PRINCÍPIOS DE GESTÃO ALE AULA 4 E 5 CONTEM OS SLIDES DAS AULAS ANTERIORES

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PRINCÍPIOS DE GESTÃO
Prof Me Alessandra Silva Santana Camargo
ALESSANDRA S. 
SANTANA CAMARGO
Possui graduação em CIÊNCIAS CONTÁBEIS pela Universidade Federal de
Uberlândia (1999). Especialista em Auditoria Contábil pela Fiso-SP. Mestre
em Ciências Contábeis pela FECAP-SP. Cursou todas disciplinas
obrigatórias do Mestrado de Ciências Contábeis da PUC-SP. Atualmente é
professora e coordenadora do Curso de Ciências Contábeis,
Administração, Logística e Recursos Humanos do Centro Universitário
Estácio de Ribeirão Preto - SP. Coordenadora do MBA Executivo em
Compliance e Gestão de Riscos Coordenadora do Curso de Planejamento
Tributário da Universidade Estácio. Controller da Pastobras Sementes
Ltda. Perita assistente do Grupo Montecitrus Trading S/A. Perita Judicial
de diversas comarcas do Estado de São Paulo. Conhecimentos
aprofundados em IFRS, Sped Contábil e Fiscal e ICMS. Parametrização,
utilização e gestão em SAP (businnes one).
AULA 1 -
AGENDA
EMENTA
PROCESSO AVALIATIVO
BIBLIOGRAFIA
INTRODUÇÃO A GESTÃO
ATIVIDADES
EMENTA
• EVOLUÇÃO DO PENSAMENTO 
ADMINISTRATIVO
• COMPETÊNCIAS GERENCIAIS 
CONTEMPORÂNEAS
• A ORGANIZAÇÃO E SUAS ÁREAS
• GESTÃO AVANÇADA DA ORGANIZAÇÃO
• PENSAMENTO ECONÔMICO
• MERCADO E FORMAÇÃO DE PREÇOS
ATIVIDADE 1 
– A TEORIA 
NA PRÁTICA
• Criar uma empresa inovadora;
• Definir o mercado, campo de atuação, 
clientes e produto;
Atenção: Basear-se em modelos de 
empresa inovadora. O grupo deverá ter 
no máximo 6 integrantes.
Prazo: 09/03/2022
CINE GESTÃO
LEITURA
A natureza da liderança deve mudar 
quanto mais decisões a tomar 
• http://www.almaco.org.br/wp-
content/uploads/2020/07/Harvard-
Business-Review-
Edi%C3%A7%C3%A3o-Especial-24-de-
junho.pdf
http://www.almaco.org.br/wp-content/uploads/2020/07/Harvard-Business-Review-Edi%C3%A7%C3%A3o-Especial-24-de-junho.pdf
AULA 2
A EVOLUÇÃO DO PENSAMENTO 
ADMINISTRATIVO
OBJETIVO DA 
AULA
Analisar a evolução do pensamento 
administrativo
Identificar influências de grandes nomes 
no desenvolvimento da teoria 
administrativa
Mostrar Fundamentos e Limitações das 
escolas:
Administração Sistemática, Administração 
Científica, 
Gestão Administrativa; Escola de Relações 
Humanas; Burocracia ...
REVOLUÇÃO 
INDUSTRIAL
A revolução Industrial teve início na Inglaterra, com 
a invenção da maquina a vapor por James Watt, 
em 1776. A aplicação da maquina a vapor no 
processo de produção provocou um enorme surto 
de industrialização, que se estendeu rapidamente a 
toda Europa e Estados Unidos.
Ela desenvolveu-se em duas fases distintas: a 
primeira fase de 1780 a 1860. É a revolução do 
carvão, como principal fonte de energia, e do ferro, 
como principal matéria-prima. A segunda fase de 
1860 a 1914. É a revolução da eletricidade e 
derivados de petróleo, como as novas fontes de 
energia, e do aço, como a nova matéria prima.
REVOLUÇÃO 
INDUSTRIAL -
CONSEQUÊNCIAS
a) crescimento acelerado e 
desorganizado das empresas 
que passaram a exigir uma 
administração cientifica 
capaz de substituir o 
empirismo e a improvisação;
b) necessidade de maior 
eficiência 
e produtividade das 
empresas, para fazer face à 
intensa concorrência e 
competição no mercado.
E a moderna administração 
surgiu em resposta as duas 
consequências provocadas pela 
Revolução Industrial:
OS PRIMEIROS 
50 ANOS
A gestão 
científica 
(1900-1920)
O triunfo da 
organização 
(1920-1950)
OS 
PRIMÓRDIOS
INDÍCIOS: 3000 a.C.
BABBAGE (1871): Estudo sistemático da 
administração e Padronização de tarefas => 
Máquina
EXPANSÃO DA INDUSTRIALIZAÇÃO
SURGE A ADMINISTRAÇÃO SISTEMÁTICA
Charles 
Babbage
• Charles Babbage (Londres, 26 de dezembro 
de 1791 — Londres, 18 de outubro de 1871) foi 
um cientista, matemático, filósofo, engenheiro 
mecânico e inventor inglês nascido em 
Teignmouth, Devon, que originou o conceito de 
um computador programável junto à condessa 
de Lovelace, Augusta Ada King.[2]
• Charles Babbage é mais conhecido e, de certa 
forma, referenciado como o inventor que 
projetou o primeiro computador de uso geral, 
utilizando apenas partes mecânicas, a máquina 
analítica.[3][4][5] Ele é considerado o pioneiro. 
Seu invento, porém, exigia técnicas bastante 
avançadas e caras na época, e nunca foi 
construído.[6] Sua invenção também não era 
conhecida dos criadores do computador 
moderno.
ADMINISTRAÇÃO 
SISTEMÁTICA
SÉCULO XIX: crescimento das fábricas nos EUA
ADAM SMITH: aponta problemas de coordenação
RIQUEZA DAS NAÇÕES (1776)
ÊNFASE: coordenação dos esforços dos trabalhadores
PRETENSÕES:
Operações econômicas
Assessoria adequada
Manutenção de estoques
Controle
ADAM SMITH
• Adam Smith (Kirkcaldy, 5 de junho de 1723 – Edimburgo, 17 de julho de 1790) foi um filósofo 
e economista britânico nascido na Escócia. Teve como cenário para a sua vida o atribulado 
Século das Luzes,[3] o século XVIII.[4]
• É o pai da economia moderna, e é considerado o mais importante teórico do liberalismo 
econômico. Autor de Uma Investigação sobre a Natureza e a Causa da Riqueza das Nações, a 
sua obra mais conhecida, e que continua sendo usada como referência para gerações de 
economistas, na qual procurou demonstrar que a riqueza das nações resultava da atuação de 
indivíduos que, movidos inclusive (e não apenas exclusivamente)[5] pelo seu próprio 
interesse (self-interest), promoviam o crescimento econômico e a inovação tecnológica.
• Adam Smith ilustrou bem seu pensamento ao afirmar "não é da benevolência do padeiro, do 
açougueiro ou do cervejeiro que eu espero que saia o meu jantar, mas sim do empenho deles 
em promover seu auto-interesse". Assim acreditava que a iniciativa privada deveria agir 
livremente, com pouca ou nenhuma intervenção governamental, sendo defensor do free 
banking (sistema bancário livre).[6] A competição livre entre os diversos fornecedores levaria 
não só à queda do preço das mercadorias, mas também a constantes inovações tecnológicas, 
no afã de baratear o custo de produção e vencer os competidores.
ADMINISTRAÇÃO 
SISTEMÁTICA 
(CONT.)
Definição cuidadosa de obrigações
Padronização de técnicas para desempenhar as obrigações
Sistemas de controle de: contabilidade de custos, salários, 
e produção.
* O Período: papel do Estado + sindicatos
Cocheco Company:
“(...) Não é permitido a mais de 1 trabalhador deixar 
quaisquer das salas ao mesmo tempo – ¼ de dia deve ser 
deduzido para cada violação dessa regra. (...)”
ADMINISTRAÇÃO 
CIENTÍFICA
ADM. SISTEMÁTICA: falhas
RESPOSTA: introdução da Administração Científica (Taylor)
ABORDAGEM: métodos científicos para analisar trabalho
EXEMPLO: Contrato da U.S. Steel com United Steel Workers
of America
“Trabalhadores com pás de areia deveriam mover 12,5 
pás cheias por minuto; as pás cheias deveriam ter em 
média 6,8Kg de areia de rio com cerca de 5,5% de 
umidade”.
FREDERICK WINSLOW TAYLOR - FILADÉLFIA, 20 DE MARÇO DE 1856 
– FILADÉLFIA, 21 DE MARÇO DE 1915
Foi 21março de 1915) de foi um engenheiro mecânico estadunidense. Era técnico em mecânica e operário, formou-se 
engenheiro mecânico estudando à noite. Escreveu o livro "Os Princípios da Administração Científica", publicado em 1911. É 
considerado "o pai" da Administração Científica, por propor a utilização de métodos científicos cartesianos na administração de 
empresas. Seu foco era a eficiência e a eficácia operacional na administração industrial e comercial.[2]
Frederick Taylor acreditava que oferecendo instruções sistemáticas e adequadas aos trabalhadores, ou seja, treinando-os, 
haveria possibilidade de fazê-los produzir mais e com melhor qualidade. Frederick achava que todo e qualquer trabalho 
necessita, preliminarmente, de um estudo para que seja determinada uma metodologia própria visando sempre ao seu máximo 
desenvolvimento.
Em relação à produtividade e à participação dos recursos humanos, estabelecia a co-participação entre o capital e o trabalho, 
cujo resultado refletirá em menores custos, salários mais elevados e, principalmente, em aumentos deníveis de produtividade
Em relação ao autocontrole das atividades desenvolvidas e às normas procedimentais, Frederick introduziu o controle com o 
objetivo de que o trabalho seja executado de acordo com uma seqüência e um tempo pré-programados, de modo a não haver 
desperdício do tempo operacional.
Inseriu, também, a supervisão funcional, estabelecendo que todas as fases de um trabalho devem ser acompanhadas de modo a 
verificar se as operações estão sendo desenvolvidas em conformidades com as instruções programadas. Finalmente, apontou 
que estas instruções programadas devem,
ADMINISTRAÇÃO 
CIENTÍFICA 
(cont.)
PRINCÍPIOS:
Desenvolvimento de uma abordagem científica para cada 
elemento do trabalho de 1 indivíduo
Fazer seleção e treinamento com cada trabalhador
Cooperar com os trabalhadores, assegurando que o 
trabalho correspondesse aos planos
Assegurar uma divisão igual de trabalho e 
responsabilidades entre trabalhadores e administradores.
ADMINISTRAÇÃO 
CIENTÍFICA 
(cont.)
IMPLEMENTAÇÃO DA 
ABORDAGEM: 
• “Estudos dos Tempos e Movimentos”
O QUE GEROU:
• Padronização das Ferramentas
• Padronização das Tarefas
• Paradas para eliminar Fadiga
• Gratificação diferenciada
ADMINISTRAÇÃO 
CIENTÍFICA 
(cont.)
EXEMPLO IMPORTANTE: FORD
CRÍTICAS
• Fatores psicológicos e sociais 
ignorados
• Rotinas = Tédio
• Preocupação dos Sindicatos: 
exploração do trabalhador
GESTÃO 
ADMINISTRATIVA
ENFATIZA A PERSPECTIVA DOS EXECUTIVOS
ÍCONE: FAYOL
OBRA: “Administração Industrial e Geral” 
(1916)
• 5 Funções da Administração
• 14 Princípios da Administração
CRÍTICA: Princípios = Verdades Universais
Jules Henri 
Fayol
• Foi um engenheiro de minas francês, formado pela 
Ecole des Mines de Saint-Etienne e um dos teóricos 
clássicos da ciência da administração, sendo o fundador 
da teoria clássica da administração[1] e autor de 
Administração Industrial e Geral (título original: 
Administration Industrielle et Générale - Prévoyance, 
Organisation, Commandement, Ccoordination, Contrôle), 
editado em 1916.
• Jules Henri Fayol (Istambul, 29 de julho de 1841 —
Paris, 19 de novembro de 1925) Criou o Centro de Estudos 
Administrativos, onde se reuniam semanalmente pessoas 
interessadas na administração de negócios comerciais, 
industriais e governamentais, contribuindo para a difusão 
das doutrinas administrativas. Entre seus seguidores 
estavam Luther Guilick, James D. Mooney, Oliver Sheldon 
e Lyndal F. Urwick.
• Também direcionou seu trabalho para a empresa 
como um todo, ou seja, procurando cuidar da empresa de 
cima para baixo, ao contrário das ideias adotadas por 
Taylor e Ford.
GESTÃO 
ADMINISTRATIVA 
(cont.) –
Princípios de 
Fayol:
Divisão do 
trabalho
Autoridade Disciplina
Unidade de 
Comando
Unidade de 
Direção
Interesse geral 
deve 
predominar
Remuneração Centralização Hierarquia
Ordem Equidade
Estabilidade e 
manutenção 
do pessoal
Iniciativa
Espírito de 
Equipe
1- Divisão do trabalho – Especialização dos funcionários desde o topo da hierarquia até os operários 
da fábrica, assim, favorecendo a eficiência da produção aumentando a produtividade.
2- Autoridade e responsabilidade – Autoridade é o direito dos superiores darem ordens que 
teoricamente serão obedecidas. Responsabilidade social é a contrapartida da autoridade.
3- Unidade de comando – Um funcionário deve receber ordens de apenas um chefe, evitando contra-
ordens.
4- Unidade de direção – O controle único é possibilitado com a aplicação de um plano para grupo de 
atividades com os mesmos objetivos.
5- Disciplina – Necessidade de estabelecer regras de conduta e de trabalho válidas pra todos os 
funcionários. A ausência de disciplina gera o caos na organização.
6- Prevalência dos interesses gerais – Os interesses gerais da organização devem prevalecer sobre os 
interesses individuais.
7- Remuneração – Deve ser suficiente para garantir a satisfação dos funcionários e da própria 
organização.
8- Centralização – As atividades vitais da organização e sua autoridade devem ser centralizadas.
9- Hierarquia – Defesa incondicional da estrutura hierárquica, respeitando à risca uma linha de 
autoridade fixa.
10- Ordem – Deve ser mantida em toda organização, preservando um lugar pra cada coisa e cada coisa 
em seu lugar.
11- Equidade – A justiça deve prevalecer em toda organização, justificando a lealdade e a devoção de 
cada funcionário à empresa.
12- Estabilidade dos funcionários – Uma rotatividade alta tem consequências negativas sobre 
desempenho da empresa e o moral dos funcionários.
13- Iniciativa – Deve ser entendida como a capacidade de estabelecer um plano e cumpri-lo.
14- Espírito de corpo – O trabalho deve ser conjunto, facilitado pela comunicação dentro da equipe. Os 
integrantes de um mesmo grupo precisam ter consciência de classe, para que defendam seus propósitos.
CINEGESTÃO
O Triunfo da organização (1920-1950)
ESCOLA DE RELAÇÕES HUMANAS
(Início da década de 30)
FATORES 
PSICOLÓGICOS 
E SOCIAIS
AMBIENTE 
DE 
TRABALHO
DESEMPENHO
* ESTUDOS DE HAWTHORNE: Coordenador = MAYO
ESCOLA DE 
RELAÇÕES 
HUMANAS 
(cont.)
Há que se enfatizar: bem-estar e 
motivação
Necessidades sociais precedem 
econômicas
Trabalhar melhor a idéia de 
grupo e satisfação no trabalho
MASLOW: 
“Teoria da Motivação Humana”
Crítica: escola simplista 
ABRAHAM MASLOW
• Abraham Harold Maslow (1 de Abril de 1908, Nova Iorque 
— 8 de Junho de 1970, Califórnia) foi um psicólogo 
americano, conhecido pela proposta Hierarquia de 
necessidades de Maslow. Maslow era o mais velho de 
sete irmãos, de uma família judia do Brooklyn, Nova 
Iorque, Trabalhou no MIT, fundando o centro de pesquisa 
National Laboratories for Group Dynamics.
• A pesquisa mais famosa foi realizada em 1946, em 
Connecticut, numa área de conflitos entre as 
comunidades negra e judaica. Aqui, ele concluiu que 
reunir grupos de pessoas era uma das formas de expor as 
áreas de conflito. Estes grupos, denominados T-groups (o 
«T» significa training, ou seja, formação), tinham como 
teoria subjacente o facto de os padrões comportamentais 
terem que ser «descongelados» antes de serem alterados 
e depois «congelados» novamente — os T-groups eram 
uma forma de fazer com que isto acontecesse.
BUROCRACIA
MAX WEBER
Modelo IDEAL à Administração: Abordagem Burocrática
PADRÕES Formais à estrutura organizacional
Seguir REGRAS de forma rotineira
NÃO é ideal a todos os tipos de organizações
Ideal a GRANDES organizações com rotinas 
Estabelecimento adequado de regras = Evitar VIÉS burocrático no 
tratamento das pessoas
RISCO: pessoas podem não dar o melhor de si!
MAXIMILIAN KARL EMIL 
WEBER
• Maximilian Karl Emil Weber (pronúncia em alemão: ˈmaks ˈveːbɐ; Erfurt, 21 de 
abril de 1864 — Munique, 14 de junho de 1920) foi um 
intelectual, jurista e economista alemão considerado um dos fundadores 
da Sociologia.
• É considerado um dos fundadores do estudo moderno da sociologia, mas sua 
influência também pode ser sentida na economia, na filosofia, no direito, na ciência 
política e na administração. Começou sua carreira académica na Universidade 
Humboldt de Berlim e, posteriormente, trabalhou na Universidade de Freiburg, 
na Universidade de Heidelberg, na Universidade de Viena e na Universidade de 
Munique. Personagem influente na política alemã da época, foi consultor dos 
negociadores alemães no Tratado de Versalhes (1919) e da comissão encarregada de 
redigir a Constituição de Weimar.
• Grande parte de seu trabalho como pensador e estudioso foi reservado para o 
estudo do capitalismo e do chamado processo de racionalização e desencantamento 
do mundo. 
• Sua obra mais famosa são os dois artigos que compõem A ética protestante e o 
espírito do capitalismo, com o qual começou suas reflexões sobre a sociologia da 
religião.
CARACTERÍSTICAS 
DA BUROCRACIA 
(cont.)
Caráter legal das normas
Caráter formal das comunicações
Divisão do trabalho
Impessoalidade no relacionamento
Hierarquização da autoridade
Rotinas e procedimentospadronizados
Competência técnica e mérito
Especialização da administração
Profissionalização dos participantes
Previsibilidade do funcionamento. 
LIMITAÇÕES 
DA 
BUROCRACIA 
(cont.)
AUTORIDADE EXCESSIVA ATRIBUÍDA A 1 SÓ PESSOA
PROCEDIMENTOS PODEM SE TORNAR O FIM
REGRAS IGNORADAS
FIXAÇÃO DA BUROCRACIA
MAIOR RESISTÊNCIA À MUDANÇA
RÍGIDA HIERARQUIZAÇÃO
USO EXCESSIVO DE SÍMBOLOS
DIFICULDADE NO ATENDIMENTO E CONFLITO COM O PÚBLICO
AVALIANDO O 
CONHECIMENTO
Pedro pretende adotar práticas contemporâneas de gestão que l
he possa garantir melhores resultados. Para isso, ele deverá: 
I criar senso de unidade em torno do propósito organizacional; 
II tomar decisões com base nas variáveis ambientais externas, co
mo por exemplo, o ambiente social 
em que se encontra a organização; 
III privilegiar o desenvolvimento das competências técnicas em
detrimento das competências comportamentais. 
Está(ão) correto(s): 
A) I e II. 
B) II e III. 
C) I e III. 
D) apenas o item II. 
E) I, II e III.
VAMOS TESTAR
• "Cada um aperta, ad infinitum, o parafuso que lhe cabe. A genial sátira de Chaplin, Tempos Modernos, 
muito bem o demonstra. O filósofo pensa, o matemático calcula, o seminarista reza, o padeiro faz o 
pão, o poeta sente, o marceneiro martela, o místico delira, o cientista comprova, o professor ensina ... 
e tantos parafusos mais. Alienados da consciência da inteireza, sofremos um tipo de invalidez psíquica
e de certa imbecilidade funcional. Enfim, de infelicidade crônica." Roberto Crema. 
Fonte: VERGARA, Sylvia. Gestão de Pessoas. 5 ed. São Paulo: Atlas, 2006, p. 193. 
A crítica de Roberto Crema diz respeito:
A) à visão mecanicista do homem no trabalho, que defende o pensamento sistêmico. 
B) à especialização compartimentalizada e a visão fragmentada do trabalho. 
C) ao moderno sistema industrial, cuja principal característica era a cooperação sistêmica. 
D) ao modelo taylorista, que condenava o pensamento cartesiano e a lógica de controle do homem no 
trabalho.
E) à lógica fordista, que tem como característica a visão sistêmica. 
CINEGESTÃO
AULA 3 –
COMPETÊNCIAS 
GERÊNCIAIS 
CONTEMPORÂNEAS
AGENDA DA AULA
• O que são competências gerenciais;
• Quais são as principais 
competências gerenciais;
• Como desenvolver competências 
gerenciais.
COMPETÊNCIAS 
GERENCIAIS
Para Chiavenato (2008), representante do 
pensamento norte americano, o termo competência 
constitui um conjunto ideal de qualificações 
profissionais que o indivíduo deve possuir para 
atender às características do cargo, previamente 
desenhado, e desenvolver uma performance 
satisfatória no trabalho. 
Na visão de Picarelli (2002, p. 219), “competência é o 
conjunto de características percebidas nas pessoas 
que envolvem conhecimentos, habilidades e atitudes 
que levam a um desempenho superior”. Esse autor, 
além de referenciar a competência, um componente 
essencial aos atributos profissionais da pessoa, 
aponta os resultados apresentados à organização, em 
função do desempenho no trabalho, como fator 
relevante. 
PRINCIPAIS COMPETÊNCIAS GERÊNCIAIS
Visão estratégica e 
sistêmica (de longo 
prazo)
Empreendedorismo 
empresarial
Comunicação 
interpessoal 
assertiva
Foco em evolução 
contínua 
(aprimoramento 
constante)
Inovação (pensar 
fora da caixa)
Inteligência 
emocional e social
Capacidade de 
resolver conflitos 
internos e externos
Rapidez para 
solucionar 
problemas
Atuação mais 
estratégica e 
planejada
Habilidades 
multidisciplinares
Gestão de equipes e 
processos
Habilidades de 
comunicação e 
negociação
Habilidade de 
gestão do tempo e 
das tarefas
Resultados sempre 
acima da média
O PAPEL DO GESTOR ATUAL
Papéis Interpessoais
• Líder: Responsável pelo trabalho de sua equipe e pela motivação destes.
• Símbolo Representação: simbólica da liderança, compreendido como referência.
• Ligação Responsável por manter uma rede extrema de contatos que viabilizam a obtenção 
de informações.
O PAPEL DO GESTOR ATUAL
Papéis Informacionais
• Monitor: Filtra as diversas informações para divulgá-las interna e externamente do 
ambiente organizacional.
• Disseminador: Responsável por compartilhar as diversas informações com sua equipe e 
parceiros.
• Ligação: Transmitir externamente as informações da organização que demonstrem seus 
planos, suas estratégias e seus resultados.
O PAPEL DO GESTOR ATUAL
Papéis Decisórios
• Empreendedor: Identifica oportunidades que contribuam positivamente para a 
organização.
• Gerenciador de Conflitos:Responsável por solucionar os conflitos que possam minar o 
desenvolvimento da organização.
• Administrador de Recursos: Responsável por decidir a alocação de forma eficaz dos 
recursos existentes.
• Negociador: Representante oficial da organização nas decisões relevantes.
SOFT SKILLS 
X HARD 
SKILLS
Fonte: https://www.nucleodoconhecimento.com.br/administracao/soft-skills
VIDEO
• https://www.youtube.com/watch?v=SjY0zj
17-8U
COMO VOCÊS 
APRESENTAM 
AS SUAS SOFT SKILLS?
UM VÍDEO PARA 
PENSAR
• https://www.youtube.com/watch?v=z7SW
bqdGSYs
VAMOS 
ANALISAR O 
SEU 
CURRÍCULO?
VIDEO
• https://www.youtube.com/watch?v=uqp5-
F2_-lU
LEITURAS 
COMPLEMENTARES
LEITURA 1: https://pracarreiras.com.br/teste-de-
lideranca/
LEITURA 2: 
https://www.nucleodoconhecimento.com.br/administr
acao/soft-skills
https://pracarreiras.com.br/teste-de-lideranca/
AULA 4 –
ESTRUTURA 
ORGANIZACIONAL 
E PLANEJAMENTO
AGENDA
• ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
• PLANEJAMENTO
• MISSÃO VISÃO E VALORES
• ANÁLISE SWOT
• 5W2H
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
• Identifica o agrupamento de indivíduos em departamentos e de departamentos na organização.
• Designa as relações formais de subordinação, incluindo o número de níveis na hierarquia e a 
amplitude de controle de gerentes e supervisores
• Inclui o projeto de sistemas para assegurar a efetiva comunicação, coordenação e integração de 
esforços entre os departamentos.
A estrutura 
e seus 
aspectos
Vertical: hierarquia e o 
agrupamento de 
departamentos 
Horizontal: interações entre os 
funcionários da organização
Tensão inerente entre esses 
dois aspectos: controle e 
coordenação/colaboração.
O aspecto 
vertical e 
seus 
conectores
Hierarquia ou cadeia de 
comando
Normas e planos
Sistemas verticais de 
informação
O aspecto 
horizontal e 
seus 
conectores
Sistemas de informação cruzada entre as 
funções
Contato direto (papel de ligação)
Forças-tarefas
Integrador em tempo integral
Equipes
Estrutura e 
desempenho
A forma como a organização 
estrutura suas atividades é 
influência determinante para o 
seu desempenho e vantagem 
competitiva. Além de colaborar 
para o bom desempenho da 
organização, a estrutura traz em si 
importantes informações sobre as 
principais características de uma 
organização. 
Funções da 
estrutura
Produzir resultados organizacionais e 
atingir metas organizacionais (ser 
eficazes);
Minimizar a influência das variações 
individuais na organização. 
Cenários nos quais o poder é exercido, 
as decisões são tomadas e as 
atividades são realizadas (Hall, 2004). 
ESTUDO DE CASO DE HARVARD – PROJETO 
OXIGÊNIO GOOGLE.
• PASSOS PARA ANALISAR UM CASO:
1) Entender a contextualização;
2) Conhecer o problema/desafio;
3) Buscar o que a teoria fala sobre o assunto;
4) Avaliar as soluções ou atividades que foram implantadas 
(resultado);
5) Perceber a aprendizagem presente no caso;
6) Dar sua opinião/parecer sobre o assunto.
Determinantes da estrutura
Ambiente
Tamanho
aspectos sociais, 
políticos, econômicos, 
tecnológicos
locais, nacionais 
e até internacionais,
grau de diferenciação
(número de níveis hierárquicos, 
departamentos)
Determinantes da estrutura
Estratégia da organização
Tecnologia utilizada
metas e objetivos básicos
de um empreendimento e
linhas de ação, 
além da alocação de
recursos necessários para 
o atingimento dessas metas
operações, conhecimento e técnicas
utilizadas para
transformar os diversos inputs em outputsDICA DE SERIE
ORGANOGRAMA
65
Objetivos do 
organograma
66
Demonstrar a divisão do 
trabalho/atividades e das 
responsabilidades;
Destacar a relação superior-subordinado e 
a delegação de autoridade e 
responsabilidade;
Evidenciar o trabalho desenvolvido em 
cada unidade
Facilitar a análise organizacional
Orientações
67
Deve conter nome da organização, autor, data 
e número.
Deve ser mostrada a referência de outros 
gráficos.
Para análise, deve apresentar a estrutura 
existente.
Cada função pode ser representada por um 
retângulo:
• Os retângulos devem conter os títulos dos cargos
• Se há necessidade do nome do ocupante, este deve 
aparecer fora do retângulo (ou dentro com letra de 
tipo diferente)
Orientações
68
Se o gráfico mostrar apenas parte da organização, deve 
haver linhas abertas para demonstrar continuidade.
Linhas:
• cheia é de autoridade (vertical) e de coordenação (horizontal)
• tracejada ou pontilhada deve ter seu significado na legenda
Devem ser evitadas siglas e abreviações.
A linha de coordenação não deve ligar unidades 
diretamente.
VÍDEO – COMO CRIAR ORGANOGRAMA O PPT
• https://www.youtube.com/watch?v=dZ0Zw2tqBwQ
Tipos de 
Organogramas
• Clássico (Vertical ou Retangular)
• É o tipo de organograma mais 
completo e usual, o qual permite 
melhor entendimento da 
representação orgânica de uma 
empresa. 
• Demonstra os órgãos de decisão, de 
assessoria, operacionais e o 
posicionamento hierárquico.
Tipos de Organogramas
• Clássico (Vertical ou Retangular)
Decisão Superior
Decisão Intermediária
Assessoria
Operacionais Operacionais
Decisão Intermediária
Tipos de 
Organogramas
• Em Barras
São representados por intermédio de 
longos retângulos a partir de uma base 
vertical, onde o tamanho do retângulo é 
diretamente proporcional à importância da 
Autoridade que o representa.
Organograma em 
Barras
Tipos de 
Organogramas
• Em Setores (Setorial ou Setograma)
São elaborados por meio de círculos 
concêntricos, os quis representam os 
diversos níveis de autoridade a partir do 
círculo central, onde se localiza a 
autoridade maior da empresa.
Organograma 
Setorial
Tipos de Organogramas
• Radial (Solar ou Circular)
O seu objetivo é mostrar o 
macro sistema das empresas 
componentes de um grande 
grupo empresarial.
PLANEJAMENTO
Planejamento é um termo 
largamente utilizado no cotidiano 
da política e da administração, tanto 
na esfera pública quanto na esfera 
privada.
Por planejamento entende-se um 
processo de racionalização das 
ações humanas que consiste em 
definir proposições e construir a sua 
viabilidade, com vistas à solução de 
problemas e atendimento de 
necessidades individuais e 
coletivas.
PLANEJAMENTO
ADMINISTRAÇÃO 
POR OBJETIVOS
• Com a administração por objetivos
(APO), a ênfase, antes colocada nas 
“atividades-meio”, foi deslocada para
os objetivos ou finalidades da 
empresa.
• A APO é uma ferramenta 
administrativa por intermédio da qual 
os gerentes superiores e 
subordinados de uma empresa em 
conjunto suas metas comuns e 
especificam áreas de
responsabilidade de cada posição em
relação aos resultados esperados.
ANÁLISE DO AMBIENTE EMPRESARIAL
O ambiente geral envolve fatores que influenciam todas as organizações 
sem qualquer distinção, embora com diferentes impactos, a saber:
• Fatores tecnológicos
• Fatores políticos
• Fatores econômicos
• Fatores legais
• Fatores sociais
• Fatores demográficos
• Fatores ecológicos
INFLUENCIA 
NA GESTÃO 
DA EMPRESA
MISSÃO, 
VISÃO E 
VALORES
ANÁLISE 
AMBIENTAL 
DE PORTER
ANÁLISE 
SWOT
5W2H
• A ferramenta 5W2H é um 
conjunto de questões 
utilizado para compor planos 
de ação de maneira rápida e 
eficiente. Seu principal 
propósito é a definição de 
tarefas eficazes e seu 
acompanhamento, de 
maneira visual, ágil e 
simples.
DICA DE VÍDEOS
• https://caetreinamentos.com.br/blog/produtividade/5w2h-como-fazer/
• https://www.youtube.com/watch?v=MF5OkXaRRFw
https://caetreinamentos.com.br/blog/produtividade/5w2h-como-fazer/
https://www.youtube.com/watch?v=MF5OkXaRRFw
TESTE
• Pedro Paulo sabe que o plano de ação descreve como colocar em prática os objetivos definidos no
planejamento estratégico. Para a identificação dos elementos necessários à sua implementação, o plano de
ação pode estruturar-se pela ferramenta 5W2H, detalhada nos itens seguintes:
• I what? o que será feito, definindose, nesta coluna, os esforços e custos para a realização das ações.
• II who? quem fará o quê?, definindose, nesta coluna, os responsáveis pela realização das ações.
• III when? quando será feito o quê? estabelecendo, nesta coluna, os prazos para realização das ações.
• IV why? por que será feito? formulandose, nesta coluna, quais são os indicativos de necessidade, da
• importância e da justificativa de se executar cada ação.
• V how? como será feito? definindose, nesta coluna, os meios para a execução das ações.
Estão corretos os itens:
• A) I, II e III.
• B) I, II e IV.
• C) II, III, IV e V.
• D) I, IV e V.
• E) I, III e IV.
LEITURAS ADICIONAIS
• https://www.correiobraziliense.com.br/app/noticia/eu-
estudante/trabalho-e-formacao/2020/07/12/interna-trabalhoeformacao-
2019,871546/empresas-devem-tirar-licoes-e-tracar-estrategias-para-o-pos-
pandemia.shtml
• https://empreendedor.com.br/noticia/advogados-avaliam-mudancas-
legais-que-impactarao-planejamento-de-empresas-em-2022/
• https://exame. https://exame.com/colunistas/tallis-gomes/planejamento-
estrategico-de-empresas-deve-ser-flexivel-e-objetivo/
https://www.correiobraziliense.com.br/app/noticia/eu-estudante/trabalho-e-formacao/2020/07/12/interna-trabalhoeformacao-2019,871546/empresas-devem-tirar-licoes-e-tracar-estrategias-para-o-pos-pandemia.shtml
https://empreendedor.com.br/noticia/advogados-avaliam-mudancas-legais-que-impactarao-planejamento-de-empresas-em-2022/
TAREFA
Montar a estrutura organizacional da empresa proposta;
Elaborar o organograma proposto;
Elaborar a missão, visão e valores;
Elaborar a análise Swot e 5W2H;
AULA 6 – BALANCED SCORE CARD - BSC
BSC
• O Balanced Scorecard (BSC), foi inicialmente criado
como um sistema de avaliação de desempenho
organizacional. Seus autores, Kaplan e Norton, 
verificaram que os sistemas de avaliação então 
adotados consideravam apenas indicadores
financeiros, que por sua vez, por si só, não
representam perfeitamente a eficácia da empresa.
• Em seguida, o BSC avançou para uma 
representação equilibrada e organizada de 
indicadores financeiros e operacionais com base em 
uma tabela (scorecard) com quatro perspectivas:
1. Perspectiva financeira
2. Perspectiva do cliente
3. Perspectiva dos processos internos
4. Perspectiva do aprendizado e cresimento