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RENATO MARTINS PEREIRA DA SILVA CALLEGARI
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ANÁLISE DA EFICIÊNCIA DA MANUTENÇÃO CENTRADA EM CONFIABILIDADE
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São Luis- MA
 2021
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RENATO MARTINS PEREIRA DA SILVA CALLEGARI
)
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ANÁLISE DA EFICIÊNCIA DA MANUTENÇÃO CENTRADA EM CONFIABILIDADE
)
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Trabalho de Conclusão de Curso apresentado à 
Faculdade Pitágoras de São Luís, 
como requisito parcial para a obtenção do título de graduado em 
En
genharia 
Mecânica
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Orientador:
 
Ana Oliveira
)
 (
São Luís
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21
)
RENATO MARTINS PEREIRA DA SILVA CALLEGARI
ANÁLISE DA EFICIÊNCIA DA MANUTENÇÃO CENTRADA EM CONFIABILIDADE
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado à Faculdade Pitágoras de São Luís, como requisito parcial para a obtenção do título de graduado em Engenharia Mecânica.
Aprovado em: __/__/____
BANCA EXAMINADORA
Prof(ª). Titulação Nome do Professor(a)
Prof(ª). Titulação Nome do Professor(a)
Prof(ª). Titulação Nome do Professor(a)
CALLEGARI, Renato Martins Pereira da Silva. Analise da eficiência da manutenção centrada em confiabilidade.2021. Número total de folhas:35. Trabalho de conclusão de curso em Engenharia Mecânica-Faculdade Pitágoras, São Luís, 2021.
	 RESUMO
A aplicação da manutenção é uma técnica usada no intuito de usar ferramentas que otimiza a produtividade, propriedade, rendimento e eficiência geral dos projetos industriais. Utiliza-se essas técnicas de excelência para atender a capacidade de operação de cada sistema, fornecendo informações precisas do estado mecânico de cada equipamento produzindo o tempo médio de falha do sistema conforme o necessário para intervenções programadas sem perder capacidade operativa. A gestão da manutenção é vista como um conjunto de técnicas que visam à conservação de instalações e equipamentos por um maior tempo possível (objetivando à maior disponibilidade) e máximo desempenho, sendo também uma arma importante na segurança dos funcionários, já que grande parte dos acidentes são causados por um funcionamento ruim dos equipamentos. O processo de manutenção sofreu assim grandes mudanças e tornou-se mais complexo, deixando de ser uma função de menor valor agregado e passando a ser um fator determinante para competitividade e geração de valor no processo de produção, em nossos dias está associada a redução do uso de energia, sustentabilidade, conservação de insumos, possibilidade de reutilizar e renovar equipamentos e processos voltado para eficiência, otimização, formação e valorização constante dos recursos materiais e coeficiente humano.
Palavras-chave: Manutenção; Confiabilidade; RCM.
CALLEGARI, Renato Martins Pereira da Silva. Analise da eficiência da manutenção centrada em confiabilidade.2021. Número total de folhas:35. Trabalho de conclusão de curso em Engenharia Mecânica-Faculdade Pitágoras, São Luís, 2021.
ABSTRACT
Maintenance application is a technique used in order to use tools that optimize the productivity, ownership, yield and overall efficiency of industrial projects. These excellent techniques are used to meet the operating capacity of each system, providing accurate information on the mechanical status of each equipment, producing the average time of system failure as needed for scheduled interventions without losing operational capacity. Maintenance management is seen as a set of techniques aimed at preserving facilities and equipment for as long as possible (aiming at greater availability) and maximum performance, and is also an important weapon in employee safety, since a large part of accidents are caused by equipment malfunction. The maintenance process has thus undergone major changes and has become more complex, no longer a function of lower added value and becoming a determining factor for competitiveness and value creation in the production process. use of energy, sustainability, conservation of inputs, possibility of reusing and renewing equipment and processes aimed at efficiency, optimization, training and constant valorization of material resources and human coefficient.
Keywords: Maintenance; Reliability; RCM
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO..........................................................................................................7
2 EVOLUÇÃO DO PROCESSO DE MANUTENÇÃO.................................................9
2.1 TIPOS DE MANUTENÇÃO..................................................................................10
2.1.1 Manutenção Corretiva ......................................................................................10
2.1.2 Manutenção Preventiva.....................................................................................11
2.1.3 Manutenção Preditiva........................................................................................12
2.1.4 Manutenção Detectiva.......................................................................................14
3.MANUTENÇÃO CENTRADA NA CONFIABILIDADE...........................................15
3.1 RCM E SUA CONTEXTUALIZAÇÃO .................................................................16
4.FERRAMENTAS PARA IMPLANTAÇÃO DA MANUTENÇÃO CENTRALIZADA.......................................................................................................20
4.1 JUST IN TIME......................................................................................................22
4.2 SENSO.................................................................................................................23
4.3 HEIJUNKA............................................................................................................24
4.4 POKA-YOKE........................................................................................................25
4.5 SEIS SIGMA.........................................................................................................27
4.6 MAPEAMENTO DE FLUXO DE VALOR..............................................................27
CONSIDERAÇÕES FINAIS.......................................................................................30
REFERÊNCIAS..........................................................................................................31
1.INTRODUÇÃO
O mercado mundial aquecido e a grande competitividade existente entre as empresas, cria se a demanda elevada de produtividade, e com custos baixos, gerando a necessidade de máxima eficiência em todos os processos.
A manutenção antes vista como um “custo” adicional ao processo produtivo, passa a ser enxergada como uma estratégia das grandes empresas, sendo parte fundamental do processo de crescimento.
Buscando segurança e maior disponibilidade dos equipamentos, várias ferramentas são implantadas, sendo uma delas a Manutenção Centrada na Confiabilidade (MCC), com estratégias aplicadas a cada ativo, atuando no que precisa ser feito, buscando diminuir o ciclo de custo de vida do ativo e aumentando assim a sua disponibilidade. 
Com as tecnologias crescendo, as grandes empressas foram se tornando cada vez mais competitivas. A partir desse fato, houve-se a carência de investir e melhorar a matéria prima e a mão de obra por uma mais qualificada, e também investir em maquinas e novos equipamentos de alta tecnologia , para se obter um serviço com qualidade e segurança.
Com isso, a manutenção torna-se uma ferramenta fundamental na vida útil desses equipamentos e maquinas no setores industriais, fazendo-se com que haja melhor desempenho e qualidade no setor de produção.
A partir deste contexto, a manutenção passa a ser uma ferramenta de constantes aplicações nos setores industriais, por isso é preciso que o processo de manutenção passa a ser uma ferramenta de aplicabilidade devido a insuficiência e os altos custos de quebra desses equipamentos, visando melhores condições na produtividade e redução custos e quebras desses equipamentos.
A gestão da manutenção industrial é de fundamental importância para o processo de produção, pois a mesma resguarda o bom funcionamento dos maquináriose corrige diversas ações realizadas nas atividades de produção que mitigam a vida útil dos maquinários. Diante disto como a metodologia da manutenção centrada na confiabilidade é capaz de gerar maior eficiência dos ativos?
Teve como objetivo geral, descrever a metodologia da Manutenção Centrada em Confiabilidade e suas ferramentas aplicadas na análise de falhas. Teve como objetivos especificos: compreender o processo de manutenção já que tal contribui diretamente para atingimento de metas das organizações, estabelecer a cronologia das técnicas de manutenção; conhecer a metodologia da Manutenção Centrada na Confiabilidade, Apresentar as ferramentas para implantação da metodologia;
O presente trabalho mostra-se de suma importância, pois traz à tona um assunto de grande interesse para toda comunidade acadêmica e profissional de engenharia mecânica, tendo em vista contemporaneidade do tema e a sua utilização nos processos industriais de produção. 
A manutenção traz consigo a ideia de projetos de máquinas, estratégia de manutenção e exige conhecimentos técnicos apresentados durante o curso de engenharia mecânica, além de desenvolver habilidades gerenciais, contribui com a aproximação do profissional de engenharia dos investidores da organização. Nesse sentido, a manutenção industrial apresenta um aspecto relevante, pois sabe-se que, se não houver um sistema gerindo a organização, as ações daqueles que a comandam, por mais bem-intencionadas que possam ser, não levarão à concretização de seus objetivos, ou seja, sem gestão de manutenção não há maximização e eficiência da produção.
Os avanços tecnológicos exigem alguns conhecimentos e cuidados especiais, por parte de quem opera os equipamentos de “última geração” que integram o processo de produção, dentro desse contexto a gestão da manutenção possui papel crucial, pois contribui para diminuição de acidentes, aumenta a vida útil do maquinário e viabiliza a aceleração dos processos de produção.
O presente estudo sobre o tema manutenção em equipamentos industriais, será fundamentada na revisão bibliográfica de literatura, cujos tópicos importantes sobre o tema serão analisados e discutidos de forma contextual. Para alcançar o objetivo do trabalho foram feitas pesquisas bibliográficas ancorada principalmente nos autores: Xenos (2018), Slarck, Fouladirad(2014), Almeida (2000,P.3) e outros mais. Uma pesquisa de caráter cientifico deve fundamentalmente estar ancorada nos cânones da metodologia cientifica, conforme, Ruiz (2013), “pesquisa cientifica é a realização concreta de uma investigação planejada, desenvolvida e redigida de acordo com as normas da metodologia consagradas pela ciência.” Para esta pesquisa foram feitas por; artigos, documentos e bibliografias utilizados foram coletados em sites, bibliotecas, bancos de dados da internet e acervo particular se fez buscas por textos de linguagem acessível que dialogam com outras obras de referências não acessível.
 
2. EVOLUÇÃO DO PROCESSO DE MANUTENÇÃO
A evolução histórica da manutenção se dar proporcionalmente a revolução industrial em meados do séc. XVIII, na Inglaterra, quando surge o termo manutenção industrial com intuito de corrigir as dificuldades encontradas pelos operadores das maquinas no surgimento da indústria. Neste cenário de desenvolvimento, globalização, novas tecnologias e crescimento da concorrência, as empresas passaram a ter necessidade de atuar com maior rapidez para responder aos novos cenários.
Segundo Viana (2002), durante o pós-guerra iniciou-se a manutenção, conservação e materiais com objetivo de dar efetividade aos processos, as empresas japonesas passaram a importar tais métodos para seu território e desenvolveram métodos para gerenciar e recuperar a indústria após a guerra restabelecendo novos padrões de qualidade e competitividade industrial. Tornando o padrão japonês disseminado em todo o mundo, no decorrer do tempo, agregando métodos como manutenção pós-quebra, manutenção para melhoria, prevenção da manutenção. 
Todo o equipamento, máquina ou ferramenta necessita de uma manutenibilidade. Xenos (2018) aborda que a manutenção, além de indispensável, pode ser considerada como a base de toda atividade industrial. Conforme Nepomuceno (2019), toda e qualquer fábrica ou instalação industrial, ou ainda qualquer atividade que pretende fabricar alguma coisa, precisa de vários meios que permitam a produção. 
O processo de manutenção sofreu assim grandes mudanças e tornou-se mais complexo, deixando de ser uma função de menor valor agregado e passando a ser um fator determinante para competitividade e geração de valor no processo de produção, em nossos dias está associada a redução do uso de energia, sustentabilidade, conservação de insumos, possibilidade de reutilizar e renovar equipamentos e processos voltado para eficiência, otimização, formação e valorização constante dos recursos materiais e coeficiente humano. 
2.1 TIPOS DE MANUNTENÇÃO
2.1.1 Manutenção Corretiva
O tipo mais simples e antiga de manutenção de acordo com Slack et al. (2002, p. 625) “significa deixar as instalações continuarem a operar até que quebrem”. E a manutenção só ocorre depois da perda do equipamento e pode se dividir em planejada e não planejada, ou seja, os problemas são solucionados apenas após a falha ou performance abaixo do esperado, sem uma orientação ou planejamento preventivo, como resultado alto custo com despesas não programadas e baixa confiabilidade na gestão da produção, gerando inatividade, retrabalho e danos aos equipamentos. Já a manutenção corretiva planejada é pensada e determinada pelos gestores para solucionar as falhas e acompanhamento preventivo. 
Segundo Otani e Machado (2008, p.4), destacam que esse tipo de manutenção “tende a ficar mais barato, mais seguro, e mais rápido”. Por antecipar os problemas agregando valor ao sistema de manutenção.
Segundo Almeida (2000, p.2) “poucas empresas usam verdadeiramente a manutenção corretiva, apenas realizam tarefas preventivas básicas, como lubrificação e ajustes simples nos equipamentos e não resolvem todos os problemas mesmo em um ambiente de manutenção corretiva”. Entretanto essa filosofia que não revisa e não prepara maquinas e equipamentos para futuras falhas resultam inúmeros custos, estoque desnecessário, retrabalho, alto grau de inatividade e baixa produtividade. 
Ainda Segundo Almeida (2000), o resultado desta gestão reativa gera maior despesa e menor disponibilidade das maquinas e dentro do processo, portanto é necessário ampliar a análise do processo preventivo e corretivo industrial, por que esses métodos corretivo-reativo tornam as despesas três vezes maiores que do que se for feito dentro de um modo planejado. 
A Manutenção Corretiva define-se pelo conjunto das intervenções efetuadas num sistema ou equipamento, após avaria ou anomalia imprevista, exigindo ação imediata para restituir as normais condições de utilização (REFER, 2011).
É uma técnica de manutenção realizada após a identificação de uma anomalia identificada em máquinas ou equipamentos, dessa forma a intervenção é realizada de forma não planejada, este tipo de manutenção pode trazer prejuízo a empresa, levando em conta as paradas não programadas. 
2.1.2 Manutenção Preventiva
A manutenção preventiva pode ser vista como uma intervenção técnica no equipamento com finalidade de evitar a quebra, através de técnicas de inspeções e manutenções planejadas, geralmente essa manutenção é realizada nos intervalos determinados pela empresa.
Segundo Souza (2009) este sistema de manutenção preventiva deve inicialmente adotar planos de inspeções, lubrificação, calibração e limpeza e somente num último momento a adoção de um plano de troca de peças, uma vez que este representa o maior custo para este tipo de manutenção. 
Para garantir uma boa gestão na manutenção preventiva é necessário elaborar um plano de manutenção definindo alguns parâmetros, esses parâmetros podem ser definidos de acordo com a vida útil do equipamento e intensidade de uso.
ManutençãoPreventiva é voltada para impedir que ocorram falhas com manutenções predeterminadas com uso de tempos e modos que visa eliminar as falhas no sistema, através da higienização, lubrificação, substituição, investigação e pesquisa. 
De acordo com Almeida (2000), os programas de gestão preventiva visam incumbir-se da deterioração de maquinários específicos, ou seja, a reparação ou benfeitorias de maquinas através da curva do tempo médio para erros.
No entanto as dificuldades desse modelo são paradas baseadas em pesquisas e estatísticas que não consideram os fatores específicos do desenho e da vida operacional do maquinário. Para Brito e Eurisco (2003), a manutenção preventiva subdivide-se em: condicionada e sistemática, ou seja, prevenção condicionada está interligada as novas tecnologias dos equipamentos, de forma a prever defeitos e avarias futuras, por isso é necessário conhecimento prévio dos equipamentos, já a manutenção preventiva sistemática possui uma constância em tempos e modos definidos com antecedência proporcionando eficácia no maquinário.
Segundo Almeida (2000), há diferentes funcionamentos para cada equipamento, por que uma o tempo médio de avarias de um equipamento pode mudar dependendo da sua capacidade e seu uso. Assim a universalização dos processos do sistema de manutenção preventiva pode causar reparações antecipadas desperdiçando insumos, tempo e mão de obra. 
2.1.3 Manutenção Preditiva
A manutenção preditiva encontra-se aliada à manutenção preventiva, uma vez que a monitorização e estimativa do momento de falha permitem a programação das atividades. Esse tipo de manutenção tem o objetivo de prevenir falhas nos equipamentos, utilizando métodos de acompanhamento dos parâmetros exigidos, com finalidade de monitorar o grau de degradação até a decisão de intervenção.
Essa técnica de manutenção tem suas vantagens como: diminuição dos custos nos reparos, diminuição dos estoques de produção, aumentar a vida útil dos equipamentos, melhorias na produção. 
A execução dessa técnica de forma correta traz boas consequências a empresa, levando em conta o bem-estar do colaborador, execução de atividades com segurança, além de reduzir os custos nas atividades de manutenção corretiva (CACHO, 2009).
2.1.4 Manutenção Detectiva
Essa técnica tem a finalidade de apontar os defeitos não detectados nas manutenções realizadas, ou seja, detecta as falhas ocultas para garantir a confiabilidade dos processos. Segundo Cacho (2009) a maior parte das administrações ferroviárias não possui este tipo de manutenção.
 A manutenção detectiva nasce da palavra “detectar”, ou seja, para antecipar problemas na planta industrial e aumentar a capacidade produtiva e níveis de confiabilidade dos maquinários, pois todo o processo de manutenção é baseado na capacidade de detectar erros escondidos e não aparentes aos operadores (SOUZA, 2008). 
Para Ferreira (2008), destaca que se um sistema não for testado de tempo em tempos para verificar seus níveis de confiabilidade e funcionalidade podem gerar problemas irreversíveis. 
Portanto a manutenção detectiva pode significar a vida no caso, por exemplo, de um gerador de hospital que não responda as falhas de energia na rede, para tanto quanto maior a verificação de funcionalidade do sistema melhor será sua automação e mais rápido o processo de manutenção funciona.
3. MANUTENÇÃO CENTRADA NA CONFIABILIDADE (RCM)
As maiorias das metodologias de gestão da manutenção visam planejar e orientar esse processo para uma área e equipamento especifico da organização, para RCM (Reliability-Centered Maintenance) elabora fundamentalmente um conjunto de tarefas, consequências, homens-horas e capacidades que sistema comporta como aceitáveis, para diminuir falhas e diminuir custos gerando receitas.
Para Ferreira (2019), o método RCM (Reliability-Centered Maintenance) é baseado na inserção das melhores práticas que relacionem custo x benefício, ou seja, máximo nível de confiança com um resultado seguro durante o processo, não existe relação entre tempo e as falhas.
O RCM (Reliability-Centered Maintenance) identifica quais as práticas que podem manter continuidade das funções operacionais, avaliando e configurando quais as técnicas que preservam maquinas, equipamentos e processos e proporcionam aumentar confiança no processo de manutenção. (MARCORIN & LIMA, 2013).
Para Souza & Lima (2013), é necessário seguir um protocolo de setes passos para implementação da tecnologia RCM (Reliability-Centered Maintenance), assim:
a) Separação de equipamentos por área, ou seja, onde se devem alocar os recursos de maneira efetiva através de balanços e capacitação constante do chão de fábrica; com relatórios avaliativos de quando e onde deve receber investimentos;
b) Definição dos resultados esperados e da capacidade tecnológica dos equipamentos de executar as funções de maneira adequada;
c) Pesquisa dos defeitos e falhas do sistema, analise das perdas parciais ou totais e níveis de desempenho de operação para controlar competências e controle sobre os equipamentos;
d) Investigar as origens dos defeitos e suas implicações dentro do processo, normalmente é usado FMEA - Análise de Modos de Falha e seus Efeitos – com o objetivo de determinar busca das falhas e erros e gerar dados para tomada de decisão assertivas e retirar as causas e efeitos dos erros;
e) Escolher a manutenção mais apropriada de acordo com o tempo (preventiva), condição (preditiva) e teste (detectiva), com resultado de
Melhor aplicabilidade para o equipamento e processo adequado de manutenção;
f) Elaborar e Praticar um Plano de Manutenção, previamente estabelecido, que proporcione mudanças, tarefas e atividades desenvolvidas para mudar ou otimizar as que já são realizadas para alcançar excelência no processo;
g) Melhoria Constante, ou seja, adaptar novas técnicas, as mudanças e novas falhas que acontecem no percurso, principalmente adaptar a cultura organização a busca pela melhoria continua envolvendo todos os setores da organização com resultados consideráveis nos custos e eficiência.
O processo de manutenção voltado para “Falha Zero” tem por resultado uma cultura organizacional diferenciada projetada para melhoria constante e pode evoluir todo o processo industrial da filosofia do menor uso de recursos com mínimo de custo de alta performance dos equipamentos e colaboradores podem gerar a engenharia enxuta (SOUZA,2013).
O RCM (Reliability-Centered Maintenance) gera informações de como utilizar o máximo de recursos para garantir a alta performance da produção, para facilitar o desempenho operacional, ampliar a vida útil da planta industrial, otimizando as manutenções, ou seja, decidindo como, quando, onde, o que e por que fazer cada tarefa, levantando todos os possíveis problemas para evitar falhas e erros dos colaboradores.
3.1 RCM E SUA CONTEXTUALIZAÇÃO 
Segundo Siqueira (2005), o RCM teve origem a partir da necessidade de certificação da linha de aeronaves Boeing 747, pela FAA (Federal Aviaton Authority) nos Estados Unidos. O Boeing 747 foi um marco em níveis de automação para a aviação comercial, com a triplicação do número de assentos em relação à maior aeronave existente na época. O tamanho considerável do Boeing 747 (duas vezes e meia o tamanho da maior aeronave de longo alcance até então existente, o Boeing 707), seus novos motores a jato e os diversos avanços tecnológicos em estrutura e sistemas eletrônicos, levaram a FAA ao posicionamento de que o programa de manutenção do avião seria tão extenso que as empresas de aviação civil não seriam capazes de operar a aeronave de uma maneira lucrativa. 
A metodologia tradicional de manutenção seria inviável para máquinas com tamanha complexidade, pois as aeronaves passariam mais tempo em terra, fazendo manutenção, do que voando. Sendo assim, era necessário reduzir a probabilidade de ocorrência de falhas que fossem de fato significativas. Isto motivou a criação de uma força-tarefa na United Airlines em 1968, conhecida pela sigla de MSG (Maintenance Steering Group),encarregada de rever a aplicabilidade dos métodos existentes a estas aeronaves. Esses esforços resultaram em uma nova abordagem que empregava processos com árvores de decisões para classificar as atividades de manutenção que eram necessárias para preservar funções críticas dos aviões durante os voos. O relatório de 520 páginas resultante desta comissão coordenada pelos engenheiros Stanley F. Nowlan e Howard Heap, denominado MSG-1, introduziram os conceitos de Reliability-Centered Maintenence (RCM), atendendo à solicitação do Departamento de Defesa Americano. 
Nesta época, a aviação civil americana apresentava sessenta acidentes por milhão de decolagens, o que representaria dois acidentes por dia atualmente. Com o desenvolvimento de novas tecnologias, e a implantação de técnicas avançadas de manutenção, este índice atinge dois acidentes por milhão de decolagens nos dias de hoje. Os conceitos contidos nos documentos MSGs e no relatório de Nowlan e Heap (1978) transcenderam os limites da aviação e deram origem a diversas versões de processos RCM nos mais diversos setores da indústria. As ideias sobre o processo RCM foram difundidas nas indústrias a partir de três pontos básicos: a indústria militar, empresas fornecedoras para as forças armadas e a indústria nuclear (RAUSAND, 1998). 
Na década de 1980, as plantas de energia nuclear norte-americanas estavam operando com confiabilidade satisfatória, ou seja, dentro dos padrões estabelecidos para o setor. Entretanto, esse nível de segurança adequado foi obtido através de práticas exageradas de manutenção. E ao observar que as técnicas RCM poderiam ser usadas para reduzir os custos de manutenção das plantas, mantendo ou até superando o nível de confiabilidade e segurança no setor, em 1984 o Electric Power Research Institute (EPRI) elaborou os primeiros documentos de aplicação, e de fato introduziu o RCM à indústria da energia nuclear.
 As usinas já possuíam seus PMPs, entretanto, em muitas usinas nucleares estes programas de manutenção foram baseados em recomendações excessivamente conservadoras dos fornecedores, sem consideração suficiente de ciclos reais de operação ou quanto às funções gerais dos sistemas. Também se observou que pouca manutenção preventiva era realizada sobre componentes importantes, que não tinham sido identificados como críticos. A não inclusão destas considerações acarretava em um maior número de falhas, ocasionando aumento dos custos de manutenção corretiva e maior indisponibilidade de sistemas das plantas (IAEA, 2008).
A TPM (Total Productive Maintenance) é uma filosofia amplamente utilizada no Japão, e surgiu no início dos anos 60. Para Willmott E Mccarth (2001), o TPM (Total Productive Maintenance) trata-se de novas formas de pensar a manutenção com o objetivo de garantir e manter o funcionamento dos equipamentos, ou seja, eliminar perdas e falhas dentro do processo de produção, ampliando e garantindo os ativos produtivos com qualidade e eficiência. TPM (Total Productive Maintenance) é um método gestão que desenvolve capacitação constante de trabalhadores voltada para melhoria e otimização continua dos processos aumentando a capacidade sem despesas adicionais.
Segundo Ribeiro (2017, p. 30), TPM ou Total Productive Maintenance, significa em suas gênesis: “total, todos os atores são envolvidos para evitar acidentes, reduzir defeitos, com produção continua e mínimo desperdício, garantindo confiabilidade e alta produtividade da malha industrial”. Ao alcançar esses pilares da TPM (Total Productive Maintenance) a manutenção atinge ganhos na produção e amplia a participação de todos no processo de produção minimizando trabalho e falhas e acidentes no sistema como um todo.
Os tempos de paradas para a manutenção são planejados com o processo produtivo e em conjunto encontra-se o tempo ideal para se parar a produção e proceder-se à manutenção dos equipamentos. Desta forma pretende-se transformar ou reduzir ao mínimo possível os tempos de manutenção corretivos que geram impactos significativos para a produção.
Para Moraes (2004), existem princípios importantes do TPM que devem usados de maneira global: constatar a importância da manutenção como função agregadora de valor e rendimento para a empresa;
a) Incorporação e aperfeiçoamento dos princípios e métodos das manutenções existentes e utilizadas na empresa, restabelecendo a excelência do maquinário utilizado;
b) Estimular e promover um ambiente voltado ao aprimoramento constante dos operadores e desenvolvendo habilidades comportamentais da livre iniciativa ou manutenção espontânea com a promoção do pertencimento e capacitação dos colaboradores diretos da manutenção, principais responsáveis pela implementação das mudanças organizacionais.
Para que a TPM seja implantada, primeiramente é necessário garantir a qualificação dos colaboradores nas áreas de afins, envolver todos para trabalharem em equipe e incentivar o diálogo entre os mesmos. Os trabalhadores são os melhores conhecedores dos equipamentos, podem descrever e transmitir todas as anomalias, muito antes de acontecerem, mas para isso é necessário entender e conhecer os equipamentos. Tem de se melhorar o sistema de manutenção planejada existente e aumentar a eficácia global dos equipamentos.
Para Shirose (2000), a aplicação da filosofia TPM tende-se a evitar gastos desnecessários, normais num ambiente constante de mudança económica, produzir bens sem reduzir a qualidade dos mesmos, reduzir custos e produzir mais quantidade em menos tempo. Os produtos entregues aos clientes precisam chegar até os mesmos sem apresentar defeitos.
O metodo TPM (Total Productive Maintenance) é amplamente utilizado no Japão, onde utiliza-se a gestão just in time que se fundamenta em dirimir estoques e custos desnecessários, para isso Moraes (2004) destaca oito indicadores que revelam se a implantação desse sistema está otimizando a manutenção da organização, entre estes:
a) Produtividade – avanço da produção efetividade das atividades operacionais;
b) Qualidade – alta performance dos maquinários, eficácia da tecnologia implementada com resultado de excelência nos produtos e serviços prestados pela organização,
c) Custos – controlados da estrutura fabril, das atividades, concorrência e dos investimentos empregados;
d) Serviços – otimização de tempos e movimentos, menor tempo de resposta a solicitação do cliente;
e) Segurança – métodos seguros, diminuir riscos de acidentes e um ambiente voltado para a qualidade com instalações e infraestrutura apropriada a cada atividade desenvolvida pelos colaboradores;
f) Moral – aptidão técnica dos operadores com qualificação e reconhecimento constante dos esforços e competências adquiridas no processo de manutenção incentivando uma rede de colaboração.
O Just-in-time em conformidade com Rodrigues (2016) possui quatro focos específicos, sendo eles: o foco nas estruturas, foco na mão de obra, foco nos equipamentos e o foco nos movimentos. O foco nas estruturas que está relacionado a organização da linha e do layout sendo utilizados programas como o 5’S e a definição da célula produtiva de que melhor se adeque ao processo de cada organização. O foco na mão de obra está voltado para a prevenção e falhas humanas através do Poka-Yoke e a autonomação com toque humano (Jidoka). O foco nos equipamentos visa a redução dos setups por meio do TRF e a prevenção de falhas nas máquinas sendo a TPM a ação para manter o equipamento funcionando normalmente.
O Kanban tem como objetivo final subsidiar envio de informações imprescindíveis para a instrumentalização de todo o sistema, otimizando o fluxo de materiais (OHNO, 2017). Segundo Rodrigues (2016), o Kanban era constituído inicialmente por um cartão que contém informações para a produção ou montagem de um produto, tem sido substituído por outros sistemas como locais demarcados e vazios, sinais luminosos, sistemas de informação visual entre outros.
Segundo Godoy et al. (2016) o Lean Manufacturing permite a organização a redução dos 7 desperdícios definidos pelas literaturas acerca do Leane tendo em vista tudo que foi apresentado sobre o Lean Manufacturing para que seja atingido a melhoria contínua (Kaizen), o gestor deve fazer uso do conhecimento coletiva de todos os seus colaboradores e promovendo a resolução dos problemas em conjunto. Segundo Alves et al (2017). A implementar o Lean altera a relação de trabalho por toda organização, sendo as pessoas um ponto crítico de sucesso tornou-se fundamental para “um maior entendimento sobre a percepção dos trabalhadores afetados, seja para retroalimentar o processo e ajustá-lo, seja para melhor compreender o clima organizacional” (ALVES et al., 2017, p.207).
Ainda segundo Rodrigues (2016) o foco nos movimentos pode ser um fator crítico para o Lean Manufacturing sendo a movimentação interna gerenciada por meio do Kanban e as movimentações relacionadas ao fornecimento de materiais é operacionalizado por meio de consórcios ou condomínios, mapeamento de fornecedores que estão próximos a unidade produtiva, Milk-Run entre outros (RODRIGUES ,2016).
É a manutenção que acompanha todas as variantes e dados de desenvolvimento do maquinário e equipamentos a fim de definir o melhor momento de intervenção visando aproveitamento máximo da capacidade produção do mesmo (OTANI & MACHADO, 2018).
4. FERRAMENTAS PARA IMPLANTAÇÃO DA MANUTENÇÃO CENTRALIZADA
Com o crescimento do mercado globalizado as empresas procuram cada vez mais uma maneira de manter-se no mercado competitivo, engloba de maneira sistemática a aplicação de todas as ferramentas do sistema Lean. A ferramenta Lean é basicamente tudo o que se refere à obtenção de materiais corretos, no local correto, na quantidade correta, minimizando o desperdício, sendo flexível e aberto a mudanças, são técnicas e ferramentas utilizadas no sistema enxuto que proporcionam a produção ficar mais eficaz.
Para que se tenha uma produção com as melhorias é necessário a implementação das ferramentas no processo produtivo, com a finalidade de verificar, definir propondo soluções para determinados problemas que atrapalham o desempenho dos processos de produção, com a implementação correta, elas possibilitam melhorias continuas e maior controle dentro dos processos. Percebe-se que com aplicação desta filosofia nas indústrias, logo se tem um desenvolvimento sustentável trazendo para as organizações que adotam essa pratica, os principais benefícios como redução dos custos, aumento dos lucros, além de auxiliar os gestores a identificar e eliminar os desperdícios dessa forma aumentando a eficiência da organização, alinhando-se aos pontos de engenharia de segurança do trabalho (CORRÊA e GIANESI, 2013).
Portanto, dentro do sistema enxuto existem inúmeras ferramentas para melhorias nas organizações, relatam-se algumas ferramentas abaixo. 
4.1 JUST IN TIME
O Just in time (JIT) considerada também como uma completa filosofia o que se compõe aspecto de administração de materiais, gestão da qualidade, arranjo físico, projeto do produto, organização do trabalho e gestão dos recursos humanos onde predomina-se a produção puxada. O jit tem como objetivo principal de a melhoria contínua do processo produtivo, através da identificação e redução dos desperdícios é que se tem a redução dos estoques, os quais tendem a camuflar os estoques (CORRÊA e GIANESI, 2013).
O Just in time é uma das principais ferramentas utilizadas no processo produtivo onde segue precisamente uma linha de produção de acordo com a demanda, com esse sistema consegue-se o controle de todo processo produtivo produzindo em cada estágio somente os itens necessários, nas quantidades necessárias e no momento necessário é determinada como uma das características marcante do Just in time, a partir daí termos algumas expressões que também são usadas para definir a filosofia Just in time assim como: produção sem estoque, eliminação de desperdício, manufatura de fluxo contínuo, esforço contínuo na resolução de problemas
Assim foi mencionado:
O Just in time é um sistema de planejamento e controle de produção cujo o foco é o fluxo de produção, para o qual as peças necessárias à montagem são fabricadas na quantidade exata e no momento em que forem necessárias. Em uma situação ideal, essa lógica levaria ao estoque zero. (GUERRINI, BELHOT e AZZOLINI JÚNIOR, 2014, p.215).
A redução dos fornecedores para o mínimo possível é um dos motivos que mais contribui para alcançar o benefício desejável dentro do Just in time. A relação entre clientes e fornecedores é muito importante devido a quantidade que será produzindo.
Utilizar somente o que for necessário, o que implica quantidades pequenas e sem atraso logo isso não gera formação de estoque (GUERRINI, BELHOT e AZZOLINI JÚNIOR, 2014).
De acordo com Corrêa e Gianesi (2013) o estoque tem sido utilizado para evitar as pausas no processo produtivo, causadas pelos problemas de produção que serão retratados a seguir.
Problemas de qualidade: devido a alguns problemas de qualidade apresentados nos estágios do processo de produção, gerando refugos de forma incorreta, os estoques são colocados entre os estágios e os posteriores, permite que estes últimos possam trabalhar continuamente dessa maneira evitando as interrupções no processo produtivo (CORRÊA e GIANESI, 2013).
Problemas de quebra de máquina: caso não houvesse estoque suficiente para que a produção continuasse, os estágios seguintes que são alimentados por esta máquina também parariam devido a uma máquina para pôr interferências de manutenção, até que a máquina fosse reajustada e voltasse a produção normal. Dessa maneira o estágio também gera independência nos estágios do processo produtivo (CORRÊA e GIANESI, 2013).
Problemas de preparação de maquinas: durante o tempo que a máquina processa operações em mais de um item, é preciso ajustar a máquina a cada troca de componente a ser alcançados, essa elaboração ocasiona custo por causa do tempo que a máquina fica parada sem produzir. A mão de obra requisitada na produção, à perda de material, devido ao alto custo, logo maior será o lote a ser produzido para que esses custos sejam divididos por uma grande quantidade peças dessa forma reduz o custo por uma unidade produzida (CORRÊA e GIANESI, 2013).
É importante verificar que a metodologia Just in time envolve um sistema de gestão das pessoas, tal como preconizado pela Qualidade Total, para que se garanta a participação e o comprometimento, e não o conformismo do indivíduo. Assim, as pessoas são consideradas ativos vitais para o estabelecimento e a manutenção de um sistema inteligente e enxuto de produção.
4.2 SENSO
É uma ferramenta muito utilizada pelas organizações, visa estabelecer ambientes de trabalho sempre limpos e organizados contribuir para eficiência e eficácia dos processos produtivos proporcionando qualidade de vida e segurança no trabalho, dessa maneira atingindo a redução dos desperdícios ocasiona uma mudança no ambiente e também nas atitudes os colaboradores ficam mais produtivos e satisfeitos compreende-se todas as áreas da empresa. O 5s é de origem japonesa onde descreve 5 palavras com a letra s (CORRÊA; GIANESI, 2013).
a) Seire – senso da utilização: estabelece a eliminação do desnecessário, separando o útil do inútil. Nesta fase o trabalho começa a ser colocado em ordem para que só utilizar o que for realmente necessário eliminando tudo que não traz valor para o processo. Buscar pela empresa elementos fora do lugar assim como materiais, informativos, documentos entre outros.
b) Seiton – senso de organização: para começar é preciso colocar cada item em seu devido lugar. O senso de organização a empresa organiza tudo o que é necessário em determinados locais no processo produtivo, utilizar a forma mais adequada de maneira que todos os objetos sejam facilmente encontrados.
c) Seiso – senso de limpeza: objetivo é manter o local de trabalho sempre limpo, dessa maneira diminui o tempo gasto com limpeza, ou mesmo objetos estranhos que não são mais uteis na empresa, conscientizar cada colaborador 
d) Seiketsu - Senso de saúde e higiene: deve-se mantero ambiente sempre arejado e agradável, utilizando padrões saudáveis mantendo-se o local sempre em ordem e limpeza, o senso de saúde caracteriza-se através das práticas saudáveis que se deve ser adotada para se ter habilidade de padroniza-las garantindo a saúde.
e) Shitsuke – senso de disciplina ou autodisciplina: é definida através do compromisso e responsabilidade para o cumprimento das etapas anteriores. Portanto toda operação deve fazer o que é necessário fazer sem haja a necessidade da fiscalização da gerência para que o processo esteja em andamento, dessa maneira manifestando todo interesse em manter os padrões.
Portanto para que essa ferramenta tenha resultados e seus princípios sejam absorvidos é preciso que todos os colaboradores adotem as práticas no seu cotidiano seguido de uma liderança, além de ser praticadas pela liderança é necessário que motivem os colaboradores a exercer as práticas do 5s mostrando visivelmente os resultados positivo através do uso da ferramenta e também como essa metodologia pode trazer benefícios para melhorar ambiente de trabalho.
4.3 HEIJUNKA
De origem japonesa que tem o significado de nivelamento do planejamento. É uma ação de nivelar, ou seja, igualar variedades ou elementos do processo produtivo, garantindo a pequenos lotes através da padronização na produção produzindo constantemente itens diferentes, garantindo um fluxo contínuo. Tem como objetivo de programar a produção para melhor atender o cliente de maneira que se pode satisfazer suas exigências associadamente com a redução de custos. A programação nivelada é um sequenciamento de pedidos nivelando as variações diárias em padrões repetitivos de todos os pedidos para corresponder à demanda a longo prazo (SHINGO, 2016).
A programação de nivelamento a produção é bastante simples, porém para se pôr em pratica necessita de esforços, por tanto são necessários alguns requisitos para que os objetivos sejam alcançados é necessário que siga alguns requisitos como:
a) Deve-se trabalhar com operações padronizadas;
b) Preferencialmente devem ser nivelados os itens mais frequentes e de maior volume;
c) Os tempos de setup devem ser mantidos baixos;
d) O ritmo de produção takt time e o tamanho dos intervalos de produção devem ser estabelecidos e mantidos atualizados;
e) Deve-se utilizar dados de controle da produção para sustentabilidade da produção nivelada.
A frequência de produção dos itens (PTP do sistema) e o tamanho do estoque final de itens devem ser estabelecidos (SHINGO, 2016).
Heijunka é o nivelamento tanto da variação quanto da quantidade da produção durante um determinado tempo, essa ferramenta é utilizada para resolver alterações no processo ocasionadas de acordo com a demanda do cliente permitindo que a produção atenda de forma eficiente as demandas dos clientes devido a implantação dessa ferramenta consegue-se alguns benefícios como, evitando os estoques de produtos acabados, diminuindo a ocupação de armazenagem, favorece a padronização dos processos além de eliminar os desperdícios.
4.4 POKA-YOKE
Um sistema que promove a melhoria no processo, desenvolvido em dispositivos a prova de erros para que garantam a produção totalmente sem defeitos atingindo 100% dos produtos aceitáveis, impedido que ocorra erros nos processos. Assim foi mencionado que ‘‘o poka-yoke possibilita a inspeção 100% a partir do controle físico ou mecânico’’. (SHINGO, 2016, p. 55). Um sistema que foi desenvolvido para inspecionar por meio de ações simples, entretanto para a prevenção de risco de falhas humanas dessa maneira corrigindo os possíveis erros nos processos antes que se transformem em defeitos e sejam percebidos pelos clientes, evitando o andamento irregular das tarefas (SHINGO, 2016).
A ferramenta poka-yoke tem como objetivo, de facilitar o colaborador a lembrar de executar a sequência lógica exigida pelo processo, utilizando dispositivos mecânicos ou eletrônicos, bem como a conscientização. A utilização do poka-yoke é realizada através de práticas para atingir a inspeção, com o propósito de eliminar os erros involuntários durante a execução de tarefas. De acordo com Shingo(1996, p.56)‘‘o dispositivo poka-yoke em si não é um sistema de inspeção, mas um método de detectar defeitos ou erros que pode ser usado para satisfazer uma determinada função de inspeção’’. A poka-yoke tem como dever de paralisar maquinas e processos quando se encontra anormalidade, essas anormalidades são identificadas através de métodos que são capazes de corrigir possíveis erros. (SHINGO, 2016)
Segundo Shingo existem duas maneiras na qual a ferramenta poka-yoke pode ser usada para corrigir erros:
a) Método de controle – quando se tem ativação do poka-yoke, dessa forma parando a linha de processamento, para que possa solucionar os problemas. Este é dispositivo corretivo mais poderoso, no entanto o processo é parado, para encontrar o elemento chave causadora de defeito tenha seja sido corrigida (SHINGO,2016);
b) Método de advertência – Quando se ativa o paka-yoke, um alarme emiti sons ou uma luz sinaliza para a linha de processamento com o objetivo de alertar o colaborador. Esse método aceita o processo dá continuidade no que está gerando defeito, na condição de os trabalhadores não perceberem o alerta (SHINGO, 2016).
Os tipos do poka-yoke que tem função de detectar são:
a) O método de contato: identifica os defeitos através da existência ou não de contato entre o dispositivo e alguma característica ligada á forma ou dimensão do produto (SHINGO, 2016);
b) O método de conjunto: determina se um dado número de atividades prevista é realmente executado (SHENGO, 2016);
c) O método das etapas: determina se as etapas prescritas do processo, estão sendo seguidas (SHENGO,2016).
4.5 SEIS SIGMA
É um conjunto de técnicas desenvolvidas para melhor desempenho dos processos produtivo dentro da organização, através disso implantando um processo mais eficiente e econômico garantindo a qualidade do serviço. De acordo com Werkema (2006, p.18) ‘‘os seis sigmas é uma estratégia gerencial disciplinada e altamente quantitativa, que tem como objetivo aumentar expressivamente a performance e a lucratividade das empresas, por meio da melhoria da qualidade de produtos e processos e do aumento da satisfação do cliente’’.
Essa ferramenta surgiu no meado de 1987 por Smith na Motorola, com o objetivo de tornar as empresas mais competitivas, produzindo com qualidade e oferecendo preços bem menores. Portanto ela só foi reconhecida após ganha o prêmio nacional da qualidade Malcolm Baldrige, dessa maneira que ela ganhou impulso e foi implantada nas empresas mundialmente, tornando-se um programa responsável pelo sucesso das empresas através da sua eficiência e eficácia. (WERKEMA, 2006).
A ferramenta seis sigma além de trazer melhoria para empresa ela busca um método de gerenciar a operação utilizando menos recursos sem que afete a satisfação de cliente, através dessas circunstâncias realizam-se mudanças importantes nas empresas. A ferramenta funciona através de metas determinadas por projetos que são desenvolvidos para orientar e alcançar o objetivo proposto, buscando sempre a melhoria identificando e eliminando custo que não agregam valor ao cliente, como resultado aumentar os lucros.
Essa ferramenta usa métodos para definir esses projetos a partir da estratégia DMAIC:
a) D- DEFINIR: defini as objetivo relacionados com a necessidade do cliente junto com a estratégia da empresa, alcançando as melhorias nas atividades dos processos.
b) M- MENSURAR: avaliar os principais aspectos de desempenho de cada etapa no processo, identificando a falhas e melhoria do processo, estabelecendo metas confiáveis para solucionar tais defeitos.
A- ANALISAR: analisar os dados para identificar os processos geradores de problemas para realizar melhorias no processo, identificar e analisar os caminhos a serem traçados para chegar a resolver problemas visando a eficácia do processo.
B- INCREMENTAR: criar ideias de soluções possíveis para eliminar as causas fundamentais dos problemas, implementar as melhoriasdo processo.
c) C-CONTROLAR: definir e implementar um plano para monitoramento com desempenho do processo e do alcance das metas, encontrando soluções para melhorar os processos garantindo que o alcance das metas seja garantido aos longos prazos.
No entanto, para que esses objetivos sejam atingidos é necessário que toda empresa saiba planejar e implementar o seis sigma, melhorando o serviço ofertado para o cliente.
4.6 MAPEAMENTO DE FLUXO DE VALOR
É uma ferramenta que ajuda na comunicação e planejamento, serve para que a empresa conheça detalhadamente seu processo de como deve-se operar, é uma forma de estruturar o aspecto de todo caminho a percorrer na produção conhecendo o processo ou serviço do começo ao fim, diante disso ela é habilitado a determinar as oportunidades para melhorar em cada estágio do processo. O fluxo de valor está relacionado a todas as atividades que agregam valor ou não à produção. (SLACK, CHAMBERS e JOHNSTON, 2009).
O mapeamento do fluxo de valor (MFV) também serve para identificar as possíveis falhas e atraso na entrega, mapear representando visualmente cada processo de fluxo de materiais e informações, com a finalidade de chegar as entradas de melhorias direcionando para o processo encarregado pela transformação do produto com qualidade. Portanto para que esse procedimento dê certo é necessário contratar uma pessoa especialmente para controlar esse método, que tenha domínio para fazer acontecer as mudanças.
Com o objetivo de mostrar as chances de melhoria, o mapeamento de fluxo de valor é executado em vários momentos tais como: o mapeamento do estado atual, mapeamento do estado futuro e mapeamento do estado ideal. (CARDIOLI e PERLATTO, 2008).
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Os sistemas tradicionais utilizam ferramentas que, no curso das últimas décadas, tem demonstrado sua eficácia. No entanto, somente os meios tradicionais muitas vezes não são suficientes para se atingir a excelência em termos de gestão.
O RCM (Reliability-Centered Maintenance) gera informações de como utilizar o máximo de recursos para garantir a alta performance da produção, para facilitar o desempenho operacional, ampliar a vida útil da planta industrial, otimizando as manutenções, ou seja, decidindo como, quando, onde, o que e por que fazer cada tarefa, levantando todos os possíveis problemas para evitar falhas e erros dos colaboradores.
Conclui-se que este trabalho é de suma importância para pesquisadores e estudantes do tema abordado por instigar a novos paradigmas e também por contribuir para que as empresas possam cada vez mais investir em equipamentos de alta qualidade e um rígido controle de qualidade.
Considera-se, portanto, que foram alcançados todos os objetivos traçados para este trabalho e, apesar não existir um único caminho ou metodologia corretos e ideais para o gerenciamento estratégico do setor de manutenção, há práticas, conceitos e técnicas diversos que, se aplicados corretamente e coerentemente, poderão garantir excelentes resultados para a organização.
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