OSM_UA13 - Departamentalização

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gestão empresarial
OrganizaçãO, SiStemaS e métOdOS
Departamentalização
OrganizaçãO, SiStemaS 
e métOdOS
Departamentalização
ObjetivOs da Unidade de aprendizagem 
Ao final da Unidade o aluno deverá ser capaz de compre-
ender o conceito dos diferentes tipos de departamenta-
lização que uma organização pode optar segundo o seu 
tamanho e estratégia.
COmpetênCias 
Planejar e organizar a estrutura organizacional de uma 
empresa. 
Habilidades 
Agrupar atividades e correspondentes recursos da organi-
zação segundo um critério específico de homogeneidade.
13
ApresentAção
A estruturação de uma organização é necessária para se 
obter maior eficiência nos resultados.
Taylor perseguiu no início do século XX a melhoria da 
lucratividade da organização dando ênfase às tarefas 
executadas. A essa abordagem deu-se o nome de Admi-
nistração Científica. 
Em seguida, outra abordagem sobre a teoria das orga-
nizações tomou vulto. Essa nova abordagem representa-
da pela Teoria Clássica de Fayol, a Teoria da Burocracia 
de Weber, e a teoria Estruturalista deu ênfase à estrutu-
ra organizacional.
Os colaboradores da empresa, cada qual em seu ní-
vel, desempenham atividades de previsão, organização, 
comando, coordenação e controle, como atividades ad-
ministrativas essenciais.
A partir daí, como elemento da estruturação organi-
zacional, foi criado o conceito de departamentalização.
pArA ComeçAr
Abordando especificamente a teoria clássica de Fayol 
constatamos que toda empresa possui seis funções bá-
sicas (CHIAVENATTO, 2000):
1.	 Funções técnicas, relacionadas com a produção e a 
manufatura de bens ou serviços;
2.	 Funções comerciais, relacionadas com a compra, 
venda e troca;
3.	 Funções financeiras, relacionadas com a procura e ge-
rência de capitais;
4.	 Funções de segurança, relacionadas com a prote-
ção e a preservação dos bens e das pessoas;
5.	 Funções contábeis, relacionadas com inventários, 
registros, balanços, custos e estatísticas; 
6.	 Funções administrativas, relacionadas com a in-
tegração de cúpula das outras cinco funções. As 
Organização, Sistemas e Métodos / UA 13 Departamentalização 4
funções administrativas coordenam e sincronizam as demais funções 
da empresa, pairando sempre acima delas.
Vale ressaltar que segundo o mesmo autor:
A visão de Fayol sobre as funções básicas da empresa está ultrapassada. Hoje as fun-
ções recebem o nome da área da administração: as funções administrativas recebem o 
nome de administração geral; as funções técnicas recebem o nome de área de produ-
ção, manufatura ou operações; as funções comerciais de área de vendas e marketing. 
As funções de segurança passaram para um nível mais baixo. As funções contábeis 
passaram a se subordinar às funções financeiras. E finalmente surgiu a área de re-
cursos humanos ou gestão de pessoas. Outras mudanças estão ocorrendo: as áreas 
acima citadas estão sendo geridas por equipes e não mais por departamentos, como 
antigamente (CHIAVENATTO, 2000).
Embora estas mudanças sejam irrefutáveis em relação à visão de Fayol 
a essência das funções está presente sob qualquer que seja o nome 
do departamento.
Com mais algumas pitadas da Teoria Neoclássica (não entraremos em de-
talhes nesta UA, pois faz parte da Teoria Geral da Administração), que con-
sidera os meios na busca da eficiência, mas enfatiza os fins e resultados na 
busca da eficácia, há um forte deslocamento para os objetivos e resultados. 
Para a Teoria Neoclássica, a organização formal consiste em camadas 
hierárquicas ou níveis funcionais estabelecidos pelo organograma e com 
ênfase nas funções e tarefas (CHIAVENATO, 2006). Esta teoria enfatiza ain-
da mais a racionalidade da estrutura organizacional de uma organização 
em função dos seus objetivos, do seu tamanho, da conjuntura que atra-
vessa e da natureza dos produtos que fabrica ou dos serviços que presta. 
A partir daí, como elemento da estruturação organizacional, foi desenvol-
vido o conceito de Departamentalização.
Procuraremos nesta UA aprofundar nos conceitos dos diferentes tipos 
de departamentos, a sua aplicabilidade nas organizações e as suas vanta-
gens e desvantagens. 
FundAmentos 
1. COnCeitOs
Conforme Oliveira (2007) “uma estrutura organizacional deve ser deline-
ada de acordo com os objetivos e estratégias estabelecidos, ou seja, a 
Organização, Sistemas e Métodos / UA 13 Departamentalização 5
estrutura organizacional é uma ferramenta básica para alcançar as situ-
ações almejadas pela empresa”. Ainda segundo o autor a departamenta-
lização é um dos três componentes da estrutura organizacional. No que 
tange a departamentalização, o autor a define como “o agrupamento, de 
acordo com um critério específico de homogeneidade, das atividades e 
correspondentes recursos-humanos, financeiros, tecnológico, materiais e 
equipamentos – em unidades organizacionais”. 
Segundo Chiavenato (2006) a organização formal é a determinação dos 
padrões de inter-relações entre os órgãos ou cargos, definidos logicamen-
te por meio das normas, diretrizes e regulamentos da organização, para 
o alcance dos seus objetivos. Assim, a estrutura organizacional é um meio 
que se serve a organização para atingir eficientemente seus objetivos.
Segundo Oliveira (2007), existem inúmeros tipos de departamentalização:
		→ Quantidade;
		→ Funcional;
		→ Territorial ou por localização geográfica;
		→ Por produtos ou serviços;
		→ Por clientes;
		→ Por processos;
		→ Por projetos;
		→ Matricial; 
		→ Mista.
ConCeito
Departamentalização é o agrupamento, de acordo com um 
critério específico de homogeneidade, das atividades e cor-
respondentes recursos — humanos, financeiros, tecnológi-
cos, materiais e equipamentos — em unidades organizacio-
nais (OLIVEIRA, 2007).
2. departamentalizaçãO pOr qUantidade/tUrnO
ConCeito
Aplicada quando existem atividades em processos estrutu-
rados que podem ser alocados sob a responsabilidade de 
equipes igualmente quantificadas (OLIVEIRA, 2007).
Organização, Sistemas e Métodos / UA 13 Departamentalização 6
Um exemplo de departamentalização por quantidade está representado 
pela Figura 1. A mesma figura pode representar também a departamenta-
lização por turno, se as três unidades de supervisão subordinadas a cada 
uma das três gerências atuarem em três turnos diferentes.
Diretoria de Produção
Gerência de Estamparia Gerência de Ferramentaria
Supervisão 1 Supervisão 2 Supervisão 3 Supervisão 1 Supervisão 2 Supervisão 3
Toda e qualquer estrutura organizacional apresenta vantagens e desvan-
tagens associadas às suas características, que merecem atenção quando 
da sua adoção. A Tabela 1 apresenta as vantagens e desvantagens ineren-
tes à estrutura organizacional funcional.
Departamentalização por quantiDaDe ou turno
vantagens Desvantagens
Trabalhos similares, 
repetidos e contínuos.
Trabalhos de equipes especializadas 
são mais eficientes que os baseados 
em número de pessoas.
Existência de demanda elevada dos 
recursos-principalmente máquinas 
e equipamentos disponíveis.
Não servem para níveis intermediários 
e mais elevados da empresa.
Existência de processos produtivos 
simples e padronizados.
Desmotivação de profissionais 
mais capacitados e habilitados.
Não se quer pagar horas extras.
3. departamentalizaçãO fUnCiOnal
ConCeito
Dentre todas as opções esta é a mais utilizada pelas em-
presas. As atividades são agrupadas conforme as funções 
definidas pela empresa (OLIVEIRA, 2007).
Figura 1. Departa-
mentalização por 
quantidade/turno.
Fonte: Oliveira, 2007.
Tabela 1. Vantagens 
e desvantagens 
potenciais da 
departamentalização 
por quantidade 
ou turno.
Fonte: Oliveira, 2007.
Organização, Sistemas e Métodos / UA 13 Departamentalização 7
Segundo Chiavenato (2006) em geral, as funções fundamentais de qual-
quer empresa consistem em produção (criação de utilidade ou acréscimo 
de utilidade de um produto ou serviço), vendas (procura de fregueses, 
pacientes, clientes, estudantes ou membros que concordem em aceitar 
o produto ou serviço a um determinadopreço) e financiamento (levan-
tamento, obtenção, desembolso de recursos financeiros da empresa). 
Assim, nada mais lógico do que agrupar tais atividades básicas em depar-
tamentos de produção, vendas e de finanças. A Figura 2 representa um 
organograma funcional típico.
Diretoria
Gerência de 
Compras
Gerência de 
Vendas
Gerência de 
Produção
Gerência 
Financeira
Gerência de 
Marketing
Conforme Oliveira (2007), na departamentalização funcional a quantidade 
de funções é especificada conforme o tamanho e estratégia da empresa e 
é então representada no organograma funcional. 
DiCa
A estrutura organizacional funcional pode ser feita também 
por área de conhecimento quando se achar conveniente, 
como o exemplo:
 → Departamento de componentes elétricos;
 → Departamento de chassis;
 → Departamento de motores, eixos e transmissões.
Segundo Oliveira (2007) existem vantagens e desvantagens inerentes à 
estrutura organizacional funcional, observe a Tabela 2. 
Departamentalização funcional
vantagens Desvantagens
Especialização do trabalho. Comunicação geralmente deficiente.
Maior estabilidade e segurança. Visão parcial da empresa.
Figura 2. Departa-
mentalização 
funcional.
Fonte: Oliveira, 2007.
Tabela 2. Vantagens 
e desvantagens 
potenciais da 
departamentalização 
funcional.
Fonte: Oliveira, 2007.
Organização, Sistemas e Métodos / UA 13 Departamentalização 8
Departamentalização funcional
vantagens Desvantagens
Maior concentração e uso de 
recursos especializados.
Baixo cumprimento de prazos 
e orçamentos devido à falta de 
interligação das várias atividades.
Influência positiva sobre a satisfação 
dos profissionais pela proximidade com 
elementos da mesma especialidade.
Resistência à inovação.
Permite economia de escala. A especialização pode levar ao isolamento da área funcional.
Orienta pessoas para uma 
atividade específica.
Responsabilidade pelo desempenho 
total da empresa está somente 
na alta administração.
Indicada para circunstâncias estáveis. Insegurança das pessoas com o crescimento da empresa.
Aconselhada para poucas linhas 
de produtos ou serviços.
Baixa adaptabilidade devido aos feudos 
de especialização dentro da empresa.
4. departamentalizaçãO territOrial OU 
pOr lOCalizaçãO geOgráfiCa
Conforme Chiavenato (2006), a departamentalização geográfica requer di-
ferenciação e agrupamento das atividades de acordo com a localização em 
que o trabalho será desempenhado ou uma área de mercado a ser servida 
pela empresa.
A departamentalização territorial é utilizada por empresas que cobrem 
grandes áreas geográficas e cujos mercados são extensos. É atrativa para 
empresas de larga escala e cujas atividades são geograficamente disper-
sas. As empresas multinacionais utilizam esta estratégia para as suas ope-
rações fora do país onde estão sendo sediadas. É mais indicada para a 
área de produção (operações) e de vendas, sendo pouco utilizada pela 
área financeira, que nem sempre permite descentralização. 
ConCeito
Usado em empresas distante geograficamente umas das ou-
tras (OLIVEIRA, 2007).
A Figura 3 a seguir, caracteriza esse tipo de departamentalização, dividindo 
geograficamente as regiões a serem atendidas, pelo produto ou serviço.
Organização, Sistemas e Métodos / UA 13 Departamentalização 9
Divisão de operação
Agência 
Brasília
Agência Belo 
Horizonte
Agência 
São Paulo
Agência 
Curitiba
Região Central Região NorteRegião Sudeste
Agência 
Recife
Agência 
Belém
Segundo Oliveira (2007), na Tabela 3 apresenta algumas vantagens e des-
vantagens inerentes à departamentalização territorial. 
Departamentalização territorial
vantagens Desvantagens
Obter as vantagens econômicas de 
determinadas operações locais.
Duplicação de instalações e 
de pessoal, se não houver um 
planejamento muito efetivo.
Possibilidade de melhor treinamento 
e capacitação dos profissionais 
das empresas, pela atuação direta 
no território considerado.
Maior facilidade de conhecer os 
fatores de influência e os problemas 
por ocasião da decisão.
Possibilidades de ações mais 
imediatas em determinada região.
A preocupação territorial 
concentra-se mais nos aspectos 
mercadológicos e de produção e 
quase não requer especialização.
Pode deixar em segundo 
plano a coordenação.
5. departamentalizaçãO pOr prOdUtOs OU serviçOs
A departamentalização por produtos, segundo Chiavenato (2006), envolve 
diferenciação e agrupamento das atividades de acordo com o resultado 
da organização, isto é, de acordo com o produto ou serviço realizado. 
Todas as atividades requeridas para suprir um produto ou serviço, mes-
mo que dissimilares deverão ser agrupadas no mesmo departamento. 
O agrupamento das atividades, neste caso, facilita o emprego da tecnolo-
gia, máquinas e equipamentos, conhecimento, pessoal; permitindo uma 
intensificação de esforços e concentração que aumentam a eficiência da 
organização. Se a produção de um artigo é volumosa e permanente para 
utilizar instalações e pessoal, a departamentalização por produtos é indi-
cada para obter vantagens econômicas na produção.
Figura 3. Departa-
mentalização 
territorial ou por 
localização geográfica.
Fonte: Oliveira, 2007.
Tabela 3. Vantagens 
e desvantagens 
potenciais da 
departamentalização 
territorial.
Fonte: Oliveira, 2007.
Organização, Sistemas e Métodos / UA 13 Departamentalização 10
ConCeito
O agrupamento é feito de acordo com as atividades ineren-
tes a cada um dos produtos ou serviços de uma empresa 
(OLIVEIRA, 2007).
Diretoria
Divisão escavadeiras Divisão tratores agrícolasDivisão carregadeiras
A Figura 4 representa o organograma típico desta modalidade de depar-
tamentalização por produtos ou serviços.
Oliveira (2007) apresenta algumas vantagens e desvantagens inerentes à 
estrutura organizacional por produtos ou serviços, detalhados na Tabela 4. 
Departamentalização por proDutos e serviços
vantagens Desvantagens
Propicia a alocação de capital. Coordenação das políticas gerais é mais difícil.
Facilita a coordenação dos resultados 
esperados de cada grupo.
Pode ampliar os custos pela 
duplicidade dos vários grupos.
Maximiza a utilização dos recursos.
Pode acarretar superpoderes aos 
gerentes com desestabilização 
da estrutura da empresa.
Fixa a responsabilidade dos 
departamentos para um 
produto ou serviço.
Pode provocar problemas humanos 
de temores e ansiedades quando 
há uma instabilidade externa. 
Permite maior flexibilidade das 
unidades de produção.
Enfoque sobre os produtos.
Propicia condições favoráveis para 
a inovação e a criatividade.
6. departamentalizaçãO pOr Clientes
Segundo Chiavenato (2006) as características dos clientes como idade, 
sexo, tipo de consumidor, nível socioeconômico etc. constituem a base 
Figura 4. Departa-
mentalização por 
produtos ou serviços.
Fonte: Oliveira, 2007.
Tabela 4. Vantagens 
e desvantagens da 
departamentalização 
por produtos 
e serviços.
Fonte: Oliveira, 2007.
Organização, Sistemas e Métodos / UA 13 Departamentalização 11
para a definição da departamentalização por clientes. É um critério im-
portante quando a organização lida com diferentes classes de clientes, 
com diferentes características e necessidades. A departamentalização por 
cliente divide as unidades organizacionais, para que cada uma delas possa 
servir um diferente cliente, quando diferentes clientes requerem diferen-
tes métodos e características de produtos e, às vezes, diferentes serviços 
organizacionais, a estrutura centrada no cliente é a mais indicada.
ConCeito
As atividades são agrupadas de acordo com as necessidades 
dos clientes da empresa (OLIVEIRA, 2007).
A propósito, observa-se que a maioria dos bancos oferece serviços exclu-
sivos para o que chamam de clientes especiais, que abrangem taxas, con-
dições e atendimento diferenciado devido à importância do cliente para 
aquela agência. Este tratamento se configura como o resultado da política 
de uma departamentalização por clientes.
 A Figura 5 identifica um organograma representativo da departamen-
talização porclientela ou por clientes.
Divisão de vendas
Seção 
perfumaria
Seção 
lingerie
Seção 
roupas
Seção 
calçados
Departamento feminino Departamento infantilDepartamento masculino
Seção 
roupas
Seção 
brinquedos
Departamentalização por clientes
vantagens Desvantagens
Tira proveito das condições de 
grupos de clientes bem definidos.
Dificuldades de coordenação entre 
outros tipos de departamentalização.
Assegura bom atendimento 
aos clientes. 
Provoca a utilização inadequada de 
recursos humanos e de equipamentos, 
em termos de grupos de clientes.
Figura 5. Departa-
mentalização 
por clientes.
Fonte: Oliveira, 2007.
Tabela 5. Vantagens 
e desvantagens 
em potencial da 
departamentalização 
por clientes.
Fonte: Oliveira, 2007.
Organização, Sistemas e Métodos / UA 13 Departamentalização 12
A Tabela 5 apresenta algumas vantagens e desvantagens inerentes à es-
trutura organizacional por clientes (OLIVEIRA, 2007). 
7. departamentalizaçãO pOr prOCessOs
A departamentalização por processos, segundo Chiavenato (2006), é utili-
zada nas empresas industriais, nos níveis mais baixos da estrutura organi-
zacional das áreas produtivas ou operacionais. O agrupamento se faz por 
meio de uma sequência do processo produtivo ou operacional ou, ainda, 
por meio do arranjo e disposição racional do equipamento utilizado. É o 
processo de produção dos bens ou serviços que determina a estratégia de 
diferenciação e agrupamento.
ConCeito
As atividades neste caso são agrupadas de acordo com as 
etapas de um processo (OLIVEIRA, 2007).
A Figura 6 abaixo representa a departamentalização por processo.
Seção 
Preparação
Seção 
Montagem
Seção 
Corte
Seção 
Estamparia
Seção Pré-
montagem
A Tabela 6 apresenta algumas vantagens e desvantagens inerentes à es-
trutura organizacional por processos (OLIVEIRA, 2007). 
estrutura por processos
vantagens Desvantagens
Maior especialização dos 
recursos alocados.
Perda de visão global do 
andamento do processo.
Comunicação mais rápida de 
informações técnicas.
Flexibilidade restrita para 
ajustes no processo.
Melhor coordenação e controle 
de cada etapa do processo.
Figura 6. Departa-
mentalização por 
processos.
Fonte: Oliveira, 2007.
Tabela 6. Vantagens 
e desvantagens 
da estrutura por 
processos.
Fonte: Oliveira, 2007.
Organização, Sistemas e Métodos / UA 13 Departamentalização 13
8. departamentalizaçãO pOr prOjetOs
A departamentalização por projetos é uma estratégia utilizada em em-
presas de grande porte que produzem produtos envolvendo grande con-
centração de recursos e prolongado tempo para sua produção. É o caso 
de estaleiros navais, edifícios, fábricas, usinas hidroelétricas e aeroportos 
que exigem tecnologia sofisticada, pessoal especializado, reunião de re-
cursos diferentes ao longo do produto. 
Cada produto exige planejamento individual e detalhado e um extenso 
período para execução e é tratado como um projeto especial e sob enco-
menda. Essa estratégia adapta a estrutura da empresa aos projetos que 
ela se propõe a construir. Por meio desse critério, unidades e grupos de 
empregados são destacados e concentrados durante longo lapso de tempo 
em projetos específicos, e os recursos necessários são alocados ao produto.
ConCeito
As atividades e as pessoas recebem atribuições temporárias 
até que o projeto termine. O projeto é de total responsabili-
dade do gerente de projeto (OLIVEIRA, 2007).
Desta forma, com um foco maior nas atividades do projeto minimizam-se 
os riscos de fracasso do mesmo. A Figura 7 abaixo representa um organo-
grama de departamentalização por projetos.
Diretoria
Administração e finanças ProjetosComercial
Projeto A Projeto CProjeto B
Veja a seguir as potenciais vantagens e desvantagens desse tipo de depar-
tamentalização.
Figura 7. Departa-
mentalização 
por projetos.
Fonte: Oliveira, 2007.
Organização, Sistemas e Métodos / UA 13 Departamentalização 14
Departamentalização por projetos
vantagens Desvantagens
Alto grau de responsabilidade 
das pessoas envolvidas.
Ociosidade mesmo que 
temporária de integrantes. 
Os integrantes têm um elevado grau 
de conhecimento dos trabalhos.
Não se comunica efetivamente com 
outros departamentos da empresa.
Alta versatilidade e adaptabilidade.
Equipes muito grandes têm a 
tendência de reduzir a eficiência 
e eficácia do projeto.
Melhor atendimento aos 
clientes dos projetos.
Melhor cumprimento dos 
prazos e de orçamentos.
9. departamentalizaçãO matriCial
Conforme o Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia 
PMBOK, quarta edição, 2008), as organizações matriciais são uma combi-
nação de características das organizações funcionais e de projetos.
Segundo Mulcahy (2009), a estrutura organizacional matricial é uma 
tentativa de maximizar os pontos fortes das formas de organização fun-
cional e por projeto. Os membros da equipe se reportam a dois chefes: 
o gerente de projetos e o gerente funcional. A comunicação ocorre dos 
membros da equipe para os dois chefes. Os membros da equipe fazem o 
trabalho do projeto, além do trabalho normal do departamento.
ConCeito
Esse tipo de departamentalização promove a sobreposição 
de dois ou mais tipos de departamentalização sobre a mes-
ma pessoa. Essa sobreposição ocorre pela fusão da estrutura 
funcional com a estrutura de projetos (OLIVEIRA, 200).	
Observe a Figura 8, ela representa a departamentalização matricial.
Tabela 7. Vantagens 
e desvantagens 
potenciais da 
departamentalização 
por projetos.
Fonte: Oliveira, 2007.
Organização, Sistemas e Métodos / UA 13 Departamentalização 15
Diretoria
Coordenação de 
Projetos
EletricidadeMecânica Eletrônica
recursos 
humanos e 
materiais
recursos 
humanos e 
materiais
recursos 
humanos e 
materiais
Projeto A
Projeto B
Projeto C
Observe na a Tabela 8 a lista de potenciais vantagens e desvantagens da 
departamentalização matricial.
Departamentalização matricial
vantagens Desvantagens
Maior aprimoramento técnico 
da equipe de trabalho. Dupla subordinação. 
Coordenação da equipe mais 
adequada e profissional.
Conflito de interesses e disputa de 
poder entre os chefes funcionais 
e os gerentes de projeto.
Maior especialização nas atividades.
Uso adequado de recursos.
Maior cumprimento de prazos.
Melhor atendimento aos clientes.
10. departamentalizaçãO mista
ConCeito
Cada empresa define a estrutura que melhor se adéque a 
sua realidade organizacional. Assim, ela pode apresentar 
uma mescla de tipos de departamentalização (projetos, fun-
cional, e territorial). É o tipo mais frequente por essa razão 
(OLIVEIRA, 2007).
Abaixo, na Figura 9, a representação de uma departamentalização mista.
Figura 8. Departa-
mentalização 
matricial.
Fonte: Oliveira, 2007.
Tabela 8. Vantagens 
e desvantagens 
potenciais da 
departamentalização 
matricial.
Fonte: Oliveira, 2007.
Organização, Sistemas e Métodos / UA 13 Departamentalização 16
Diretoria
Gerência de Projetos Gerência comercialGerência financeira
Projeto A
Projeto B
Projeto C
Regional NorteRegional Sul
11. OrganOgrama linear
A representação de um organograma linear é caracterizada por:
		→ Correlação entre a atividade e a posição ou cargo;
		→ Os tipos de autoridade para cada atividade quando mais de um ele-
mento participa da mesma.
O organograma linear é representado pela Figura 10:
função/
cargoatividade/
decisão
gerente de projetos gerente administra-tivo e financeiro diretor geral
Elabora orçamento
Elabora proposta
Contrata funcionários
Libera pagamentos
 Decide Analisa Confere Implementa
A Tabela 9 lista vantagens e desvantagens do organograma linear:
organograma linear
vantagens Desvantagens
Permite a visualização das 
responsabilidades e das autoridades. Não considera a estrutura informal.
Elimina ambiguidades no 
processo decisório.
Leitura não é muito amigável 
para as pessoas.
Figura 9. Departa-
mentalização mista.
Fonte: Oliveira, 2007.
Figura 10. Repre-
sentação de um 
organograma linear.
Fonte: Oliveira, 2007.
Tabela 9. Vantagens e 
desvantagens de um 
organogramalinear.
Fonte: Oliveira, 2007.
Organização, Sistemas e Métodos / UA 13 Departamentalização 17
organograma linear
vantagens Desvantagens
Caracteriza a forma como um cargo ou 
função se relaciona com os demais.
12. OrganOgrama vertiCal
A Figura 11 representa esse tipo de representação, não muito utilizado 
pelas empresas. 
Presidente
Diretor Financeiro
Gerente de Controladoria
Chefe do Departamento de Contabilidade
Chefe do Departamento de Custos
Chefe do Departamento de Orçamento
Gerente de Tesouraria
Chefe do Departamento de Operações Financeiras
Chefe do Departamento de Contas a Pagar e Receber
Diretor Administrativo
Gerente de Recursos Humanos
Chefe do Desenvolvimento de Recursos Humanos
Supervisor da Seção de Recrutamento e Seleção
Supervisor da Seção de Treinamento
13. estrUtUra para resUltadOs
Uma nova modalidade de estrutura está surgindo para contornar ou re-
duzir os efeitos das mudanças ambientais, a concorrência acirrada, e a 
busca para novos desafios ou inovações. É a estrutura por resultados.
A estrutura por resultados transfere a especialização por função para 
a especialização por finalidade do negócio. A forma com que se propõe 
esta nova modalidade se dá o nome de Unidades Estratégicas de Negó-
cios (UEN).
Conforme Oliveira (2007), uma unidade de UEN pode contribuir para:
		→ Incremento do faturamento;
		→ Otimização de recursos;
		→ Melhor interação com o mercado;
		→ Melhora o nível de qualidade dos processos;
		→ Cria um clima competitivo saudável;
		→ Aumentar a sinergia empresarial;
Figura 11. Represen-
tação de um organo-
grama linear.
Fonte: Oliveira, 2007.
Organização, Sistemas e Métodos / UA 13 Departamentalização 18
		→ Facilita a operacionalização do plano fiscal e tributário.
A Figura 12 apresenta uma representação da estrutura na filosofia UEN.
Presidência
Divisão 
Química
Divisão Rede 
de Farmácias
Divisão 
Farmacêutica
Divisão Administrativa 
e Financeira
UEN
14. apreCiaçãO CrítiCa da departamentalizaçãO
Conforme Chiavenato (2006), a departamentalização constitui ainda hoje 
o elemento fundamental na estrutura de muitas organizações. Não se 
descobriu ainda uma maneira melhor de organizar empresas, apesar de 
critérios mais recentes, como as UEN, alianças estratégicas, redes integra-
das e outras modalidades. O próprio nome do departamento ou divisão 
ou unidade organizacional ainda prevalece, apesar de todo o progresso 
obtido na teoria administrativa.
Figura 12. Repre-
sentação de uma 
Estrutura Estratégica 
de Negócios.
Fonte: Oliveira, 2007.
antena 
pArAbóliCA
A Asea Brown Boveri1
Quando a empresa sueca Asea associou-se à suíça Bro-
wn Boveri, surgiu uma colossal organização mundial de 
alta tecnologia. O novo presidente da Asea Brown Bove-
ri–a ABB-, Percy Barnevik, procurou um novo modelo or-
ganizacional para criar uma empresa competitiva e ágil 
para atuar no mercado global. 
O organograma clássico foi aposentado e surgiu uma 
estrutura multidimensional totalmente descentralizada 
em mais de 50 áreas operacionais, 1.100 companhias lo-
cais que trabalham nas áreas de negócios nos diferentes 
países e 4.500 centros de lucro, cada um deles cuidado 
por uma equipe que não pode ultrapassar 50 pessoas. 
Quando a equipe passa de 50 integrantes, está na hora 
de dividi-la em duas. 
A hierarquia foi enxugada para apenas três níveis: di-
reção, gerência e operações. Os antigos departamentos 
estáticos e permanentes foram substituídos por equipes 
autônomas e multidisciplinares, que funcionam como 
células de produção.
Esta é uma organização flexível e ágil através da qual 
os 216.000 funcionários da colossal ABB estão distribuí-
dos pelo mundo afora. Há uma profunda reverência pela 
descentralização. Com ela, as pessoas podem aspirar a 
carreiras significativas dentro de unidades pequenas que 
podem ser facilmente compreendidas e que exigem pro-
fundo comprometimento pessoal.
No fundo, a ABB é uma confederação de muitas pe-
quenas companhias locais, ou seja, uma coleção de uni-
dades de negócios com intensa coordenação global. Os 
gerentes trabalham com responsabilidades bem defini-
das, objetivos claros e total autonomia e liberdade para 
poderem agregar valor ao seu negócio. Geram balanços 
específicos e realistas que avaliam seu desempenho e 
permitem recompensar os gerentes pela participação 
nos resultados alcançados.
1. CHIAVENATO, 2006.
Além disso, as unidades de staff também foram 
transformadas em centros de lucro, trabalhando tanto 
para as unidades da ABB como para o mercado de ou-
tras empresas, com responsabilidade por lucro. Inicial-
mente, as unidades de staff foram reduzidas em 90%, e 
parte de suas atividades, descentralizadas para as uni-
dades de linha. 
Há um sistema informacional estratégico que unifica a 
enorme firma através de relatórios transparentes e cen-
tralizados em um sistema único de informação gerencial 
que envolve em rede toda a ABB, denominada Abacus. 
Isso proporciona uma incrível dinâmica graças a funcio-
nários empreendedores dotados de total liberdade e 
autonomia para trabalhar, criar, decidir, errar, mudar, 
inovar e ousar. 
A ABB tornou-se um enorme sucesso de empresa. 
Motivo: equipes integradas, autônomas, autossuficien-
tes, com liberdade e motivação para alcançar objetivos 
organizacionais e individuais.
e AgorA, José?
Definimos nesta UA os diferentes tipos de departamen-
talização apontando as suas características, vantagens, 
limitações e aplicações em um ambiente organizacional.
Vimos que existe uma influência comportamental dos 
indivíduos muito forte no resultado efetivo de cada tipo 
de departamentalização; ou seja, só a estrutura organi-
zacional física não garante a sua eficiência e eficácia. Há 
que se cuidar, e muito, do elemento humano para atingir 
os objetivos traçados. 
Na próxima Unidade abordaremos os conceitos relati-
vos à metodologia BSC (Balanced Score Card).
Até lá e bons estudos!
Organização, Sistemas e Métodos / UA 13 Departamentalização 21
glossário
Estrutura organizacional: ferramenta que:
Identifica as tarefas necessárias ao alcan-
ce dos objetivos estabelecidos; Organiza as 
funções e responsabilidades; Informações, 
feedback; Mede desempenho e compara com 
objetivos; Confere o ambiente propício para a 
realização dos objetivos.
Teoria da Administração: meio de operaciona-
lizar conceitos e ideologias a respeito das or-
ganizações.
UEN: Unidade Estratégica de Negócios.
reFerênCiAs
CHIAVENATO, I. 	Administração, Teoria, Processo 
e Prática. São Paulo: Makron Books, 2000.
__________.	 Princípios da Administração: o es-
sencial em teoria geral da administração. 
Rio de Janeiro Elsevier, 2006. 
MULCAHY, R.	 Preparatório para o Exame de 
PMP. sexta edição: RMC Publications, 2009.
OLIVEIRA, D. P. R.	 Sistemas, Organização e 
Métodos: uma abordagem gerencial. São 
Paulo: Atlas, 2006.
PMI. 	Um Guia do Conhecimento em Gerencia-
mento de Projetos (Guia PMBOK). Quarta 
edição. Pennsylvania – EUA : Project Mana-
gement Institute, 2008.
VALERIANO, D.	 Moderno Gerenciamento de 
Projetos. São Paulo: Pearson Prentice Hall.