TEMA 02 - Formulação Estratégica

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DESCRIÇÃO 
Apresentação da importância da formulação estratégica organizacional 
realizada pela Matriz SWOT, com destaque para sua visão, sua missão e seus 
valores organizacionais, além dos objetivos e das metas do planejamento dela. 
PROPÓSITO 
Compreender os principais conceitos de formulação relacionados ao 
planejamento estratégico para a promoção de sua aplicabilidade em diferentes 
contextos organizacionais contemporâneos. 
OBJETIVOS 
MÓDULO 1 
Descrever a formulação estratégica organizacional pela Matriz SWOT 
MÓDULO 2 
Definir a visão e os valores organizacionais no planejamento estratégico com 
foco na formulação 
MÓDULO 3 
Identificar os conceitos de missão, os objetivos e as metas estratégicas 
INTRODUÇÃO 
Além de traçar um bom diagnóstico do mercado em que desejamos atuar, a 
formulação de nossa estratégia é fundamental para o sucesso do negócio. Isso 
se justifica pelo fato de vivermos em um mundo cuja competição é cada vez 
mais acirrada. 
Pensar de modo estratégico significa ter uma visão de longo prazo, 
conhecendo sua empresa e seu mercado de atuação. Isso demonstra 
principalmente a capacidade de se diferenciar de seu concorrente por meio da 
entrega de maior valor agregado para seu público-alvo (clientes). 
Formular uma estratégia envolve vários aspectos: definição de nossos grandes 
objetivos, estabelecimento de nossa missão e visão organizacional e clareza 
sobre os valores que temos enquanto organização. Veremos neste tema que 
esses conceitos são fundamentais para você ter um pensamento estratégico no 
âmbito das organizações. 
MÓDULO 1 
 
Descrever a formulação estratégica organizacional pela Matriz SWOT 
 
A MATRIZ SWOT 
Conhecida no Brasil como Matriz FOFA (abreviação de forças, oportunidades, 
fraquezas e ameaças), a Análise SWOT (sigla para os termos em 
inglês strongs, weaknesses, opportunities and threaths) será nosso objeto de 
análise neste módulo. Veremos que ela se trata de uma das principais 
ferramentas de gestão estratégica das empresas. 
Seu uso pode auxiliar gestores de diferentes segmentos na compreensão dos 
ambientes internos e externos em que atuam, bem como na formulação 
estratégica deles. 
SURGIMENTO 
A origem da ferramenta SWOT se confunde, em grande parte, com a história 
da própria administração estratégica. Sua criação foi especialmente 
influenciada, entre as décadas de 1950 e 1970, por uma das escolas 
percursoras desse campo de atuação: a do design. 
 
Embora não haja certeza a respeito da origem do termo, sabe-se que alguns 
pesquisadores da Harvard Business School tiveram grande influência no 
desenvolvimento das ideias responsáveis pela geração dessa ferramenta. 
Faziam parte desse seleto grupo Albert Smith Jr., Carl Roland Christensen e 
Kenneth Andrews. 
Entretanto, é comum vermos sua origem atribuída ao consultor Albert 
Humphrey, que, na época, era um professor associado ao Stanford Research 
Institute. 
A preocupação dos autores da escola do design centrava-se basicamente no 
alinhamento entre as capacidades internas da empresa e as oportunidades 
externas do ambiente. Para os estudiosos da época, a criação e a 
implementação de uma estratégia bem-sucedida deveriam advir 
eminentemente da: 
Avaliação prévia das oportunidades e das ameaças do ambiente externo, 
definindo, assim, os fatores-chave de sucesso; 
Avaliação interna de forças e fraquezas da organização, possibilitando a 
verificação das competências distintivas frente às questões ambientais. 
De acordo com o pensamento dessa escola, fatores relacionados à 
macroeconomia, à política, ao mercado, à sociedade e à tecnologia deveriam 
ser considerados ao se avaliar o ambiente externo. 
Já no âmbito interno, as práticas e as formas de ação da empresa, bem como o 
conhecimento de estruturas e capacidades internas, merecem atenção na 
forma como estão internalizadas. 
Por parte dos pesquisadores, havia a compreensão de que o desenvolvimento 
da estratégia empresarial constitui um processo racional e deliberado, estando 
sob a responsabilidade exclusiva dos executivos principais ou dos gerentes 
gerais. 
As estratégias resultantes das análises interna e do ambiente deveriam ser 
apresentadas de maneira explícita, simples e específica para haver o melhor 
entendimento dos membros da organização. 
 
Fonte: bluedog studio/Shutterstock 
Elas só poderiam ser implementadas após a criação de uma estratégia formal, 
havendo uma separação tanto entre pensamento e ação quanto entre quem 
planeja a organização e quem executa as estratégias organizacionais. 
VOCÊ SABIA 
Desde sua origem, a Análise SWOT vem sendo adaptada de diferentes formas, 
estendendo-se muito além das proposições realizadas pela escola do design. A 
SWOT se tornou uma importante ferramenta estratégica, sendo utilizada até 
em grande parte dos cursos de graduação e MBA. Ainda podemos 
testemunhar sua aplicação em consultorias, empresas e até mesmo em 
estudos científicos internacionais e nacionais na área de administração. 
A compreensão de sua utilização e de sua utilidade para a criação e a 
implementação de estratégias empresariais é um fator considerado relevante 
pelos estrategistas. Afinal, em algum momento, eles precisarão lidar com 
avaliações da empresa e do ambiente externo na busca de uma vantagem 
competitiva frente aos concorrentes. 
DEFINIÇÃO E POSSÍVEIS USUÁRIOS 
As teorizações desenvolvidas pela escola do design limitaram a 
responsabilidade dos estrategistas do topo e de determinados tipos específicos 
de empresa sobre o processo de criação de estratégias. 
No entanto, o uso cotidiano da ferramenta tem revelado uma realidade muito 
diferente. Ele evidencia que seu uso pode envolver diferentes membros da 
organização e de stakeholders (partes interessadas na atividade da 
organização), como, por exemplo, executivos do topo, gestores intermediários 
e consultores. 
Além disso, observamos que a Análise SWOT é aplicada nos mais diferentes 
tipos de organização, seja ela privada, pública e até não governamental. Seu 
uso pode ser verificado em: 
 
Sushiman/shutterstock 
Variados setores da indústria, como o turismo, o varejo, a agroindústria, a 
educação e a saúde; 
 
Art_Photo/shutterstock 
Diferentes níveis de análise, como as que são feitas em países, regiões, 
organizações e até mesmo em indivíduos (prática, aliás, cada vez mais 
frequente na área de gestão de pessoas para diagnosticar certas 
características e os potencial de crescimento de executivos). 
Frisemos ainda que empresas de todos os tipos estão habilitadas a utilizar 
essa ferramenta. A SWOT pode ser decomposta, conforme aponta a figura a 
seguir, em uma matriz 2 x 2 a partir da análise interna(forças e 
fraquezas) e externa(oportunidades e ameaças) organizacional: 
 
Fonte: wikimediaAnálise SWOT 
FORÇAS 
Na análise interna, as forças são definidas como os fatores que auxiliam a 
organização a atingir seus objetivos. Elas trazem benefícios ao negócio, 
podendo, além disso, conduzi-lo a vantagens que a concorrência não possui. 
FRAQUEZAS 
Suas fraquezas contam com elementos que podem dificultar as vantagens 
descritas. 
O diagnóstico das forças e fraquezas internas deve levar em consideração uma 
série de variáveis organizacionais: 
1 
Os recursos e ativos utilizados na empresa 
2 
Sua estrutura 
3 
As competências individuais dos funcionários 
4 
As rotinas e capacidades construídas 
Além disso, esse diagnóstico deve ter em conta outros elementos internos que 
podem auxiliar ou atrapalhar a organização em seu cenário de atuação. A 
definição dessas variáveis depende das problemáticas enfrentadas pelos 
estrategistas e de suas intenções no processo de criação das estratégias. 
Já no diagnóstico do ambiente externo, a lógica é muito semelhante à da 
análise interna. Contudo, nesse diagnóstico, a preocupação com os fatores 
relacionados ao ambiente não se restringe à organização.Fonte: Olena Yakobchuk/Shutterstock 
Geralmente, os fatores externos à organização não estão sob seu controle. 
Eles podem envolver certas condições de incertezas e demais riscos devido à 
característica de imprevisibilidade e de dinamicidade do ambiente. 
OPORTUNIDADES 
Podemos dizer então que as oportunidades correspondem aos elementos 
externos com capacidade de afetar positivamente a organização, criando um 
cenário favorável às estratégias pretendidas e ao rumo do negócio. 
AMEAÇAS 
Já as ameaças seriam as condições desfavoráveis que podem atrapalhá-lo. 
De maneira semelhante à registrada na análise interna, os fatores a serem 
considerados, neste caso, podem ser os mais variados. Vejamos três exemplos 
disso: 
1 
As condições macroeconômicas e políticas em que a empresa está inserida. 
2 
As ações da concorrência e dos fornecedores. 
3 
O comportamento de seus consumidores. 
EXEMPLO DE APLICAÇÃO 
Conforme vimos no início do módulo, a Matriz SWOT nos ajuda a analisar os 
diferentes ambientes (divididos em interno e externo) de atuação da empresa. 
 
Fonte: Goran Bogicevic/Shutterstock 
Pensemos, por exemplo, que o escritório de uma empresa e suas fábricas, 
assim como as reuniões e as decisões realizadas no interior dela, formem seu 
ambiente interno. 
 
Fonte: Robert Kneschke/Shutterstock 
O ambiente externo, por sua vez, está relacionado ao “mundo exterior à 
empresa”. Podemos destacar, neste caso, seus clientes e fornecedores, além 
do ambiente político e social com o qual ele se relaciona. 
A compreensão dos dois ambientes é fundamental para uma adequada 
utilização dessa ferramenta. 
Nossa experiência como profissionais da área da gestão e professores mostra 
que alguns dos erros mais frequentes de alunos e gestores na utilização dessa 
ferramenta se atêm a uma confusão sobre o que deve ser classificado como 
ambiente interno e externo ao se construir uma Matriz SWOT. 
Por conta disso, analisaremos a seguir o exemplo de uma pequena empresa 
fictícia. 
 
ANÁLISE SWOT: A BONECÁRIO 
A Bonecário é uma fábrica de bonecas que atua em uma cidade denominada 
Sonhos, que fica no interior do estado de Arco-íris. Essa empresa fabrica 
bonecas de todos os tipos para crianças e adultos. 
Tendo iniciado suas atividades em fevereiro de 2016, a Bonecário tem como 
principal diferencial a velocidade com que sua operação fabril é realizada: 
“Conseguimos produzir aqui uma boneca em apenas cinco minutos, desde seu 
contorno, primeira etapa do processo produtivo, até a colocação de seus 
adereços, última etapa de nossa esteira de produção”, afirma o supervisor da 
fábrica. 
O gerente de qualidade, por sua vez, comenta sobre a qualidade alcançada 
pela empresa: “Não aceitamos falhas. Nossos engenheiros estão a postos para 
garantir um processo perfeito. Calculamos os pontos críticos da fabricação e os 
indicadores importantes de nossa produtividade, como o tempo médio para a 
fabricação das bonecas, seu desvio-padrão e as probabilidades de ocorrência 
de eventuais percalços”. 
Com esse sistema, a Bonecário está se tornando um dos principais players no 
segmento de bonecas da cidade. Deve-se registrar ainda o crescimento do 
setor nos últimos anos devido ao aumento da demanda por este tipo de 
produto. 
Atualmente, a empresa fornece seus produtos para grandes lojas de 
brinquedos. Duas delas são a Brinque Mais e a Diversão Garantida, grandes 
redes que planejam, no próximo trimestre, aumentar os volumes de compras 
de bonecas exclusivas da Bonecário. 
 
Fonte: Santiago Cornejo/Shutterstock 
Para crescer, a empresa pretende ampliar suas operações. Ela fará isso graças 
à compra de novas fábricas em municípios com políticas tributárias mais 
vantajosas em relação aos impostos indiretos, como o ISS e o ICMS, por 
exemplo, o que poderá resultar em redução de custos à Bonecário. 
Apesar das boas possibilidades para o futuro, nem tudo são flores na empresa, 
afirma sua diretora de recursos humanos: “A empresa cresceu rápido demais, e 
isso também nos trouxe problemas. A verdade é que o ambiente 
demasiadamente competitivo tem afastado as pessoas. E isso tem gerado 
diversos problemas de comunicação entre (e dentro) de nossas áreas”. 
Ela oferece mais exemplos para sua tese: “O pessoal de vendas simplesmente 
não aceita dialogar com os colegas do marketing – e vice-versa. Além disso, os 
clientes frequentemente reclamam sobre a demora de atendimento de nossa 
central e da falta de cortesia de nossas atendentes”. 
Outro ponto negativo para a Bonecário diz respeito ao novo governo que será 
empossado na cidade, já que ele é formado por políticos corruptos que 
pretendem cobrar pesadas tarifas de luz. Como os gastos com eletricidade já 
são altos para a empresa por conta de sua atividade fabril, os gestores da 
Bonecário estão temerosos com essa mudança política. 
Além disso, um antigo gerente da empresa montou uma concorrente, que conta 
com um modelo de negócio bastante similar ao da Bonecário. Ela ainda atuará 
em Sonhos. Diante de tantos desafios, a empresa terá de se reinventar para se 
manter competitiva nos próximos anos no mercado em que atua. 
A partir das informações do caso, podemos pensar na montagem da Matriz 
SWOT para a Bonecário. Como mencionamos, ao montarmos essa matriz, 
devemos pensar tanto nos ambientes internos e externos da empresa quanto 
na maneira com que eles ajudam ou atrapalham sua atividade. 
Como sugestão, listaremos a seguir as constatações favoráveis à Bonecário, 
interpretando, nesse processo, os itens elencados: 
1 
A empresa é rápida em sua produção; 
 
O processo fabril possui baixo número de erros; 
2 
 
3 
As bonecas produzidas têm qualidade; 
 
Existe um aumento de procura por bonecas em Sonhos; 
4 
 
5 
As grandes redes almejam trabalhar mais com a Bonecário; 
 
Há a possiblidade de ampliação da empresa para um município que reduza os 
custos tributários dela. 
6 
Pensando agora nas constatações desfavoráveis para a empresa, chegamos 
às seguintes constatações: 
1 
Há diversos problemas de comunicação entre seus colaboradores; 
 
O atendimento feito pelas centrais demora demasiadamente; 
2 
 
3 
As atendentes não têm cortesia no trato com os clientes; 
 
O governo eleito pretende adotar altas tarifas elétricas; 
4 
 
5 
Possivelmente, Sonhos se tornará mais corrupta nos próximos anos; 
 
A concorrência direta sobre a Bonecário está aumentando. 
6 
Uma vez organizadas as informações (divididas entre positivas e negativas), 
temos de pensar em como classificá-las no ambiente externo ou interno da 
empresa. Conforme destacamos no início deste módulo, este é um momento 
crítico na construção dessa ferramenta. 
O que é positivo e faz parte do ambiente interno da empresa? 
Pensando de forma simplificada, podemos responder que a velocidade de sua 
operação, seu baixo número de erros na produção e a qualidade de suas 
bonecas são constatações referentes a seu ambiente interno, pois estão 
“dentro das portas” da empresa, sendo diretamente controláveis pela 
organização. 
COMENTÁRIO 
Percebam que há outros pontos positivos para a empresa, embora nem todos 
estejam em seu escritório ou sua fábrica. Tampouco eles são diretamente 
decididos por seus gestores. 
Pode-se pensar no aumento da demanda por bonecas, no interesse das novas 
redes pela Bonecário e na possibilidade de ampliação para municípios com 
melhores políticas tributárias. Notem que tais decisões, mesmo podendo ser 
influenciadas pela empresa, não lhe pertencem, pois cabem respectivamente a: 
1 
Seus clientes (demanda) 
2 
Parceiros (grandes redes) 
javascript:void(0)
javascript:void(0)
3 
Governantes (política tributária) 
Em contrapartida, o que é negativo e faz parte do ambiente interno da 
empresa? 
Destacam-se, neste caso, seus problemas de comunicação, a demora de 
atendimento nas centrais e a falta de cortesia das atendentes. 
COMENTÁRIO 
Percebamque, de forma análoga à dos pontos positivos, essas constatações 
são diretamente geridas pela empresa, contemplando, portanto, seu ambiente 
interno. Vejam ainda que há outros pontos negativos para a organização sobre 
os quais ela tem baixo poder de influência e ação, como aqueles relacionados 
ao governo (tarifas elétricas e corrupção) e aos concorrentes (instalação de 
modelos de negócios similares). 
Percebemos, nesse contexto, uma das formas utilizadas para classificar de 
qual ambiente estamos falando. 
1 
2 
3 
1 
Primeiramente, devemos entender se analisamos algo que ocorre dentro (no 
âmbito) da própria empresa ou se estudamos o que acontece fora dela, ou 
seja, no mercado em que ela atua. 
2 
javascript:void(0)
https://stecine.azureedge.net/repositorio/formulacao_estrategica/index.html#collapse-steps1a
https://stecine.azureedge.net/repositorio/formulacao_estrategica/index.html#collapse-steps2a
https://stecine.azureedge.net/repositorio/formulacao_estrategica/index.html#collapse-steps3a
Quando a empresa não possui um poder direto de decisão, salvo em casos 
excepcionais (como o controle direto sobre governantes), falamos de um 
ambiente externo. 
3 
Em contrapartida, quando ela possui um poder direto de decisão (como o que 
existe sobre o tipo de treinamento de seus funcionários), tratamos, grosso 
modo, de seu ambiente interno. 
Por conta disso, veremos a seguir como a análise SWOT da Bonecário poderia 
ser montada: 
SWOT Positivos Negativos 
INTERNOS (Organização) 
Pontos fortes: 
 
Velocidade de sua operação fabril; 
Baixo índice de erros na produção; 
Qualidade das bonecas fabricadas. 
Pontos fracos: 
 
Problemas de comunicação entre colaboradores; 
Demora de atendimento das centrais; 
Falta de cortesia das atendentes. 
EXTERNOS 
(Ambiente) 
Oportunidades: 
 
Aumento de demanda por bonecas; 
Aumento de interesse de grandes redes pela Bonecário; 
Atuação em município com política tributária vantajosa. 
Ameaças: 
 
Tarifas elétricas pretendidas pelo novo governo; 
Aumento de corrupção na cidade; 
Incremento de concorrência direta. 
 Atenção! Para visualizaçãocompleta da tabela utilize a rolagem horizontal 
Agora que a matriz está construída, resta a questão: como podemos interpretá-
la? Uma das possíveis formas de a interpretarmos seria a seguinte: 
1 
Atuarmos sobre seus pontos fracos, fortalecendo-os no ambiente interno da 
organização. Sinteticamente, a Bonecário precisa melhorar a comunicação 
entre suas áreas, além de investir na melhoria de seu atendimento. Atuando 
dessa forma, tais tópicos podem ser fortalecidos e, em um cenário otimista, até 
se tornar pontos fortes da empresa; 
 
As ameaças, conforme vimos, pertencem ao ambiente externo da organização, 
sendo, por essa razão, mais difíceis de serem controlados pelas empresas e 
pelos gestores. Como consequência disso, é fundamental que a empresa 
consiga identificar o maior número de ameaças possível e que tente, mesmo 
que indiretamente, influenciá-las ou agir sobre elas. Exemplo: qual é a relação 
dela com o governo no caso da Bonecário? Poderia ela defender a 
manutenção das tarifas elétricas vigentes? De que forma faria isso? Estas são 
perguntas que os gestores devem tentar responder na tentativa de defender-se 
das ameaças impostas pelo mercado; 
2 
 
3 
Em relação aos pontos fortes, a empresa deve procurar explorá-los ao máximo. 
Alguns cenários são possíveis neste tópico. O primeiro se refere ao 
fortalecimento ainda maior de pontos já existentes. Seria o caso, por exemplo, 
de melhorar ainda mais a qualidade das bonecas fabricadas. O segundo, por 
sua vez, refere-se à manutenção dos pontos já existentes, enquanto o terceiro 
diz respeito ao surgimento de novos pontos fortes da empresa. Exemplo: a 
praticidade que seu produto gera aos consumidores ou a transformação de um 
ponto fraco em forte, como a excelência no atendimento aos clientes; 
 
Como último tópico, a empresa obviamente deve ser capaz de explorar ao 
máximo suas oportunidades a fim de transformá-las em uma vantagem 
competitiva. Exemplo: ela sairia na frente de seus concorrentes ao atuar em um 
município que possua uma política tributária mais favorável? De que forma ela 
faria isso? Quais seriam as consequências dessa expansão? Qual é o risco 
atrelado à oportunidade mapeada? 
4 
 
5 
Estas são algumas das perguntas que também devem ser respondidas com a 
finalidade de verificar quais são os custos de oportunidade relacionados ao 
aproveitamento daquelas existentes. 
ATENÇÃO 
Cabe destacar que o caso trazido evidentemente não tem o intuito de esgotar 
as análises internas e externas de uma empresa, tampouco o de esgotar as 
possíveis interpretações sobre o uso da Matriz SWOT. 
O objetivo deste módulo, ao contrário, é o de explorar didaticamente como os 
alunos e os gestores podem construir e analisar essa ferramenta estratégica 
dentro das organizações. Seguindo essa proposta, apresentaremos a seguir 
algumas dicas para a construção da Matriz SWOT. 
CUIDADOS PARA A CONSTRUÇÃO 
DA MATRIZ 
Observaremos a seguir os cuidados que devem ser tomados sobre a: 
 
Jacob Lund/shutterstock 
COMPREENSÃO DOS QUADRANTES 
Deve-se ter clareza sobre o que compõe o ambiente interno e o ambiente 
externo da organização. Dessa forma, não haverá equívocos ao construir a 
Matriz SWOT. Além disso, é necessário mapear os tópicos de análise de forma 
criteriosa. 
 
-Stock Studio/shutterstock 
SELEÇÃO DE TÓPICOS E INTERPRETAÇÃO 
DA MATRIZ 
Trata-se de especificar ao máximo os tópicos presentes na matriz. Exemplo: 
falar em inflação como uma ameaça à sua empresa é algo muito genérico, 
gerando poucas informações relevantes para sua análise. Afinal, ainda 
restariam perguntas: como a referida inflação afetará as suas operações? De 
que tipo de inflação estamos falando? É necessário aprofundar as análises ao 
se construir a matriz de forma a facilitar decisões futuras. 
O CONCEITO DE FORMULAÇÃO 
ESTRATÉGICA E A MATRIZ SWOT 
Destacaremos neste vídeo as definições sobre o uso da Matriz SWOT e sua 
importância para as empresas. Um especialista ainda apresentará casos de 
sucesso e de fracasso no uso dessa ferramenta para a implementação de 
estratégias organizacionais. 
 
VERIFICANDO O APRENDIZADO 
1) (ADAPTADA DE: 2018 – UFMT - PREFEITURA DE VÁRZEA 
GRANDE/MT – PROFISSIONAL DE NÍVEL SUPERIOR 
COMPLETO DO SUS – ADMINISTRADOR) A PRÓ-REITORIA 
DE PLANEJAMENTO DE UMA INSTITUIÇÃO DE ENSINO 
SUPERIOR PÚBLICA REALIZOU UMA ANÁLISE SWOT 
(PONTOS FORTES E PONTOS FRACOS, OPORTUNIDADES E 
AMEAÇAS) NO SEU PLANEJAMENTO PARA O PERÍODO 
2018-2020, NA QUAL CONSTATOU: (1) NOS ÚLTIMOS ANOS, 
FORAM EFETIVADOS FUNCIONÁRIOS COM ALTA 
QUALIFICAÇÃO PROFISSIONAL; (2) TEM HAVIDO UMA 
REDUÇÃO NO ORÇAMENTO PÚBLICO REPASSADO ÀS 
INSTITUIÇÕES DE ENSINO SUPERIOR PÚBLICAS; (3) OS 
SISTEMAS COMPUTADORIZADOS DA INSTITUIÇÃO ESTÃO 
OBSOLETOS; (4) MUDANÇAS NO COMPORTAMENTO DA 
SOCIEDADE DEMANDAM NOVAS PROFISSÕES. 
AS QUATRO SITUAÇÕES, NA ANÁLISE SWOT, 
REPRESENTAM RESPECTIVAMENTE: 
Oportunidades, pontos fracos, ameaças, pontos fortes. 
Pontos fortes, pontos fracos, ameaças, oportunidades. 
Oportunidades, ameaças, pontos fracos, pontos fortes. 
Pontos fortes, ameaças, pontos fracos, oportunidades. 
2) (ADAPTADO DE: 2018 – UFMT - PREFEITURA DE VÁRZEA 
GRANDE/MT – TÉCNICO DE DESENVOLVIMENTO 
ECONÔMICO E SOCIAL - TÉCNICO DE NÍVEL SUPERIOR) A 
ANÁLISE SWOT, ACRÔNIMO EM INGLÊS 
PARA STRENGTHS, WEAKNESSES, OPPORTUNITIES E THR
EATS, É USADA COMO FERRAMENTA PARA O 
DIAGNÓSTICO INTERNO E EXTERNO NO PROCESSO DE 
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO. 
SOBRE AS PREMISSAS EM QUE ESSA ANÁLISE SE BASEIA, 
CONSIDERE: 
I - STRENGTHS E WEAKNESS NO AMBIENTE INTERNO. 
II - STRENGTHS E THREATS NO AMBIENTE INTERNO. 
III - OPPORTUNITIES E THREATS NO AMBIENTE EXTERNO. 
IV - STRENGTHS E WEAKNESS NO AMBIENTE EXTERNO. 
V - OPPORTUNITIES E THREATS NO AMBIENTE INTERNO. 
ESTÃO CORRETASAS PREMISSAS: 
II, IV e V 
III e V 
I e III 
I, II e IV 
GABARITO 
1) (Adaptada de: 2018 – UFMT - Prefeitura de Várzea Grande/MT – profissional 
de nível superior completo do SUS – administrador) A pró-reitoria de 
planejamento de uma instituição de ensino superior pública realizou uma 
Análise SWOT (pontos fortes e pontos fracos, oportunidades e ameaças) no 
seu planejamento para o período 2018-2020, na qual constatou: (1) nos últimos 
anos, foram efetivados funcionários com alta qualificação profissional; (2) tem 
havido uma redução no orçamento público repassado às instituições de ensino 
superior públicas; (3) os sistemas computadorizados da instituição estão 
obsoletos; (4) mudanças no comportamento da sociedade demandam novas 
profissões. 
As quatro situações, na análise SWOT, representam respectivamente: 
A alternativa "D " está correta. 
As variáveis que você controla do escritório para dentro e que lhe ajudam 
enquanto empresa são seus pontos fortes; caso atrapalhem, elas são seus 
pontos fracos. Fatores do ambiente externo pouco ou nada controláveis que lhe 
prejudicam são considerados ameaças; caso ajudem, eles são vistos como 
oportunidades. Essa análise aponta como resposta a letra D, pois as demais 
fazem uma confusão entre os conceitos de ambiente interno e externo da 
empresa. 
2) (Adaptado de: 2018 – UFMT - Prefeitura de Várzea Grande/MT – técnico de 
desenvolvimento econômico e social - técnico de nível superior) A Análise 
SWOT, acrônimo em inglês 
para strengths, weaknesses, opportunities e threats, é usada como ferramenta 
para o diagnóstico interno e externo no processo de planejamento estratégico. 
Sobre as premissas em que essa análise se baseia, considere: 
I - Strengths e weakness no ambiente interno. 
II - Strengths e threats no ambiente interno. 
III - Opportunities e threats no ambiente externo. 
IV - Strengths e weakness no ambiente externo. 
V - Opportunities e threats no ambiente interno. 
Estão corretas as premissas: 
A alternativa "C " está correta. 
SWOT vem de strengths, weaknesses, opportunities e threats (em português, 
forças, fraquezas, oportunidades e ameaças, que podem ser resumidos pela 
sigla conhecida como FOFA). Forças e fraquezas (strengths, weaknesses) 
estão no ambiente interno; oportunidades e ameaças (opportunities, threats), 
no externo. 
MÓDULO 2 
 
Definir a visão e os valores organizacionais no planejamento estratégico 
com foco na formulação 
 
VISÃO E VALORES 
ORGANIZACIONAIS NO 
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 
O processo de planejamento estratégico pode ser decomposto em várias 
etapas que influenciam umas às outras e se retroalimentam mutuamente. Isso 
ocorre sem haver uma rígida relação temporal de precedência entre estes 
tópicos: análise, formulação, implementação e controle. 
Objeto deste módulo, a formulação envolve a direção estratégica e a estratégia 
em si. Nessa direção, constam como elementos dessa etapa os seguintes 
itens: 
 Visão; 
 Valores; 
 Definição da missão; 
 Fatores críticos de sucesso; 
 Estabelecimento de objetivos. 
Já na estratégia em si, temos a estratégia corporativa e a competitiva, além de 
alianças e elementos fora de mercados. 
Abordaremos neste módulo os principais aspectos da direção estratégica de 
uma empresa. Tendo isso em vista, façamos agora uma breve síntese dos 
conceitos que estão por trás dos elementos dessa etapa: 
VISÃO 
Ideal de referência. 
VALORES 
Linha filosófica e princípios organizacionais. 
DEFINIÇÃO DA MISSÃO 
Razão de ser da empresa. É seu propósito central. 
FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO 
Ocorrências que podem impedir o êxito da organização ou que constituem um 
caráter estratégico para seu sucesso. 
ESTABELECIMENTO DE OBJETIVOS 
Eles devem ser pautados por metas relevantes e específicas de desempenho 
sobre cada uma das áreas cobertas pela missão. 
A estratégia também pode ser definida como as formas pelas quais a empresa 
busca realizar sua missão e seus objetivos. Ela se diferencia, assim, das 
táticas e/ou políticas, já que elas são ações específicas voltadas para a 
implementação das estratégias. 
VALORES, CREDO E CRENÇAS 
São os princípios filosóficos, éticos e morais que norteiam o comportamento e 
a postura da empresa. 
ALGUNS EXEMPLOS DESSES 
PRINCÍPIOS 
 
Fonte: Atmosphere1/Shutterstock 
MERCK BRASIL 
 Ter integridade, foco no cliente, respeito pelas pessoas e transparência; 
 Ser visionária e inovadora; 
 Produzir resultados ambiciosos. 
 
Fonte: josefkubes/Shutterstock 
3M 
11º mandamento: não matarás uma nova ideia de produto. 
COMENTÁRIO 
Nós, seres humanos, temos uma série de princípios, também conhecidos como 
valores, não é mesmo? Se as empresas são formadas por conjuntos de 
pessoas, elas também têm, como um todo, seus valores dominantes. 
No exemplo acima, enquanto a Merck oferece resultados ambiciosos como seu 
tema central, a 3M tem na criatividade um de seus alicerces. 
Apontaremos a seguir uma lista de valores humanos que pode facilmente ser 
adaptada para as organizações. Ela possui 50 valores não exaustivos, embora 
eles ilustrem bem alguns de nossos principais princípios norteadores: 
LISTA DE VALORES BÁSICOS 
1. Ajuda — Fazer o que for preciso para atender aos outros. 
2. Amizade — Ser companheiro camarada e demonstrar desprendimento. 
3. Aparência pessoal — Cuidar da vestimenta e do visual. 
4. Arrumação — Mostrar limpeza e ordem, tendo cada coisa em seu lugar. 
5. Autocontrole — Possuir autodisciplina e controle sobre si próprio. 
6. Autorrealização — Ter completado com sucesso tarefas e projetos reais e 
visíveis. 
7. Autoridade — Demonstrar capacidade de realização e de fazer as coisas 
acontecerem. 
8. Aventura — Encarar desafios, correr riscos e superar limites. 
9. Bom humor — Viver a vida com leveza e espontaneidade. 
10. Capacidade de perdoar — Ter a disposição de perdoar e não guardar 
mágoas. 
11. Competência — Ser bom no que faz, capaz e competente. 
12. Competitividade — Ser um vencedor e fazer as coisas melhor que os 
outros. 
13. Comunicação — Possuir diálogo fácil e aberto, conhecendo outros pontos 
de vista. 
14. Comunidade – Preferir viver em grupos vizinhos e pessoas próximas. 
15. Conhecimento — Procurar estímulos intelectuais, buscando outras ideias e 
novas formas de entendimento. 
16. Consenso — Tomar decisões de relevância e viabilidade para todos. 
17. Coragem — Defender aquilo que acredita, sentindo-se orgulhoso disso. 
18. Crescimento espiritual — Relacionar-se com os outros com propósitos 
positivos e cultivar a espiritualidade. 
19. Criatividade — Encontrar novos caminhos e alternativas inovadoras de se 
fazer as coisas. 
20. Democracia — Ser capaz de aceitar e conviver com diferenças étnicas, 
religiosas e político-ideológicas. 
21. Desafio — Testar os limites físicos com audácia, velocidade e agilidade. 
22. Desejo de progredir — Seguir em frente com ambição e aspiração pelo 
progresso. 
23. Diplomacia — Encontrar consenso e administrar conflitos. 
24. Equipe/time — Cooperar para atingir objetivos comuns. 
25. Estabilidade — Ter previsibilidade e certeza no jeito de pensar. 
26. Família — Ser atencioso e dedicar tempo para o convívio com as pessoas 
queridas 
27. Harmonia interior — Não possuir conflitos consigo próprio, demonstrando 
uma paz interior. 
28. Honestidade — Ser sincero o confiável. 
29. Independência — Ter autonomia para realizar. 
30. Integridade — Agir coerentemente com suas crenças. 
31. Intimidade — Desenvolver laços emotivos e espirituais. 
32. Justiça — Oferecer oportunidades iguais e respeito aos direitos individuais. 
33. Liberdade — Decidir e agir segundo a própria determinação. 
34. Meio ambiente — Respeitar a natureza e a vida ambiental. 
35. Paz — Dizer não às armas e à violência, tendo conflitos bem resolvidos. 
36. Perseverança — Terminar o que se começa, complementando as tarefas e 
indo até o fim. 
37. Poder — Controlar outrospara que eles façam o que você quiser. 
38. Posição intelectual — Ser reconhecido como um especialista, alguém que 
sabe das coisas. 
39. Prazer — Possuir uma satisfação pessoal diante da vida e ter prazer nas 
realizações. 
40. Prosperidade — Possibilidade de ter o que se deseja adquirir. 
41. Racionalidade — Possuir consistência, lógica, clareza e predomínio da 
razão. 
42. Reconhecimento — Desejar ser reconhecido pelo esforço e dedicação. 
43. Respeito — Demonstrar consideração e apreço como uma questão de 
honra. 
44. Responsabilidade — Ser capaz de responder por ações e compromissos 
assumidos. 
45. Saúde — Desenvolver e manter um bom estado físico. 
46. Segurança — Não correr riscos nem ter preocupações. 
47. Sentimento de pertencer — Estar ligado às pessoas, sendo estimado pelos 
companheiros. 
48. Status — Ser reconhecido e respeitado pela posição que ocupa. 
49. Tolerância — Respeitar as diferenças individuais. 
50. Verdade — Ser franco e sincero consigo e com o outro. 
 
VISÃO ORGANIZACIONAL 
A visão é um ideal de referência, já que diz respeito ao local (em sentido 
figurado) em que a empresa deseja estar no futuro. Sob outro viés, significa a 
maneira como a empresa quer ser reconhecida no futuro, envolvendo o que ela 
deseja ouvir de seus stakeholders, ou seja, partes interessadas, como clientes, 
proprietários, fornecedores, sociedade em geral e mídia. 
A visão bem escrita não é garantia de sucesso duradouro. Observemos, por 
exemplo, uma que já foi escrita para a Gradiente: 
Gradiente 
[...] Onde houver olhos querendo ver o novo, onde houver ouvidos querendo 
ouvir melhor, onde houver corações e mentes buscando interação e emoção: 
este é o lugar da Gradiente. 
Apresentaremos dois exemplos adicionais: 
H. Stern 
Ser mundialmente reconhecida como uma das mais importantes joalherias pelo 
sucesso e prestígio de seus produtos e serviços. 
Sucos Del Valle 
Ganhar a preferência do consumidor ao oferecer a melhor opção em bebidas 
frutais, atuando com paixão e responsabilidade. 
COMENTÁRIO 
Todas essas visões se voltam para o futuro em um sentido filosófico. Isso 
indica que as empresas ainda não atingiram plenamente o que está registrado 
no texto de suas visões. No entanto, se isso acontecesse, essa visão precisaria 
ser atualizada ou até mesmo reformulada, concorda? 
Algumas vezes, a visão pode ser colocada em um texto mais longo, estratégia, 
aliás, já adotada pela Ambev no passado: 
Ambev 
Nosso sonho “impossível” 
Se a nossa missão é a nossa razão de ser, nossa visão é o que queremos 
alcançar. É o nosso destino. [...] Acreditamos que as nossas oportunidades são 
tão grandes quanto os nossos sonhos. E o nosso sonho — a nossa visão — é 
ser a Melhor. 
[...] Nosso sonho “impossível” motiva-nos a mover-nos — todos na mesma 
direção — com um forte senso de urgência e grande determinação. 
Para nós, Ser Melhor é definido, por um lado, pelo alcance da mais alta 
rentabilidade na indústria cervejeira. Entretanto, isso vai além dos números. 
Deve ser conquistado com qualidade. 
Assim, Ser Melhor, por outro lado, significa: ter as melhores marcas e as que 
crescem mais rapidamente; ter os melhores produtos para os consumidores; 
ser reconhecido pelos clientes como o seu melhor parceiro; ter as melhores 
pessoas e a gente mais comprometida; construir uma cultura forte e única; 
significa também ter a coragem de ir em frente e liderar as mudanças 
necessárias para realizar o sonho. 
A VISÃO DA EMPRESA E SEUS 
VALORES ORGANIZACIONAIS 
Neste vídeo, um especialista estabelecerá um diálogo entre a visão da 
empresa e seus valores ou princípios norteadores. Além disso, ele apresentará 
exemplos de visões e de valores de empresas consagradas, além das 
possíveis fragilidades na interpretação desse diálogo. 
 
VERIFICANDO O APRENDIZADO 
1) SOBRE O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO E SUA ETAPA 
DE FORMULAÇÃO, JULGUE A VERACIDADE DAS 
SEGUINTES AFIRMAÇÕES. 
I. A VISÃO DA EMPRESA É FUNDAMENTAL PARA QUE ELA 
CONTINUE AVANÇANDO DENTRO DA MISSÃO QUE JÁ 
POSSUI. POR ISSO, APESAR DE NÃO SEREM SINÔNIMOS, 
ESSES DOIS CONCEITOS DEVEM DIALOGAR ENTRE SI. 
II. ASSIM COMO OS INDIVÍDUOS, AS EMPRESAS, 
ENQUANTO CONJUNTO, POSSUEM OS DENOMINADOS 
VALORES ORGANIZACIONAIS, QUE SÃO SEUS PRINCÍPIOS 
NORTEADORES. 
III. A MISSÃO TRATA DE UM IDEAL DE REFERÊNCIA DA 
EMPRESA, ALGO A SER ATINGIDO NO FUTURO. 
IV. A VISÃO DESCREVE O PROPÓSITO CENTRAL, OU SEJA, 
A RAZÃO DE SER DE UMA ORGANIZAÇÃO. 
ESTÁ CORRETO O QUE SE AFIRMA EM: 
I e II 
I e IV 
II e IV 
III e IV 
2) OBSERVE AS AFIRMAÇÕES A SEGUIR. 
I. OS VALORES DAS EMPRESAS AUXILIAM NA 
IDENTIFICAÇÃO DE SUA VISÃO E DEVEM DIALOGAR COM 
ELA. 
II. AS EMPRESAS DEVEM BUSCAR UTILIZAR OS MESMOS 
VALORES DE SEUS CONCORRENTES PARA SUPERÁ-LOS 
NO MERCADO. 
III. UMA BOA VISÃO DEVE SER POSSÍVEL DE SER 
ALCANÇADA, MESMO QUE ATUALMENTE AINDA NÃO 
TENHA SIDO. 
IV. UMA BOA VISÃO PRECISA POSSIBILITAR UM NORTE A 
SER SEGUIDO PELA EMPRESA, DEVENDO, POR ESSA 
RAZÃO, PERMITIR SUA COMPETITIVIDADE. 
SOBRE O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO E SUA 
FORMULAÇÃO, ASSINALE A ALTERNATIVA QUE 
APRESENTA AS AFIRMATIVAS CORRETAS. 
I, III e IV 
I e IV 
II e IV 
III e IV 
GABARITO 
1) Sobre o planejamento estratégico e sua etapa de formulação, julgue a 
veracidade das seguintes afirmações. 
I. A visão da empresa é fundamental para que ela continue avançando dentro 
da missão que já possui. Por isso, apesar de não serem sinônimos, esses dois 
conceitos devem dialogar entre si. 
II. Assim como os indivíduos, as empresas, enquanto conjunto, possuem os 
denominados valores organizacionais, que são seus princípios norteadores. 
III. A missão trata de um ideal de referência da empresa, algo a ser atingido no 
futuro. 
IV. A visão descreve o propósito central, ou seja, a razão de ser de uma 
organização. 
Está correto o que se afirma em: 
A alternativa "A " está correta. 
De fato, missão e visão não são sinônimos, mas estão intrinsicamente 
relacionadas. Um propósito (missão) deve ser acompanhado por um ideal de 
futuro (visão). É neste sentido que a primeira alternativa está correta. As 
alternativas três e quatro invertem esses conceitos, estando, por isso, erradas. 
A alternativa dois, contudo, é verdadeira, já que as empresas, assim como os 
indivíduos, têm seus valores. 
2) Observe as afirmações a seguir. 
I. Os valores das empresas auxiliam na identificação de sua visão e devem 
dialogar com ela. 
II. As empresas devem buscar utilizar os mesmos valores de seus concorrentes 
para superá-los no mercado. 
III. Uma boa visão deve ser possível de ser alcançada, mesmo que atualmente 
ainda não tenha sido. 
IV. Uma boa visão precisa possibilitar um norte a ser seguido pela empresa, 
devendo, por essa razão, permitir sua competitividade. 
Sobre o planejamento estratégico e sua formulação, assinale a alternativa que 
apresenta as afirmativas corretas. 
A alternativa "A " está correta. 
É com base em meus valores, enquanto empresa, que construirei meu ideal de 
futuro, o que torna a assertiva I verdadeira. Não devo necessariamente adotar 
os mesmos valores de meus concorrentes, porque cada empresa segue seus 
princípios norteadores, que serão influenciados, por exemplo, por seus 
fundadores, sua data de fundação, sua região geográfica – e assim por diante. 
Cada empresa tem os próprios valores, o que invalida a assertiva II. Já as 
alternativas III e IV trazem requisitos necessários à construção de uma boa 
visão, sendo, por conta disso, verdadeiras. 
MÓDULO 3 
 
Identificar os conceitos de missão, os objetivos e as metas estratégicas 
 
MISSÃO ORGANIZACIONAL 
Conforme já expusemos, a missão descreve o propósito central de uma 
empresa. Para que ela seja bem escrita, deve levar em conta ao menos um 
dos seguintes elementos (podendo trabalhar com mais de um ao mesmo 
tempo): 
1. PRODUTO 
javascript:void(0)
Que produtos e serviços ofereceremos aos compradores.2. MERCADO 
Que segmentos de compradores e quais necessidades são atendidas. 
3. ÁREA GEOGRÁFICA 
Em quais regiões ou países a empresa atua. 
4. COMPETÊNCIAS DISTINTIVAS 
Que recursos e competências permitem à empresa explorar as oportunidades e 
combater as ameaças do ambiente. 
5. CONTRIBUIÇÃO SOCIAL 
Como a nossa empresa contribui para o bem-estar da sociedade em geral. 
É importante que uma boa missão retrate muito bem a empresa em questão. 
Caso contrário, essa missão corre o risco de ser muito genérica e, digamos, 
servir para milhares de empresas, incluindo as de diferentes setores. 
Leia as duas missões a seguir e tente acertar de que empresas estamos 
falando. Note que utilizamos as missões da época, inclusive com o nome que 
as empresas tinham na fase em que foi elaborado o texto original. 
EMPRESA 1: 
CONTRIBUIR COM O PROGRESSO DA MOBILIDADE DE 
PESSOAS E PRODUTOS, FACILITANDO A LIBERDADE, 
SEGURANÇA, EFICIÊNCIA E O PRAZER DE VIAJAR. 
Michelin 
VARIG 
Ferrari 
EMPRESA 2: 
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javascript:void(0)
javascript:void(0)
javascript:void(0)
SATISFAZER AO CLIENTE, GERANDO VALOR PARA OS 
ACIONISTAS, FUNCIONÁRIOS E COMUNIDADE POR MEIO 
DE POSTURA ÉTICA, DIFERENCIANDO-NOS PELA 
QUALIDADE DOS PRODUTOS, SERVIÇOS E, 
PRINCIPALMENTE, POR UM ATENDIMENTO EXEMPLAR. 
Brastemp 
Banco Real ABN AMRO 
3M 
GABARITO 
Empresa 1: 
Contribuir com o progresso da mobilidade de pessoas e produtos, facilitando a 
liberdade, segurança, eficiência e o prazer de viajar. 
A alternativa "A " está correta. 
Empresa 2: 
Satisfazer ao cliente, gerando valor para os acionistas, funcionários e 
comunidade por meio de postura ética, diferenciando-nos pela qualidade dos 
produtos, serviços e, principalmente, por um atendimento exemplar. 
A alternativa "B " está correta. 
GABARITO 
Você conseguiu adivinhar de que empresas estamos falando? Não? Se você 
teve dificuldades, parte disso pode se dever ao fato de essas missões serem 
muito genéricas! 
A primeira missão já foi da Michelin e a segunda, do Banco Real ABN AMRO. 
Para as empresas não correrem esse risco, a dica mais importante é que elas 
devem utilizar, conforme apontaremos neste módulo, elementos fundamentais 
às boas missões. 
Listaremos agora outros exemplos de missões. Tente identificar quais deles – 
dentre os cinco estudados – foram trazidos para o texto a seguir: 
MCDONALD'S 
Satisfazer o apetite do mundo inteiro com boa comida servida rapidamente em 
um restaurante limpo a um preço acessível. 
CITIBANK 
Oferecer qualquer serviço financeiro em qualquer país onde for possível fazê-lo 
de forma legal e rentável. 
SADIA 
Atender às necessidades de alimentação do ser humano com produtos 
saborosos e saudáveis, criando valor para o acionista e para o consumidor, e 
contribuindo para o crescimento e a felicidade das pessoas. 
DERMAGE (FARMÁCIA DE PRODUTOS 
DERMATOLÓGICOS) 
Oferecer ao mercado produtos com tecnologia de ponta em cosmética, 
industrializados ou manipulados, atendendo aos clientes com qualidade e 
agilidade, tratando eticamente os fornecedores e remunerando adequadamente 
os sócios e colaboradores, os quais serão valorizados e terão seu crescimento 
profissional permanentemente estimulado. 
H. STERN 
Encantar nosso cliente vendendo luxo e emoção em forma de joias, relógios, 
acessórios e serviços. Transformar ideias em produtos, respeitando nossos 
princípios e valores. 
AMBEV 
Disponibilizar para o mercado as melhores marcas, produtos e serviços que 
possibilitem a criação de vínculos fortes e duradouros com nossos 
consumidores e clientes. 
CONTÉM 1G (FRANQUIA DO RAMO DE 
COSMÉTICOS E PERFUMES) 
Missão de negócios: Criar, ensinar a usar e vender maquiagens 
surpreendentes, encantando o maior número possível de mulheres. 
Missão financeira: Priorizar e maximizar a geração de caixa, o lucro, o giro 
dos ativos e a remuneração dos acionistas, colaboradores e parceiros. 
Missão social: Colaborar com a felicidade do maior número possível de 
pessoas. 
Notem que, no caso da empresa Contém 1g, a própria missão já é organizada 
em alguns dos elementos constituintes vistos anteriormente neste tema. Já no 
caso do McDonald’s, estão presentes todos aqueles estudados anteriormente. 
1 
O produto é tratado quando a missão se refere a uma “boa comida”, ainda que 
de forma genérica; 
 
A necessidade ou desejo atendido é o de satisfazer o apetite; 
2 
 
3 
A área geográfica aparece quando se menciona “o mundo todo”; 
 
As competências distintivas estão presentes nestes tópicos citados: serviço 
rápido, restaurante limpo e preço acessível (por mais polêmicas que tais 
afirmações possam parecer para alguns). 
4 
Tente fazer o mesmo exercício para as demais missões trazidas. Você vai 
notar note que seus elementos não foram utilizados do mesmo modo. 
Façamos a seguinte reflexão: 
1. POR QUE TER UMA MISSÃO? 
Explicações usualmente citadas: 
 Melhorar a motivação dos empregados e o controle sobre o cumprimento 
dos objetivos corporativos; 
 Orientar a alocação de recursos. 
2. EMPRESAS QUE POSSUEM UMA MISSÃO DECLARADA EXIBEM UM 
MELHOR PADRÃO DE DESEMPENHO QUE AS DEMAIS? 
Para respondermos a esta pergunta, vejamos as respostas obtidas em um 
estudo de 1998 realizado com 136 empresas canadenses: 
 Sim, se os empregados e executivos se sentirem satisfeitos com o processo 
de definição da missão; 
 Sim, se o sistema de avaliação de desempenho da empresa estiver alinhado 
com a missão. 
 
MISSÃO: DECIDINDO QUANDO 
MUDAR 
As circunstâncias das empresas mudam, não é mesmo? Lembre-se de que 
uma boa missão a prepara para o futuro. 
Para que novas direções deveremos ir se quisermos estar preparados para as 
mudanças que se aproximam do nosso negócio? Esta é uma reflexão que deve 
ser feita constantemente pelas empresas. 
Nesse contexto, uma missão organizacional apenas deve mudar quando: 
Não estiver mais sintonizada com as capacitações da empresa; 
A configuração concorrencial sofrer severas alterações; 
Surgir uma tecnologia que determine uma nova forma de atender às 
necessidades dos clientes; 
Aparecer uma clara oportunidade de aproveitar as forças da empresa em 
novas áreas. 
EXEMPLO 
Sobre esse tópico, existe o clássico exemplo da Philip Morris. Antigamente, ela 
era apenas uma fabricante de cigarros. Contundo, antecipando-se ao declínio 
da indústria, comprou a General Foods e passou a ser uma empresa de 
alimentos! 
Mudar a missão de uma empresa definitivamente faz sentido. 
 
OBJETIVOS E METAS 
Um objetivo é um estado futuro ao qual a empresa espera chegar como parte 
do caminho para cumprir sua missão. A relação entre ambos é a seguinte: 
Missão 
O que a empresa é, o que faz, para quem faz, como e onde o faz. 
Objetivos 
Que resultados ela deveria buscar alcançar como parte do cumprimento de sua 
missão. 
Os objetivos podem ser classificados em: 
 Gerais ou específicos; 
 De curto ou de longo prazos; 
 Quantitativos ou qualitativos. 
Ao mesmo tempo, eles devem: 
 Ser claros e mensuráveis; 
 Ser passíveis de controle e ação; 
 Abordar questões relevantes; 
 Ser ousados e desafiadores, mas realísticos; 
 Ser mutuamente consistentes uns com os outros; 
 Ser abrangentes, envolvendo vários departamentos; 
 Definir a atribuição de responsabilidade; 
 Especificar o prazo em que devem ser atingidos. 
As metas nos auxiliam a atingir um objetivo. É como se elas nos 
comprometessem mais com determinada entrega, já que determinam seus 
elementos, como, por exemplo, a quantidade dela e os prazos para fazê-la. 
Você pode ter o “mero” objetivo de se formar em um curso. Para isso, deve 
estabelecer metas, como a de manter uma média semestral superior aos nove 
pontos ou de utilizar ao menos 20% dos conteúdos vistos em seu dia a dia 
profissional durante o ano letivo – e assim por diante. 
ATENÇÃO 
Observemos que as metas não nos deixam esquecer dos grandes objetivos. 
Por essa razão,elas podem ser consideradas ferramentas valiosas dentro do 
planejamento estratégico das empresas. 
Elaboraremos a seguir alguns exemplos para fins didáticos. Do lado esquerdo 
do quadro, constam os objetivos; do direito, as metas associadas a eles. 
Objetivos Metas 
Melhorar o nível de atendimento ao cliente no SAC. 
A partir de setembro de 2023, atender no mínimo a 90% das chamadas telefônicas em até cinco 
segundos. 
Ampliar a presença na região Norte/Nordeste. Abrir quatro novas lojas até o final de 2022. 
Atingir a liderança em volume de vendas, preservando o nível atual de 
lucratividade. 
Aumentar até mm/aa as vendas em 5% comparativamente ao mesmo período do ano anterior. 
Aumentar o percentual de clientes satisfeitos. 
Até mm/aa, aumentar de 70% para 80% o número de clientes que se declaram plenamente 
satisfeitos por meio de: 
• Redução de erros nos preenchimentos dos pedidos de 3% para 2%; 
• Cumprimento do prazo de entrega em 95% dos casos; 
• Contratação de três novas atendentes. 
Melhorar a imagem de qualidade da empresa. 
Até mm/aa, devem ser realizadas intervenções na: 
• Área de controle de estoque; 
• Área de atendimento ao cliente; 
• Área de desenvolvimento de produto; 
• Área de suporte técnico. 
 Atenção! Para visualizaçãocompleta da tabela utilize a rolagem horizontal 
Para refletir e praticar 
Com base no que vimos neste tema sobre os objetivos e as metas, tente 
estabelecê-los para que ambos possam se tornar operacionalizáveis e 
mensuráveis, sendo, portanto, mais úteis às empresas, com base nas 
seguintes declarações das empresas: 
1. Seremos um líder em inovações farmacêuticas. 
2. A satisfação do cliente é a nossa principal razão de ser. 
3. Prometemos uma entrega no prazo. 
4. Qualidade do produto é a nossa maior prioridade. 
5. Preços baixos todos os dias. 
MISSÃO ORGANIZACIONAL, 
OBJETIVOS E METAS 
ESTRATÉGICAS 
Um especialista falará neste vídeo sobre os cinco elementos norteadores das 
missões organizacionais, bem como sobre suas semelhanças, diferenças, 
convergências e divergências. 
 
VERIFICANDO O APRENDIZADO 
1) QUANTO À MISSÃO ORGANIZACIONAL DENTRO DA 
ETAPA DE FORMULAÇÃO DO PLANEJAMENTO 
ESTRATÉGICO, JULGUE A VERACIDADE DAS SEGUINTES 
AFIRMAÇÕES: 
I. UMA VEZ ESTABELECIDA, ESSA MISSÃO NÃO DEVE SER 
MODIFICADA PELA EMPRESA PARA NÃO HAVER O RISCO 
DE CONFUNDIR SUAS PARTES INTERESSADAS. 
II. AS MISSÕES ESTÃO ASSOCIADAS AOS OBJETIVOS DA 
EMPRESA, OS QUAIS, POR SUA VEZ, SÃO MEIOS, 
ENQUANTO UM CONJUNTO, DE ATINGIR A MISSÃO 
ORGANIZACIONAL, INCLUSIVE COM O AUXÍLIO DAS 
METAS. 
III. UMA BOA MISSÃO DEVE NECESSARIAMENTE CONTER 
CADA UM DESTES ELEMENTOS: QUAIS PRODUTOS E 
SERVIÇOS SÃO OFERECIDOS AOS COMPRADORES, QUAIS 
SEGMENTOS DE COMPRADORES SÃO ATENDIDOS E QUE 
NECESSIDADES SÃO ATENDIDAS. 
IV. UMA BOA MISSÃO PRECISA NECESSARIAMENTE 
CONTER CADA UM DOS SEGUINTES ELEMENTOS: QUAIS 
REGIÕES OU PAÍSES EM QUE A EMPRESA PRETENDE 
ATUAR; QUE RECURSOS E COMPETÊNCIAS LHE 
PERMITEM EXPLORAR AS OPORTUNIDADES E COMBATER 
AS AMEAÇAS DO AMBIENTE; E, POR FIM, COMO A NOSSA 
EMPRESA CONTRIBUI PARA O BEM-ESTAR DA SOCIEDADE 
EM GERAL. 
ESTÁ CORRETO O QUE SE AFIRMA EM: 
I, II e IV 
I e IV 
II 
III e IV 
2) (ADAPTADA DE: 2013 - PREFEITURA DO RIO DE JANEIRO 
– 2013 – ANALISTA DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS E 
METAS) CONSIDERE QUE UMA ORGANIZAÇÃO EXPRESSE, 
EM TERMOS MOTIVADORES E COM PERCEPÇÃO EXTERNA, 
A SEGUINTE PRÁTICA: “SEREMOS LÍDERES EM SERVIÇOS 
DE SAÚDE, BUSCANDO A SATISFAÇÃO DOS NOSSOS 
CLIENTES E REMUNERANDO ACIMA DO MERCADO 
NOSSOS ACIONISTAS”. ESTA DECLARAÇÃO SE REFERE À: 
Estratégia 
Visão 
Perspectiva 
Missão 
GABARITO 
1) Quanto à missão organizacional dentro da etapa de formulação do 
planejamento estratégico, julgue a veracidade das seguintes afirmações: 
I. Uma vez estabelecida, essa missão não deve ser modificada pela empresa 
para não haver o risco de confundir suas partes interessadas. 
II. As missões estão associadas aos objetivos da empresa, os quais, por sua 
vez, são meios, enquanto um conjunto, de atingir a missão organizacional, 
inclusive com o auxílio das metas. 
III. Uma boa missão deve necessariamente conter cada um destes elementos: 
quais produtos e serviços são oferecidos aos compradores, quais segmentos 
de compradores são atendidos e que necessidades são atendidas. 
IV. Uma boa missão precisa necessariamente conter cada um dos seguintes 
elementos: quais regiões ou países em que a empresa pretende atuar; que 
recursos e competências lhe permitem explorar as oportunidades e combater 
as ameaças do ambiente; e, por fim, como a nossa empresa contribui para o 
bem-estar da sociedade em geral. 
Está correto o que se afirma em: 
A alternativa "C " está correta. 
A missão pode ser modificada. Não temos necessariamente de utilizar todos os 
cinco elementos formadores de uma missão organizacional: podemos usar um 
deles ou mais de um. Além disso, cada empresa utiliza os meios que forem 
mais estratégicos para seu negócio. A assertiva II é verdadeira, porque, de 
fato, a missão, os objetivos e as metas estão intrinsecamente relacionados. 
2) (Adaptada de: 2013 - Prefeitura do Rio de Janeiro – 2013 – analista de 
gerenciamento de projetos e metas) Considere que uma organização expresse, 
em termos motivadores e com percepção externa, a seguinte prática: “Seremos 
líderes em serviços de saúde, buscando a satisfação dos nossos clientes e 
remunerando acima do mercado nossos acionistas”. Esta declaração se refere 
à: 
A alternativa "B " está correta. 
A frase se refere ao futuro enquanto ideal de referência, ou seja, algo que 
ainda não foi atingido. A missão, por sua vez, é o propósito central da empresa, 
algo que ela já faz diariamente, o que invalida a alternativa D. As demais 
alternativas fogem do que foi proposto pelo texto. 
CONCLUSÃO 
CONSIDERAÇÕES FINAIS 
No decorrer do nosso estudo, tratamos essencialmente da etapa de 
formulação, um dos conceitos que envolvem o planejamento estratégico. 
Nessa discussão, vimos que há elementos fundamentais para que a empresa 
possa formular suas estratégias para uma posterior implementação. 
Em seguida, frisamos que conceitos como missão, visão, valores, objetivos e 
metas organizacionais não devem ser confundidos. Destacamos ainda que tais 
elementos são essenciais para a compreensão de quem somos enquanto 
empresa, assim como para um entendimento sobre onde estamos e aonde 
queremos ir. 
Esse processo de autoconhecimento também envolve o mapeamento de 
nossos pontos fortes e fracos. Ele pode ser feito por meio de ferramentas, 
como, por exemplo, a Matriz SWOT. 
 
AVALIAÇÃO DO TEMA: 
REFERÊNCIAS 
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proposition in business markets. In: Harvard business review. mar. 2006. p. 
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BARNEY, J. B. Gaining and sustaining competitive advantage. 4. ed. 
London: Prentice Hall, 2011. 
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BART, C.; BAETZ, B. The relationship between mission statements and 
firm performance: an exploratory study. In: Journal of management studies. v. 
35. n. 6. 1998. p. 823-853. 
BRANDENBURGER, A. M.; NALEBUFF, B. J. Co-opetition. New York: Crown 
Business, 2011. 
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G.; REIBSTEIN, D.; GUNTHER, R. (Eds.). Wharton on dynamic competitive 
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GHEMAWAT, P. Strategy and business landscape. 3. ed. London: Prentice-
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GRANT, R. M. Contemporary strategy analysis. 8. ed. New Jersey: John 
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MINTZBERG, H. Crafting strategy.Boston: Harvard Business School Press, 
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MINTZBERG, H.; LAMPEL, J.; QUINN, J. B.; GHOSHAL, S. The strategy 
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PORTER, M. Competitive advantage: creating and sustaining superior 
performance. New York: Free Press, 1998. 
PORTER, M. The five competitive forces that shape strategy. In: Harvard 
business review. jan. 2008. p. 25-41. 
YOFFIE, D. B.; KWAK, M. The art of managing complementors. In: Harvard 
business review. set. 2006. p. 88-98. 
 
EXPLORE+ 
Para aprofundar sua reflexão sobre o próprio conceito de meta e sua relação 
com os demais componentes da formulação da estratégia nas empresas, 
assista ao filme A meta. Ele se baseia neste livro de Eliyahu Goldratt: 
GOLDRATT, E.; COX, J. The goal: a process of ongoing improvement. Great 
Barrington/MA: The North River Press, 1984. 
 
CONTEUDISTA 
Prof. Dr. Marcello Romani-Dias 
CURRÍCULO LATTES 
 
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