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GESTÃO DE VENDAS
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Carla Montenegro de Vasconcellos
Londrina 
Editora e Distribuidora Educacional S.A. 
2019
Gestão de vendas
1ª edição
33 3
2019
Editora e Distribuidora Educacional S.A.
Avenida Paris, 675 – Parque Residencial João Piza
CEP: 86041-100 — Londrina — PR
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Editorial
Alessandra Cristina Fahl
Beatriz Meloni Montefusco
Daniella Fernandes Haruze Manta
Hâmila Samai Franco dos Santos
Mariana de Campos Barroso
Paola Andressa Machado Leal
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)
Vasconcellos, Carla Montenegro de
V331g Gestão de vendas/ Carla Montenegro de Vasconcellos, – 
 Londrina: Editora e Distribuidora Educacional S.A. 2019.
125 p.
 
ISBN 978-85-522-1638-4
 
1. Planejamento estratégico. 2. Preços. I. Vasconcellos,
Carla Montenegro de. Título.
CDD 300
Thamiris Mantovani CRB: 8/9491
© 2019 por Editora e Distribuidora Educacional S.A.
Todos os direitos reservados. Nenhuma parte desta publicação poderá ser 
reproduzida ou transmitida de qualquer modo ou por qualquer outro meio, 
eletrônico ou mecânico, incluindo fotocópia, gravação ou qualquer outro tipo de 
sistema de armazenamento e transmissão de informação, sem prévia autorização, 
por escrito, da Editora e Distribuidora Educacional S.A.
44 
SUMÁRIO
Apresentação da disciplina 5
Gestão do relacionamento com os clientes 7
Planejamento de vendas 29
Gestão da força de vendas 54
Canais de marketing 81
Precificação estratégica 108
Negociação 133
Gestão de stakeholders e ética em vendas 157
GESTÃO DE VENDAS
55 5
Apresentação da disciplina
A área de vendas é a primeira a ser lembrada quando o assunto diz 
respeito às receitas da empresa. Ela executa a estratégia corporativa 
na ponta do cliente e muitas vezes acompanha o processo em toda a 
cadeia de abastecimento para garantir a satisfação das necessidades e 
expectativas do mercado, desde o pré-venda ao pós-venda.
Com o intuito de estabelecer uma ponte entre os interesses do mercado 
e os objetivos da organização, o gestor de vendas lança mão de 
diferentes ferramentas da administração de empresas. Por esse motivo, 
a Gestão de Vendas reúne temas de áreas de conhecimento distintas.
O primeiro tema desta disciplina abordará a temática do marketing 
baseado no relacionamento, nas estratégias de fidelização e seus 
benefícios para o cliente e para a empresa. Também introduzirá as 
etapas básicas do processo de vendas. O segundo assunto abordado 
será o planejamento de vendas, a definição de objetivos táticos e 
operacionais, bem como a análise do potencial de mercado e previsão 
de demanda. O terceiro tema dará ênfase em uma série de ações para 
gerenciar a força de vendas, tais como: estruturação, dimensionamento, 
definição de territórios, motivação, planos de remuneração, gestão e 
avaliação de desempenho. 
Em seguida serão discutidas questões referentes aos canais de 
marketing, importantes intermediários entre a empresa e seus 
consumidores, incluindo conceitos de trade marketing, merchandising e 
gerenciamento de categoria. O quinto tema evidenciará a importância 
da precificação para o sucesso da estratégia nas organizações e 
oferece sugestões de práticas para diferentes situações, de acordo 
com as condições determinantes de cada uma delas. Como não 
poderia deixar de ser mencionado, outro assunto fundamental à 
gestão de vendas está relacionado às negociações e outras técnicas 
66 
para alcançar o outro por meio do diálogo, conhecendo o papel da 
percepção, da cognição e da emoção. 
Finalmente, o último assunto abordado dedica atenção aos interesses 
de todas as partes interessadas nos negócios da empresa e ressalta a 
importância da responsabilidade social corporativa e da conduta ética 
em vendas para o sucesso da organização no longo prazo.
77 7
Gestão do relacionamento 
com os clientes
Autora: Carla Montenegro de Vasconcellos
Objetivos
• Identificar os fatores que atestam a importância 
de vendas e marketing para as organizações.
• Descrever os modelos de negócios e a importância 
de ter o cliente como centro do negócio. 
• Identificar os benefícios dos relacionamentos de 
longo prazo para a empresa e para o cliente.
• Enumerar as etapas do processo de vendas.
88 
1. Gestão do relacionamento com os clientes
Nesta Leitura Fundamental, será abordada a temática do marketing 
baseado no relacionamento com os clientes. Serão discutidos os 
diferentes modelos de mercado, sua natureza e características. 
Também descreveremos a importância da fidelidade dos clientes para 
a empresa e os benefícios que esses relacionamentos geram para os 
próprios clientes. Finalmente, apresentaremos as etapas do processo 
de vendas que podem servir como guia para direcionar os esforços dos 
gestores no sentido do atendimento dos objetivos corporativos.
1.1 Marketing e vendas
Sempre que o assunto diz respeito às receitas da empresa, pensamos 
em vendas. Fortalecer a marca e desenvolver novos produtos é 
tarefa do marketing. Porém, quando pensamos na estratégia voltada 
para o mercado, no relacionamento com os clientes e nas políticas 
comerciais, é comum que não se consiga distinguir onde termina a 
responsabilidade de um departamento e começa a do outro. 
O que pode significar conflito entre funções, na realidade, evidencia 
a necessidade de alinhamento e trabalho conjunto para conquistar 
os objetivos da empresa. Em empresas de menor porte, é comum 
que ambas as funções sejam executadas por uma equipe única, mais 
enxuta e focada no cliente.
A gestão de vendas pode ser considerada a atividade de marketing 
mais próxima do cliente. Ao mesmo tempo, ela promove a integração 
de todas as funções envolvidas na geração de soluções para os clientes, 
do pré-venda ao pós-venda.
Do ponto de vista da estratégia corporativa, uma das responsabilidades 
fundamentais da área de vendas é a interpretação do ambiente externo 
99 9
e a coleta de informações novas sobre as tendências do mercado, para 
que a empresa possa adaptar seu curso de forma rápida e precisa. 
Marketing e vendas precisam caminhar juntos para que o setor 
comercial da empresa seja eficiente, gerando receitas e lucros que 
garantirão a sustentabilidade do negócio no longo prazo.
2. Modelos de mercado
O aumento da competitividade, a variedade de recursos tecnológicos, 
consumidores mais exigentes e informados, e a ascensão de discussões 
ambientais e do tema da sustentabilidade exigem uma evolução 
contínua dos modelos de mercado. Kotler, Kartajaya e Setiwan (2010) 
descrevem três fases dessa evolução. 
Na primeira fase, o chamado Marketing 1.0, a empresa planeja as ações 
de vendas tendo como foco o produto e os resultados. As transações 
entre cliente e fornecedor têm natureza tática, relacionadas a atividades 
como segmentação, posicionamento e oferta dos 4 Ps (produto, preço, 
praça e promoção), dentre outras. Nessa fase, comprador e vendedor 
assumem comportamentos independentes, buscando maximizar 
o benefício de cada um individualmente. A competição é a força 
direcionadora da economia de mercado.
Na etapa seguinte, o Marketing 2.0, o foco passa a ser o cliente e sua 
satisfação. Nesse modelo, é preciso conquistar o consumidor pela 
emoção. Além dos 4 Ps, as empresas colocam ênfase em serviços e 
processos de forma a oferecer mais valor para os clientes. As trocas são 
relacionais e objetivam o longo prazo. Comprador e vendedor assumem 
comportamento interdependente, por meio do entendimentode que 
o benefício para um virá por meio da atenção aos interesses do outro. 
Nesse modelo, a empresa busca o diálogo individualizado com os 
clientes e a colaboração é o principal direcionador dos negócios.
1010 
Já no modelo de mercado que os pesquisadores determinaram como 
Marketing 3.0, observa-se a reunião das duas etapas anteriores 
e outras características que favorecem uma visão mais holística. 
Surge no contexto de uma era mais participativa, em que os pontos 
de contato do cliente com a empresa são inúmeros em função da 
explosão tecnológica e da multiplicação das redes sociais. O foco 
está na conquista do consumidor pela alma, tendo como objetivo 
proporcionar uma experiência completa para o indivíduo e uma 
grande preocupação com a contribuição para um mundo melhor. 
A diferenciação vai além de serviços e processos e as empresas se 
concentram na tarefa de “fazer a diferença”. 
O sucesso de qualquer organização passa, portanto, pelo 
desenvolvimento de seus parceiros, da comunidade e da sociedade 
em geral. Empregados das empresas socialmente responsáveis 
trabalham mais motivados por dividirem um propósito maior 
do que simplesmente fazer dinheiro. Investidores, fornecedores 
e distribuidores reagem positivamente por sentirem-se partes 
integrantes dessas iniciativas. Ao cultivar esses valores, a empresa cria 
uma identificação com clientes que se interessam pelos problemas 
da sociedade hoje e pelo futuro que aguarda seus filhos e netos. Essa 
identificação leva à geração de laços que se traduzem em fidelidade.
3. Fidelidade e satisfação
Empresas que adotam a estratégia de “forçar” o cliente a comprar 
seus produtos buscam realizar vendas sem se preocupar com as 
necessidades de seus clientes. Esse tipo de atitude resulta em trocas 
transacionais que podem não se repetir. Isso acontece porque os 
clientes querem sentir que os profissionais de vendas estão à disposição 
para ajudá-los e apoiá-los não apenas no momento da compra.
Consequentemente, muitos negócios têm experimentado uma 
abordagem de vendas baseada no conceito de construção de 
1111 11
relacionamentos. Quando o profissional de vendas identifica os desejos 
e as necessidades dos clientes e se esforça para oferecer o produto ou 
serviço que melhor atende a essa demanda, ele é capaz de desenvolver 
uma relação de longo-prazo com seus consumidores.
Fidelizar clientes envolve todas as etapas do processo, tanto antes 
quanto após a aquisição de um produto ou serviço. Considerando 
a diversidade de clientes em termos de nível de renda, hábitos 
de consumo, intenção de compra, dentre outras características, a 
empresa não conseguirá atingir todos os públicos com uma única 
abordagem de relacionamento.
A gestão de relacionamento com o cliente, do inglês Customer 
Relationship Management (CRM), ajuda a empresa a definir os melhores 
clientes para direcionar seus esforços de vendas, bem como estabelecer 
estratégias para gerenciar as interações da empresa com eles. Suas 
ações geralmente estão associadas a uma ferramenta de vendas e 
marketing que ajuda no gerenciamento de contatos, vendas e fluxos 
de trabalho. Ou seja, sua gestão é mais centrada em um sistema 
que captura dados e processos dos clientes para definir segmentos 
baseados em seus perfis. A partir desses dados, estratégias podem ser 
customizadas para reter os clientes-chave para a empresa.
Se por um lado as empresas reúnem informações sobre os clientes 
para classificá-los por meio de ferramentas de CRM, elas ainda 
conhecem pouco a respeito dos pensamentos, das emoções e dos 
estados mentais provocados pela interação do cliente com seus 
produtos, serviços e marca. Uma abordagem mais recente da gestão 
do relacionamento com o cliente é o gerenciamento da experiência do 
cliente (Customer Experience Management – CXM).
Pode-se classificar como experiência do cliente a reação existente a 
partir de qualquer contato direto ou indireto com a empresa. O contato 
direto ocorre, normalmente, no momento da compra, do uso ou serviço 
1212 
e existe intenção de contato por parte do cliente. Já o contato indireto 
pode acontecer de maneira acidental, não planejada, sempre que o 
cliente for exposto à marca ou aos produtos, receber recomendações ou 
críticas de outros clientes, propaganda, etc. (MEYER e SCHWAGER, 2007).
A gestão da experiência do cliente busca compreender e influenciar 
essas reações cognitivas, afetivas, emocionais, sociais e físicas do 
cliente por meio dos muitos pontos de contato do cliente com a marca, 
o produto ou serviço durante toda a jornada de consumo (MCCOLL-
KENNEDY et al., 2015).
Os estudos de CXM são mais associados à experiência B2C (negócios 
voltados aos consumidores finais). Nos negócios voltados a clientes 
corporativos (B2B), é necessário ir além dos benefícios e entregar 
soluções, satisfazendo a experiência total do cliente com a empresa. 
A rentabilidade da conta está diretamente relacionada ao sucesso do 
cliente em seus negócios.
Quando se trata de clientes institucionais, é ainda mais importante que 
o relacionamento esteja baseado em confiança, pois tanto a empresa 
quanto o cliente deverão trabalhar juntos para alcançar níveis de 
melhoria contínua de produtos e processos que beneficiem ambos. 
A fidelidade é resultante do estabelecimento de parcerias ou alianças 
estratégicas que vão além da improvisação. As interações contínuas 
entre a empresa e seus clientes são baseadas em apoio mútuo 
(ROSENBLOOM, 2002).
4. Benefícios do relacionamento para a empresa
Conforme sugerido por consultores internacionais da Bain and Company, 
o custo de conquistar um novo cliente é cinco vezes maior do que o custo 
de manter um cliente existente (MCDONALD e WOODBURN, 2007).
1313 13
De acordo com Reichheld (1994, apud MCDONALD; WOODBURN, 2007), 
clientes fiéis são mais lucrativos que novos clientes porque:
• Tendem a gastar mais a cada ano – aumento das vendas.
• Aceitam pagar um preço maior pela percepção de valor (preço 
prêmio) e são menos propensos a trocar de fornecedor em função 
de aumentos de preços – vendas mais rentáveis.
• Reduzem-se os gastos com atração de novos clientes (promoção, 
instalações, tempo, problemas e questionamentos). Conforme 
o relacionamento evolui, aprendizado, sinergias, colaboração e 
integração de sistemas também levam à redução de custos.
• Clientes procuram outros clientes para se aconselharem a respeito 
de fornecedores. Recomendações geram clientes mais propensos 
a serem fiéis – publicidade gratuita, boca a boca.
O Gráfico 1 ilustra a evolução do valor que o cliente gera para a 
empresa ao longo do tempo. No momento zero, quando o cliente 
ainda não realiza compras com a empresa, percebemos um resultado 
financeiro negativo. Isso acontece porque a empresa está realizando 
investimentos para atrair esse cliente, como, por exemplo, despesas 
com propaganda, gastos com instalações e expansão da capacidade, 
aquisição de sistemas operacionais e o próprio custo do tempo 
necessário para conhecer os clientes potenciais.
A partir do momento um, quando o cliente realiza a primeira compra, 
a tendência é de que ele aumente o volume de compras à medida que 
conhece o fornecedor e cria vínculos com a marca e com as pessoas. 
O tempo também influencia a economia de custos, pois é mais barato 
manter esse cliente engajado, além de gastar menos com assistência 
técnica em função do nível de aprendizado alcançado entre cliente 
e empresa. A entrega de valor adicional para o cliente possibilita a 
cobrança de um preço prêmio. Ou seja, o cliente seguirá fiel ainda que 
1414 
pague um pouco mais à empresa do que o valor médio de mercado. 
E, finalmente, esse cliente pode gerar receita para a empresa por meio 
da atração de novos clientes recomendados por ele. 
Utilizando sistemas para documentar os custos atuais e a geração 
de lucros ao longo do tempo, as empresas podem estimar o valor de 
seus clientes. De posse dessa informação, é possível tomar decisões 
precisas em relação aos investimentosnecessários para a retenção 
dos clientes existentes.
Gráfico 1 – Valor do ciclo de vida do cliente
Fonte: adaptado de McDonald e Wooburn (2007, p. 150).
5. Benefícios do relacionamento para o cliente
Uma boa notícia para as organizações é o fato de que os clientes 
também “preferem ter um relacionamento continuado a trocar 
continuamente de fornecedores” (ZEITHAML e BITNER, 2003, p. 139).
Segundo Gronroos (2003), a principal razão para essa preferência é 
a eliminação da necessidade de escolha. O processo de escolha de 
1515 15
um fornecedor pode ser moroso, consumindo um recurso bastante 
precioso para os clientes: o tempo. Além disso, a necessidade de tomar 
decisões com base em informações imprecisas ou subjetivas pode gerar 
ansiedade e medo de falhar, sensações que não contribuem para a 
satisfação do cliente.
Outro benefício do relacionamento para os clientes é que, uma vez 
estabelecido, o cliente pode cumprir o objetivo atrelado à sua intenção 
de compra ou contratação do serviço. A partir do acordo feito com 
fornecedores que têm como foco o atendimento de suas necessidades, 
os clientes recebem o valor esperado ou até mesmo algo que supere 
suas expectativas.
Um cliente pode decidir continuar fiel ao curso de língua estrangeira 
que frequenta, ainda que receba inúmeras ofertas de concorrentes 
com valores mais atrativos. Algumas razões para esse comportamento 
podem ser: a localização e o horários das aulas coincidem com seu 
planejamento mensal; o cliente sabe o que esperar no que diz respeito 
ao método e aos processos; existe um vínculo de relacionamento com 
os atendentes e professores; ele sabe que será atendido ainda que 
solicite algo fora do usual.
Segundo Zeithaml e Bitner (2003), pesquisas descobriram três 
tipos de benefícios que explicam as situações acima e resultam em 
relacionamentos de longo prazo entre clientes e empresas. São eles:
• Benefícios de confiança – Estes estão relacionados à redução 
da ansiedade, à fé na empresa, ao sentimento de confiabilidade. 
O cliente sabe o que esperar e, portanto, experimenta um 
sentimento de segurança. Mudanças de fornecedor envolvem 
custos financeiros, psicológicos e aqueles relativos ao tempo. 
A construção de novas relações com fornecedores passa por um 
período de aprendizado em que podem ocorrer falhas. Já quando 
1616 
estabelece um relacionamento estável com um fornecedor, 
o cliente ganha segurança e tranquilidade, aumentando sua 
qualidade de vida. Esse tipo de benefício foi considerado o mais 
importante para os clientes. 
• Benefícios sociais – O tempo favorece o estabelecimento 
de vínculos sociais e afetivos entre cliente e fornecedor. 
Os negócios se tornam únicos porque se fortalecem em 
torno de pessoas específicas, algo difícil de ser copiado 
pela concorrência. Lidar com profissionais de vendas que já 
conhecem e de quem gostam também traz qualidade de vida 
para o cliente. Com o passar do tempo, a empresa passa a fazer 
parte de um sistema de apoio social do cliente por meio dos 
relacionamentos pessoais que proporciona.
• Benefícios de tratamento especial – Poder solicitar um prato 
que não está no cardápio, receber um desconto especial ou ser 
atendido com a promessa de pagar mais tarde quando descobre 
que esqueceu a carteira em casa são benefícios que o cliente 
adquire ao demonstrar fidelidade à empresa.
Além dos benefícios encontrados no estudo relacionado acima, é 
importante que o profissional de vendas consiga avaliar outros que 
possam existir a partir da relação entre o cliente e a empresa. 
O fortalecimento desse contexto irá contribuir para que o cliente se 
mantenha fiel à empresa.
6. O processo de vendas
Segundo a pesquisadora Judy Siguaw (2003), todas as pessoas são 
vendedoras. Um candidato a uma vaga de emprego vende a si mesmo 
enquanto tenta convencer o entrevistador de que é a melhor opção para 
o cargo. Crianças tentam persuadir os pais a comprar algo que desejam. 
E, independente do cargo que ocupam, todos os profissionais enfrentam 
1717 17
a tarefa diária de vender suas ideias e convencer pessoas a auxiliá-los no 
atingimento de seus objetivos.
Apesar do esforço diário, nem sempre a tarefa de venda é bem-
sucedida. Isso porque ela demanda não somente habilidade, mas 
também planejamento e processo para conquistar novos clientes e 
promover a manutenção do relacionamento com os clientes existentes.
É possível enumerar oitos passos básicos do processo de vendas: 
prospecção, pré-abordagem, abordagem, identificação das 
necessidades, apresentação, desconstrução de objeções, selo de 
compromisso e acompanhamento. Quando pouco tempo é gasto 
nas primeiras etapas do processo de vendas, especialmente na 
identificação das necessidades, as taxas de sucesso diminuem. 
Os clientes estarão menos propensos a selar compromissos quando 
percebem que a oferta não atende a seus interesses de maneira 
ótima. A seguir, temos o detalhamento de cada uma das fases do 
processo de vendas (SIGUAW, 2003).
Figura 1 – O processo de vendas
Fonte: adaptada de Siguaw (2003, p. 468).
1818 
6.1. Prospecção
Além de fidelizar o cliente existente, a empresa precisa identificar 
no mercado os clientes potenciais. Também chamados de prospects, 
são aqueles que podem vir a comprar ou consumir os produtos ou 
serviços da organização. Esses clientes fazem parte do público-alvo 
da empresa, aqueles para os quais ela direciona sua estratégia.
Existem diversas formas de encontrar clientes em potencial. 
Algumas delas são contatos telefônicos (cold calling), visitas sem 
agendamento, eventos, feiras de negócios, networking por meio de 
associações da indústria ou organizações sociais, seminários etc. 
Uma das formas mais eficientes de encontrar clientes em potencial é 
pedindo referências a clientes satisfeitos com a empresa. Referências 
propiciam fechamentos de vendas mais rápidos e transações iniciais de 
maior volume.
Uma vez identificados, as informações desses clientes em potencial 
devem compor a base de dados de CRM (Customer Relationship 
Management) da empresa para que a força de vendas tenha acesso no 
momento oportuno.
6.2 Pré-abordagem e planejamento
Da mesma forma que o candidato à vaga de emprego precisa reunir 
o máximo de informações sobre a empresa onde pretende atender 
a uma entrevista, o vendedor precisa responder a perguntas como, 
por exemplo:
• Quem toma a decisão de compra? 
• Quais são seus objetivos e interesses?
1919 19
• Que concorrentes atualmente atendem a esse cliente?
• Quais as características do negócio do cliente (quando 
institucional)?
Quando o vendedor reúne o máximo de informações sobre o cliente 
antes do atendimento, ele pode traçar um plano de abordagem 
personalizado. Ao perceber que não está recebendo um discurso 
genérico de vendas, o cliente estará mais propenso a ouvir o vendedor e 
considerar sua proposta.
6.3 Abordando o cliente
A fase de abordagem é o momento em que o vendedor tem a 
oportunidade de utilizar todo o conhecimento reunido na etapa 
anterior para criar uma ligação de sintonia e empatia com o cliente. 
O vendedor tem a chance de estabelecer uma boa primeira impressão 
ao se apresentar ao cliente como alguém que está disposto a entender 
e ajudá-lo a satisfazer suas necessidades e expectativas.
Identificar previamente o estilo do tomador de decisão pode ajudar 
a desenhar uma estratégia de abordagem adequada. Atitudes como 
um aperto de mão firme, contato direto no olhar, postura corporal 
indicando interesse, entre outras, também contribuem para gerar uma 
percepção positiva por parte do cliente.
6.4 Identificando as necessidades do cliente
Nesta etapa é fundamental formular perguntas abertas para capturar o 
que o cliente quer, muito mais do que tentar vender o que o profissional 
de vendas tenha a oferecer. É a fase em que se estabelece o diálogo e o 
vendedor deve pôr em prática a escuta empática.
2020 
Quando falamos de escuta empática, a maioria dos estudos está 
no campo da psicologia humanista, fundadapor Abraham Maslow 
(SCHULTZ e SCHULTZ, 2016).
Dentre os autores que ele reuniu, Carl Rogers, um psicanalista americano, 
apresentou três conceitos que podemos sugerir como fundamentais para 
que estabeleçamos um diálogo efetivo com os clientes. São eles:
• Congruência: ser o que se sente, sem mentir para si e para os 
outros (revelar-se digno de confiança, íntegro).
• Empatia: capacidade de sentir o que o outro quer dizer e de 
entender seu sentimento (inclusão – permitir ser afetado pelo 
mundo do cliente).
• Aceitação incondicional: aceitar o outro como ele é, de forma 
positiva. Respeito e compromisso com o sistema de valor 
do cliente.
Em todos os casos, é importante que se coloquem de lado as próprias 
perspectivas e crenças para ser capaz de alcançar o outro, pois não 
existe diálogo quando não há uma atenção plena sobre o que a outra 
pessoa deseja expressar.
Vale salientar que o diálogo também pode existir sem signos, sem sons 
e sem gestos. Praticar a escuta empática também significa observar 
outros sinais da comunicação, como a linguagem corporal. Um olhar, 
um sorriso, um gesto, ou mesmo microexpressões faciais comunicam 
tão bem quanto palavras.
PARA SABER MAIS
Abraham Maslow é conhecido na administração pela 
pirâmide da hierarquia das necessidades. Sua teoria 
advoga que existe uma ordem em que as necessidades 
2121 21
do ser humano precisam ser satisfeitas e que os 
indivíduos precisam realizar essa trajetória para atingir 
a plena realização.
Do nível mais baixo ao nível mais alto, as necessidades 
estão classificadas como: fisiológicas, segurança, sociais, 
autoestima e, quando as necessidades anteriores estiverem 
saciadas, abre-se espaço para a autorrealização, que é um 
aspecto de felicidade do indivíduo.
6.5 Apresentando o produto ou serviço 
Geralmente, clientes não compram produtos ou contratam serviços 
em função de suas especificações técnicas. Eles o fazem para satisfazer 
uma necessidade ou para resolver um problema. Dessa forma, o foco da 
apresentação do profissional de vendas deve estar ligado aos benefícios 
que a proposta de vendas pode trazer para endereçar as necessidades 
ou os problemas identificados na etapa anterior.
Em outras palavras, benefícios que não se relacionam diretamente com 
as necessidades dos clientes não serão considerados em sua equação 
de valor (Figura 2). 
Figura 2 – Equação de valor para o cliente
Fonte: adaptada de Zeithaml e Bitner (2003, p. 389).
2222 
Para suportar a proposta de valor, o profissional de vendas também 
pode recorrer ao testemunho de clientes que possuam o mesmo perfil 
e estejam satisfeitos com a oferta da empresa, artigos de revistas, 
pesquisas independentes ou outras literaturas.
6.6 Desconstruindo objeções
Faz parte do processo de tomada de decisão do cliente o 
questionamento sobre se ele deve ou não comprar determinado 
produto ou contratar um serviço. A ponderação sobre prós e contras 
acontecerá e não necessariamente significa que o cliente não 
gostou da apresentação. Ao contrário, denota interesse em avaliar a 
proposta apresentada. 
Muitas vezes, as objeções levantadas pelos clientes podem 
auxiliar o processo de fechamento da venda, pois, uma vez 
desconstruídas, passam de obstáculo a suporte da tomada de 
decisão. Quanto mais confiante o cliente estiver de que está 
realizando uma compra ótima, maior será seu nível de satisfação 
com o produto, serviço e com a marca.
Se o profissional de vendas perceber que algumas objeções aparecem 
com frequência, ele deve redesenhar a etapa de apresentação 
do produto de forma a responder a essa questão antes que seja 
levantada pelo cliente.
6.7 Selando o compromisso
O compromisso é selado quando o cliente concorda com a proposta 
apresentada pelo profissional de vendas e efetua a compra ou assina 
um acordo de compra. Esse fechamento nem sempre acontece de forma 
natural, devendo o vendedor solicitá-lo oficialmente.
2323 23
Além de garantir que sairá da negociação com o pedido, o profissional de 
vendas tem a oportunidade de confirmar todas as condições da proposta 
de forma que não haja interpretações equivocadas de nenhuma das 
partes, o que levaria ao descumprimento de promessas mais adiante.
6.8 Acompanhamento e manutenção de promessas
A última etapa do processo de vendas requer o cumprimento da 
promessa feita durante a negociação. Nesse momento, é primordial 
que o profissional de vendas acompanhe o processamento do pedido 
dentro da empresa e estabeleça alianças estratégicas para atender à 
demanda do cliente quanto ao produto ou serviço contratado.
Mesmo após a entrega do acordado, o profissional de vendas deve 
manter contato com o cliente para confirmar se ele se mantém 
satisfeito com sua decisão de compra ou se necessita de assistência 
em relação ao produto ou serviço adquirido.
Esse acompanhamento demonstra consideração e interesse por 
parte do vendedor e contribui para a construção de confiança, 
que é um importante antecedente da intenção de continuidade de 
relacionamento cliente-empresa.
7. Conclusão
Nesta Leitura Fundamental, evidenciamos a importância de uma gestão 
voltada para a construção de relacionamentos de longo prazo com os 
clientes, que é suportada pelos benefícios que essas relações trazem 
para a empresa e para o cliente. 
A equação de valor para o cliente não é estática e, portanto, é 
necessário adaptar-se a um ambiente complexo e em constante 
mudança. Dessa forma, o gerente de vendas deve utilizar, de forma 
organizada e estratégica, os recursos disponibilizados pela empresa, 
2424 
bem como ferramentas de gerenciamento do relacionamento com o 
cliente (CRM), para reunir informações sobre o cliente e seus processos, 
com o objetivo de construir propostas de valor que aumentarão a 
satisfação e a fidelidade.
Relacionamentos têm como um de seus principais alicerces a confiança. 
Parcerias ou alianças estratégicas se fortalecem por meio do apoio 
mútuo e trarão benefícios para todas as partes. 
ASSIMILE
Era uma vez um caso de marketing de relacionamento...
Em uma aldeia da China antiga havia um jovem mercador 
de arroz, Ming Hua. Os negócios não iam bem, até que 
um dia ele percebeu que deveria pensar mais sobre os 
moradores da aldeia, suas necessidades e seus desejos, 
e não apenas distribuir arroz àqueles que entravam em 
seu armazém. Foi então que decidiu desenvolver um 
registro dos hábitos alimentares e período de compra de 
seus clientes. Para começar, Ming Hua bateu às portas 
de seus clientes perguntando quantos membros havia na 
residência, quantas tigelas de arroz cozinhavam por dia e o 
tamanho do jarro de arroz da moradia.
Após a coleta dos dados, Ming Hua percebeu que, em uma 
moradia com quatro pessoas, cada uma consumiria, em 
média, duas tigelas de arroz por dia e, portanto, o consumo 
total diário da residência seria de oito tigelas de arroz. 
Considerando que o jarro de arroz dessa moradia tinha 
capacidade equivalente a 60 tigelas, ou cerca de um saco de 
arroz, um jarro cheio duraria um pouco mais de sete dias. 
Ming Hua passou então a oferecer entrega gratuita em 
domicílio e um serviço automático de abastecimento do 
jarro de arroz a cada sete dias para essa residência.
2525 25
Com a oferta de novos serviços, Ming Hua conseguiu criar 
relacionamentos sólidos com os aldeãos que já eram seus 
clientes e acabou atraindo outros que ficaram sabendo da 
novidade. E com isso, os negócios prosperaram. 
Fonte: adaptado de Gronroos (2003, p. 41).
TEORIA EM PRÁTICA 
Pense sobre uma organização à qual você é fiel como 
cliente. Pode ser seu banco de uso mais frequente, 
seu restaurante preferido, o mercado onde realiza a 
maior parte de suas compras do mês etc. e responda às 
seguintes perguntas.
1) Por que você é fiel a essa organização?
Enumere todos os motivos, como, por exemplo, se 
existem filas no balcão, se o atendimento é cordial, se 
oferece programas de fidelidade, se cobre preços da 
concorrência eventualmente.
2) Quais os benefícios que tem em permanecer fiele não 
mudar para outro fornecedor?
Revisite a sessão em que descrevemos alguns dos 
benefícios do relacionamento para o cliente e reflita 
sobre aqueles que percebe na sua relação com esse 
estabelecimento.
3) O que o levaria a mudar? 
Pondere todos os componentes da sua equação de valor 
em relação ao produto ou serviço oferecido pela empresa 
em comparação às opções de concorrentes no mercado 
e determine o que poderia acontecer para que seu 
relacionamento com esse fornecedor fosse interrompido.
2626 
VERIFICAÇÃO DE LEITURA
1. Os pesquisadores Kotler, Kartajaya e Setiwan (2010) 
descrevem três fases de evolução dos modelos de 
mercado. Dentre as afirmativas abaixo, selecione 
aquela que não descreve características do modelo 
denominado Marketing 2.0.
a. As empresas colocam ênfase em serviços e processos 
de forma a oferecer mais valor para os clientes.
b. A colaboração é o principal direcionador dos negócios.
c. O foco passa a ser o cliente e sua satisfação.
d. Comprador e vendedor assumem comportamentos 
independentes, buscando maximizar o benefício de 
cada um individualmente.
e. As trocas são relacionais e objetivam o longo prazo.
2. No que diz respeito ao relacionamento de longo 
prazo entre cliente e empresa, assinale abaixo a 
alternativa incorreta. 
a. A empresa gasta menos com a atração de novos 
clientes e consegue reduzir custos por meio de 
sinergias, colaboração e integração de sistemas.
b. Clientes aceitam pagar um preço maior e são menos 
propensos a trocar de fornecedor em função de 
aumentos de preços.
2727 27
c. Clientes tendem a gastar menos a cada ano com o 
mesmo fornecedor porque ficam entediados com a 
empresa e seus produtos.
d. O tempo favorece o estabelecimento de vínculos 
sociais e afetivos entre cliente e fornecedor. 
Os negócios se tornam únicos porque se 
fortalecem em torno das pessoas.
e. Clientes recomendam a empresa a outros 
clientes, que serão mais propensos a serem fiéis e 
comprarão mais.
3. Podemos enumerar oitos passos básicos do processo 
de vendas. A etapa na qual a empresa assume a tarefa 
de identificar no mercado os clientes potenciais é 
conhecida por: 
a. Identificação das necessidades.
b. Prospecção.
c. Acompanhamento.
d. Pré-abordagem.
e. Planejamento.
Referências bibliográficas
GRONROOS, C. Marketing, gerenciamento e serviços. 2. ed. Rio de Janeiro: 
Elsevier, 2003.
KOTLER, P.; KARTAJAYA, H.; SETIAWAN, I. Marketing 3.0: as forças que estão 
definindo o novo Marketing centrado no ser-humano. 3. ed. Rio de Janeiro: 
Elsevier, 2010.
2828 
MCCOLL-KENNEDY, J. R. et al. Fresh perspectives on customer experience. Journal 
Of Services Marketing, Bingley, v. 29, n. 6-7, p. 430-435, 14 set. 2015. Disponível 
em: https://doi.org/10.1108/JSM-01-2015-0054. Acesso em: 20 set. 2019.
MCDONALD, M. H. B.; WOODBURN, D. Key account management – The definitive 
guide. 2. ed. Oxford: Elsevier, 2007.
ROSENBLOOM, B. Canais de marketing – Uma visão gerencial. 6. ed. São Paulo: 
Atlas, 2002.
SCHULTZ, D. P.; SCHULTZ, S. E. História da Psicologia Moderna. 10. ed. São Paulo: 
Cengage Learning, 2016.
SCHWAGER, A.; MEYER, C. Understanding customer experience. Harvard Business 
Review, Brighton, fev. 2007. Disponível em: https://hbr.org/2007/02/understanding-
customer-experience. Acesso em: 20 set. 2019.
SIGUAW, J. A. et al. Personal selling and sales management. In: Marketing best 
practices. 2. ed. Ohio: Thomson Learning, 2003. cap. 13, p. 456-492.
ZEITHAML, V. A.; BITNER, M. J. Marketing de serviços: a empresa com foco no 
cliente. 2. ed. Porto Alegre: Bookman, 2003. 
Gabarito
Questão 1 – Resposta D
Resolução: comprador e vendedor assumem comportamento 
interdependente, por meio do entendimento de que o benefício 
para um virá por meio da atenção aos interesses do outro também.
Questão 2 – Resposta C
Resolução: clientes tendem a gastar mais a cada ano do 
relacionamento estabelecido com a empresa, pois adquirem 
confiança e ganham tranquilidade por saber o que esperar. 
Questão 3 – Resposta B
Resolução: a prospecção é a etapa do processo de vendas em que 
a empresa identifica os clientes potenciais, também chamados de 
prospects, que são aqueles que podem vir a comprar ou consumir 
os produtos ou serviços da organização.
https://doi.org/10.1108/JSM-01-2015-0054
https://hbr.org/2007/02/understanding-customer-experience
https://hbr.org/2007/02/understanding-customer-experience
2929 29
Planejamento de vendas
Autora: Carla Montenegro de Vasconcellos
Objetivos
• Compreender o papel da área de vendas no 
planejamento e na execução da estratégia 
corporativa.
• Identificar as variáveis que devem ser levadas 
em conta na construção dos objetivos táticos e 
operacionais de vendas.
• Relacionar as etapas do processo de análise do 
potencial do mercado e previsão de demanda.
• Enumerar os componentes do ambiente 
interno (microambiente) e do ambiente externo 
(macroambiente), avaliando seu impacto nos 
resultados da organização.
• Descrever algumas ferramentas tradicionais de 
apoio ao planejamento de vendas (análise das cinco 
forças de Porter, análise Pest e análise Swot).
3030 
1. Planejamento de vendas
Nesta Leitura Fundamental, serão abordados os conceitos básicos 
de planejamento de vendas e a importância de seu alinhamento 
ao plano estratégico da empresa. Em seguida, serão apresentadas 
as variáveis que compõem os objetivos táticos e operacionais de 
vendas, bem como as etapas do processo de análise do potencial de 
mercado e previsão de demanda. Finalmente, serão apresentadas 
ferramentas de apoio ao planejamento de vendas que auxiliam no 
processo de identificar os componentes do ambiente interno e do 
ambiente externo à organização, bem como analisá-los para tomar 
um caminho mais acertado.
2. O papel de vendas na estratégia corporativa
Segundo Castro e Neves (2005), existe uma tendência natural de que 
a gerência de vendas coloque seus esforços em resultados de curto 
prazo, pois ela é responsável pela geração de caixa que possibilitará o 
cumprimento das obrigações financeiras da empresa e a consequente 
sobrevivência do negócio. 
No entanto, os objetivos imediatos do profissional de vendas precisam 
estar alinhados com os objetivos de médio e longo prazo da empresa, 
pois a área de vendas é um dos mais importantes agentes de 
implementação da estratégia corporativa. 
Na busca por adquirir vantagem competitiva que possibilite à empresa 
atingir objetivos acima da média em seu setor, as empresas têm 
utilizado a estrutura de Porter (apud Mintzberg et. al., 2006, p.116), 
conhecida como estratégias genéricas. Segundo o autor, as organizações 
precisam escolher o caminho a seguir entre as opções de: liderança de 
custo, diferenciação e foco (ou seja, limitação de escopo).
3131 31
2.1 Estratégia de liderança de custos
A estratégia de liderança de custos pode se refletir num importante 
componente da equação de valor para o cliente: o preço. A possibilidade 
de oferecer preços menores que os da concorrência pode ser 
importante para que a balança tenda a pender para o lado da empresa 
em vez de seus concorrentes. Essa estratégia é, geralmente, utilizada 
em mercados onde o produto oferece poucas possibilidades de 
diferenciação, como no caso de commodities. Entretanto, ela também 
pode ser utilizada como forma de introduzir o conceito de economia 
enxuta, com redução do nível de atributos para atingir clientes mais 
sensíveis a preço e que valorizam menos os serviços. 
É o caso, por exemplo, das companhias aéreas conhecidas como 
low cost, que despiram seus pacotes de vários atributos, como 
bagagem despachada, marcação de assento, serviço de bordo, 
flexibilidade para remarcação ou reembolso e outros benefícios 
para garantir uma tarifa comparativamente menor do que as 
companhias que continuam oferecendo pacotes que incluem os 
adicionais acima “sem custo”.
PARA SABER MAIS
Geralmente, clientes não compram produtos ou 
contratam serviços em função de suas especificações 
técnicas. Eles o fazem para satisfazera uma necessidade 
ou para resolver um problema. Dessa forma, o foco da 
gestão de vendas deve estar em aumentar os benefícios 
percebidos pelos clientes e reduzir os sacrifícios de 
forma a gerar uma equação de valor positiva e superior 
à equação gerada por seus concorrentes.
3232 
Figura 3 – Equação de valor para o cliente
Fonte: adaptada de Zeithaml e Bitner (2003, p. 389).
O papel da força de vendas, no caso de uma estratégia genérica de 
liderança de custos, é direcionar esforços para aumentar as vendas 
e a participação de mercado de forma a gerar economia de escala, 
reduzir despesas com atividades não essenciais e a oferta de serviços 
pouco valorizados pelos clientes, controlar o tamanho da força de 
vendas para que esteja dimensionado adequadamente e, finalmente, 
direcionar a estratégia para clientes que valorizam vantagens de preço 
sobre outros atributos.
2.2 Estratégia de diferenciação
Ao adotar uma estratégia competitiva de diferenciação, a empresa 
também procura agregar mais valor percebido aos clientes que seus 
concorrentes. No entanto, neste caso, a empresa dirige seus esforços 
para os demais componentes da equação de valor.
Algumas das formas de gerar ofertas “únicas” por meio da 
diferenciação são:
• Diferenciação de imagem, como, por exemplo, a mudança para 
uma embalagem mais atrativa, sem mudanças significativas no 
desempenho do produto.
3333 33
• Diferenciação de suporte, que consiste em oferecer algo que seja 
fornecido junto com o produto, mas que não tenha efeito sobre 
o produto em si. Seria o caso de um computador que já vem com 
licenças de software instaladas e prontas para utilização.
• Diferenciação de qualidade, oferecendo características do produto 
que o tornam superior às opções de mercado, como melhor 
desempenho, maior durabilidade, interface amigável etc.
Para implementar uma estratégia corporativa baseada em diferenciação, 
o profissional de vendas deve: comunicar seus produtos e serviços 
como únicos; estimular a fidelidade à marca; vender benefícios em vez 
de preço baixo; esforçar-se para entregar níveis de serviço e resposta 
altamente eficientes; desenvolver e treinar a força de vendas para que 
apresentem alta qualidade técnica e mercadológica.
2.3 Estratégia de escopo (ou nicho)
A estratégia de escopo está diretamente ligada à segmentação do 
mercado para definir um foco de atendimento para a empresa. Quando 
a empresa tem clareza do mercado que quer atingir e conhece suas 
características em profundidade, ela possui uma vantagem nesse 
segmento que dificilmente será superada por concorrentes que 
desenvolvem soluções para um público mais amplo. É possível citar 
como estratégias de escopo:
• Segmentação, podendo ser simples ou complexas em termos de 
oferta especial de produtos, ou, ainda, abrangentes ou seletivas, 
de acordo com o tamanho do mercado que querem atingir.
• Nicho, estratégia que se concentra em um único segmento ou 
comunidade. Parte do princípio que os clientes são diferentes e, 
portanto, a oferta da empresa deve endereçar as características 
particulares dos mesmos. Uma empresa de cosméticos que se 
especializa no desenvolvimento de produtos para pessoas de pele 
negra adota claramente uma estratégia de nicho.
3434 
O profissional de vendas deve investir na determinação assertiva do 
mercado-alvo, desenvolver políticas que atendem a seus interesses (e 
da empresa), dimensionar a própria força de vendas para uma operação 
provavelmente mais enxuta em função da restrição de demanda, 
porém mais especializada nas características do público-alvo e nas 
oportunidades desse mercado. 
Ferramentas de gestão do relacionamento com o cliente, do inglês 
Customer Relationship Management (CRM), ajudam o time de vendas a 
definir os melhores clientes para direcionar seus esforços de vendas 
de forma a garantir a vantagem competitiva que buscam por meio da 
estratégia corporativa.
3. Objetivos táticos e operacionais em vendas
A partir do entendimento dos objetivos estratégicos que devem nortear 
as ações de vendas, o próximo passo é refletir sobre a expectativa da 
empresa nos objetivos táticos e operacionais desenhados para a força 
de vendas. A busca por resultados individuais ótimos por parte do 
vendedor precisa, necessariamente, traduzir-se no alcance de resultados 
ótimos para o negócio como um todo.
As cotas, nomenclatura que utilizaremos para nos referir aos objetivos 
táticos e operacionais de vendas, precisam ser altas o suficiente 
para apresentar desafio, porém, devem ser alcançáveis. Também é 
fundamental que sejam claras e objetivas, para que não haja risco de 
interpretação equivocada do que a empresa espera do profissional 
de vendas. E, finalmente, elas devem contemplar todos os critérios 
de desempenho que colocarão a empresa no caminho certo do 
atendimento de seus objetivos.
De acordo com Churchill et. al. (2000, apud CASTRO; NEVES, 2005), 
podemos classificar os objetivos de vendas em três tipos: cotas de 
resultados, cotas de atividades e cotas financeiras.
3535 35
As cotas de resultados podem ser consideradas o “motor” da equipe de 
vendas. Seu resultado é facilmente mensurável no curto prazo e, por 
esse motivo, acabam ganhando um foco maior que os demais objetivos. 
Exemplos de cotas de resultado são: venda total em valor; venda total em 
quantidade; venda de produtos específicos (lançamentos, por exemplo); 
vendas a clientes específicos (novos clientes, atuais e outros segmentos).
Quanto às cotas de atividades, elas demandam o esforço de vendas no 
curto prazo, mas devem gerar resultados futuros. É como plantar para 
colher mais adiante. Empresas que não dedicam tempo ao desempenho 
de atividades que darão frutos no longo prazo, certamente, perderão 
muito mais tempo no futuro “apagando incêndios”. Esse tipo de cota varia 
muito de acordo com o modelo de negócio, mas segue alguns exemplos 
mais comuns: número de visitas; propostas enviadas; serviços realizados; 
relatórios finalizados; displays de venda implementados; convenções 
organizadas; treinamento e desenvolvimento individual; treinamento de 
pessoal nos canais de marketing/vendas; palestras a clientes.
Não é da benevolência do açougueiro, do cervejeiro ou do padeiro que 
esperamos nosso jantar, mas sim do empenho deles em promover seu 
próprio interesse. (SMITH apud SKOUSEN, 2007, p. 27)
O lucro é a recompensa que a empresa recebe por entregar valor para 
seus clientes. Dessa forma, as cotas financeiras têm como objetivo 
assegurar que os negócios sejam rentáveis, remunerando a empresa 
por seu trabalho e investimento em recursos de forma a garantir sua 
sustentabilidade ao longo do tempo. Exemplos de cotas financeiras são: 
redução de despesas de venda; aumento da margem bruta; entrega de 
lucro líquido; redução do ciclo de pagamentos por meio de menores 
prazos de vendas; redução da inadimplência.
Uma vez estabelecidos os objetivos táticos e operacionais da área de 
vendas, é fundamental garantir que o plano de remuneração esteja 
desenhado para suportar tais planos. Se a totalidade, ou a maior parte, 
da comissão do vendedor é uma função do atendimento das cotas de 
3636 
resultado, ele não terá estímulos para direcionar seus esforços para as 
atividades que se converterão em vendas futuras ou para garantir que o 
volume vendido traga rentabilidade para a empresa.
Um plano de remuneração bem elaborado diminui a necessidade 
de supervisão e controle, pois, ao buscar alcançar seus objetivos 
individuais, o vendedor estará contribuindo para que a empresa alcance 
seus objetivos corporativos.
4. Análise do potencial do mercado e previsão 
de demanda
Uma das tarefas de vendas é criar demanda por meio de demonstrações 
e apresentações que reúnam argumentos convincentes sobre sua 
proposta de valor. No entanto, é preciso ter ideia do tamanho do 
mercado que a empresa disputa com seus concorrentes para cada um 
de seus produtos nas regiões de atuação.
A estimativa de demanda como base do planejamento empresarial 
forneceinformações para a área de produção sobre volumes de 
compra, para o departamento de finanças sobre captação e aplicação 
de recursos necessários, para o time de recursos humanos sobre o 
contingente de pessoas, além de servir de suporte para uma série de 
decisões estratégicas dentro da organização.
Enquanto o potencial de vendas se refere ao total de vendas de todo 
o setor, a previsão de demanda representa a fatia à qual a empresa 
espera atender desse total, considerando o ambiente e seu programa de 
marketing. Ambas as tarefas são executadas, idealmente, por meio do 
esforço conjunto de marketing e vendas. 
A análise do potencial de vendas tem como base estudos de mercado 
que envolvem a análise do ambiente externo. Já a previsão de demanda 
levará em conta a análise do potencial de mercado conjugada à 
3737 37
realidade do ambiente interno de forma a traçar objetivos de volume 
que reflitam o plano de marketing da empresa.
A Figura 4 exemplifica as etapas de um processo de análise do potencial 
de mercado e previsão de demanda.
Figura 4 – Etapas da análise do potencial de mercado e previsão 
de demanda
Fonte: adaptada de Churchill et. al. (2000, apud CASTRO e NEVES, 2005).
4.1 Análise do ambiente interno e externo
Para obter sucesso nos negócios, toda empresa depende de um 
bom relacionamento com diversos agentes, tais como fornecedores, 
intermediários, funcionários, concorrentes, clientes e o público em geral. 
Tais agentes fazem parte do ambiente mais próximo à organização: o 
microambiente, ou ambiente interno.
3838 
Além das forças que estão sob seu controle, a organização sofre 
pressões externas, tais como modismos, intervenções governamentais, 
catástrofes naturais, desvalorização da moeda corrente, crise de energia 
etc. A análise do macroambiente, ou ambiente externo, implica o 
tratamento de questões relacionadas a economia, evolução tecnológica, 
política, comunidade, meio ambiente, distribuição geográfica, densidade 
demográfica e cultura.
O microambiente e o macroambiente constituem o que podemos 
chamar de ambiente de marketing da organização.
4.1.1 Ambiente interno ou microambiente
Segundo Philip Kotler (1993), o microambiente tem cinco componentes. 
O primeiro diz respeito à própria empresa, sua estrutura e liderança. 
A gestão de vendas deve considerar em sua análise outros grupos da 
empresa, tais como: o conselho diretivo e os departamentos de finanças, 
recursos humanos, pesquisa, suprimentos, produção e logística. 
O segundo componente do microambiente consiste em canais 
de marketing como fornecedores e intermediários (atacadistas, 
distribuidores, varejistas, revendedores, intermediários financeiros, 
transportadores, agências de propaganda etc.). Estes possuem um papel 
fundamental na construção da oferta de valor ao consumidor. A falta de 
suprimentos, a demora na entrega ou a má qualidade ocasionada pelos 
fornecedores podem prejudicar as vendas e a satisfação do cliente, 
além de ocasionar aumento dos preços. Da mesma forma, problemas 
de exposição no ponto de venda, restrição de crédito ao consumidor, 
baixa capacitação da força de vendas de distribuidores, dentre outros, 
também comprometem o atendimento dos resultados da organização.
O terceiro componente inclui os cinco tipos de mercado aos quais 
a empresa pode direcionar seus esforços de vendas: o consumidor 
(compra para consumo pessoal), o produtor (compra para uso em 
3939 39
seu processo produtivo), o revendedor (compra para revender), o 
governamental (compra para oferecer serviços à população ou a 
empresas que necessitem) e o internacional (inclui consumidores, 
produtores, revendedores e governos estrangeiros). Conhecer as 
necessidades e expectativas de seus clientes é condição primordial 
para que as empresas consigam se sobressair e se manter no mercado. 
Clientes satisfeitos são fiéis e apresentam mais valor para a organização 
ao longo do tempo.
O quarto componente é representado pelos concorrentes diretos 
e indiretos da empresa. Para obter sucesso, a empresa precisa 
disponibilizar uma oferta de valor superior à de seus concorrentes. Além 
de satisfazer as necessidades e expectativas dos clientes, os profissionais 
de vendas precisam também adquirir vantagens estratégicas que 
posicionem seu produto ou serviço como superior.
E, finalmente, o quinto componente é o público, ou melhor, são 
todos os públicos que têm interesse na empresa ou podem afetar 
sua habilidade em alcançar os resultados esperados. Por exemplo, 
entidades financeiras podem facilitar o acesso ao crédito pela empresa, 
a imprensa influencia o mercado por meio de notícias e opiniões, o 
governo estabelece leis que devem ser seguidas pela organização etc. 
Outros grupos de interesse, como a comunidade local, órgãos de defesa 
do consumidor, agências ambientais etc., também afetam a imagem da 
empresa e, consequentemente, seus resultados.
4.1.2 Ambiente externo ou macroambiente
No ambiente interno, a empresa interage diretamente com seus 
componentes. Entretanto, no ambiente externo, ela está exposta a um 
conjunto de condições que terão que enfrentar. De acordo com Kotler 
(1993), é no macroambiente que encontramos as forças que moldam 
oportunidades e apresentam ameaças à organização. Dessa forma, o 
profissional de vendas deve estar atento a:
4040 
• Ambiente demográfico: fornece informações sobre a faixa etária 
da população (nascimentos versus óbitos, crianças em fase 
escolar etc.), estrutura familiar (número de integrantes, mulheres 
chefes de família etc.), escolaridade (índice de analfabetismo, 
pessoas com curso superior, domínio de idioma estrangeiro etc.), 
alterações geográficas (áreas rurais ou urbanas, deslocamentos 
frequentes) e diversidade étnica, racial, entre outras (colônias de 
imigrantes, índios etc.).
• Ambiente econômico: mostra alterações na renda e no perfil de 
gastos dos consumidores. Os principais componentes dessa força 
são: fatores macroeconômicos (variação cambial, taxas de juros, 
inflação etc.); alterações no padrão de renda (mudança de classe 
social, melhor distribuição de renda, redução da taxa básica de 
juro); mudanças nos hábitos de compra do consumidor.
• Ambiente natural: apresenta o risco da escassez de recursos 
que põe em risco o abastecimento de matéria-prima (água 
doce, reservas florestais, áreas cultiváveis, jazidas petrolíferas 
etc.), aumento dos custos de energia (esgotamento de fontes 
combustíveis não renováveis, construção de usinas nucleares 
etc.), crescentes níveis de poluição (aterros sanitários, matérias 
de difícil degradação, pouco incentivo à reciclagem etc.) e 
intervenção governamental por meio de agências de proteção 
e órgãos reguladores (destinação de resíduos, preservação 
do meio ambiente, regulamentação de áreas para a atividade 
industrial de elevado risco etc.).
• Ambiente tecnológico: propicia oportunidades de inovação em 
produtos, serviços e processos (inteligência artificial, fontes 
alternativas de energia, órgãos artificiais, células-tronco; 
anestésicos eletrônicos; supercondutores etc.), além da ampliação 
na regulamentação para adaptar-se às mudanças e seus efeitos.
4141 41
• Ambiente político: oferece um panorama de crescente legislação 
sobre os negócios e participação dos grupos de interesse público. 
São três os principais objetivos da intervenção governamental: 
a proteção das empresas (prevenção de concorrência injusta e 
desleal – Cade); a proteção dos consumidores (proteção contra 
práticas comerciais injustas – Procon, Aneel); e a proteção dos 
interesses da sociedade.
• Ambiente cultural: descreve as tendências para o longo prazo ao 
traduzir crenças e valores centrais (casamento, trabalho, religião, 
honestidade, patriotismo etc.) e mudanças de valores secundários 
(consciência ecológica, atenção à saúde, misticismo etc.).
Os profissionais de vendas devem ser capazes de decodificar as 
mensagens intrínsecas de seu macroambiente para identificar 
oportunidades e ameaças que influenciarão seu sucesso.4.2 Ferramentas de apoio a vendas
Os gestores de vendas devem liderar a tarefa de rastrear tendências e 
descobrir oportunidades dentro da empresa. Para facilitar esse processo, 
os gestores devem utilizar ferramentas de análise que os auxiliem na 
tarefa de antever condições adversas e minimizar seus efeitos sobre 
o negócio. Da mesma forma, essas ferramentas contribuem para a 
prevenção de cenários oportunistas para a organização.
Dentre as ferramentas desenvolvidas para facilitar a análise do 
ambiente, pode-se destacar a análise das cinco forças de Porter 
(centrada no microambiente), a análise Pest (foco no macroambiente); 
e a análise Swot (analisa os ambientes interno e externo).
5. Análise das cinco forças de Porter
A análise proposta por Michael Porter (1979) parte do pressuposto de 
que lidar com a concorrência é a essência da formulação da estratégia. 
4242 
Isso porque as forças competitivas determinam a lucratividade de 
uma organização e, consequentemente, influenciam a capacidade de 
sustentação do negócio.
Além dos concorrentes diretos, o modelo evidencia a competição 
com clientes e fornecedores pelo poder de negociação e uma atenção 
especial para a entrada de novos competidores e produtos substitutos 
no mercado.
Em relação aos concorrentes, é necessário conhecer quantos 
existem, quem são, suas forças e fraquezas, estrutura de custos fixos, 
diferenciação de seus produtos ou serviços, identidade da marca, 
concentração e equilíbrio, barreiras de saída etc.
O preço das compras totais, a diferenciação e a qualidade dos materiais 
e a qualidade do relacionamento com fornecedores são determinantes 
para definir custos de insumos, desenvolvimento de fornecedores 
alternativos ou materiais substitutos, avaliação dos custos de 
mudança etc. 
Serviços ou produtos substitutos são aqueles que proporcionam 
satisfação equivalente à recebida ao consumir os produtos e serviços 
da empresa. Estar atento aos substitutos ajuda a prever trocas, 
obsolescência e outros movimentos que podem estar relacionados 
à ponderação dos clientes em relação à equação de valor dessas 
empresas versus a oferta da organização.
Os profissionais de vendas devem estar preparados para os novos 
entrantes (novos concorrentes). Barreiras de entrada, tais como 
economias de escala, diferenciação de produtos, exigências de capital, 
desvantagem de custo, acesso aos canais de distribuição e políticas 
governamentais, definirão a gravidade das ameaças de entrada de 
novos concorrentes no mercado. 
Assim como acontece com os fornecedores, o poder de barganha e a 
qualidade do relacionamento ditarão as regras em relação aos clientes. 
4343 43
Observe na Figura 5 a interação entre esses agentes no ambiente.
Figura 5 – Análise das cinco forças de Porter
Fonte: adaptada de Porter (1979).
A análise das cinco forças de Porter pode auxiliar a empresa a formular 
estratégias e criar planos de ação que busquem reposicionar a empresa 
(construindo defesas contra as forças ou migrando para onde elas são 
mais fracas), assumir uma posição ofensiva (alterando os componentes 
das forças e influenciando seu equilíbrio) ou explorar mudança no 
segmento (que afetam fontes de competição e levam novas causas para 
o primeiro plano).
6. Análise Pest
A análise Pest, sigla para Político-legal, Econômico, Sociocultural e 
Tecnológico, favorece uma visão detalhada do macroambiente para 
auxiliar a tomada de decisão do gestor de vendas.
4444 
A ferramenta consiste em avaliar os quatro macroambientes no 
presente e projetar cenários futuros baseados em possibilidades de 
mudanças. A partir do apontamento das tendências futuras nessas 
quatro áreas, os gestores poderão relacionar possíveis impactos sobre 
os negócios da empresa.
Dentre os aspectos político-legais, deve-se avaliar o curso da política 
fiscal, da lei do comércio externo, da lei trabalhista, da lei ambiental e da 
estabilidade política do governo.
O ambiente econômico com aspectos como as taxas de juros, os índices 
de inflação, estabilidade da moeda, a renda per capita, os níveis de 
desemprego, evoluções do PIB, disponibilidade de energia, dentre 
outros, não podem ser deixados fora desta análise.
Os aspectos socioculturais avaliados incluem fatores como demografia, 
distribuição de renda, crescimento populacional, padrões de vida, 
cultura, religião etc.
E, finalmente, dentro do aspecto tecnológico, podemos citar o 
surgimento de novas patentes, investimento em P&D, automação 
industrial, e outras tecnologias que podem provocar grandes mudanças 
no setor ou até mesmo provocar sua extinção, como no caso do 
serviço de streaming de música oferecido pela Napster, que atingiu 
violentamente o mercado das grandes gravadoras em 2001.
7. Análise Swot
A análise Swot, acrônimo para Strengths, Weaknesses, Opportunities, 
Threats, traduzido do inglês para Forças, Fraquezas, Oportunidades e 
Ameaças, é uma técnica que analisa os ambientes interno e externo 
e é bastante utilizada como uma etapa do planejamento estratégico. 
Segundo Mintzberg (2006, p. 80), “as mudanças no ambiente empresarial 
precisam de monitoramento contínuo por parte da companhia para que 
a definição de seus negócios não se torne indistinta ou obsoleta”.
4545 45
As forças e fraquezas de uma organização surgem como resultado 
de suas decisões estratégicas. Avaliando o ambiente interno, os 
profissionais de vendas devem realizar um inventário das características 
da organização que a tornam competitiva em relação à concorrência, 
bem como de todos os atributos que a colocam em desvantagem em 
seu segmento de atuação.
A competência característica de uma organização é definida pelo que 
ela executa particularmente bem. Sua fortaleza reside na aptidão 
demonstrada e no potencial para atingir, apesar de circunstâncias 
opostas ou da concorrência, o que se propôs a fazer (MINTSZBERG, 
2003). Uma forma de identificar forças seria avaliar o valor percebido 
pelos clientes em relação aos produtos ou serviços da organização. 
Outra fonte de informação poderia ser a avaliação das habilidades 
implícitas nos sucessos do passado, não necessariamente ligadas ao 
produto. Como exemplos de competência, podem ser citados menores 
custos, inovação, market share, imagem e força das marcas, localização 
conveniente, processos mais eficientes, recursos exclusivos, situação 
financeira sólida etc.
Ao avaliar as vantagens competitivas da empresa, o gestor perceberá 
pontos em que ela se coloca mais vulnerável em relação ao mercado. 
Como exemplos de fraquezas, é possível citar o oposto dos relacionados 
acima, como fortalezas, como maiores custos, imagem ruim e pouca 
força das marcas, localização desprivilegiada etc.
Já no ambiente externo, os gestores devem procurar oportunidades 
que possam ser aproveitadas para alavancar o crescimento, ao mesmo 
tempo em que se mantêm alertas para neutralizar eventuais ameaças 
aos objetivos estratégicos da companhia. O cenário externo afeta todas 
as organizações que estão sob sua influência. A empresa que for ágil o 
suficiente para identificar mudanças no ambiente externo pode garantir 
sua sobrevivência no longo prazo. E pela natureza dinâmica desde 
ambiente, esse tipo de análise deve ser permanente, para capturar 
alterações no menor espaço de tempo possível.
4646 
Alguns exemplos de oportunidades de crescimento e sustentabilidade 
da empresa no longo prazo são: novas expectativas ou necessidades do 
consumidor, tecnologias que permitem o aperfeiçoamento de produtos 
existentes ou o desenvolvimento de novos produtos, maior poder 
aquisitivo da população, disponibilidade de crédito, ampliação de áreas 
de atuação etc.
Por outro lado, ameaças ao plano estratégico da organização podem 
surgir sob a forma de um aumento da concorrência, alterações nos 
hábitos de consumo, estagnação do mercado, desastres naturais, leis 
que favorecem segmentos substitutos etc.
Mais importante que relacionar as variáveis positivas e negativas dos 
ambientes interno e externoé definir as ações que serão tomadas a 
partir do momento em que se toma conhecimento dessas informações. 
Para auxiliar esse processo, forças, fraquezas, oportunidades e ameaças 
são cruzadas de forma a compor quatro quadrantes, conforme disposto 
na Figura 6.
Figura 6 – Matriz de análise Swot
Fonte: elaborada pela autora.
4747 47
Quando se identificam oportunidades que podem ser aproveitadas e até 
melhoradas por meio do acionamento das forças da organização, temos 
o melhor ambiente em termos de tomada de decisão. 
Ao avaliar oportunidades e fraquezas, o gestor pode definir ações que 
modifiquem o ambiente interno, tornando a empresa mais preparada 
para aproveitar as oportunidades.
Ao cruzar ameaças e forças, podem surgir possibilidades de influenciar o 
ambiente externo de modo a torná-lo favorável à organização.
E, por último, ao identificar uma ameaça que se torna ainda mais grave 
quando confrontada com as fraquezas da organização, é provável que 
a empresa necessite realizar modificações profundas para garantir a 
sobrevivência do negócio.
ASSIMILE
“Desde o começo, nosso foco tem sido oferecer aos nossos 
clientes um valor significativo”, Jeff Bezos, presidente e 
fundador da Amazon.com.
Em menos de cinco anos, Jeff Bezos deixou de ser alguém 
que tinha uma ideia para se tornar alguém que administra 
uma empresa multibilionária. O pensamento centrado no 
cliente e o planejamento de longo prazo foram decisivos 
para que atingisse o sucesso. 
A Amazon definiu planos de ação para reforçar 
competências que, acreditava, seriam demandadas pelos 
clientes cada vez mais nos anos subsequentes. Preço baixo 
e entregas rápidas estavam entre as ofertas de valor que 
sabia que iriam continuar gerando vantagem competitiva 
para a empresa versus seus concorrentes.
4848 
Com relação ao pensamento centrado no cliente, Jeff Bezos 
procurou oferecer inicialmente algo que o cliente não 
conseguiria ter em outro local: uma seleção de livros tão 
grande que não poderia ser encontrada em uma loja física 
e, além disso, com um formato amigável, uma pesquisa 
rápida, em um formato de loja convenientemente aberto 
durante os 365 dias do ano, 24 horas por dia. 
A combinação de foco no cliente e planejamento de longo 
prazo também ajudou a Amazon a estender seus negócios 
para além dos livros. Bezos empreendeu em mercados 
como música, filmes, brinquedos, eletrônicos, entre outros 
tantos. Apesar da proposta original “disruptiva” no mercado 
de livros, a Amazon seguiu promovendo mudanças em seu 
próprio mercado original, migrando de livros a e-books, 
de e-books a leitores de e-books (como o Kindle), e ainda 
partindo para o mercado editorial propriamente dito. 
Identificar as oportunidades apresentadas pelo ambiente 
externo, fortalecer as competências que agregariam valor 
para o cliente, preparar-se para questionar suas próprias 
crenças de forma a neutralizar quaisquer tipos de ameaças, 
e, finalmente, partir para a ação, foram passos decisivos 
dados por essa empresa gigante em direção ao sucesso.
Fonte: adaptado de Diamandis e Kotler (2015: p. 128-130).
8. Considerações finais
Nesta Leitura Fundamental, observou-se a importância do alinhamento 
dos objetivos imediatos do profissional de vendas com os objetivos de 
médio e longo prazo da empresa, uma vez que a área de vendas é um dos 
mais importantes agentes de implementação da estratégia corporativa. 
4949 49
As tarefas de análise do potencial de vendas e de previsão de 
demanda são importantes etapas do processo de planejamento 
de vendas. Para realizá-las com sucesso, o gestor deve reunir 
informações sobre o ambiente externo e o ambiente interno que 
indicarão tendências as quais podem favorecer a realização de 
previsões mais acuradas. 
Finalmente, existem diversas ferramentas que ajudam a organizar as 
informações necessárias e servem de apoio à tomada de decisão em 
vendas. O processo de planejamento pode ser facilitado por meio de 
análises como as cinco forças de Porter, a análise Pest e a análise Swot.
TEORIA EM PRÁTICA
A Procter & Gamble Co. (P&G) é uma das maiores 
empresas do mundo em bens de consumo. Detém uma 
grande participação de mercado, liderando vários dos 
segmentos onde atua, com base em um portfólio de 
marcas fortes, operações de larga escala, rentabilidade, 
pesquisa e desenvolvimento (P&D), rede de distribuição. 
Estas são algumas das maiores fortalezas da empresa.
Como desafios imediatos, a empresa vem 
experimentando redução de receitas e aumento 
de processos judiciais. Em termos futuros, riscos 
de câmbio, concorrência intensa, bem como leis e 
regulamentações restritivas podem gerar impacto em 
suas operações. Entretanto, previsões positivas sobre 
o mercado de cosméticos e de higiene pessoal e suas 
iniciativas estratégicas para aumentar a produtividade 
e reduzir custos podem promover oportunidades de 
crescimento para a empresa.
5050 
Fonte: Procter & Gamble Co Analysis Swot Analysis, 
MARKETLINE International Ltd. 10/29/2018, p. 1-10. 
Disponível em https://store.marketline.com/report/
ml1730183sa--the-procter-gamble-co-strategy-swot-and-
corporate-finance-report/. Acesso em: 20 dez. 2019. 
Considerando as informações publicadas em 2018, e 
relacionadas acima, e outros dados a que possa ter acesso 
em fontes complementares, desenhe uma matriz Swot que 
contemple as características do ambiente interno e externo 
da empresa e esboce planos de ação para lidar com o 
cenário apresentado.
VERIFICAÇÃO DE LEITURA
1. De acordo com Churchill et. al. (2000, apud CASTRO; 
NEVES, 2005), as alternativas abaixo relacionam etapas 
de um processo de análise do potencial de mercado e 
previsão de demanda. Assinale a única alternativa que 
não se relaciona com o exemplo citado.
a. Desenvolver previsões de vendas.
b. Estabelecer as cotas de vendas.
c. Avaliar o ambiente externo.
d. Determinar forças e fraquezas da organização.
e. Redesenhar os planos de marketing.
5151 51
2. Segundo Philip Kotler (1993), é no macroambiente que 
encontramos as forças que moldam oportunidades e 
apresentam ameaças à organização. São componentes 
do macroambiente, exceto: 
a. Ambiente demográfico.
b. Ambiente competitivo.
c. Ambiente natural.
d. Ambiente cultural.
e. Ambiente econômico.
3. No que diz respeito à análise Swot, assinale a 
alternativa correta. 
a. É uma ferramenta que avalia os ambientes político-
legal, econômico, sociocultural e tecnológico no 
presente e projeta cenários futuros baseados em 
possibilidades de mudanças.
b. Descreve as tendências para o longo prazo ao traduzir 
crenças e valores centrais (casamento, trabalho, 
religião, honestidade, patriotismo etc.) e mudanças de 
valores secundários (consciência ecológica, atenção à 
saúde, misticismo etc.).
c. É uma técnica que analisa os ambientes interno e 
externo e é bastante utilizada como uma etapa do 
planejamento estratégico.
5252 
d. Além dos concorrentes diretos, o modelo evidencia 
a competição com clientes e fornecedores pelo 
poder de negociação, e uma atenção especial 
para a entrada de novos competidores e produtos 
substitutos no mercado.
e. Fraquezas e forças são definidas por meio da análise do 
ambiente externo, enquanto oportunidades e ameaças 
surgem quando o ambiente interno é avaliado.
Referências bibliográficas
CASTRO, L. T.; NEVES, M. F. Administração de vendas: planejamento, estratégia e 
gestão. São Paulo: Atlas, 2005.
CHURCHILL, A. G. et. al. Sales force management. 6. ed. Boston: Irwin McGraw-
Hill, 2000.
DIAMANDIS, P. H.; KOTLER, S. BOLD: How to Go Big. Achieve Sucess and Impact the 
World. New York: Simon & Schuster, 2015.
KOTLER, P.; ARMSTRONG, G. Princípios de marketing. 5. ed. Rio de Janeiro, 1993.
MINTZBERG, H. et. al. O processo da estratégia: conceitos, contextos e casos 
relacionados. 4. ed. Porto Alegre: Bookman, 2006.
PORTER, M. E. Como as forças competitivas moldam a estratégia. In: 
MONTGOMERY, C. A. & PORTER, M. E. Estratégia: a busca da vantagem 
competitiva. 7 ed. Rio de Janeiro, Campus,1992. p. 11-27.
SKOUSEN, M. The Big Three in Economics. Adam Smith, Karl Marx and John 
Maynard Keynes. New York: M. E. Sharpe Inc., 2007.
ZEITHAML, V. A.; BITNER, M. J. Marketing de serviços: a empresa com foco no 
cliente. 2. ed. Porto Alegre: Bookman, 2003.
Gabarito
Questão 1 – Resposta D
Resolução: esta etapa está relacionada à análise Swot.
5353 53
Questão 2 – Resposta B
Resolução: o ambiente competitivo, geralmente representado por 
clientes, concorrentes e fornecedores, faz parte do microambiente.
Questão 3 – Resposta C
Resolução: a letra A refere-se à análise Pest; a letra B traz 
características do ambiente cultural; a letra D descreve a análise 
das cinco forças de Porter; e a letra E está com a definição invertida. 
O correto na E seria: fraquezas e forças são definidas por meio da 
análise do ambiente interno, enquanto oportunidades e ameaças 
surgem quando o ambiente externo é avaliado.
5454 
Gestão da força de vendas
Autora: Carla Montenegro de Vasconcellos
Objetivos
• Discutir os critérios para estruturação, 
dimensionamento e definição de territórios de 
atuação da força de vendas.
• Descrever a necessidade de garantir a satisfação 
dos profissionais de vendas por meio de condições 
que promovam motivação e do desenho de planos 
de remuneração adequados.
• Reforçar a importância da gestão do desempenho 
e de critérios de avaliação que estimulem a 
melhoria contínua.
• Apresentar três ferramentas de apoio à gestão 
de vendas como resposta aos desafios atuais 
enfrentados pelas organizações: downsizing, 
empowerment e administração virtual.
5555 55
1. Gestão da força de vendas
Pesquisas relacionadas ao marketing de relacionamento sugerem 
que a confiança exerce um papel de destaque na decisão do cliente 
de permanecer fiel à organização. Uma de suas três dimensões é a 
confiança no vendedor, que possui características que se traduzem na 
crença geral por parte do comprador de que as promessas realizadas 
serão cumpridas conforme seu entendimento (PLANK et al., 1999). 
Para que a empresa possa atender às expectativas de seus clientes, 
é necessário que a força de vendas seja bem estruturada, esteja 
motivada, receba remuneração adequada, tenha seu desempenho 
avaliado de forma clara e objetiva, execute a política comercial de forma 
conveniente, conheça profundamente o produto ou serviço e exerça seu 
papel com a autonomia e a responsabilidade que os novos modelos de 
negócios demandam. O papel do gerente de vendas é fundamental na 
composição de uma força de vendas que cumpra essas funções.
Nesta Leitura Fundamental, serão abordados os seguintes conceitos 
básicos de gestão da força de vendas: estruturação, dimensionamento, 
definição de territórios, motivação, planos de remuneração, gestão de 
desempenho e avaliação de desempenho. Por fim, serão apresentadas 
três ferramentas de apoio à gestão de vendas como resposta 
aos desafios atuais enfrentados pelas organizações: downsizing, 
empowerment e administração virtual.
1.1 Estrutura
Uma força de vendas bem estruturada garante que o processo de 
vendas está desenhado corretamente para todos os segmentos de 
mercado que interessam à empresa. A estrutura da força de vendas 
tem como principal objetivo garantir que os profissionais de vendas 
conheçam seus produtos e seu mercado em profundidade, melhor que 
seus concorrentes e, muitas vezes, até mais que seus clientes.
5656 
O modelo proposto por Zoltners, Sinha e Zoltners (2001) prevê cinco 
tipos fundamentais de estrutura para a força de vendas, visando sua 
especialização no que diz respeito a conhecimento, foco, resolução de 
problemas, recomendações rápidas, persuasão e habilidades. Não existe 
uma solução única para qualquer tipo de negócio, portanto, as empresas 
devem escolher a estrutura que melhor se adapta ao seu ambiente, 
com o objetivo de ganhar agilidade, eficiência e eficácia. As estruturas 
sugeridas pelos autores são:
• Estrutura generalista, ou por território: os vendedores são 
responsáveis por toda a linha de produtos da empresa e 
atendem todos os clientes numa determinada área geográfica. 
É indicada nos casos em que a linha de produtos é menos 
complexa e o processo de vendas mais homogêneo em relação 
aos clientes. Profissionais de vendas generalistas normalmente 
atuam em territórios menores, onde conseguem reunir dados 
econômicos, culturais e competitivos. Para que seja eficaz e 
eficiente, a estrutura por território não deve ser utilizada em 
ambientes muito heterogêneos.
• Estrutura por clientes: utilizada quando o mercado está dividido 
em diferentes segmentos com necessidades e comportamentos 
de compra específicos. Os vendedores são divididos de 
acordo com seu conhecimento sobre o segmento em que 
atuam, tornando-se mais adaptáveis a eventuais mudanças 
nas condições do mercado, sendo, portanto, indicada para 
ambientes muito competitivos.
• Estrutura por produtos: indicada para os casos em que a linha 
de produtos é extensa ou complexa. Nesse tipo de estrutura, os 
vendedores ajudam a diferenciar seus produtos de concorrentes 
no mercado ou até mesmo dentro da própria empresa, como no 
caso de distribuidores que representam empresas concorrentes. 
Para clientes maiores que compram diferentes linhas de produtos, 
é recomendável estabelecer times de vendas integrados, 
5757 57
preferencialmente subordinados a um mesmo gestor, que, neste 
caso, poderá ser generalista. Assim a empresa garante experiência 
de compra única e gestão com foco no cliente.
• Estrutura por atividade ou especialidade: utilizada quando as 
funções de vendas demandam habilidades específicas dos 
vendedores. Esse tipo de estrutura favorece o aprimoramento 
dessas habilidades por meio da especialização. Um exemplo 
desse tipo de estrutura seria a adoção de diferentes profissionais 
para as atividades de venda e negociação de espaço nos pontos 
de vendas (merchandising), ou, ainda, a utilização de vendedores 
especializados em abrir novos clientes (prospecção), enquanto 
outra parte da força de vendas se dedica ao estabelecimento de 
relacionamentos de longo prazo com os clientes existentes.
• Estrutura mista: incorpora diferentes tipos de especialização da 
força de vendas, como resposta à heterogeneidade do mercado, 
complexidade dos produtos, clientes com níveis de influência 
diversos, estabelecimento de parcerias etc. A adoção de uma 
estrutura mista pode conferir maior capacidade de adaptação a 
mudanças, além de um conhecimento profundo do cliente e dos 
produtos. Entretanto, requer maior coordenação e controle e 
pode gerar baixa eficiência geográfica. 
A empresa deve buscar o equilíbrio entre a especialização da força de 
vendas e a quantidade de pessoas que atendem ao mesmo mercado, 
maximizando a eficácia e evitando perdas em eficiência. Dessa forma, a 
estrutura ótima da força de vendas está diretamente relacionada com 
seu dimensionamento (WEITZ e WENSLEY, 2003).
1.2 Dimensionamento
Uma força de vendas bem dimensionada garante que os clientes 
existentes, assim como os potenciais, tenham cobertura adequada, que 
5858 
os produtos da empresa sejam propriamente representados e que a 
agenda do time de vendas esteja concorrida, mas não sobrecarregada. 
Custos baixos e entrega de resultados esperados não são indicações 
de que o número de vendedores está bem definido, pois o resultado 
potencial pode estar subdimensionado ou a empresa pode gerar uma 
maior rotatividade da força de vendas devido à insatisfação com a 
sobrecarga de trabalho.
Kotler (1998) sugere que as empresas utilizem o critério de carga 
de trabalho para estabelecer o tamanho da força de vendas. Após 
definir a quantidade de clientes que receberão atendimento e 
classificá-los em categorias (tamanho e volume de vendas, por 
exemplo), é possível determinar o número de visitas por categoria 
e a frequência com que acontecerão. Conhecendo a capacidade de 
trabalho de um vendedor mediano, o gerente de vendas poderá, 
então, determinar o número de vendedores para quetais visitas 
sejam realizadas. Lodish (1988) inseriu variáveis como a elasticidade 
de visitas e vendas com o objetivo de determinar o número ótimo de 
visitas para maximizar os resultados. 
A empresa também pode quantificar a carga de trabalho em volume 
de vendas por vendedor. Nesse modelo, a empresa desmembrará 
os objetivos da organização, esperando que, ao atingir seu objetivo, 
o profissional de vendas contribua para o resultado total esperado. 
Considerando que as metas de vendas devem ser altas o suficiente 
para apresentar desafio e ao mesmo tempo precisam ser alcançáveis, 
a empresa deve determinar o resultado que um vendedor será 
capaz de alcançar para então determinar o número de vendedores 
necessários para atender ao objetivo total da organização.
Por meio da comparação entre a receita marginal esperada com o custo 
de aumentar a força de vendas, o gestor poderá tomar decisões sobre o 
dimensionamento da força de vendas que maximizar a rentabilidade da 
empresa enquanto atende à demanda do mercado.
5959 59
As abordagens acima têm como característica uma estrutura lógica 
“de fora para dentro” da organização, ou seja, a quantidade de 
vendedores é estimada após a determinação do mercado que deve ser 
atendido. Dimensionamentos “de dentro para fora” são baseados em 
informações e estimativas internas, como, por exemplo, o orçamento 
determinado para a força de vendas que, ao ser dividido pelo custo 
de um vendedor, determinará a quantidade de profissionais que 
poderão ser empregados no negócio. Modelos de restrição da força 
de vendas baseada em custos costumam resultar na determinação 
de uma equipe pequena que não necessariamente contribui para a 
maximização dos lucros (ZOLTNERS; SINHA; ZOLTNERS, 2001).
1.3 Definição de territórios
A definição de territórios tem como objetivos garantir uma boa 
cobertura do mercado e regularidade de visitas a clientes, delegar 
responsabilidade sobre os resultados à força de vendas, promover uma 
melhor integração entre funções de vendas e marketing por meio de 
iniciativas coordenadas, avaliar e controlar os resultados por região etc.
Desenhar territórios com o mesmo potencial de vendas e a mesma 
carga de trabalho, apesar de ideal, é uma tarefa dificilmente alcançável. 
Castro e Neves (2005) sugerem algumas etapas para a definição de 
territórios. São elas:
1. Tomar uma unidade de controle como base para calcular 
o potencial de vendas e a quantidade de trabalho 
(bairro, cidade, região etc.).
2. Determinar o potencial de mercado em cada unidade de controle.
3. Agrupar unidades de controle menores em territórios com 
potenciais semelhantes.
4. Analisar a carga de trabalho nos territórios.
6060 
5. Promover ajustes necessários.
6. Alocar vendedores aos territórios formados.
Bons alinhamentos equilibram a carga de trabalho dos territórios e 
buscam maximizar as vendas dos vendedores alocados e minimizar 
custos de deslocamento (WEITZ e WENSLEY, 2003).
1.4 Motivação
A iniciativa da gerência de vendas de aumentar a motivação da força de 
vendas contribui significativamente para a melhoria de desempenho. 
Considerando que as pessoas são diferentes em termos de habilidades, 
experiências e necessidades, para investir na energia do time de vendas, 
é importante estar atento às características individuais. Enquanto o 
líder de vendas dedicará esforços para atender às necessidades de seus 
funcionários individualmente, a empresa necessita compreender os 
principais motores da motivação do indivíduo para desenhar programas 
de incentivo que atendam o coletivo.
Fatores como a cultura organizacional, as características e os desafios da 
função, transparência nas comunicações, treinamento e desenvolvimento, 
programas de reconhecimento e remuneração adequada contribuem 
para aumentar o nível de engajamento da força de vendas.
Zoltners, Sinha e Zoltners (2001) apresentam cinco ideias centrais para 
melhorar a motivação do time de vendas. São elas: 
1. Oferecer alguma coisa para cada indivíduo. Considerando os 
diferentes desejos e necessidades de cada integrante da força 
de vendas, que irão variar de acordo com suas personalidades, 
idades e níveis de maturidade profissional, os gestores devem 
oferecer diferentes programas que contemplem algo de 
interessante para cada colaborador.
6161 61
2. Evitar conflitos entre programas de incentivo. Iniciativas 
motivacionais precisam ser consistentes. Por exemplo, promoções 
de cargos ou aumentos salariais devem seguir um critério lógico 
segundo o senso comum.
3. Distinguir entre o que o indivíduo não é capaz de fazer e 
o que ele não quer fazer. Muitas vezes, o que parece ser um 
problema de motivação pode representar uma falta de habilidade. 
Recrutamento e treinamento adequados são fundamentais para 
garantir uma equipe motivada.
4. Evitar injustiças. Desequilíbrios em planos de remuneração, 
cotas, territórios de vendas são exemplos de bloqueadores da 
motivação. Condições injustas geram o sentimento de impotência 
diante de um ambiente percebido como alvo de sabotagem.
5. Saber que muito “vamos que vamos” se traduz em “papo 
furado”. Ações representam mais que palavras. Discursos 
motivacionais conseguem resultados de curta duração e, portanto, 
devem ser suportados por políticas de incentivos reais.
PARA SABER MAIS
A pirâmide de Maslow apresenta a estrutura motivacional 
clássica ao estabelecer níveis de hierarquia para as 
diferentes necessidades do ser humano.
Segundo o pesquisador, as necessidades das pessoas 
podem ser divididas em duas grandes categorias: as 
necessidades básicas, que compreendem as fisiológicas 
(água, comida, sono, abrigo, vestimenta, sexo), de 
segurança (do corpo, do emprego, da família, da saúde, da 
propriedade) e sociais (pertencimento, aceitação, amor, 
amizade), e as necessidades de crescimento representadas 
6262 
pela autoestima (confiança, respeito, conquista, 
reconhecimento, autonomia, status) e realizações pessoais 
(criatividade, desenvolvimento individual, autocontrole, 
independência, desafios). 
Maslow estabeleceu um nível hierárquico que parte das 
básicas fisiológicas e segue a ordem relacionada acima 
até as realizações pessoais, definindo o nível de urgência 
e importância da satisfação de cada tipo de necessidade. 
Essa representação sugere que o ser humano só alcançará 
a realização pessoal depois de satisfazer suas necessidades 
fisiológicas, de segurança, sociais e de autoestima, ainda 
que todas essas necessidades estejam presentes ao 
mesmo tempo em sua vida.
1.5 Remuneração
Planos de remuneração definem o tipo de pessoa que a empresa 
atrairá como funcionário, além de influenciar suas atividades e seus 
comportamentos. No caso da área de vendas, o fato de que programas 
de remuneração motivam os profissionais e melhoram seu desempenho 
é um entendimento comum que resulta na prática de uma estrutura 
salarial recompensada por resultados.
De acordo com Blois e Albers (2000), incentivos monetários podem ser 
oferecidos em quatro diferentes formatos, normalmente apresentados 
simultaneamente nas organizações:
• Salário fixo: montante que não varia em função dos negócios 
realizados e provê estabilidade financeira enquanto o profissional 
de vendas enfrenta desafios de vendas difíceis. Uma força de 
vendas que receba salários fixos mais altos tende a ser mais leal 
do que aquelas que recebem mais remuneração variável.
6363 63
• Comissões percentuais: pagas em caráter regular com base 
no volume de vendas mensal e na contribuição para os lucros. 
Motivadores poderosos, elas podem ser utilizadas como 
direcionadores da estratégia quando diferenciadas em relação a 
produtos ou clientes.
• Bônus: pagos em determinados momentos a partir do 
atendimento de objetivos que podem variar ao longo do tempo.
• Prêmios pelo destaque em resultados: um tipo de bônus 
pago pelo alcance de metas relativas, como, por exemplo, 
conquistar o primeiro lugar em vendas na equipe. Um 
risco desse tipo de remuneração é fomentar a competiçãoexcessiva entre profissionais de vendas de forma que 
desestimule a cooperação, ocasionando um clima ruim que 
pode levar à desmotivação. 
É comum que as empresas utilizem um sistema misto, combinando 
esses quatro tipos de recompensa financeira em diferentes proporções. 
Zoltners, Sinha e Lorimer (2012) alertam para o fato de que a utilização 
excessiva da remuneração variável pode ter efeitos que prejudicam 
os resultados e geram instabilidade para o negócio, tais como: menor 
lealdade à empresa, elevada rotatividade de vendedores, baixo 
compromisso com tarefas não relacionadas à venda, foco exclusivo 
nos ganhos imediatos em vez de dedicar esforços a vendas futuras e à 
construção de relacionamento com os clientes etc. Além disso, a pressão 
por resultados como consequência desse modelo de recompensa 
pode minar a saúde dos profissionais de vendas ou estimular 
comportamentos antiéticos.
Segundo Ingram et al. (2009), o plano ótimo de remuneração é aquele 
resultante do equilíbrio entre as necessidades da organização (vendas, 
rentabilidade e retenção de bons funcionários) e os desejos da força de 
vendas (recompensa e reconhecimento por seus esforços). 
6464 
1.6 Gestão de desempenho
A gestão do desempenho é uma tarefa crítica na área de vendas, que 
pode determinar o sucesso da empresa. Estruturar, dimensionar, 
definir territórios, motivar e recompensar são etapas de um processo 
que necessita ser monitorado para garantir que continua alinhado aos 
objetivos da organização. Além disso, clientes, vendedores e outras 
variáveis influenciam os resultados, gerando diferentes taxas de sucesso 
entre segmentos e territórios, sendo necessário que o gerente interprete 
as fontes dessas flutuações para ajustar o curso.
Por meio de um sistema de controle, os gerentes de vendas podem 
alavancar a produtividade da força de vendas, garantindo que os 
profissionais trabalhem sem supervisão, porém de forma coesa e 
criteriosa em busca dos objetivos. Segundo Zoltners, Sinha e Zoltners 
(2001), como exemplos de etapas utilizadas pelas empresas em um 
sistema de gestão de desempenho, é possível citar:
• Estabelecimento de metas e prioridades.
• Desenvolvimento de planos para atingir as metas definidas.
• Monitoramento do progresso.
• Diagnóstico de problemas.
• Feedback e direcionamento para a correção de problemas e 
mudança de curso.
• Orientação contínua e estruturada no desenvolvimento dos 
vendedores.
O gerente de vendas desempenha um papel fundamental nesse 
processo, atuando como guia e conselheiro de seus vendedores, além 
de ser responsável por disponibilizar os recursos necessários para que o 
time de vendas atinja seus objetivos.
6565 65
PARA SABER MAIS
No final do século XX, as organizações começaram a 
investir em ferramentas de automação para apoiar 
funções de marketing e vendas (RIVERS e DART, 1999, 
apud MOUTOT e BASCOUL, 2008). Os objetivos desses 
sistemas podem ser divididos em dois grupos principais: os 
objetivos orientados ao cliente (níveis de vendas, satisfação 
etc.) e aqueles orientados à empresa, estes últimos mais 
direcionados à eficiência de vendas. 
Por meio de ferramentas integradas ao sistema ERP das 
empresas, o profissional de vendas tem acesso a dados 
importantes que podem auxiliá-lo nos processos de 
tomada de decisão do dia a dia. Da mesma forma, o gestor 
utiliza essas informações para gerenciar o desempenho 
da força de vendas. Como exemplos de itens disponíveis 
em sistemas de automação de vendas, podemos citar: 
agenda de visitas, contatos de clientes, histórico de vendas, 
especificações de produtos, preços e prazos de pagamento, 
estoque, pendências financeiras etc.
1.7 Avaliação de desempenho
A avaliação da força de vendas é a comparação do que foi acordado 
entre gerente e vendedor e o que de fato foi alcançado. Dessa forma, 
ela está diretamente ligada ao estabelecimento de objetivos e metas 
para a força de vendas. Esses objetivos, normalmente, têm uma 
vertente quantitativa (o que tenho que entregar?) e outra qualitativa 
(como chegarei ao resultado?). Pela ótica quantitativa, são avaliados 
critérios como: volume de vendas, market share, rentabilidade, número 
de visitas a clientes, cobertura de material de merchandising nos 
6666 
pontos de venda, vendas a novos clientes, prazo médio de pagamentos 
etc. No que diz respeito aos aspetos qualitativos, são avaliadas 
características pessoais do vendedor e sua atuação em relação aos 
valores da empresa, como, por exemplo, conduta ética, trabalho em 
equipe, autonomia, autodesenvolvimento, engajamento de áreas de 
apoio na empresa, motivação, dentre outros. 
Além de garantir que o objetivo da organização seja atingido, a 
avaliação de desempenho permite reconhecer os esforços da força 
de vendas e oferecer feedback periódico sobre seu desenvolvimento. 
Dessa forma, ela é, também, um importante instrumento de 
motivação e engajamento dos colaboradores. Porém, para que 
produza esse efeito nos vendedores, o gerente de vendas deve 
determinar e comunicar critérios claros para julgar o desempenho, 
coletar informações precisas de cada profissional e oferecer feedback 
positivo para propor melhorias. 
De acordo com Ingram et al. (2009, p. 285), é possível relacionar os 
seguintes propósitos à avaliação de desempenho:
1. Assegurar que a remuneração e outros desembolsos de 
gratificação sejam condizentes com o real desempenho 
do vendedor.
2. Identificar vendedores que possam ser promovidos.
3. Identificar vendedores que devem ser dispensados e fornecer 
evidências para justificar a necessidade disso.
4. Determinar as necessidades de aconselhamento e de treinamento 
específicas de vendedores individuais e da força de vendas.
5. Fornecer informações para o planejamento eficaz de 
recursos humanos.
6767 67
6. Identificar critérios que possam ser usados para recrutar e 
selecionar vendedores futuros.
7. Aconselhar vendedores sobre as expectativas de trabalho.
8. Motivar vendedores.
9. Ajudar os vendedores a estabelecer metas de carreira.
10. Relacionar o desempenho dos vendedores com as metas 
da organização de vendas.
11. Aperfeiçoar a comunicação entre os vendedores e o 
gerente de vendas.
12. Aperfeiçoar o desempenho dos vendedores.
A mensuração das ações realizadas pela força de vendas auxilia a 
avaliação de desempenho. Variáveis como vendas, rentabilidade, 
habilidades dos vendedores, soluções para os clientes e outros 
índices de produtividade ajudam a relacionar ações tomadas pelos 
profissionais de vendas com seus resultados. Alguns exemplos 
sugeridos por Zoltners, Sinha e Lorimer (2012) para tornar as metas de 
vendas mensuráveis são:
Conhecimento e habilidades: conhecimento do produto e do 
mercado, capacidade de prospectar novos clientes, identificação das 
necessidades dos clientes, realização de escuta ativa e empática, 
apresentações claras e objetivas, persuasão com clientes e facilitadores, 
negociação e fechamento de negócios, uso de ferramentas tecnológicas 
oferecidas pela companhia, análise e interpretação de dados, 
gerenciamento do tempo etc.
Atividades e comportamentos: tempo dedicado a determinados 
segmentos de mercado, planejamento e organização, solução de 
problemas, iniciativa, trabalho em equipe, criatividade, liderança, 
impacto, flexibilidade, adaptação a mudanças etc.
6868 
Resultados relacionados aos clientes: satisfação, retenção, conversão, 
crescimento, recompra, reclamações etc.
Resultados para a empresa: vendas em volume e valor, crescimento, 
rentabilidade, desempenho em relação às cotas, market share, controle 
de despesas etc.
Conhecimentos, habilidades, atividades e comportamentos são 
medidas de entrada (input), pois atuam como o meio pelo qual 
serão atingidos os resultados relacionados aos clientes e à empresa, 
classificados como medidas de saída (output). O foco em medidas 
de resultados pode ter impacto de curto prazo, enquanto o foco em 
medidas de input garante melhor desempenho ao longo do tempo. 
Na Tabela 1 estãolistados alguns dos prós e contras da adoção de 
medidas de input e output.
Tabela 1 – Prós e contras da adoção de medidas de input e output
Medidas de input Medidas de output
Prós
• Oportunidade de mudança 
de comportamento.
• Encoraja o relacionamento 
com os clientes.
• Distingue causas e efeitos.
• “Como” vende é tão importante 
quanto “o que” vende.
• Mantém a força de vendas 
focada nos resultados.
• Fácil aplicação.
• Promove iniciativa em 
mercados dinâmicos.
• Evita favoritismos presentes no 
tratamento de intangíveis.
• Consome menos tempo.
• Consistente entre diferentes 
pessoas na empresa.
Contras
• Requer observação e 
diagnóstico do gestor.
• Demanda tempo de avaliação 
e direcionamento.
• Necessita que haja imparcialidade.
• Mais difícil de ser aplicada em toda 
a organização de forma consistente.
• Favorece o fim em vez dos meios.
• Falha em estimular o 
profissionalismo.
• Foco no curto prazo.
• Difícil ampliar áreas de 
gestão de desempenho com 
a maturidade do negócio.
Fonte: adaptada de Zoltners, Sinha e Lorimer (2012, p. 427).
6969 69
O resultado dos integrantes da força de vendas pode variar devido à 
diversidade de potencial de seus territórios, à carga de trabalho, ao nível 
de concorrência, ao esforço promocional da empresa, dentre outros 
fatores. Adicionalmente, objetivos de desenvolvimento qualitativo 
devem estar relacionados ao nível de maturidade e o estilo de atuação 
de cada profissional. Dessa forma, as medidas de desempenho devem 
ser estabelecidas para cada vendedor individualmente.
2. Algumas ferramentas da gestão da força de 
vendas: downsizing, empowerment e 
administração virtual
Mudanças no ambiente se traduzem em desafios para os negócios da 
empresa. Concorrência global, produtos substitutos, maiores exigências 
de qualidade e diferenciação em serviços, expectativas maiores de 
velocidade nas entregas, entre outros fatores, têm alterado o cenário 
de negócios, exigindo revisões de processos e alterações na forma de 
pensar dos gestores.
Para oferecer mais valor a seus clientes, a empresa precisa empregar 
menos recursos, como pessoas, tempo, capital, equipamentos etc., 
aumentar a produtividade dos ativos remanescentes (incluindo as 
pessoas) e ainda garantir a satisfação dos seus funcionários. Para 
atender a essas demandas, o gestor pode utilizar algumas estratégias 
adaptadas à realidade de vendas. A seguir, serão apresentadas três 
dessas ferramentas e suas aplicações. 
2.1 Downsizing
O downsizing, termo em inglês que pode ser traduzido como “redução 
de tamanho”, tem como objetivos a redução de custos e o aumento da 
produtividade, obtidos por meio da racionalização e da reestruturação 
de níveis hierárquicos da organização.
7070 
O enxugamento da força de vendas permite uma comunicação mais 
rápida e eficiente da alta administração com os níveis operacionais, 
acelerando a tomada de decisões. No longo prazo, é esperado que 
revitalize a empresa, proporcione melhoria de processos com redução 
da burocracia, diminua seus custos e, consequentemente, resulte em 
expansão de mercado, no desenvolvimento de produtos e serviços 
mais competitivos e em um clima mais agradável de cooperação 
entre os funcionários. Porém, normalmente, é a primeira ferramenta 
utilizada em processos de reestruturação e, no curto prazo, vem 
acompanhada de uma onda de demissões que gera insegurança nos 
profissionais remanescentes. 
Zoltners, Sinha e Lorimer (2018) chamam a atenção para o fato de que 
executar um downsizing pelos motivos errados pode ocasionar perda 
de clientes e bons vendedores, além de uma queda significativa no 
desempenho de vendas. Segundo os autores, os cinco principais erros 
comumente cometidos pelas empresas e que precisam ser evitados são:
1. Usar o downsizing para cortar custos enquanto ignora o 
impacto na receita. Como a força de vendas é geradora de 
receita, seu tamanho afeta diretamente as vendas. Esse impacto 
é mais difícil de medir do que a redução de custo esperada e 
aumenta ao longo do tempo à medida que os clientes reduzem 
as compras ou param de comprar. Para evitar grandes perdas, a 
gestão de vendas deve relacionar o tamanho da força de vendas 
com a cobertura necessária à geração de receita.
2. Promover múltiplas ondas de demissão. Algumas vezes, as 
empresas realizam desligamentos de pessoal e esperam uma 
mudança na situação de mercado que nunca acontece. Múltiplas 
ondas de demissão causam insegurança e insatisfação, o que 
acabará estimulando os melhores profissionais a deixarem a 
empresa por iniciativa própria, deixando para trás os de menor 
resultado. Reduções de postos de trabalho feitas de forma gradual 
7171 71
são eficazes quando não executadas com urgência e quando o 
processo é bem gerenciado. Uma forma de evitar demissões em 
massa é congelar contratações para territórios de baixo potencial 
ou eliminar profissionais de baixo desempenho. A solução 
proposta pelos autores é avaliar e verificar os números mais de 
uma vez, se necessário, porém cortar de uma só vez.
3. Cortar postos de trabalho sem repensar a estratégia de 
vendas. Atender clientes com um time de vendas menor exige 
que a forma de trabalho seja redefinida. Esperar que menos 
vendedores trabalhem mais e de forma mais eficiente, atingindo 
os mesmos objetivos que o time maior entregaria é improvável e 
provocará efeitos nocivos nos funcionários que permanecem na 
empresa. Como solução, a empresa deve promover mudanças na 
estratégia que admitam menos trabalho, porém com foco onde os 
resultados são mais significativos.
4. Deixar o downsizing roubar a atenção dos vendedores para 
longe dos clientes. A incerteza gera distração, o que reduz 
o desempenho da força de vendas. Garantir a continuidade 
do atendimento a clientes estratégicos, elaborar planos de 
transição para contas que migram entre carteiras, treinar 
clientes em plataformas digitais, se for o caso, são alguns dos 
planos que a gestão de vendas pode pôr em prática para evitar 
ruptura no atendimento aos clientes, o que pode abrir espaço 
para a concorrência.
5. Investir menos no sucesso contínuo do time de vendas. 
A empresa deve garantir que os profissionais de alto 
desempenho ou potencial saibam que não serão demitidos 
e, eventualmente, criar um plano de retenção para eles. 
Auxiliar a equipe reduzida ao longo do processo de mudança 
também é fundamental. Treinamento, orientação, planos 
de incentivo e ferramentas de vendas podem ajudá-los a se 
adaptarem a seus novos papéis na organização.
7272 
Antes de optar pelo downsizing e definir seus parâmetros, o gerente de 
vendas deve avaliar uma série de variáveis para garantir que a empresa 
tenha mais a ganhar do que eventualmente perderá no processo.
2.2 Empowerment
O empoderamento das pessoas em uma organização, mais conhecido 
pela palavra em inglês empowerment, consiste em delegar autonomia 
aos funcionários de forma a fortalecer seu poder decisório e tornar 
a resposta da empresa mais rápida às mudanças no mercado. A 
descentralização de poder por meio do encorajamento de iniciativa 
faz com que as decisões possam ser tomadas com agilidade e mais 
próximas de onde surge sua demanda. Além de estarem expostos a 
informações relevantes e, consequentemente, mais aptos a atuar com 
sucesso, o empowerment aumenta o comprometimento da força de 
vendas com os resultados organizacionais.
Considerando uma realidade cada vez mais enxuta nas organizações, 
com redução de cargos de gestão e supervisão por meio de 
reestruturações e downsizing, o empowerment também contribui ao 
desobrigar o gerente de algumas tarefas do dia a dia de vendas. 
Dessa forma, o gestor de venda atua como um facilitador para 
os vendedores e pode dedicar mais de seu tempo à definição da 
estratégia, à análise do macroambiente, ao desenvolvimento de 
funcionários, à disponibilização de recursos etc. 
Algumas características favorecem a adoção do empowerment, tais 
como uma cultura de encorajamento à tomada de decisão, baixoconhecimento do processo de vendas pelos gestores, vendedores mais 
experientes ou especialistas, ambiente dinâmico com variações entre 
cliente, possibilidade de medição dos resultados etc. (ZOLTNERS; SINHA; 
LORIMER, 2018). Dentre as etapas que a empresa precisa cumprir para 
programar uma estratégia de empowerment com sucesso, é possível citar 
7373 73
a tolerância a erros minimizados por meio de treinamento e capacitação, 
o desenvolvimento de confiança nos delegados que promoverá seu 
compromisso, a mesma visão compartilhada por todos, a fixação de 
metas em consenso, avaliações periódicas para ajustar o curso e a 
motivação dos funcionários como incentivo à atitude empreendedora.
O processo de empowerment pode ser implementado gradativamente 
e evoluir à medida que a força de vendas responde adequadamente 
aos estímulos.
2.3 Administração virtual
A independência intrínseca da função de vendas, a disposição geográfica 
que prioriza o mercado à empresa e a variação natural das situações e 
oportunidades que os vendedores enfrentam no dia a dia favorecem a 
adoção de uma estratégia de administração virtual.
O gestor deve reunir uma força de vendas capaz, dinâmica, hábil 
para trabalhar a distância, com autonomia e foco nos resultados. 
A qualificação dos profissionais em relação à função de vendas, 
assim como o acesso e a familiaridade com a tecnologia permitem 
que a estrutura organizacional seja simplificada e as decisões 
descentralizadas. O papel do gestor é controlar os resultados sem, 
necessariamente, ter a propriedade dos processos, atuando como um 
facilitador para a força de vendas.
A possibilidade de se obterem informações em tempo real por meio 
do uso de ferramentas tecnológicas em telecomunicação e informática 
diminui a distância entre a empresa e os vendedores em campo. Essa 
proximidade estimula um clima de cooperação, trabalho em equipe e 
uma excelente interação com o mercado. Redes internas (intranets), 
aplicativos para videoconferências, softwares de CRM e ferramentas de 
automação da força de vendas auxiliam a gestão na tarefa de controle e 
supervisão dos processos de vendas. 
7474 
O conceito de administração virtual implica fomentar a autogestão 
mediante estruturas simples, adaptáveis e sensíveis às mudanças do 
ambiente de negócios. E é muito importante que seus integrantes 
estejam capacitados em relação à utilização de tecnologia de informação 
e processamento de dados para viabilizar sua adoção.
ASSIMILE
Uma empresa de produtos veterinários enfrenta um 
problema comum em gestão de vendas: produtos que 
acabam de ser lançados não recebem muita atenção da 
equipe de vendas e, portanto, não estão vendendo como 
esperado. O gerente de vendas desconfia que a equipe 
esteja com dificuldades em relação às características 
técnicas da nova linha de produtos e por isso dedicam seu 
tempo prioritariamente às linhas existentes. 
A primeira ideia que ocorreu ao gestor para resolver 
o problema foi alocar vendedores para trabalhar 
exclusivamente com a nova linha. Como sua remuneração 
variável, que compõe um percentual significativo de sua 
remuneração, dependeria de um único produto, o gerente 
imaginou que os profissionais se esforçariam para adquirir 
conhecimento sobre os produtos e encontrar clientes 
potenciais para alavancar o negócio.
A decisão de adotar uma estrutura de vendas por 
produto é indicada quando as empresas precisam de 
vendedores especializados para determinadas linhas de 
produtos. Para motivar a equipe a buscar conhecimento 
sobre os produtos e direcionar esforços para a venda, 
a empresa poderia oferecer programas de incentivo, 
como bônus ou prêmios associados ao desenvolvimento 
7575 75
da linha em questão. Ao dedicar vendedores existentes 
para atendimento da nova linha, exclusivamente, é 
possível que a empresa perca cobertura de mercado se 
essa iniciativa não estiver combinada com um aumento 
na quantidade de vendedores. Além disso, o salário 
fixo desse time dedicado deveria pesar mais em sua 
remuneração total, caso contrário, a empresa poderia 
perder bons vendedores para o mercado, pois 
poderiam ficar desmotivados com a perda de 
remuneração no curto prazo.
Decisões como essa e outras presentes no dia a dia da 
equipe comercial devem considerar todas as variáveis 
apresentadas nesta Leitura Fundamental, para garantir 
o sucesso da organização por meio de uma gestão 
eficiente e eficaz da força de vendas. 
Fonte: adaptado de Castro e Neves (2005, p. 69).
3. Considerações finais
Nesta Leitura Fundamental, foi verificada a importância de garantir 
uma força de vendas bem estruturada, motivada, remunerada 
adequadamente e com desempenho monitorado e avaliado de forma 
clara e objetiva.
Além disso, os desafios competitivos enfrentados pelas empresas 
em seus mercados demandam a adoção de estratégias que passam 
por estruturas mais enxutas e com menos níveis hierárquicos, o que 
demanda um alto grau de autonomia da força de vendas e podem ser 
suportadas pelo uso de ferramentas tecnológicas que facilitem o acesso 
a informações estratégicas para a tomada de decisão no dia a dia.
7676 
TEORIA EM PRÁTICA 
A Chanalmport, empresa ligada ao Grupo Herval, é 
fornecedora exclusiva de acessórios para as lojas oficiais 
da Apple no Brasil, a iPlace. A empresa enfrentava 
um desafio comum no varejo de eletrônicos: manter 
consultores de vendas atualizados em relação à tecnologia 
existente em acessórios e produtos. A empresa precisava 
manter o interesse das pessoas envolvidas na venda 
e promover a interação com as informações técnicas 
de forma que as ideias e os discursos elaborados 
estrategicamente para cada um dos produtos fossem 
repassados aos clientes finais.
A solução encontrada foi adotar um aplicativo baseado em 
microlearning e gamificação para ampliar as vendas que 
leva informações segmentadas sobre as características 
dos produtos para os vendedores das 140 lojas iPlace 
espalhadas pelo país. 
Com o objetivo de engajar o time de vendas no uso da 
ferramenta, foi realizada uma competição entre gerentes 
e subgerentes de lojas pelo aplicativo durante três dias 
por ocasião de uma convenção de vendas. Em seguida, 
executaram um teste em três lojas que durou dois meses.
A ferramenta possibilitou a customização do conteúdo 
de acordo com a estratégia da organização de vendas. 
Dessa forma, consultores de lojas com baixo fluxo de 
clientes foram treinados com foco no fechamento de 
vendas, enquanto lojas com clientes de mais poder 
aquisitivo receberam treinamentos com informações 
predominantemente técnicas dos produtos. 
7777 77
O resultado foi surpreendente: em três meses, a empresa 
registrou aumento de 20% nas vendas.
A que você poderia atribuir o sucesso da estratégia da 
ChanaImport no que diz respeito aos conceitos de gestão da 
força de vendas estudados nesta Leitura Fundamental?
Fonte: RENNER, M. Grupo Herval treina vendedores 
com app Baguete Diário, Porto Alegre 14 ago. 
2019. Disponível em: https://www.baguete.com.br/
noticias/14/08/2019/grupo-herval-treina-vendedores-
com-app. Acesso em: 9 out. 2019.
VERIFICAÇÃO DE LEITURA
1. O modelo proposto por Zoltners, Sinha e Zoltners (2001) 
prevê cinco tipos fundamentais de estrutura para a 
força de vendas, visando sua especialização no que diz 
respeito a conhecimento, foco, resolução de problemas, 
recomendações rápidas, persuasão e habilidades. 
O tipo de estrutura no qual os vendedores são 
responsáveis por toda a linha de produtos da empresa 
e atendem todos os clientes numa determinada área 
geográfica é denominado:
a. Estrutura por clientes.
b. Estrutura por produto.
c. Estrutura generalista, ou por território.
d. Estrutura por projeto.
e. Nenhuma das alternativas anteriores.
https://www.baguete.com.br/noticias/14/08/2019/grupo-herval-treina-vendedores-com-app
https://www.baguete.com.br/noticias/14/08/2019/grupo-herval-treina-vendedores-com-app
https://www.baguete.com.br/noticias/14/08/2019/grupo-herval-treina-vendedores-com-app7878 
2. Segundo Zoltners, Sinha e Lorimer (2018), executar 
um downsizing pelos motivos errados pode ocasionar 
perda de clientes e bons vendedores, além de uma 
queda significativa no desempenho de vendas. 
Segundo esses autores, um dos erros comumente 
cometidos pelas empresas é:
a. Usar o downsizing para cortar custos enquanto 
ignora o impacto na receita.
b. Investir menos no sucesso contínuo do time 
de vendas.
c. Promover múltiplas ondas de demissão.
d. Cortar postos de trabalho sem repensar a 
estratégia de vendas.
e. Todas as alternativas anteriores.
3. Tipo de remuneração paga em caráter regular com 
base no volume de vendas mensal e na contribuição 
para os lucros e que representa um motivador 
poderoso. A descrição acima se refere a:
a. Prêmio por resultados.
b. Salário fixo.
c. Comissões percentuais.
d. Gratificações.
e. Bônus.
7979 79
Referências bibliográficas
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gestão. São Paulo: Atlas, 2005.
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Gerenciamento de vendas: análise e tomada de decisão. São Paulo: Cengage 
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KOTLER, P. Administração de marketing: análise, planejamento, implementação e 
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LODISH, L. M.; GURTIS, E.; NESS, M.; SIMPSON, M. K. Sales force sizing and 
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MOUTOT, J. M.; BASCOUL, G. Effects of sales force automation use on sales force 
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WEITZ, B. A.; WENSLEY, R. Handbook of marketing. London: SAGE 
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ZOLTNERS, A. A.; SINHA, P.; LORIMER, S. E. How to downsize your sales force. 
Harvard Business Review, 12 abr. 2018. Disponível em: https://hbr.org/2018/04/
how-to-downsize-your-sales-force. Acesso em: 15 dez. 2019.
ZOLTNERS, A. A.; SINHA, P.; ZOLTNERS, G. A. The complete guide to accelerating 
sales force performance. New York: AMACOM, 2001.
Gabarito
Questão 1 – Resposta C
Resolução: na estrutura generalista ou por território, os 
vendedores são responsáveis por toda a linha de produtos da 
empresa e atendem todos os clientes numa determinada área 
https://hbr.org/2018/04/how-to-downsize-your-sales-force
https://hbr.org/2018/04/how-to-downsize-your-sales-force
8080 
geográfica. Profissionais de vendas generalistas, normalmente, 
atuam em territórios menores onde conseguem reunir dados 
econômicos, culturais e competitivos. Para que seja eficaz e 
eficiente, a estrutura por território não deve ser utilizada em 
ambientes muito heterogêneos.
Questão 2 – Resposta E
Resolução: antes de optar pelo downsizing e definir seus 
parâmetros, o gerente de vendas deve avaliar uma série de 
variáveis para evitar incorrer nos erros apontados por todas as 
alternativas listadas.
Questão 3 – Resposta C
Resolução: as comissões percentuais fazem parte do grupo 
de remunerações variáveis, pagas em caráter regular, com 
base no volume de vendas mensal e na contribuição para os 
lucros. Motivadores poderosos, elas podem ser utilizadas como 
direcionadores da estratégia quando diferenciadas em relação a 
produtos ou clientes.
8181 81
Canais de marketing
Autora: Carla Montenegro de Vasconcellos
Objetivos
• Evidenciar a importância da gestão de canais 
para o sucesso dos resultados.
• Identificar as funções dos integrantes do canal, sua 
estrutura e os níveis de intensidade de distribuição 
mais adotados pelas corporações.
• Familiarizar-se com o modelo básico de motivação 
dos membros do canal.
• Conhecer os principais problemas da gestão de 
canais e antecipar-se na resolução de conflitos.
• Situar os canais de marketing entre os demais 
componentes do marketing-mix.
• Descrever o papel das ações de trade marketing 
na construção de relacionamento de longo prazo 
baseado em apoio mútuo.
• Apresentar o conceito de gerenciamento de 
categoria e sua participação como ferramenta de 
maximização dos resultados no varejo.
8282 
1. Canais de marketing
Nesta leitura, serão abordados os seguintes conceitos básicos de canais 
de marketing: a importância da gestão de canais para o sucesso dos 
resultados, as funções dos integrantes do canal, sua estrutura e os 
níveis de intensidade de distribuição, formas de motivar e engajar os 
membros do canal, soluções para minimizar conflitos e a interface entre 
canais e o mix de marketing. Por fim, serão discutidos o papel das ações 
de trade marketing na oferta de valor para os compradores e o conceito 
de gerenciamento de categoria como ferramenta de maximização dos 
resultados no varejo.
1.1 Importância da gestão de canais
A maior parte dos fabricantes não comercializa seus produtos 
diretamente aos consumidores finais, eles utilizam intermediários que 
recebem o nome de canais de marketing, canais de distribuição ou 
canais de venda. Alguns integrantes do canal compram e revendem 
a mercadoria (como os supermercados, por exemplo), enquanto 
outros negociam com os clientes em nome dos fabricantes, mas não 
assumem a propriedade dos bens (como no caso de vendedores 
e representantes de vendas). Também fazem parte dos canais 
empresas que auxiliam o processo de venda e distribuição, como 
transportadoras, armazéns independentes, montadoras (de móveis, 
equipamentos etc.), assistências técnicas, entre outras.
Segundo Kotler e Armstrong (2003), o uso de intermediários confere 
maior eficiência em colocar os bens à disposição do mercado-alvo. 
8383 83
Por meio de seus contatos, experiência, especialização e escala de 
operação, os membros do canal oferecem mais à empresa do que 
ela poderia fazer por si própria. Os fabricantes podem prover um 
sortimento limitado de produtos em grande quantidade, mas os 
consumidores desejam uma quantidade bem maior de produtos em 
pequenas quantidades. Os intermediários adquirem, então, grandes 
quantidades de diversos produtores para disponibilizá-las em menor 
quantidade para o consumidor final.
Houve um tempo em que as empresas desenvolviam a estratégia 
de canal de marketing como algo secundário e operacional, até que 
muitos intermediários (varejistas e atacadistas, por exemplo) tornaram-
se maiores que os grandes produtores. Segundo o ranking da revista 
Fortune, que elenca as 500 maiores empresas em faturamento do 
mundo, a varejista americana Walmart ocupou o primeiro lugar em 
2019, com mais de 5.000 lojas somente nos Estados Unidos e mais 
outras tantas mundo afora, resultando em um faturamento anual de 
mais de US$ 514 bilhões de dólares. 
Na Tabela 2 estão reunidas, para efeito de comparação, as seis maiores 
empresas da categoria “Varejo” e as seis maiores fabricantes do setor 
de “Alimentos, Bebidas e Fumo”. Nela é possível observar que a grande 
maioria das empresas produtoras teve faturamento menor que o das 
varejistas. A movimentação delas no ranking versus o ano anterior de 
2018 também evidencia a tendência de redução da sua relevância em 
relação a seus intermediários.
8484 
Tabela 2 – Ranking Fortune Global 500 2019
Fonte: adaptada de Fortune Global 500. Disponível em: https://fortune.com/
global500/2019/. Acesso em: 14 out. 2019.
Os produtores enfrentam, portanto, um cenário bastante desafiador, 
com intermediários exercendo pressõessignificativas sobre seu negócio, 
consumidores a cada dia mais conscientes e exigentes, concorrentes 
globais com produtos importados, um crescente papel da tecnologia 
no processo de venda e interação com a marca e uma dificuldade de 
sustentar vantagens competitivas. Nesse contexto, observa-se uma 
mudança de atitude nas empresas em relação à gestão de canais. 
Dentre os 4 Ps de Marketing (produto, preço, promoção e praça), 
Rosenbloom (2002) ressalta que a estratégia de canal (praça) é a mais 
difícil de ser copiada pelos concorrentes no curto prazo. Isso porque 
exige um período relativamente longo para planejar e programar, 
porque requer uma estrutura de pessoas e organizações, e porque é 
baseada em interações e relacionamentos.
https://fortune.com/global500/2019/
https://fortune.com/global500/2019/
8585 85
1.2 Funções dos integrantes do canal
Um canal de marketing é o conjunto de organizações externas que a 
empresa administra para tornar um produto ou serviço disponível para 
consumo (ROSENBLOOM, 2002). Quando o autor menciona o verbo 
administrar, sugere a necessidade de uma gestão interorganizacional 
(administrar mais de uma empresa), em que a organização se 
envolve na operação dos negócios do canal. Esse envolvimento pode 
variar desde o desenvolvimento inicial da estrutura do canal até seu 
gerenciamento no dia a dia.
O mercado de chocolates, por exemplo, tem uma operação bastante 
peculiar durante a Páscoa. Ao contrário do resto do ano, boa parte dos 
estoques de ovos de Páscoa no canal é consignada, ou seja, os produtos 
retornam para o fabricante ao final do evento caso não sejam vendidos. 
Isso acontece porque o risco de sobra é alto e os intermediários não 
estariam dispostos a investir em altos volumes de estoque sem a 
garantia de devolução. O produtor, que tem interesse em aumentar a 
disponibilidade de produtos para o consumidor final a cada ano, assume 
o risco e, consequentemente, adota uma postura muito mais ativa 
no negócio do intermediário. As negociações de Páscoa, geralmente, 
começam no ano anterior para definir política de preços, espaço em loja, 
calendário de entrega e montagem das exposições no ponto de venda 
e, principalmente, o volume que será disponibilizado. Após garantir a 
chegada dos produtos ao varejo antes da concorrência para alavancar 
mais negócios, o produtor assume a gestão de preços e contrata 
promotores específicos para promover a venda dos ovos durante o 
período que vai desde a entrega até o domingo de Páscoa. 
Segundo Churchill e Peter (2013), as diferentes funções dentro de um 
canal podem ser agrupadas em transacionais, logísticas e de facilitação. 
A função transacional envolve a propriedade dos bens – compra, venda 
e o risco assumido de perda por dano ou obsolescência. A função 
logística descreve ações de mover os bens do produtor até um local 
8686 
mais próximo ao consumidor, armazenar e proteger os produtos, e 
oferecer lotes com quantidade e mix mais convenientes para a compra. 
E, finalmente, a função de facilitação reúne atividades como pesquisa de 
marketing, financiamento, assistência técnica, inspeção etc.
Kotler e Armstrong (2003) apresentam uma divisão mais detalhada das 
principais funções dos membros do canal. São elas:
• Informação: coleta e distribuição do conhecimento sobre os 
agentes e as forças presentes no ambiente de marketing para 
auxiliar o planejamento.
• Promoção: desenvolvimento e comunicação de mensagens 
sobre a oferta.
• Contato: prospecção e interação com compradores potenciais.
• Ajuste: modelagem e adaptação da oferta às necessidades do 
cliente (fabricação, classificação, montagem e embalagem etc.).
• Negociação: acordo sobre condições de transferência da 
propriedade.
• Distribuição física: transporte e armazenagem de mercadorias.
• Financiamento: obtenção e utilização de recursos para 
investimento na operação do canal.
• Riscos: assumir os riscos de executar o trabalho do canal.
De uma forma geral, a relação entre os membros do canal é 
interdependente e seus membros se especializam nos diferentes 
papéis distribuídos ao longo da cadeia de abastecimento com o objetivo 
comum de alavancar os resultados do setor. 
8787 87
PARA SABER MAIS
Os integrantes de canal que recebem mais atenção do 
gestor de vendas são aqueles que executam tarefas 
relacionadas à comercialização de produtos e serviços. 
Os tipos mais comumente citados pela literatura são:
Distribuidores: são empresas autorizadas a comercializar 
os produtos e serviços do fabricante. Geralmente 
adquirem os produtos, investem em transporte, 
armazenamento e pessoal, e direcionam seus esforços 
de vendas a outros intermediários (varejistas) que o 
produtor optou por não atender diretamente. Na maioria 
das vezes, são exclusivos, não representando fabricantes 
concorrentes e, portanto, apresentam certo grau de 
dependência econômica em relação ao fabricante. 
Consequentemente, as relações são muito próximas e 
visam o estabelecimento de parcerias de longo prazo.
Atacadistas: possuem mais liberdade que os distribuidores, 
pois não prometem exclusividade, o que favorece o 
estabelecimento de relações mais transacionais de curto 
prazo. Possuem grandes estruturas de logística e vendas 
com o objetivo de oferecer um mix completo de produtos 
a clientes que estejam dispostos a comprar em grande 
quantidade, mas não possuem escala suficiente para ser 
atendido diretamente pelo fabricante, o que acontece, 
geralmente, no caso de pequenos varejistas. 
Representantes (ou brokers): são pessoas ou empresas 
autorizadas a negociar em nome do fabricante sem 
precisar adquirir seus produtos e serviços para revender. 
Restringem-se a tarefas de negociação e geralmente são 
remunerados com comissões sobre as vendas. 
8888 
Varejistas: direcionam seus esforços para atender 
os consumidores finais (pessoa física ou jurídica). 
Eles variam em tamanho desde pequenas lojas de bairro 
até enormes cadeias de hipermercado, como o Walmart. 
Podem ser generalistas, como os supermercados, ou 
especializados, como concessionárias de automóveis. 
Sua estrutura de operação pode priorizar lojas físicas, lojas 
virtuais, vendas por catálogo, vendas pela TV, máquinas 
de vendas automáticas (vending machines), ou estar 
distribuída em mais de um desses canais. Um desafio para 
o varejo multicanal é proporcionar uma experiência única 
e consistente por meio de todos os pontos de contato 
com o consumidor. Nesse sentido, cresce a necessidade 
de promover a integração das áreas responsáveis pelos 
canais por meio da adoção de uma estratégia denominada 
Omnichannel. Vale pesquisar mais sobre o assunto.
1.3 Estrutura de canais
A dimensão da estrutura de canal mais discutida nas empresas é a sua 
extensão, ou seja, o número de níveis intermediários no canal. Apesar 
de essa abordagem transmitir uma ideia geral dos tipos de participantes 
e dos níveis em que eles estão, ela falha em sugerir uma relação entre a 
estrutura do canal e a gestão do canal.
A estrutura do canal pode ser definida como “o grupo de membros do 
canal para o qual foi alocado um conjunto de tarefas de distribuição” 
(ROSENBLOOM, 2002, p. 37).
A definição de Rosenbloom (2002) sugere que o gestor precisa 
identificar o conjunto de tarefas de distribuição que devem ser 
desempenhadas para alcançar os objetivos da empresa. E, uma vez 
8989 89
feito isso, ele irá definir como alocar e estruturar tais tarefas, com base, 
principalmente, na especialização e divisão de trabalho e no nível de 
esforço de negociação entre vendedores e compradores para atingir o 
objetivo de distribuição.
O fabricante e o consumidor final fazem parte de todos os canais. 
A quantidade de intermediários que realizam algum tipo de trabalho 
para aproximar o produto e sua posse do comprador final traduz-se 
nos níveis do canal (KOTLER; ARMSTRONG, 2003). Alguns exemplos de 
estrutura mais frequentemente utilizados são:
Fabricante – Consumidor (dois níveis) 
Fabricante – Varejista – Consumidor (trêsníveis)
Fabricante – Atacadista – Varejista – Consumidor (quatro níveis)
Fabricante – Agente – Atacadista – Varejista – Consumidor (cinco níveis)
No primeiro modelo, a empresa atende o consumidor sem a 
contribuição de intermediários (canal direto). Nos demais, ela chega 
ao mercado por meio de outros membros da cadeia de abastecimento 
(canal indireto). 
Apesar da quantidade de intermediários aumentar o alcance que a 
empresa tem em relação a seus consumidores, algumas organizações 
preferem concentrar-se no atendimento direto. Empresas como 
a Tupperware e a Avon adotam a estratégia de venda direta ao 
consumidor por meio de contato pessoal externo. Outras optam 
pelo uso de um sistema interativo, denominado marketing direto, 
composto por uma ou mais mídias utilizadas para distribuir os 
produtos diretamente aos consumidores. A Dell Computers, por 
exemplo, utiliza internet, telefone e catálogos para entrar em contato 
com seus consumidores.
9090 
Como vantagens da abordagem direta, é possível citar: 
• Menor dependência de membros do canal e economia de 
custos com a desobrigação de remunerar intermediários.
• Melhor gestão do relacionamento com os consumidores 
e, consequentemente, maior acesso a informações que 
podem alimentar sistemas de CRM (Costumer Relationship 
Management) que ajudarão a desenvolver novos produtos e 
melhorar os existentes.
• Maior controle sobre as condições de negociação e exposição 
do produto. 
Por outro lado, ao optar pela modalidade de canal indireto, a 
empresa obtém maior cobertura de mercado, mas precisa garantir 
algum controle sobre a forma como seus produtos serão vendidos. 
Como os membros do canal são empresas independentes que 
enfrentam desafios inerentes a seu ambiente de negócios, eles 
possuem valores, princípios e objetivos próprios. Distribuidores, 
atacadistas e varejistas influenciam a estrutura de canal reduzindo o 
controle total do gestor sob a estratégia.
Além dos participantes que desempenham funções de transferência de 
propriedade, existem agentes que facilitam o processo de distribuição. 
Esses agentes podem ser considerados parte de uma estrutura auxiliar 
de canal. Exemplos de instituições que compõem esse conjunto 
de facilitadores são: transportadoras independentes, companhias 
de seguros, agências de propaganda etc. Como esses membros 
não participam das principais decisões tomadas pelos integrantes 
envolvidos nas tarefas de negociação, costumam apresentar menos 
compromisso com os objetivos da empresa. O gestor deve buscar 
estabelecer relações de parceria que promovam seu engajamento.
9191 91
1.4 Níveis de intensidade de distribuição
Uma importante etapa da definição da estratégia de canal é a definição 
do grau de intensidade que deve ser conferido à interação entre seus 
membros. Muitos estudos ressaltam a necessidade de se estabelecerem 
relacionamentos mais próximos entre fabricantes e intermediários no 
nível de atacado e varejo. 
A construção de parcerias, ou alianças estratégicas, leva ao alcance de 
altos níveis de eficácia e eficiência na distribuição, pois são baseadas em 
apoio mútuo (ROSENBLOOM, 2002). Porém esse modelo de interação 
exige maior investimento de tempo e recursos, tanto do lado do 
fabricante quanto do intermediário (MCDONALD e WOODBURN, 1999). 
Dessa forma, nem sempre a estratégia de ambas as empresas ou a 
proximidade do membro de canal da operação do fabricante favorecem 
a adoção desse tipo de relacionamento. 
A intensidade de distribuição adotada pelas empresas influenciará a 
decisão sobre a forma de se relacionar com seus membros. Segundo 
Rosenbloom (2002), a intensidade de canal diz respeito ao número 
de intermediários em cada nível e normalmente se divide em três 
grandes grupos: intensiva, seletiva e exclusiva. Quanto menor o número 
de intermediários, mais importante é o estabelecimento de alianças 
estratégicas com os mesmos. Empresas que adotam um número 
ilimitado de intermediários em seu canal, geralmente, escolhem uma 
quantidade reduzida deles para estabelecer relacionamentos de parceria.
Distribuição intensiva: de acordo com Kotler e Armstrong (2003), neste 
modelo prevalece a utilização do maior número possível de membros 
por nível. Uma estratégia que busque maior cobertura de mercado 
deve priorizar níveis mais altos de intensidade de distribuição. Bens 
de consumo de massa, como chocolates, por exemplo, se enquadram 
nessa categoria, pois procuram estar disponíveis quando e onde seus 
9292 
clientes desejarem. Características como baixo valor unitário e alta 
frequência de compra favorecem a distribuição no maior número 
possível de pontos de venda. 
Distribuição seletiva: a adoção dessa estratégia demanda que 
intermediários incluídos no canal sejam cuidadosamente escolhidos 
e, portanto, que nem todos os disponíveis sejam utilizados. 
Os intermediários são escolhidos por critérios como localização, 
reputação e carteira de clientes (CHURCHILL e PETER, 2000). Por meio 
de uma maior concentração, o fabricante adquire maior controle 
sobre o processo de venda (KOTLER e ARMSTRONG, 2003). Algumas 
empresas de bens de consumo optam pela distribuição seletiva quando 
pretendem atingir mercados-alvo mais segmentados. 
Distribuição exclusiva: utiliza geralmente um único intermediário em 
determinado segmento do mercado, o qual trabalha em regime de 
exclusividade. Alguns fabricantes limitam o número de intermediários 
com o objetivo de suportar estratégias de posicionamento baseadas 
na oferta de benefícios sociais e experimentais superiores (KOTLER e 
ARMSTRONG, 2003). O controle exercido sobre o processo de venda é 
muito alto e este está menos relacionado à alta exposição dos produtos 
e mais ao impacto gerado por essa exposição. Produtos de luxo ou 
aqueles que demandam conhecimento técnico para a venda, por 
exemplo, não são usualmente encontrados em varejos de autosserviço. 
Segundo Churchill e Peter (2000), a distribuição exclusiva é utilizada 
quando um produto requer trabalho de venda especializado ou 
investimentos em instalação ou estoques específicos.
1.5 Motivação dos membros do canal
Para garantir a cooperação dos integrantes do canal com o objetivo de 
alavancar os resultados, o fabricante precisa utilizar algumas táticas 
para motivá-los. De acordo com as características do mercado e as 
9393 93
expectativas do intermediário, o gestor pode desenvolver um mix de 
atitudes e programas cooperativos que despertem o interesse do 
membro do canal.
Segundo Rosenbloom (2002), após avaliar as implicações legais de 
cada ambiente de negócios, o gestor pode utilizar uma série de táticas, 
como as listadas na Tabela 3. As táticas escolhidas serão diferentes 
para cada categoria de membro do canal. Dessa forma, é provável que 
distribuidores sejam mais bem motivados por treinamento e consultoria 
operacional, enquanto varejistas esperam receber contrapartidas à 
disponibilização de espaço em gôndola. Dessa forma, vale dedicar 
esforço na identificação de grupos com características similares antes de 
definir estratégias de motivação adequadas.
Tabela 3 – Algumas táticas para a motivação dos membros do canal
# Setor
1 Política comercial que garanta margens satisfatórias (preços, descontos, prazo de pagamento, verba contratual etc.).
2 Remuneração em troca de espaço de exposição (gôndolas, vitrines etc.).
3 Suporte publicitário e promocional (incluindo propagandas em encartes e mídia).
4 Disponibilização de mão de obra para apoio ao ponto de venda (promotores e demonstradores).
5 Campanhas de merchandising com apoio de materiais diversos (mobiliário, cartazes, expositores etc.).
6 Proteger o mercado por meio da distribuição seletiva e de políticas de combate à guerra de preços.
7 Oferecer consultoria operacional de apoio à gestão e ao treinamento para a força de vendas.
8 Proporcionar suporte logístico, suporte técnico, sistemas operacionais, pesquisa de mercado, CRM etc.
9 Gerenciar o ciclo de vida do produto e permitir devoluções deitens de baixo giro ou fora da validade.
10 Oferecer acordos de exclusividade de território ou linha de produto, protegendo o faturamento do membro do canal.
Fonte: adaptada de Rosenbloom (2002, p. 163).
9494 
1.6	 Conflitos	de	canal
A quantidade de intermediários determinará o tamanho da cobertura 
de mercado, ou seja, quanto mais canais de marketing a empresa 
tiver, mais o produto estará acessível para usuários ativos e potenciais, 
alavancando as vendas como consequência dessa estratégia. O recurso 
do consumidor será direcionado ao canal que melhor atenda às suas 
necessidades.
Por outro lado, uma estratégia multicanal aumenta a probabilidade de 
haver conflitos de interesses de seus membros, que competirão entre 
si pelo mercado. Dessa forma, é fundamental que a equipe de vendas 
esteja integrada com os canais de marketing e desenvolva essa rede 
identificando as responsabilidades dos diferentes agentes de venda 
(vendedores contratados, representantes, distribuidores, internet, 
atacadistas, revendas, varejistas e outros formatos). A promoção de 
ajustes, como, por exemplo, alocação de produtos específicos, definição 
da carteira de clientes e o estabelecimento de políticas de preços 
diferentes entre canais minimizará a geração de conflitos, que podem 
levar os canais a desenvolverem relações entre eles e podem não 
beneficiar o negócio da empresa.
Segundo a revisão da literatura realizada por Souza, Piato e Alcântara 
(2016), as principais características associadas à existência de conflito 
de canal são:
1. Divergências entre os papéis que precisam ser cumpridos 
pelos membros do canal.
2. Discordância entre os membros do canal sobre a alocação de 
recursos necessários para atingir suas respectivas metas.
3. Diferenças na percepção e interpretação dos estímulos ambientais.
4. Expectativas frustradas em relação ao comportamento 
futuro de outros membros do canal.
9595 95
5. Disputas sobre o domínio da tomada de decisão.
6. Incompatibilidade de metas e objetivos entre os 
integrantes do canal.
7. Dificuldade de comunicação.
8. Competição dentro do canal entre seus integrantes ou 
quando o intermediário representa produtos concorrentes 
aos do fabricante.
Os fabricantes devem refletir sobre as características listadas acima 
e identificar outras fontes possíveis de conflitos para minimizar as 
razões de sua existência. Coughlan et al. (2002) e Rosenbloom (2002) 
sugerem ações para evitar o surgimento de conflitos e minimizar os 
existentes. São elas:
• Estabelecer comunicação frequente e efetiva.
• Proporcionar meios onde possam ser expressas insatisfações.
• Realizar revisão crítica de ações passadas.
• Garantir uma divisão equilibrada dos recursos.
• Balancear as relações de poder entre a empresa e seus 
intermediários.
• Desenvolver planos de ação para serem acionados em 
eventuais conflitos.
• Estabelecer um comitê permanente para avaliar conflitos 
de canais.
• Utilizar mecanismos de arbitragem quando necessário.
9696 
1.7 Interface entre o marketing mix e o canal
O momento em que o produto chega ao ponto de venda representa a 
fase final da estratégia e seus componentes do marketing mix (produto, 
preço, promoção e praça/distribuição). A gestão do canal de marketing 
precisa levar em consideração a sinergia entre os compostos de 
marketing e como cada um afeta o desempenho do outro.
Do ponto de vista da interface entre canais e produto, três áreas 
demandam atenção, segundo Rosenbloom (2002): planejamento e 
desenvolvimento de novos produtos, ciclo de vida do produto e a 
gerência estratégica do produto. Em outras palavras, o gestor estará 
envolvido em temas como treinamento, promoção e aceitação de 
novos produtos, ajustes do sortimento do canal para ingressar com 
lançamentos, provisão de cobertura ajustada ao ciclo de vida do produto 
para evitar rupturas de abastecimento e execução da estratégia de 
diferenciação, posicionamento, expansão, marca etc.
No que diz respeito ao preço, o gestor deve prestar atenção para 
garantir que: as margens do canal sejam adequadas para cobrir seus 
custos e proporcionar lucro; as margens dos diferentes membros variem 
de acordo com as funções que desempenham; as margens oferecidas 
pelo fabricante sejam competitivas em relação ao mercado; aumento 
ou diminuição de serviços prestados sejam refletidos nas margens do 
membro do canal; se houver preços de referência no nível de atacado 
ou do varejo, estes devem ser reconhecidos; as variações de preços de 
diferentes produtos reflitam as diferenças entre eles.
E, finalmente, é preciso reconhecer que o suporte do membro do 
canal é uma das principais ferramentas do composto de comunicação/
promoção do fabricante. As estratégias básicas de promoção que 
contribuem para o envolvimento do canal são: programas de 
treinamento; propagandas cooperadas; designação de quotas ou 
concursos de vendas; vendedores dedicados a orientar os esforços 
9797 97
de vendas do membro do canal; desenvolvimento de material 
de merchandising adequado ao ponto de venda e seu público-
alvo; promoções em loja, feiras e eventos, onde fabricantes têm a 
oportunidade de interagir com os membros do canal e engajá-los com 
um propósito comum.
1.8 O papel do trade marketing
O trade marketing é uma ciência que tem como principal objetivo 
estruturar o relacionamento entre fabricantes e seus canais de venda 
com o objetivo de melhorar o desempenho da marca, e atendendo 
às necessidades do consumidor final e do membro do canal. Esse 
departamento atua como ponte entre as áreas de marketing e vendas, 
buscando não apenas executar a estratégia no ponto de venda, mas 
também estabelecer um fluxo de comunicação baseada na inteligência 
das informações (AMUI, 2010). A prioridade do trade marketing é manter 
o relacionamento entre o fabricante e os pontos de venda enquanto 
melhora o posicionamento da marca junto aos consumidores.
O gestor de vendas deve direcionar seus esforços para abastecer 
o canal de vendas (sell in), enquanto utiliza ferramentas de trade 
marketing para promover a venda ao consumidor (sell out) em parceria 
com o membro do canal. O estudo do comportamento do comprador 
(shopper), ou seja, dos atributos relacionados à experiência de compra, 
serve de base para o desenho das iniciativas de trade marketing que 
possibilitarão atender às necessidades do consumidor e aumentar as 
taxas de conversão no ponto de venda. 
Segundo Alvarez (2008), os objetivos das ações de trade marketing são: 
• Atrair a atenção do shopper para o produto nas gôndolas 
por meio da definição de planogramas e da disposição de 
materiais de merchandising que gerem curiosidade e 
motivem a experimentação. 
9898 
• Ocupar o maior espaço físico possível no ponto de venda, 
garantindo visibilidade e limitando as ações da concorrência. 
• Manter sortimento e amplitude da linha de produtos de forma 
a gerar vantagem competitiva, evitando prejuízos com estoque 
excessivo ou rupturas de abastecimento.
• Garantir que a comunicação, localização, mix, merchandising 
e preço reflitam as estratégias de marketing estabelecidas 
pela empresa. 
• Desenvolver ações de sell out que promovam o alcance dos 
objetivos de sell in da força de vendas.
• Tirar o foco exclusivo de competição por baixos preços, 
estimulando a venda por meio de iniciativas que promovam o 
aumento da percepção de valor e uma precificação que capture o 
valor percebido. O shopper tem expectativas diferentes de preços, 
dependendo do ponto de venda.
• Promover serviços como treinamento à equipe de vendas do 
membro do canal, orientação do ponto de venda, exposição 
e outros. 
• Garantir retorno adequado ao nível de investimento no canal.
• Fortalecer relacionamentos de longo prazo por meio de 
calendários promocionais sazonais ou anuais.
Estratégias de trade marketing têm um peso ainda maior na construção 
de modelos de parceria entre fabricantes e seus canais de distribuição, 
valendo-se da adaptação de produtos, da logística e daestratégia de 
marketing. A atitude de apoio mútuo com o objetivo de alavancar a 
venda ao consumidor final promove um ambiente de aprendizado e 
melhoria contínua e o estabelecimento de relacionamentos baseados na 
confiança entre os membros do canal.
9999 99
1.9 Gerenciamento de categorias
O gerenciamento de categorias surge como consequência da troca 
de informações entre indústria e varejo que viabiliza a harmonização 
das estratégias entre esses membros do canal. O processo consiste na 
definição do planograma ideal por categoria de produtos, definindo 
espaço e localização em gôndola que estimulem o comportamento de 
compra do consumidor e a priorização de itens que, além de volume, 
tragam também maior rentabilidade para o varejista.
O gerenciamento de categorias é realizado pelo fabricante, pois se 
subentende que este possua uma expertise maior em relação ao 
shopper de sua categoria do que o varejista que comercializa uma 
variedade delas. Dessa forma, o processo começa com a definição 
do fabricante líder do segmento, denominado “capitão de categoria”. 
A empresa fabricante firma, então, um contrato com o varejista 
assumindo a responsabilidade por todo o projeto e execução no ponto 
de venda, e garantindo a confidencialidade sobre os dados das vendas 
de concorrentes aos quais terá acesso para realizar o planejamento 
do espaço na proporção da participação de cada fornecedor. As lojas 
são reunidas em grupos com características semelhantes para que 
sejam definidos planos de gerenciamento de categoria que atendam às 
necessidades de cada tipo de ponto de venda de forma customizada.
Segundo Amui (2010), a partir da execução do gerenciamento de 
categoria, algumas ações podem ser tomadas, tais como: 
• Definir itens que devem ser adicionados ou removidos 
do sortimento.
• Estabelecer o espaço ocupado e a localização dos itens na gôndola.
• Posicionamento de preço entre marcas concorrentes. 
• Plano de promoção de vendas sazonal ou anual. 
100100 
O gerenciamento de categoria pode ser considerado como base para 
outras estratégias, como, por exemplo, o ECR – Efficient Consumer 
Response (Resposta Eficiente ao Consumidor), que procura adequar 
os níveis de estoque de cada produto em patamares que atendam 
à demanda sem gerar excedentes de baixo giro. Geralmente, 
ferramentas de ECR disparam pedidos de reposição de estoque à 
medida que o shopper realiza suas compras. Por meio de esforços 
logísticos e fluxo de informações em tempo real, algumas empresas 
conseguem manter lojas com nível de estoque fora da gôndola próximo 
ao zero. Esse fato torna ainda mais importante que o gerenciamento 
de categoria desenhe e execute o planograma de gôndola de forma a 
garantir o produto certo na quantidade certa para atender à demanda 
do shopper e maximizar as vendas do varejista. 
ASSIMILE
Uma estratégia de múltiplos canais
O fabricante de alimentos X adota uma estrutura 
multicanal e tem seu faturamento distribuído da seguinte 
forma: 49,8% para o pequeno e médio varejo, 46% para 
grandes varejistas, 3,6% para atacadistas e 0,6% para 
vendas diretas e institucionais. 
A relação entre a empresa fabricante e os grandes 
varejistas é formalizada em contratos de suprimento. 
As vantagens de negociar com as grandes redes varejistas 
são a garantia de espaço e exposição de produto para 
grandes massas, a manutenção da participação no mercado 
e o volume. Esse canal atinge significativa parcela do 
mercado, funcionando como vitrine para a marca, além 
de ter um alto giro de produtos. Eles ajudam a pagar os 
custos fixos e de propaganda. Em contrapartida, essas 
redes exigem um padrão elevado de nível de serviço, 
101101 101
compreendendo frequência de entrega, fill rate (% do 
pedido solicitado que é atendido), disponibilidade de 
produto na gôndola, baixo nível de estoque, perdas por 
vencimento próximas a zero, além de exigências comerciais 
como níveis mínimos de margem de lucro e investimento 
em verbas para diversas finalidades.
As empresas atacadistas são atendidas diretamente 
pelo fabricante, de quem compram os produtos. 
Esse canal tem como característica uma grande 
independência, apresentando como desvantagem 
o baixo controle do fabricante sobre seu processo 
de vendas e um menor compromisso com os 
produtos em função da não exclusividade.
A distribuição para o pequeno e médio varejo é feita 
por meio de dois tipos de intermediários: brokers e 
distribuidores autorizados. Os brokers fazem a distribuição 
para redes de varejo com cinco a nove caixas de 
atendimento (checkouts). O fabricante fica responsável 
pelo atendimento do pedido, pela promoção e pelo 
transporte, mas as notas fiscais são emitidas em nome 
do broker. Já a venda direcionada ao varejo com quatro 
ou menos checkouts é feita por meio dos distribuidores 
autorizados que compram os produtos do fabricante e 
se responsabilizam pela sua venda e entrega. Todas as 
empresas intermediárias têm contratos com a empresa X 
de exclusividade de área. O fornecimento para o pequeno 
e médio varejo é mais complexo e dispendioso quando 
comparado ao grande varejo, porém oferece vantagens 
como maior rentabilidade, facilidade de negociação e 
ausência de contratos que oneram a operação.
102102 
No Brasil, os consumidores estão espalhados em 
uma extensa área territorial, os pontos de venda são 
distantes uns dos outros e algumas regiões apresentam 
difícil acesso. Com o objetivo de disponibilizar 
seus produtos onde e quando seus consumidores 
desejarem, o fabricante X adotou uma estratégia que 
combina canais diretos (grandes varejistas) e indiretos 
(atacadistas, brokers e distribuidores). Conforme 
apresentado nesta Leitura Fundamental, as funções 
de canal são entre eles divididas e o marketing mix 
definido para evitar conflitos. 
Fonte: adaptado de Silva et. al. (2016, p. 126).
2. Considerações	finais
Nesta leitura, foi verificada a crescente importância da gestão de canais 
como motor de entrega dos resultados esperados pelas organizações. 
No processo de definição da estratégia de canais, abordamos as 
etapas de distribuição das funções entre os integrantes do canal, da 
definição da estrutura e dos níveis de intensidade de distribuição, das 
táticas de motivação e engajamento dos intermediários envolvidos, 
das soluções para minimizar conflitos e da interface entre canais e o 
mix de marketing.
Além disso, considerando o ambiente competitivo cada vez mais 
acirrado que os fabricantes enfrentam, verificamos a necessidade de 
dar atenção não somente para o atendimento das necessidades dos 
compradores/consumidores, mas também para garantir uma operação 
rentável, eficiente e eficaz para o membro do canal de forma a mantê-lo 
comprometido com os resultados almejados pelos produtores.
103103 103
TEORIA EM PRÁTICA 
A Johnson & Johnson é uma gigante que atua em diversos 
segmentos e suas operações são realizadas por meio de 
três diferentes empresas no Brasil. A Johnson Medical 
Devices (produtos médico-hospitalares), a Janssen 
(medicamentos) e a Johnson & Johnson Consumo 
(produtos OTC e higiene e beleza). 
Em 2017, a J&J Consumo possuía as seguintes categorias 
de produtos: absorventes, cuidados com a pele, cuidados 
com o bebê, cuidados com os cabelos, desodorantes, 
emplastro, enxaguatórios, escova dental, fio e fita 
dental, hastes flexíveis, lentes de contato, OTC (produtos 
farmacêuticos de autosserviço) e protetor solar.
No passado, sua distribuição estava estruturada por 
divisões de produtos, ou seja, equipes de vendas 
especializadas em algumas categorias de produto que 
atendiam aos canais de venda varejistas. A empresa 
concentrava boa parte dos negócios na venda direta, cerca 
de 2.000 varejistas, e cada cliente chegava a receber a visita 
de três vendedores diferentes da mesma empresa. 
Os demais pontos de venda no Brasil eram atendidos 
por distribuidores exclusivos e atacadistas, porém sem 
território definido. Era, portanto, comum que os varejistas 
atendidos pelo canal indiretoperdessem muito tempo 
em leilão com distribuidores e atacadistas, em vez de 
usá-lo para desenvolver foco no negócio. Outro problema 
gerador de conflitos no canal indireto era a ausência de 
contratos com distribuidores. 
Após uma intensa revisão estratégica da área de vendas, 
o que antes era estruturado por linha de produtos passa a 
104104 
ser estruturado por canais de distribuição, ou seja, por tipo 
de clientes. A empresa passou a dividir seu mercado em: 
grandes contas (key accounts), varejos regionais (incluindo 
redes de farmácia e atacados generalistas) e distribuidores.
Em 2017, somente as key accounts e algumas grandes redes 
varejistas regionais eram atendidas pela força de vendas da 
J&J diretamente. O restante ficava sob a responsabilidade 
de distribuidores. Nesse momento, uma relação contratual 
bem definida determinava regiões geográficas para atuação 
dos distribuidores e um programa de excelência com 
duas auditorias anuais media e avaliava indicadores de 
desempenho que garantiriam maior eficiência e eficácia 
nas ações de seus distribuidores.
Desenhe a rede de distribuição da J&J Consumo, antes 
e depois da reestruturação que direcionou a gestão de 
vendas para uma ótica de canais de marketing. Reflita e 
enumere benefícios que a empresa buscou quando tomou 
a decisão de mudar. 
Fonte: experiência profissional da autora como gerente de 
vendas da empresa no ano mencionado.
VERIFICAÇÃO DE LEITURA
1. São empresas autorizadas a comercializar os produtos 
e serviços do fabricante. Geralmente adquirem os 
produtos, investem em transporte, armazenamento 
e pessoal, e direcionam seus esforços de vendas a 
outros intermediários que o produtor optou por não 
atender diretamente. 
105105 105
A descrição acima pode ser atribuída ao seguinte 
tipo de membro do canal:
a. Representante de vendas.
b. Vendedor interno.
c. Distribuidor.
d. Varejista.
e. Nenhuma das alternativas anteriores. 
2. Para garantir a cooperação dos integrantes do canal, 
o fabricante precisa utilizar algumas táticas para 
motivá-los. No que diz respeito a atitudes ou programas 
cooperativos que o produtor pode utilizar para despertar 
o interesse do membro do canal, é possível citar:
a. Remuneração em troca de espaço de exposição 
(gôndolas, vitrines etc.).
b. Oferecer consultoria operacional e treinamento 
para a força de vendas.
c. Disponibilização de mão de obra de apoio ao 
ponto de venda (promotores).
d. Suporte publicitário e promocional (incluindo 
encartes e mídia).
e. Todas as alternativas anteriores estão corretas.
106106 
3. Assinale a alternativa falsa sobre os objetivos das ações 
de trade marketing, segundo Alvarez (2008):
a. Promover serviços como treinamento à equipe de 
vendas do membro do canal.
b. Atrair a atenção do shopper para o produto 
nas gôndolas.
c. Fortalecer relacionamentos de longo prazo por meio 
de calendários promocionais sazonais ou anuais.
d. Reduzir a dependência dos membros do canal e 
economizar custos com a desobrigação de remunerar 
intermediários.
e. Ocupar o maior espaço físico possível no 
ponto de venda.
Referências	bibliográficas
ALVAREZ, F. Trade marketing: a conquista do consumidor no ponto de vendas. 
São Paulo: Saraiva, 2008. 
AMUI, A. M. Trade marketing: pontos de vista comentados. São Paulo: LCTE, 2010. 
CHURCHILL, G. A.; PETER, J. P. Marketing: criando valor para os clientes. 3. ed. 
São Paulo: Saraiva, 2013.
COUGHLAN, A.T. et al. Canais de marketing e distribuição. 6. ed. Porto Alegre: 
Bookman, 2002.
KOTLER, P.; ARMSTRONG, G. Princípios de marketing. 9. ed. São Paulo: Prentice 
Hall, 2003.
MCDONALD, M. H. B.; WOODBURN, D. Key Account Management: building 
on supplier and buyer perspectives. 2. ed. London: Cranfield School of 
Management, 1999.
ROSENBLOOM, B. Canais de marketing – Uma visão gerencial. 6. ed. São Paulo: 
Atlas, 2002.
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SILVA, V. S. et. al. Estratégia de gestão de múltiplos canais de distribuição: um 
estudo na indústria brasileira de alimentos. Production, São Paulo, v. 26, n. 1, 
p. 115-128, jan./mar. 2016.
SOUZA, T. A.; PIATO, E. L.; ALCANTARA, R. L. C. Elementos facilitadores para o 
surgimento de conflitos no canal de distribuição: perspectiva do setor atacadista 
brasileiro. In: ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO, 36., 2016, 
João Pessoa. Anais eletrônicos [...]. João Pessoa: ABEPRO, 2016. p. 1-15. Disponível 
em: http://www.abepro.org.br/biblioteca/TN_STO_232_356_29889.pdf. Acesso em: 
17 out. 2019.
Gabarito
Questão 1 – Resposta C 
Resolução: representantes de vendas e vendedores internos não 
adquirem a mercadoria para revenda e os varejistas realizam 
vendas diretamente ao consumidor final, e não a intermediários.
Questão 2 – Resposta E
Resolução: todas as alternativas descrevem atitudes que estimulam 
o engajamento do membro do canal e ajudam a direcionar seus 
esforços ao atendimento dos objetivos do fabricante.
Questão 3 – Resposta D
Resolução: o objetivo de reduzir a dependência dos membros 
do canal e economizar custos com a desobrigação de remunerar 
intermediários refere-se à adoção de uma estratégia de canal sem 
intermediários. O trade marketing tem como principal objetivo 
estruturar o relacionamento entre fabricantes e seus canais de 
venda, portanto, suas ações se fazem presentes nos casos em 
que o fabricante adota uma estrutura de venda que contemple 
membros de canal.
http://www.abepro.org.br/biblioteca/TN_STO_232_356_29889.pdf
108108 
Precificação estratégica
Autora: Carla Montenegro de Vasconcellos
Objetivos
• Compreender o conceito e a importância da 
precificação estratégica.
• Reconhecer a relevância do equilíbrio entre custos, 
clientes e concorrentes como fontes de informação 
para a formação do preço ótimo.
• Analisar situações e determinantes que influenciam 
a adoção de diferentes estratégias de preços.
• Apresentar a relação entre a teoria presente na 
literatura e a prática das empresas no ambiente 
de negócios.
109109 109
1. Precificação estratégica
Nesta leitura, serão abordados os seguintes temas referentes à 
precificação estratégica: o conceito de preço; a importância da 
precificação para o sucesso da estratégia nas organizações; a 
necessidade de se equilibrar o uso de informações de custos, clientes 
e concorrentes na formação de preços; situações enfrentadas pelas 
empresas que favorecem a escolha de algumas estratégias de preços; 
definição das condições determinantes do uso das práticas mais 
abordadas pela literatura. Por fim, será apresentada a relação entre as 
recomendações realizadas por pesquisadores da área de precificação e 
a prática efetiva das empresas no ambiente de negócios.
1.1 Conceito e definição
De acordo com Rocha e Christensen (1999), o preço é a expressão 
das condições pelas quais o vendedor e o comprador estão dispostos 
a realizarem uma troca. Para o vendedor, o preço pode representar 
a compensação recebida pelos produtos e serviços que oferece ao 
mercado. Por outro lado, para o comprador, o preço define aquilo que 
ele está disposto a dar para obter o que o vendedor lhe oferece.
Ingenbleek et al. (2003) consideram que o processo de formação de 
preço é uma sequência de atividades que conduzem a uma decisão 
sobre preços. Tais atividades são chamadas de práticas de preço, que 
devem ser diferenciadas dos objetivos e estratégias de preços.
1.2 Importância da precificação estratégica
Clientes e fornecedores buscam maximizar seu benefício individual 
durante uma negociação, o que implica limitar o benefício do outro. 
Diferentes interesses e magnitudes de poder dos agentes econômicos 
comandam a dinâmica do mercado no que se refere à determinação 
dos preços.
110110 
Numa situação de monopólio, em que as empresas “estão no 
comando”, a equação de formação de preços das empresas é simples: 
adiciona-se ao custo o lucro que se quer obter e o resultado será o 
preço a cobrar do cliente (preço = custo + lucro). Entretanto, a cada dia, 
situações de monopólio se tornam mais difíceis de seremencontradas, 
em função do acirramento da concorrência, o que inviabiliza a 
utilização dessa equação.
Num regime de concorrência perfeita, em que o mercado é quem 
determina o preço que deve ser praticado, o tamanho do lucro das 
empresas vai então depender da magnitude de seu custo (lucro = preço 
– custo). Entretanto, apesar da concorrência perfeita ser favorecida pelo 
aumento de competidores no mercado, outros fatores influenciam a 
decisão sobre o quanto os consumidores estariam dispostos a pagar 
por um produto ou serviço.
Segundo Katona (1953 apud VASCONCELLOS, 2008), apesar de a 
teoria econômica determinar que o objetivo das pessoas, em geral, 
seja a maximização da utilidade, essa tarefa pode ser impossível 
porque muitas decisões têm natureza qualitativa envolvendo 
variáveis difíceis de medir, ou, ainda, porque as limitações cognitivas 
do homem tornam impraticável considerar todas as alternativas 
possíveis. Esses fatores o desviam da realização da equação 
matemática perfeita por parte dos clientes, para a comparação dos 
benefícios entre concorrentes ou substitutos.
Sugere-se, então, que a formação de preços seja realizada pelas 
empresas, tendo em conta suas informações internas (custos, lucro 
desejado etc.) e externas (percepção de utilidade para o cliente, 
existência de concorrentes ou substitutos etc.). Segundo Monroe (2003), 
apesar de ser uma tarefa desafiadoramente complexa, o formador 
de preço deve entender como os clientes percebem o preço, como 
desenvolvem sua percepção de valor, quais são os custos relevantes 
para atender a essa necessidade, bem como considerar os objetivos de 
preços da organização e sua posição competitiva no mercado.
111111 111
Holden e Nagle (2006) defendem que a formação de preço deve refletir o 
valor gerado pelos demais componentes do mix de marketing: produto, 
praça e promoção. Segundo Monroe (2003), é possível que o preço 
também influencie a percepção de valor, principalmente quando é mais 
difícil para o cliente comparar benefícios entre o produto e as demais 
ofertas disponíveis, o que se verifica especialmente no setor de serviços.
O fato de o preço poder influenciar a percepção de qualidade e, 
como consequência, atuar como um dos determinantes da satisfação 
do cliente, aliado à participação direta que tem na rentabilidade 
da empresa, reforça a visão da formação de preços como fator de 
sustentação do negócio ao longo do tempo. Conforme atestado por 
Monroe (2003), a decisão de preços é uma das mais importantes 
decisões da gestão, pois afeta a lucratividade da empresa e sua 
competitividade no mercado.
1.3 Equilibrando os 3 Cs – custos, clientes e concorrentes
A formação de preços pode ser definida como um processo de 
coleta, troca e interpretação de informações, que envolve diferentes 
departamentos, tais como vendas, marketing, produção e finanças. 
Os objetivos e perspectivas variadas dessas funções na organização 
influenciam a decisão pelo nível de uso de informações internas, 
como custos, por exemplo, e externas, como a expectativa dos 
clientes e o comportamento da concorrência (DAY, 1994 apud 
VASCONCELLOS, 2008).
Hogan e Nagle (2006) indicam o uso equilibrado de informações 
baseadas nos 3Cs – custos, clientes e concorrentes – para determinar o 
preço que garantirá o sucesso da estratégia da organização.
Utilizar informações de custos como base para a precificação significa 
acrescentar uma margem de lucro ao custo para determinar o preço. 
É importante que o gestor tenha em conta o volume de vendas previsto. 
112112 
Precificar com base em informações sobre os clientes requer o 
estabelecimento do preço de forma condizente com o valor percebido, ou 
seja, a soma dos benefícios que os clientes percebem que receberão caso 
aceitem a oferta (HUNT e MORGAN, 1995 apud VASCONCELLOS, 2008).
E, finalmente, formar preços com base na concorrência é o mesmo 
que posicionar seus patamares de preços mais baixos, iguais ou mais 
altos que os da concorrência, tendo em conta o objetivo que a empresa 
deseja atingir.
Ao adotar apenas informações de custos, as empresas, provavelmente, 
irão afetar o volume de vendas. Se fundamentam suas decisões de 
preços somente nas expectativas dos clientes, é possível que reduzam 
o valor percebido pelos compradores e achatem as margens de lucro 
do negócio. Por outro lado, utilizando o preço para combater seus 
concorrentes, a empresa corre o risco de se colocar em meio a uma 
guerra de preços que poderá trazer consequências trágicas no longo 
prazo. Dessa forma, práticas de preço baseadas em informações de 
custos, clientes e concorrentes não devem ser tratadas isoladamente, 
como se fossem excludentes. Abaixo são relacionadas algumas 
características intrínsecas a essas abordagens.
Informações de custos: a visão de dentro para fora da organização não 
é recomendada pela maior parte dos estudos na área de precificação, 
porém, considerar informações de custos na tomada de decisão por 
preços garante que a empresa possa sustentar um negócio rentável 
ao longo do tempo. Segundo Monroe (2003), uma questão importante 
a ser considerada pelas empresas é a definição de quais custos são 
importantes no processo de precificação estratégica.
Informações de valor para os clientes: em alguns casos, o fornecedor 
consegue estimar o valor percebido pelos clientes. Em outros, segundo 
Hu, Parsa e Khan (2006, apud VASCONCELLOS, 2008) e Monroe (2003), os 
consumidores têm dificuldade em definir esse valor. A heterogeneidade 
de produtos e serviços dificulta sua comparação com concorrentes 
113113 113
e substitutos. Por outro lado, a possibilidade de o cliente participar 
da cadeia de produção e distribuição do item agrega benefícios, 
porém também pode aumentar os custos de aquisição do produto. 
E, finalmente, a equação de valor para o cliente ganha componentes 
intangíveis para determinação da qualidade, que será conhecida apenas 
após a compra do produto ou contratação do serviço.
Apesar de sua apuração mais complexa, as informações baseadas 
em valor para os clientes são cruciais para o processo de formação 
de preços. Não as considerar pode comprometer o posicionamento 
da empresa e, consequentemente, suas chances de sucesso. 
Segundo Ingenbleek (2007), as empresas precisam cobrar do cliente 
remuneração equivalente ao benefício que entregam, nem mais 
(o que reduziria a intenção de compra), nem menos (o que prejudicaria 
a rentabilidade da empresa).
Informações de concorrentes: ignorar o comportamento dos 
concorrentes pode comprometer a competitividade da organização. 
O cliente constrói sua percepção de valor sob grande influência das 
alternativas existentes no mercado e, consequentemente, de seus 
preços como referência (GREWAL et al., 1998 apud VASCONCELLOS, 
2008). A organização deve influenciar o nível de preços praticado pelo 
mercado, evitando guerras de preço.
Diversos estudos advogam que a prática de preços baseada nos custos 
leva ao insucesso, no entanto, ao medirem o sucesso de práticas de 
preços que utilizam informações de custos, valor para os clientes e/ou 
concorrentes, Ingenbleek et al. (2003) concluíram que, em geral, não há 
uma prática “má” ou uma prática “melhor” no que se refere ao tipo de 
informação utilizada na formação de preços. Os resultados da pesquisa 
desses autores propõem que um entendimento claro de sua posição 
de custos é condição necessária para que as empresas atinjam seus 
objetivos, ao mesmo tempo em que também defendem a importância 
do uso das demais informações de mercado – clientes e concorrência.
114114 
1.4 Situações de preços e estratégias relacionadas
Diversos pesquisadores têm contribuído com sugestões de estratégias 
de preços para adoção em diferentes contextos (MONROE, 2003; 
HOGAN e NAGLE, 2006; TELLIS, 1986 apud VASCONCELLOS, 2008). 
Vasconcellos (2008) sugere agrupar as principais situações que 
favorecem o uso de determinadas práticas de preços em cinco grupos: 
precificação de novos produtos, precificação competitiva,precificação 
de linha de produtos, precificação baseada em custos e precificação 
de bens sob encomenda. A seguir, serão apresentadas as definições 
desses contextos e as principais características das estratégias de 
preços a eles relacionadas.
1.4.1 Precificação de novos produtos
Como o próprio nome diz, as estratégias agrupadas sob essa classe têm 
em comum o fato de serem normalmente utilizadas para determinar os 
preços de lançamentos. São elas:
• Skimming: o uso desta prática requer a definição inicial de um 
preço alto para atingir consumidores menos sensíveis ao preço 
e mais ávidos a experimentar novas tecnologias ou soluções. 
A empresa procura capturar o máximo de valor enquanto 
aproveita a vantagem de possuir uma solução única, ainda não 
copiada pelos concorrentes. É esperado que os preços reduzam 
com o tempo, à medida que a concorrência aumente ou novas 
tecnologias sejam lançadas no mercado (DEAN, 1950, apud 
VASCONCELLOS, 2008). 
• Preço penetração: esta estratégia consiste em adotar um preço 
inicial baixo para acelerar a venda do produto, atingindo rápida 
penetração no mercado. 
• Precificação da curva de experiência/aprendizagem: ser 
considerada uma versão da estratégia de penetração, pois 
115115 115
consiste em adotar um preço inicial baixo para atingir mais 
rapidamente maiores volumes de venda. O que muda, nesse caso, 
é que o objetivo da empresa é reduzir os custos unitários por 
meio do ganho de experiência, por exemplo, com os processos 
de montagem e outros fatores geradores de custos (BOSTON 
CONSULTING GROUP, 1972 apud VASCONCELLOS, 2008).
1.4.2 Precificação competitiva
As estratégias agrupadas sob esta situação têm como foco produtos 
geralmente mais maduros, cuja demanda seja fácil de ser estimada. 
As práticas listadas abaixo utilizam como informação-base o preço de 
seus concorrentes.
• Líder de preços: ao adotar essa estratégia, as empresas 
esperam que seus concorrentes sigam suas decisões de 
preços. Normalmente, praticam preços maiores que os da 
concorrência, que aguarda o posicionamento do líder para 
poder estabelecer seus próprios preços (GREER, 1984 apud 
VASCONCELLOS, 2008). 
• Paridade de preço: esta estratégia consiste em adotar preço 
igual ao da concorrência ou manter uma diferença constante 
entre seus preços e os preços de mercado. 
• Menor preço: a adoção desta estratégia consiste em oferecer 
sempre os menores preços em relação ao mercado. 
1.4.3 Precificação de linha de produtos
Espera-se que as estratégias reunidas sob esta situação sejam adotadas 
quando a empresa oferece outros itens simultaneamente à oferta do 
produto principal. Assume-se que a existência de produtos, acessórios, 
bens ou serviços suplementares podem influenciar a decisão sobre 
preços de um determinado produto.
116116 
• Preço pacote (bundling): é uma estratégia mais utilizada 
quando a solução completa é um conjunto de partes vendidas 
separadamente (JAIN, 1993 apud VASCONCELLOS, 2008). 
Computadores montados com diferentes componentes 
de hardware e softwares apresentam um preço único pela 
configuração do pacote. Ao adotar essa estratégia, as empresas 
evitam que os compradores façam cotações das partes 
em separado, levando a uma redução do preço total e da 
rentabilidade do pacote como um todo. Ao deter vantagem 
sobre uma das partes da solução, a empresa aumenta sua 
competitividade sobre concorrentes que ofereçam apenas parte 
do pacote, por exemplo, pois eles terão que subcontratar o que 
não fabricam a maiores custos. Adicionalmente, o cliente ganha 
em conveniência e qualidade, pois reduz a chance de haver 
incompatibilidade entre as partes.
• Preço complementar: a empresa que adota essa estratégia, 
geralmente, forma preços menores para o produto principal, 
enquanto os produtos auxiliares ou suplementares são vendidos 
com maiores margens. Um bom exemplo é a formação de 
preços adotada pelas empresas de impressoras pessoais 
e seus respectivos cartuchos de tintas. Uma vez adquirida 
a impressora, o cliente acaba refém de ter que adquirir os 
cartuchos do mesmo fabricante. Dessa forma, a maior ameaça 
competitiva enfrentada pelas empresas acontece no momento 
da compra do produto principal, a impressora, o que justifica 
adotar um preço menor, que será compensado quando o cliente 
comprar os suprimentos para uso frequente.
• Preço eficiência: esta estratégia consiste em oferecer versões 
do produto com menos funcionalidades que as demais versões 
disponíveis. A ideia é que a redução de atributos que agreguem 
pouco ou nenhum valor para o cliente possibilite uma redução do 
preço que aumente o valor percebido pelo cliente.
117117 117
1.4.4 Precificação baseada em custos
Esta situação implica o uso de estratégia de mesmo nome descrita 
abaixo e pode ser adotada em contextos de pouca ou nenhuma 
informação sobre a demanda (HARRISON; WILKES, 1975 apud 
VASCONCELLOS, 2008).
• Preço baseado em custos (cost-plus): esta estratégia consiste 
no uso de informações de custos (fixos e/ou variáveis), margens 
de contribuição etc., no momento da decisão sobre preços. 
A escolha por essa prática é justificada por Urdan (2005 apud 
VASCONCELLOS, 2008) como resultante de certa prudência 
financeira, que levaria a empresa a optar por responsabilizar 
as equipes de marketing e vendas pela comunicação do valor 
necessário para justificar os preços praticados.
1.4.5 Precificação de serviços ou bens sob encomenda
Segundo Bitner e Zeithaml (2003), as principais características que 
diferenciam serviços de produtos são: serviços são muitas vezes 
percebidos como únicos (heterogeneidade) e, portanto, difíceis de 
comparar com seus concorrentes; não é possível estocar serviços 
(perecibilidade), dessa forma, conciliar a disponibilidade de recursos 
para a prestação deles com a flutuação da demanda torna-se um desafio 
importante na busca por eficiência de custos; o valor adicionado pelo 
serviço é uma variável mais complexa de ser medida (intangibilidade).
Essas características fazem com que a equação de valor para o cliente de 
serviços se concentre em atributos mais qualitativos que quantitativos. 
O mesmo acontece com os bens desenvolvidos sob regime de produção 
customizada para atender a demandas específicas de seus clientes. 
As estratégias de preços que podem ser relacionadas a essa situação são:
• Preço diferenciado: ao adotar essa estratégia, a empresa opta 
por oferecer produtos e serviços com preços diferentes de acordo 
118118 
com critérios como: momento ou local da compra, características 
dos clientes etc. (AVLONITIS e INDOUNAS, 2006).
• Preço imagem: o gestor adota um preço-prêmio para influenciar 
a percepção de valor do cliente por meio da associação de 
exclusividade à imagem do produto ou serviço (AVLONITIS e 
INDOUNAS, 2006).
• Preço relacionamento: o preço do produto é estabelecido 
de acordo com o valor agregado em toda a cadeia de valor, 
que pode considerar, inclusive, a participação do cliente na 
produção ou prestação do serviço (AVLONITIS e INDOUNAS, 2006). 
O objetivo principal dessa estratégia é garantir o estabelecimento 
de relacionamentos de longo prazo baseados no compromisso 
e no apoio mútuo entre cliente e fornecedor. Segundo Dolan e 
Simon (1998), a parte crítica da diferenciação por meio do valor 
adicionado é a certeza de que os investimentos no relacionamento 
adicionarão, de fato, mais valor para o cliente do que os custos 
decorrentes de sua implementação.
• Preço garantia: por meio da adoção dessa estratégia, o gestor 
determina um preço associado à condição de que o cliente 
obtenha benefício após aceitar a proposta. “Satisfação garantida 
ou seu dinheiro de volta” é um slogan que traduz o conceito da 
estratégia. Seu foco está em aumentar a percepção de qualidade 
do produto e/ou reduzir a percepção do risco, influenciando 
positivamente a equação de valor para o cliente (MONROE, 2003).
1.5 Determinantes das estratégias de preços
Noble e Gruca (1999) definiram como determinantes o conjuntode 
condições de mercado, da empresa e concorrentes sob os quais uma 
determinada estratégia deveria ser utilizada. Após revisar diferentes 
estudos acadêmicos sobre o assunto, Vasconcellos (2008) buscou 
relacionar estratégias de preços com seus determinantes de acordo com 
o exposto a seguir.
119119 119
• Precificação de novos produtos – skimming: em função da 
necessidade de se garantir uma situação de exclusividade para 
que se obtenha sucesso com essa estratégia, o alto nível de 
diferenciação do produto torna-se um determinante importante 
para a adoção da mesma (JAIN, 1993 apud VASCONCELLOS, 2008). 
A existência de clientes insensíveis ao preço é outro aspecto 
fundamental (GUILTINAN et al., 1997 apud VASCONCELLOS, 2008; 
SCHOELL e GUILTINAN, 1995 apud VASCONCELLOS, 2008). Uma 
alta utilização da capacidade produtiva também é esperada, visto 
que essa estratégia implica um volume de vendas inicial reduzido 
em função do público-alvo, e finalmente, uma baixa ou inexistente 
vantagem de custos em função da escala e curva de experiência 
poderá justificar o uso dessa estratégia (SCHOELL e GUILTINAN, 
1995 apud VASCONCELLOS, 2008).
• Precificação de novos produtos – preço penetração: 
empresas que vislumbrem vantagens de custos em função 
da escala (TELLIS, 1986 apud VASCONCELLOS, 2008) e que 
tenham baixa utilização da capacidade produtiva estarão mais 
propensas a escolher essa estratégia (SCHOELL e GUILTINAN, 
1995 apud VASCONCELLOS, 2008). Da mesma forma, espera-
se que a demanda seja elástica (GUILTINAN et al., 1997 apud 
VASCONCELLOS, 2008) e que o produto seja pouco diferenciado 
em relação a produtos concorrentes (SCHOELL e GUILTINAN, 1995 
apud VASCONCELLOS, 2008).
• Precificação de novos produtos – precificação da curva de 
experiência/aprendizagem: os determinantes desta estratégia 
são os mesmos da estratégia de penetração, em função de se 
tratar de uma variante da mesma.
• Precificação competitiva – líder de preços: espera-se 
que os líderes de preço tenham expressiva participação de 
mercado (KOTLER, 1997) e baixos custos (GREER, 1984 apud 
120120 
VASCONCELLOS, 2008) em função de escala ou curva de 
experiência (JAIN, 1993 apud VASCONCELLOS, 2008). Outros 
determinantes dessa estratégia são: a facilidade de se detectarem 
alterações de preços dos concorrentes (NAGLE e HOLDEN, 2006), 
demanda inelástica (GUILTINAN et al., 1997 apud VASCONCELLOS, 
2008), e alta utilização da capacidade de fábrica (SCHOELL e 
GUILTINAN, 1995 apud VASCONCELLOS, 2008).
• Precificação competitiva – paridade de preço: a empresa 
estará propensa a adotar essa estratégia quando, em um 
mercado maduro, ela estiver em desvantagem de custos em 
relação à concorrência, tiver baixa participação de mercado e 
baixa diferenciação de produto (NAGLE e HOLDEN, 2006; KOTLER, 
1997). Os demais determinantes são comuns à estratégia “líder 
de preços”: facilidade de se detectarem alterações de preços 
dos concorrentes (NAGLE e HOLDEN, 2006), demanda de preços 
inelástica e demanda de marca altamente elástica (GUILTINAN 
et al., 1997 apud VASCONCELLOS, 2008), e alta utilização da 
capacidade de fábrica (GUILTINAN e GUILTINAN, 1995 apud 
VASCONCELLOS, 2008).
• Precificação competitiva – menor preço: espera-se que a 
empresa tenha vantagens de custos (NAGLE e HOLDEN, 2006) 
em função de escala ou curva de experiência (JAIN, 1993 apud 
VASCONCELLOS, 2008), baixa utilização da capacidade como 
fraqueza (KOTLER, 1997), e baixa participação de mercado 
(NAGLE e HOLDEN, 2006; KOTLER, 1997). Uma dificuldade em 
detectar alterações de preços dos concorrentes (GREER, 1984 
apud VASCONCELLOS, 2008) pode garantir que a empresa 
não comece uma guerra de preços por meio da adoção dessa 
estratégia. Espera-se também que a demanda seja altamente 
elástica (GUILTINAN et al., 1997 apud VASCONCELLOS, 2008) e que 
essa estratégia encontre mais sucesso em mercados com baixa 
diferenciação de produto (NAGLE e HOLDEN, 2006; KOTLER, 1997).
121121 121
• Precificação de linha de produtos – preço pacote (bundling): 
a empresa deve ter vantagem de custos no oferecimento da 
solução completa e espera-se que a elasticidade-marca seja alta. 
Outros determinantes podem acontecer aleatoriamente, uma vez 
que essa estratégia trata de um processo de determinação de 
preços e comercialização.
• Precificação de linha de produtos – preço complementar: 
custos altos de mudança podem levar os clientes a pagarem 
preços maiores pelas partes acessórias ou suplementares 
(TELLIS, 1986 apud VASCONCELLOS, 2008).
• Precificação de linha de produtos – preço eficiência: espera-
se que a empresa adote essa estratégia quando a elasticidade-
marca for alta (GUILTINAN et al., 1997 apud VASCONCELLOS, 2008), 
e as mudanças de preços sejam difíceis de serem detectadas, 
pois a empresa corre o risco de canibalizar as vendas do produto 
principal, de preço mais alto (DOLAN e SIMON, 1998).
• Precificação baseada em custos – cost-plus: os gestores estarão 
mais propensos a escolher esta estratégia em um contexto 
em que haja pouca ou nenhuma informação sobre a demanda 
(HARRISON e WILKES, 1975 apud VASCONCELLOS, 2008), e haja 
dificuldade em se detectarem mudanças de preço no mercado.
• Precificação de serviços ou bens sob encomenda – preço 
diferenciado (AVLONITIS e INDOUNAS, 2006): a adoção dessa 
estratégia será mais bem-sucedida nos casos em que os clientes 
tenham diferentes expectativas e necessidades em relação ao 
mesmo produto/serviço, o que pode ser fruto de uma demanda 
muito heterogênea ou sazonal. Outro importante determinante 
é a dificuldade de se determinarem alterações de preços, para 
que o sentimento de injustiça quanto às diferenças de preços 
seja mais difícil de ser processado. Uma alta diferenciação 
122122 
do produto/serviço, especialmente quanto às características 
adaptadas sob encomenda, também contribui para a redução 
do sentimento de injustiça.
• Precificação de serviços ou bens sob encomenda – preço 
imagem (AVLONITIS e INDOUNAS, 2006): as empresas 
deverão optar por esta estratégia quando, além de altamente 
diferenciados, seus produtos/serviços forem percebidos como 
de alta qualidade em comparação com as ofertas existentes 
(GUILTINAN et al., 1997 apud VASCONCELLOS, 2008).
• Precificação de serviços ou bens sob encomenda – preço 
relacionamento (AVLONITIS e INDOUNAS, 2006): acredita-se que 
esta estratégia será adotada quando os custos de mudança dos 
clientes forem altos e quando o produto/serviço for altamente 
diferenciado, o que contribui para um risco percebido de 
desabastecimento mais alto.
• Precificação de serviços ou bens sob encomenda – preço 
garantia (MONROE, 2003): esta estratégia encontrará melhor 
aplicação quando a empresa estiver num ambiente de alta 
sensibilidade a preços por parte dos clientes e, ao contrário dos 
demais contextos, seu produto/serviço não for diferenciado e/ou 
sua qualidade for percebida como inferior à de seus concorrentes. 
Essa estratégia também poderá ser utilizada nos casos em que 
a empresa apresente alta desvantagem de custos. Em função da 
necessidade de adotar preços maiores que os da concorrência, 
dada sua desvantagem em custos, a empresa pode optar pela 
estratégia de preço garantia, de forma a aumentar o valor 
percebido de seu produto/serviço, justificando o preço superior.
A relação entre situações de preços, estratégias e determinantes pode 
ser sumarizada conforme esquema apresentado na Tabela 4.
123123 123
Conforme exposto por Noble e Gruca (1999), a maioria das pesquisas 
empíricas mostrou que muitas empresas procuram atender a 
múltiplos objetivos em seu processo de determinação de preços. 
Consequentemente, é comum que as empresas utilizem mais de uma 
única estratégia. Identificar a presença de alguns dos determinantes 
mencionados anteriormente pode ajudar a avaliar o uso de estratégias 
de preços adequadas às situações enfrentadas pela organização.
PARA SABER MAIS
Para reduzir a sensibilidade a preços do consumidor, 
as empresas lançam mão depráticas alternativas que 
influenciam o cálculo da equação de valor para o cliente 
sem, necessariamente, alterar seus atributos.
Ao entrar em um supermercado, o consumidor procura 
sinais que o ajudem a identificar oportunidades de compra 
a preços baixos, pois não é capaz de realizar pesquisas e 
memorizar os valores praticados pelo mercado para todos 
os itens em sua lista de compras. A presença de produtos 
em folhetos promocionais, cartazes diferenciando o preço 
nas gôndolas, volume acima do padrão em exposições fora 
do corredor da categoria são exemplos de evidências que 
influenciam a percepção de preço do consumidor a ponto 
de estimular uma compra nem sempre programada.
Em outros casos 2+1 pode parecer menor que 3. 
O enquadramento de ofertas sob a perspectiva “pague 
apenas mais X pela oferta premium” gera mais conversões 
em compras que a apresentação do preço total. 
Essa abordagem sugere que os acréscimos de preço 
podem ser percebidos como menos relevantes quando 
colocados em posição de comparação com o preço-base.
124124 
Tabela 1 – Situações, estratégias de preços e seus determinantes
Situação Estratégia Determinante
Preços de 
novos produtos 
Tempo de introdução 
do produto (início 
do ciclo de vida).
Skimming
Alta diferenciação do produto no mercado. 
Demanda de mercado inelástica. Alta 
utilização da capacidade. Desvantagem de 
custo em função da escala ou experiência.
Curva de 
experiência/
aprendizagem
Baixa diferenciação do produto no 
mercado. Vantagem de custo em função 
da escala. Baixa utilização da capacidade. 
Demanda de mercado elástica.
Penetração
Baixa diferenciação do produto no 
mercado. Vantagem de custo em função 
da escala. Baixa utilização da capacidade.
Demanda de mercado elástica.
Preço competitivo 
Tempo de 
Introdução do 
Produto 
(Mercado Maduro). 
Facilidade de se 
determinar a 
demanda do mercado.
Líder de preços
Alta participação de mercado. Facilidade 
de se detectarem mudanças de preços. 
Demanda inelástica. Alta utilização da 
capacidade. Vantagens de custo-escala. 
Vantagem de custo-aprendizado.
Paridade de 
preços
Desvantagem de custos. Baixa participação 
de mercado. Baixa diferenciação de 
produto no mercado. Facilidade de se 
detectarem mudanças de preços. Demanda 
de preços inelástica. Demanda de marca 
elástica. Alta utilização da capacidade.
Menor preço
Baixa utilização da capacidade. Baixa 
participação de mercado. Baixa 
diferenciação de produto no mercado. 
Demanda elástica. Vantagens de 
custo-escala. Vantagem de custo-
aprendizado. Dificuldade de se 
detectarem mudanças de preços.
Preço de linha 
de produtos 
Existência de produtos, 
acessórios, bens ou 
serviços suplementares.
Preço pacote 
(bundling)
Vantagem de custos. 
Demanda de marca elástica.
Preço produto 
complementar Alto custo de mudança.
Preço eficiência
Dificuldade de se detectarem 
mudanças de preço. 
Demanda de marca elástica.
Preço 
baseado em custos 
Difícil determinação 
da demanda.
Cost-plus Dificuldade de se detectarem mudanças de preço.
125125 125
Preço de serviços ou 
bens sob encomenda 
Níveis de 
heterogeneidade, 
perecibilidade e 
intangibilidade 
dos componentes 
da proposta.
Preço 
diferenciado
Alta diferenciação de produto. 
Dificuldade de se detectarem alterações 
de preços. 
Diferentes expectativas dos 
clientes quanto ao produto.
Preço imagem Alta qualidade de produto. Alta diferenciação de produto.
Preço 
relacionamento
Alta diferenciação de produto. 
Alto custo de mudança do cliente.
Preço garantia
Demanda do produto elástica. 
Desvantagem de custos. 
Baixa diferenciação e/ou 
baixa qualidade do produto.
Fonte: adaptada de Vasconcellos (2008, p. 35).
1.6 Relação entre teoria e prática de preços
Ainda que se constate a importância do preço no marketing mix e a 
necessidade de uma formação de preços eficaz como fonte de aumento 
de vendas e rentabilidade para a empresa, as empresas ainda têm 
dificuldades de aplicar o que a literatura indica como melhores práticas, 
especialmente no Brasil.
O período inflacionário gerou um ambiente externo cujas características 
impediam que as empresas adotassem as recomendações previstas na 
literatura. Muitas empresas chegaram a redesenhar sua estratégia de 
negócio quando perceberam que a administração do capital de 
giro poderia gerar mais receita do que o negócio-núcleo da empresa. 
Por outro lado, a inflação afetou a percepção do consumidor quanto 
aos referenciais de preços, tornando quase impossível aferir uma 
equação ótima de valor (VASCONCELLOS, 2008). 
A estabilização da moeda e o controle dos níveis de inflação em 
patamares inferiores iniciados após o Plano Real produziu uma alteração 
no comportamento do consumidor brasileiro. A tarefa de comparar 
126126 
preços de produtos concorrentes e substitutos em tempo de tomar a 
decisão de compra ficou muito mais fácil, o que aumentou a competição 
entre as empresas. Outros acontecimentos, como o fenômeno da 
globalização, com a consolidação dos blocos de livre comércio, e 
o surgimento de novas tecnologias de informação, que viabilizou 
dentre outras coisas a compra de produtos estrangeiros por meio da 
internet, também contribuíram de forma significativa no processo de 
transformação do ambiente competitivo.
Em estudo realizado por Vasconcellos (2008) com empresas 
integrantes da indústria brasileira de bens de capital, foi verificado 
que a prática de preços considerou os 3 Cs (clientes, concorrentes 
e custos), conforme proposto por Monroe (2003) e Hogan e Nagle 
(2006). Apesar de confirmada a dominância da estratégia cost-plus 
(NOBLE e GRUCA, 1999; CHIA e NOBLE, 1999), escolhida por 75% 
das empresas, o nível de utilização das informações sobre clientes 
destacou-se em relação ao nível de utilização das informações sobre 
custos com a maior média (7,9). Dessa forma, os resultados da 
pesquisa sugerem que a prática de marketing, no que diz respeito à 
formação de preços, está se fortalecendo.
Nos Estados Unidos da América, em pesquisa realizada com 270 
empresas do mesmo setor que as brasileiras, Noble e Gruca (1999) 
registraram a dominância do uso da estratégia de preço cost-plus (56%) 
sobre as demais. Esse domínio se deu não apenas na escolha, mas 
também por meio da atribuição da maior importância média (71%). 
Entretanto, 35% dos gestores que usaram a estratégia cost-plus a 
combinaram com outra estratégia de preço. 
O mesmo modelo de pesquisa aplicado em Singapura confirmou 
a hipótese de predominância da estratégia cost-plus (42,7% das 
empresas). No entanto, apenas 37% dos respondentes escolheram 
uma única estratégia de preços, enquanto 32% escolheram duas e 
31% escolheram três (CHIA e NOBLE, 1999).
127127 127
Ingenbleek et al. (2003) realizaram pesquisa equivalente na Bélgica 
e verificaram que muitas empresas combinaram as estratégias de 
formação de preços com base nos custos com estratégias de formação 
de preços com base no mercado (clientes e fornecedores), o que 
demonstra que um número significativo de gestores está olhando 
para dentro e para fora de suas organizações quando estabelecem os 
preços de seus produtos, conforme sugerido por Monroe (2003).
ASSIMILE
A precificação dinâmica e outras práticas de revenue 
management (RM) estão se tornando cruciais na 
operação de muitas empresas, como, por exemplo, 
companhias aéreas, serviços de hospedagem, negócios 
de transporte por aplicativos, organizações do setor 
de entretenimento, entre outras. Esse processo 
consiste na oferta de múltiplos preços para uma 
mesma unidade de produto ou serviço de acordo 
com disponibilidade, local e hora da compra ou do 
consumo, perfil do consumidor etc.
Essa abordagem é usualmente aplicada a serviços 
em função da sua característica perecível, ou seja, a 
impossibilidade de se estocarem serviços durante 
períodos de baixa demanda para vender em períodos 
de alta. O aplicativo de transporte de passageiros 
Uber, por exemplo, utiliza uma tabela dinâmica que 
varia de acordo como horário do dia e do local de 
origem da corrida, pois está associada à relação entre a 
quantidade de pedidos (demanda) e a disponibilidade 
de motoristas na região (oferta).
128128 
De uma forma geral, o processo de precificação dinâmica 
é facilitado à medida que o comércio virtual se desenvolve. 
A tecnologia viabiliza o reajuste dos preços baseado nas 
informações coletadas sobre o perfil dos compradores 
potenciais e nas características do ambiente de mercado 
no exato momento da compra ou contratação. Além disso, 
o consumidor tem menos referência dos preços pagos por 
outros consumidores, o que evita o sentimento de injustiça.
2. Considerações finais
Nesta leitura, foi verificada a importância da precificação como um 
componente de sucesso da estratégia nas organizações. O processo 
de definição dos preços requer o uso equilibrado de informações 
baseadas nos 3Cs – custos, clientes e concorrentes – para garantir 
que a empresa tenha consciência do impacto da precificação sobre 
o volume de vendas e que evite a redução do valor percebido pelo 
cliente, o estabelecimento de guerras de preços com a concorrência e o 
achatamento das margens de lucro do negócio.
Situações enfrentadas pelas empresas favorecem a adoção de 
categorias de estratégias de preços e alguns fatores podem atuar 
como determinantes das práticas mais abordadas pela literatura 
mencionadas nesta leitura.
Por fim, apesar de muitas empresas adotarem estratégias de preços 
baseadas em informações de custos, pesquisas observaram que 
elas costumam combiná-las com estratégias de formação de preços 
baseadas em informações do mercado (clientes e fornecedores), 
demonstrando atenção dos gestores em relação ao equilíbrio dos 3Cs, 
conforme sugere a teoria.
129129 129
TEORIA EM PRÁTICA 
Mudanças na percepção do consumidor sobre o conceito 
de “luxo” estão dificultando a identificação do processo por 
meio do qual os clientes tomam a decisão sobre pagar um 
preço-prêmio ou não. Em outras palavras, a equação de 
valor para o cliente de produtos que agregam características 
exclusivas está ainda mais difícil de ser mensurada.
Esse desafio ressalta a importância do conhecimento das 
tendências do comportamento do consumidor e de seu 
estilo de vida.
A opção por produtos de “luxo” ou depende cada vez 
menos do poder aquisitivo do consumidor e mais de sua 
experiência com a marca ou de fatores que competem 
com o preço em sua mente. Alimentos orgânicos, marcas 
que não empregam trabalho infantil, produtos que não 
utilizam matéria-prima de origem animal podem satisfazer 
as aspirações do consumidor e levá-lo a pagar mais pela 
oferta, tanto quanto razões mais tradicionais, como a 
percepção de que preços altos indicam melhor qualidade, 
a crença de que gastar mais é sinal de automerecimento e 
confirma o sucesso e o status etc.
O interesse pessoal em determinados mercados também 
influencia a tomada de decisão sobre preços. Alguns 
aficionados por automóveis preferem pagar mais por 
esses itens a consumir alimentos mais premium, por 
exemplo. O inverso pode acontecer com pessoas que se 
interessam por gastronomia. Nesse contexto, reflita sobre 
as duas importantes questões:
Quais são os perfis de consumidores de seus produtos?
130130 
Que atributos aspiracionais do produto ou da marca 
influenciariam suas decisões por pagar mais?
Fonte: adaptado de Allsopp (2005). 
VERIFICAÇÃO DE LEITURA
1. Computadores montados com diferentes componentes 
de hardware e softwares apresentam um preço único 
pela configuração do pacote. Ao adotar essa estratégia, 
as empresas evitam que os clientes façam cotações das 
partes separadamente, levando a uma redução do preço 
total e da rentabilidade do pacote como um todo.
A descrição acima pode ser atribuída à seguinte 
estratégia de preços:
a. Cost-plus.
b. Preço imagem.
c. Paridade de preço.
d. Preço-pacote (bundling).
e. Preço eficiência.
2. Preço diferenciado, preço imagem, preço 
relacionamento e preço garantia são estratégias 
adotadas em qual das seguintes situações 
apresentadas neste estudo:
a. Precificação competitiva.
b. Precificação de novos produtos.
131131 131
c. Precificação baseada em custos.
d. Precificação de linha de produtos.
e. Precificação de serviços ou bens sob encomenda.
3. Assinale a alternativa falsa sobre os determinantes da 
estratégia de preço penetração:
a. Alto custo de mudança.
b. Baixa diferenciação do produto no mercado.
c. Vantagem de custo em função da escala.
d. Baixa utilização da capacidade.
e. Demanda de mercado elástica.
Referências bibliográficas
ALLSOPP, J. Premium pricing: understanding the value of premium. Journal of 
Revenue and Pricing Management, v. 4, n. 2, p. 185-194, 2005. 
AVLONITIS, G. G., INDOUNAS, K. A. Pricing practices of service organizations. Journal 
of Service Marketing, v. 20, p. 346-356, 2006.
CHIA, J. A. L.; NOBLE P. M. Industrial pricing strategies in Singapore and the 
U.S.: same or different? Asia Pacific Journal of Management, v. 16, n. 2, 
p. 293-304, 1999.
DOLAN, R. J.; SIMON, H. O poder dos preços: as melhores estratégias para ter lucro. 
São Paulo: Futura, 1998.
HOGAN, J.; NAGLE, T. The strategy and tactics of pricing: a guide to profitable 
decision making. 4. ed. New Jersey: Prentice Hall, 2006.
INGENBLEEK, P.; DEBRUYNE, M.; FRAMBACH, R. T.; VERHALLEN, T. M. Successful new 
product pricing strategies: a contingency approach. Marketing Letters, v. 14, n. 4, 
p. 289-305, 2003.
132132 
INGENBLEEK, P.; DEBRUYNE, M.; FRAMBACH, R. T.; VERHALLEN, T. M. Value-informed 
pricing in its organizational context: literature review, conceptual framework, and 
directions for future research. Journal of Product and Brand Management, v. 16, 
n. 7, p. 441-458, 2007.
KOTLER, P., Marketing management: analysis planning and control. 9. ed. 
Englewood Cliffs: Prentice Hall, 1997.
MONROE, K. B. Pricing making profitable decisions. 3. ed. New York: McGraw-Hill 
Irwin, 2003.
NOBLE, P. M.; GRUCA, T. S., Industrial pricing: theory and managerial practice, 
Marketing Science, v. 18, n. 3, p. 435-454, 1999.
ROCHA, A.; CHRISTENSEN, C. Marketing: teoria e prática. 2. ed. São Paulo: Atlas, 1999.
VASCONCELLOS, C. M. Estratégias e práticas de preços na indústria brasileira de 
bens de capital. 2008. 76 f. Dissertação (Mestrado em Administração) – 
Instituto COPPEAD de Administração, Universidade Federal do Rio de Janeiro, 
Rio de Janeiro, 2008. Disponível em: http://www.dominiopublico.gov.br/pesquisa/
DetalheObraForm.do?select_action=&co_obra=154526. Acesso em: 20 out. 2019.
ZEITHAML, V. A.; BITNER, M. J. Marketing de serviços: a empresa com foco no 
cliente. 2. ed. Porto Alegre: Bookman, 2003.
Gabarito
Questão 1 – Resposta D
Resolução: preço pacote (bundling) é uma estratégia mais utilizada 
quando a solução completa é um conjunto de partes que podem 
ser vendidas separadamente.
Questão 2 – Resposta E
Resolução: preço diferenciado, preço imagem, preço relacionamento 
e preço garantia são estratégias normalmente adotadas para a 
precificação de serviços e podem ser usadas para precificar bens 
sob encomenda pelo fato de apresentarem características únicas 
que dificultam sua comparação com concorrentes.
Questão 3 – Resposta A
Resolução: o alto custo de mudança é determinante da adoção 
de estratégias como preço relacionamento ou preço produto 
complementar, conforme o caso.
http://www.dominiopublico.gov.br/pesquisa/DetalheObraForm.do?select_action=&co_obra=154526
http://www.dominiopublico.gov.br/pesquisa/DetalheObraForm.do?select_action=&co_obra=154526
133133 133
Negociação
Autora: Carla Montenegro de Vasconcellos
Objetivos
• Definir o conceito de negociação e sua 
importância no dia a dia das organizações.
• Discutir a necessidade de uma preparação 
adequada e da definição de um plano de 
ação antes da negociação em si.
• Compreender as diferenças entre negociação 
distributiva e integrativa, bem como as práticas 
recomendadas para cada tipo de barganha.
• Conhecer a outra parte por meio da definiçãode estilos e do uso de técnicas de escuta ativa e 
empática, inspirando confiança.
• Analisar o papel de percepção, cognição e 
emoção de forma a evitar desvios no processo 
de negociação.
• Ilustrar a importância da comunicação não verbal 
para o estabelecimento de um diálogo efetivo.
134134 
1. Negociação
Nesta leitura, serão abordados os seguintes temas referentes à 
negociação: o conceito de negociação; a importância da negociação no 
dia a dia das organizações; a necessidade de uma preparação adequada 
e da definição de um plano de ação antes da negociação em si; as 
diferenças entre negociação distributiva e integrativa, bem como as 
práticas recomendadas para cada tipo de barganha; características das 
partes envolvidas e técnicas para alcançar o outro por meio do diálogo; 
a construção de relacionamentos baseados na confiança; o papel da 
percepção, cognição e emoção, bem como formas de evitar desvios no 
processo de negociação; elementos da comunicação não verbal.
1.1	 Conceito	e	definição
Negociação é o processo de buscar aceitação de ideias, propósitos ou 
interesses visando ao melhor resultado possível, de tal modo que as 
partes envolvidas terminem a negociação consciente de que foram 
ouvidas, tiveram oportunidade de apresentar toda a sua argumentação e 
que o produto final seja maior que a soma das contribuições individuais. 
(JUNQUEIRA, 1988, p. 5)
O conceito apresentado pelo autor acima citado implica que haja 
algum equilíbrio no atendimento dos interesses das partes em 
uma negociação. Para atingir esse equilíbrio, é necessário não 
apenas um alinhamento de valores, mas também atenção a outros 
resultados do processo, tais como: cronograma adequado, nível de 
esforço mensurado, condições recíprocas de negociação alinhadas e, 
finalmente, processo/projeto implantado com sucesso. 
Negociar consiste em testar os limites das partes envolvidas e de seus 
processos, utilizando estratégias que mantenham os níveis de tensão 
dentro de um patamar de tolerância aceitável pelos negociadores. 
Em outras palavras, a negociação é a ferramenta que viabilizará o 
135135 135
consenso entre as partes enquanto perseguem o melhor resultado 
possível para si e suas organizações.
1.2 Relevância
A todo momento, os meios de comunicação estão se referindo 
a privatizações, fusões, incorporações, joint-ventures e alianças 
estratégicas, como necessidades de uma economia moderna, dinâmica 
e competitiva. As negociações estão presentes não apenas quando 
se firmam acordos estabelecendo esses tipos de procedimentos, mas 
também nas suas implementações, quando pessoas, provenientes de 
culturas organizacionais distintas e até conflitantes, devem encontrar 
termos comuns e trabalharem numa mesma direção. 
Os crescentes conflitos de poder entre nações, etnias e grupos sociais 
requerem habilidades de negociação para evitar embates violentos 
que comprometem o estabelecimento da paz e da qualidade de vida 
entre os envolvidos.
A destruição de florestas tropicais, as chuvas ácidas, os resíduos 
nucleares, a destruição da camada de ozônio, o efeito estufa, a 
elevação dos níveis dos mares etc., tornam urgente a necessidade de 
se realizarem ponderações entre as necessidades do progresso e a má 
utilização de recursos naturais de forma a alcançar uma solução que 
contemple o melhor resultado possível para a humanidade.
Além disso, durante um tempo, verificou-se que as decisões eram 
tomadas por indivíduos que davam ordens e, por outro lado, 
executadas por aqueles que seguiam suas ordens/instruções. A partir 
da revolução do conhecimento, com o advento da internet, as pirâmides 
de poder estão se tornando horizontais. A hierarquia dá lugar a um 
modelo que mais se parece a uma rede. E em organizações com 
estruturas horizontais, em redes, a tomada de decisão se dá por meio 
de negociações (URY, 2018).
136136 
1.3 Planejamento
De acordo com Lewicky et al. (2007), o ato de planejar e definir os 
caminhos que serão percorridos durante uma negociação evita que o 
negociador aja por meio de improvisos ou confie seu desempenho ao 
acaso. A etapa que antecede a negociação é vital para seu sucesso e 
pode ser representada pelo estabelecimento de objetivos, pela definição 
da estratégia e pelo desenho do plano de condução da negociação.
• Objetivos da negociação: muitas negociações falham porque 
as partes não determinam seus objetivos de forma clara. Se o 
negociador não tem clareza do que espera obter, todo o esforço 
empenhado na definição da estratégia e no planejamento da 
negociação terá sido em vão. Além de listar o que deseja alcançar, o 
negociador deve estabelecer níveis de prioridade e avaliar possíveis 
trocas (trade offs) entre metas múltiplas (LEWICKY, et al., 2007). 
Formalizar e sistematizar os objetivos favorece a manutenção do 
foco no que a organização necessita por meio da negociação.
• Estratégia de negociação: após definir aonde quer chegar, 
o negociador deve traçar o caminho que o levará a atingir os 
objetivos. Segundo Matsatsinis e Samaras (2001), a definição 
do caminho a seguir, ou seja, do processo da negociação, deve 
considerar três princípios básicos: a definição da estratégia 
(antes de iniciar a negociação); a adoção de táticas para solução 
de problemas (durante a negociação); e o desenho de um 
procedimento de contingência estratégico e tático (caso não 
se obtenham resultados favoráveis). Para elaborar esse plano 
de ação, faz-se necessário mapear os interesses da outra parte 
e confrontar com os próprios de forma a analisar as opções e 
identificar a melhor alternativa para o acordo negociado, conhecida 
sob a sigla Batna, do inglês best alternative to a negotiated agreement 
(FISHER; URY; PATTON, 1991 apud LEWICKY, et al., 2007).
137137 137
Os negociadores que têm uma BATNA forte, isto é, uma alternativa 
muito positiva ao acordo negociado, terão um maior poder de barganha 
ao longo da negociação e, por essa razão, serão capazes de chegar mais 
perto de seus objetivos. (LEWICKY et al., 2007, p. 32)
• Plano ou processo de negociação: após a identificação dos 
objetivos e a definição da estratégia, é preciso desenhar o passo 
a passo para garantir o sucesso da negociação. É a fase de coleta 
de dados e informações, de escolha das pessoas que irão compor 
a equipe de negociação, de elaboração da agenda de reuniões 
etc. Também é nesta fase que se deve compor um repertório 
de opções para solucionar os pontos que serão negociados, 
buscando compreender seu impacto e conferir legitimidade aos 
argumentos que suportarão tais opções.
Segundo Lewicky et al. (2007), o negociador deve obter o máximo de 
informações que puder antes do início da negociação ou, quando isso 
não é possível, nos seus estágios iniciais. O levantamento das seguintes 
informações da outra parte se prova fundamental para garantir um 
planejamento eficaz:
• Recursos, características e poder de barganha.
• Limites e alternativas.
• Interesses e objetivos.
• Constituintes, autoridade e estrutura social.
• Reputação e estilo.
• Estratégia e táticas. 
138138 
PARA SABER MAIS
Negociar em equipe, muitas vezes, é imprescindível, 
sobretudo em ambientes mais complexos. Dominar todos 
os aspectos relevantes para o fechamento do acordo entre 
as partes pode ser impraticável para um único negociador. 
Além da quantidade de informação, a natureza específica 
de algumas delas requer a presença de especialistas que 
reforçarão a legitimidade das questões negociadas. Como 
exemplo de profissionais que podem auxiliar o processo 
de negociação dependendo das características da oferta, é 
possível citar engenheiros, advogados, profissionais da área 
financeira, agências de publicidade etc.
A negociação em equipe requer procedimentos de 
preparação que garantam que os papéis estarão bem 
definidos, que todos conheçam os procedimentos que 
serão adotados e que sejam estabelecidos códigos de 
comunicação entre os membros do time. Ao mesmo 
tempo em que uma equipe bem preparada mostra-seextremamente poderosa, uma equipe sem o preparo 
adequado pode arruinar todas as chances de sucesso.
1.4 Negociação distributiva
Barganha distributiva ou barganha competitiva é um processo 
conhecido como “ganha-perde”. Nesse modelo de negociação, as partes 
desejam que seus objetivos sejam atendidos independentemente da 
possibilidade de atender aos interesses da outra parte. Em outras 
palavras, para que um ganhe, o outro tem que perder. 
A negociação distributiva, segundo Lewicky et al. (2007), depende das 
estratégias e táticas utilizadas por cada um dos participantes em um 
139139 139
processo de negociação. Uma das premissas teóricas da barganha 
distributiva apontada por esse autor é que a diferença entre os pontos 
de resistência, o que chamou de variação de barganha, variação de 
acordo ou zona de acordo em potencial, determina a faixa em que a 
negociação ocorrerá.
Ambas as partes envolvidas na negociação sabem que existe a 
possibilidade de terem que aceitar menos do que esperam, porém 
trabalham para que o acordo seja melhor do que os respectivos pontos 
de resistência. A busca pelo consenso pode reduzir a resistência entre 
as partes, convertendo um resultado positivo para o acordo. O mix 
de barganha consiste em tudo o que o negociador pode fazer para 
melhorar a oferta do que pretende entregar.
Ainda que não seja o tipo de negociação mais indicado pela literatura, 
nos casos em que a transação acontecerá uma única vez, como a venda 
de um carro usado, por exemplo, esse modelo costuma apresentar bons 
resultados. Para chegar o mais próximo possível de seus objetivos, o 
negociador pode adotar as seguintes táticas:
1. Avaliar os objetivos e pontos de resistência da outra parte e os 
custos, caso haja desistência, para definir que estratégias utilizar 
visando reverter ou converter a intenção da outra parte em 
resistir ou desistir.
2. Gerenciar o que a outra parte conhece sobre seus objetivos, 
pontos de resistência e custos de desistência e alterar a estratégia 
caso a outra parte obtenha tais informações.
3. Influenciar a discussão para que a outra parte não decida 
antecipadamente, para que haja tempo para conduzir a 
negociação a um campo mais neutro. 
4. Administrar os custos e evitar que a negociação se torne 
inviável para as partes.
140140 
1.5 Negociação integrativa
Ao contrário do modelo de negociação distributiva, a barganha 
integrativa busca realizar transações “ganha-ganha”, fugindo do formato 
em que há vencedores e vencidos. A principal característica desse tipo 
de negociação é que ambas as partes buscam satisfazer os interesses 
de todos os envolvidos, estabelecendo relacionamentos duradouros 
entre os participantes.
Lewicky et al. (2007) sugere que o negociador tenha em mente alguns 
passos para garantir o melhor resultado em um processo de negociação 
integrativa. São eles: foco no que as partes têm em comum; atenção 
a necessidades e interesses de todos os envolvidos; identificação de 
ganhos que atendam aos objetivos das partes; adoção de critérios para 
avaliar o desempenho da negociação.
Esses autores ressaltam a importância da preparação dos negociadores 
no sentido de garantir uma negociação sem ruídos em que todos saiam 
satisfeitos com o desfecho. Algumas características listadas por eles são:
a. Os negociadores devem agir com honestidade e integridade, 
promovendo a confiança entre os participantes.
b. Os negociadores devem estar preparados para fazer concessões, o 
que contribui para a construção de relações fortes no longo prazo.
c. Os negociadores devem reconhecer as intervenções das partes e 
valorizá-las sempre que possível.
d. Os negociadores devem pensar de maneira sistêmica, em um 
nível mais organizacional, ampliando o foco da negociação.
e. Os negociadores devem compreender os movimentos da 
outra parte, o que inclui atributos como postura, expressões, 
linguagem corporal e outros sinais que comuniquem informações 
importantes sobre o outro.
141141 141
Para que haja fluidez em uma negociação integrativa, os negociadores 
devem, em primeiro lugar, identificar e definir o problema. É 
fundamental que o fruto dessa etapa seja aceitável pelas partes, 
além de prático e de fácil compreensão. Ao definir o problema, ficam 
também evidentes os obstáculos para a sua solução. Faz-se necessária a 
despersonalização do problema por meio do princípio da neutralidade, 
sem definir posicionamentos que anulem a outra parte. Ao separar 
o que é problema daquilo que é solução, os participantes ficam mais 
próximos do alcance de seus objetivos.
Após identificar e definir o problema, os negociadores devem buscar 
uma compreensão mais ampla das necessidades dos envolvidos 
na negociação. Segundo Lewicky et al. (2007), a chave para o 
estabelecimento de um acordo integrativo é a habilidade das partes 
de entender e satisfazer seus interesses mutuamente. Portanto, a 
identificação desses interesses é uma etapa essencial no processo de 
negociação integrativa. Segundo os autores citados acima, tais interesses 
podem ser classificados como:
• Interesses substantivos: são os aspectos tangíveis da 
negociação, normalmente relacionados a interesses de viés 
econômico ou financeiro, como preços ou taxas, por exemplo, ou 
ao objeto da negociação, como a divisão de recursos.
• Interesses processuais: dizem respeito ao desenrolar do 
próprio processo de negociação, podendo refletir os estilos dos 
negociadores e seus padrões de comportamento. É fundamental 
identificar, por exemplo, a presença de negociadores que 
têm intenção de fomentar a competição ou utilizar métodos 
coercitivos no processo. 
• Interesses de relacionamentos: presentes quando as partes têm 
como objetivo construir relacionamentos duradouros, evitando 
tomar decisões que prejudiquem essa condição no longo prazo. 
142142 
Esses relacionamentos podem ser intrínsecos, quando se valoriza 
o prazer de criar vínculos, ou instrumentais, em que as partes têm 
como objetivo extrair benefícios e vantagens no futuro que não 
devem ser comprometidos pelo insucesso da negociação atual.
• Interesses morais e éticos: baseados em princípios aceitáveis 
pelos negociadores, nos valores aceitos por suas organizações 
como corretos. É importante que se conheçam os princípios que 
motivam as partes envolvidas de forma que a solução apresente 
sinergia com eles. Por sua característica intrínseca à cultura das 
organizações, esse tipo de interesse permeia os demais.
Para que se estabeleçam negociações integrativas com sucesso, 
sugere-se atenção aos seguintes fatores (LEWICKY, 2007):
1. Existência de algum objetivo comum às partes. Se não 
houver convergência de objetivos, a negociação poderá 
adotar um viés competitivo.
2. Fé na habilidade de resolução de problemas do outro.
3. Atribuição de legitimidade à outra parte e respeito a 
seu ponto de vista.
4. Motivação e compromisso de trabalhar em conjunto.
5. Confiança na boa-fé da outra parte.
6. Comunicação clara e objetiva, que reflita a verdade entre as partes 
e evite a abordagem de temas ou perspectivas desnecessários.
7. Compreensão da dinâmica da negociação integrativa. As partes 
devem estar cientes da necessidade de todos saírem vencedores, 
posicionando o processo para o interesse mútuo, focando nos 
objetivos, problemas e soluções que sejam bons para ambas.
143143 143
1.6 As partes envolvidas
Diversas negociações tomam parte no dia a dia das pessoas, 
contemplando familiares, amigos, membros de grupos sociais ou 
religiosos, integrantes de partidos políticos, associações e condomínios, 
além dos tradicionais acordos necessários ao sucesso no ambiente 
de negócios, entre clientes e fornecedores, entre superiores e 
subordinados, ou entre diferentes departamentos dentro da mesma 
empresa. Em todos os casos, lidamos com indivíduos, ainda que eles 
defendam interesses coletivos ou de organizações.
O ser humano tem características individuais resultantes de sua 
realidade cultural, religião, filosofia, profissão etc.,que o levam a 
perceber o mundo de forma única. O negociador cria expectativas e 
pauta sua maneira de agir e ponderar em paradigmas que influenciam 
seu comportamento ao negociar e tomar decisões, ainda que 
inconscientemente.
O comportamento do indivíduo é um tema amplamente estudado na 
área da psicologia e diferentes estudos buscam reunir pessoas em 
grupos que apresentem características comuns, denominando-os estilos 
de personalidade. O conhecimento de diferentes estilos tem como 
objetivo atingir algum nível de controle sobre outros indivíduos.
Segundo Pessoa (2008), ter controle sobre a outra parte significa 
influenciar o pensamento e as ações dos outros. Esse autor busca 
definir o estilo social de diferentes negociadores por meio da análise de 
características como:
1. Iniciativa, comunicação ágil, apresentação de desafios, 
objetividade, autoconfiança, proatividade, rapidez na tomada de 
decisão, sentido de urgência – perfil	afirmativo	ou	dominante.
2. Ponderação, sutileza, calma, reatividade, reflexão maior para 
a tomada de decisão, paciência – perfil	interrogativo	ou	
condescendente.
144144 
3. Espontaneidade, impulsividade, emoção, bom humor, abertura, 
carisma, afeto, improviso, orientação para o macro – perfil	
extrovertido ou informal.
4. Autocontrole, disciplina, afastamento do outro, dissimulação, 
impassividade, organização, orientação para o micro – perfil	
controlado ou formal. 
Combinadas em quatro quadrantes, é possível construir estratégias para 
lidar com negociadores que apresentem dominância das características 
1 e 3, por exemplo. Isso significa dizer que esses indivíduos tendem a 
ser afirmativos ou dominantes ao mesmo tempo em que apresentam 
características ligadas à extroversão e informalidade. Após combinar 
as diferentes escalas, Pessoa (2008) propõe a análise de quatro estilos 
sociais: analítico, controlador, expressivo e sociável.
• Estilo analítico: priorizam os métodos, seguem padrões, 
refletem bastante, são cautelosos e se sentem seguros quando 
confrontados com argumentos baseados em dados e fatos.
• Estilo controlador: são voltados para a ação, buscam identificar 
problemas para endereçar soluções, tomam decisões rápidas, 
buscam o poder e o controle dos resultados. Seu foco está em 
alcançar objetivos e metas.
• Estilo expressivo: criativos, intuitivos, buscam o reconhecimento 
das partes, são motivados pela procura contínua de um projeto 
grandioso, são impulsivos, generalistas e suas decisões são 
orientadas para ideias.
• Estilo sociável: buscam, acima de tudo, construir 
relacionamentos interpessoais, são orientados ao networking, 
são acessíveis, confiáveis, promovem a inclusão social, têm 
dificuldade em dizer não.
145145 145
Existem inúmeras ferramentas gerenciais desenvolvidas com o objetivo 
de traçar os perfis dos profissionais envolvidos no negócio da empresa. 
No entanto, como cada indivíduo possui características únicas baseadas 
em suas experiências, necessidades, seus desejos e motivações, o ideal 
é que o negociador desenvolva uma escuta ativa e se coloque no lugar 
do outro com empatia e respeito por suas diferenças, de forma a obter o 
melhor do processo de negociação. 
A maior parte dos estudos relacionados à escuta ativa e empática está 
no campo da psicologia humanista, fundada por Abraham Maslow 
(SCHULTZ e SCHULTZ, 2016). Dentre os autores que Maslow reuniu, 
Carl Rogers, um psicanalista americano, apresentou três conceitos que 
podem ser considerados fundamentais para o estabelecimento de um 
diálogo efetivo com os clientes. São eles:
1. Congruência – ser o que se sente, sem mentir para si e para os 
outros (revelar-se digno de confiança, íntegro).
2. Empatia – capacidade de sentir o que o outro sente, de 
compreender seu sentimento (inclusão – permitir ser afetado 
pelo mundo do outro).
3. Aceitação incondicional – aceitar o outro como é, de forma 
positiva. Respeito e compromisso com o sistema de valor da 
outra parte.
Em todos os casos, é importante que se coloquem de lado as 
próprias perspectivas e crenças para ser capaz de alcançar o outro. 
Ao adotar as práticas sugeridas por Carl Rogers, o negociador 
se colocará mais próximo à outra parte, contribuindo para o 
desenvolvendo de uma das características mais importantes para o 
sucesso da negociação: a confiança.
146146 
1.7	 A	relação	de	confiança
A confiança mútua é um dos principais aspectos do processo de 
negociação em que ambas as partes saem ganhando, conhecida como 
ganha-ganha. Ela fica mais sólida quando conquistada por meio da 
vivência e da experimentação, consequentemente, sua construção 
pode levar algum tempo. No entanto, é possível inspirar confiança por 
meio de algumas práticas, como a escuta ativa e empática mencionada 
anteriormente. Lewicky et al. (2007) apresentam alguns pressupostos 
fundamentais sobre a confiança na negociação. São eles:
• A maioria das pessoas inicia um novo relacionamento concedendo 
o crédito da confiança à outra parte e se, ao longo do tempo, um 
dos negociadores agir de maneira contrária aos princípios postos 
para negociação, ele poderá ser excluído de futuras negociações.
• Confiar no outro induz ao comportamento cooperativo entre 
as partes. O consenso e o atingimento dos objetivos das partes 
envolvidas se dão de forma mais rápida e tranquila quando há 
confiança.
• Adotar um viés integrativo influencia a inspiração de confiança. 
Um negociador que se coloque no lugar do outro e construa 
propostas em torno de resultados ganha-ganha ganhará 
credibilidade da outra parte.
• Quanto maior for a quantidade de informação relevante e precisa 
utilizada no processo de negociação, maior será o clima de 
confiança baseado na transparência.
1.8 Percepção, cognição e emoção
No processo de alcançar o outro e inspirar confiança, estar atento não 
envolve somente ouvir, mas traduzir o que é ouvido. Se ocorrerem 
147147 147
falhas na interpretação do outro ou do problema apresentado, 
dificilmente será alcançado êxito com o diálogo. Além de evitar desvios 
perceptivos e cognitivos durante o processo de negociação, é também 
necessário considerar que as emoções das partes envolvidas em 
relação às empresas ou aos negociadores também podem definir o 
sucesso da negociação.
A percepção é o processo de “dar sentido”, ou seja, interpretar o 
ambiente para agir adequadamente. Ela é seletiva e imprecisa. 
O indivíduo tem a percepção influenciada por suas necessidades, 
seus desejos, motivações e experiências pessoais.
Para facilitar a análise do ambiente em que ocorre a negociação, 
é comum que se tomem atalhos que podem desviar o negociador 
do intuito de compreender a outra parte de forma plena. Algumas 
distorções de percepção são:
• Estereótipo: atribuir características ao outro baseado apenas em 
sua condição de membro de uma categoria social ou demográfica. 
Exemplo: “idosos são conservadores”.
• Efeito halo: julgar, analisar, concluir e definir uma pessoa a partir 
de uma única característica, como aparência, forma de se vestir, 
falar, postura etc.
• Percepção seletiva: ver e ouvir somente os fatos que apoiam 
suas crenças e os seus referenciais socioculturais. Está relacionada 
aos nossos desejos ou medos. 
• Projeção: atribuir aos outros características ou sentimentos 
do próprio indivíduo. Assumir que o outro reagirá como você 
mesmo reagiria. 
148148 
• Foco/ponto de vista: é um mecanismo que utilizamos para 
enquadrar, modelar e organizar o mundo à nossa volta. 
Dependendo do olhar sobre um mesmo assunto, é possível ver 
aspectos diferentes do problema. A Figura 7 ilustra a relação entre 
as percepções de figura e de fundo, bastante estudadas pela 
psicologia da Gestalt.
Figura 7 – Figura-fundo: o vaso de Rubin
Fonte: peterhermesfurian/iStock.com.
Parceiros chegam a um comum acordo não por haver cedido em 
relação a suas expectativas, mas por terem enxergado os desejos 
de ambos os lados sob um único ponto de vista. (FOLLET, M. P. apud 
LEWICKI et al., 2007, p.114)
Da mesmaforma que podem cometer erros de percepção, as pessoas 
processam dados e informações de maneira imperfeita e tendem 
a cometer desvios cognitivos sistemáticos. Estar atento a essas 
armadilhas é importante para evitá-las, mas também para identificar 
esse comportamento na outra parte a ponto de promover ajustes na 
condução da negociação. Um indivíduo acometido por desvios cognitivos 
tende a apresentar comportamentos como:
• Evidências	confirmatórias	– Procura evidência confirmatória 
e exclui do processo de decisão as informações contrárias. 
“Eu sabia!”
149149 149
• Custo afundado – Tem dificuldade de admitir erro e não busca 
corrigir decisões anteriores.
• Status quo – Tende a permanecer no estado inicial por medo da 
mudança e do risco de consequências ruins.
• Ancoragem – Estabelece padrões irreais (estimativas baseadas no 
passado, preço de referência abaixo do mercado etc.)
• Enquadramento e risco – Encaram decisões sob perspectiva de 
lucro (propenso ao risco) ou prejuízo (avesso ao risco).
Finalmente, nem todo aspecto da negociação passa pela visão racional, 
cognitiva. Emoções positivas e negativas influenciam o diálogo e a troca 
entre as partes envolvidas e, portanto, devem ser identificadas para que 
seja possível lidar com elas de forma adequada.
Sentimentos positivos entre parceiros de negócios, provavelmente, 
resultarão em processos colaborativos, pois criam atitudes positivas em 
relação ao outro. Por outro lado, sentimentos negativos podem levar ao 
estabelecimento de relações mais competitivas durante o processo de 
negociação; ao comprometimento da habilidade de analisar a situação 
de forma precisa; à transformação do conflito em ordem pessoal e o 
envolvimento de outros parceiros; à retaliação.
1.9 O corpo fala
Nem sempre a comunicação entre os indivíduos se dá pelas palavras, 
sendo importante estar atento à linguagem não verbal durante o 
processo de negociação. Segundo Buber (1982), ainda que possa 
renunciar a qualquer mediação de sentidos, a linguagem ainda é 
linguagem. O diálogo pode existir sem signos, sem sons, sem gestos, 
embora esse seja seu modo mais comum de acontecer.
150150 
Praticar a escuta ativa também significa observar outros sinais da 
comunicação, como, por exemplo, a linguagem corporal (um olhar, um 
sorriso, um gesto, ou mesmo microexpressões faciais). Segundo Lewicky 
et al. (2007), 90% da comunicação não está nas palavras, mas em um 
contexto amplo que inclui modos de expressão, linguagem corporal e 
muitas outras formas.
Outra forma de alcançar o outro é por meio da análise do 
comportamento, que consiste em observar a outra parte, comparar 
com a linha de base do próprio sujeito e criar hipóteses, considerando 
outras observações, tais como o ambiente, as interações da pessoa, sua 
história de vida, seu comportamento verbal etc. O famoso personagem 
de ficção da literatura britânica, Sherlock Holmes, utiliza o que chama 
de método dedutivo e científico que abrange a observação de uma série 
de aspectos para deduzir informações sobre o indivíduo, como origem, 
profissão, motivação etc. 
ASSIMILE
No Dilema do Prisioneiro, um dos exemplos mais clássicos 
da Teoria dos Jogos, temos a seguinte situação:
Dois indivíduos suspeitos de haverem cometido um 
crime juntos são colocados pela polícia em celas separadas. 
Como não há provas necessárias para condená-los, os 
oficiais desenham uma estratégia para que os próprios 
prisioneiros produzam a prova contra ambos. A proposta 
apresentada pela polícia aos suspeitos poderia ser 
comparada à seguinte situação:
1. Se o suspeito A denunciar o B, ele sai livre e o 
outro pegará 10 anos de prisão (0 + 10 = 10 anos 
de prisão combinados).
151151 151
2. Se o suspeito B denunciar o A, ele sai livre e o outro 
pegará 10 anos de prisão (0 + 10 = 10 anos de prisão 
combinados).
3. Se ambos ficarem em silêncio, pegarão 6 meses de prisão 
cada (6 meses + 6 meses = 1 ano de prisão combinado).
4. Se ambos confessarem, pegarão 5 anos de prisão cada 
(5 + 5 = 10 anos de prisão combinados).
As quatro alternativas possíveis ilustram as escolhas que 
as partes podem fazer entre cooperar e competir. 
Nas alternativas 1 e 2, percebemos uma relação 
distributiva, pois, para que uma parte ganhe e saia livre, a 
outra tem que perder, ficando 10 anos presa. 
Já a alternativa 3 pode ser associada a uma situação de 
barganha integrativa, em que o ganho combinado é melhor 
do que em qualquer outra configuração.
Entretanto, se não houver confiança e compromisso 
entre as partes posicionando o processo para o interesse 
mútuo, elas buscarão atender a seus interesses individuais 
independentemente do resultado para o outro. Ao 
buscarem o resultado ótimo para o indivíduo optando 
pelas alternativas 1 e 2 simultaneamente, os suspeitos 
acabarão provocando uma situação em que ambos perdem 
(alternativa 4), ficando mais tempo na prisão do que se 
optassem por não denunciar a outra parte.
2. Considerações	finais
Nesta leitura, foi verificada a importância da negociação no dia a dia 
das organizações, quer seja entre clientes e fornecedores, mas também 
entre líderes e liderados ou entre diferentes departamentos dentro 
152152 
da empresa. Ficou evidente que a etapa mais importante do processo 
de negociação acontece antes mesmo de que ela inicie e consiste no 
estabelecimento de objetivos, definição da estratégia e planejamento do 
curso de ações, sendo fundamental o conhecimento dos interesses da 
outra parte e de seu estilo de negociação. 
Após a apresentação das diferenças entre os tipos de negociação 
distributiva e integrativa, bem como as práticas recomendadas para 
cada tipo de barganha, analisou-se o papel da percepção, cognição 
e emoção de forma a evitar desvios no processo. E, finalmente, 
verificou-se o impacto da comunicação não verbal no estabelecimento 
de um diálogo efetivo.
TEORIA EM PRÁTICA 
Para ser rápido, é preciso ter calma. Isso acontece 
porque a incerteza leva à insegurança, que resulta em 
relutância e demora na tomada de decisão. A confiança 
na outra parte, por outro lado, é fator determinante 
para que propostas sejam fechadas mais rapidamente. 
No entanto, o processo de construção de confiança 
leva tempo e demanda esforço de ambas as partes no 
estabelecimento de bases sólidas para o relacionamento.
Para ilustrar essa situação, Ury (2018) citou um caso em 
que o investidor Warren Buffett negociava com Charlie 
Munger para que este último adquirisse a emissora de 
televisão americana ABC. Buffett iria investir cinco milhões 
de dólares no negócio quando Charlie lhe perguntou o 
que queria pelos cinco milhões. Buffett respondeu com 
outra pergunta: “Por que não me diz o que eu deveria 
receber? O que seria justo neste caso?” Charlie então 
devolveu a decisão para Buffett: “Warren, pode definir o 
que acha justo, eu confio em você”.
153153 153
Após uma chamada de no máximo 30 segundos, Warren e 
Charlie fecharam um acordo que se provou muito bom 
para os dois lados. Mais tarde, a ABC foi comprada pelo 
grupo Disney e os sócios auferiram um lucro significativo. 
A negociação entre Warren e Charlie foi amigável, eficiente e 
rápida porque ambos já haviam construído uma relação de 
confiança. Pouco importava quem estabeleceria o primeiro 
valor, pois os dois tinham certeza de que o outro estaria 
agindo de boa-fé ao desenhar a proposta.
Dessa forma, para se fechar mais acordos com eficiência 
e eficácia, é necessário investir no relacionamento, na 
confiança, na credibilidade. Segundo Ury (2018), os 
melhores negociadores são os que mais investem para 
manter suas reputações como justos e honestos.
Fonte: adaptado de Ury (2018, p. 3).
VERIFICAÇÃO DE LEITURA
1. Uma empresa brasileira de médio porte do setor 
varejista, a Carrinho S.A., que possui 30 lojas na 
cidade do Rio de Janeiro, pretende expandir suas 
atividades para outras cidades e estados. Com 
o objetivo de viabilizar sua rápida expansão, os 
representantes da empresa reúnem seus principais 
fornecedorespara solicitar investimento adicional 
que seria pago na proporção do número de lojas 
que conseguirem inaugurar. A empresa entende que 
sua expansão também beneficia seus fornecedores, 
que terão mais pontos de venda à disposição 
do consumidor final e, por esse motivo, espera 
conseguir uma boa adesão à sua proposta.
154154 
Assinale a alternativa que se refere ao tipo de 
negociação descrito acima.
a. Oligopólica.
b. Integrativa.
c. Ganha-perde.
d. Distributiva.
e. Marginal.
2. É um mecanismo que utilizamos para enquadrar, 
modelar e organizar o mundo à nossa volta. 
Dependendo do olhar sobre um mesmo assunto, é 
possível ver aspectos diferentes do problema. 
A descrição acima se refere a qual tipo de desvio 
perceptivo a que o indivíduo está exposto?
a. Estereótipo.
b. Efeito halo.
c. Percepção seletiva.
d. Projeção.
e. Figura-fundo.
3. Quando sob o efeito do desvio cognitivo conhecido 
como ancoragem, o indivíduo:
155155 155
a. Tem dificuldade de admitir erro e não busca corrigir 
decisões anteriores.
b. Procura evidência confirmatória e exclui do processo 
de decisão as informações contrárias. “Eu sabia!”
c. Estabelece padrões irreais (estimativas baseadas no 
passado, preço de referência abaixo do mercado etc.).
d. Tende a permanecer no estado inicial por medo da 
mudança e do risco de consequências ruins.
e. Encaram decisões sob a perspectiva de lucro 
(propenso ao risco) ou prejuízo (avesso ao risco).
Referências	bibliográficas
BUBER, M. Do diálogo e do dialógico. São Paulo: Perspectiva, 1982.
JUNQUEIRA, L. A. C. Negociação: tecnologia e comportamento. Rio de Janeiro: COP 
Editora Ltda., 1988.
KOFFKA, K. Principles of Gestalt Psychology. London: Routledge, 2001.
LEWICKI, R.; BARRY, B.; SAUNDERS. D. M. Essentials of negotiation. 4. ed. 
New York: McGraw-Hill/Irwin, 2007
MATSATSINIS, N. F.; SAMARAS, A. P. MCDA and preferences disaggregation in 
group decision support systems. European Journal of Operational Research, 
n. 130, p. 414-429, 2001.
PESSOA, C. Negociação aplicada: como utilizar táticas e estratégias para 
transformar conflitos interpessoais em relacionamentos cooperativos. São Paulo: 
Atlas, 2008.
SCHULTZ, D. P.; SCHULTZ, S. E. História da psicologia moderna. 10. ed. São Paulo: 
Cengage Learning, 2016.
URY, W. William Ury: “Se você quer que algo seja feito, precisa negociar”. 
Administradores.com: 28 out 2018. [Entrevista cedida a] Simão Mairins e 
Raiza Pacheco. Administradores.com. 23 jul. 2018. Disponível em https://
administradores.com.br/noticias/william-ury-se-voce-quer-que-algo-seja-feito-
precisa-negociar. Acesso em: 28 out. 2019.
https://administradores.com.br/noticias/william-ury-se-voce-quer-que-algo-seja-feito-precisa-negociar
https://administradores.com.br/noticias/william-ury-se-voce-quer-que-algo-seja-feito-precisa-negociar
https://administradores.com.br/noticias/william-ury-se-voce-quer-que-algo-seja-feito-precisa-negociar
156156 
Gabarito
Questão 1 – Resposta B
Resolução: no modelo de negociação integrativa, as partes buscam 
um interesse comum que norteie a proposta, o que contribuirá 
para o estabelecimento de relacionamentos duradouros.
Questão 2 – Resposta E
Resolução: esse comportamento, muito estudado pela psicologia 
da Gestalt, revela que os nossos padrões estão construídos de 
forma que um mesmo contexto pode ser identificado como figura 
ou como fundo, produzindo interpretações diferentes de uma 
mesma realidade.
Questão 3 – Resposta C
Resolução: as alternativas correspondem, respectivamente, aos 
desvios cognitivos custo afundado, evidências confirmatórias, 
ancoragem, status quo e enquadramento e risco.
157157 157
Gestão de stakeholders 
e ética em vendas
Autora: Carla Montenegro de Vasconcellos
Objetivos
• Identificar todos os stakeholders que, de alguma 
forma, podem influenciar o sucesso do negócio.
• Avaliar quais dados coletados serão utilizados 
para satisfazer os interesses e os objetivos dos 
envolvidos.
• Decidir como utilizar de forma estratégica 
informações sobre os graus de poder, influência e 
interesses das partes interessadas. 
• Apresentar práticas de planejamento e definição da 
estratégia de abordagem dos stakeholders.
• Entender os fundamentos da ética e 
responsabilidade social corporativa, bem 
como sua interface com a área de vendas.
158158 
1. Gestão de stakeholders
Nesta leitura, serão abordados os seguintes temas referentes à gestão 
de stakeholders e ética em vendas: o conceito e definição de stakeholders 
e stockholders, bem como sua importância e seu impacto para o sucesso 
da organização. Considerando as etapas necessárias para a análise dos 
stakeholders, serão apresentadas práticas de identificação e classificação 
das partes interessadas e seu nível de influência e engajamento no 
negócio. A partir dos dados coletados, serão discutidos procedimentos 
de planejamento e definição da estratégia de abordagem desses 
agentes. Por fim, esta leitura levantará questões relevantes em relação à 
ética e à responsabilidade social corporativa e algumas particularidades 
aplicadas à área de vendas.
1.1	 Conceito	e	definição
A razão de existir de um negócio é a geração de benefício para 
as pessoas. Por outro lado, o negócio pode trazer prejuízos para 
outras pessoas. Os satisfeitos e os insatisfeitos são chamados partes 
interessadas no negócio: os stakeholders. 
Stockholder é o termo em inglês para acionista, aquele que é dono da 
totalidade ou de uma parte de um negócio. Stakeholder foi o termo 
usado para definir aqueles que possuem qualquer tipo de interesse 
ou participação no que a empresa faz. Obviamente, o stockholder, ou 
acionista, é também um stakeholder. Mas esses acionistas são apenas 
um dos muitos grupos que a empresa deve atender atualmente para 
obter sucesso. 
Segundo Robert Edward Freeman (1984), o termo stakeholder apareceu 
pela primeira vez na literatura de administração de empresas em um 
memorando interno do Instituto de Pesquisa de Stanford, em 1963, 
referindo-se aos grupos “dos quais a organização depende para sua 
159159 159
sobrevivência ao longo do tempo”. Freeman ampliou um pouco mais 
essa definição fazendo referência a “qualquer grupo ou indivíduo que 
pode afetar ou é afetado pela conquista dos objetivos da organização”. 
A ideia central dessa abordagem é ressaltar a importância de medirmos 
a efetividade das empresas por sua habilidade de satisfazer os 
interesses não somente dos acionistas, mas também dos agentes que 
possuem participação nos negócios da organização. 
No entanto, existe uma visão mais ampla de quem deveriam ser 
considerados stakeholders, que vem crescendo bastante nos últimos 
tempos. Ela se baseia na realidade de que as companhias podem ser 
afetadas, ou podem afetar, pessoas que não necessariamente possuem 
demandas legítimas em relação às ações da organização. No entanto, o 
impacto gerado na empresa por essas entidades, em última instância, 
afetará também aqueles que possuem demandas ou relacionamentos 
legítimos com a empresa.
Essa abordagem está centrada no sistema social e frequentemente está 
relacionada ao que chamamos de conduta ética, responsabilidade social, 
respeito ao meio ambiente, ou seja, a temas que têm chamado cada dia 
mais a atenção das organizações.
Independente da visão abordada, se mais restrita ou mais ampla, é 
muito importante que se tenha conhecimento das partes interessadas 
atuantes e potenciais dentro do ambiente da empresa.
1.2 Importância e impacto
Aquele que conhece o inimigo e a si mesmo não correrá perigo algum 
em cem confrontos. Aquele que não conhece o inimigo, mas conhece 
a si mesmo, será por vezes vitorioso e por vezes encontrará a derrota. 
Aquele que não conhece o inimigo e tampouco a si mesmo será 
invariavelmente derrotado em todos os confrontos. (TZU, 2006, p. 64)
160160 
Estudo realizado pelo Project Management Institute (2013) aponta que 
75% dos casos de fracassos da implantação de PMOs em organizações 
estão relacionadas a questões culturais e resistênciasque não foram 
tratadas adequadamente. 
O aumento do número de stakeholders, por meio da multiplicação dos 
pontos de contato do consumidor e outros agentes com a empresa 
e seus produtos e marcas, faz com que a empresa perca controle 
sobre diversos aspectos do negócio, tornando-se apenas um dos 
muitos agentes envolvidos. Nesse contexto, a análise de stakeholders 
torna-se fundamental para que a organização consiga vasculhar seu 
ambiente à procura de ameaças a evitar ou oportunidades a explorar 
(FREEMAN, 1984). 
1.3 Análise de stakeholders
Para realizar uma análise de stakeholders, é necessário começar 
respondendo às seguintes perguntas:
1. Quem são as partes interessadas no negócio da empresa?
2. Como influenciam a organização e qual seu nível de engajamento?
3. O que a empresa necessita em relação a eles?
4. Qual o critério que utilizam para avaliar as decisões de negócios?
5. Como estão posicionados em escala de importância? 
Alguns autores, a exemplo de Freeman (2010), Wood (1990), Weiss 
(1998), Svendsen (1998) e Carroll e Buchholtz (2000), desenvolveram 
modelos de análise de stakeholders. Tais modelos compreendem, na 
maioria das vezes, as seguintes etapas:
161161 161
• Identificação e classificação dos stakeholders: nesta fase, é possível 
identificar todas as potenciais partes interessadas coletando 
informações relevantes (departamento, interesses, nível de 
conhecimento, expectativas, papel, entre outras).
• Avaliação de seu nível de influência e engajamento, o que 
possibilita a compreensão do impacto no negócio.
• Definição da estratégia de abordagem, de acordo com 
a avaliação de como as partes interessadas principais, 
provavelmente, irão reagir em diversas situações, no sentido de 
maximizar seu suporte e minimizar impactos negativos.
1.4	 Identificação	e	classificação	dos	stakeholders
A etapa inicial da análise de stakeholders é a identificação das partes 
interessadas no negócio. Nesta fase, é possível empregar uma lista 
prévia de stakeholders típicos ou utilizar os stakeholders identificados 
em modelos já consagrados, como o das cinco forças de Porter (1980) – 
fornecedores, compradores, substitutos, novos entrantes e concorrentes 
–, ou o da rede de valor de Brandenburger e Nalebuff (1995; 1996) – 
fornecedores, clientes, concorrentes e complementares.
Carroll e Buchholtz (2000) dividiram os stakeholders em classes de 
acordo com a natureza da interface entre o negócio e os grupos ou 
indivíduos com os quais a empresa interage. A Figura 8 traz um exemplo 
do modelo desenvolvido por esses autores e adaptado ao ambiente de 
uma indústria farmacêutica. É possível verificar nesse modelo como a 
relação do negócio com os diferentes segmentos da sociedade constitui 
um ambiente social verdadeiramente complexo.
162162 
A identificação dos stakeholders isoladamente não leva a conclusões 
sobre o ambiente. Segundo Mitroff (1983), na identificação dos 
stakeholders encontra-se o ponto de partida para se estabelecerem 
políticas, interesses, poder e comportamento dos agentes. Estudos 
realizados por esse autor sugerem que os stakeholders possuem 
propriedades intrínsecas, quando independem de outros stakeholders, 
e extrínsecas, quando decorrem da interação entre os stakeholders. 
Tais propriedades podem estar relacionadas a: seus propósitos e 
motivações; os benefícios que têm ou podem vir a ter; os recursos 
controlados por eles (materiais, físicos, políticos e habilidades); 
seus conhecimentos específicos; compromissos legais ou de outras 
naturezas; e seu relacionamento com outros stakeholders, envolvendo 
poder, autoridade, responsabilidade e credibilidade.
A identificação dos stakeholders também fica mais fácil se pensarmos 
neles em categorias. Morgan e Hunt (1994, p. 21) sugeriram uma 
relação de classes baseadas nos fundamentos do marketing de 
relacionamento que também é bastante utilizada na prática da 
gestão de stakeholders. São elas:
1. Stakeholders internos – empregados e unidades de negócios.
2. Stakeholders compradores – consumidores finais e intermediários 
(varejistas, atacadistas, distribuidores etc.).
3. Stakeholders fornecedores – de matéria-prima, insumos e serviços.
4. Stakeholders laterais – concorrentes, governo, organizações sem 
fins lucrativos.
163163 163
Figura 8 – Modelo de identificação de stakeholders
Fonte: adaptada de Carroll e Buchholtz (2000, p. 9).
1.5	 Influência	e	engajamento
De um modo geral, todos os modelos de análise de stakeholders 
tentam agrupá-los de acordo com o tipo de relacionamento que eles 
estabelecem com a empresa, tendo em conta o nível de influência que 
têm sobre os resultados e o quão engajados estão em relação às ações 
da organização.
Esse nível de influência e engajamento vai depender de algumas 
características ou atributos desses stakeholders como, por exemplo, sua 
legitimidade sobre as questões ligadas à empresa, o poder que possuem 
para influenciar ou afetar diretamente os negócios e a urgência de suas 
necessidades ou expectativas.
164164 
Mitchell, Agle e Wood (1997) propuseram um modelo de avaliação 
baseado nessas três dimensões, conforme descritas a seguir.
• Poder: habilidade de influenciar as ações da organização. 
Mintzberg (1983) define poder como a capacidade de levar 
alguém a tomar uma atitude que, sem essa influência, a 
pessoa não tomaria. Os stakeholders podem se valer de três 
diferentes tipos de poder (ETZIONI, 1964 apud MITCHELL; 
AGLE; WOOD, 1997):
 ○Utilitário: proveniente da dependência de recursos, habilidades 
técnicas e informações (exemplo: sindicatos e cooperativas).
 ○Normativo: resultado de leis, compromisso com princípios morais 
e requisitos sobre os quais a organização não tem controle. 
 ○Coercitivo: proveniente de força ou ameaça (exemplo: governo).
• Legitimidade:	conhecimento específico (tácito ou explícito), 
experiência ou contato com a realidade da empresa que 
conferem autenticidade às demandas dos stakeholders. Pode ser 
individual, organizacional ou social. Também pode ser definida 
como fundamento, lógica ou validade que autenticam a demanda 
do stakeholder em relação à organização. 
Alguns exemplos de situações que conferem legitimidade ao 
stakeholder são:
 ○Existência de uma relação contratual.
 ○Responsabilidade em relação ao bem-estar físico ou moral do 
stakeholder (direitos que devem ser respeitados, não violados 
pelas ações da organização).
165165 165
 ○O stakeholder assume algum risco como resultado de haver 
investido alguma forma de capital, humano ou financeiro, 
na empresa.
Apesar de a legitimidade conferir poder em alguns casos, nem 
sempre isso acontece, como no caso de acionistas minoritários. 
• Urgência:	quando a demanda do stakeholder necessita de 
resposta imediata da organização (tempo), para que não resulte 
em problemas graves (criticidade).
Qualidade ou condição de algo que é urgente; que não pode ser adiado; 
necessidade de agir prontamente; situação crítica ou bastante grave. 
(URGÊNCIA, 2015).
A urgência confere dinâmica às interações entre as organizações e 
seus stakeholders e está baseada em dois atributos:
 ○Nível de sensibilidade ao tempo em que um atraso no 
atendimento da demanda ou na construção do relacionamento 
torna-se inadmissível para o stakeholder. 
 ○ Importância, criticidade ou gravidade dessa demanda ou 
relacionamento sob o ponto de vista do stakeholder.
O modelo de Mitchell, Agle e Wood (1997) considera que os diferentes 
stakeholders de uma organização podem ser identificados em 
classes que possuem um, dois ou até mesmo todos os três atributos 
relacionados acima. Sendo eles stakeholders latentes (se possuírem 
apenas um atributo), stakeholders espectadores (quando possuírem 
dois atributos) e stakeholders definitivos (os que possuem todos 
os três atributos). De acordo com esse modelo, agentes que não 
possuem nenhum dos atributos não serão considerados stakeholders. 
A Figura 9 apresenta a relação proposta por Mitchell, Agle e Wood 
(1997), que será descrita em seguida.166166 
Figura 9 – Modelo de avaliação de influência e engajamento
Fonte: adaptada de Mitchell, Agle e Wood (1997, p. 23).
• Stakeholders latentes: são aqueles que possuem apenas um 
atributo e recebem pouca atenção da empresa. A orientação de 
abordagem com relação a esse tipo de stakeholder é não mais 
que reconhecer sua existência e prevenir-se de uma eventual 
interferência. Eles podem ser:
 ○Adormecido: poder sem legitimidade ou urgência. Geralmente 
possuem pouca ou nenhuma interação com a empresa. É o 
caso, por exemplo, de grandes fortunas (poder utilitário) que 
não investem na companhia. Apesar de terem apenas esse 
atributo, a natureza dinâmica do poder pode transformar esse 
stakeholder em mais relevante se eles adquirem legitimidade 
ou urgência. Se esse potencial investidor decide comprar 
uma quantidade grande de ações da empresa, por exemplo, 
adquire, assim, legitimidade. 
 ○Discricionário: legitimidade sem poder ou urgência. Sem 
poder e urgência, existe uma tendência dos gestores de 
fazerem pouco a respeito. No entanto, como possuem 
legitimidade, algumas empresas decidem abraçar iniciativas 
de responsabilidade social que atendem às demandas desses 
stakeholders. Como exemplo de stakeholders discricionários, é 
167167 167
possível citar ONGs ou instituições de caridade que recebem 
doações e trabalho voluntário de algumas corporações.
 ○Exigente:	urgência sem poder ou legitimidade. Produzem 
mais ruído que incômodo para a organização. Enquanto não 
adquirem poder ou urgência, não faz sentido dar atenção às 
demandas desses stakeholders. Um exemplo desse tipo de 
stakeholder poderia ser um manifestante que levanta um cartaz 
em frente ao prédio da Petrobras com os dizeres: “O fim do 
mundo é eminente e a Petrobras é a causa”. Pode ser bastante 
irritante, mas sua demanda será, certamente, ignorada.
• Stakeholders espectadores: a presença de dois atributos 
leva o stakeholder a assumir uma postura mais ativa em 
relação à empresa. Da mesma forma que há um aumento na 
probabilidade de resposta da empresa em relação aos interesses 
do stakeholder. Eles podem ser:
 ○Dominantes:	legítimos	e	poderosos. Sua influência na empresa 
é significativa. Apesar de não serem os únicos stakeholders, 
como alguns estudiosos tentam apontar, eles certamente 
devem receber muito da atenção dos gestores. Geralmente 
existem mecanismos que atestam a importância dessas relações, 
como, por exemplo, representatividade no conselho diretivo 
para proprietários, credores e líderes comunitários, ou um 
departamento de recursos humanos que reforça a importância 
da relação entre a empresa e seus colaboradores. 
 ○Dependentes:	não	possuem	poder,	mas	suas	demandas	
são	legítimas	e	urgentes. Dependem da benevolência ou 
caridade dos gestores da empresa ou precisam apelar para 
obter apoio de outro stakeholder (litígios com o judiciário, por 
exemplo). O meio ambiente é um exemplo típico de stakeholder 
discricionário que se transforma em dependente à medida que 
suas demandas se tornam urgentes e críticas. 
168168 
 ○Perigosos:	não	possuem	nenhuma	legitimidade,	mas	
têm	poder	e	suas	demandas	são	urgentes. Existe uma 
expectativa que essa combinação gere respostas violentas 
e, consequentemente, perigosas. Terroristas políticos ou 
religiosos, por exemplo, podem usar bombas ou outras táticas 
coercitivas para chamar a atenção para suas demandas. Falhas 
na identificação desse tipo de stakeholder pode representar 
uma perda de oportunidade de mitigar os perigos, deixando 
as empresas despreparadas para reagir em tempo de evitar 
consequências mais graves. 
• Stakeholders	definitivos: quando um stakeholder dominante, que 
já possui poder e legitimidade em relação à empresa, apresenta 
uma demanda urgente, os gestores precisam atuar de forma 
imediata para atender e dar prioridade a essa demanda. Falhar na 
classificação desse tipo de stakeholder pode gerar consequências 
desastrosas para as empresas e seus gestores.
Stakeholders dependentes também podem se tornar definitivos quando 
conseguem adquirir poder por meio da união com outros stakeholders 
poderosos. No caso do meio ambiente, órgãos de defesa como o 
Ibama ou o Instituto Chico Mendes de Conservação da Biodiversidade 
podem exercer seu poder de polícia ambiental para proteger áreas de 
conservação instituídas pela União que estejam sob risco diante das 
ações da organização.
PARA SABER MAIS
De acordo com o Project Management Institute (2013), os 
níveis de engajamento também podem ser associados 
à postura adotada pelo stakeholder. Dessa forma, a 
abordagem de gerenciamento de projetos avalia o nível de 
influência do stakeholder, categorizando-o como: 
169169 169
Líder – Engajado em garantir o sucesso do projeto.
Apoiador – Apoia e vende o projeto naturalmente. Sente 
orgulho de participar. 
Neutro – Tem conhecimento sobre o projeto, porém, está 
neutro. Pode mudar a atitude com o tempo, tomar partido. 
Resistente – Não esconde a insatisfação e, se tiver 
oportunidade, prejudicará o andamento do projeto.
Desinformado – Não tem informação sobre o projeto, por 
isso, não tem posição formada a respeito dele.
1.6	 Planejamento	e	definição	da	estratégia
Segundo o Project Management Institute (2013), após a etapa de 
identificação e classificação das partes interessadas, o gestor deve se 
concentrar em:
• Planejar	o	gerenciamento	das	partes	interessadas:	
desenvolvimento de uma estratégia apropriada com o objetivo 
de envolver as partes interessadas durante o ciclo de vida do 
projeto/negócio, baseando-se nas análises de suas necessidades, 
seus interesses, envolvimento, interdependências e impacto 
potencial no sucesso da organização.
• Gerenciar e controlar o envolvimento das partes 
interessadas: comunicação e trabalho junto às partes 
interessadas para atingir suas necessidades/expectativas, 
endereçar questões assim que ocorrerem e promover o 
envolvimento das partes interessadas nas atividades do 
projeto durante o seu ciclo de vida.
170170 
Em outras palavras, após definir quem são os stakeholders e avaliá-los 
quanto aos tipos de interesse, nível de engajamento e importância para 
o negócio, o próximo passo é responder às seguintes perguntas:
• Quais oportunidades ou desafios os stakeholders apresentam 
para a empresa?
• Que responsabilidades (econômica, legal, ética etc.) a empresa 
tem para com seus stakeholders?
• Que estratégias ou ações devem ser endereçadas pela empresa 
para minimizar resistências ou ameaças de alguns stakeholders 
enquanto procura maximizar suportes e oportunidades de outros? 
Oportunidades podem aparecer como potencial para cooperação, 
assim como desafios podem ser vistos como uma potencial ameaça. 
A Figura 10 ilustra as diferentes abordagens estratégicas propostas 
por Savage et al. (1991) de acordo com os potenciais de ameaça e 
oportunidade apresentados pelos stakeholders. Segundo os autores, 
quanto mais alto for o potencial de ameaça ou cooperação apresentado 
pelos stakeholders, mais recomendado será para a empresa a adoção 
de estratégias que estimulem a colaboração. Agentes que apresentam 
alto potencial de cooperação e baixo potencial de ameaça devem 
ser envolvidos nos processos da empresa de forma que ela possa 
se beneficiar de seu engajamento positivo. Por outro lado, aqueles 
que apresentam baixo potencial de cooperação e alto potencial 
de ameaça devem ser alvos de estratégias de defesa por parte da 
empresa. E finalmente, quando diante de stakeholders que apresentam 
baixo potencial de cooperação e ameaça, a empresa deve nada mais 
que monitorá-los para o caso de haver alguma alteração em seu 
comportamento ao longo do tempo.
171171 171
Figura 10 – Tipologia diagnóstica de stakeholders organizacionais
Fonte: adaptada de Savage et al. (2001, p. 6).
1.7 Ética e responsabilidade social corporativa
De acordo Epstein (1987, p. 104), a ética dos negócios consiste na 
reflexão sistemática sobre a significância moral das atitudes de 
negócios pessoais ou organizacionaise suas consequências para seus 
stakeholders. Por outro lado, a responsabilidade social corporativa 
está relacionada à geração de soluções que gerem benefícios para os 
stakeholders por meio das decisões da organização. Apesar de ambos os 
temas estarem bastante próximos e terem assuntos e objetivos que se 
sobrepõem enquanto no conceito de ética a moral tem o maior peso, 
para a responsabilidade social corporativa, o produto das ações da 
organização ganha foco. 
Carroll e Buchholtz (2000) dividem a responsabilidade social corporativa 
em quatro tipos para facilitar o entendimento de seus componentes. 
Seu modelo considera as expectativas econômicas, legais, éticas e 
filantrópicas que a sociedade tem em relação às organizações. 
172172 
De acordo com esses autores, a responsabilidade econômica está 
relacionada ao fato de que a sociedade espera que a empresa produza 
bens e serviços que satisfaçam suas necessidades e os venda a preços 
justos, que reflitam o valor para o cliente e garanta a sobrevivência do 
negócio por meio do retorno aos investidores. Ao direcionar esforços 
para atender à sua responsabilidade social de cunho econômico, a 
empresa geralmente confere mais atenção à gestão eficiente de custos, 
à geração de receitas, à política de investimentos no negócio, às decisões 
estratégicas etc.
Por outro lado, as organizações têm responsabilidades legais. Da 
mesma forma que a sociedade permite que a empresa assuma o papel 
produtivo mencionado anteriormente, ela estabelece regras – as leis – 
sob as quais a empresa deverá operar. As responsabilidades sociais de 
cunho legal refletem o que a sociedade vê como “ética codificada”, pois 
incorpora noções de práticas justas para controlar o comportamento 
das organizações. Apesar de bastante importantes, as leis não 
conseguem endereçar todas as questões enfrentadas pelos negócios 
no dia a dia, além de não acompanharem as mudanças do ambiente 
corporativo e tecnológico com a mesma velocidade.
Por esse motivo, as responsabilidades éticas cumprem um papel 
fundamental no processo de abraçar as atividades e práticas que 
são esperadas ou proibidas pela sociedade, apesar de não estarem 
codificadas em leis. A responsabilidade social de cunho ético incorpora 
o escopo de normas, padrões, valores e expectativas que refletem o que 
os consumidores, funcionários, acionistas e a comunidade consideram 
como justos e consistentes com seus direitos morais. Nesse sentido, as 
responsabilidades éticas apresentam evolução contínua.
Finalmente, as organizações devem cumprir com suas 
responsabilidades sociais de cunho filantrópico. Apesar de o termo 
“responsabilidade” não ser muito apropriado para uma atividade de 
caráter voluntário, não mandatório por leis ou princípios éticos, elas 
recebem essa tratativa em função da expectativa que a sociedade 
173173 173
tem a respeito de seu cumprimento pelas organizações. Doações de 
produtos ou serviços, voluntariado por meio de seus funcionários, 
parcerias com governos locais e outras organizações são exemplos de 
ações corporativas que demonstram que a empresa exerce um papel de 
cidadã socialmente responsável. 
Cada categoria de stakeholder pode estabelecer expectativas diferentes 
em relação às responsabilidades econômicas, legais, éticas e 
filantrópicas da organização. Dessa forma, a gestão de stakeholders deve 
mapear tais especificidades para definir a estratégia ideal para atender 
as partes interessadas que mais impacto geram nos negócios.
1.8 Ética em vendas
A força de vendas desempenha um papel fundamental no 
desenvolvimento de transparência e confiança com vários stakeholders. 
Apesar da gestão de stakeholders reconhecer o valor intrínseco de 
todas as partes interessadas, estratégias de vendas endereçam clientes 
e concorrentes com mais frequência (DAY, 1994; NARVER e SLATER, 
1990 apud FERRELL e FERRELL, 2009). Isso acontece porque o ambiente 
de vendas impõe grande pressão sobre resultados, estabelecendo 
recompensas atreladas a indicadores financeiros como vendas e 
rentabilidade. Os incentivos pelo desempenho, que levam a decisões 
envolvendo risco excessivo, ofuscam a perspectiva de uma gestão 
de stakeholders balanceada e, em alguns casos, podem estimular 
comportamento antiético e potencialmente ilegal. 
Dessa forma, a tomada de decisão ética em vendas requer 
entendimento e integração com as iniciativas de toda a organização em 
relação aos princípios e valores éticos. Principalmente pela característica 
multifuncional da área de vendas, que conta com a colaboração de 
diversas áreas dentro da empresa para apoiar sua atividade, as questões 
de ética em vendas não devem ser direcionadas ao indivíduo ou postas a 
cargo da gerência de vendas de forma isolada da organização. 
174174 
Segundo Ferrell e Ferrell (2009), para evitar situações de risco que 
envolvam subornos, fixação de preços, conflitos de interesse etc., 
sugere-se que sejam utilizados critérios de avaliação de desempenho 
baseados em três pilares: econômico, ambiental e social. Dessa 
forma, é necessário que o corpo diretivo gerencie seus objetivos de 
vendas de forma a reforçar a orientação do time para os interesses 
de seus stakeholders.
ASSIMILE
São muitos os agentes afetados e que afetam as ações 
tomadas pelas empresas e a eles podemos denominar 
stakeholders. Esses agentes têm necessidades, 
expectativas e direitos que devem ser levados em conta 
pela organização. As razões passam, muitas vezes, 
por questões éticas e de responsabilidade social, mas 
principalmente porque sua influência sobre os resultados 
do negócio pode ser significativa.
A abordagem da gestão de stakeholders tem, portanto, 
um papel fundamental para o sucesso da empresa ao 
longo do tempo. A partir desse contexto, sugere-se a 
seguinte reflexão:
a. Você trata de forma adequada os interesses dos 
stakeholders envolvidos em suas ações no dia a dia?
b. Com que frequência recebe sugestões ou reclamações 
dos stakeholders sobre as decisões que toma em nome 
da empresa?
175175 175
c. Constrói alianças com stakeholders internos na 
organização buscando atender a seus interesses?
d. Já deixou de proporcionar lucro para os acionistas 
quando percebeu que deixaria de cumprir com suas 
responsabilidades éticas ou sociais em relação a 
outros stakeholders?
2. Portanto, é muito importante que se tenha sempre em 
mente a resposta para a seguinte pergunta: no interesse de 
quem os negócios da empresa devem ser geridos?
2. Considerações	finais
Nesta leitura, foi verificada a importância da gestão das partes 
interessadas, os stakeholders, como um componente de sucesso 
da estratégia nas organizações. Foram identificados e classificados 
alguns dos indivíduos, grupos ou organizações que podem impactar 
ou ser impactados pelas ações da empresa. Também foram 
analisadas e documentadas informações relevantes sobre seus 
interesses, envolvimento, interdependências e impacto potencial no 
negócio. A partir da análise dos stakeholders, foram apresentados 
os procedimentos de planejamento e definição da estratégia de 
abordagem das partes interessadas. Finalmente, discutiram-se 
questões relacionadas à ética e responsabilidade social corporativa, 
bem como sua interface com a área de vendas.
Conclui-se que a gestão de stakeholder é um modelo instrumental 
que descreve, prevê e recomenda atitudes, estruturas e práticas que, 
se bem conduzido, leva ao alcance dos objetivos do negócio, como 
rentabilidade, sustentabilidade e crescimento.
176176 
TEORIA EM PRÁTICA
A maioria das ameaças geradas por stakeholders, 
geralmente, tem origem quando a empresa negligencia 
suas responsabilidades legais e éticas para com eles. Por 
outro lado, em alguns momentos, também se apresentam 
oportunidades de “fazer a coisa certa” e agir de maneira 
responsável em relação à sociedade. 
Em 1982, na cidade de Chicago, nos Estados Unidos da 
América, a empresa Johnson & Johnson foi surpreendida 
com casos de envenenamento criminoso por cianeto 
de potássiopor meio do consumo de um medicamento 
comercializado pela empresa, o Tylenol. Ficou comprovado 
que as oito embalagens adulteradas haviam sido 
produzidas em empresas diferentes, o que descartou a 
hipótese de sabotagem na produção.
A J&J estabeleceu relações de cooperação com o 
departamento de polícia de Chicago, com o FBI e com 
a FDA (Food and Drug Administration) para ajudar na 
apuração do culpado. 
Independentemente das investigações, a empresa 
organizou um recall histórico. Foram recolhidos 
31 milhões de frascos, o que significou uma perda de 
receita de US$ 100 milhões (equivalente a US$ 267 milhões 
em 2018). Além disso, a J&J também providenciou a troca 
das embalagens já adquiridas pelos consumidores.
No momento da crise, o market share do produto caiu de 
35% para 8%, mas em pouco tempo Tylenol reconquistou a 
liderança do mercado de analgésicos. A Johnson &Johnson 
lançou embalagem com selo triplo um mês após o recall.
Fonte: adaptado de Pandya e Shell (2007, p. 51).
177177 177
VERIFICAÇÃO DE LEITURA
1. Colaboradores, sindicatos, antigos funcionários, 
mulheres e minorias são exemplos de stakeholders que 
podem ser classificados, segundo Carroll e Buchholtz 
(2000, p. 9), como:
a. Econômicos.
b. Políticos.
c. Tecnológicos.
d. Sociais.
e. Humanos.
2. Conhecimento específico (tácito ou explícito), experiência 
ou contato com a realidade da empresa que conferem 
autenticidade às demandas dos stakeholders. Pode ser 
individual, organizacional ou social. 
O parágrafo acima descreve uma das dimensões de 
influência dos stakeholders em relação à empresa, 
conforme proposto por Mitchell, Agle e Wood (1997). 
Assinale a alternativa que apresenta tal dimensão:
a. Poder.
b. Confiança.
c. Urgência.
d. Relacionamento.
e. Legitimidade.
178178 
3. Segundo Ferrell e Ferrell (2009), para evitar situações 
de risco que envolvam subornos, fixação de preços, 
conflitos de interesse etc., sugere-se que sejam utilizados 
critérios de avaliação de desempenho baseados em três 
pilares. São eles:
a. Negociação, análise e vendas.
b. Financeiro, comportamental e social.
c. Vendas, rentabilidade e market share.
d. Produtividade, receita e rentabilidade.
e. Econômico, social e ambiental.
Referências	bibliográficas
BRANDENBURGER, A. M.; NALEBUFF, B. J. Co-opetition: a revolutionary mindset that 
combines competition and cooperation. New York: Doubleday, 1996.
CARROLL, A. B.; BUCHHOLTZ, A. K. Business	&	society: ethics and stakeholder 
management. 4. ed. Cincinnati, Ohio: South-Western College Publising, 2000. 
EPSTEIN, E. M. The Corporate Social Policy Process: Beyond Business Ethics, 
Corporate Social Responsibility and Corporate Social Responsiveness. California 
Management	Review, v. 29, n. 3, p. 99-114, 1987.
FERRELL, L.; FERREL, O. C. An Enterprise-wide Strategic Stakeholder Approach 
to Sales Ethics. Journal	of	Strategic	Marketing, v. 17, n. 3-4, p. 257-270, jun./
ago., 2009.
FREEMAN, R. Strategic	management: a stakeholder approach. Cambridge: 
Cambridge University Press, 2010.
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New Jersey: Prentice Hall, v. 5, Issue 4, 1984.
MITCHELL, R. K.; AGLE B. R.; WOOD, D. J. Toward a theory of stakeholder 
identification and salience: defining the principle of the who and what really counts. 
Academy	of	Management	Review, v. 22, n. 4, out. 1997. 
179179 179
MITROFF, I. I. Stakeholders	of	the	organizational	mind: toward a new view of 
organizational policy making. San Francisco: Jossey-Bass, 1983.
MORGAN, R. M.; HUNT, S. D. The commitment-trust theory of relationship 
marketing. Journal	of	Marketing, v. 58, p. 21, jul. 1994.
PANDYA, M.; SHELL, R. Liderança	duradoura. Porto Alegre: Bookman, 2007. 
PORTER, M. E. Competitive	strategy. New York: Free Press, 1980.
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Um guia do conhecimento em gerenciamento 
de projetos. Guia	PMBOK®. 5. ed. Pennsylvania: PMI, 2013. 
SAVAGE, G. T. et al. Strategies for assessing and managing organizational 
stakeholders. Academy	of	Management	Executive, v. 5, n. 2, 1991. 
SVENDSEN, A. The	stakeholder	strategy: profiting from collaborative business 
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TZU, S. A	arte	da	guerra. 4. ed. São Paulo: Martins Fontes, 2006.
URGÊNCIA. In: Dicionário brasileiro da língua portuguesa. Brasil: Editora 
Melhoramentos, 2015. Disponível em: https://michaelis.uol.com.br/moderno-
portugues/. Acesso em: 14 dez. 2019.
WEISS, J. W. Business	ethics: a stakeholder and issues management approach. 
2. ed. Forth Worth, Texas: Dryden Press, 1998.
WOOD, D. J. Business	and	society. Pittsburgh: Harper Collins, 1990.
Gabarito
Questão	1 – Resposta: D
Resolução: os stakeholders descritos na questão fazem parte do 
ambiente social com o qual a empresa interage.
Questão	2 – Resposta: E
Resolução: a legitimidade é o atributo que se refere à autenticidade 
da demanda dos stakeholders.
Questão	3 – Resposta: E
Resolução: ao adicionar critérios de desempenho baseados em 
atitudes voltadas ao social e ao ambiental, os gestores evitarão que 
a pressão por resultados financeiro-econômicos resulte em atitudes 
pouco éticas ou até mesmo ilegais do time de vendas.
https://michaelis.uol.com.br/moderno-portugues/
https://michaelis.uol.com.br/moderno-portugues/
180180 
	Apresentação da disciplina 
	Gestão do relacionamento com os clientes 
	Objetivos
	Gestão do relacionamento com os clientes 
	Modelos de mercado 
	Fidelidade e satisfação 
	Benefícios do relacionamento para a empresa 
	Benefícios do relacionamento para o cliente 
	O processo de vendas 
	Conclusão
	Assimile
	Teoria em prática 
	Verificação de leitura 
	Referências bibliográficas 
	Gabarito 
	Planejamento de vendas 
	O papel de vendas na estratégia corporativa 
	Objetivos táticos e operacionais em vendas 
	Análise do potencial do mercado e previsão de demanda 
	Análise das cinco forças de Porter 
	Análise Pest 
	Análise Swot 
	Considerações finais 
	Verificação de leitura 
	Referências bibliográficas 
	Gabarito 
	Gestão da força de vendas 
	Algumas ferramentas da gestão da força de vendas: downsizing, empowerment e administração virtual 
	Verificação de leitura 
	Referências bibliográficas 
	Gabarito 
	Canais de marketing 
	Considerações finais 
	Verificação de leitura 
	Referências bibliográficas 
	Gabarito 
	Precificação estratégica 
	Considerações finais 
	Verificação de leitura 
	Referências bibliográficas 
	Gabarito 
	Negociação 
	Considerações finais 
	Verificação de leitura 
	Referências bibliográficas 
	Gabarito 
	Gestão de stakeholders 
	Considerações finais 
	Verificação de leitura 
	Referências bibliográficas 
	Gabarito