Gestão de vendas

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GESTÃO DE VENDAS
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Carla Montenegro de Vasconcellos
Londrina 
Editora e Distribuidora Educacional S.A. 
2019
Gestão de vendas
1ª edição
33 3
2019
Editora e Distribuidora Educacional S.A.
Avenida Paris, 675 – Parque Residencial João Piza
CEP: 86041-100 — Londrina — PR
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Mariana de Campos Barroso
Paola Andressa Machado Leal
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)
Vasconcellos, Carla Montenegro de
V331g Gestão de vendas/ Carla Montenegro de Vasconcellos, – 
 Londrina: Editora e Distribuidora Educacional S.A. 2019.
125 p.
 
ISBN 978-85-522-1638-4
 
1. Planejamento estratégico. 2. Preços. I. Vasconcellos,
Carla Montenegro de. Título.
CDD 300
Thamiris Mantovani CRB: 8/9491
© 2019 por Editora e Distribuidora Educacional S.A.
Todos os direitos reservados. Nenhuma parte desta publicação poderá ser 
reproduzida ou transmitida de qualquer modo ou por qualquer outro meio, 
eletrônico ou mecânico, incluindo fotocópia, gravação ou qualquer outro tipo de 
sistema de armazenamento e transmissão de informação, sem prévia autorização, 
por escrito, da Editora e Distribuidora Educacional S.A.
44 
SUMÁRIO
Apresentação da disciplina 5
Gestão do relacionamento com os clientes 7
Planejamento de vendas 29
Gestão da força de vendas 54
Canais de marketing 81
Precificação estratégica 108
Negociação 133
Gestão de stakeholders e ética em vendas 157
GESTÃO DE VENDAS
55 5
Apresentação da disciplina
A área de vendas é a primeira a ser lembrada quando o assunto diz 
respeito às receitas da empresa. Ela executa a estratégia corporativa 
na ponta do cliente e muitas vezes acompanha o processo em toda a 
cadeia de abastecimento para garantir a satisfação das necessidades e 
expectativas do mercado, desde o pré-venda ao pós-venda.
Com o intuito de estabelecer uma ponte entre os interesses do mercado 
e os objetivos da organização, o gestor de vendas lança mão de 
diferentes ferramentas da administração de empresas. Por esse motivo, 
a Gestão de Vendas reúne temas de áreas de conhecimento distintas.
O primeiro tema desta disciplina abordará a temática do marketing 
baseado no relacionamento, nas estratégias de fidelização e seus 
benefícios para o cliente e para a empresa. Também introduzirá as 
etapas básicas do processo de vendas. O segundo assunto abordado 
será o planejamento de vendas, a definição de objetivos táticos e 
operacionais, bem como a análise do potencial de mercado e previsão 
de demanda. O terceiro tema dará ênfase em uma série de ações para 
gerenciar a força de vendas, tais como: estruturação, dimensionamento, 
definição de territórios, motivação, planos de remuneração, gestão e 
avaliação de desempenho. 
Em seguida serão discutidas questões referentes aos canais de 
marketing, importantes intermediários entre a empresa e seus 
consumidores, incluindo conceitos de trade marketing, merchandising e 
gerenciamento de categoria. O quinto tema evidenciará a importância 
da precificação para o sucesso da estratégia nas organizações e 
oferece sugestões de práticas para diferentes situações, de acordo 
com as condições determinantes de cada uma delas. Como não 
poderia deixar de ser mencionado, outro assunto fundamental à 
gestão de vendas está relacionado às negociações e outras técnicas 
66 
para alcançar o outro por meio do diálogo, conhecendo o papel da 
percepção, da cognição e da emoção. 
Finalmente, o último assunto abordado dedica atenção aos interesses 
de todas as partes interessadas nos negócios da empresa e ressalta a 
importância da responsabilidade social corporativa e da conduta ética 
em vendas para o sucesso da organização no longo prazo.
77 7
Gestão do relacionamento 
com os clientes
Autora: Carla Montenegro de Vasconcellos
Objetivos
• Identificar os fatores que atestam a importância 
de vendas e marketing para as organizações.
• Descrever os modelos de negócios e a importância 
de ter o cliente como centro do negócio. 
• Identificar os benefícios dos relacionamentos de 
longo prazo para a empresa e para o cliente.
• Enumerar as etapas do processo de vendas.
88 
1. Gestão do relacionamento com os clientes
Nesta Leitura Fundamental, será abordada a temática do marketing 
baseado no relacionamento com os clientes. Serão discutidos os 
diferentes modelos de mercado, sua natureza e características. 
Também descreveremos a importância da fidelidade dos clientes para 
a empresa e os benefícios que esses relacionamentos geram para os 
próprios clientes. Finalmente, apresentaremos as etapas do processo 
de vendas que podem servir como guia para direcionar os esforços dos 
gestores no sentido do atendimento dos objetivos corporativos.
1.1 Marketing e vendas
Sempre que o assunto diz respeito às receitas da empresa, pensamos 
em vendas. Fortalecer a marca e desenvolver novos produtos é 
tarefa do marketing. Porém, quando pensamos na estratégia voltada 
para o mercado, no relacionamento com os clientes e nas políticas 
comerciais, é comum que não se consiga distinguir onde termina a 
responsabilidade de um departamento e começa a do outro. 
O que pode significar conflito entre funções, na realidade, evidencia 
a necessidade de alinhamento e trabalho conjunto para conquistar 
os objetivos da empresa. Em empresas de menor porte, é comum 
que ambas as funções sejam executadas por uma equipe única, mais 
enxuta e focada no cliente.
A gestão de vendas pode ser considerada a atividade de marketing 
mais próxima do cliente. Ao mesmo tempo, ela promove a integração 
de todas as funções envolvidas na geração de soluções para os clientes, 
do pré-venda ao pós-venda.
Do ponto de vista da estratégia corporativa, uma das responsabilidades 
fundamentais da área de vendas é a interpretação do ambiente externo 
99 9
e a coleta de informações novas sobre as tendências do mercado, para 
que a empresa possa adaptar seu curso de forma rápida e precisa. 
Marketing e vendas precisam caminhar juntos para que o setor 
comercial da empresa seja eficiente, gerando receitas e lucros que 
garantirão a sustentabilidade do negócio no longo prazo.
2. Modelos de mercado
O aumento da competitividade, a variedade de recursos tecnológicos, 
consumidores mais exigentes e informados, e a ascensão de discussões 
ambientais e do tema da sustentabilidade exigem uma evolução 
contínua dos modelos de mercado. Kotler, Kartajaya e Setiwan (2010) 
descrevem três fases dessa evolução. 
Na primeira fase, o chamado Marketing 1.0, a empresa planeja as ações 
de vendas tendo como foco o produto e os resultados. As transações 
entre cliente e fornecedor têm natureza tática, relacionadas a atividades 
como segmentação, posicionamento e oferta dos 4 Ps (produto, preço, 
praça e promoção), dentre outras. Nessa fase, comprador e vendedor 
assumem comportamentos independentes, buscando maximizar 
o benefício de cada um individualmente. A competição é a força 
direcionadora da economia de mercado.
Na etapa seguinte, o Marketing 2.0, o foco passa a ser o cliente e sua 
satisfação. Nesse modelo, é preciso conquistar o consumidor pela 
emoção. Além dos 4 Ps, as empresas colocam ênfase em serviços e 
processos de forma a oferecer mais valor para os clientes. As trocas são 
relacionais e objetivam o longo prazo. Comprador e vendedor assumem 
comportamento interdependente, por meio do entendimentode que 
o benefício para um virá por meio da atenção aos interesses do outro. 
Nesse modelo, a empresa busca o diálogo individualizado com os 
clientes e a colaboração é o principal direcionador dos negócios.
1010 
Já no modelo de mercado que os pesquisadores determinaram como 
Marketing 3.0, observa-se a reunião das duas etapas anteriores 
e outras características que favorecem uma visão mais holística. 
Surge no contexto de uma era mais participativa, em que os pontos 
de contato do cliente com a empresa são inúmeros em função da 
explosão tecnológica e da multiplicação das redes sociais. O foco 
está na conquista do consumidor pela alma, tendo como objetivo 
proporcionar uma experiência completa para o indivíduo e uma 
grande preocupação com a contribuição para um mundo melhor. 
A diferenciação vai além de serviços e processos e as empresas se 
concentram na tarefa de “fazer a diferença”. 
O sucesso de qualquer organização passa, portanto, pelo 
desenvolvimento de seus parceiros, da comunidade e da sociedade 
em geral. Empregados das empresas socialmente responsáveis 
trabalham mais motivados por dividirem um propósito maior 
do que simplesmente fazer dinheiro. Investidores, fornecedores 
e distribuidores reagem positivamente por sentirem-se partes 
integrantes dessas iniciativas. Ao cultivar esses valores, a empresa cria 
uma identificação com clientes que se interessam pelos problemas 
da sociedade hoje e pelo futuro que aguarda seus filhos e netos. Essa 
identificação leva à geração de laços que se traduzem em fidelidade.
3. Fidelidade e satisfação
Empresas que adotam a estratégia de “forçar” o cliente a comprar 
seus produtos buscam realizar vendas sem se preocupar com as 
necessidades de seus clientes. Esse tipo de atitude resulta em trocas 
transacionais que podem não se repetir. Isso acontece porque os 
clientes querem sentir que os profissionais de vendas estão à disposição 
para ajudá-los e apoiá-los não apenas no momento da compra.
Consequentemente, muitos negócios têm experimentado uma 
abordagem de vendas baseada no conceito de construção de 
1111 11
relacionamentos. Quando o profissional de vendas identifica os desejos 
e as necessidades dos clientes e se esforça para oferecer o produto ou 
serviço que melhor atende a essa demanda, ele é capaz de desenvolver 
uma relação de longo-prazo com seus consumidores.
Fidelizar clientes envolve todas as etapas do processo, tanto antes 
quanto após a aquisição de um produto ou serviço. Considerando 
a diversidade de clientes em termos de nível de renda, hábitos 
de consumo, intenção de compra, dentre outras características, a 
empresa não conseguirá atingir todos os públicos com uma única 
abordagem de relacionamento.
A gestão de relacionamento com o cliente, do inglês Customer 
Relationship Management (CRM), ajuda a empresa a definir os melhores 
clientes para direcionar seus esforços de vendas, bem como estabelecer 
estratégias para gerenciar as interações da empresa com eles. Suas 
ações geralmente estão associadas a uma ferramenta de vendas e 
marketing que ajuda no gerenciamento de contatos, vendas e fluxos 
de trabalho. Ou seja, sua gestão é mais centrada em um sistema 
que captura dados e processos dos clientes para definir segmentos 
baseados em seus perfis. A partir desses dados, estratégias podem ser 
customizadas para reter os clientes-chave para a empresa.
Se por um lado as empresas reúnem informações sobre os clientes 
para classificá-los por meio de ferramentas de CRM, elas ainda 
conhecem pouco a respeito dos pensamentos, das emoções e dos 
estados mentais provocados pela interação do cliente com seus 
produtos, serviços e marca. Uma abordagem mais recente da gestão 
do relacionamento com o cliente é o gerenciamento da experiência do 
cliente (Customer Experience Management – CXM).
Pode-se classificar como experiência do cliente a reação existente a 
partir de qualquer contato direto ou indireto com a empresa. O contato 
direto ocorre, normalmente, no momento da compra, do uso ou serviço 
1212 
e existe intenção de contato por parte do cliente. Já o contato indireto 
pode acontecer de maneira acidental, não planejada, sempre que o 
cliente for exposto à marca ou aos produtos, receber recomendações ou 
críticas de outros clientes, propaganda, etc. (MEYER e SCHWAGER, 2007).
A gestão da experiência do cliente busca compreender e influenciar 
essas reações cognitivas, afetivas, emocionais, sociais e físicas do 
cliente por meio dos muitos pontos de contato do cliente com a marca, 
o produto ou serviço durante toda a jornada de consumo (MCCOLL-
KENNEDY et al., 2015).
Os estudos de CXM são mais associados à experiência B2C (negócios 
voltados aos consumidores finais). Nos negócios voltados a clientes 
corporativos (B2B), é necessário ir além dos benefícios e entregar 
soluções, satisfazendo a experiência total do cliente com a empresa. 
A rentabilidade da conta está diretamente relacionada ao sucesso do 
cliente em seus negócios.
Quando se trata de clientes institucionais, é ainda mais importante que 
o relacionamento esteja baseado em confiança, pois tanto a empresa 
quanto o cliente deverão trabalhar juntos para alcançar níveis de 
melhoria contínua de produtos e processos que beneficiem ambos. 
A fidelidade é resultante do estabelecimento de parcerias ou alianças 
estratégicas que vão além da improvisação. As interações contínuas 
entre a empresa e seus clientes são baseadas em apoio mútuo 
(ROSENBLOOM, 2002).
4. Benefícios do relacionamento para a empresa
Conforme sugerido por consultores internacionais da Bain and Company, 
o custo de conquistar um novo cliente é cinco vezes maior do que o custo 
de manter um cliente existente (MCDONALD e WOODBURN, 2007).
1313 13
De acordo com Reichheld (1994, apud MCDONALD; WOODBURN, 2007), 
clientes fiéis são mais lucrativos que novos clientes porque:
• Tendem a gastar mais a cada ano – aumento das vendas.
• Aceitam pagar um preço maior pela percepção de valor (preço 
prêmio) e são menos propensos a trocar de fornecedor em função 
de aumentos de preços – vendas mais rentáveis.
• Reduzem-se os gastos com atração de novos clientes (promoção, 
instalações, tempo, problemas e questionamentos). Conforme 
o relacionamento evolui, aprendizado, sinergias, colaboração e 
integração de sistemas também levam à redução de custos.
• Clientes procuram outros clientes para se aconselharem a respeito 
de fornecedores. Recomendações geram clientes mais propensos 
a serem fiéis – publicidade gratuita, boca a boca.
O Gráfico 1 ilustra a evolução do valor que o cliente gera para a 
empresa ao longo do tempo. No momento zero, quando o cliente 
ainda não realiza compras com a empresa, percebemos um resultado 
financeiro negativo. Isso acontece porque a empresa está realizando 
investimentos para atrair esse cliente, como, por exemplo, despesas 
com propaganda, gastos com instalações e expansão da capacidade, 
aquisição de sistemas operacionais e o próprio custo do tempo 
necessário para conhecer os clientes potenciais.
A partir do momento um, quando o cliente realiza a primeira compra, 
a tendência é de que ele aumente o volume de compras à medida que 
conhece o fornecedor e cria vínculos com a marca e com as pessoas. 
O tempo também influencia a economia de custos, pois é mais barato 
manter esse cliente engajado, além de gastar menos com assistência 
técnica em função do nível de aprendizado alcançado entre cliente 
e empresa. A entrega de valor adicional para o cliente possibilita a 
cobrança de um preço prêmio. Ou seja, o cliente seguirá fiel ainda que 
1414 
pague um pouco mais à empresa do que o valor médio de mercado. 
E, finalmente, esse cliente pode gerar receita para a empresa por meio 
da atração de novos clientes recomendados por ele. 
Utilizando sistemas para documentar os custos atuais e a geração 
de lucros ao longo do tempo, as empresas podem estimar o valor de 
seus clientes. De posse dessa informação, é possível tomar decisões 
precisas em relação aos investimentosnecessários para a retenção 
dos clientes existentes.
Gráfico 1 – Valor do ciclo de vida do cliente
Fonte: adaptado de McDonald e Wooburn (2007, p. 150).
5. Benefícios do relacionamento para o cliente
Uma boa notícia para as organizações é o fato de que os clientes 
também “preferem ter um relacionamento continuado a trocar 
continuamente de fornecedores” (ZEITHAML e BITNER, 2003, p. 139).
Segundo Gronroos (2003), a principal razão para essa preferência é 
a eliminação da necessidade de escolha. O processo de escolha de 
1515 15
um fornecedor pode ser moroso, consumindo um recurso bastante 
precioso para os clientes: o tempo. Além disso, a necessidade de tomar 
decisões com base em informações imprecisas ou subjetivas pode gerar 
ansiedade e medo de falhar, sensações que não contribuem para a 
satisfação do cliente.
Outro benefício do relacionamento para os clientes é que, uma vez 
estabelecido, o cliente pode cumprir o objetivo atrelado à sua intenção 
de compra ou contratação do serviço. A partir do acordo feito com 
fornecedores que têm como foco o atendimento de suas necessidades, 
os clientes recebem o valor esperado ou até mesmo algo que supere 
suas expectativas.
Um cliente pode decidir continuar fiel ao curso de língua estrangeira 
que frequenta, ainda que receba inúmeras ofertas de concorrentes 
com valores mais atrativos. Algumas razões para esse comportamento 
podem ser: a localização e o horários das aulas coincidem com seu 
planejamento mensal; o cliente sabe o que esperar no que diz respeito 
ao método e aos processos; existe um vínculo de relacionamento com 
os atendentes e professores; ele sabe que será atendido ainda que 
solicite algo fora do usual.
Segundo Zeithaml e Bitner (2003), pesquisas descobriram três 
tipos de benefícios que explicam as situações acima e resultam em 
relacionamentos de longo prazo entre clientes e empresas. São eles:
• Benefícios de confiança – Estes estão relacionados à redução 
da ansiedade, à fé na empresa, ao sentimento de confiabilidade. 
O cliente sabe o que esperar e, portanto, experimenta um 
sentimento de segurança. Mudanças de fornecedor envolvem 
custos financeiros, psicológicos e aqueles relativos ao tempo. 
A construção de novas relações com fornecedores passa por um 
período de aprendizado em que podem ocorrer falhas. Já quando 
1616 
estabelece um relacionamento estável com um fornecedor, 
o cliente ganha segurança e tranquilidade, aumentando sua 
qualidade de vida. Esse tipo de benefício foi considerado o mais 
importante para os clientes. 
• Benefícios sociais – O tempo favorece o estabelecimento 
de vínculos sociais e afetivos entre cliente e fornecedor. 
Os negócios se tornam únicos porque se fortalecem em 
torno de pessoas específicas, algo difícil de ser copiado 
pela concorrência. Lidar com profissionais de vendas que já 
conhecem e de quem gostam também traz qualidade de vida 
para o cliente. Com o passar do tempo, a empresa passa a fazer 
parte de um sistema de apoio social do cliente por meio dos 
relacionamentos pessoais que proporciona.
• Benefícios de tratamento especial – Poder solicitar um prato 
que não está no cardápio, receber um desconto especial ou ser 
atendido com a promessa de pagar mais tarde quando descobre 
que esqueceu a carteira em casa são benefícios que o cliente 
adquire ao demonstrar fidelidade à empresa.
Além dos benefícios encontrados no estudo relacionado acima, é 
importante que o profissional de vendas consiga avaliar outros que 
possam existir a partir da relação entre o cliente e a empresa. 
O fortalecimento desse contexto irá contribuir para que o cliente se 
mantenha fiel à empresa.
6. O processo de vendas
Segundo a pesquisadora Judy Siguaw (2003), todas as pessoas são 
vendedoras. Um candidato a uma vaga de emprego vende a si mesmo 
enquanto tenta convencer o entrevistador de que é a melhor opção para 
o cargo. Crianças tentam persuadir os pais a comprar algo que desejam. 
E, independente do cargo que ocupam, todos os profissionais enfrentam 
1717 17
a tarefa diária de vender suas ideias e convencer pessoas a auxiliá-los no 
atingimento de seus objetivos.
Apesar do esforço diário, nem sempre a tarefa de venda é bem-
sucedida. Isso porque ela demanda não somente habilidade, mas 
também planejamento e processo para conquistar novos clientes e 
promover a manutenção do relacionamento com os clientes existentes.
É possível enumerar oitos passos básicos do processo de vendas: 
prospecção, pré-abordagem, abordagem, identificação das 
necessidades, apresentação, desconstrução de objeções, selo de 
compromisso e acompanhamento. Quando pouco tempo é gasto 
nas primeiras etapas do processo de vendas, especialmente na 
identificação das necessidades, as taxas de sucesso diminuem. 
Os clientes estarão menos propensos a selar compromissos quando 
percebem que a oferta não atende a seus interesses de maneira 
ótima. A seguir, temos o detalhamento de cada uma das fases do 
processo de vendas (SIGUAW, 2003).
Figura 1 – O processo de vendas
Fonte: adaptada de Siguaw (2003, p. 468).
1818 
6.1. Prospecção
Além de fidelizar o cliente existente, a empresa precisa identificar 
no mercado os clientes potenciais. Também chamados de prospects, 
são aqueles que podem vir a comprar ou consumir os produtos ou 
serviços da organização. Esses clientes fazem parte do público-alvo 
da empresa, aqueles para os quais ela direciona sua estratégia.
Existem diversas formas de encontrar clientes em potencial. 
Algumas delas são contatos telefônicos (cold calling), visitas sem 
agendamento, eventos, feiras de negócios, networking por meio de 
associações da indústria ou organizações sociais, seminários etc. 
Uma das formas mais eficientes de encontrar clientes em potencial é 
pedindo referências a clientes satisfeitos com a empresa. Referências 
propiciam fechamentos de vendas mais rápidos e transações iniciais de 
maior volume.
Uma vez identificados, as informações desses clientes em potencial 
devem compor a base de dados de CRM (Customer Relationship 
Management) da empresa para que a força de vendas tenha acesso no 
momento oportuno.
6.2 Pré-abordagem e planejamento
Da mesma forma que o candidato à vaga de emprego precisa reunir 
o máximo de informações sobre a empresa onde pretende atender 
a uma entrevista, o vendedor precisa responder a perguntas como, 
por exemplo:
• Quem toma a decisão de compra? 
• Quais são seus objetivos e interesses?
1919 19
• Que concorrentes atualmente atendem a esse cliente?
• Quais as características do negócio do cliente (quando 
institucional)?
Quando o vendedor reúne o máximo de informações sobre o cliente 
antes do atendimento, ele pode traçar um plano de abordagem 
personalizado. Ao perceber que não está recebendo um discurso 
genérico de vendas, o cliente estará mais propenso a ouvir o vendedor e 
considerar sua proposta.
6.3 Abordando o cliente
A fase de abordagem é o momento em que o vendedor tem a 
oportunidade de utilizar todo o conhecimento reunido na etapa 
anterior para criar uma ligação de sintonia e empatia com o cliente. 
O vendedor tem a chance de estabelecer uma boa primeira impressão 
ao se apresentar ao cliente como alguém que está disposto a entender 
e ajudá-lo a satisfazer suas necessidades e expectativas.
Identificar previamente o estilo do tomador de decisão pode ajudar 
a desenhar uma estratégia de abordagem adequada. Atitudes como 
um aperto de mão firme, contato direto no olhar, postura corporal 
indicando interesse, entre outras, também contribuem para gerar uma 
percepção positiva por parte do cliente.
6.4 Identificando as necessidades do cliente
Nesta etapa é fundamental formular perguntas abertas para capturar o 
que o cliente quer, muito mais do que tentar vender o que o profissional 
de vendas tenha a oferecer. É a fase em que se estabelece o diálogo e o 
vendedor deve pôr em prática a escuta empática.
2020 
Quando falamos de escuta empática, a maioria dos estudos está 
no campo da psicologia humanista, fundadapor Abraham Maslow 
(SCHULTZ e SCHULTZ, 2016).
Dentre os autores que ele reuniu, Carl Rogers, um psicanalista americano, 
apresentou três conceitos que podemos sugerir como fundamentais para 
que estabeleçamos um diálogo efetivo com os clientes. São eles:
• Congruência: ser o que se sente, sem mentir para si e para os 
outros (revelar-se digno de confiança, íntegro).
• Empatia: capacidade de sentir o que o outro quer dizer e de 
entender seu sentimento (inclusão – permitir ser afetado pelo 
mundo do cliente).
• Aceitação incondicional: aceitar o outro como ele é, de forma 
positiva. Respeito e compromisso com o sistema de valor 
do cliente.
Em todos os casos, é importante que se coloquem de lado as próprias 
perspectivas e crenças para ser capaz de alcançar o outro, pois não 
existe diálogo quando não há uma atenção plena sobre o que a outra 
pessoa deseja expressar.
Vale salientar que o diálogo também pode existir sem signos, sem sons 
e sem gestos. Praticar a escuta empática também significa observar 
outros sinais da comunicação, como a linguagem corporal. Um olhar, 
um sorriso, um gesto, ou mesmo microexpressões faciais comunicam 
tão bem quanto palavras.
PARA SABER MAIS
Abraham Maslow é conhecido na administração pela 
pirâmide da hierarquia das necessidades. Sua teoria 
advoga que existe uma ordem em que as necessidades 
2121 21
do ser humano precisam ser satisfeitas e que os 
indivíduos precisam realizar essa trajetória para atingir 
a plena realização.
Do nível mais baixo ao nível mais alto, as necessidades 
estão classificadas como: fisiológicas, segurança, sociais, 
autoestima e, quando as necessidades anteriores estiverem 
saciadas, abre-se espaço para a autorrealização, que é um 
aspecto de felicidade do indivíduo.
6.5 Apresentando o produto ou serviço 
Geralmente, clientes não compram produtos ou contratam serviços 
em função de suas especificações técnicas. Eles o fazem para satisfazer 
uma necessidade ou para resolver um problema. Dessa forma, o foco da 
apresentação do profissional de vendas deve estar ligado aos benefícios 
que a proposta de vendas pode trazer para endereçar as necessidades 
ou os problemas identificados na etapa anterior.
Em outras palavras, benefícios que não se relacionam diretamente com 
as necessidades dos clientes não serão considerados em sua equação 
de valor (Figura 2). 
Figura 2 – Equação de valor para o cliente
Fonte: adaptada de Zeithaml e Bitner (2003, p. 389).
2222 
Para suportar a proposta de valor, o profissional de vendas também 
pode recorrer ao testemunho de clientes que possuam o mesmo perfil 
e estejam satisfeitos com a oferta da empresa, artigos de revistas, 
pesquisas independentes ou outras literaturas.
6.6 Desconstruindo objeções
Faz parte do processo de tomada de decisão do cliente o 
questionamento sobre se ele deve ou não comprar determinado 
produto ou contratar um serviço. A ponderação sobre prós e contras 
acontecerá e não necessariamente significa que o cliente não 
gostou da apresentação. Ao contrário, denota interesse em avaliar a 
proposta apresentada. 
Muitas vezes, as objeções levantadas pelos clientes podem 
auxiliar o processo de fechamento da venda, pois, uma vez 
desconstruídas, passam de obstáculo a suporte da tomada de 
decisão. Quanto mais confiante o cliente estiver de que está 
realizando uma compra ótima, maior será seu nível de satisfação 
com o produto, serviço e com a marca.
Se o profissional de vendas perceber que algumas objeções aparecem 
com frequência, ele deve redesenhar a etapa de apresentação 
do produto de forma a responder a essa questão antes que seja 
levantada pelo cliente.
6.7 Selando o compromisso
O compromisso é selado quando o cliente concorda com a proposta 
apresentada pelo profissional de vendas e efetua a compra ou assina 
um acordo de compra. Esse fechamento nem sempre acontece de forma 
natural, devendo o vendedor solicitá-lo oficialmente.
2323 23
Além de garantir que sairá da negociação com o pedido, o profissional de 
vendas tem a oportunidade de confirmar todas as condições da proposta 
de forma que não haja interpretações equivocadas de nenhuma das 
partes, o que levaria ao descumprimento de promessas mais adiante.
6.8 Acompanhamento e manutenção de promessas
A última etapa do processo de vendas requer o cumprimento da 
promessa feita durante a negociação. Nesse momento, é primordial 
que o profissional de vendas acompanhe o processamento do pedido 
dentro da empresa e estabeleça alianças estratégicas para atender à 
demanda do cliente quanto ao produto ou serviço contratado.
Mesmo após a entrega do acordado, o profissional de vendas deve 
manter contato com o cliente para confirmar se ele se mantém 
satisfeito com sua decisão de compra ou se necessita de assistência 
em relação ao produto ou serviço adquirido.
Esse acompanhamento demonstra consideração e interesse por 
parte do vendedor e contribui para a construção de confiança, 
que é um importante antecedente da intenção de continuidade de 
relacionamento cliente-empresa.
7. Conclusão
Nesta Leitura Fundamental, evidenciamos a importância de uma gestão 
voltada para a construção de relacionamentos de longo prazo com os 
clientes, que é suportada pelos benefícios que essas relações trazem 
para a empresa e para o cliente. 
A equação de valor para o cliente não é estática e, portanto, é 
necessário adaptar-se a um ambiente complexo e em constante 
mudança. Dessa forma, o gerente de vendas deve utilizar, de forma 
organizada e estratégica, os recursos disponibilizados pela empresa, 
2424 
bem como ferramentas de gerenciamento do relacionamento com o 
cliente (CRM), para reunir informações sobre o cliente e seus processos, 
com o objetivo de construir propostas de valor que aumentarão a 
satisfação e a fidelidade.
Relacionamentos têm como um de seus principais alicerces a confiança. 
Parcerias ou alianças estratégicas se fortalecem por meio do apoio 
mútuo e trarão benefícios para todas as partes. 
ASSIMILE
Era uma vez um caso de marketing de relacionamento...
Em uma aldeia da China antiga havia um jovem mercador 
de arroz, Ming Hua. Os negócios não iam bem, até que 
um dia ele percebeu que deveria pensar mais sobre os 
moradores da aldeia, suas necessidades e seus desejos, 
e não apenas distribuir arroz àqueles que entravam em 
seu armazém. Foi então que decidiu desenvolver um 
registro dos hábitos alimentares e período de compra de 
seus clientes. Para começar, Ming Hua bateu às portas 
de seus clientes perguntando quantos membros havia na 
residência, quantas tigelas de arroz cozinhavam por dia e o 
tamanho do jarro de arroz da moradia.
Após a coleta dos dados, Ming Hua percebeu que, em uma 
moradia com quatro pessoas, cada uma consumiria, em 
média, duas tigelas de arroz por dia e, portanto, o consumo 
total diário da residência seria de oito tigelas de arroz. 
Considerando que o jarro de arroz dessa moradia tinha 
capacidade equivalente a 60 tigelas, ou cerca de um saco de 
arroz, um jarro cheio duraria um pouco mais de sete dias. 
Ming Hua passou então a oferecer entrega gratuita em 
domicílio e um serviço automático de abastecimento do 
jarro de arroz a cada sete dias para essa residência.
2525 25
Com a oferta de novos serviços, Ming Hua conseguiu criar 
relacionamentos sólidos com os aldeãos que já eram seus 
clientes e acabou atraindo outros que ficaram sabendo da 
novidade. E com isso, os negócios prosperaram. 
Fonte: adaptado de Gronroos (2003, p. 41).
TEORIA EM PRÁTICA 
Pense sobre uma organização à qual você é fiel como 
cliente. Pode ser seu banco de uso mais frequente, 
seu restaurante preferido, o mercado onde realiza a 
maior parte de suas compras do mês etc. e responda às 
seguintes perguntas.
1) Por que você é fiel a essa organização?
Enumere todos os motivos, como, por exemplo, se 
existem filas no balcão, se o atendimento é cordial, se 
oferece programas de fidelidade, se cobre preços da 
concorrência eventualmente.
2) Quais os benefícios que tem em permanecer fiele não 
mudar para outro fornecedor?
Revisite a sessão em que descrevemos alguns dos 
benefícios do relacionamento para o cliente e reflita 
sobre aqueles que percebe na sua relação com esse 
estabelecimento.
3) O que o levaria a mudar? 
Pondere todos os componentes da sua equação de valor 
em relação ao produto ou serviço oferecido pela empresa 
em comparação às opções de concorrentes no mercado 
e determine o que poderia acontecer para que seu 
relacionamento com esse fornecedor fosse interrompido.
2626 
VERIFICAÇÃO DE LEITURA
1. Os pesquisadores Kotler, Kartajaya e Setiwan (2010) 
descrevem três fases de evolução dos modelos de 
mercado. Dentre as afirmativas abaixo, selecione 
aquela que não descreve características do modelo 
denominado Marketing 2.0.
a. As empresas colocam ênfase em serviços e processos 
de forma a oferecer mais valor para os clientes.
b. A colaboração é o principal direcionador dos negócios.
c. O foco passa a ser o cliente e sua satisfação.
d. Comprador e vendedor assumem comportamentos 
independentes, buscando maximizar o benefício de 
cada um individualmente.
e. As trocas são relacionais e objetivam o longo prazo.
2. No que diz respeito ao relacionamento de longo 
prazo entre cliente e empresa, assinale abaixo a 
alternativa incorreta. 
a. A empresa gasta menos com a atração de novos 
clientes e consegue reduzir custos por meio de 
sinergias, colaboração e integração de sistemas.
b. Clientes aceitam pagar um preço maior e são menos 
propensos a trocar de fornecedor em função de 
aumentos de preços.
2727 27
c. Clientes tendem a gastar menos a cada ano com o 
mesmo fornecedor porque ficam entediados com a 
empresa e seus produtos.
d. O tempo favorece o estabelecimento de vínculos 
sociais e afetivos entre cliente e fornecedor. 
Os negócios se tornam únicos porque se 
fortalecem em torno das pessoas.
e. Clientes recomendam a empresa a outros 
clientes, que serão mais propensos a serem fiéis e 
comprarão mais.
3. Podemos enumerar oitos passos básicos do processo 
de vendas. A etapa na qual a empresa assume a tarefa 
de identificar no mercado os clientes potenciais é 
conhecida por: 
a. Identificação das necessidades.
b. Prospecção.
c. Acompanhamento.
d. Pré-abordagem.
e. Planejamento.
Referências bibliográficas
GRONROOS, C. Marketing, gerenciamento e serviços. 2. ed. Rio de Janeiro: 
Elsevier, 2003.
KOTLER, P.; KARTAJAYA, H.; SETIAWAN, I. Marketing 3.0: as forças que estão 
definindo o novo Marketing centrado no ser-humano. 3. ed. Rio de Janeiro: 
Elsevier, 2010.
2828 
MCCOLL-KENNEDY, J. R. et al. Fresh perspectives on customer experience. Journal 
Of Services Marketing, Bingley, v. 29, n. 6-7, p. 430-435, 14 set. 2015. Disponível 
em: https://doi.org/10.1108/JSM-01-2015-0054. Acesso em: 20 set. 2019.
MCDONALD, M. H. B.; WOODBURN, D. Key account management – The definitive 
guide. 2. ed. Oxford: Elsevier, 2007.
ROSENBLOOM, B. Canais de marketing – Uma visão gerencial. 6. ed. São Paulo: 
Atlas, 2002.
SCHULTZ, D. P.; SCHULTZ, S. E. História da Psicologia Moderna. 10. ed. São Paulo: 
Cengage Learning, 2016.
SCHWAGER, A.; MEYER, C. Understanding customer experience. Harvard Business 
Review, Brighton, fev. 2007. Disponível em: https://hbr.org/2007/02/understanding-
customer-experience. Acesso em: 20 set. 2019.
SIGUAW, J. A. et al. Personal selling and sales management. In: Marketing best 
practices. 2. ed. Ohio: Thomson Learning, 2003. cap. 13, p. 456-492.
ZEITHAML, V. A.; BITNER, M. J. Marketing de serviços: a empresa com foco no 
cliente. 2. ed. Porto Alegre: Bookman, 2003. 
Gabarito
Questão 1 – Resposta D
Resolução: comprador e vendedor assumem comportamento 
interdependente, por meio do entendimento de que o benefício 
para um virá por meio da atenção aos interesses do outro também.
Questão 2 – Resposta C
Resolução: clientes tendem a gastar mais a cada ano do 
relacionamento estabelecido com a empresa, pois adquirem 
confiança e ganham tranquilidade por saber o que esperar. 
Questão 3 – Resposta B
Resolução: a prospecção é a etapa do processo de vendas em que 
a empresa identifica os clientes potenciais, também chamados de 
prospects, que são aqueles que podem vir a comprar ou consumir 
os produtos ou serviços da organização.
https://doi.org/10.1108/JSM-01-2015-0054
https://hbr.org/2007/02/understanding-customer-experience
https://hbr.org/2007/02/understanding-customer-experience
2929 29
Planejamento de vendas
Autora: Carla Montenegro de Vasconcellos
Objetivos
• Compreender o papel da área de vendas no 
planejamento e na execução da estratégia 
corporativa.
• Identificar as variáveis que devem ser levadas 
em conta na construção dos objetivos táticos e 
operacionais de vendas.
• Relacionar as etapas do processo de análise do 
potencial do mercado e previsão de demanda.
• Enumerar os componentes do ambiente 
interno (microambiente) e do ambiente externo 
(macroambiente), avaliando seu impacto nos 
resultados da organização.
• Descrever algumas ferramentas tradicionais de 
apoio ao planejamento de vendas (análise das cinco 
forças de Porter, análise Pest e análise Swot).
3030 
1. Planejamento de vendas
Nesta Leitura Fundamental, serão abordados os conceitos básicos 
de planejamento de vendas e a importância de seu alinhamento 
ao plano estratégico da empresa. Em seguida, serão apresentadas 
as variáveis que compõem os objetivos táticos e operacionais de 
vendas, bem como as etapas do processo de análise do potencial de 
mercado e previsão de demanda. Finalmente, serão apresentadas 
ferramentas de apoio ao planejamento de vendas que auxiliam no 
processo de identificar os componentes do ambiente interno e do 
ambiente externo à organização, bem como analisá-los para tomar 
um caminho mais acertado.
2. O papel de vendas na estratégia corporativa
Segundo Castro e Neves (2005), existe uma tendência natural de que 
a gerência de vendas coloque seus esforços em resultados de curto 
prazo, pois ela é responsável pela geração de caixa que possibilitará o 
cumprimento das obrigações financeiras da empresa e a consequente 
sobrevivência do negócio. 
No entanto, os objetivos imediatos do profissional de vendas precisam 
estar alinhados com os objetivos de médio e longo prazo da empresa, 
pois a área de vendas é um dos mais importantes agentes de 
implementação da estratégia corporativa. 
Na busca por adquirir vantagem competitiva que possibilite à empresa 
atingir objetivos acima da média em seu setor, as empresas têm 
utilizado a estrutura de Porter (apud Mintzberg et. al., 2006, p.116), 
conhecida como estratégias genéricas. Segundo o autor, as organizações 
precisam escolher o caminho a seguir entre as opções de: liderança de 
custo, diferenciação e foco (ou seja, limitação de escopo).
3131 31
2.1 Estratégia de liderança de custos
A estratégia de liderança de custos pode se refletir num importante 
componente da equação de valor para o cliente: o preço. A possibilidade 
de oferecer preços menores que os da concorrência pode ser 
importante para que a balança tenda a pender para o lado da empresa 
em vez de seus concorrentes. Essa estratégia é, geralmente, utilizada 
em mercados onde o produto oferece poucas possibilidades de 
diferenciação, como no caso de commodities. Entretanto, ela também 
pode ser utilizada como forma de introduzir o conceito de economia 
enxuta, com redução do nível de atributos para atingir clientes mais 
sensíveis a preço e que valorizam menos os serviços. 
É o caso, por exemplo, das companhias aéreas conhecidas como 
low cost, que despiram seus pacotes de vários atributos, como 
bagagem despachada, marcação de assento, serviço de bordo, 
flexibilidade para remarcação ou reembolso e outros benefícios 
para garantir uma tarifa comparativamente menor do que as 
companhias que continuam oferecendo pacotes que incluem os 
adicionais acima “sem custo”.
PARA SABER MAIS
Geralmente, clientes não compram produtos ou 
contratam serviços em função de suas especificações 
técnicas. Eles o fazem para satisfazera uma necessidade 
ou para resolver um problema. Dessa forma, o foco da 
gestão de vendas deve estar em aumentar os benefícios 
percebidos pelos clientes e reduzir os sacrifícios de 
forma a gerar uma equação de valor positiva e superior 
à equação gerada por seus concorrentes.
3232 
Figura 3 – Equação de valor para o cliente
Fonte: adaptada de Zeithaml e Bitner (2003, p. 389).
O papel da força de vendas, no caso de uma estratégia genérica de 
liderança de custos, é direcionar esforços para aumentar as vendas 
e a participação de mercado de forma a gerar economia de escala, 
reduzir despesas com atividades não essenciais e a oferta de serviços 
pouco valorizados pelos clientes, controlar o tamanho da força de 
vendas para que esteja dimensionado adequadamente e, finalmente, 
direcionar a estratégia para clientes que valorizam vantagens de preço 
sobre outros atributos.
2.2 Estratégia de diferenciação
Ao adotar uma estratégia competitiva de diferenciação, a empresa 
também procura agregar mais valor percebido aos clientes que seus 
concorrentes. No entanto, neste caso, a empresa dirige seus esforços 
para os demais componentes da equação de valor.
Algumas das formas de gerar ofertas “únicas” por meio da 
diferenciação são:
• Diferenciação de imagem, como, por exemplo, a mudança para 
uma embalagem mais atrativa, sem mudanças significativas no 
desempenho do produto.
3333 33
• Diferenciação de suporte, que consiste em oferecer algo que seja 
fornecido junto com o produto, mas que não tenha efeito sobre 
o produto em si. Seria o caso de um computador que já vem com 
licenças de software instaladas e prontas para utilização.
• Diferenciação de qualidade, oferecendo características do produto 
que o tornam superior às opções de mercado, como melhor 
desempenho, maior durabilidade, interface amigável etc.
Para implementar uma estratégia corporativa baseada em diferenciação, 
o profissional de vendas deve: comunicar seus produtos e serviços 
como únicos; estimular a fidelidade à marca; vender benefícios em vez 
de preço baixo; esforçar-se para entregar níveis de serviço e resposta 
altamente eficientes; desenvolver e treinar a força de vendas para que 
apresentem alta qualidade técnica e mercadológica.
2.3 Estratégia de escopo (ou nicho)
A estratégia de escopo está diretamente ligada à segmentação do 
mercado para definir um foco de atendimento para a empresa. Quando 
a empresa tem clareza do mercado que quer atingir e conhece suas 
características em profundidade, ela possui uma vantagem nesse 
segmento que dificilmente será superada por concorrentes que 
desenvolvem soluções para um público mais amplo. É possível citar 
como estratégias de escopo:
• Segmentação, podendo ser simples ou complexas em termos de 
oferta especial de produtos, ou, ainda, abrangentes ou seletivas, 
de acordo com o tamanho do mercado que querem atingir.
• Nicho, estratégia que se concentra em um único segmento ou 
comunidade. Parte do princípio que os clientes são diferentes e, 
portanto, a oferta da empresa deve endereçar as características 
particulares dos mesmos. Uma empresa de cosméticos que se 
especializa no desenvolvimento de produtos para pessoas de pele 
negra adota claramente uma estratégia de nicho.
3434 
O profissional de vendas deve investir na determinação assertiva do 
mercado-alvo, desenvolver políticas que atendem a seus interesses (e 
da empresa), dimensionar a própria força de vendas para uma operação 
provavelmente mais enxuta em função da restrição de demanda, 
porém mais especializada nas características do público-alvo e nas 
oportunidades desse mercado. 
Ferramentas de gestão do relacionamento com o cliente, do inglês 
Customer Relationship Management (CRM), ajudam o time de vendas a 
definir os melhores clientes para direcionar seus esforços de vendas 
de forma a garantir a vantagem competitiva que buscam por meio da 
estratégia corporativa.
3. Objetivos táticos e operacionais em vendas
A partir do entendimento dos objetivos estratégicos que devem nortear 
as ações de vendas, o próximo passo é refletir sobre a expectativa da 
empresa nos objetivos táticos e operacionais desenhados para a força 
de vendas. A busca por resultados individuais ótimos por parte do 
vendedor precisa, necessariamente, traduzir-se no alcance de resultados 
ótimos para o negócio como um todo.
As cotas, nomenclatura que utilizaremos para nos referir aos objetivos 
táticos e operacionais de vendas, precisam ser altas o suficiente 
para apresentar desafio, porém, devem ser alcançáveis. Também é 
fundamental que sejam claras e objetivas, para que não haja risco de 
interpretação equivocada do que a empresa espera do profissional 
de vendas. E, finalmente, elas devem contemplar todos os critérios 
de desempenho que colocarão a empresa no caminho certo do 
atendimento de seus objetivos.
De acordo com Churchill et. al. (2000, apud CASTRO; NEVES, 2005), 
podemos classificar os objetivos de vendas em três tipos: cotas de 
resultados, cotas de atividades e cotas financeiras.
3535 35
As cotas de resultados podem ser consideradas o “motor” da equipe de 
vendas. Seu resultado é facilmente mensurável no curto prazo e, por 
esse motivo, acabam ganhando um foco maior que os demais objetivos. 
Exemplos de cotas de resultado são: venda total em valor; venda total em 
quantidade; venda de produtos específicos (lançamentos, por exemplo); 
vendas a clientes específicos (novos clientes, atuais e outros segmentos).
Quanto às cotas de atividades, elas demandam o esforço de vendas no 
curto prazo, mas devem gerar resultados futuros. É como plantar para 
colher mais adiante. Empresas que não dedicam tempo ao desempenho 
de atividades que darão frutos no longo prazo, certamente, perderão 
muito mais tempo no futuro “apagando incêndios”. Esse tipo de cota varia 
muito de acordo com o modelo de negócio, mas segue alguns exemplos 
mais comuns: número de visitas; propostas enviadas; serviços realizados; 
relatórios finalizados; displays de venda implementados; convenções 
organizadas; treinamento e desenvolvimento individual; treinamento de 
pessoal nos canais de marketing/vendas; palestras a clientes.
Não é da benevolência do açougueiro, do cervejeiro ou do padeiro que 
esperamos nosso jantar, mas sim do empenho deles em promover seu 
próprio interesse. (SMITH apud SKOUSEN, 2007, p. 27)
O lucro é a recompensa que a empresa recebe por entregar valor para 
seus clientes. Dessa forma, as cotas financeiras têm como objetivo 
assegurar que os negócios sejam rentáveis, remunerando a empresa 
por seu trabalho e investimento em recursos de forma a garantir sua 
sustentabilidade ao longo do tempo. Exemplos de cotas financeiras são: 
redução de despesas de venda; aumento da margem bruta; entrega de 
lucro líquido; redução do ciclo de pagamentos por meio de menores 
prazos de vendas; redução da inadimplência.
Uma vez estabelecidos os objetivos táticos e operacionais da área de 
vendas, é fundamental garantir que o plano de remuneração esteja 
desenhado para suportar tais planos. Se a totalidade, ou a maior parte, 
da comissão do vendedor é uma função do atendimento das cotas de 
3636 
resultado, ele não terá estímulos para direcionar seus esforços para as 
atividades que se converterão em vendas futuras ou para garantir que o 
volume vendido traga rentabilidade para a empresa.
Um plano de remuneração bem elaborado diminui a necessidade 
de supervisão e controle, pois, ao buscar alcançar seus objetivos 
individuais, o vendedor estará contribuindo para que a empresa alcance 
seus objetivos corporativos.
4. Análise do potencial do mercado e previsão 
de demanda
Uma das tarefas de vendas é criar demanda por meio de demonstrações 
e apresentações que reúnam argumentos convincentes sobre sua 
proposta de valor. No entanto, é preciso ter ideia do tamanho do 
mercado que a empresa disputa com seus concorrentes para cada um 
de seus produtos nas regiões de atuação.
A estimativa de demanda como base do planejamento empresarial 
forneceinformações para a área de produção sobre volumes de 
compra, para o departamento de finanças sobre captação e aplicação 
de recursos necessários, para o time de recursos humanos sobre o 
contingente de pessoas, além de servir de suporte para uma série de 
decisões estratégicas dentro da organização.
Enquanto o potencial de vendas se refere ao total de vendas de todo 
o setor, a previsão de demanda representa a fatia à qual a empresa 
espera atender desse total, considerando o ambiente e seu programa de 
marketing. Ambas as tarefas são executadas, idealmente, por meio do 
esforço conjunto de marketing e vendas. 
A análise do potencial de vendas tem como base estudos de mercado 
que envolvem a análise do ambiente externo. Já a previsão de demanda 
levará em conta a análise do potencial de mercado conjugada à 
3737 37
realidade do ambiente interno de forma a traçar objetivos de volume 
que reflitam o plano de marketing da empresa.
A Figura 4 exemplifica as etapas de um processo de análise do potencial 
de mercado e previsão de demanda.
Figura 4 – Etapas da análise do potencial de mercado e previsão 
de demanda
Fonte: adaptada de Churchill et. al. (2000, apud CASTRO e NEVES, 2005).
4.1 Análise do ambiente interno e externo
Para obter sucesso nos negócios, toda empresa depende de um 
bom relacionamento com diversos agentes, tais como fornecedores, 
intermediários, funcionários, concorrentes, clientes e o público em geral. 
Tais agentes fazem parte do ambiente mais próximo à organização: o 
microambiente, ou ambiente interno.
3838 
Além das forças que estão sob seu controle, a organização sofre 
pressões externas, tais como modismos, intervenções governamentais, 
catástrofes naturais, desvalorização da moeda corrente, crise de energia 
etc. A análise do macroambiente, ou ambiente externo, implica o 
tratamento de questões relacionadas a economia, evolução tecnológica, 
política, comunidade, meio ambiente, distribuição geográfica, densidade 
demográfica e cultura.
O microambiente e o macroambiente constituem o que podemos 
chamar de ambiente de marketing da organização.
4.1.1 Ambiente interno ou microambiente
Segundo Philip Kotler (1993), o microambiente tem cinco componentes. 
O primeiro diz respeito à própria empresa, sua estrutura e liderança. 
A gestão de vendas deve considerar em sua análise outros grupos da 
empresa, tais como: o conselho diretivo e os departamentos de finanças, 
recursos humanos, pesquisa, suprimentos, produção e logística. 
O segundo componente do microambiente consiste em canais 
de marketing como fornecedores e intermediários (atacadistas, 
distribuidores, varejistas, revendedores, intermediários financeiros, 
transportadores, agências de propaganda etc.). Estes possuem um papel 
fundamental na construção da oferta de valor ao consumidor. A falta de 
suprimentos, a demora na entrega ou a má qualidade ocasionada pelos 
fornecedores podem prejudicar as vendas e a satisfação do cliente, 
além de ocasionar aumento dos preços. Da mesma forma, problemas 
de exposição no ponto de venda, restrição de crédito ao consumidor, 
baixa capacitação da força de vendas de distribuidores, dentre outros, 
também comprometem o atendimento dos resultados da organização.
O terceiro componente inclui os cinco tipos de mercado aos quais 
a empresa pode direcionar seus esforços de vendas: o consumidor 
(compra para consumo pessoal), o produtor (compra para uso em 
3939 39
seu processo produtivo), o revendedor (compra para revender), o 
governamental (compra para oferecer serviços à população ou a 
empresas que necessitem) e o internacional (inclui consumidores, 
produtores, revendedores e governos estrangeiros). Conhecer as 
necessidades e expectativas de seus clientes é condição primordial 
para que as empresas consigam se sobressair e se manter no mercado. 
Clientes satisfeitos são fiéis e apresentam mais valor para a organização 
ao longo do tempo.
O quarto componente é representado pelos concorrentes diretos 
e indiretos da empresa. Para obter sucesso, a empresa precisa 
disponibilizar uma oferta de valor superior à de seus concorrentes. Além 
de satisfazer as necessidades e expectativas dos clientes, os profissionais 
de vendas precisam também adquirir vantagens estratégicas que 
posicionem seu produto ou serviço como superior.
E, finalmente, o quinto componente é o público, ou melhor, são 
todos os públicos que têm interesse na empresa ou podem afetar 
sua habilidade em alcançar os resultados esperados. Por exemplo, 
entidades financeiras podem facilitar o acesso ao crédito pela empresa, 
a imprensa influencia o mercado por meio de notícias e opiniões, o 
governo estabelece leis que devem ser seguidas pela organização etc. 
Outros grupos de interesse, como a comunidade local, órgãos de defesa 
do consumidor, agências ambientais etc., também afetam a imagem da 
empresa e, consequentemente, seus resultados.
4.1.2 Ambiente externo ou macroambiente
No ambiente interno, a empresa interage diretamente com seus 
componentes. Entretanto, no ambiente externo, ela está exposta a um 
conjunto de condições que terão que enfrentar. De acordo com Kotler 
(1993), é no macroambiente que encontramos as forças que moldam 
oportunidades e apresentam ameaças à organização. Dessa forma, o 
profissional de vendas deve estar atento a:
4040 
• Ambiente demográfico: fornece informações sobre a faixa etária 
da população (nascimentos versus óbitos, crianças em fase 
escolar etc.), estrutura familiar (número de integrantes, mulheres 
chefes de família etc.), escolaridade (índice de analfabetismo, 
pessoas com curso superior, domínio de idioma estrangeiro etc.), 
alterações geográficas (áreas rurais ou urbanas, deslocamentos 
frequentes) e diversidade étnica, racial, entre outras (colônias de 
imigrantes, índios etc.).
• Ambiente econômico: mostra alterações na renda e no perfil de 
gastos dos consumidores. Os principais componentes dessa força 
são: fatores macroeconômicos (variação cambial, taxas de juros, 
inflação etc.); alterações no padrão de renda (mudança de classe 
social, melhor distribuição de renda, redução da taxa básica de 
juro); mudanças nos hábitos de compra do consumidor.
• Ambiente natural: apresenta o risco da escassez de recursos 
que põe em risco o abastecimento de matéria-prima (água 
doce, reservas florestais, áreas cultiváveis, jazidas petrolíferas 
etc.), aumento dos custos de energia (esgotamento de fontes 
combustíveis não renováveis, construção de usinas nucleares 
etc.), crescentes níveis de poluição (aterros sanitários, matérias 
de difícil degradação, pouco incentivo à reciclagem etc.) e 
intervenção governamental por meio de agências de proteção 
e órgãos reguladores (destinação de resíduos, preservação 
do meio ambiente, regulamentação de áreas para a atividade 
industrial de elevado risco etc.).
• Ambiente tecnológico: propicia oportunidades de inovação em 
produtos, serviços e processos (inteligência artificial, fontes 
alternativas de energia, órgãos artificiais, células-tronco; 
anestésicos eletrônicos; supercondutores etc.), além da ampliação 
na regulamentação para adaptar-se às mudanças e seus efeitos.
4141 41
• Ambiente político: oferece um panorama de crescente legislação 
sobre os negócios e participação dos grupos de interesse público. 
São três os principais objetivos da intervenção governamental: 
a proteção das empresas (prevenção de concorrência injusta e 
desleal – Cade); a proteção dos consumidores (proteção contra 
práticas comerciais injustas – Procon, Aneel); e a proteção dos 
interesses da sociedade.
• Ambiente cultural: descreve as tendências para o longo prazo ao 
traduzir crenças e valores centrais (casamento, trabalho, religião, 
honestidade, patriotismo etc.) e mudanças de valores secundários 
(consciência ecológica, atenção à saúde, misticismo etc.).
Os profissionais de vendas devem ser capazes de decodificar as 
mensagens intrínsecas de seu macroambiente para identificar 
oportunidades e ameaças que influenciarão seu sucesso.4.2 Ferramentas de apoio a vendas
Os gestores de vendas devem liderar a tarefa de rastrear tendências e 
descobrir oportunidades dentro da empresa. Para facilitar esse processo, 
os gestores devem utilizar ferramentas de análise que os auxiliem na 
tarefa de antever condições adversas e minimizar seus efeitos sobre 
o negócio. Da mesma forma, essas ferramentas contribuem para a 
prevenção de cenários oportunistas para a organização.
Dentre as ferramentas desenvolvidas para facilitar a análise do 
ambiente, pode-se destacar a análise das cinco forças de Porter 
(centrada no microambiente), a análise Pest (foco no macroambiente); 
e a análise Swot (analisa os ambientes interno e externo).
5. Análise das cinco forças de Porter
A análise proposta por Michael Porter (1979) parte do pressuposto de 
que lidar com a concorrência é a essência da formulação da estratégia. 
4242 
Isso porque as forças competitivas determinam a lucratividade de 
uma organização e, consequentemente, influenciam a capacidade de 
sustentação do negócio.
Além dos concorrentes diretos, o modelo evidencia a competição 
com clientes e fornecedores pelo poder de negociação e uma atenção 
especial para a entrada de novos competidores e produtos substitutos 
no mercado.
Em relação aos concorrentes, é necessário conhecer quantos 
existem, quem são, suas forças e fraquezas, estrutura de custos fixos, 
diferenciação de seus produtos ou serviços, identidade da marca, 
concentração e equilíbrio, barreiras de saída etc.
O preço das compras totais, a diferenciação e a qualidade dos materiais 
e a qualidade do relacionamento com fornecedores são determinantes 
para definir custos de insumos, desenvolvimento de fornecedores 
alternativos ou materiais substitutos, avaliação dos custos de 
mudança etc. 
Serviços ou produtos substitutos são aqueles que proporcionam 
satisfação equivalente à recebida ao consumir os produtos e serviços 
da empresa. Estar atento aos substitutos ajuda a prever trocas, 
obsolescência e outros movimentos que podem estar relacionados 
à ponderação dos clientes em relação à equação de valor dessas 
empresas versus a oferta da organização.
Os profissionais de vendas devem estar preparados para os novos 
entrantes (novos concorrentes). Barreiras de entrada, tais como 
economias de escala, diferenciação de produtos, exigências de capital, 
desvantagem de custo, acesso aos canais de distribuição e políticas 
governamentais, definirão a gravidade das ameaças de entrada de 
novos concorrentes no mercado. 
Assim como acontece com os fornecedores, o poder de barganha e a 
qualidade do relacionamento ditarão as regras em relação aos clientes. 
4343 43
Observe na Figura 5 a interação entre esses agentes no ambiente.
Figura 5 – Análise das cinco forças de Porter
Fonte: adaptada de Porter (1979).
A análise das cinco forças de Porter pode auxiliar a empresa a formular 
estratégias e criar planos de ação que busquem reposicionar a empresa 
(construindo defesas contra as forças ou migrando para onde elas são 
mais fracas), assumir uma posição ofensiva (alterando os componentes 
das forças e influenciando seu equilíbrio) ou explorar mudança no 
segmento (que afetam fontes de competição e levam novas causas para 
o primeiro plano).
6. Análise Pest
A análise Pest, sigla para Político-legal, Econômico, Sociocultural e 
Tecnológico, favorece uma visão detalhada do macroambiente para 
auxiliar a tomada de decisão do gestor de vendas.
4444 
A ferramenta consiste em avaliar os quatro macroambientes no 
presente e projetar cenários futuros baseados em possibilidades de 
mudanças. A partir do apontamento das tendências futuras nessas 
quatro áreas, os gestores poderão relacionar possíveis impactos sobre 
os negócios da empresa.
Dentre os aspectos político-legais, deve-se avaliar o curso da política 
fiscal, da lei do comércio externo, da lei trabalhista, da lei ambiental e da 
estabilidade política do governo.
O ambiente econômico com aspectos como as taxas de juros, os índices 
de inflação, estabilidade da moeda, a renda per capita, os níveis de 
desemprego, evoluções do PIB, disponibilidade de energia, dentre 
outros, não podem ser deixados fora desta análise.
Os aspectos socioculturais avaliados incluem fatores como demografia, 
distribuição de renda, crescimento populacional, padrões de vida, 
cultura, religião etc.
E, finalmente, dentro do aspecto tecnológico, podemos citar o 
surgimento de novas patentes, investimento em P&D, automação 
industrial, e outras tecnologias que podem provocar grandes mudanças 
no setor ou até mesmo provocar sua extinção, como no caso do 
serviço de streaming de música oferecido pela Napster, que atingiu 
violentamente o mercado das grandes gravadoras em 2001.
7. Análise Swot
A análise Swot, acrônimo para Strengths, Weaknesses, Opportunities, 
Threats, traduzido do inglês para Forças, Fraquezas, Oportunidades e 
Ameaças, é uma técnica que analisa os ambientes interno e externo 
e é bastante utilizada como uma etapa do planejamento estratégico. 
Segundo Mintzberg (2006, p. 80), “as mudanças no ambiente empresarial 
precisam de monitoramento contínuo por parte da companhia para que 
a definição de seus negócios não se torne indistinta ou obsoleta”.
4545 45
As forças e fraquezas de uma organização surgem como resultado 
de suas decisões estratégicas. Avaliando o ambiente interno, os 
profissionais de vendas devem realizar um inventário das características 
da organização que a tornam competitiva em relação à concorrência, 
bem como de todos os atributos que a colocam em desvantagem em 
seu segmento de atuação.
A competência característica de uma organização é definida pelo que 
ela executa particularmente bem. Sua fortaleza reside na aptidão 
demonstrada e no potencial para atingir, apesar de circunstâncias 
opostas ou da concorrência, o que se propôs a fazer (MINTSZBERG, 
2003). Uma forma de identificar forças seria avaliar o valor percebido 
pelos clientes em relação aos produtos ou serviços da organização. 
Outra fonte de informação poderia ser a avaliação das habilidades 
implícitas nos sucessos do passado, não necessariamente ligadas ao 
produto. Como exemplos de competência, podem ser citados menores 
custos, inovação, market share, imagem e força das marcas, localização 
conveniente, processos mais eficientes, recursos exclusivos, situação 
financeira sólida etc.
Ao avaliar as vantagens competitivas da empresa, o gestor perceberá 
pontos em que ela se coloca mais vulnerável em relação ao mercado. 
Como exemplos de fraquezas, é possível citar o oposto dos relacionados 
acima, como fortalezas, como maiores custos, imagem ruim e pouca 
força das marcas, localização desprivilegiada etc.
Já no ambiente externo, os gestores devem procurar oportunidades 
que possam ser aproveitadas para alavancar o crescimento, ao mesmo 
tempo em que se mantêm alertas para neutralizar eventuais ameaças 
aos objetivos estratégicos da companhia. O cenário externo afeta todas 
as organizações que estão sob sua influência. A empresa que for ágil o 
suficiente para identificar mudanças no ambiente externo pode garantir 
sua sobrevivência no longo prazo. E pela natureza dinâmica desde 
ambiente, esse tipo de análise deve ser permanente, para capturar 
alterações no menor espaço de tempo possível.
4646 
Alguns exemplos de oportunidades de crescimento e sustentabilidade 
da empresa no longo prazo são: novas expectativas ou necessidades do 
consumidor, tecnologias que permitem o aperfeiçoamento de produtos 
existentes ou o desenvolvimento de novos produtos, maior poder 
aquisitivo da população, disponibilidade de crédito, ampliação de áreas 
de atuação etc.
Por outro lado, ameaças ao plano estratégico da organização podem 
surgir sob a forma de um aumento da concorrência, alterações nos 
hábitos de consumo, estagnação do mercado, desastres naturais, leis 
que favorecem segmentos substitutos etc.
Mais importante que relacionar as variáveis positivas e negativas dos 
ambientes interno e externoé definir as ações que serão tomadas a 
partir do momento em que se toma conhecimento dessas informações. 
Para auxiliar esse processo, forças, fraquezas, oportunidades e ameaças 
são cruzadas de forma a compor quatro quadrantes, conforme disposto 
na Figura 6.
Figura 6 – Matriz de análise Swot
Fonte: elaborada pela autora.
4747 47
Quando se identificam oportunidades que podem ser aproveitadas e até 
melhoradas por meio do acionamento das forças da organização, temos 
o melhor ambiente em termos de tomada de decisão. 
Ao avaliar oportunidades e fraquezas, o gestor pode definir ações que 
modifiquem o ambiente interno, tornando a empresa mais preparada 
para aproveitar as oportunidades.
Ao cruzar ameaças e forças, podem surgir possibilidades de influenciar o 
ambiente externo de modo a torná-lo favorável à organização.
E, por último, ao identificar uma ameaça que se torna ainda mais grave 
quando confrontada com as fraquezas da organização, é provável que 
a empresa necessite realizar modificações profundas para garantir a 
sobrevivência do negócio.
ASSIMILE
“Desde o começo, nosso foco tem sido oferecer aos nossos 
clientes um valor significativo”, Jeff Bezos, presidente e 
fundador da Amazon.com.
Em menos de cinco anos, Jeff Bezos deixou de ser alguém 
que tinha uma ideia para se tornar alguém que administra 
uma empresa multibilionária. O pensamento centrado no 
cliente e o planejamento de longo prazo foram decisivos 
para que atingisse o sucesso. 
A Amazon definiu planos de ação para reforçar 
competências que, acreditava, seriam demandadas pelos 
clientes cada vez mais nos anos subsequentes. Preço baixo 
e entregas rápidas estavam entre as ofertas de valor que 
sabia que iriam continuar gerando vantagem competitiva 
para a empresa versus seus concorrentes.
4848 
Com relação ao pensamento centrado no cliente, Jeff Bezos 
procurou oferecer inicialmente algo que o cliente não 
conseguiria ter em outro local: uma seleção de livros tão 
grande que não poderia ser encontrada em uma loja física 
e, além disso, com um formato amigável, uma pesquisa 
rápida, em um formato de loja convenientemente aberto 
durante os 365 dias do ano, 24 horas por dia. 
A combinação de foco no cliente e planejamento de longo 
prazo também ajudou a Amazon a estender seus negócios 
para além dos livros. Bezos empreendeu em mercados 
como música, filmes, brinquedos, eletrônicos, entre outros 
tantos. Apesar da proposta original “disruptiva” no mercado 
de livros, a Amazon seguiu promovendo mudanças em seu 
próprio mercado original, migrando de livros a e-books, 
de e-books a leitores de e-books (como o Kindle), e ainda 
partindo para o mercado editorial propriamente dito. 
Identificar as oportunidades apresentadas pelo ambiente 
externo, fortalecer as competências que agregariam valor 
para o cliente, preparar-se para questionar suas próprias 
crenças de forma a neutralizar quaisquer tipos de ameaças, 
e, finalmente, partir para a ação, foram passos decisivos 
dados por essa empresa gigante em direção ao sucesso.
Fonte: adaptado de Diamandis e Kotler (2015: p. 128-130).
8. Considerações finais
Nesta Leitura Fundamental, observou-se a importância do alinhamento 
dos objetivos imediatos do profissional de vendas com os objetivos de 
médio e longo prazo da empresa, uma vez que a área de vendas é um dos 
mais importantes agentes de implementação da estratégia corporativa. 
4949 49
As tarefas de análise do potencial de vendas e de previsão de 
demanda são importantes etapas do processo de planejamento 
de vendas. Para realizá-las com sucesso, o gestor deve reunir 
informações sobre o ambiente externo e o ambiente interno que 
indicarão tendências as quais podem favorecer a realização de 
previsões mais acuradas. 
Finalmente, existem diversas ferramentas que ajudam a organizar as 
informações necessárias e servem de apoio à tomada de decisão em 
vendas. O processo de planejamento pode ser facilitado por meio de 
análises como as cinco forças de Porter, a análise Pest e a análise Swot.
TEORIA EM PRÁTICA
A Procter & Gamble Co. (P&G) é uma das maiores 
empresas do mundo em bens de consumo. Detém uma 
grande participação de mercado, liderando vários dos 
segmentos onde atua, com base em um portfólio de 
marcas fortes, operações de larga escala, rentabilidade, 
pesquisa e desenvolvimento (P&D), rede de distribuição. 
Estas são algumas das maiores fortalezas da empresa.
Como desafios imediatos, a empresa vem 
experimentando redução de receitas e aumento 
de processos judiciais. Em termos futuros, riscos 
de câmbio, concorrência intensa, bem como leis e 
regulamentações restritivas podem gerar impacto em 
suas operações. Entretanto, previsões positivas sobre 
o mercado de cosméticos e de higiene pessoal e suas 
iniciativas estratégicas para aumentar a produtividade 
e reduzir custos podem promover oportunidades de 
crescimento para a empresa.
5050 
Fonte: Procter & Gamble Co Analysis Swot Analysis, 
MARKETLINE International Ltd. 10/29/2018, p. 1-10. 
Disponível em https://store.marketline.com/report/
ml1730183sa--the-procter-gamble-co-strategy-swot-and-
corporate-finance-report/. Acesso em: 20 dez. 2019. 
Considerando as informações publicadas em 2018, e 
relacionadas acima, e outros dados a que possa ter acesso 
em fontes complementares, desenhe uma matriz Swot que 
contemple as características do ambiente interno e externo 
da empresa e esboce planos de ação para lidar com o 
cenário apresentado.
VERIFICAÇÃO DE LEITURA
1. De acordo com Churchill et. al. (2000, apud CASTRO; 
NEVES, 2005), as alternativas abaixo relacionam etapas 
de um processo de análise do potencial de mercado e 
previsão de demanda. Assinale a única alternativa que 
não se relaciona com o exemplo citado.
a. Desenvolver previsões de vendas.
b. Estabelecer as cotas de vendas.
c. Avaliar o ambiente externo.
d. Determinar forças e fraquezas da organização.
e. Redesenhar os planos de marketing.
5151 51
2. Segundo Philip Kotler (1993), é no macroambiente que 
encontramos as forças que moldam oportunidades e 
apresentam ameaças à organização. São componentes 
do macroambiente, exceto: 
a. Ambiente demográfico.
b. Ambiente competitivo.
c. Ambiente natural.
d. Ambiente cultural.
e. Ambiente econômico.
3. No que diz respeito à análise Swot, assinale a 
alternativa correta. 
a. É uma ferramenta que avalia os ambientes político-
legal, econômico, sociocultural e tecnológico no 
presente e projeta cenários futuros baseados em 
possibilidades de mudanças.
b. Descreve as tendências para o longo prazo ao traduzir 
crenças e valores centrais (casamento, trabalho, 
religião, honestidade, patriotismo etc.) e mudanças de 
valores secundários (consciência ecológica, atenção à 
saúde, misticismo etc.).
c. É uma técnica que analisa os ambientes interno e 
externo e é bastante utilizada como uma etapa do 
planejamento estratégico.
5252 
d. Além dos concorrentes diretos, o modelo evidencia 
a competição com clientes e fornecedores pelo 
poder de negociação, e uma atenção especial 
para a entrada de novos competidores e produtos 
substitutos no mercado.
e. Fraquezas e forças são definidas por meio da análise do 
ambiente externo, enquanto oportunidades e ameaças 
surgem quando o ambiente interno é avaliado.
Referências bibliográficas
CASTRO, L. T.; NEVES, M. F. Administração de vendas: planejamento, estratégia e 
gestão. São Paulo: Atlas, 2005.
CHURCHILL, A. G. et. al. Sales force management. 6. ed. Boston: Irwin McGraw-
Hill, 2000.
DIAMANDIS, P. H.; KOTLER, S. BOLD: How to Go Big. Achieve Sucess and Impact the 
World. New York: Simon & Schuster, 2015.
KOTLER, P.; ARMSTRONG, G. Princípios de marketing. 5. ed. Rio de Janeiro, 1993.
MINTZBERG, H. et. al. O processo da estratégia: conceitos, contextos e casos 
relacionados. 4. ed. Porto Alegre: Bookman, 2006.
PORTER, M. E. Como as forças competitivas moldam a estratégia. In: 
MONTGOMERY, C. A. & PORTER, M. E. Estratégia: a busca da vantagem 
competitiva. 7 ed. Rio de Janeiro, Campus,1992. p. 11-27.
SKOUSEN, M. The Big Three in Economics. Adam Smith, Karl Marx and John 
Maynard Keynes. New York: M. E. Sharpe Inc., 2007.
ZEITHAML, V. A.; BITNER, M. J. Marketing de serviços: a empresa com foco no 
cliente. 2. ed. Porto Alegre: Bookman, 2003.
Gabarito
Questão 1 – Resposta D
Resolução: esta etapa está relacionada à análise Swot.
5353 53
Questão 2 – Resposta B
Resolução: o ambiente competitivo, geralmente representado por 
clientes, concorrentes e fornecedores, faz parte do microambiente.
Questão 3 – Resposta C
Resolução: a letra A refere-se à análise Pest; a letra B traz 
características do ambiente cultural; a letra D descreve a análise 
das cinco forças de Porter; e a letra E está com a definição invertida. 
O correto na E seria: fraquezas e forças são definidas por meio da 
análise do ambiente interno, enquanto oportunidades e ameaças 
surgem quando o ambiente externo é avaliado.
5454 
Gestão da força de vendas
Autora: Carla Montenegro de Vasconcellos
Objetivos
• Discutir os critérios para estruturação, 
dimensionamento e definição de territórios de 
atuação da força de vendas.
• Descrever a necessidade de garantir a satisfação 
dos profissionais de vendas por meio de condições 
que promovam motivação e do desenho de planos 
de remuneração adequados.
• Reforçar a importância da gestão do desempenho 
e de critérios de avaliação que estimulem a 
melhoria contínua.
• Apresentar três ferramentas de apoio à gestão 
de vendas como resposta aos desafios atuais 
enfrentados pelas organizações: downsizing, 
empowerment e administração virtual.
5555 55
1. Gestão da força de vendas
Pesquisas relacionadas ao marketing de relacionamento sugerem 
que a confiança exerce um papel de destaque na decisão do cliente 
de permanecer fiel à organização. Uma de suas três dimensões é a 
confiança no vendedor, que possui características que se traduzem na 
crença geral por parte do comprador de que as promessas realizadas 
serão cumpridas conforme seu entendimento (PLANK et al., 1999). 
Para que a empresa possa atender às expectativas de seus clientes, 
é necessário que a força de vendas seja bem estruturada, esteja 
motivada, receba remuneração adequada, tenha seu desempenho 
avaliado de forma clara e objetiva, execute a política comercial de forma 
conveniente, conheça profundamente o produto ou serviço e exerça seu 
papel com a autonomia e a responsabilidade que os novos modelos de 
negócios demandam. O papel do gerente de vendas é fundamental na 
composição de uma força de vendas que cumpra essas funções.
Nesta Leitura Fundamental, serão abordados os seguintes conceitos 
básicos de gestão da força de vendas: estruturação, dimensionamento, 
definição de territórios, motivação, planos de remuneração, gestão de 
desempenho e avaliação de desempenho. Por fim, serão apresentadas 
três ferramentas de apoio à gestão de vendas como resposta 
aos desafios atuais enfrentados pelas organizações: downsizing, 
empowerment e administração virtual.
1.1 Estrutura
Uma força de vendas bem estruturada garante que o processo de 
vendas está desenhado corretamente para todos os segmentos de 
mercado que interessam à empresa. A estrutura da força de vendas 
tem como principal objetivo garantir que os profissionais de vendas 
conheçam seus produtos e seu mercado em profundidade, melhor que 
seus concorrentes e, muitas vezes, até mais que seus clientes.
5656 
O modelo proposto por Zoltners, Sinha e Zoltners (2001) prevê cinco 
tipos fundamentais de estrutura para a força de vendas, visando sua 
especialização no que diz respeito a conhecimento, foco, resolução de 
problemas, recomendações rápidas, persuasão e habilidades. Não existe 
uma solução única para qualquer tipo de negócio, portanto, as empresas 
devem escolher a estrutura que melhor se adapta ao seu ambiente, 
com o objetivo de ganhar agilidade, eficiência e eficácia. As estruturas 
sugeridas pelos autores são:
• Estrutura generalista, ou por território: os vendedores são 
responsáveis por toda a linha de produtos da empresa e 
atendem todos os clientes numa determinada área geográfica. 
É indicada nos casos em que a linha de produtos é menos 
complexa e o processo de vendas mais homogêneo em relação 
aos clientes. Profissionais de vendas generalistas normalmente 
atuam em territórios menores, onde conseguem reunir dados 
econômicos, culturais e competitivos. Para que seja eficaz e 
eficiente, a estrutura por território não deve ser utilizada em 
ambientes muito heterogêneos.
• Estrutura por clientes: utilizada quando o mercado está dividido 
em diferentes segmentos com necessidades e comportamentos 
de compra específicos. Os vendedores são divididos de 
acordo com seu conhecimento sobre o segmento em que 
atuam, tornando-se mais adaptáveis a eventuais mudanças 
nas condições do mercado, sendo, portanto, indicada para 
ambientes muito competitivos.
• Estrutura por produtos: indicada para os casos em que a linha 
de produtos é extensa ou complexa. Nesse tipo de estrutura, os 
vendedores ajudam a diferenciar seus produtos de concorrentes 
no mercado ou até mesmo dentro da própria empresa, como no 
caso de distribuidores que representam empresas concorrentes. 
Para clientes maiores que compram diferentes linhas de produtos, 
é recomendável estabelecer times de vendas integrados, 
5757 57
preferencialmente subordinados a um mesmo gestor, que, neste 
caso, poderá ser generalista. Assim a empresa garante experiência 
de compra única e gestão com foco no cliente.
• Estrutura por atividade ou especialidade: utilizada quando as 
funções de vendas demandam habilidades específicas dos 
vendedores. Esse tipo de estrutura favorece o aprimoramento 
dessas habilidades por meio da especialização. Um exemplo 
desse tipo de estrutura seria a adoção de diferentes profissionais 
para as atividades de venda e negociação de espaço nos pontos 
de vendas (merchandising), ou, ainda, a utilização de vendedores 
especializados em abrir novos clientes (prospecção), enquanto 
outra parte da força de vendas se dedica ao estabelecimento de 
relacionamentos de longo prazo com os clientes existentes.
• Estrutura mista: incorpora diferentes tipos de especialização da 
força de vendas, como resposta à heterogeneidade do mercado, 
complexidade dos produtos, clientes com níveis de influência 
diversos, estabelecimento de parcerias etc. A adoção de uma 
estrutura mista pode conferir maior capacidade de adaptação a 
mudanças, além de um conhecimento profundo do cliente e dos 
produtos. Entretanto, requer maior coordenação e controle e 
pode gerar baixa eficiência geográfica. 
A empresa deve buscar o equilíbrio entre a especialização da força de 
vendas e a quantidade de pessoas que atendem ao mesmo mercado, 
maximizando a eficácia e evitando perdas em eficiência. Dessa forma, a 
estrutura ótima da força de vendas está diretamente relacionada com 
seu dimensionamento (WEITZ e WENSLEY, 2003).
1.2 Dimensionamento
Uma força de vendas bem dimensionada garante que os clientes 
existentes, assim como os potenciais, tenham cobertura adequada, que 
5858 
os produtos da empresa sejam propriamente representados e que a 
agenda do time de vendas esteja concorrida, mas não sobrecarregada. 
Custos baixos e entrega de resultados esperados não são indicações 
de que o número de vendedores está bem definido, pois o resultado 
potencial pode estar subdimensionado ou a empresa pode gerar uma 
maior rotatividade da força de vendas devido à insatisfação com a 
sobrecarga de trabalho.
Kotler (1998) sugere que as empresas utilizem o critério de carga 
de trabalho para estabelecer o tamanho da força de vendas. Após 
definir a quantidade de clientes que receberão atendimento e 
classificá-los em categorias (tamanho e volume de vendas, por 
exemplo), é possível determinar o número de visitas por categoria 
e a frequência com que acontecerão. Conhecendo a capacidade de 
trabalho de um vendedor mediano, o gerente de vendas poderá, 
então, determinar o número de vendedores para que