TCC Lean manufatura

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UNIOESTE

Isaac Guilhermitti Lanca

23/03/2023

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Engenharia do Produto

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UNIVERSIDADE SÃO FRANCISCO
Curso de Engenharia de Produção

MARCOS VINÍCIUS ALVES

APLICAÇÃO DO LEAN MANUFACTURING PARA REDUÇÃO
DE TEMPOS IMPRODUTIVOS

Campinas
2015

MARCOS VINÍCIUS ALVES – R.A. 004201200921

APLICAÇÃO DO LEAN MANUFACTURING PARA REDUÇÃO DE
TEMPOS IMPRODUTIVOS

Monografia apresentada ao Curso de
Engenharia de Produção da Universidade
São Francisco, como requisito parcial para
obtenção do título de Bacharel em
Engenharia de Produção.

Orientadora: Profª. Dra. Yane Ribeiro de
Oliveira Lobo

Campinas
2015

MARCOS VINICIUS ALVES

APLICAÇÃO DO LEAN MANUFACTURING PARA REDUÇÃO DE
TEMPOS IMPRODUTIVOS

Monografia apresentada ao Curso de
Engenharia de Produção da Universidade
São Francisco, como requisito parcial
para obtenção do título de Bacharel em
Engenharia de Produção.

Data de aprovação:____/____/____

Banca Examinadora:

Profª. Dra. Yane Ribeiro de Oliveira Lobo
Universidade São Francisco

Profª. Dra. Élen Nara Carpim Besteiro
Universidade São Francisco

Prof°. Esp. Mario Antônio Monteiro
Universidade São Francisco

ATA DE ARGUIÇÃO FINAL DA MONOGRAFIA DO ALUNO
MARCOS VINÍCIUS ALVES

Aos 18 dias do mês de Novembro do ano de 2015, às 18 horas, nas dependências
da Universidade São Francisco, Campus Campinas, reuniu-se a Comissão da Banca
Examinadora, para avaliação da Monografia do Trabalho intitulado “Aplicação do
Lean Manufacturing para redução dos tempos improdutivos”, apresentada pelo
aluno Marcos Vinícius Alves, como exigência parcial para conclusão do curso de
graduação no Curso de Engenharia de Produção, da Universidade São Francisco,
Campus de Campinas. Os trabalhos foram instalados às 18 horas pela Profª. Dra.
Yane Ribeiro de Oliveira Lobo, Orientadora do candidato e Presidente da Banca
Examinadora, constituída pelos seguintes Professores: Profª. Dra. Élen Nara
Carpim Besteiro e Profº. Esp. Mario Antônio Monteiro da Universidade São
Francisco. A Banca Examinadora tendo decidido aceitar a monografia, passou à
Arguição Pública do candidato. Encerrados os trabalhos às 19 horas, os
examinadores, consideraram o candidato aprovado e com média final ____,
(______________). E, para constar, eu Profª. Dra. Yane Ribeiro de Oliveira Lobo,
lavrei a presente Ata, que assino juntamente com os demais membros da Banca
Examinadora.

Campinas, 18 de Novembro de 2015.

__________________________________________
Profª. Dra. Yane Ribeiro de Oliveira Lobo
Orientadora e Presidente
Universidade São Francisco
__________________________________________
Profª. Dra. Élen Nara Carpim Besteiro
Universidade São Francisco
__________________________________________
Profº. Mario Antônio Monteiro
Universidade São Francisco

“E sabemos que todas as coisas contribuem juntamente para o bem daqueles que
amam a Deus, daqueles que são chamados segundo o seu propósito”
(Romanos 8:28)

RESUMO

Com a globalização e o aumento da competitividade empresarial, intensificou-se a
necessidade de aprimoramento dos processos produtivos para a permanência das
empresas no mercado.
O Lean Manufacturing é um sistema de gestão baseado no conceito de manufatura
enxuta que busca a otimização de processos para reduzir desperdícios e aumentar a
produtividade.
O sistema Lean Manufacturing é compreendido como um sistema de gestão
produtiva, que busca produzir com o mínimo de cada recurso necessário, eliminando os
desperdícios e buscando diretamente a eficiência produtiva. É considerado um sistema
amplo baseado na criação de fluxo de produção e na melhoria contínua, envolvendo toda a
cadeia produtiva desde fornecedores até os clientes.
As ferramentas do Lean Manufacturing buscam trazer agilidade, flexibilidade e
eficiência aos processos para que estes sejam capazes de responder com rapidez as
necessidades do mercado.
O presente trabalho busca demonstrar o sistema implantado em uma célula
produtiva de uma empresa metalúrgica para avaliar os benefícios das ferramentas do Lean
Manufacturing para a empresa e seus clientes. O objetivo principal é reduzir tempos
improdutivos presentes no processo para aumentar a produtividade e a lucratividade da
empresa, e reduzir o tempo entre pedido e entrega do produto para o cliente, aumentando
assim a sua satisfação.

Palavras-chave: Lean Manufacturing, desperdícios de produção, tempo de setup.

https://www.bibliaonline.com.br/acf/rm/8/28

ABSTRACT

With globalization and increased business competitiveness, has intensified the need
for enhancement of production processes for the permanence of companies in the market.
Lean Manufacturing is a management system based on the concept of lean
production system that seeks to optimize processes to reduce waste and increase
productivity.
We can understand the Lean Manufacturing system as a management production
system, which seeks to produce as the minimum every necessary resource, eliminating
waste and looking directly productive efficiency. It is considered a comprehensive system
based on creating production flow and continuous improvement, involving the entire
production chain from suppliers to customers.
The Lean Manufacturing tools seek to bring agility, flexibility and efficiency to
processes to be able to respond quickly to market needs.
This paper stresses the system deployed in a production cell of a metallurgical
company to assess the benefits of Lean Manufacturing tools for the company and its
customers. The main objective is to reduce unproductive times present in the process to
increase productivity and company profitability, and reduce the time between order and
delivery of the product to the customer, thus increasing their satisfaction.

Key words: Lean Manufacturing, production waste, setup time.

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 – Células de Produção ................................................................................ 19
Figura 2 - Mapa de Fluxo de Valor ............................................................................ 20
Figura 3 - Eficiência Global dos Equipamentos ......................................................... 25
Figura 4 – Ciclo PDCA .............................................................................................. 29
Figura 5 – Cronograma do Projeto ............................................................................ 32
Figura 6 – Célula Lean .............................................................................................. 34
Figura 7 – Magazine de Ferramentas ...................................................................... 35

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO ................................................................................................................ 10
1.1 QUESTÃO DE PESQUISA ........................................................................................... 10
1.2 JUSTIFICATIVA ............................................................................................................ 11
1.3 OBJETIVOS .................................................................................................................. 11
1.4 HIPÓTESE .................................................................................................................... 12
2 REVISÃO DA LITERATURA ......................................................................................... 13
2.1 BREVE HISTÓRICO ..................................................................................................... 13
2.2 A FILOSOFIA LEAN MANUFACTURING ......................................................................14
2.3 DESPERDÍCIOS DA PRODUÇÃO ................................................................................ 15
2.3.1 Desperdício por defeitos ........................................................................................... 15
2.3.2 Desperdício por superprodução................................................................................ 16
2.3.3 Desperdício por estoque .......................................................................................... 16
2.3.4 Desperdício por espera ............................................................................................ 17
2.3.5 Desperdício por transporte ....................................................................................... 17
2.3.6 Desperdício por movimentação nas operações ........................................................ 17
2.3.7 Desperdício por excesso de processamento ............................................................ 18
2.4 FERRAMENTAS DO LEAN .......................................................................................... 18
2.4.1 Célula de produção .................................................................................................. 19
2.4.2 Qualidade total ......................................................................................................... 19
2.4.3 Mapa de fluxo de valor ou mapeamento de processo ............................................... 20
2.4.4 Autonomação ........................................................................................................... 21
2.4.5 Poka yoke ................................................................................................................ 21
2.4.6 Autocontrole ............................................................................................................. 22
2.4.7 Fluxo contínuo .......................................................................................................... 22
2.4.8 5’S ...................................................................................................................... 23
2.4.9 Manutenção produtiva total ...................................................................................... 23
2.4.10 Eficiência global do equipamento ............................................................................. 24
2.4.11 Padronização do processo ....................................................................................... 25
2.4.12 Takt time e tempo de ciclo ........................................................................................ 26
2.4.13 Nivelamento da produção ......................................................................................... 26
2.4.14 Setup rápido ou troca rápida .................................................................................... 27
2.4.15 Just in time ............................................................................................................... 27
2.4.16 Kanban ..................................................................................................................... 28

2.4.17 Kaizen 28
2.4.18 PDCA 29
3 METODOLOGIA ............................................................................................................. 31
3.1 CRONOGRAMA ........................................................................................................... 32
4 APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS ........................................................................ 33
4.1 ESTUDO DE CASO ...................................................................................................... 33
4.1.1 A empresa .................................................................................................................. 33
4.1.2 Estado Atual ............................................................................................................... 34
4.1.3 Análise do Problema ................................................................................................... 34
4.2 ANÁLISE DOS RESULTADOS ...................................................................................... 36
4.2.1 Tempo de preset ......................................................................................................... 36
4.2.2 Tempo de setup .......................................................................................................... 37
5 CONCLUSÃO ................................................................................................................. 39
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS .................................................................................... 40

1 INTRODUÇÃO

Devido à grande globalização que ocorreu nas últimas décadas, os mercados se
expandiram e houve grande aumento na competividade empresarial, tornando evidente a
necessidade do aprimoramento dos processos produtivos.
Assim, os processos produtivos se modificaram, a produção em massa deu lugar a
produção de baixo volume com alterações constantes nas características dos produtos e
com respostas rápidas às exigências do mercado.
O grande número de empresas oferecendo os mesmos produtos com preços cada
vez menores fez com que as organizações focassem na redução dos desperdícios para
diminuir os custos de produção e aumentar a lucratividade.
O Lean Manufacturing surge então para organização da gestão produtiva, buscando
responder as alterações de demanda com rapidez, flexibilidade e qualidade, eliminando os
desperdícios presentes nos processos e aumentando a competividade das empresas.
A filosofia Lean foca na criação de um fluxo de produção para reduzir o tempo entre
pedido e entrega do produto ao cliente. Superar as expectativas do cliente é o resultado
esperado na implantação de um sistema Lean Manufacturing, entretanto, para que a
metodologia traga os benefícios esperados, há necessidade do comprometimento dos
envolvidos no processo.

1.1 QUESTÃO DE PESQUISA

Esta pesquisa buscará compreender os benefícios da implantação do sistema Lean
Manufacturing nos processos produtivos por meio da aplicação prática em um conjunto de
máquinas, onde serão avaliados os resultados gerados para a empresa e para o cliente.

1.2 JUSTIFICATIVA

Devido à grande competividade empresarial da atualidade se faz necessário a
utilização de um sistema de gestão para aprimoramento dos processos produtivos.
Com base em históricos de sucesso da implantação deste sistema em grandes
empresas, o Lean Manufacturing poderá trazer bons resultados sendo aplicado em quatro
máquinas, com principal objetivo de redução de tempos improdutivos.
O sistema Lean Manufacturing tem como base a melhoria contínua, que busca
constantemente o aprimoramento, de forma que empresas que o utilizam mantenham sua
competitividade no mercado.

1.3 OBJETIVOS

Objetivo Geral
Este trabalho tem como objetivo demonstrar os benefícios alcançados por meio da
implantação do sistema de gestão Lean Manufacturing em um conjunto de quatro máquinas
de uma Indústria Metalúrgica, a fim de eliminar desperdícios e otimizar operações, buscando
o aumento da competividade e lucratividade.

Objetivo Específico
Criar um sistema de padronização dos processos através dos conceitos do Lean
Manufacturing a fim de reduzir os tempos de preset e setup de um conjunto de máquinas de
uma indústria metalúrgica, com base na melhoria contínua e na qualidade total, para
aumento da capacidade produtiva, maior agilidade entre processos, diminuição de tempos
de espera e redução do tempo entre pedido e entrega dos produtos.

1.4 HIPÓTESE

Com base na redução ou eliminação dos desperdícios gerados nos processos
produtivos busca-se o aprimoramento de um conjunto de máquinas. Os benefícios
identificados na literaturacomo padronização de processos, eliminação de tempos de
operação e desperdícios serão verificados.

2 REVISÃO DA LITERATURA

Neste capitulo serão abordados o contexto histórico do Sistema Toyota de Produção,
a exposição da filosofia Lean Manufacturing e as principais ferramentas utilizadas.

2.1 BREVE HISTÓRICO

Na década de 1950 após a derrota na Segunda Guerra mundial, o Japão enfrentava
uma grande crise e precisava se reconstruir. As empresas Japonesas enfrentavam grandes
dificuldades e lutavam pela sobrevivência no mercado. Foi neste cenário que os japoneses
Eiji Toyoda e Taiichi Ohno da empresa Toyota desenvolveram o Sistema Toyota de
Produção. Este sistema foi concebido quando Toyoda e Ohno visitando os Estados Unidos,
perceberam que o principal problema do modelo Ford era o desperdício de recursos. Dessa
observação nascia os elementos básicos do Sistema Toyota de Produção: a eliminação de
desperdícios e a fabricação com qualidade.
A eliminação dos desperdícios tinha como objetivo reduzir ao mínimo as atividades
que não agregavam valor ao produto, já a fabricação com qualidade visava uma produção
com zero defeitos. Outro elemento essencial para bom funcionamento dos dois anteriores
era a necessidade do envolvimento dos colaboradores, sem o qual não haveria resultados.
Após algum tempo o sistema começou a ser empregado na maior parte das
empresas japonesas e com a exportação de produtos para outros países, empresários
começaram a se interessar por este sistema que garantia produtos de qualidade com bons
preços, foi então que o Sistema Toyota se difundiu nos Estados Unidos e em toda Europa.
Atualmente a empresa Toyota é um exemplo de excelência na indústria
automobilística, presente em todo o mundo com dez fábricas que empregam 30.500
funcionários apenas na América do Norte.
Com a expansão do Sistema Toyota de Produção surgiram outras designações com
aprimoramentos deste sistema, como: Produção Enxuta, Just-in-time, e o Lean
Manufacturing, este último em questão será o adotado neste trabalho.
14

De acordo com João P. Pinto, presidente da Direção Nacional da Comunidade Lean
Thinking, a designação do pensamento Lean foi nomeado pela primeira vez por James P.
Womark e Daniel Jones no livro Lean Thinking, publicado em 1996.
Estes autores estiveram na década de 80, no Japão, para estudar os métodos de
trabalho das empresas japonesas. Em 1990 publicaram o livro “The Machine That Chaged
the World”, considerado atualmente como principal referência do pensamento Lean. Pela
aplicação inicial na indústria, o conceito Lean resultou na designação Lean Manufacturing,
sistema que envolve ferramentas de gestão, produção e qualidade, buscando eliminar
desperdícios e criando valor ao produto.

2.2 A FILOSOFIA LEAN MANUFACTURING

João P. Pinto (Pinto, 2006) define o pensamento Lean, como uma abordagem
inovadora às práticas de gestão, orientando a sua ação para a eliminação gradual das
fontes de desperdício através de abordagens e procedimentos simples, procurando a
perfeição dos processos, sustentada numa atitude de permanente insatisfação e de
melhoria contínua, fazendo do tempo uma arma competitiva.
A filosofia Lean Manufacturing busca a criação de um fluxo de produção limpa, sem
desperdícios, objetivando a redução do tempo entre o pedido e a entrega do produto ao
cliente, estabelecendo processos que garantam velocidade, flexibilidade e qualidade.
Segundo Taktica (2008) “O Lean é um sistema integrado de princípios, técnicas
operacionais e ferramentas que levam à incessante busca pela perfeição na criação de valor
para o cliente”.
O Sistema Toyota de Produção, sistema base da produção Lean, tem como
característica principal a flexibilidade, permitindo a produção de pequenos lotes, capaz de
responder as contastes variações de mercado (CAKMAKCI, 2008).
Em resumo, o sistema Lean Manufacturing pode ser compreendido como sistema de
produção magra, que busca produzir com menos de tudo se comparado com o sistema de
produção em massa, eliminando os desperdícios existentes, buscando diretamente o
aumento da produtividade e da eficiência das linhas produtivas.

2.3 DESPERDÍCIOS DA PRODUÇÃO

O principal foco das indústrias que aplicam o sistema Lean Manufacturing é
combater os sete desperdícios que ocorrem na produção. Podemos classificar os
desperdícios de duas formas: os visíveis e os ocultos.
No caso dos desperdícios ocultos, é importante que eles sejam descobertos e
eliminados antes que se expandam, acarretando grandes problemas para a empresa.
Temos como exemplos: custos extras em entregas, procedimentos não necessários e falha
em equipamentos.
Já os desperdícios visíveis, como o próprio nome diz, são os desperdícios que estão
aparentes para todos, como: defeitos, retrabalhos e refugos.
Os desperdícios podem estar presentes em toda cadeia produtiva, observados na
forma de material, equipamento, estoque, utilidades, infraestrutura, documentos,
movimentos e qualquer outra atividade que não agregue valor.
Segundo Ohno (1997), desperdício é toda atividade humana que absorve recursos,
mas não gera valor agregado. Ohno categorizou os sete tipos de desperdício como:

1. Defeitos;
2. Superprodução;
3. Espera;
4. Transporte;
5. Movimentação;
6. Processamento inapropriado;
7. Estoque.

2.3.1 Desperdício por defeitos

O desperdício por defeitos se dá devido o processamento de produtos defeituosos,
processamento de retrabalho de produtos defeituosos ou recursos utilizados na ocorrência
de produtos defeituosos ou de retrabalhos. Podemos atribuir algumas possíveis causas,
como: processos incapazes, fornecedores desqualificados, pessoal não capacitado, controle
16

de processo deficiente, falta de objetividade na especificação do cliente com relação ao
produto e setorização ao invés da qualidade total.
Fazer o produto com qualidade na primeira vez sem a necessidade de retrabalho
significa trabalhar com prevenção e planejamento e não com correção e inspeção. Produtos
com baixa qualidade geram insatisfação dos clientes e aumentam os custos envolvidos em
repor um produto defeituoso. Assim, a melhoria continua e as medidas de prevenção são
essenciais para reduzir os desperdícios causados por defeitos.

2.3.2 Desperdício por superprodução

O desperdício por superprodução é dado por produzir mais do que o necessário ou
produzir mais rápido que o necessário. Podem ser causados por planejamento de produção
deficiente, desequilíbrio na linha de produção, aumento da capacidade de equipamentos,
práticas contábeis de custos que incentivam o aumento de estoques, ou até mesmo
incentivos e metas por volume.
Pode-se considerar superprodução, quando a quantidade produzida de um produto é
superior ao pedido do cliente, resultando no aumento de estoque de produtos acabados. A
superprodução também pode gerar uma visão distorcida, quando o estoque de produtos
acabados parece ser um ativo de valor para a empresa, sendo que na verdade são itens
obsoletos ou que implicam em custos de estoque até serem vendidos.

2.3.3 Desperdício por estoque

O desperdício por estoque é dado em função do estoque excessivo do produto final,
matérias-primas ou insumos. As principais causas deste desperdício são: produção
excessiva, desequilíbrio da linha produtiva, lotes grandes, altas taxas de retrabalho, alto lead
time, falta de requisição de materiais e padrões de compras.
Os desperdícios por estoque podem ser originários da compra e armazenagem de
excedentes de insumos, materiais ou qualquer outro tipo de recurso. Para evitar este
desperdício é necessário planejamento e a criação da taxa de utilização que é adequada ao
consumo real de cada recurso.
17

2.3.4 Desperdício por espera

O desperdício porespera é dado pela ociosidade humana, tempo de espera ou
ociosidade de equipamentos. É causado por diversos fatores como: processos ou linhas
desbalanceadas, dimensionamento incorreto da equipe, força de trabalho não flexível, falta
de agendamento de máquinas para produção, alto tempo de setup, falta de material ou
atraso.
Ocorre principalmente quando os recursos, sendo pessoas ou equipamentos, são
obrigados a esperar em consequência de atrasos na chegada de materiais, falta de
disponibilidade de outros recursos ou até mesmo por falta de informações. Como exemplo, a
espera de ferramental para iniciar a produção de uma peça ou uma assinatura de um
responsável para dar andamento em um processo.

2.3.5 Desperdício por transporte

O desperdício por transporte é gerado pelo movimento desnecessário de material,
ferramentas ou equipamentos. É causado por fatores como: local de trabalho
desorganizado, layout das células de produção ou equipamentos ruins, complexidade do
fluxo de materiais, fornecedores distantes da produção e planejamento ruim da rota do
produto.
O desperdício por transporte pode ser considerado qualquer recurso (equipamentos,
pessoas, ferramentas, suprimentos, materiais ou documentos) que são transportados de um
lugar para outros sem necessidade. A melhor forma de combater este desperdício é criar um
layout eficiente na produção, buscando sempre minimizar os tempos entre operações.

2.3.6 Desperdício por movimentação nas operações

O desperdício por movimentação nas operações é gerado por movimentação
desnecessária dos trabalhadores. As causas são: layout ruim, ambiente de trabalho
18

desorganizado, instruções de trabalho sem padrão ou não compreendidas, estoque ou
células de trabalho desorganizados e fluxo de materiais ineficiente.
Ocorre quando há um movimento desnecessário do corpo ao executar uma tarefa,
como: procurar, andar, elevar, abaixar, interrompendo um fluxo de atividade. Desta forma é
necessário fazer uma análise de cada movimento executado para identificar sua
necessidade. Sendo necessário o movimento é importante analisar a possibilidade de torná-
lo mais prático, através da reorganização do local de trabalho ou redesenhando o layout da
linha produtiva.

2.3.7 Desperdício por excesso de processamento

O desperdício por excesso de processamento é gerado por processos realizados
pelo homem ou por máquina. As possíveis causas para este desperdício são: falta de
objetividade na especificação do cliente, análise de valor inadequada, instruções de trabalho
mal elaboradas, qualidade excessiva e mudanças frequentes no processo.
Este desperdício refere-se a processos que não agregam valor ao produto. Um
exemplo simples, são etapas adicionais no processo que não agregam na qualidade do
produto, ou o excesso de qualidade, que geram custos adicionais e como consequência
diminuem a lucratividade.
Através de uma análise detalhada é possível identificar as tarefas no processo que
não agregam valor ao produto e que estão afetando a produtividade e o custo da operação.

2.4 FERRAMENTAS DO LEAN

Atualmente o sistema Lean Manufacturing é dotado de diversas ferramentas que
fornecem diretrizes para eliminação dos desperdícios gerados no sistema produtivo
aprimorando os processos. Sendo as principais ferramentas do sistema.

2.4.1 Célula de produção

A produção é disposta em estações de trabalho, normalmente em “U”, conforme a
Figura 1, para aumentar a velocidade na produção. Cada célula produtiva se encarrega de
executar uma operação inteira, com pessoas polivalentes e multifuncionais que são
responsáveis pelo autogerenciamento da célula (qualidade, controle, planejamento).

Figura 1 – Células de Produção
Fonte: Luiz Freire (2008)

2.4.2 Qualidade total

O conceito de Qualidade Total foi idealizado e desenvolvido por J.M. Duran, sendo
uma evolução do CEP – Controle Estatístico de Processo. A aplicação do CEP é voltada
para a produção, enquanto o sistema de Qualidade Total é aplicado para toda a
20

organização, visando a redução dos desperdícios, diminuição dos ciclos e melhoria da
qualidade.
O conceito de Qualidade Total visa aprimorar continuamente os processos
envolvidos na fabricação de um produto, sendo estes relacionados diretamente ou
indiretamente, buscando a prevenção e o aprimoramento no lugar da correção.

2.4.3 Mapa de fluxo de valor ou mapeamento de processo

Antes de medir o desempenho de uma empresa ou buscar a solução de seus
problemas é necessário entender o que a empresa produz e entrega ao consumidor,
avaliando se a empresa entrega o que realmente tem “valor” para o cliente. Em outras
palavras, é avaliar se a empresa está fazendo o que realmente o cliente quer.
O conceito de valor pode ser definido como o grau de benefício obtido como
resultado da utilização. É a percepção do cliente e demais partes interessadas sobre o grau
de atendimento de suas necessidades, com consideração em características e atributos de
um produto.
As organizações buscam criar e entregar valor, através do balanceamento do valor
na percepção dos clientes. Sendo que as atividades que geram valor podem ser divididas
em principais e de apoio.

Figura 2 - Mapa de Fluxo de Valor
Fonte: Cristiano Silveira (2013)

Podem ser interpretadas como:
- Principais: Atividades da criação do produto e transferência para o cliente.
- De apoio: Atividades que possibilitam a realização das atividades principais.

Na Figura 2 exemplifica-se o mapeamento do fluxo de valor. As atividades da parte
inferior são as principais e se dispõem em linha, o cumprimento delas resulta na entrega do
produto final ao cliente. As atividades da parte superior são as de apoio e não compõem o
sistema produtivo, mas servem de apoio para o cumprimento das atividades principais,
assim o mapeamento do sistema produtivo, nos permite analisar as atividades que geram
valor e onde estão os erros.

2.4.4 Autonomação

Esta ferramenta consiste em fornecer ao operador autonomia para paralisar uma
máquina ou a produção quando ocorre um defeito ou anormalidade. A ideia é aliar a
automação com a decisão humana para impedir que peças defeituosas sejam produzidas ou
passadas para próxima operação.
Entretanto para estar dentro do conceito Lean, deve dispensar a inspeção em
processo, que não agrega valor ao produto, se caracterizando como desperdício.

2.4.5 Poka yoke

A palavra Poka Yoke significa “à prova de erros”, ou seja, empregar processos que
minimizem defeitos causados por falhas ou erros humanos, otimizando ou automatizando
tarefas de responsabilidade do operador para diminuir as falhas.
O objetivo do Poka Yoke é dar suporte a produção enxuta resolvendo problemas e
ajudando no processo de tomada de decisões.

2.4.6 Autocontrole

O autocontrole no processo produtivo diz respeito a identificar, quantificar e priorizar
as soluções dos problemas exatamente no estágio que eles ocorrem. Segundo a filosofia
Lean Manufacturing, no processo produtivo com autocontrole deve-se:

- Saber fazer
- Fazer com segurança
- Fazer certo da primeira vez
- Fazer com organização e limpeza
- Fazer sem desperdiçar

A técnica de autocontrole busca satisfazer o cliente, aumentar a produtividade,
melhorar o ambiente de trabalho, diminuir os refugos, reduzir os desperdícios, melhorar a
margem de lucro e aumentar a participação no mercado.

2.4.7 Fluxo contínuo

O Lean Manufacturing utiliza o sistema de fluxo contínuo, isso significa que, não são
produzidos grandes lotes e não são mantidos grandes estoques de material em processo. O
sistema prevê o fluxo de uma peça por vez visando diminuir a quantidade de material para
uma peçaem cada estação de trabalho.
O sistema Lean objetiva a produção com qualidade, com o mínimo de recursos
possíveis, utilizando somente o necessário. Desta forma o fluxo contínuo é uma ferramenta
importante para evitar desperdícios que possam ser gerados durante o processo produtivo,
além de aumentar a produtividade sem investimentos adicionais.

2.4.8 5’S

O 5’S é uma ferramenta que busca o ambiente “limpo”, ou seja, higiênico, limpo
organizado, arrumado e agradável. Segundo Chiavenato (2004) começa pela mudança de
hábitos das pessoas ou pela mudança da cultura organizacional. O 5’S é considerado base
de sistemas de gestão, sendo o ponto inicial para implantação de atividades de qualidade e
de melhoria.
A sigla 5’S está relacionada a cinco técnicas utilizadas para alcançar os objetivos do
programa, sendo: Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, e Shitsuke, que foram traduzidas para o
português como: Senso de Utilização, Senso de Ordenação, Senso de Limpeza, Senso de
Saúde e Senso de Autodisciplina.
- Senso de Utilização: Noção da utilidade dos recursos disponíveis e separação do
útil do não útil.
- Senso de Ordenação: Colocar as coisas no lugar certo, fazer as coisas na ordem
certa.
- Senso de Limpeza: Tirar o lixo, evitar sujar, evitar poluir.
- Senso de Saúde: Padronizar comportamentos, valores e práticas favoráveis à
saúde física, mental e ambiental.
- Senso de Autodisciplina: Autogestão, cada um é responsável por si mesmo,
adaptando-se as relações com o ambiente e pessoas de forma sustentável.

2.4.9 Manutenção produtiva total

A Manutenção Produtiva total é uma metodologia que busca melhorar o desempenho
e longevidade das máquinas e equipamentos. É associada ao Lean Manufacturing pois
busca diretamente eliminar os desperdícios presentes nas operações de produção.
O envolvimento dos colaboradores é necessário para que a Manutenção Produtiva
Total seja aplicada, onde assumem novas responsabilidades no ambiente produtivo.
24

O sistema tem por objetivo acabar com a manutenção corretiva que traz prejuízos e
desperdícios como: máquinas paradas, refugos e atrasos no cumprimento do programa de
produção.
Os quatro pilares deste sistema são: eficiência, planejamento, treinamento e ciclo de
vida. Estes pilares contemplam cinco princípios: atividades que aumentam a eficiência do
equipamento, manutenção planejada, manutenção autônoma pelos operadores das
máquinas, treinamento dos operadores e gerenciamento do equipamento.
Através da manutenção preventiva, que é a manutenção previamente programada
para ser realizada nas máquinas e equipamentos, busca-se: aumentar a vida útil do
equipamento, reduzir custos de operação, reduzir tempo de paradas de produção e
aumentar a produtividade.

2.4.10 Eficiência global do equipamento

A Eficiência Global do equipamento é um indicador inserido na Manutenção
Produtiva Total. Através dele, é possível concentrar esforços em atingir as seguintes metas:
eliminar os desperdícios, criar estabilidade ao processo, envolver os membros da equipe
nas atividades de melhoria continua e usar técnicas de gerenciamento visual. O OEE mede
diretamente a eficiência do equipamento, ou seja, identifica seu desempenho, direcionando
esforços para alcançar as metas estabelecidas.
A técnica utiliza três medidas centrais: disponibilidade, performance e índice de
qualidade que medem o percentual de desempenho.

Figura 3 - Eficiência Global dos Equipamentos
Fonte: Comm5 (2015)

Através do indicador enxerga-se as perdas de eficiência dos equipamentos. As oito
perdas que mais influenciam na eficiência de um equipamento são: falhas no equipamento,
setup e ajustes, troca de ferramentas, acionamento, velocidade, pequenas paradas,
defeitos, retrabalhos e desligamento.
O objetivo é aumentar o percentual de desempenho do equipamento, corrigindo
falhas e eliminando desperdícios.

2.4.11 Padronização do processo

A padronização de processos é outra ferramenta utilizada no Lean Manufacturing
afim de produzir sem perdas. A padronização busca o desempenho máximo dos
colaboradores.
Com o registro e documentação de cada etapa de fabricação e instruções de
trabalho é possível prever as operações a serem realizadas, a sequência de cada uma
delas, o tempo necessário para execução, as ferramentas necessárias, o espaço
26

necessário, os equipamentos e dispositivos necessários e os parâmetros do processo, e
como resultado, identifica-se as operações que não agregam valor ao produto.

2.4.12 Takt time e tempo de ciclo

Segundo Taiichi Ohno, o Takt Time é o “resultado da divisão do tempo diário de
operação pelo número de peças requeridas por dia” (Alvarez & Jr., 2001). Já o tempo de
ciclo por ser entendido como o tempo necessário para a execução de uma peça, ou seja, o
tempo transcorrido entre a repetição do início ao fim da operação.
Desta forma consideramos que o Tempo de Ciclo irá limitar o Takt Time, sendo
determinado pelo recurso gargalo e não pelo ritmo da linha em função do tempo disponível e
da demanda diária.
O Takt Time tem relação com a qualidade, pois as instruções de trabalho são
elaboradas de forma que exista uma solução imediata de defeitos que ocorram no processo.
Se o tempo de conserto for maior que o Takt Time o produto deve ser retirado da linha de
produção e retrabalhado ou verificado em um outro posto de trabalho afim de não
desperdiçar o tempo de produção.

2.4.13 Nivelamento da produção

Como visto anteriormente, o Takt Time estabelece o ritmo de produção, em função
dele se terá o Tempo de Ciclo. Entretanto, em função da peça a ser fabricada, o tempo de
ciclo pode vir a ser maior que o Takt Time, o que gera a necessidade do nivelamento da
produção, para produção itens diferentes com fluxo contínuo.
No sistema Lean deve haver intervalos de fabricação, onde sejam produzidos
produtos diferentes de forma intercalada, em pequenos lotes, de forma que atendam a
demanda solicitada e também absorva pedidos imediatos de qualquer produto que já foi
produzido anteriormente. Assim o Nivelamento da Produção gera flexibilidade para o
sistema produtivo e caso ocorra atraso na fabricação de um produto, poucas entregas serão
feitas fora do prazo estabelecido, o que não seria possível em uma produção de grande
escala.
27

2.4.14 Setup rápido ou troca rápida

Para que a produção de pequenos lotes ocorra sem falhas, o tempo de Setup deve
ser o menor possível, dando flexibilidade ao processo para atender à demanda e a
necessidade dos clientes. Desta forma o Setup rápido e a Troca rápida de Ferramentas são
ferramentas do Lean Manufacturing para otimizar as linhas produtivas.
A Troca Rápida de Ferramentas reduz consideravelmente o custo de Setup e evita a
formação de grandes estoques decorrentes do alto tempo de Setup. Também evita os erros
de ajustes e regulagens que possam acontecer durante o Setup.
Através de estudos de tempo e movimentos é possível avaliar o método de Setup
existente, e posteriormente verificar se os elementos são internos ou externos, sendo o
objetivo converter setups internos em externos (Fogliatto & Fagundes, 2003).

- Internos: realizados somente com máquina a parada
- Externos: realizados com a máquina em funcionamento

Uma das metodologias propostas é a padronização das peças e o treinamento dos
operadores, a fim de lhes conferir multifuncionalidade.

2.4.15 Just in time

O Just in time é um sistema para administrar a produção, que determina que nada
deve ser produzido, comprado ou transportado antes da hora exata, ou seja, determina que
tudo deve estar no lugar certo e na hora certa.
Assim o produto ou matéria prima chega no local de utilização somente no momento
exato que for necessário. Utiliza-se do sistemade produção “puxada” que se desenvolve a
partir de uma demanda, produzindo somente o que foi pedido pelo cliente.
Este sistema elimina os estoques excedentes, cria um fluxo contínuo de produção,
aumenta o esforço contínuo de resolução de problemas e busca a melhoria contínua dos
processos.

2.4.16 Kanban

Kanban significa marcador, cartão, sinal ou placa em japonês. É uma ferramenta de
produção e movimentação de materiais que serve para controle de ordens e atividades
indicando a necessidade produção ou suprimento.
O sistema visual mais aplicado são os cartões que servem para informar a produção
da necessidade de produzir ou para alimentar um posto de trabalho com materiais.
O Kanban funciona com 3 cores diferentes:
- Vermelho: urgência.
- Amarelo: atenção.
- Verde: condições de operação.

2.4.17 Kaizen

A palavra Kaizen significa melhoria. É uma ferramenta que enfatiza a melhoria
contínua, maximizando a produtividade e rentabilidade sem a necessidade de grandes
investimentos e também para redução dos desperdícios e custos de produção.
Para que o Kaizen dê certo, a necessidade do envolvimento de todos no processo de
melhoria, onde os envolvidos são capazes de detectar pontos de desperdício buscando
soluções para eliminá-los. O Kaizen é uma metodologia que envolve toda a organização em
todos níveis hierárquicos.
Sendo os dez mandamentos do método Kaizen:
1. O desperdício é o inimigo número um. Para eliminá-lo, é preciso sujar as mãos;
2. Melhorias graduais feitas continuadamente, não é ruptura pontual;
3. Todos na empresa têm de estar envolvidos, desde os gestores do topo e
intermédios, até o pessoal de base – a metodologia não é elitista;
4. A estratégia deve ser barata, o aumento da produtividade deve ser feito sem
investimentos significativos. Não se deve aplicar somas astronômicas em tecnologias e
consultorias;
5. Aplicar-se em qualquer lugar, não serve somente para os japoneses;
29

6. Apoia-se numa gestão visual, numa total transparência de procedimentos,
processos e valores; torna os problemas e os desperdícios visíveis aos olhos de todos;
7. Focaliza a atenção no local onde se cria realmente o valor;
8. Orienta-se para os processos;
9. Dá prioridade às pessoas, acredita que o esforço principal de melhoria deve vir de
uma nova mentalidade e estilo de trabalho das pessoas;
10. O lema essencial da aprendizagem organizacional é aprender fazendo.

2.4.18 PDCA

A ferramenta PDCA ou ciclo PDCA como é conhecido, é um ciclo de
desenvolvimento e busca tornar mais claros e ágeis os processos que envolvem a execução
da gestão, dividindo-a em quarto partes (Silva S. C., Processo de Solução de Problemas
com o uso do PDCA, 2009), sendo elas:
P = PLAN (Planejamento);
D = DO (Execução);
C = CHECK (Verificação e Controle);
A = ACTION (Ação Preventiva).

Figura 4 - Ciclo PDCA
Fonte: Cristofoletti (2015)

O PDCA começa com o planejamento e na sequência gera um conjunto de ações
que serão executadas. Checa-se o que foi feito e faz-se comparação com o que foi
planejado constantemente e repetidamente, tomando as ações necessárias para eliminar ou
reduzir defeitos em produtos ou processos.

3 METODOLOGIA

A metodologia científica é responsável por investigar sistemicamente um problema
para construção do conhecimento humano servindo de apoio para o planejamento e
desenvolvimento no que diz respeito a observação de um fenômeno estudado.
A pesquisa científica se define como a forma de estudo de um objeto. Esse estudo
por sua vez é sistêmico e realizado com o objetivo de incorporar os resultados obtidos em
expressões comunicáveis e comprovadas aos níveis de conhecimento obtido, resultando no
produto da investigação, cuja finalidade é resolver problemas e sanar dúvidas.
A pesquisa pode ser qualificada como: quantitativa ou qualitativa. Na pesquisa
quantitativa, os conceitos de uma determinada hipótese devem ser: mensuráveis e
verificáveis, transformando conceitos em medidas, demonstrar uma relação de causa-efeito
na hipótese, dirigir-se a conclusões que permitam ser generalizadas além de limites restritos
da pesquisa e capaz de ser aplicado, Brymam (1998). Na pesquisa qualitativa o pesquisador
analisa os fatos como parte interna da organização, procura profunda compreensão do
contexto da situação, destaca a ordem dos fatos no decorrer do tempo, o foco da pesquisa é
mais flexível (desestruturado) e normalmente adota mais uma fonte de dados, Brymam
(1998).
Nesta pesquisa foi adotada a metodologia qualitativa, onde os resultados esperados
serão medidos de acordo com a aplicação prática dos conceitos teóricos fundamentados em
pesquisa bibliográfica.
O método científico é a expressão lógica do raciocínio associada à formulação de
argumentos convincentes. Esses argumentos, uma vez apresentados, têm por finalidade
informar, descrever ou persuadir um fato, Tartuce (2006).
Nesta pesquisa foi adotado o método dedutivo que estabelece conclusões de
conhecimentos existentes aplicando os conceitos teóricos do Lean Manufacturing em um
conjunto de máquinas.
O objetivo da pesquisa é de caráter descritivo, que observa e analisa a realidade do
objeto de estudo em relação aos conceitos estudados.

3.1 CRONOGRAMA

A elaboração de um cronograma do projeto de pesquisa orienta quanto ao tempo
previsto para realização das etapas do trabalho. O cronograma abaixo demonstra cada
etapa deste trabalho e o período para realização.

Figura 5 – Cronograma do Projeto
Fonte: Dados da Pesquisa

Com isso é possível organizar a pesquisa de forma a avaliar os resultados no
período estipulado, buscando o desenvolvimento e aprendizado de acordo com as
exigências para conclusão do curso de Engenharia de Produção.

4 APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS

4.1 ESTUDO DE CASO

Nesse capítulo serão avaliados os resultados do sistema Lean Manufacturing quando
aplicado a um conjunto de máquinas de uma indústria metalúrgica. Através da aplicação de
ferramentas do Lean, busca-se a otimização de processos para aumento da capacidade
produtiva.

4.1.1 A empresa

A indústria metalúrgica X é uma empresa brasileira que atua no ramo de usinagem
de precisão de peças de pequeno, médio e grande porte. Fundada em 1973, a empresa
fabrica peças de diversos segmentos, sendo seus principais clientes da indústria
aeronáutica, automobilística e de extração de óleo e gás. Instalada na cidade de
Hortolândia, estado de São Paulo, a empresa possui localização privilegiada com acesso as
principais rodovias. Ocupa nove mil metros quadrados de área construída e um terreno de
sessenta mil metros quadrados de área total.
A indústria metalúrgica X conta com diversificado número de equipamentos, como:
Centros de Usinagem, Máquinas Operatrizes, Usinagem por Eletro-Erosão, Calandra,
Dobra, Corte por Jato D’Água, Tornos Verticais, Mandrilhadoras, e Processos Especiais
para o setor aeronáutico, como: Montagem mecânica e Cravação e Selagem de Porca-
flange. Conta com uma equipe de engenheiros e técnicos especializados para o
desenvolvimento do produto utilizando softwares de desenvolvimento conforme as
necessidades do processo, como Power Shape, Power Mill, Siemens NX, AutoCad e
Solidworks.
O setor de Garantia da Qualidade com base na certificação das normas NBR ISO
9001:2008 e NBR 15100:2010 gerencia todo o Sistema de Gestão da Qualidade e coordena
com ampla experiência de seu pessoal técnico as liberações dos produtos ao cliente,
34

contando com um conjunto completo de instrumentos de medição, com destaque para as
Máquinas de Medição por Coordenadas Tridimensional.
Visando excelência em seus processos produtivos, a indústria metalúrgica X conta
com um sistema de manufatura LeanManufacturing que visa a melhoria contínua e
flexibilidade em seus processos, reduzindo o tempo de fabricação e entrega do produto para
o cliente atendendo os requisitos de qualidade estabelecidos.

4.1.2 Estado Atual

Atualmente operando com cerca de duzentos funcionários dispostos em dois turnos
de trabalho, a empresa metalúrgica X é referência entre empresas nacionais nos segmentos
em que atua, com grande número de clientes.

4.1.3 Análise do Problema

Será analisada a aplicação das ferramentas do Lean em um conjunto de máquinas
dispostas conforme a Figura 6 (abaixo). Esta célula é denominada célula Lean, por utilizar
os conceitos do Lean Manufacturing para otimização de processos.

Figura 6 – Célula Lean
Fonte: Dados da pesquisa
35

Nesta célula Lean foi adotada a padronização dos processos. A padronização busca
criar processos padrão com objetivo de eliminar desperdícios que ocorram durante a
fabricação das peças. Em específico neste caso, a padronização reduz tempos improdutivos
que estão presentes na troca entre um produto e outro.
Inicialmente são padronizadas as peças que serão produzidas nas máquinas. Esta
padronização é possível devido a empresa possuir um grande número de peças similares.
As peças devem obedecer os seguintes critérios:
- Ter comprimento máximo de 100 milímetros.
- Ter diâmetro máximo de 50 milímetros.
- Estar dentro do grupo de materiais: Aços e Não Ferrosos.
Tendo as peças padronizadas é possível padronizar também as ferramentas de corte
que usinam as peças, para eliminar os tempos de preset e setup. Neste processo de
padronização é necessário realizar um estudo para avaliação das ferramentas que atendam
os critérios de padronização das peças.
Cada máquina possui um magazine com quatorze estações e cada estação
comporta uma ferramenta, conforme Figura 7:

Figura 7 – Magazine de Ferramentas
Fonte: Dados da pesquisa

Farão parte do padrão sete ferramentas, e normalmente mais três ferramentas que
não são padronizadas para atender as características específicas de cada produto, ou seja,
tem-se setenta por cento das ferramentas padronizadas para a produção das peças. O
objetivo de padronizar o ferramental é eliminar o tempo de preset e setup que ocorrem na
troca de produtos.
As ferramentas pertencentes ao padrão serão:
- T1 (Estação 1) MWLNL 2020K 06
- T2 (Estação 2) SVJCL 2020K-16
- T3 (Estação 3) S08K SCLCL-06
- T4 (Estação 4) CTEL2020-3T20
- T5 (Estação 5) SER 2020 K16
- T6 (Estação 6) A16R-SVUBL11
- T7 (Estação 7) PDJNL 2020K-11

Com as peças e as ferramentas de corte padronizadas, consequentemente tem-se a
padronização da programação. Isso ocorre devido os programadores usarem as mesmas
ferramentas, implicando em estratégias de usinagem similares e mesmos conceitos de
programação para todas as peças, diminuindo assim o tempo de programação dos
produtos.
Outro benefício alcançado na padronização dos processos, é que se houver
necessidade de parar uma das máquinas por algum motivo não planejado, como uma
manutenção emergencial, é possível migrar a fabricação para outra máquina com rapidez,
gerando velocidade e flexibilidade na produção.

4.2 ANÁLISE DOS RESULTADOS

Serão avaliados os ganhos obtidos com a padronização dos processos, esta
avaliação será baseada em dois parâmetros: tempo de preset e tempo de setup.

4.2.1 Tempo de preset

https://www.iscar.com/eCatalog/item.aspx?cat=3600839&fnum=326&mapp=IS&app=0&GFSTYP=M
https://www.iscar.com/eCatalog/item.aspx?cat=3800003&fnum=357&mapp=TH&app=0&GFSTYP=M
https://www.iscar.com/eCatalog/item.aspx?cat=3601179&fnum=292&mapp=IS&app=0&GFSTYP=M
37

O tempo de preset é o tempo que o técnico de ferramentas leva para preparar as
ferramentas que irão para a máquina. Em média uma peça utiliza dez ferramentas de corte,
sendo que destas dez, sete fazem parte do padrão.
Cada ferramenta leva em média quinze minutos para ser pressetada, se forem
pressetadas dez ferramentas a cada troca de produto na máquina têm-se:
10 Ferramentas x 15 minutos = 150 minutos, ou, 2,5 horas por produto.
Com a padronização das ferramentas é necessário pressetar apenas três
ferramentas, o tempo será:
3 Ferramentas x 15 minutos = 45 minutos
A padronização gera uma economia de uma hora e trinta e cinco minutos para cada
produto que entrará na máquina.
150 minutos – 45 minutos = 105 minutos, ou 1 hora e 35 minutos.
Ou seja, o trabalho que o técnico de ferramentas levava para fazer em duas hora e
meia, agora leva quarenta e cinco minutos, uma redução de 70% do tempo.
Considerados um turno de oito horas o ganho será de aproximadamente duas horas
e meia por dia, doze horas e meia por semana, cinquenta horas por mês e seiscentas horas
por ano.
2,5 horas/dia x 5 = 12,5 horas/semana x 5 = 50 horas/mês x 12 = 600 horas/ano
O custo da hora de um técnico de ferramentas é de aproximados 10 reais por hora.
Considerando uma economia de seiscentas horas por ano, temos seis mil reais por ano
economizados por técnico de ferramenta.
600 horas/ano x R$ 10,00 = R$ 6.000,00 /ano.
A empresa avaliada neste estudo de caso tem três técnicos de ferramentas
trabalhando no primeiro turno e dois no segundo turno, o que gera uma economia anual de
três mil horas por ano e trinta mil reais por ano em horas de preset.
600 horas/ano x 5 técnicos = 3.000 horas/ano
R$ 6000,00 x 5 técnicos = R$ 30.000,00 /ano.
Os resultados obtidos são: possível redução da mão de obra no departamento de
preset e o aumento disponibilidade de tempo do técnico de ferramentas para execução de
outras tarefas.

4.2.2 Tempo de setup

O tempo de setup é o tempo que o preparador leva para ajustar a ferramenta na
máquina. Será considerado que o preparador leva em média dez minutos para ajustar cada
ferramenta na máquina, com dez ferramentas o tempo será de uma hora e quarenta
minutos.
10 Ferramentas x 10 minutos = 100 minutos, ou, 1 hora e 40 minutos.
Com a padronização das ferramentas, considerando que ele irá pressetar somente
três ferramentas, o tempo será:
3 Ferramentas x 10 minutos: 30 minutos.
Ou seja, a cada troca de produto na máquina será gerada uma economia no tempo
de setup de uma hora e dez minutos. A redução será de 70%.
1 hora e 40 minutos – 30 minutos = 1 hora e 10 minutos.
Considerando que cada máquina mude de produto uma vez por dia, o ganho será de
uma hora e dez minutos por dia de trabalho, para quatro máquinas, o ganho será de quatro
horas e quarenta minutos por dia.
1 hora e 40 minutos x 4 máquinas = 4 horas e 40 minutos/dia
O ganho total será de quatro horas e quarenta minutos por dia, vinte três horas e
vinte minutos por semana, noventa e três horas e vinte minutos por mês e um mil cento e
vinte horas por ano.
4 horas e 40 minutos/dia x 5 = 23 horas e 20 minutos/semana x 4 = 93 horas e 20
minutos/mês x 12 = 1.120 horas/ano.
O custo da hora/máquina das máquinas é de cem reais, o que resulta em economia
anual de cento e doze mil reais por ano.
1120 horas/ano x R$ 100,00 = R$ 112.000,00 /ano.
Os resultados obtidos são o aumento da disponibilidade de máquina, aumento da
produtividade e consequentemente aumento da lucratividade da empresa.

5 CONCLUSÃO

A necessidade de sistemas de gestão produtiva vem se intensificando nas últimas
décadas em decorrência do aumento na competividade empresarial. Para que as empresas
sobrevivam em um mercado competitivo é necessário constantemente a busca pelo
aperfeiçoamento nos processos produtivos para alcançar produtos de qualidade com bons
preços, sem perder a lucratividade essencial para a sobrevivência do negócio.
O sistema Lean Manufacturing utiliza-se de ferramentas que buscam aprimorar
processos e eliminar desperdícios, porém não depende somente da aplicação correta desuas ferramentas. Os envolvidos precisam absorver o conceito Lean para obter os
resultados esperados e, em muitos casos, a aplicação do sistema Lean requer mudança na
cultura organizacional da empresa.
O diferencial no sistema Lean Manufacturing é o conceito de melhoria contínua, que
diz respeito a sempre buscar o aprimoramento dos processos. Mesmo que as ferramentas
aplicadas tragam grandes benefícios imediatos, estes benefícios não servirão para o futuro,
é necessário buscar aprimoramentos continuamente. Este pensamento pode ser
exemplificado com a seguinte frase: “só pode permanecer na frente aquele que está em
constante movimento”. Se as empresas não continuarem se aprimorando, em algum
momento deixarão de ser competitivas e não conseguirão sobreviver no mercado, sendo
superadas por seus concorrentes.
A padronização de processos reduz tempos de espera e aumenta a produtividade,
dando mais satisfação aos clientes e tornando a empresa mais lucrativa, pontos estes,
necessários para empresas de sucesso da atualidade.
Nessa pesquisa foram avaliados os resultados da aplicação da ferramenta lean em
uma indústria metalúrgica do ramos de usinagem de precisão. Foi adotada a padronização
dos processos afim de reduzir os tempos improdutivos que estão presentes na troca dos
produtos.
Com a padronização foram observados os seguintes ganhos:
- Tempo de Setup: Observou-se uma redução de 70%, ou seja, 1120 horas por ano,
o que corresponde a uma redução de R$ 112.000,00 por ano
- Tempo de Preset: Observou redução de 70% do tempo, ou seja, 600 horas por ano,
correspondendo a R$ 30.000,00 por ano.

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