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GESTÃO DE NEGÓCIOS EM COMUNICAÇÃO AULA 2 Prof. André Corradini 2 CONVERSA INICIAL O que você espera da sua vida? Essa bem que poderia ser uma daquelas perguntas “motivacionais”, pelas quais se busca descobrir sonhos, objetivos, metas, caminhos a seguir. É uma das famosas indagações feitas em palestras motivacionais ou de coaching. Embora essa técnica tenha fundamentos muito importantes para a construção de caminhos, metas e o alcance objetivos, não, esta não é uma aula de coaching. Mas se você pensou em motivação, aí sim! Este é o objetivo de nossa aula: motivá-lo a descobrir quais caminhos você pode traçar e o que pode fazer para se aproximar de suas metas. Vamos começar falando mais uma vez de planejamento. Aliás, essa será uma palavra corriqueira em nossas aulas, afinal, quando planejamos algo, podemos ter mais controle do desenvolvimento desse “algo” (que pode ser sua carreira profissional, seus planos pessoais, viagens, compra de uma casa própria, um carro, enfim, o que você quiser) e consequentemente abrir mais possibilidades de conseguirmos concluir nossos objetivos “planejados”. O planejamento está ligado diretamente a outra palavra que também abordaremos muito em nossas aulas: empreendedorismo. Para Wildauer (2010, p. 25), empreendedorismo “é a capacidade que uma pessoa possui de formular uma ideia sobre um determinado produto ou serviço em um mercado, seja essa ideia nova ou não”. Ainda dentro das definições de Wildauer (2010, p. 26), temos: “o empreendedor necessita de uma estrutura de pensamento sistêmico e visionário com base no qual estabelecerá metas e desenhará trajetórias para alcançá-las”. Vejam que temos aí uma clara definição do que é empreendedorismo e qual o perfil ou as competências necessárias para esse tipo de atividade. Percebem que isso pode estar ligado a quase tudo o que fazemos em nossas vidas? Imagine explorar o mundo, lançar-se em uma jornada de incalculáveis ocasiões de crescimento, vivenciar situações novas, aprimorar a cada momento habilidades e competências para lidar com circunstâncias diversas – conhecidas ou não – observar os detalhes, desenvolver relações, negociar, dar, receber, despir-se de paradigmas e preconceitos, buscar o novo, olhar para tudo com “olhos de ver”. Afinal, as melhores oportunidades podem estar na sutil dobra de um detalhe que ainda vamos descobrir. Vamos pensar naquela viagem que fizemos 3 e que foi muito importante para tudo o que aconteceu depois dela em nossa vida. Ou, então, pensemos na viagem que desejamos fazer, na viagem de nossas vidas, que nos transformará por completo. Sob muitos aspectos, empreender é uma dessas viagens com potencial para tomar por inteiro seu realizador, ampliando seus horizontes e modificando por completo seus pontos de vista, tanto na vida pessoal quanto na profissional. Como toda viagem, empreender também requer um mapa muito bem traçado. E mais uma vez podemos perceber que o planejamento é um ponto importante para que se possa tirar proveito do roteiro, bem como lidar com os imprevistos de percurso com sabedoria e com o menor desgaste possível. Também das viagens tiramos uma lição importante para a vida de empresário: é preciso lidar com os momentos positivos e desafiadores do trajeto com leveza. Flexibilidade e criatividade são atributos que facilitam o percorrer do caminho e o tornam mais proveitoso. O icônico viajante Marco Polo, mercador em Veneza nos séculos XIII e XIV, foi a inspiração do escritor Italo Calvino para pensar sobre o mundo, sobre a vida e sobre as relações humanas contemporâneas. Na bela obra As cidades invisíveis (originalmente publicada em 1972 e traduzida para o português em 1990), ele imagina as conversas que poderiam ter tido o mercador veneziano e o conquistador mongol Kublai Khan, que, no século XIII, construiu um império gigantesco que se estendia por territórios como Mongólia, Tibete e China. Nessas instigantes conversas, que giram em torno de cidades e de símbolos diversos da modernidade, eles falam da leveza: — Conto o que sonhei esta noite — disse a Marco. — Em meio a uma terra plana e amarela, salpicada de meteoritos e massas erráticas, vi erguerem-se a distância as extremidades de uma cidade de pináculos tênues, feitas de modo que a lua em sua viagem possa pousar ora num pináculo ora noutro ou oscilar pendurada nos cabos dos guindastes. — E Polo: — A cidade que você sonhou é Lalage. Os habitantes dispuseram esses convites a uma parada no céu noturno para que a lua permita a cada coisa da cidade crescer e recrescer indefinidamente. — Há algo que você não sabe — acrescentou o Khan. — Agradecida, a lua concedeu à cidade de Lalage um privilégio ainda mais raro: crescer com leveza. (Calvino, 1990, p. 70) Um grande desafio para uma empresa, seja individual, seja uma corporação de maior porte, é justamente este: expandir suas atividades e oportunidades, conquistar clientes e orçamentos significativos – em valor e qualidade – com agilidade, maleabilidade e versatilidade. A capacidade de identificar tendências (macro e microambientais) e de responder a elas com 4 dinamismo e firmeza garante ao empreendedor um negócio que se tornará a cada passo mais sustentável e mais viável economicamente. Ser leve é ser competitivo, especialmente nos dias de hoje. Nesse contexto, inserimos o plano de negócios justamente para oferecer ao empreendedor toda a visão necessária para desenvolver seus sonhos, seus objetivos e alcançar suas metas, como se mencionou anteriormente. O plano de negócios será o mapa que lhe auxiliará a caminhar com confiança e ajustar o curso com determinação e desenvoltura diante de imprevistos, desafios, tendências e novas demandas indicadas por seu público- alvo. Tudo isso sem perder de vista o foco e a natureza, a essência que diferencia o seu negócio. Em seu livro Empreendedorismo, Paulo Sertek traz uma definição bastante clara do que seria um plano de negócios. Diz ele: O plano de negócios é um documento que visa estruturar as principais ideias e opções que o empreendedor deve avaliar para decidir quanto à viabilidade da empresa a ser criada. Um bom plano de negócios é uma ferramenta importante para quem for empreender um negócio, pois ajuda a prever uma série de fatores. [...] Dessa forma, podemos dizer que a importância do plano para o empreendedor dá-se pela possibilidade da melhor visão do conjunto, pela verificação ou definição de expectativa de potencial lucro, pela clareza das etapas dos negócios, pois é um documento-chave para se fazer as revisões e retificar o rumo. (Sertek, 2011, p. 215) Vale observar, como bem aponta o autor, que o plano de negócios não deve ser tomado como um documento estático, feito no início, quando a empresa é criada ou, caso já exista, quando queremos organizá-la. Ele deve ser constantemente consultado e atualizado, pois nesse mapa estão as diretrizes para que não se perca o foco do negócio. Nele devem constar também as alterações de rumo necessárias para que a empresa se mantenha saudável e possa se desenvolver. Paulo Sertek (2011) também destaca que os planos de negócios não têm um modelo engessado. Ele utiliza a figura de um “plano de voo” para descrever a importância desse documento para o empresário: Os planos não são rígidos, mas se referem ao primeiro passo para não ficar na confusão do “acho que”. Vale a pena planejar o negócio como planejamos a viagem de um avião de uma cidade para outra. É preciso definir o local para onde vamos (cidade), definir os meios que vamos empregar para isso. Um plano de negócios é o nosso roteiro de voo, e que nos ajuda a identificar os ventos, os acidentes geográficos que devemos contornar, a distância da viagem para sabermos o quanto de combustível é preciso e, assim, definirmos quando será preciso fazer abastecimentosestratégicos etc. (Sertek, 2011, p. 215-216) 5 Sertek (2011, p. 216) reforça também a importância de que se definam indicadores que possam situar o empresário quanto ao desempenho da empresa, tendo em vista a rota e o destino traçados: Veja que a analogia da viagem é muito útil [...]. De qualquer forma, para todos os itens-chave para o sucesso da viagem, é necessário definir indicadores, de modo que se possa verificar se estamos bem durante a viagem e estabelecer correções de rota, caso haja problemas. Sem o controle em pontos de verificação, podemos sair do rumo e, se não percebemos a tempo, isso pode ser fatal. Nesta segunda aula vamos nos aprofundar em aspectos importantes envolvidos com o planejamento e a organização do negócio, sempre com o foco em tornar o trajeto o mais prazeroso possível, para que a empresa perdure e traga bons frutos. Vamos abordar aqui os seguintes tópicos: O plano de negócios; Sumário executivo; Análise de ambiente (SWOT); Contrato social; Análise de perfis. Com esse roteiro, vamos destrinchar tanto os elementos importantes para a composição do plano de negócios quanto o estabelecimento dos pontos de competitividade e de deficiência da empresa. Vamos também dedicar um tempo em especial para falar do chamado sumário executivo, percebendo com clareza por que ele é tão importante quando traçamos nosso plano de negócios. Vamos tratar também do registro de empresas, a sua certidão de identidade, constituída no contrato social. Vamos verificar algumas características que delineiam o perfil empreendedor – momento em que você poderá refletir sobre sua personalidade, bem como de que forma e em que tipo de negócio poderá se encaixar caso opte pelo empreendedorismo. Na carreira de empreendedor, o autoconhecimento (considerando, sem filtros, as competências e as limitações) aliado ao planejamento podem fazer desta uma jornada, de fato, um rumo ao sucesso – no trabalho e na vida. CONTEXTUALIZANDO Vamos imaginar uma situação bastante peculiar. Você recusaria uma boa oferta de trabalho no Google para empreender? Para pensar: diante de um bom emprego já em exercício ou ofertado, quais as chances de você preferir conduzir 6 um negócio próprio? Pois os movimentos da economia, em termos globais, têm levado muitas pessoas, por motivos diversos, a optar pelo empreendedorismo. Esse é o caso do brasileiro Edmar Bulla, que preferiu abrir o próprio negócio a aceitar as ofertas que recebeu de empresas como a Microsoft e o Google. O caso está relatado em reportagem recente da Exame: O que separa um empreendedor de um sonhador? Além de ter uma real capacidade de execução, os futuros donos de negócio devem superar o medo de todo funcionário: perder boas oportunidades de carreira em prol de uma visão ainda incerta de sucesso. Para o executivo Edmar Bulla, a vontade de empreender falou mais alto. Ele recusou ofertas de emprego em empresas como Google e Microsoft, com salários bem atrativos, para investir no seu próprio empreendimento: uma consultoria de soluções ágeis, inovadoras e personalizadas para grandes empresas. “Coloquei no negócio tudo que eu queria ter tido de uma consultoria, quando era cliente, e não me foi entregado”, resume Bulla. Hoje, a Croma atende gigantes como Carrefour, Claro, CVC, Danone, Grupo GPA, Hershey’s, Kroton, MasterCard, McDonald’s, Mitsubishi, Mondelez, Natura, Netshoes, Nextel, Pepsico, Petrobras, TIM e Via Varejo. Para 2018, o negócio pretende chegar a novos setores – e novos países. (Mariana Fonseca/Abril Comunicações S.A., 2017) Na reportagem, ele conta que um fator decisivo para sua opção, mesmo em uma carreira bem-sucedida, foi a observação de que nem sempre a meritocracia se mostrava um fator-chave para as decisões e os rumos da organização. Bulla explica da seguinte forma na reportagem da Exame: “Quando eu comecei minha trajetória como executivo, sempre perguntava por que as coisas eram daquela forma e não de outra. E esse não é o modo de operação das empresas: na maioria das vezes, a politicagem se sobrepõe às questões técnicas” (Fonseca, 2017). Sua motivação foi, portanto, pessoal. Além de altos salários, de ser um executivo requisitado no mercado de trabalho, o desejo por uma atuação em alinhamento às suas perspectivas em relação à vida e às dinâmicas do mundo dos negócios falou mais alto. Esse caso ilustra uma situação que vem se tornando recorrente no mundo. O tempo é visto como um ativo precioso entre as pessoas. Quando aliado às expectativas por qualidade de vida, ele resulta em um número crescente de pessoas que opta por ter um negócio próprio, não apenas visando ao sucesso financeiro, mas também a uma maior satisfação pessoal, em um estilo de vida convergente com crenças e valores pessoais. Como apontam no livro Marketing 3.0: as forças que estão definindo o novo marketing centrado no ser humano os autores Philip Kotler, Hermawan Kartajaya e Iwan Setiwan, com os avanços da tecnologia e dentro dos paradoxos diversos 7 da globalização emerge um perfil humano mais confortável com as noções de criatividade e que busca isso como um valor. Segundo os referidos autores (Kotler; Kartajaya; Setiwan, 2010, p. 18), a terceira força a impulsionar o que definiram como marketing 3.0 (eles já apresentaram, no fim de 2017, uma proposição que vem a se somar a esse conceito, que definem na obra Marketing 4.0) é a “ascensão da sociedade criativa”. E, adivinhe você, na medida em que a criatividade ascende na pauta de características desejáveis, ou ao menos não represadas, a autorrealização passa a ser considerada não apenas potencialmente, mas de forma efetiva. Uma das principais características das sociedades avançadas e criativas é o fato de as pessoas acreditarem na autorrealização, além de suas necessidades primárias de sobrevivência. São cocriadores expressivos e colaboradores. Como seres humanos complexos, acreditam no espírito humano e estão atentos a seus desejos mais profundos. (Kotler; Kartajaya; Setiwan, 2010, p. 20) Conforme Kotler, Kartajaya e Setiwan (2010, p. 4), neste momento a sociedade, de um lado, torna-se um tanto insensibilizada pela elevada velocidade e pelas sobreposições de informações potencializada pelas novas tecnologias; por outro, passa a valorizar uma atitude que chamam de mais espiritualizada em relação à sociedade, no sentido do que concebem como “uma era voltada para os valores”. Como se trata de uma obra voltada ao campo do marketing, Kotler, Kartajaya e Setiwan (2010) organizam as características dessa nova era por meio das perspectivas de um âmbito específico. Porém, observa-se que seus conceitos se estendem para um novo momento de convivência na sociedade, de modo que deva ser refletido nas estratégias de marketing. Os autores traçam o seguinte quadro que descreve as mudanças que compõem o Marketing 3.0. 8 Figura 1 – Três mudanças que levaram ao Marketing 3.0 Fonte: Kotler; Kartajaya; Setiawan, 2010, p. 23. Uma observação positiva em relação a esse novo momento da sociedade, transposto para a perspectiva desses autores em Marketing 3.0: a boa comunicação se mostra como uma das chaves fundamentais para a dinâmica de mercado contemporânea, e tende a se manter dessa forma na medida em que os conceitos pós-modernos se sobrepõem aos paradigmas modernos. O conteúdo, definitivamente, coloca-se no centro do jogo do mercado e do sucesso empresarial. Para os profissionais de comunicação atentos, bem- preparados e com as ferramentas adequadas (em especial uma boa, multidisciplinar e abrangente formação conceitual), isso significa oportunidades ampliadas de negócios e nichos a atuar. No quadro a seguir, mostramos como isso se configura dentro das premissas do Marketing 3.0: Quadro 1 – Elementos Básicos do Marketing 3.0 Fonte: Kotler; Kartajaya; Setiawan, 2010, p. 23. 9Dentro do contexto em que emerge a questão do empreendedorismo, como observamos na primeira aula, estão também aspectos econômicos derivados das novas configurações mundiais. Os empregos e os modos de produção estão se reconfigurando e, com isso, muitas pessoas são compelidas a atuar como empreendedoras, muitas vezes porque não estão conseguindo se recolocar no mercado de trabalho. No entanto, outras fazem essa opção deliberadamente. Em determinado momento da carreira, entre buscar um novo emprego ou iniciar um empreendimento, optam por empreender. Em todos esses casos é fundamental estudar o mercado e preparar-se para ser um empresário. Criatividade, inspiração, feeling são alimentos constantes de um empreendedor. Mas eles devem estar alinhados com um fundamento sólido e seguro, advindo das diretrizes traçadas com planejamento, organização e metas para que se atinjam os objetivos definidos para o negócio. TEMA 1 – FUNDAMENTOS DO PLANO DE NEGÓCIOS Empreendendo ou desenvolvendo sua carreira como funcionário ou como colaborador de uma empresa, vimos que o planejamento é fundamental se quisermos ter o controle das ações e vislumbrar o direcionamento e o posicionamento no mercado, seja da empresa, seja da carreira. O plano de negócios se apresenta como elemento importante para garantir uma atuação positiva da empresa no mercado, bem como sua sobrevivência futura. Na prática, muitos empreendimentos, ainda hoje, acabam por surgir de forma desordenada nesse sentido. Especialmente aqueles muito pequenos, de empreendedores individuais, profissionais liberais ou mesmo microempresas, que não raramente são conduzidas no dia a dia sem que o proprietário ou os sócios organizem em um documento os planos da empresa. Mesmo nesses casos, quando a empresa já tem certo tempo de estrada, mas não traçou um plano claro de negócios, importante será fazer uma análise de seu passado-presente-futuro e traçar este último. Se esse é o seu caso, você vai perceber que sua rotina ficará mais fluida com o posicionamento, os propósitos, a estratégia, a operação, as táticas, os objetivos e as metas organizados em um mapa de atuação. É o que destacam Luiz Arnaldo Biagio e Antonio Batocchio (2005, p. 3-4), na obra Plano de negócios: estratégia para 10 micro e pequenas empresas, em uma abordagem de estratégia e gestão direcionada para esse grupo de empresários. Não é correto pensar que um plano de negócios funciona somente para empresas novas. Tanto as empresas em atividade quanto as empresas nascentes necessitam de plano de negócios. Com uma frequência cada vez maior as empresas mais antigas sentem a necessidade de aplicar esse método. O ato de escrever um plano de negócios justifica-se pelos benefícios agregados ao empreendimento. O plano de negócios determina uma linha central de atuação da empresa, que leva o empreendedor a pensar no futuro do negócio, avaliar seus riscos e oportunidades, e clarificar suas ideias, servindo como excelente guia para a tomada de decisões. O plano de negócios é ainda importante para buscar financiamento no mercado. Essa finalidade está, na verdade, em sua origem. Toda vez que se pensa no leitor de um plano de negócios, imagina-se que a elaboração desse plano procura atender requisitos na busca de capital. Assim, os representantes das fontes de financiamento serão os principais interessados no plano de negócios. É bem verdade que o método surgiu para suprir a necessidade dessas fontes de financiamento, mas, em vez de apenas apresentar a empresa e projetar seus resultados aos financiadores ou investidores, o plano de negócios ganhou importância como instrumento para o balizamento da empresa no mercado. (Biagio; Batochio, 2005, p. 3) Dessa forma, a metodologia do plano de negócios extrapola sua função original, continuando a ser uma medida decisiva para aqueles empreendedores que vão buscar fontes externas de financiamento, mas sendo, por outro lado, concebidos também como um instrumento-chave de orientação para a empresa. A primeira pergunta que vem à mente das pessoas ao tomar contato com a metodologia é: o que é um plano de negócios? E a primeira resposta é: o plano de negócios é um documento usado para descrever o negócio e apresentar a empresa aos fornecedores, investidores, clientes, parceiros, empregados, etc. Porém, o pano de fundo de um plano de negócios é muito mais importante para a estratégia empresarial do que apenas para convencer um investidor sobre a viabilidade do negócio, um cliente quanto à organização da empresa ou, ainda, um fornecedor quanto à solidez da empresa. O plano de negócios é a primeira incursão da empresa em planejamento estratégico [...]. (Biagio; Batochio, 2005, p. 3) Chegamos a um ponto em que é necessário ressaltarmos alguns detalhes em relação ao plano de negócios. Ele não precisa ser elaborado de forma complicada ou muito extensa. Há alguns itens-chave que devem constar do plano de negócios para que seja atingido o seu propósito. No entanto, o modo de transportar essas informações para um documento formal será particularizado por cada empresa. Algumas terão planos longos, bem detalhados, e outras terão metas mais sucintas. O importante é que o “plano de voo” esteja traçado com clareza e com todos os dados necessários. 11 Quadro 2 – Estrutura básica de um plano de negócios Capa; Índice; Sumário executivo; Descrição da empresa; Planejamento estratégico; Produtos e serviços; Análise de mercado; Plano de marketing; Plano operacional; Plano financeiro; Plano de investimentos; Anexos. Fonte: Biagio; Batocchio, 2005, p. 10. No desenvolvimento do plano, você poderá ajustar esses itens à sua realidade e à da empresa que administra ou está criando. É claro, também, que empresas de comunicação têm particularidades, assim como outros setores. Saiba mais O Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (Sebrae) elaborou uma série de vídeos que situam o empreendedor quanto aos propósitos de sua elaboração e as etapas envolvidas. Confira o vídeo “O processo empreendedor: o plano de negócio – Parte1” acessando: <https://youtu.be/h7pa- JhoCno>. Acesso em: 5 out. 2018. Muitas vezes, um foco grande do plano será em torno da prestação de serviços de comunicação e do relacionamento com o cliente. Assim, o mercado terá um peso muito grande na sustentação das estratégias adotadas para atingir os objetivos estabelecidos no plano. Há diversos tutoriais que auxiliam no desenvolvimento de um plano de negócios eficiente para a empresa. Para desenvolver o seu, você pode consultar: BIAGIO, L. A.; BATOCCHIO, A. Plano de Negócios: estratégia para micro e pequenas empresas. Barueri: Manole, 2005. ROSA, C. A. Como elaborar um plano de negócios. Brasília: Sebrae, 2013. Disponível em: <http://www.bibliotecas.sebrae.com.br/chronus/ARQUIVOS_CHR ONUS/bds/bds.nsf/5f6dba19baaf17a98b4763d4327bfb6c/$File/20 21.pdf>. Acesso em: 4 out. 2018. Além disso, o Sebrae tem uma área no portal dedicada à elaboração do plano de negócios, contendo o passo a passo para elaborar o plano de negócios de sua empresa, com dicas, vídeos e também indicações de cursos. O link de 12 acesso é: <http://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/artigos/passo-a-passo- para-elaborar-o-plano-de-negocios-de-sua- empresad7296a2bd9ded410VgnVCM1000003b74010aRCRD>. Acesso em: 4 out. 2018. TEMA 2 – SUMÁRIO EXECUTIVO A introdução a um assunto ou a um trabalho serve primeiramente para explicar tanto o que será visto quanto os conceitos que serão apresentados, havendo a necessidade de esclarecimentos prévios. Quando elaboramos o texto de uma reportagem, sabemos que os elementos de chamada e a opção que fizermos em sua abertura — aquilo que chamamos de gancho da notícia — serão fundamentais para fisgar o público, certo? O mesmo serviria para um trabalho de conclusãode curso, uma dissertação de mestrado ou uma tese de doutorado. Sempre haverá a necessidade de fatos e fatores serem esclarecidos inicialmente e explicados para que o restante do trabalho possa ser compreendido. No plano de negócios, o sumário executivo terá tal função quando apresentado a potenciais investidores e a parceiros fornecedores, bem como a outros públicos de interesse. Podemos dizer, portanto, que o sumário executivo é o coração do plano, o elemento que fará com que um parceiro ou um investidor visado deseje aprofundar sua leitura, adentrando o detalhamento dos demais itens que compõem o plano, expostos anteriormente nesta aula. Para Luiz Arnaldo Biagio e Antonio Batocchio (2005, p. 16), o sumário executivo é uma das principais seções do plano de negócios: “Os objetivos do plano de negócios e o público-alvo determinam a redação do sumario executivo, pois por meio dessa seção os objetivos serão apresentados ao leitor. Assim, o sumário executivo transforma-se na principal seção do plano de negócios”. O ponto de partida para a elaboração do sumário executivo são os objetivos do plano de negócios e o seu público-alvo. É nele que fazemos também a apresentação da empresa ao expor a sua descrição formal, suas declarações de visão, seus valores e sua missão. Essas são diretrizes fundamentais para que o empreendedor, seus colaboradores (internos ou externos) e seus clientes possam enxergar o propósito da empresa, além de não se afastarem de sua essência. Tais diretrizes estão 13 diretamente relacionadas com o posicionamento e com a razão de ser da empresa. Quadro 4 – Declaração de visão, valores e missão VISÃO Todo planejamento estratégico deve começar aqui. A declaração de visão demarca a compreensão de futuro que baseia a existência da empresa. O horizonte sempre em perspectiva diante de suas estratégias, ações e decisões. Como apontam Luiz Arnaldo Biagio e Antonio Batocchio (2005, p. 34-35): O planejamento estratégico começa com a declaração de visão da empresa, que são as intenções e a direção que a empresa pretende seguir. A visão projeta uma ideia de como a empresa será dentro de dez ou vinte anos. A declaração de visão de uma empresa deve refletir as aspirações e crenças da organização. A visão estabelece a forma como se estabelecerá sua relação com a sociedade. MISSÃO Aqui, definimos com clareza e de forma sucinta o propósito da empresa. Em poucas palavras, definimos o que ela faz e a sua razão de existir, como bem explicam Biagio e Batocchio (2005, p. 36): [...] A declaração de missão deve captar o propósito da empresa e traçar um quadro atraente da mesma. A declaração de missão diz respeito ao relacionamento da empresa com seus clientes, fornecedores e colaboradores. [...] o enunciado da missão indica como a empresa fará negócios para realizar a visão. Vale destacar que a missão deve contemplar o campo de atuação da empresa de forma clara, porém, abrangente, não limitada a um produto ou a um serviço, porque eles podem mudar com o passar dos anos. O que não muda é sua expertise essencial, a solução única que propõe levar ao mercado e que é seu diferencial competitivo, compreendendo suas competências essenciais. VALORES Os valores expressam as crenças da empresa, estabelecendo as diretrizes que a empresa considera como determinantes de sua conduta ética. Ela estabelece bases essenciais para a cultura empresarial da organização. Fonte: Elaborado pelo autor com base em Biagio; Batocchio, 2005 Agora você já tem um esclarecimento maior sobre essas três diretrizes- chave — que constarão no sumário executivo — para o desenvolvimento do plano de negócios e da estratégia da empresa. Podemos, portanto, verificar de forma sistematizada quais são os elementos que devem constar no referido sumário, segundo Wildauer (2011, p. 59): 1. Enunciado do projeto; 2. Apresentação da empresa (organograma, estrutura organizacional e legal); 3. Informações dos integrantes da empresa (sócios, cargos, funções e perfil); 14 4. Visão da empresa (foco); 5. Planejamento; 6. Objetivos; 7. Missão; 8. Estratégias; 9. Produtos e tecnologia; 10. Capital e investimentos da empresa (projeção de vendas, rentabilidade e fonte de recursos); 11. Análise contextual (requisitos e necessidades). O sumário executivo é o documento que o mercado e o empreendedor sempre vão consultar quando quiserem se situar ou relembrar com clareza qual o posicionamento, a conduta, a estratégia, as competências, os mercados e os recursos de que dispõe a empresa. Ele diz, sucinta e claramente, o que é o negócio. Saiba mais Em um vídeo curto, de menos de um minuto e meio, o Sebrae traz os principais pontos de um sumário executivo. Vale a consulta na hora de elaborar o do seu plano de negócios. Acesse: <https://youtu.be/W7Suz32G88U>. Acesso em: 4 out. 2018. Assista também: “Iniciando o plano de negócios: o plano de negócio – Parte 2”, disponível em: <https://youtu.be/W7Suz32G88U>. Acesso em: 4 out. 2018. TEMA 3 – ANÁLISE DE AMBIENTE (SWOT) Qualquer negócio está sujeito aos anseios do mercado. Não adianta você ter um produto ou serviço de altíssima qualidade se o mercado não o aceitar. Nada importará se você apresentar preços competitivos, mas o mercado não ter dinheiro para comprá-lo. O que estamos querendo dizer é que todo negócio sofre influências do mercado, seja ele global ou local. Como seu público-alvo sabe que seu produto ou serviço existe? Você está próximo o suficiente de seu possível cliente? Internet, sites, anúncios, propagandas na TV, jornal, rádio, enfim, são tantas as possibilidades de se mostrar. Mas se não souber onde encontrar o seu cliente, você poderá estar gastando energia e dinheiro desnecessariamente. 15 E lá vamos nós com mais perguntas: o que você sabe fazer de melhor? Qual é seu talento e sua força? Quais oportunidades o mercado pode oferecer? Quais são suas fraquezas e o que pode ameaçar seu negócio? Dentro do plano de negócios, uma etapa muito importante é a análise de ambiente, relacionada ao planejamento estratégico, isto é, quando analisamos os elementos externos e internos à empresa que podem impactar sua atuação e representar tanto oportunidades quanto desafios a vencer. Tal etapa também nos indica quais são os caminhos que devemos adotar para prosseguir com o negócio. Às vezes, vislumbramos uma oportunidade que nos parece positiva e de implementação viável, porém ao fazer a análise de ambiente, percebemos que pode não ser o momento de adotá-la ou que precisaremos fazer investimentos e ajustes internos antes de partir para essa nova empreitada, cujo objetivo é conquistar mais um pedaço do mercado. A análise de ambiente também nos permite antever possíveis tempestades em nosso voo, permitindo que alteremos o percurso, de modo a evitá-las, tal como os danos que poderiam causar ao negócio. Elaborá-la com atenção, com pesquisa e com detalhamento é muito importante. Geralmente, a análise de ambiente é uma das primeiras etapas a serem elaboradas dentro do plano de negócios. Nela constará o sumário executivo, que apontará forças e fraquezas da empresa, bem como oportunidades e ameaças do mercado. Há várias formas, com níveis variados de complexidade, de identificar esses aspectos. Graças à simplicidade e à eficiência, a análise mais utilizada é a SWOT, também conhecida em português como Análise FOFA. Dos anos 1950 — quando essa matriz foi proposta — para cá, outras proposições vêm sendo desenvolvidas para a estratégica do negócio, como o recente Business Model Canvas. Como explicam Philip Kotler e Kevin Lane Keller (2006, p. 50), essa análise trata-se da “avaliação global das forças, fraquezas, oportunidades e ameaças” que podem impactar o sucesso do empreendimento. Quadro 3 – Análise SWOT (Análise FOFA) SWOT FOFA S = strenghtsF = forças W = weaknesses O = oportunidades O = opportunities F = fraquezas T = threats A = ameaças Fonte: Kotler; Keller, 2006. 16 Apesar da diferença de disposição das letras, as matrizes em inglês e em português se equivalem e definem aspectos tanto do ambiente externo (oportunidades e ameaças) quanto do ambiente interno (forças e fraquezas) da empresa. Figura 2 – Quadro para Análise SWOT (FOFA) Fonte: Kotler; Keller, 2006. Como bem observam Philip Kotler e Kevin Lane Keller (2006, p. 50), “um objetivo importante da avaliação ambiental é o reconhecimento de novas oportunidades”. Os referidos autores (Kotler; Keller, 2006, p. 50) chamam atenção para um aspecto fundamental para uma evolução bem-sucedida das empresas, dos mais diferentes portes: “Sob muitos aspectos, um bom marketing é a arte de encontrar, desenvolver e lucrar a partir de oportunidades”. É nas oportunidades que se encontram a análise do ambiente externo, o pulo do gato para a competitividade da empresa. Vale prestar atenção, no entanto, que ela deve ser avaliada diante dos demais itens que compõem a Análise SWOT. As oportunidades identificadas devem ser avaliadas à luz das ameaças externas identificadas nos cenários político, econômico, financeiro, local, estadual, nacional e internacional, legislativo e socioambiental. Enfim, o cenário global que cerca a empresa. Além disso, as oportunidades devem ser analisadas sob o enfoque dos pontos fortes e fracos da empresa, de modo que se alinhem com as vantagens competitivas do empreendimento, bem como seja possível ajustar as deficiências que possam impactar negativamente os resultados. Biagio e Batocchio (2005) sugerem alguns procedimentos para que o resultado da análise seja o mais eficiente possível: 17 1. Eliminar os itens classificados como pontos fracos da empresa diante das ameaças graves do mercado e das tendências desfavoráveis no ambiente. 2. Capitalizar as oportunidades identificadas com os princípios norteadores da empresa no que diz respeito aos seus pontos fortes perante o mercado. 3. Corrigir os itens classificados como pontos fracos em que a empresa identificou oportunidades potenciais de negócios alinhadas aos seus princípios norteadores. 4. Monitorar os itens classificados como pontos fortes nas áreas em que a empresa enfrenta ameaças e tendências desfavoráveis no ambiente. PRÁTICA – Exercite a Análise SWOT Imagine sua empresa de comunicação e o portfólio de produtos/serviços que irá oferecer. Pois bem, diante desse quadro, faça um exercício preliminar, listando nos quadrantes da Matriz SWOT o que você identifica como oportunidades, ameaças, forças e fraquezas do negócio que você está concebendo. Aproveite para fazer uma pesquisa e verifique os marcos legais relativos ao negócio com o qual deseja atuar, bem como os diversos cenários macroambientais que o cercam. Nessa abstração, faça também uma avaliação do modelo de negócio que está pensando em criar. E, dentro dele, quais seriam as forças (competências, diferenciais que podem distinguir o negócio dos demais players do mercado) e as fraquezas (as deficiências técnicas, conceituais ou de recursos) que impactariam o negócio? Assim, você poderá visualizar com mais clareza a real viabilidade de implementar as oportunidades que identifica e qual será a sustentabilidade do negócio imaginado. Com isso, é possível ajustar o modelo idealizado a uma realidade mais palpável, além de calcular os ajustes de curso, o orçamento e o tempo necessários para que o empreendimento seja adequado e fique preparado para implementar com sucesso as oportunidades. Saiba mais Análise SWOT e estratégia competitiva: em sua obra clássica Estratégia competitiva, Michael Porter (1991) propõe os elementos da Análise SWOT na estratégia da empresa em diálogo com os valores da organização e também da expectativa da sociedade. 18 Figura 3 – Contexto no qual a estratégia competitiva é formulada Fonte: Porter, 1991, p. 17. Segundo o autor, os quadrantes dos valores pessoais e das expectativas da sociedade atuariam como os limites internos e externos para a implementação bem-sucedida dos projetos de uma empresa. A formulação de uma estratégia competitiva envolve considerar quatro fatores básicos que determinam os limites daquilo que uma companhia pode realizar com sucesso. Os pontos fortes e os pontos fracos da companhia são o seu perfil de ativos e as qualificações em relação à concorrência, incluindo recursos financeiros, postura tecnológica, identificação de marca etc. Os valores pessoais de uma organização são as motivações e as necessidades dos seus principais executivos e de outras pessoas responsáveis pela implementação da estratégia escolhida. Os pontos fortes e os fracos combinados com os valores determinam os limites internos (à companhia) da estratégia competitiva que uma empresa pode adotar com pleno êxito. Os limites externos são determinados pela indústria e por seu meio. As ameaças e as oportunidades da indústria definem o meio competitivo, com seus riscos consequentes e com as recompensas potenciais. As expectativas da sociedade refletem o impacto — sobre a companhia — de fatores como a política governamental, os interesses sociais, e muitos outros. 19 Esses quatro dados devem ser considerados antes de uma empresa desenvolver um conjunto realista e exequível de metas e políticas, segundo Porter (1991). Tais aspectos atualizados mantêm sua relevância como balizadores dos elementos da Análise SWOT. TEMA 4 – CONTRATO SOCIAL Toda empresa precisa de uma identificação oficial, de acordo com suas atividades, com seu ramo de atuação, com a sua localização, com o capital a ser investido etc. O contrato social é um documento que dá validação à existência de uma empresa. É como um documento de identidade. Ele está relacionado à estrutura legal da empresa, seja ela micro, pequena, média ou grande. O artigo divulgado pela organização de apoio a empreendedores Endeavor define com clareza o papel do contato social para as organizações: Se você tem uma certidão de nascimento, sua empresa deve ter um Contrato Social. O documento é indicado aos empreendedores que pretendem formar uma sociedade, seja ela uma micro, pequena, média ou grande empresa. Seu objetivo é formalizar uma sociedade junto ao CNPJ. Com isso, o empreendedor adquire o direito de abrir uma conta corrente jurídica, obter empréstimos, emitir notas fiscais e mais. O registro de uma sociedade exige que os sócios elaborem e registrem o Contrato Social junto à Junta Comercial de seu estado. Se a sociedade for simples, esse registro é realizado por um Cartório de Registro das Pessoas Físicas. (Endeavor Brasil, 2015) Algo importante a ressaltar é que nem todas as modalidades empresariais necessitam de contrato social. O Microempreendedor Individual (MEI), por exemplo, não pode ter sócio e, por isso, não tem contrato social. Mas terá um outro formato de registro empresarial, que será sua certidão de identidade, como esclarece o Sebrae: O MEI não tem contrato social e não pode ter sócio. O MEI é um Empresário Individual, que exerce atividade econômica em nome próprio. O Certificado da Condição de Microempreendedor Individual (CCMEI), é o documento comprobatório do registro como MEI, conforme previsto na Resolução CGSIM n. 16, de 17 de dezembro de 2009, e substitui o Requerimento de Empresário para todos os fins. (Sebrae, 2017) Para compreender as diferenças, vamos primeiramente conhecer as formas jurídicas mais recorrentes para quem está iniciando um negócio na área de comunicação, que estariam contempladas no âmbito das micro e pequenas 20 empresas: Quadro 6 – Formas jurídicas mais comuns para micro e pequenas empresas Microempreendedor Individual (MEI) Empresário Individual Empresa Individual de ResponsabilidadeLimitada (EIRELI) Sociedade Limitada Pessoa que trabalha por conta própria e que se legaliza como pequeno empresário. Sua inscrição é feita gratuitamente pela internet. Pessoa física que exerce atividade econômica organizada para a produção ou a circulação de bens ou de serviços. Responde com o seu patrimônio pessoal pelas obrigações contraídas pela empresa. Empresa constituída por uma única pessoa, titular da totalidade do capital social. A empresa responde por dívidas apenas com seu patrimônio, e não com os bens pessoais do titular. Sociedade composta por, no mínimo, dois sócios, pessoas físicas ou jurídicas. A responsabilidade de cada sócio é limitada ao valor de suas cotas, mas todos respondem solidariamente pela integralização do capital social Fonte: Rosa, 2013. Vale ainda observar que contrato social e capital social não têm o mesmo significado. O primeiro é definido como a certidão de identidade da empresa, que, no caso do empreendedor individual, apresenta-se como Requerimento de Empresário, conforme visto anteriormente. Já o capital social corresponde à quantia empregada pelos sócios no empreendimento. A modalidade MEI, por exemplo, não requer capital social, porém tem um teto limitado e só pode contratar um único empregado. A opção pela modalidade empresarial também deve contemplar o contexto e os objetivos da empresa de forma conjuntural, avaliando as formas incidentes de tributação em relação à operação, aos custos e ao faturamento pretendidos. Saiba mais Conheça os tipos de contrato social: em seu portal na internet, a empresa Contabilizei, voltada à contabilidade para micro e pequenas empresas no Brasil, traz uma descrição objetiva dos tipos de contrato social ou dos documentos equivalentes, a depender da modalidade empresarial, conforme veremos a seguir. 21 Quadro 7 – Os tipos de contrato social O contrato social tem variações de formato, dependendo da natureza jurídica da empresa. É que cada tipo de empresa tem uma versão do contrato social. Vamos a elas: • O Contrato Social da Sociedade Limitada – LTDA: na verdade, contrato social é o nome da certidão de nascimento de uma sociedade limitada. Ele leva em consideração as regras deste regime, podendo ser alterado, se necessário. Isso é importante caso a sua empresa esteja definindo as atividades ainda ou precise de constante atualização do ramo de atuação. • O Contrato Social do EI – Empresário Individual: o contrato social do Empresário Individual chama-se Requerimento de Empresário, e nada mais é do que um formulário estabelecido pelo Governo Federal para ser utilizado como um substituto do Contrato Social nas empresas que forem abertas na modalidade de Empresário Individual. O Requerimento tem uma desvantagem, não podendo ser alterado — nada de cláusulas extras e alterações. É um formato mais recomendado para empresas que possuem uma atividade já estabelecida no mercado, sem previsões de mudanças a médio prazo pelo menos. • Contrato Social para EIRELI: já o contrato social para empresas EIRELI chama-se Ato Constitutivo e serve aos mesmos propósitos dos já citados Contrato Social e Requerimento de Empresário. Neste documento será possível incluir cláusulas extras e adequá-lo para o melhor uso da empresa. A sua diferença em relação ao contrato social está nas cláusulas padrões, que são alteradas para se adequar a legislação da EIRELI. Fonte: Contabilizei, 2018. Saiba mais Mais sobre contrato social: ouça o áudio explicativo da Endeavor sobre como fazer o contrato social para a empresa, disponível em: <https://endeavor.org.br/como- fazer-contrato-social>. Acesso em: 4 out. 2018. TEMA 5 – ANÁLISE DE PERFIS Neste ponto da aula, você já conheceu vários estágios necessários para empreender e com certeza já percebeu que existe uma certa complexidade na atividade. Claro que com vontade e com determinação muitos obstáculos podem ser superados, mas a questão principal é: você realmente quer empreender? Além disso, você tem o perfil de um empreendedor? Não basta apenas ter vontade ou simplesmente ser levado pelas circunstâncias. Para que a empresa de comunicação nasça ou seja reconduzida para aqueles que já atuam como empresários, de forma competitiva e sustentável, é importante um aprofundamento a respeito do perfil, das características e das demandas impostas pelo mercado. Diante do atual contexto global, com as forças vistas nessas duas primeiras 22 aulas, há um universo de pessoas cada vez mais interessado em gerir seu próprio negócio. Assim, é necessário desenvolver competências para que se obtenha êxito. Algumas características são mais ou menos acentuadas, de acordo com a personalidade individual. Porém, cabe avaliar o que se chama de “potencial empreendedor”, até mesmo para aperfeiçoar as principais carências do seu empreendimento, caso existam. Ademais, ainda que tenhamos algumas competências positivas como empreendedores, há sempre pontos a evoluir. Como aponta Paulo Sertek (2011, p. 81-82), uma qualidade importante ao empresário é a de saber identificar oportunidades: O potencial empreendedor refere-se à capacidade da pessoa em desenvolver competências que enriqueçam o seu repertório de ações, para aproveitar oportunidades, a fim de satisfazer as necessidades do cliente. [...] Como as necessidades são variáveis, exige-se do empreendedor a capacidade de definir bem quais são as que pretende atender, avaliar o potencial de mercado, definir o negócio e os objetivos nas áreas-chave, especialmente os objetivos de marketing e inovação. Sem esses dois não há condições de desenvolver uma atividade comercial. Um ponto muito relevante apontado por Paulo Sertek está na orientação do empreendedor em relação ao negócio. O lucro, segundo Sertek (2011, p. 82), não seria a finalidade, mas sim a sua consequência, a validação do negócio: “a finalidade de uma empresa [...] situa-se fora da organização, pois seu foco precisa estar em um produto [ou serviço] que atenda ou crie necessidades na sociedade ao seu redor”. Para Drucker (2002, p. 35), “só existe uma definição válida para a finalidade de uma empresa: criar um consumidor”. TROCANDO IDEIAS Se você já se imaginou administrando o seu próprio negócio, provavelmente já deu o primeiro passo para se tornar um empreendedor. Mas será que você tem perfil para empreender? Ou, ainda, quais suas características que se afinam com uma postura empreendedora diante do mercado? O portal Exame aponta em um compêndio de artigos e de depoimentos as características, bem como um passo a passo sobre a vocação e os caminhos para empreender. Em tempo: há consultorias especializadas quanto à orientação profissional sobre o seu perfil empreendedor, as atividades e os modelos afins. Leia o artigo em: <https://exame.abril.com.br/pme/descubra-se-voce-tem-perfil-para- 23 empreender/>. Acesso em: 5 out. 2018. Agora, vamos elaborar um artigo colaborativo sobre o perfil empreendedor. Você sabe, após o que vimos até aqui, que nem todas as pessoas poderão ser empreendedoras. Ou será possível desenvolver novas competências, aliadas àquelas que já temos e que nos permitam ser bem-sucedidos à frente da própria empresa? NA PRÁTICA Conforme vimos, o sumário executivo é um elemento-chave, o coração do plano de negócios. De acordo com o que foi visto nesta aula, bem como na pesquisa da bibliografia indicada, vamos exercitar a elaboração de um sumário executivo para uma empresa especializada em serviços de gestão e de conteúdo para mídias sociais. Quais serão as características de sua empresa? Como será o sumário executivo de seu plano de negócios? Resposta: O sumário executivo desenvolvido pelo aluno deverá contemplar os itens descritos no Tema 3 desta aula, além de ser organizado de forma clara e concisa, conformeorientações expostas no referido tema. FINALIZANDO O Plano de Negócios é um documento que nos oferece a possibilidade de visualizar o empreendimento sob diferentes óticas, além de nos oferecer perspectivas diferenciadas. Ele é indispensável para a criação de uma empresa e auxilia na tomada de decisões imprescindíveis para quem quer empreender. Nesta aula entramos no mundo do empreendedorismo e começamos a entender os processos e os caminhos a serem percorridos para quem quer empreender, não só em uma empresa, mas em sua própria carreira. Também avaliamos aspectos fundamentais para a realização da análise ambiental, com a aplicação da Análise SWOT. Percebemos como essas ferramentas são relevantes para intensificar a competitividade e garantir um desenvolvimento economicamente sustentável da empresa. Mais um passo importante rumo ao exercício do empreendedorismo esteve no detalhamento a respeito da elaboração do sumário executivo, elemento que é o cerne de um bom plano de negócios. 24 Detalhamos também os aspectos legais quanto ao registro de abertura de empresas no Brasil, além de conhecer melhor cada um dos modelos dentro do universo das micro e pequenas empresas. Tudo isso nos levou à conclusão desta aula com uma reflexão essencial sobre a necessidade de análise do perfil empreendedor, apontando competências fundamentais ao profissional que quer se direcionar nesse tipo de atividade. Mas, por outro lado, não se preocupe, as competências não devem ser tomadas como fatores eliminatórios. Algumas você já tem; outras serão desenvolvidas de modo a conduzir o seu negócio rumo ao sucesso. A principal decisão que o empreendedor deve tomar você já realizou: a de estudar, conhecer e entender esse universo para ter a possibilidade de escolher os melhores caminhos. 25 REFERÊNCIAS ANDERSON, C. A cauda longa. Tradução de Afonso Celso da Cunha. Rio de Janeiro: Elsevier, 2006. BERNARDI, L. A. Manual de plano de negócios: fundamentos, processos e estruturação. São Paulo: Atlas, 2008. BIAGIO, L. A.; BATOCCHIO, A. Plano de negócios: estratégia para micro e pequenas empresas. Barueri: Manole, 2005. CALVINO, I. As cidades invisíveis. Tradução de Diogo Mainardi. São Paulo: Companhia das Letras, 1990. CASTILHO, T. Construa modelos de negócio para startups. HSM Experience, 5 set. 2016. Disponível em: <https://experience.hsm.com.br/posts/lean-canvas>. Acesso em: 4 out. 2018. CHIAVENATO, I. Introdução à teoria geral da administração. 3. ed. São Paulo: McGraw-Hill do Brasil, 1983. COMO elaborar um plano de negócio – SEBRAE. Consultoria a Distância – CaD, 2 nov. 2015. 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