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AULA 4 
GESTÃO DE EQUIPES DE 
MANUTENÇÃO 
Prof. Newton Nauro Tasso Faraco 
 
 
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TEMA 1 – INTERVENÇÕES COM GRUPOS E EQUIPES DE MANUTENÇÃO 
Trabalhar em equipe é parte essencial da vida profissional. Seja atuando 
como líder de uma equipe ou gerenciando várias equipes, o líder precisa 
desenvolver, entre seus subordinados, certas habilidades e competências 
indispensáveis para a tarefa, para a criação de confiança mútua entre os 
participantes e a maximização do desempenho do conjunto. Para tanto, o líder 
precisa: 
 Definir qual o tipo de equipe é mais adequado para alcançar suas metas e 
resultados; 
 Formular objetivos mensuráveis e os ter sempre em mente; 
 Desdobrar as metas de longo prazo em projetos menores; 
 Avaliar quais as competências necessárias à equipe; 
 Fortalecer sua equipe e tornar seu desempenho excelente e excepcional; 
 Enfatizar a colaboração entre os participantes da equipe em conjunto; 
 Trabalhar intensamente com e através da equipe, por meio de ampla 
interação e comunicação. 
A satisfação ou não de cada pessoa está diretamente ligada às atividades 
que ela exerce na empresa, e isso pode influenciar na sua permanência em seu 
emprego. Portanto, a modelagem do trabalho, seja individual ou em equipe, vai 
gerar condições para o alcance do seu excelente desempenho e ainda para a 
superação de resultados. 
1.1 Profissional de manutenção 
Uma das principais responsabilidades de um gestor de manutenção é a 
formação de sua equipe. Ainda existem muitas dúvidas em relação ao perfil ideal 
dos profissionais de manutenção, seja qual for o posto que assuma na área. 
Duas características são fundamentais: as competências técnicas e as 
competências comportamentais. É importante esclarecer e entender a definição 
de competência. “Conjunto de conhecimentos, habilidades, comportamentos e 
aptidões que possibilitam maior probabilidade de obtenção de sucesso na 
execução de determinadas atividades” (Cyrino, 2017). 
A partir desse conceito podemos entender as definições das 
competências técnicas e comportamentais. 
 
 
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1.1.1 Competência técnica 
As competências técnicas são adquiridas por formação técnica formal, 
com diversos treinamentos e cursos relacionados à área de atuação, e também 
a partir das experiências profissionais obtidas ao longo da carreira. 
Os níveis desses conhecimentos técnicos determinam em parte, as reais 
possibilidades de atuação nos diversos cargos existentes e disponíveis, na área 
de atuação do profissional. São níveis que vão desde os mais básicos, como o 
técnico júnior, até os mais elevados, quando o profissional se torna um agente 
influenciador, como no cargo do gerente. 
1.1.2 Competência comportamental 
As competências comportamentais de uma pessoa são aquelas que 
podem contribuir para o sucesso no desempenho de uma função. São 
competências que possibilitam uma maior probabilidade de obtenção de sucesso 
na execução de determinadas atividades. 
São inerentes às características de personalidade de um individuo, ou 
obtidas no convívio social, bem como obtidas e aprimoradas por intermédio de 
treinamentos e autodesenvolvimento. 
Podem ser divididas em cinco grupos: 
1. Intelectual: são as competências necessárias para reconhecer e definir 
problemas, equacionar soluções, pensar estrategicamente, introduzir 
modificações no processo de trabalho, atuar preventivamente, transferir e 
generalizar conhecimentos. 
2. Comunicação: são as competências utilizadas de forma de expressão e 
comunicação com o seu grupo e todo o conjunto de pessoas com as 
quais o profissional deve se relacionar no exercício da sua função. 
3. Social: estão relacionadas com o comportamento do profissional, tanto na 
vida pessoal quanto no ambiente de trabalho, ou seja, como ele interage 
em meio a outras pessoas. 
4. Comportamentais: são competências necessárias para demonstrar 
espírito empreendedor e capacidade para inovação, iniciativa e 
criatividade, além de vontade de aprender, abertura a mudanças, 
consciência da qualidade e implicações éticas do trabalho. 
 
 
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5. Organizacionais: são as competências necessárias para a compreensão 
do negócio, seus objetivos, relações com o mercado, ambiente sócio-
político (conhecimento em negócio, planejamento, orientação para o 
cliente). 
O perfil ideal é que o profissional da manutenção seja técnico o suficiente 
para cumprir com suas obrigações de acordo com a sua função; o seu 
comportamento deverá ser compatível, para contribuir com um bom ambiente de 
trabalho, chegando assim ao equilibro na utilização das competências são 
essenciais. 
O papel da gestão é primordial juntamente com o auxílio do departamento 
de gestão de pessoas. O sucesso de uma equipe começa com uma boa 
descrição de cargo, um recrutamento e seleção eficientes, e uma gestão de 
manutenção sempre atenta às necessidades da equipe. A descrição de cargos 
obedece a todas as funções do departamento de manutenção, conforme o 
organograma modelo da Figura 1. 
Figura 1 – Organograma modelo 
 
TEMA 2 – PERFIL DA EQUIPE ESTRATÉGICA DA MANUTENÇÃO 
A gerência de manutenção é uma função estratégica em uma 
organização. Os processos gerenciais foram definidos como sendo: planejar, 
organizar, liderar e controlar. Os papéis gerenciais estão ligados basicamente a 
fazer com que as coisas sejam executadas; descobrir o que está acontecendo; 
reagir a situações que surgem e a novos problemas; responder às demandas e 
solicitações. 
 
 
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Esses papéis envolvem comunicação, relações interpessoais, análise de 
informações e tomada de decisões. 
O gerenciamento de manutenção é um processo que existe para a 
obtenção de resultados, de modo a fazer com que as tarefas sejam executadas, 
com o melhor uso possível das competências das pessoas e dos recursos 
financeiros e materiais à disposição. 
Para atuar como gestor de manutenção, é fundamental formação 
técnica/superior, adequando-se aos requisitos de cada empresa. Os cursos 
técnicos de eletrônica, mecatrônica e mecânica dão base a uma formação mais 
concreta no que tange a conhecimentos técnicos, assim como uma graduação 
em engenharia, e até pós-graduação na área, pois provêm uma base gerencial. 
Conforme Mendes (2009) os gerentes de manutenção precisam 
desenvolver competências e conhecer os tipos de comportamentos que são 
esperados deles. Vejamos a estrutura de competências: 
 Orientação para resultados; 
 Identificar e explorar oportunidades de negócio (gestão de ativos); 
 Comunicação; 
 Foco no cliente – (produção); 
 Desenvolvimento do pessoal (tático e operacional); 
 Liderança; 
 Planejamento; 
 Resolução de problemas; 
 Trabalho em equipe. 
As atividades gerenciais são divididas por contradições, por pressões 
conflitantes e pela necessidade de enfrentar e solucionar conflitos. Muito tempo 
é gasto pelos gerentes explicando o que fazem, em relacionamentos e 
comunicações informais, e “participando”. Vejamos algumas qualidades e 
características exigidas aos gerentes de manutenção: 
 Conhecimentos profissionais relevantes; 
 Sensibilidade continuada aos eventos; 
 Disposição para trabalhar duro; 
 Habilidades analíticas, para a resolução de problemas e a tomada de 
decisões; 
 Tomada de decisões em condições de ambiguidade; 
 
 
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 Habilidades sociais; 
 Resiliência emocional (para lidar bem com a pressão); 
 Proatividade; 
 Criatividade; 
 Resolução de conflitos; 
 Autoconhecimento; 
 Perseverança e determinação; 
 Hábitos de aprendizado e habilidade equilibrados; 
 Disposição para assumir riscos; 
 Capacidade de inspirar entusiasmo. 
Segundo Mendes (2009), o gerente de manutenção deverá reportar-se ao 
diretor de operações, conforme as seguintes responsabilidades: 
 Gestão da equipe de manutenção de forma corporativa na unidade, com 
foco na manutenção preventiva e corretiva dos equipamentos; 
 Gestão dos resultadose performance, com foco no resultado estratégico 
para a diretoria; 
 Busca de melhorias para a área, com foco no desenvolvimento de 
fornecedores, parceiros, capacitação da equipe e agilidade nos 
processos; 
 Acompanhar diretamente as atividades de operações, sendo o principal 
elo entre as unidades operacionais. 
TEMA 3 – PERFIL DA EQUIPE TÁTICA DA MANUTENÇÃO 
O planejador de manutenção é o responsável por todas as atividades que 
envolvem o planejamento da manutenção das máquinas e equipamentos. Seu 
trabalho tem como objetivo principal elevar a disponibilidade e confiabilidade dos 
ativos, de forma produtiva. 
Vejamos as principais funções do planejador de manutenção: 
 Gerenciar os planos de manutenção preventiva, preditiva, lubrificação e 
inspeção; 
 Elaborar procedimentos técnicos das atividades de manutenção; 
 Dimensionar os recursos necessários para o bom cumprimento das 
atividades; 
 
 
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 Gerenciar a carteira de serviços planejados, e que em breve irão passar 
para a programação; 
 Revisar constantemente o escopo técnico das atividades de manutenção, 
visando encontrar pontos de melhorias, com base em experiências 
passadas; 
 Coletar informações que contribuam para o planejamento e execução das 
atividades, visando otimização da produtividade da mão de obra e outros 
recursos. 
Para que o profissional tenha um bom desenvolvimento, além da 
graduação em engenharia, é essencial que tenha cursos em mecânica, elétrica 
ou mecatrônica. 
3.1 Perfil do engenheiro de manutenção 
Para essa função, deverá ter escolaridade no nível de engenharia com 
especialização na área. Deve também ter certas habilidades, como criatividade, 
autocrítica, iniciativa, bom relacionamento, além de ser motivado. 
Suas principais atribuições são: 
 Desenvolver estudos e pesquisa, objetivando a otimização das atividades 
de manutenção, além de adequação de mão de obra e materiais para 
possibilitar a racionalização dos trabalhos; 
 Auxiliar na elaboração e no controle do plano de investimentos e 
despesas; 
 Desenvolver matriz de criticidade dos equipamentos; 
 Identificar pontos críticos para a operação do equipamento; 
 Aplicar conceitos práticos e técnicos para orientação e direção dos 
estudos sobre análise de falhas; 
 Monitorar indicadores dos equipamentos críticos; 
 Negociar com supervisor ou gerente de operação quanto à intervenção 
dos equipamentos para a realização de uma manutenção programada; 
 O engenheiro de manutenção lida com quem executa de fato as tarefas, 
que são os técnicos de manutenção; eles devem entender bem o que 
deve ser feito, e como. 
Apresenta como responsabilidades: definição das metas e o controle de 
indicadores de desempenho das atividades de manutenção; criação dos padrões 
 
 
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e procedimentos de trabalho para a manutenção; detalhamento dos planos de 
ação para atingimento das metas; elaboração e gerenciamento os planos de 
inspeção, manutenção preventiva, preditiva e lubrificação; incorporarão de novas 
tecnologias de inspeção e manutenção preditiva; representar a manutenção na 
interface com a engenharia de novos projetos; gerenciamento do programa 
sistemático de capacitação do pessoal da manutenção; controle da 
documentação técnica da manutenção; coordenação do programa de análise de 
falhas; controle dos padrões e procedimentos de trabalho da manutenção; 
responsabilizar-se pelos projetos de mantenabilidade da manutenção; controle 
das contratações de serviços de terceiros; e controle e gerenciamento dos 
custos da manutenção. 
3.2 Perfil do coordenador de manutenção 
O coordenador de manutenção deve conduzir com responsabilidade seus 
subordinados, com vistas a obter deles quatro funções básica: alta qualidade de 
trabalho, produtividade satisfatória de mão de obra, minimização dos custos, e 
ser agente para o cumprimento da política de qualidade e segurança do 
trabalho, com segurança ambiental e programas de saúde do pessoal sob suas 
ordens. 
A formação desejada deve ser na área de engenharia (mecânica, 
elétrica), com especialização em projetos e gestão. Deve ter conhecimento em 
planejamento de manutenção, conhecimento dos equipamentos, saber 
desempenhar funções administrativas, saber liderar equipes, cumprir a política 
de qualidade e segurança, e ser correto com a organização. 
TEMA 4 – PERFIL DA EQUIPE OPERACIONAL DA MANUTENÇÃO 
O supervisor de manutenção deve ter experiência industrial e 
administrativa, além de acentuada abrangência empresarial. 
Seu grau de escolaridade deve ser universitário em engenharia; de 
preferência, deve ser pós-graduado (administração, engenharia, projetos). Além 
dos conhecimentos de escolaridade e prática de matérias ligadas à atividade 
funcional, deve ter amplos conhecimentos e capacidade de aplicação de 
organização e administração do trabalho e de pessoal, e também planejamento 
e controle financeiro, gerenciamento de projetos, bons conhecimentos de 
 
 
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planejamento estratégico, boa visão empresarial, grande espírito de 
colaboração, integração, iniciativa e criatividade, excelente relacionamento com 
subordinados e demais colaboradores, autocrítica e motivação. 
Não podemos esquecer da habilidade em informática (pacote Microsoft 
Office, software de manutenção, ERPs). Deve ainda estar consciente de 
responsabilidades com as normas ISOs 9000, 14000, 18000, 55000 e as NR-
normas regulamentadoras. 
Está sob sua responsabilidade manter as condições adequadas dos 
diversos equipamentos do local em que trabalha, realizar a manutenção 
preventiva e corretiva, através de atividades como a supervisão e instalação de 
sistemas (elétrico, hidráulico etc.), programar e supervisionar os serviços de 
instalação, envolvendo a construção de máquinas e equipamentos, a adequação 
de lay-out e também instalações eletro-hidráulico-pneumáticas, visando ampliar 
e melhorar a capacidade e a produtividade dos equipamentos, para minimizar o 
tempo não produtivo dos equipamentos e sua disponibilidade. 
4.1 Perfil do técnico de manutenção mecânica 
Profissional com habilidades em máquinas e equipamentos, montagem e 
desmontagem, instalação e tudo o mais que esteja relacionado a esse complexo 
universo mecânico. As principais funções que um técnico em mecânica industrial 
desempenha são: atividades relacionadas à manutenção corretiva; manutenção 
preventiva e manutenção preditivas; colocar em operação os plano de 
manutenção previamente desenvolvido pelo PCM; conhecimento e aplicação em 
sistemas hidráulicos e pneumáticos; desenvolvimento e testes de equipamentos 
e máquinas; manutenção e reparos de máquinas diversas; montagem e 
instalação de máquinas; leitura e interpretação de desenho técnico; fixação de 
peças e estruturas específicas; conserto dos equipamentos e seus 
componentes, como motores, redutores, sistemas de transmissão, engrenagens, 
cremalheiras e rolamentos; controle de qualidade dos ativos; acompanhamento 
de projetos mecânicos; coordenação da execução de projetos; análise de 
problemas técnicos e elaboração de soluções, aplicando ferramentas como: 
FMEA, analise de falhas, cinco porquês e GUT. 
Podem atuar no sistema de lubrificação dos equipamentos. Os técnicos 
trabalham também sob a orientação de uma equipe de engenharia. Eles ajudam 
a operacionalizar o que é determinado nos projetos. 
 
 
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Formação desejada para ocupar essa função é graduação em tecnologia 
da manutenção ou curso técnico em mecânica. 
4.2 Perfil do técnico de manutenção elétrica 
Espera-se desse profissional conhecimentos técnicos, que englobam 
todas as funções e operações de máquinas, equipamentos e instalações. Um 
vasto conhecimento em circuitos elétricos/eletrônicos, CLPs, programação e 
operação, simulação de defeitos, detecção e análise de falhas, acionamento de 
motores, eletrônica industrial e de potência, além de automação. Deve também: 
atender a todos os requisitos referentesàs instalações elétricas previstas na 
NR10, NR12; executar atividades operacionais e reparos elétricos de baixo risco; 
executar manutenção preventiva e corretiva; realizar manutenção e reparos em 
equipamentos eletrônicos, como painéis, dispositivos, instrumentos de medidas 
de precisão, relógios de medição, equipamentos digitais, de controle remoto e de 
funcionamento sensitivo; utilizar manuais e tabelas técnicas relativas a cálculos, 
normas, tolerâncias, aplicações elétricas e eletrônicas; interpretar desenhos de 
construções elétricas e eletrônicas (esquemas, circuito integrado, simbologias, 
desenhos de máquinas etc.) 
Deve ter certas qualidades, como fácil relacionamento, espírito 
cooperativo, iniciativa, criatividade e alto grau de responsabilidade. 
Formação desejada para ocupar essa função é graduação em tecnologia 
elétrica/automação ou curso técnico em eletrônica ou mecatrônica. 
TEMA 5 – CAPACITAÇÃO DA EQUIPE DE MANUTENÇÃO TÁTICA 
A engenharia de manutenção, como área responsável pela transferência 
e consolidação das tecnologias de manutenção, contempla em seus estudos a 
análise de custos, visando alcançar resultados que apresentem a relação de 
custo-benefício mais adequada, considerando os requisitos de confiabilidade, 
manutenabilidade, disponibilidade e qualidade estabelecidos. 
A engenharia de manutenção tem como funções fundamentais a 
realização sistemática de coleta, o tratamento dos dados para subsidiar os 
estudos e as análises de manutenção, bem como a proposição de melhorias 
para o processo de gestão e execução da manutenção e melhorias do 
desempenho operacional dos equipamentos e instalações. 
 
 
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Nesse sentido, é a área responsável por estimular e aplicar os processos 
de avaliação periódica e as auditorias, na busca da melhoria contínua no 
processo de gestão da manutenção. 
As principais atividades desenvolvidas pela engenharia de manutenção 
são: definição e atualização do plano de manutenção; normatização de 
procedimentos de manutenção; controle e atualização de arquivos técnicos; 
desenvolvimento de fornecedores; realização de estudos de melhoria dos 
processos de manutenção e de desempenho dos equipamentos; apoio técnico e 
treinamento às equipes de execução da manutenção; definição e especificação 
de sobressalentes; execução de ensaios e testes especiais; análise de custos ao 
processo de manutenção. 
As principais técnicas e ferramentas de análise, utilizadas nas atividades 
de engenharia de manutenção, no que se refere à avaliação de desempenho 
dos equipamentos e sistemas, são: MCC (manutenção centrada em 
confiabilidade); FMEA (análise dos modos e efeitos de falha); FTA (análise da 
árvore de falha); RCA (análise da causa raiz); LCC (custo do ciclo de vida). 
Assim sendo, a equipe de engenharia de manutenção deverá estar capacitada 
para a aplicação dessa ferramenta em suas atribuições diárias, conforme a 
Figura 2. 
Figura 2 – Ferramentas na aplicação da engenharia de manutenção 
 
5.1 Manutenção Centrada em Confiabilidade (MCC) 
A metodologia MCC tem o propósito de preservar as funções dos 
equipamentos e sistemas, identificar os modos de falhas que afetam essas 
funções, determinar a importância das falhas funcionais, e selecionar as tarefas 
aplicadas e efetivas na prevenção dessas falhas. O resultado a ser obtido é o 
aumento da disponibilidade e o consequente aumento de produção. 
 
 
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A MCC confere alta relevância ao estudo das consequências da falha; 
como ferramenta de suporte para a aplicação dessa metodologia é utilizada a 
Análise de Modos e Efeito das Falhas (FMEA). 
5.2 Análise de Modos e Efeito das Falhas (FMEA) 
A FMEA é um método de análise usado como ferramenta para identificar 
todos os possíveis modos potenciais de falha, para determinar o efeito de cada 
uma sobre o desempenho do sistema, mediante um raciocínio basicamente 
dedutivo. Portanto, é um método analítico padronizado para detectar e eliminar 
problemas potenciais de forma sistemática e completa. 
Conforme Nunes (2015), o modo de falha é definido como a maneira pela 
qual a falha é observada. Cada modo de falha é relacionado a suas respectivas 
causas, podendo um mesmo modo de falha ter mais de uma causa. A falha é a 
percepção do não cumprimento da função; o efeito da falha é a maneira como o 
modo de falha se manifesta, ou ainda, a forma de comunicação entre o modo de 
falha e o agente faz monitoramento. 
5.3 Análise da Árvore de Falhas (FTA) 
É um método sistemático e padronizado, capaz de fornecer bases 
objetivas para funções diversas, tais como a análise de modos comuns de falhas 
em sistemas, utilizando-se de uma representação gráfica que associa eventos a 
portas lógicas. É um modelo gráfico que permite mostrar, de forma simples, o 
encadeamento dos diferentes eventos que podem resultar no evento topo. 
A análise é conduzida até atingir eventos ou situações básicas cuja 
análise não será preciso aprofundar. Esses eventos constituem o denominado 
limite de resolução da árvore. A análise parte de uma situação anômala do 
sistema e desce até as causas mais básicas, responsáveis por ela; por causa 
disso, o raciocínio é caracterizado como sendo “de cima para baixo”. 
A estruturação e a combinação das causas associadas ao evento de topo 
são definidas por porta lógicas do tipo “E” e “OU”. 
5.4 Análise da Causa Raiz (RCA) 
RCA é uma ferramenta destinada a identificar a origem da falha (causa 
raiz), visando descobrir não apenas “que” evento ocorreu e “como”, mas também 
 
 
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“por que” ele ocorreu. Assim sendo, somente quando é identificado o motivo 
original de ocorrência de uma falha será viável estruturar um plano de ação para 
que ela não ocorra novamente. 
A RCA emprega uma termologia específica para o tratamento e estudo da 
falha. Vejamos os termos mais comumente utilizados: 
 Ocorrência: um evento que apresente comportamento ou funcionalidade 
não esperados. 
 Evento: uma ocorrência que possa impactar o funcionamento normal de 
um equipamento ou sistema. 
 Estado: qualquer situação que possa apresentar implicações negativas 
para alguma funcionalidade do equipamento ou sistema. 
 Fator causal: condição ou evento que se relacionem com a ocorrência 
analisada. Podem ser classificados em causa direta (resultou na 
ocorrência), causa contribuinte (contribuiu para a ocorrência, mas não 
diretamente), e causa raiz (se corrigida, impedirá a repetição de 
ocorrências similares). 
 Cadeia de fatores causais: sequência de causa e efeito que gera novas 
condições, que resultam em outros eventos. 
Diferentemente do que possa parecer, a identificação da causa raiz de um 
problema não é um processo fácil, pois depende da experiência da equipe de 
análise. Para melhor efetividade na aplicação da RCA, recomenda-se a 
combinação de outras técnicas e ferramentas suportes, como: diagrama de 
causa/efeito, brainstorming e os cinco porquês. 
5.5 Custo do Ciclo de Vida (LCC) 
A análise LCC envolve todos os custos associados ao ciclo de vida de um 
equipamento, sendo eles: os custos de pesquisa e desenvolvimento para 
concepção do produto; os custos de produção e construção; os custos de 
operação e manutenção; e os custos de descarte ou retirada de operação. 
Dessa maneira, busca-se identificar por quanto tempo é economicamente 
atrativo manter um determinado equipamento em funcionamento. 
O LCC é um processo de análise econômica para avaliar o custo total de 
aquisição. Assim, a análise de decisão pela compra de um equipamento não só 
é influenciada pelo custo inicial do produto (custo de aquisição), mas também 
 
 
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pelos custos que serão suportados ao longo da vida útil desse equipamento 
(custo de propriedade). A expectativa quanto aos custos de funcionamento e de 
manutenção é avaliada, como também aqueles referentes ao descarte ou à 
descontinuação de uma operação. 
5.6 Planejamento e Controle da Manutenção (PCM)Segundo Cordeiro (2012), o Planejamento e Controle de Manutenção 
(PCM) é a área de manutenção responsável por organizar as tarefas de 
manutenção. Serão definindo prazos e recursos dos serviços a serem 
realizados, reunindo informações que possibilitem um controle dos ativos da 
empresa, reduzindo, desse modo, perdas de produção e situações que levem a 
acidentes de trabalho ou ambientais. 
Na Figura 3 identificamos essa área e seus representantes no 
organograma organizacional, respondendo diretamente à gestão de 
manutenção. 
Figura 3 – PCM na Organização 
 
Conforme Cordeiro (2012), para implantar o PCM, a empresa terá sua 
identidade própria; não se exige algo pronto, pois a cultura da empresa 
prevalece para essa definição. Em alguns casos, alguns paradigmas devem ser 
quebrados para alcançar o sucesso. 
Profissionais que atuam nessa área precisam de muita experiência, com 
grande conhecimento técnico e domínio em todas as áreas sob sua 
responsabilidade dentro da empresa. Para tanto, é essencial a capacitação em 
conceitos e conteúdos, para que se obtenha pleno sucesso, com resultados 
significativos para as metas da organização. 
 
 
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Esses conteúdos necessários são adquiridos em cursos específicos, 
conforme apresentados a seguir: 
 Organização das informações: 
 Como fazer um inventário de ativos da maneira correta; 
 Como elaborar uma matriz de criticidade de equipamentos; 
 Como taguear equipamentos industriais; 
 Taxonomia: defeito, causa, sintoma e intervenção; 
 Como implantar uma sistemática de ordens de serviço; 
 Como elaborar procedimentos de manutenção da forma correta. 
 Planejamento da manutenção: 
 Como elaborar um FMEA – Análise dos Modos e Efeitos de Falha; 
 Identificando os padrões de falhas dos equipamentos; 
 Como elaborar um plano de manutenção preventiva; 
 Como elaborar um plano de manutenção preditiva; 
 Como elaborar um plano de lubrificação; 
 Como elaborar um plano de inspeção. 
 Programação da manutenção: 
 Introdução à programação da manutenção; 
 Como medir o fator de produtividade da mão de obra da 
manutenção; 
 Método GUT; 
 Método do caminho crítico; 
 Controle da manutenção: 
 Introdução ao controle da manutenção; 
 Introdução aos indicadores de manutenção; 
 Como calcular e gerenciar o backlog da manutenção; 
 Como calcular e usar o MTBF – Tempo Médio entre Falhas; 
 Como calcular e usar o MTTR – Tempo Médio para Reparos; 
 Como calcular a disponibilidade inerente dos equipamentos; 
 Como calcular e usar o TMPF – Tempo Médio para Falhas; 
 Controle por tipo de atividade; 
 Tudo sobre OEE – Eficiência Global do Equipamento. 
 Custos da manutenção: 
 Introdução aos custos de manutenção; 
 Como elaborar um budget para manutenção; 
 
 
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 Gestão de estoques de peças de reposição; 
 Curva ABC de estoque. 
 Gestão da manutenção e confiabilidade: 
 Introdução à manutenção centrada em confiabilidade; 
 Relatório de Análise de Falhas e Causa Raiz – RCFA; 
 Gestão da manutenção na indústria 4.0; 
 Ciclo PDCA aplica à manutenção. 
Conforme Cordeiro (2012), esse caminho facilitará a programação e 
resolução de problemas, auxiliando os executantes com planejamento mais 
assertivo. As integrações entre as atividades devem ser resolvidas rapidamente, 
e a reunião de programação deve ser eficaz – o mesmo vale para o custo de 
manutenção controlado. 
 
 
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REFERÊNCIAS 
CHIAVENATO, I. Recursos humanos: o capital humano das organizações. São 
Paulo: Atlas, 2006. 
CORDEIRO, R. J. Caso de implantação de PCM (Planejamento e Controle de 
Manutenção). LinkedIn, 2012. Disponível em: <https://www.linkedin.com/pulse/c
aso-de-implantação-pcm-planejamento-e-controle-cordeiro>. Acesso em: 26 fev. 
2019. 
CYRINO. Perfil do profissional de manutenção. Manutenção em foco, 21 jul. 
2017. Disponível em: <https://www.manutencaoemfoco.com.br/perfil-do-
profissional-de-manutencao/>. Acesso em: 26 fev. 2019. 
ERVILHA, A. J. L. Liderando equipes para otimizar resultados. São Paulo: 
Nobel, 2008. 
GAYOTTO, L. Trabalho em grupo: ferramenta de mudança. Petrópolis / RJ: 
Editora Vozes, 2001. 
HARDINGHAM, A. Trabalho em equipe. São Paulo: Nobel, 2000. 
MAXIMIANO, A. Introdução à administração. 2. ed. São Paulo: Atlas, 1986. 
MENDES, S. H. O gerente, suas habilidades e competências. Blog do Silvio 
Henrique Mendes, 25 jul. 2009. Disponível em: <http://www.silvio.me/gerente-
habilidades-e-competencias/>. Acesso em: 26 fev. 2019. 
MOTTA, P. R. Desempenho em equipes de saúde: manual. Rio de Janeiro: 
Editora FGV, 2001. 
NUNES, E. L. Saberes da manutenção: uma visão sistêmica. Curitiba: Editora 
UFPR, 2015.