento da venda, pois, uma vez desconstruídas, passam de obstáculo a suporte da tomada de decisão. Quanto mais confiante o cliente estiver de que está realizando uma compra ótima, maior será seu nível de satisfação com o produto, serviço e com a marca. Se o profissional de vendas perceber que algumas objeções aparecem com frequência, ele deve redesenhar a etapa de apresentação do produto de forma a responder a essa questão antes que seja levantada pelo cliente. 6.7 Selando o compromisso O compromisso é selado quando o cliente concorda com a proposta apresentada pelo profissional de vendas e efetua a compra ou assina um acordo de compra. Esse fechamento nem sempre acontece de forma natural, devendo o vendedor solicitá-lo oficialmente. 2323 23 Além de garantir que sairá da negociação com o pedido, o profissional de vendas tem a oportunidade de confirmar todas as condições da proposta de forma que não haja interpretações equivocadas de nenhuma das partes, o que levaria ao descumprimento de promessas mais adiante. 6.8 Acompanhamento e manutenção de promessas A última etapa do processo de vendas requer o cumprimento da promessa feita durante a negociação. Nesse momento, é primordial que o profissional de vendas acompanhe o processamento do pedido dentro da empresa e estabeleça alianças estratégicas para atender à demanda do cliente quanto ao produto ou serviço contratado. Mesmo após a entrega do acordado, o profissional de vendas deve manter contato com o cliente para confirmar se ele se mantém satisfeito com sua decisão de compra ou se necessita de assistência em relação ao produto ou serviço adquirido. Esse acompanhamento demonstra consideração e interesse por parte do vendedor e contribui para a construção de confiança, que é um importante antecedente da intenção de continuidade de relacionamento cliente-empresa. 7. Conclusão Nesta Leitura Fundamental, evidenciamos a importância de uma gestão voltada para a construção de relacionamentos de longo prazo com os clientes, que é suportada pelos benefícios que essas relações trazem para a empresa e para o cliente. A equação de valor para o cliente não é estática e, portanto, é necessário adaptar-se a um ambiente complexo e em constante mudança. Dessa forma, o gerente de vendas deve utilizar, de forma organizada e estratégica, os recursos disponibilizados pela empresa, 2424 bem como ferramentas de gerenciamento do relacionamento com o cliente (CRM), para reunir informações sobre o cliente e seus processos, com o objetivo de construir propostas de valor que aumentarão a satisfação e a fidelidade. Relacionamentos têm como um de seus principais alicerces a confiança. Parcerias ou alianças estratégicas se fortalecem por meio do apoio mútuo e trarão benefícios para todas as partes. ASSIMILE Era uma vez um caso de marketing de relacionamento... Em uma aldeia da China antiga havia um jovem mercador de arroz, Ming Hua. Os negócios não iam bem, até que um dia ele percebeu que deveria pensar mais sobre os moradores da aldeia, suas necessidades e seus desejos, e não apenas distribuir arroz àqueles que entravam em seu armazém. Foi então que decidiu desenvolver um registro dos hábitos alimentares e período de compra de seus clientes. Para começar, Ming Hua bateu às portas de seus clientes perguntando quantos membros havia na residência, quantas tigelas de arroz cozinhavam por dia e o tamanho do jarro de arroz da moradia. Após a coleta dos dados, Ming Hua percebeu que, em uma moradia com quatro pessoas, cada uma consumiria, em média, duas tigelas de arroz por dia e, portanto, o consumo total diário da residência seria de oito tigelas de arroz. Considerando que o jarro de arroz dessa moradia tinha capacidade equivalente a 60 tigelas, ou cerca de um saco de arroz, um jarro cheio duraria um pouco mais de sete dias. Ming Hua passou então a oferecer entrega gratuita em domicílio e um serviço automático de abastecimento do jarro de arroz a cada sete dias para essa residência. 2525 25 Com a oferta de novos serviços, Ming Hua conseguiu criar relacionamentos sólidos com os aldeãos que já eram seus clientes e acabou atraindo outros que ficaram sabendo da novidade. E com isso, os negócios prosperaram. Fonte: adaptado de Gronroos (2003, p. 41). TEORIA EM PRÁTICA Pense sobre uma organização à qual você é fiel como cliente. Pode ser seu banco de uso mais frequente, seu restaurante preferido, o mercado onde realiza a maior parte de suas compras do mês etc. e responda às seguintes perguntas. 1) Por que você é fiel a essa organização? Enumere todos os motivos, como, por exemplo, se existem filas no balcão, se o atendimento é cordial, se oferece programas de fidelidade, se cobre preços da concorrência eventualmente. 2) Quais os benefícios que tem em permanecer fiele não mudar para outro fornecedor? Revisite a sessão em que descrevemos alguns dos benefícios do relacionamento para o cliente e reflita sobre aqueles que percebe na sua relação com esse estabelecimento. 3) O que o levaria a mudar? Pondere todos os componentes da sua equação de valor em relação ao produto ou serviço oferecido pela empresa em comparação às opções de concorrentes no mercado e determine o que poderia acontecer para que seu relacionamento com esse fornecedor fosse interrompido. 2626 VERIFICAÇÃO DE LEITURA 1. Os pesquisadores Kotler, Kartajaya e Setiwan (2010) descrevem três fases de evolução dos modelos de mercado. Dentre as afirmativas abaixo, selecione aquela que não descreve características do modelo denominado Marketing 2.0. a. As empresas colocam ênfase em serviços e processos de forma a oferecer mais valor para os clientes. b. A colaboração é o principal direcionador dos negócios. c. O foco passa a ser o cliente e sua satisfação. d. Comprador e vendedor assumem comportamentos independentes, buscando maximizar o benefício de cada um individualmente. e. As trocas são relacionais e objetivam o longo prazo. 2. No que diz respeito ao relacionamento de longo prazo entre cliente e empresa, assinale abaixo a alternativa incorreta. a. A empresa gasta menos com a atração de novos clientes e consegue reduzir custos por meio de sinergias, colaboração e integração de sistemas. b. Clientes aceitam pagar um preço maior e são menos propensos a trocar de fornecedor em função de aumentos de preços. 2727 27 c. Clientes tendem a gastar menos a cada ano com o mesmo fornecedor porque ficam entediados com a empresa e seus produtos. d. O tempo favorece o estabelecimento de vínculos sociais e afetivos entre cliente e fornecedor. Os negócios se tornam únicos porque se fortalecem em torno das pessoas. e. Clientes recomendam a empresa a outros clientes, que serão mais propensos a serem fiéis e comprarão mais. 3. Podemos enumerar oitos passos básicos do processo de vendas. A etapa na qual a empresa assume a tarefa de identificar no mercado os clientes potenciais é conhecida por: a. Identificação das necessidades. b. Prospecção. c. Acompanhamento. d. Pré-abordagem. e. Planejamento. Referências bibliográficas GRONROOS, C. Marketing, gerenciamento e serviços. 2. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003. KOTLER, P.; KARTAJAYA, H.; SETIAWAN, I. Marketing 3.0: as forças que estão definindo o novo Marketing centrado no ser-humano. 3. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010. 2828 MCCOLL-KENNEDY, J. R. et al. Fresh perspectives on customer experience. Journal Of Services Marketing, Bingley, v. 29, n. 6-7, p. 430-435, 14 set. 2015. Disponível em: https://doi.org/10.1108/JSM-01-2015-0054. Acesso em: 20 set. 2019. MCDONALD, M. H. B.; WOODBURN, D. Key account management – The definitive guide. 2. ed. Oxford: Elsevier, 2007. ROSENBLOOM, B. Canais de marketing – Uma visão gerencial. 6. ed. São Paulo: Atlas, 2002. SCHULTZ, D. P.; SCHULTZ, S. E. História da Psicologia Moderna. 10. ed. São Paulo: Cengage Learning, 2016. SCHWAGER, A.; MEYER, C. Understanding customer experience. Harvard Business Review, Brighton, fev. 2007. Disponível em: https://hbr.org/2007/02/understanding- customer-experience. Acesso em: 20 set. 2019. SIGUAW, J. A. et al. Personal selling and sales management. In: Marketing best practices. 2. ed. Ohio: Thomson Learning, 2003. cap. 13, p. 456-492. ZEITHAML, V. A.; BITNER, M. J. Marketing de serviços: a empresa com foco no cliente. 2. ed. Porto Alegre: Bookman, 2003. Gabarito Questão 1 – Resposta D Resolução: comprador e vendedor assumem comportamento interdependente, por meio do entendimento de que o benefício para um virá por meio da atenção aos interesses do outro também. Questão 2 – Resposta C Resolução: clientes tendem a gastar mais a cada ano do relacionamento estabelecido com a empresa, pois adquirem confiança e ganham tranquilidade por saber o que esperar. Questão 3 – Resposta B Resolução: a prospecção é a etapa do processo de vendas em que a empresa identifica os clientes potenciais, também chamados de prospects, que são aqueles que podem vir a comprar ou consumir os produtos ou serviços da organização. https://doi.org/10.1108/JSM-01-2015-0054 https://hbr.org/2007/02/understanding-customer-experience https://hbr.org/2007/02/understanding-customer-experience 2929 29 Planejamento de vendas Autora: Carla Montenegro de Vasconcellos Objetivos • Compreender o papel da área de vendas no planejamento e na execução da estratégia corporativa. • Identificar as variáveis que devem ser levadas em conta na construção dos objetivos táticos e operacionais de vendas. • Relacionar as etapas do processo de análise do potencial do mercado e previsão de demanda. • Enumerar os componentes do ambiente interno (microambiente) e do ambiente externo (macroambiente), avaliando seu impacto nos resultados da organização. • Descrever algumas ferramentas tradicionais de apoio ao planejamento de vendas (análise das cinco forças de Porter, análise Pest e análise Swot). 3030 1. Planejamento de vendas Nesta Leitura Fundamental, serão abordados os conceitos básicos de planejamento de vendas e a importância de seu alinhamento ao plano estratégico da empresa. Em seguida, serão apresentadas as variáveis que compõem os objetivos táticos e operacionais de vendas, bem como as etapas do processo de análise do potencial de mercado e previsão de demanda. Finalmente, serão apresentadas ferramentas de apoio ao planejamento de vendas que auxiliam no processo de identificar os componentes do ambiente interno e do ambiente externo à organização, bem como analisá-los para tomar um caminho mais acertado. 2. O papel de vendas na estratégia corporativa Segundo Castro e Neves (2005), existe uma tendência natural de que a gerência de vendas coloque seus esforços em resultados de curto prazo, pois ela é responsável pela geração de caixa que possibilitará o cumprimento das obrigações financeiras da empresa e a consequente sobrevivência do negócio. No entanto, os objetivos imediatos do profissional de vendas precisam estar alinhados com os objetivos de médio e longo prazo da empresa, pois a área de vendas é um dos mais importantes agentes de implementação da estratégia corporativa. Na busca por adquirir vantagem competitiva que possibilite à empresa atingir objetivos acima da média em seu setor, as empresas têm utilizado a estrutura de Porter (apud Mintzberg et. al., 2006, p.116), conhecida como estratégias genéricas. Segundo o autor, as organizações precisam escolher o caminho a seguir entre as opções de: liderança de custo, diferenciação e foco (ou seja, limitação de escopo). 3131 31 2.1 Estratégia de liderança de custos A estratégia de liderança de custos pode se refletir num importante componente da equação de valor para o cliente: o preço. A possibilidade de oferecer preços menores que os da concorrência pode ser importante para que a balança tenda a pender para o lado da empresa em vez de seus concorrentes. Essa estratégia é, geralmente, utilizada em mercados onde o produto oferece poucas possibilidades de diferenciação, como no caso de commodities. Entretanto, ela também pode ser utilizada como forma de introduzir o conceito de economia enxuta, com redução do nível de atributos para atingir clientes mais sensíveis a preço e que valorizam menos os serviços. É o caso, por exemplo, das companhias aéreas conhecidas como low cost, que despiram seus pacotes de vários atributos, como bagagem despachada, marcação de assento, serviço de bordo, flexibilidade para remarcação ou reembolso e outros benefícios para garantir uma tarifa comparativamente menor do que as companhias que continuam oferecendo pacotes que incluem os adicionais acima “sem custo”. PARA SABER MAIS Geralmente, clientes não compram produtos ou contratam serviços em função de suas especificações técnicas. Eles o fazem para satisfazera uma necessidade ou para resolver um problema. Dessa forma, o foco da gestão de vendas deve estar em aumentar os benefícios percebidos pelos clientes e reduzir os sacrifícios de forma a gerar uma equação de valor positiva e superior à equação gerada por seus concorrentes. 3232 Figura 3 – Equação de valor para o cliente Fonte: adaptada de Zeithaml e Bitner (2003, p. 389). O papel da força de vendas, no caso de uma estratégia genérica de liderança de custos, é direcionar esforços para aumentar as vendas e a participação de mercado de forma a gerar economia de escala, reduzir despesas com atividades não essenciais e a oferta de serviços pouco valorizados pelos clientes, controlar o tamanho da força de vendas para que esteja dimensionado adequadamente e, finalmente, direcionar a estratégia para clientes que valorizam vantagens de preço sobre outros atributos. 2.2 Estratégia de diferenciação Ao adotar uma estratégia competitiva de diferenciação, a empresa também procura agregar mais valor percebido aos clientes que seus concorrentes. No entanto, neste caso, a empresa dirige seus esforços para os demais componentes da equação de valor. Algumas das formas de gerar ofertas “únicas” por meio da diferenciação são: • Diferenciação de imagem, como, por exemplo, a mudança para uma embalagem mais atrativa, sem mudanças significativas no desempenho do produto. 3333 33 • Diferenciação de suporte, que consiste em oferecer algo que seja fornecido junto com o produto, mas que não tenha efeito sobre o produto em si. Seria o caso de um computador que já vem com licenças de software instaladas e prontas para utilização. • Diferenciação de qualidade, oferecendo características do produto que o tornam superior às opções de mercado, como melhor desempenho, maior durabilidade, interface amigável etc. Para implementar uma estratégia corporativa baseada em diferenciação, o profissional de vendas deve: comunicar seus produtos e serviços como únicos; estimular a fidelidade à marca; vender benefícios em vez de preço baixo; esforçar-se para entregar níveis de serviço e resposta altamente eficientes; desenvolver e treinar a força de vendas para que apresentem alta qualidade técnica e mercadológica. 2.3 Estratégia de escopo (ou nicho) A estratégia de escopo está diretamente ligada à segmentação do mercado para definir um foco de atendimento para a empresa. Quando a empresa tem clareza do mercado que quer atingir e conhece suas características em profundidade, ela possui uma vantagem nesse segmento que dificilmente será superada por concorrentes que desenvolvem soluções para um público mais amplo. É possível citar como estratégias de escopo: • Segmentação, podendo ser simples ou complexas em termos de oferta especial de produtos, ou, ainda, abrangentes ou seletivas, de acordo com o tamanho do mercado que querem atingir. • Nicho, estratégia que se concentra em um único segmento ou comunidade. Parte do princípio que os clientes são diferentes e, portanto, a oferta da empresa deve endereçar as características particulares dos mesmos. Uma empresa de cosméticos que se especializa no desenvolvimento de produtos para pessoas de pele negra adota claramente uma estratégia de nicho. 3434 O profissional de vendas deve investir na determinação assertiva do mercado-alvo, desenvolver políticas que atendem a seus interesses (e da empresa), dimensionar a própria força de vendas para uma operação provavelmente mais enxuta em função da restrição de demanda, porém mais especializada nas características do público-alvo e nas oportunidades desse mercado. Ferramentas de gestão do relacionamento com o cliente, do inglês Customer Relationship Management (CRM), ajudam o time de vendas a definir os melhores clientes para direcionar seus esforços de vendas de forma a garantir a vantagem competitiva que buscam por meio da estratégia corporativa. 3. Objetivos táticos e operacionais em vendas A partir do entendimento dos objetivos estratégicos que devem nortear as ações de vendas, o próximo passo é refletir sobre a expectativa da empresa nos objetivos táticos e operacionais desenhados para a força de vendas. A busca por resultados individuais ótimos por parte do vendedor precisa, necessariamente, traduzir-se no alcance de resultados ótimos para o negócio como um todo. As cotas, nomenclatura que utilizaremos para nos referir aos objetivos táticos e operacionais de vendas, precisam ser altas o suficiente para apresentar desafio, porém, devem ser alcançáveis. Também é fundamental que sejam claras e objetivas, para que não haja risco de interpretação equivocada do que a empresa espera do profissional de vendas. E, finalmente, elas devem contemplar todos os critérios de desempenho que colocarão a empresa no caminho certo do atendimento de seus objetivos. De acordo com Churchill et. al. (2000, apud CASTRO; NEVES, 2005), podemos classificar os objetivos de vendas em três tipos: cotas de resultados, cotas de atividades e cotas financeiras. 3535 35 As cotas de resultados podem ser consideradas o “motor” da equipe de vendas. Seu resultado é facilmente mensurável no curto prazo e, por esse motivo, acabam ganhando um foco maior que os demais objetivos. Exemplos de cotas de resultado são: venda total em valor; venda total em quantidade; venda de produtos específicos (lançamentos, por exemplo); vendas a clientes específicos (novos clientes, atuais e outros segmentos). Quanto às cotas de atividades, elas demandam o esforço de vendas no curto prazo, mas devem gerar resultados futuros. É como plantar para colher mais adiante. Empresas que não dedicam tempo ao desempenho de atividades que darão frutos no longo prazo, certamente, perderão muito mais tempo no futuro “apagando incêndios”. Esse tipo de cota varia muito de acordo com o modelo de negócio, mas segue alguns exemplos mais comuns: número de visitas; propostas enviadas; serviços realizados; relatórios finalizados; displays de venda implementados; convenções organizadas; treinamento e desenvolvimento individual; treinamento de pessoal nos canais de marketing/vendas; palestras a clientes. Não é da benevolência do açougueiro, do cervejeiro ou do padeiro que esperamos nosso jantar, mas sim do empenho deles em promover seu próprio interesse. (SMITH apud SKOUSEN, 2007, p. 27) O lucro é a recompensa que a empresa recebe por entregar valor para seus clientes. Dessa forma, as cotas financeiras têm como objetivo assegurar que os negócios sejam rentáveis, remunerando a empresa por seu trabalho e investimento em recursos de forma a garantir sua sustentabilidade ao longo do tempo. Exemplos de cotas financeiras são: redução de despesas de venda; aumento da margem bruta; entrega de lucro líquido; redução do ciclo de pagamentos por meio de menores prazos de vendas; redução da inadimplência. Uma vez estabelecidos os objetivos táticos e operacionais da área de vendas, é fundamental garantir que o plano de remuneração esteja desenhado para suportar tais planos. Se a totalidade, ou a maior parte, da comissão do vendedor é uma função do atendimento das cotas de 3636 resultado, ele não terá estímulos para direcionar seus esforços para as atividades que se converterão em vendas futuras ou para garantir que o volume vendido traga rentabilidade para a empresa. Um plano de remuneração bem elaborado diminui a necessidade de supervisão e controle, pois, ao buscar alcançar seus objetivos individuais, o vendedor estará contribuindo para que a empresa alcance seus objetivos corporativos. 4. Análise do potencial do mercado e previsão de demanda Uma das tarefas de vendas é criar demanda por meio de demonstrações e apresentações que reúnam argumentos convincentes sobre sua proposta de valor. No entanto, é preciso ter ideia do tamanho do mercado que a empresa disputa com seus concorrentes para cada um de seus produtos nas regiões de atuação. A estimativa de demanda como base do planejamento empresarial forneceinformações para a área de produção sobre volumes de compra, para o departamento de finanças sobre captação e aplicação de recursos necessários, para o time de recursos humanos sobre o contingente de pessoas, além de servir de suporte para uma série de decisões estratégicas dentro da organização. Enquanto o potencial de vendas se refere ao total de vendas de todo o setor, a previsão de demanda representa a fatia à qual a empresa espera atender desse total, considerando o ambiente e seu programa de marketing. Ambas as tarefas são executadas, idealmente, por meio do esforço conjunto de marketing e vendas. A análise do potencial de vendas tem como base estudos de mercado que envolvem a análise do ambiente externo. Já a previsão de demanda levará em conta a análise do potencial de mercado conjugada à 3737 37 realidade do ambiente interno de forma a traçar objetivos de volume que reflitam o plano de marketing da empresa. A Figura 4 exemplifica as etapas de um processo de análise do potencial de mercado e previsão de demanda. Figura 4 – Etapas da análise do potencial de mercado e previsão de demanda Fonte: adaptada de Churchill et. al. (2000, apud CASTRO e NEVES, 2005). 4.1 Análise do ambiente interno e externo Para obter sucesso nos negócios, toda empresa depende de um bom relacionamento com diversos agentes, tais como fornecedores, intermediários, funcionários, concorrentes, clientes e o público em geral. Tais agentes fazem parte do ambiente mais próximo à organização: o microambiente, ou ambiente interno. 3838 Além das forças que estão sob seu controle, a organização sofre pressões externas, tais como modismos, intervenções governamentais, catástrofes naturais, desvalorização da moeda corrente, crise de energia etc. A análise do macroambiente, ou ambiente externo, implica o tratamento de questões relacionadas a economia, evolução tecnológica, política, comunidade, meio ambiente, distribuição geográfica, densidade demográfica e cultura. O microambiente e o macroambiente constituem o que podemos chamar de ambiente de marketing da organização. 4.1.1 Ambiente interno ou microambiente Segundo Philip Kotler (1993), o microambiente tem cinco componentes. O primeiro diz respeito à própria empresa, sua estrutura e liderança. A gestão de vendas deve considerar em sua análise outros grupos da empresa, tais como: o conselho diretivo e os departamentos de finanças, recursos humanos, pesquisa, suprimentos, produção e logística. O segundo componente do microambiente consiste em canais de marketing como fornecedores e intermediários (atacadistas, distribuidores, varejistas, revendedores, intermediários financeiros, transportadores, agências de propaganda etc.). Estes possuem um papel fundamental na construção da oferta de valor ao consumidor. A falta de suprimentos, a demora na entrega ou a má qualidade ocasionada pelos fornecedores podem prejudicar as vendas e a satisfação do cliente, além de ocasionar aumento dos preços. Da mesma forma, problemas de exposição no ponto de venda, restrição de crédito ao consumidor, baixa capacitação da força de vendas de distribuidores, dentre outros, também comprometem o atendimento dos resultados da organização. O terceiro componente inclui os cinco tipos de mercado aos quais a empresa pode direcionar seus esforços de vendas: o consumidor (compra para consumo pessoal), o produtor (compra para uso em 3939 39 seu processo produtivo), o revendedor (compra para revender), o governamental (compra para oferecer serviços à população ou a empresas que necessitem) e o internacional (inclui consumidores, produtores, revendedores e governos estrangeiros). Conhecer as necessidades e expectativas de seus clientes é condição primordial para que as empresas consigam se sobressair e se manter no mercado. Clientes satisfeitos são fiéis e apresentam mais valor para a organização ao longo do tempo. O quarto componente é representado pelos concorrentes diretos e indiretos da empresa. Para obter sucesso, a empresa precisa disponibilizar uma oferta de valor superior à de seus concorrentes. Além de satisfazer as necessidades e expectativas dos clientes, os profissionais de vendas precisam também adquirir vantagens estratégicas que posicionem seu produto ou serviço como superior. E, finalmente, o quinto componente é o público, ou melhor, são todos os públicos que têm interesse na empresa ou podem afetar sua habilidade em alcançar os resultados esperados. Por exemplo, entidades financeiras podem facilitar o acesso ao crédito pela empresa, a imprensa influencia o mercado por meio de notícias e opiniões, o governo estabelece leis que devem ser seguidas pela organização etc. Outros grupos de interesse, como a comunidade local, órgãos de defesa do consumidor, agências ambientais etc., também afetam a imagem da empresa e, consequentemente, seus resultados. 4.1.2 Ambiente externo ou macroambiente No ambiente interno, a empresa interage diretamente com seus componentes. Entretanto, no ambiente externo, ela está exposta a um conjunto de condições que terão que enfrentar. De acordo com Kotler (1993), é no macroambiente que encontramos as forças que moldam oportunidades e apresentam ameaças à organização. Dessa forma, o profissional de vendas deve estar atento a: 4040 • Ambiente demográfico: fornece informações sobre a faixa etária da população (nascimentos versus óbitos, crianças em fase escolar etc.), estrutura familiar (número de integrantes, mulheres chefes de família etc.), escolaridade (índice de analfabetismo, pessoas com curso superior, domínio de idioma estrangeiro etc.), alterações geográficas (áreas rurais ou urbanas, deslocamentos frequentes) e diversidade étnica, racial, entre outras (colônias de imigrantes, índios etc.). • Ambiente econômico: mostra alterações na renda e no perfil de gastos dos consumidores. Os principais componentes dessa força são: fatores macroeconômicos (variação cambial, taxas de juros, inflação etc.); alterações no padrão de renda (mudança de classe social, melhor distribuição de renda, redução da taxa básica de juro); mudanças nos hábitos de compra do consumidor. • Ambiente natural: apresenta o risco da escassez de recursos que põe em risco o abastecimento de matéria-prima (água doce, reservas florestais, áreas cultiváveis, jazidas petrolíferas etc.), aumento dos custos de energia (esgotamento de fontes combustíveis não renováveis, construção de usinas nucleares etc.), crescentes níveis de poluição (aterros sanitários, matérias de difícil degradação, pouco incentivo à reciclagem etc.) e intervenção governamental por meio de agências de proteção e órgãos reguladores (destinação de resíduos, preservação do meio ambiente, regulamentação de áreas para a atividade industrial de elevado risco etc.). • Ambiente tecnológico: propicia oportunidades de inovação em produtos, serviços e processos (inteligência artificial, fontes alternativas de energia, órgãos artificiais, células-tronco; anestésicos eletrônicos; supercondutores etc.), além da ampliação na regulamentação para adaptar-se às mudanças e seus efeitos. 4141 41 • Ambiente político: oferece um panorama de crescente legislação sobre os negócios e participação dos grupos de interesse público. São três os principais objetivos da intervenção governamental: a proteção das empresas (prevenção de concorrência injusta e desleal – Cade); a proteção dos consumidores (proteção contra práticas comerciais injustas – Procon, Aneel); e a proteção dos interesses da sociedade. • Ambiente cultural: descreve as tendências para o longo prazo ao traduzir crenças e valores centrais (casamento, trabalho, religião, honestidade, patriotismo etc.) e mudanças de valores secundários (consciência ecológica, atenção à saúde, misticismo etc.). Os profissionais de vendas devem ser capazes de decodificar as mensagens intrínsecas de seu macroambiente para identificar oportunidades e ameaças que influenciarão seu sucesso.4.2 Ferramentas de apoio a vendas Os gestores de vendas devem liderar a tarefa de rastrear tendências e descobrir oportunidades dentro da empresa. Para facilitar esse processo, os gestores devem utilizar ferramentas de análise que os auxiliem na tarefa de antever condições adversas e minimizar seus efeitos sobre o negócio. Da mesma forma, essas ferramentas contribuem para a prevenção de cenários oportunistas para a organização. Dentre as ferramentas desenvolvidas para facilitar a análise do ambiente, pode-se destacar a análise das cinco forças de Porter (centrada no microambiente), a análise Pest (foco no macroambiente); e a análise Swot (analisa os ambientes interno e externo). 5. Análise das cinco forças de Porter A análise proposta por Michael Porter (1979) parte do pressuposto de que lidar com a concorrência é a essência da formulação da estratégia. 4242 Isso porque as forças competitivas determinam a lucratividade de uma organização e, consequentemente, influenciam a capacidade de sustentação do negócio. Além dos concorrentes diretos, o modelo evidencia a competição com clientes e fornecedores pelo poder de negociação e uma atenção especial para a entrada de novos competidores e produtos substitutos no mercado. Em relação aos concorrentes, é necessário conhecer quantos existem, quem são, suas forças e fraquezas, estrutura de custos fixos, diferenciação de seus produtos ou serviços, identidade da marca, concentração e equilíbrio, barreiras de saída etc. O preço das compras totais, a diferenciação e a qualidade dos materiais e a qualidade do relacionamento com fornecedores são determinantes para definir custos de insumos, desenvolvimento de fornecedores alternativos ou materiais substitutos, avaliação dos custos de mudança etc. Serviços ou produtos substitutos são aqueles que proporcionam satisfação equivalente à recebida ao consumir os produtos e serviços da empresa. Estar atento aos substitutos ajuda a prever trocas, obsolescência e outros movimentos que podem estar relacionados à ponderação dos clientes em relação à equação de valor dessas empresas versus a oferta da organização. Os profissionais de vendas devem estar preparados para os novos entrantes (novos concorrentes). Barreiras de entrada, tais como economias de escala, diferenciação de produtos, exigências de capital, desvantagem de custo, acesso aos canais de distribuição e políticas governamentais, definirão a gravidade das ameaças de entrada de novos concorrentes no mercado. Assim como acontece com os fornecedores, o poder de barganha e a qualidade do relacionamento ditarão as regras em relação aos clientes. 4343 43 Observe na Figura 5 a interação entre esses agentes no ambiente. Figura 5 – Análise das cinco forças de Porter Fonte: adaptada de Porter (1979). A análise das cinco forças de Porter pode auxiliar a empresa a formular estratégias e criar planos de ação que busquem reposicionar a empresa (construindo defesas contra as forças ou migrando para onde elas são mais fracas), assumir uma posição ofensiva (alterando os componentes das forças e influenciando seu equilíbrio) ou explorar mudança no segmento (que afetam fontes de competição e levam novas causas para o primeiro plano). 6. Análise Pest A análise Pest, sigla para Político-legal, Econômico, Sociocultural e Tecnológico, favorece uma visão detalhada do macroambiente para auxiliar a tomada de decisão do gestor de vendas. 4444 A ferramenta consiste em avaliar os quatro macroambientes no presente e projetar cenários futuros baseados em possibilidades de mudanças. A partir do apontamento das tendências futuras nessas quatro áreas, os gestores poderão relacionar possíveis impactos sobre os negócios da empresa. Dentre os aspectos político-legais, deve-se avaliar o curso da política fiscal, da lei do comércio externo, da lei trabalhista, da lei ambiental e da estabilidade política do governo. O ambiente econômico com aspectos como as taxas de juros, os índices de inflação, estabilidade da moeda, a renda per capita, os níveis de desemprego, evoluções do PIB, disponibilidade de energia, dentre outros, não podem ser deixados fora desta análise. Os aspectos socioculturais avaliados incluem fatores como demografia, distribuição de renda, crescimento populacional, padrões de vida, cultura, religião etc. E, finalmente, dentro do aspecto tecnológico, podemos citar o surgimento de novas patentes, investimento em P&D, automação industrial, e outras tecnologias que podem provocar grandes mudanças no setor ou até mesmo provocar sua extinção, como no caso do serviço de streaming de música oferecido pela Napster, que atingiu violentamente o mercado das grandes gravadoras em 2001. 7. Análise Swot A análise Swot, acrônimo para Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats, traduzido do inglês para Forças, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças, é uma técnica que analisa os ambientes interno e externo e é bastante utilizada como uma etapa do planejamento estratégico. Segundo Mintzberg (2006, p. 80), “as mudanças no ambiente empresarial precisam de monitoramento contínuo por parte da companhia para que a definição de seus negócios não se torne indistinta ou obsoleta”. 4545 45 As forças e fraquezas de uma organização surgem como resultado de suas decisões estratégicas. Avaliando o ambiente interno, os profissionais de vendas devem realizar um inventário das características da organização que a tornam competitiva em relação à concorrência, bem como de todos os atributos que a colocam em desvantagem em seu segmento de atuação. A competência característica de uma organização é definida pelo que ela executa particularmente bem. Sua fortaleza reside na aptidão demonstrada e no potencial para atingir, apesar de circunstâncias opostas ou da concorrência, o que se propôs a fazer (MINTSZBERG, 2003). Uma forma de identificar forças seria avaliar o valor percebido pelos clientes em relação aos produtos ou serviços da organização. Outra fonte de informação poderia ser a avaliação das habilidades implícitas nos sucessos do passado, não necessariamente ligadas ao produto. Como exemplos de competência, podem ser citados menores custos, inovação, market share, imagem e força das marcas, localização conveniente, processos mais eficientes, recursos exclusivos, situação financeira sólida etc. Ao avaliar as vantagens competitivas da empresa, o gestor perceberá pontos em que ela se coloca mais vulnerável em relação ao mercado. Como exemplos de fraquezas, é possível citar o oposto dos relacionados acima, como fortalezas, como maiores custos, imagem ruim e pouca força das marcas, localização desprivilegiada etc. Já no ambiente externo, os gestores devem procurar oportunidades que possam ser aproveitadas para alavancar o crescimento, ao mesmo tempo em que se mantêm alertas para neutralizar eventuais ameaças aos objetivos estratégicos da companhia. O cenário externo afeta todas as organizações que estão sob sua influência. A empresa que for ágil o suficiente para identificar mudanças no ambiente externo pode garantir sua sobrevivência no longo prazo. E pela natureza dinâmica desde ambiente, esse tipo de análise deve ser permanente, para capturar alterações no menor espaço de tempo possível. 4646 Alguns exemplos de oportunidades de crescimento e sustentabilidade da empresa no longo prazo são: novas expectativas ou necessidades do consumidor, tecnologias que permitem o aperfeiçoamento de produtos existentes ou o desenvolvimento de novos produtos, maior poder aquisitivo da população, disponibilidade de crédito, ampliação de áreas de atuação etc. Por outro lado, ameaças ao plano estratégico da organização podem surgir sob a forma de um aumento da concorrência, alterações nos hábitos de consumo, estagnação do mercado, desastres naturais, leis que favorecem segmentos substitutos etc. Mais importante que relacionar as variáveis positivas e negativas dos ambientes interno e externoé definir as ações que serão tomadas a partir do momento em que se toma conhecimento dessas informações. Para auxiliar esse processo, forças, fraquezas, oportunidades e ameaças são cruzadas de forma a compor quatro quadrantes, conforme disposto na Figura 6. Figura 6 – Matriz de análise Swot Fonte: elaborada pela autora. 4747 47 Quando se identificam oportunidades que podem ser aproveitadas e até melhoradas por meio do acionamento das forças da organização, temos o melhor ambiente em termos de tomada de decisão. Ao avaliar oportunidades e fraquezas, o gestor pode definir ações que modifiquem o ambiente interno, tornando a empresa mais preparada para aproveitar as oportunidades. Ao cruzar ameaças e forças, podem surgir possibilidades de influenciar o ambiente externo de modo a torná-lo favorável à organização. E, por último, ao identificar uma ameaça que se torna ainda mais grave quando confrontada com as fraquezas da organização, é provável que a empresa necessite realizar modificações profundas para garantir a sobrevivência do negócio. ASSIMILE “Desde o começo, nosso foco tem sido oferecer aos nossos clientes um valor significativo”, Jeff Bezos, presidente e fundador da Amazon.com. Em menos de cinco anos, Jeff Bezos deixou de ser alguém que tinha uma ideia para se tornar alguém que administra uma empresa multibilionária. O pensamento centrado no cliente e o planejamento de longo prazo foram decisivos para que atingisse o sucesso. A Amazon definiu planos de ação para reforçar competências que, acreditava, seriam demandadas pelos clientes cada vez mais nos anos subsequentes. Preço baixo e entregas rápidas estavam entre as ofertas de valor que sabia que iriam continuar gerando vantagem competitiva para a empresa versus seus concorrentes. 4848 Com relação ao pensamento centrado no cliente, Jeff Bezos procurou oferecer inicialmente algo que o cliente não conseguiria ter em outro local: uma seleção de livros tão grande que não poderia ser encontrada em uma loja física e, além disso, com um formato amigável, uma pesquisa rápida, em um formato de loja convenientemente aberto durante os 365 dias do ano, 24 horas por dia. A combinação de foco no cliente e planejamento de longo prazo também ajudou a Amazon a estender seus negócios para além dos livros. Bezos empreendeu em mercados como música, filmes, brinquedos, eletrônicos, entre outros tantos. Apesar da proposta original “disruptiva” no mercado de livros, a Amazon seguiu promovendo mudanças em seu próprio mercado original, migrando de livros a e-books, de e-books a leitores de e-books (como o Kindle), e ainda partindo para o mercado editorial propriamente dito. Identificar as oportunidades apresentadas pelo ambiente externo, fortalecer as competências que agregariam valor para o cliente, preparar-se para questionar suas próprias crenças de forma a neutralizar quaisquer tipos de ameaças, e, finalmente, partir para a ação, foram passos decisivos dados por essa empresa gigante em direção ao sucesso. Fonte: adaptado de Diamandis e Kotler (2015: p. 128-130). 8. Considerações finais Nesta Leitura Fundamental, observou-se a importância do alinhamento dos objetivos imediatos do profissional de vendas com os objetivos de médio e longo prazo da empresa, uma vez que a área de vendas é um dos mais importantes agentes de implementação da estratégia corporativa. 4949 49 As tarefas de análise do potencial de vendas e de previsão de demanda são importantes etapas do processo de planejamento de vendas. Para realizá-las com sucesso, o gestor deve reunir informações sobre o ambiente externo e o ambiente interno que indicarão tendências as quais podem favorecer a realização de previsões mais acuradas. Finalmente, existem diversas ferramentas que ajudam a organizar as informações necessárias e servem de apoio à tomada de decisão em vendas. O processo de planejamento pode ser facilitado por meio de análises como as cinco forças de Porter, a análise Pest e a análise Swot. TEORIA EM PRÁTICA A Procter & Gamble Co. (P&G) é uma das maiores empresas do mundo em bens de consumo. Detém uma grande participação de mercado, liderando vários dos segmentos onde atua, com base em um portfólio de marcas fortes, operações de larga escala, rentabilidade, pesquisa e desenvolvimento (P&D), rede de distribuição. Estas são algumas das maiores fortalezas da empresa. Como desafios imediatos, a empresa vem experimentando redução de receitas e aumento de processos judiciais. Em termos futuros, riscos de câmbio, concorrência intensa, bem como leis e regulamentações restritivas podem gerar impacto em suas operações. Entretanto, previsões positivas sobre o mercado de cosméticos e de higiene pessoal e suas iniciativas estratégicas para aumentar a produtividade e reduzir custos podem promover oportunidades de crescimento para a empresa. 5050 Fonte: Procter & Gamble Co Analysis Swot Analysis, MARKETLINE International Ltd. 10/29/2018, p. 1-10. Disponível em https://store.marketline.com/report/ ml1730183sa--the-procter-gamble-co-strategy-swot-and- corporate-finance-report/. Acesso em: 20 dez. 2019. Considerando as informações publicadas em 2018, e relacionadas acima, e outros dados a que possa ter acesso em fontes complementares, desenhe uma matriz Swot que contemple as características do ambiente interno e externo da empresa e esboce planos de ação para lidar com o cenário apresentado. VERIFICAÇÃO DE LEITURA 1. De acordo com Churchill et. al. (2000, apud CASTRO; NEVES, 2005), as alternativas abaixo relacionam etapas de um processo de análise do potencial de mercado e previsão de demanda. Assinale a única alternativa que não se relaciona com o exemplo citado. a. Desenvolver previsões de vendas. b. Estabelecer as cotas de vendas. c. Avaliar o ambiente externo. d. Determinar forças e fraquezas da organização. e. Redesenhar os planos de marketing. 5151 51 2. Segundo Philip Kotler (1993), é no macroambiente que encontramos as forças que moldam oportunidades e apresentam ameaças à organização. São componentes do macroambiente, exceto: a. Ambiente demográfico. b. Ambiente competitivo. c. Ambiente natural. d. Ambiente cultural. e. Ambiente econômico. 3. No que diz respeito à análise Swot, assinale a alternativa correta. a. É uma ferramenta que avalia os ambientes político- legal, econômico, sociocultural e tecnológico no presente e projeta cenários futuros baseados em possibilidades de mudanças. b. Descreve as tendências para o longo prazo ao traduzir crenças e valores centrais (casamento, trabalho, religião, honestidade, patriotismo etc.) e mudanças de valores secundários (consciência ecológica, atenção à saúde, misticismo etc.). c. É uma técnica que analisa os ambientes interno e externo e é bastante utilizada como uma etapa do planejamento estratégico. 5252 d. Além dos concorrentes diretos, o modelo evidencia a competição com clientes e fornecedores pelo poder de negociação, e uma atenção especial para a entrada de novos competidores e produtos substitutos no mercado. e. Fraquezas e forças são definidas por meio da análise do ambiente externo, enquanto oportunidades e ameaças surgem quando o ambiente interno é avaliado. Referências bibliográficas CASTRO, L. T.; NEVES, M. F. Administração de vendas: planejamento, estratégia e gestão. São Paulo: Atlas, 2005. CHURCHILL, A. G. et. al. Sales force management. 6. ed. Boston: Irwin McGraw- Hill, 2000. DIAMANDIS, P. H.; KOTLER, S. BOLD: How to Go Big. Achieve Sucess and Impact the World. New York: Simon & Schuster, 2015. KOTLER, P.; ARMSTRONG, G. Princípios de marketing. 5. ed. Rio de Janeiro, 1993. MINTZBERG, H. et. al. O processo da estratégia: conceitos, contextos e casos relacionados. 4. ed. Porto Alegre: Bookman, 2006. PORTER, M. E. Como as forças competitivas moldam a estratégia. In: MONTGOMERY, C. A. & PORTER, M. E. Estratégia: a busca da vantagem competitiva. 7 ed. Rio de Janeiro, Campus,1992. p. 11-27. SKOUSEN, M. The Big Three in Economics. Adam Smith, Karl Marx and John Maynard Keynes. New York: M. E. Sharpe Inc., 2007. ZEITHAML, V. A.; BITNER, M. J. Marketing de serviços: a empresa com foco no cliente. 2. ed. Porto Alegre: Bookman, 2003. Gabarito Questão 1 – Resposta D Resolução: esta etapa está relacionada à análise Swot. 5353 53 Questão 2 – Resposta B Resolução: o ambiente competitivo, geralmente representado por clientes, concorrentes e fornecedores, faz parte do microambiente. Questão 3 – Resposta C Resolução: a letra A refere-se à análise Pest; a letra B traz características do ambiente cultural; a letra D descreve a análise das cinco forças de Porter; e a letra E está com a definição invertida. O correto na E seria: fraquezas e forças são definidas por meio da análise do ambiente interno, enquanto oportunidades e ameaças surgem quando o ambiente externo é avaliado. 5454 Gestão da força de vendas Autora: Carla Montenegro de Vasconcellos Objetivos • Discutir os critérios para estruturação, dimensionamento e definição de territórios de atuação da força de vendas. • Descrever a necessidade de garantir a satisfação dos profissionais de vendas por meio de condições que promovam motivação e do desenho de planos de remuneração adequados. • Reforçar a importância da gestão do desempenho e de critérios de avaliação que estimulem a melhoria contínua. • Apresentar três ferramentas de apoio à gestão de vendas como resposta aos desafios atuais enfrentados pelas organizações: downsizing, empowerment e administração virtual. 5555 55 1. Gestão da força de vendas Pesquisas relacionadas ao marketing de relacionamento sugerem que a confiança exerce um papel de destaque na decisão do cliente de permanecer fiel à organização. Uma de suas três dimensões é a confiança no vendedor, que possui características que se traduzem na crença geral por parte do comprador de que as promessas realizadas serão cumpridas conforme seu entendimento (PLANK et al., 1999). Para que a empresa possa atender às expectativas de seus clientes, é necessário que a força de vendas seja bem estruturada, esteja motivada, receba remuneração adequada, tenha seu desempenho avaliado de forma clara e objetiva, execute a política comercial de forma conveniente, conheça profundamente o produto ou serviço e exerça seu papel com a autonomia e a responsabilidade que os novos modelos de negócios demandam. O papel do gerente de vendas é fundamental na composição de uma força de vendas que cumpra essas funções. Nesta Leitura Fundamental, serão abordados os seguintes conceitos básicos de gestão da força de vendas: estruturação, dimensionamento, definição de territórios, motivação, planos de remuneração, gestão de desempenho e avaliação de desempenho. Por fim, serão apresentadas três ferramentas de apoio à gestão de vendas como resposta aos desafios atuais enfrentados pelas organizações: downsizing, empowerment e administração virtual. 1.1 Estrutura Uma força de vendas bem estruturada garante que o processo de vendas está desenhado corretamente para todos os segmentos de mercado que interessam à empresa. A estrutura da força de vendas tem como principal objetivo garantir que os profissionais de vendas conheçam seus produtos e seu mercado em profundidade, melhor que seus concorrentes e, muitas vezes, até mais que seus clientes. 5656 O modelo proposto por Zoltners, Sinha e Zoltners (2001) prevê cinco tipos fundamentais de estrutura para a força de vendas, visando sua especialização no que diz respeito a conhecimento, foco, resolução de problemas, recomendações rápidas, persuasão e habilidades. Não existe uma solução única para qualquer tipo de negócio, portanto, as empresas devem escolher a estrutura que melhor se adapta ao seu ambiente, com o objetivo de ganhar agilidade, eficiência e eficácia. As estruturas sugeridas pelos autores são: • Estrutura generalista, ou por território: os vendedores são responsáveis por toda a linha de produtos da empresa e atendem todos os clientes numa determinada área geográfica. É indicada nos casos em que a linha de produtos é menos complexa e o processo de vendas mais homogêneo em relação aos clientes. Profissionais de vendas generalistas normalmente atuam em territórios menores, onde conseguem reunir dados econômicos, culturais e competitivos. Para que seja eficaz e eficiente, a estrutura por território não deve ser utilizada em ambientes muito heterogêneos. • Estrutura por clientes: utilizada quando o mercado está dividido em diferentes segmentos com necessidades e comportamentos de compra específicos. Os vendedores são divididos de acordo com seu conhecimento sobre o segmento em que atuam, tornando-se mais adaptáveis a eventuais mudanças nas condições do mercado, sendo, portanto, indicada para ambientes muito competitivos. • Estrutura por produtos: indicada para os casos em que a linha de produtos é extensa ou complexa. Nesse tipo de estrutura, os vendedores ajudam a diferenciar seus produtos de concorrentes no mercado ou até mesmo dentro da própria empresa, como no caso de distribuidores que representam empresas concorrentes. Para clientes maiores que compram diferentes linhas de produtos, é recomendável estabelecer times de vendas integrados, 5757 57 preferencialmente subordinados a um mesmo gestor, que, neste caso, poderá ser generalista. Assim a empresa garante experiência de compra única e gestão com foco no cliente. • Estrutura por atividade ou especialidade: utilizada quando as funções de vendas demandam habilidades específicas dos vendedores. Esse tipo de estrutura favorece o aprimoramento dessas habilidades por meio da especialização. Um exemplo desse tipo de estrutura seria a adoção de diferentes profissionais para as atividades de venda e negociação de espaço nos pontos de vendas (merchandising), ou, ainda, a utilização de vendedores especializados em abrir novos clientes (prospecção), enquanto outra parte da força de vendas se dedica ao estabelecimento de relacionamentos de longo prazo com os clientes existentes. • Estrutura mista: incorpora diferentes tipos de especialização da força de vendas, como resposta à heterogeneidade do mercado, complexidade dos produtos, clientes com níveis de influência diversos, estabelecimento de parcerias etc. A adoção de uma estrutura mista pode conferir maior capacidade de adaptação a mudanças, além de um conhecimento profundo do cliente e dos produtos. Entretanto, requer maior coordenação e controle e pode gerar baixa eficiência geográfica. A empresa deve buscar o equilíbrio entre a especialização da força de vendas e a quantidade de pessoas que atendem ao mesmo mercado, maximizando a eficácia e evitando perdas em eficiência. Dessa forma, a estrutura ótima da força de vendas está diretamente relacionada com seu dimensionamento (WEITZ e WENSLEY, 2003). 1.2 Dimensionamento Uma força de vendas bem dimensionada garante que os clientes existentes, assim como os potenciais, tenham cobertura adequada, que 5858 os produtos da empresa sejam propriamente representados e que a agenda do time de vendas esteja concorrida, mas não sobrecarregada. Custos baixos e entrega de resultados esperados não são indicações de que o número de vendedores está bem definido, pois o resultado potencial pode estar subdimensionado ou a empresa pode gerar uma maior rotatividade da força de vendas devido à insatisfação com a sobrecarga de trabalho. Kotler (1998) sugere que as empresas utilizem o critério de carga de trabalho para estabelecer o tamanho da força de vendas. Após definir a quantidade de clientes que receberão atendimento e classificá-los em categorias (tamanho e volume de vendas, por exemplo), é possível determinar o número de visitas por categoria e a frequência com que acontecerão. Conhecendo a capacidade de trabalho de um vendedor mediano, o gerente de vendas poderá, então, determinar o número de vendedores para que
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