Planejamento Estratégico

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Estratégia e Decisões estratégicas:
Orientação a longo prazo de uma organização;•
O alcance das atividades da organização;•
Vantagem da organização sobre seus concorrentes;•
Adaptação/Mudanças estratégicas do ambiente de negócios;•
Recursos e competências da organização;•
Os valores e expectativas de atores poderosos dentre e em torno da 
organização.(valores e expectativas dos stakeholders)
•
Desse modo, as decisões estratégicas devem:
Ser de natureza complexa;•
Ser tomadas em situações de incerteza;•
Afetar decisões operacionais;•
Exigir uma abordagem integrada(dentro e fora da organização);•
Envolver mudanças importantes.•
Estratégia é a orientação e o alcance de uma organização a longo prazo, 
que conquista vantagens num ambiente inconstante por meio da configuração 
de recursos e competências com o intuito de atender às expectativas dos 
stakeholders.
Níveis de estratégia:
O nível superior é a estratégia em nível corporativo, que diz respeito 
ao alcance total de uma organização e que determina o valor das 
diferentes divisões (unidades de negócios) da organização.
Pode incluir questões de cobertura geográfica, diversidade de 
produtos/serviços ou de unidades de negócios e como os recursos 
devem ser alocados entre as diversas divisões da organização.
•
O segundo nível é a estratégia em nível de negócios, referente a como 
os vários negócios incluídos na estratégia corporativa devem concorrer 
em seus mercados específicos (por esta razão, a estratégia em nível de 
negócios é às vezes chamada de “estratégia competitiva”), ou seja, 
refere-se a como competir de forma bem-sucedida num mercado específico.
São as decisões sobre as maneiras como as unidades devem fornecer 
os melhores serviços. Isso geralmente envolve questões como 
estratégia de preços, inovação ou diferenciação seja por meio de 
melhor qualidade ou por um canal de distribuição diferenciado.
Uma unidade estratégica de negócios é uma divisão de uma 
organização para a qual há um mercado externo diferenciado para 
produtos ou serviços, o qual é diferente para outra unidade 
estratégica de negócios.
•
O terceiro nível são as estratégias operacionais que versam sobre como 
as divisões que compõem uma organização realmente executam as 
estratégias em nível corporativo – e de negócios – em termos de 
recursos, processos e pessoal.
•
Gestão estratégica
Inclui a compreensão da posição estratégica da organização, as escolhas 
estratégicas para o futuro e o gerenciamento da estratégia em ação. A 
estratégia envolve pessoas, principalmente os gerentes que a 
implementam.
A gestão estratégica pode ser pensada como a combinação de 3 elementos 
principais:
Entender a posição estratégica de uma organização;1.
Fazer escolhas estratégicas para o futuro;2.
Gerenciar a estratégia em ação.3.
|Posição Estratégica| 
Significa identificar o impacto causado pelo ambiente externo, pela 
capacidade estratégica de uma organização (recursos e competências) e 
pelas expectativas e influências dos stakeholders na estratégia.
|Escolhas Estratégicas|
Envolvem as opções de estratégia em termos de direções que podem ser 
tomadas e de métodos que podem ser adotados. Envolvem os fundamentos 
básicos da estratégia futura para unidades de negócio e níveis 
corporativos, bem como as opções para aperfeiçoamento de estratégias em 
termos de direções e de métodos de desenvolvimento.
|Estratégia em Ação|
Significa assegurar que as estratégias escolhidas sejam de fato colocadas 
em prática.
Processo de desenvolvimento da estratégia
Há duas amplas explicações sobre o desenvolvimento da estratégia:
A visão racional-analítica do desenvolvimento da estratégia é a 
explicação convencional. Nela as estratégias são desenvolvidas por 
processos racionais e analíticos, geralmente conduzidos pelos gerentes 
de mais alto nível.
1.
A visão da estratégia emergente é uma visão alternativa sobre o 
desenvolvimento da estratégia. De acordo com ela, as estratégias 
geralmente não se desenvolvem de acordo com o proposto ou planejado, 
mas tendem a emergir nas organizações após o fim dos prazos, como 
resultado de ações ad hoc, incrementais ou mesmo acidentais.
2.
TERMO DEFINIÇÃO EXEMPLO PESSOAL
Missão Um propósito 
dominante alinhado 
aos valores ou às 
expectativas dos 
stakeholders.
Conservar-se 
saudável e em boa 
forma física.
Visão ou 
plano 
estratégico
Estágio futuro, 
aspiração que a 
organização deseja.
Correr a Maratona 
de Londres.
Objetivo Declaração geral de 
um alvo ou 
objetivo.
Perder peso e 
tonificar os 
músculos. 
Meta A quantificação (se 
possível) ou uma 
declaração mais 
específica sobre a 
meta.
Perder 5 kg até 1º 
de setembro e 
correr a maratona 
no próximo ano.
Capacidade 
estratégica
Recursos, 
atividades e 
processos. Alguns 
serão exclusivos e 
darão “vantagens 
competitivas” .
Proximidade de uma 
academia, uma 
dieta bem-
sucedida.
Estratégias Orientações de 
longo prazo.
Exercitar-se 
regularmente, 
competir numa 
maratona nas 
proximidades, 
manter uma dieta 
adequada.
Modelo de 
Negócios
O modo como 
produtos, serviços 
e informações 
“fluem” entre as 
partes 
participantes.
Associar-se com 
uma rede de 
colaboradores 
(participar de um 
grupo de corridas, 
por exemplo).
Controle A monitoração das 
etapas de ação 
para: 
avaliar a 
eficiência de 
estratégias e 
ações;
•
modificar 
estratégias e/ou 
ações, se 
necessário.
•
Controlar o peso 
corporal, os 
quilômetros e o 
tempo da corrida; 
se o progresso for 
satisfatório, 
evitar outra ação; 
se não for, pensar 
em outras 
estratégias e 
ações.
Dica do professor
Plano estratégico:
-Quando e por que se faz necessária a adoção de uma estratégia?
O plano estratégico não é indicado em um ambiente organizacional de baixa 
competitividade.
-Fatores que influenciam na escolha da estratégia:
Complexidade: Para qualquer segmento há muita complexidade;
Incerteza: Com a mudança constante de cenários o que vemos são alterações nas 
Questões
1. A definição da “missão da empresa”, isto é, o estabelecimento da razão de existência 
da organização, será fundamental para as decisões estratégicas dessa empresa, que 
deverão ser:
Orientadas para o longo prazo, focado no core business da empresa, compreendendo 
os seus diferenciais competitivos, suas competências e, sobretudo, as expectativas 
dos stakeholders.
Na construção das decisões estratégicas, que serão transformadas num plano 
estratégico, os pontos listados aqui devem ser observados e seguidos o tempo inteiro 
para garantir esse alinhamento.
2. (TRE-PE, 2011- Adaptado) O Tribunal Superior Eleitoral tem como MISSÃO " Garantir a 
legitimidade do processo eleitoral e o livre exercício do direito de votar e ser votado, a fim de 
fortalecer a democracia". Pode-se dizer que esta missão:
Consiste na declaração da razão de ser da instituição, explicitando o que faz e para 
que faz.
A missão, de forma sucinta, descreve o porquê, como e para que aquela instituição 
existe.
3. Quanto à estratégia, uma empresa deve buscar diferenciais competitivos. Todas as 
Fundamentos de Estratégia
terça-feira, 4 de outubro de 2022 09:13
 Página 1 de Semana 1 
O plano estratégico não é indicado em um ambiente organizacional de baixa 
competitividade.
-Fatores que influenciam na escolha da estratégia:
Complexidade: Para qualquer segmento há muita complexidade;
Incerteza: Com a mudança constante de cenários o que vemos são alterações nas 
tendências que geram diversos novos caminhos.
O plano estratégico deve ser institucional e permear toda a organização;
É importante saber as diferenças entre os planos estratégico, tático e o operacional de 
uma empresa.
| O plano tático | está atrelado aos objetivos específicos de uma área da empresa;
| O plano operacional | está atrelado a uma função e suas responsabilidades;
| O plano estratégico | depende da integração de todos para o sucesso.
Normalmente, o plano estratégicoirá acarretar em mudanças radicais.
Ex.: novos produtos, mudar canais de distribuição, novas unidades e novos negócios.
A cada dia que passa, as corporações buscam ser mais competitivas;
As empresas buscam os chamados "oceanos azuis", onde a concorrência ainda não 
chegou;
O ciclo de vida de qualquer empresa ou produto precisa ser reciclado continuamente.
fortalecer a democracia". Pode-se dizer que esta missão:
Consiste na declaração da razão de ser da instituição, explicitando o que faz e para 
que faz.
A missão, de forma sucinta, descreve o porquê, como e para que aquela instituição 
existe.
3. Quanto à estratégia, uma empresa deve buscar diferenciais competitivos. Todas as 
afirmações abaixo podem ser consideradas como diferenciais, EXCETO:
A empresa acompanha o mercado e busca reagir o mais rápido possível para evitar 
que seus consumidores busquem o competidor.
A posição reativa no mercado não representa um diferencial competitivo, mas sim um 
risco competitivo, visto que se o monitoramento não for eficiente, principalmente com 
os entrantes, a empresa corre sérios riscos de declínio.
4. Uma empresa vem se destacando por ser referência em seu segmento, reconhecida 
no mercado por sua estratégia por competências. O que significa isso, afinal?
A empresa investe, treina e retém profissionais para as competências-chave da 
organização, conforme a sua estratégia.
Para isso, a empresa tem planos de desenvolvimento, políticas de remuneração 
específicas para os especialistas e monitora oportunidades constantemente no 
mercado.
5. Quando falamos que uma estratégia bem estruturada deve atender às expectativas 
dos stakeholders, o que isto significa, de fato?
Deve-se levar em consideração as expectativas de todos os impactados: clientes, 
fornecedores, investidores, funcionários e sociedade.
Como estratégia, mais uma vez deve ser construída uma visão ampla que envolva 
todos os influenciados por esta empresa e as expectativas de cada frente a esta 
organização, o que pode representar um balanceamento dessas entregas a cada um 
deles.
Planejamentos estratégico, tático e operacional:
| Planejamento Estratégico |
Para Maximiniano (2000), o planejamento estratégico é de responsabilidade dos 
executivos pertencentes aos níveis mais altos da hierarquia organizacional e está 
associado às tomadas de decisões globais sobre produtos e serviços que a organização 
pretender oferecer, bem como os clientes e mercados que pretende atingir.
Para Oliveira(2003), o planejamento estratégico está relacionado aos objetivos de 
toda a empresa, existindo diversas maneiras e estratégias de conquistá-los a longo 
prazo.
Segundo Oliveira, é necessário dividi-lo em fases:
Diagnóstico estratégico - Envolve a análise e verificação de pontos essenciais à 
realidade externa e interna da empresa;
1.
Missão da empresa - Razão de ser da empresa;2.
Instrumentos prescritivos e quantitativos - Cria a análise para a empresa 
alcançar os objetivos esperados;
3.
Controle e avaliação - Garante a realização dos objetivos, das estratégias e 
projetos já estabelecidos.
4.
| Planejamento Tático |
Traçam-se objetivos a médio prazo.
Tem a finalidade de usar recursos disponíveis para alcançar os objetivos esperados.
Nível intermediário da organização.
| Planejamento Operacional |
Desenvolvido a curto prazo.
Foco nas atividades do dia a dia da empresa, envolvendo a disponibilização de 
documentos escritos e métodos de implantação prática.
Nesse tipo de planejamento, são atribuídos planos de ação com intensidade mais 
restrita e com menor risco.
Visão macro de atuação da empresa a longo prazo.
Atua colocando os planos em ação diariamente.
Conforme Campos (1996), o planejamento estratégico abrange os 
seguintes planos: 
Plano de longo prazo, com horizonte de 5 a 10 anos, em que se 
definem estratégias (meios) para se atingir a visão de futuro
(fins) idealizada pela empresa; 
•
Plano de médio prazo, com horizonte de 3 anos, em que são 
estabelecidas metas sobre as estratégias de longo prazo e 
feitas projeções financeiras que suportem as medidas para o 
atingimento das metas; 
•
Plano anual, em que é feito o detalhamento do primeiro ano dos 
planos de longo e médio prazos, com metas concretas, até o 
ponto de se obter os planos de ação e o orçamento anual.
•
Segundo Sobral e Peci (2010) o planejamento estratégico tem 2 
objetivos:
Definir o propósito, as intenções ou estados futuros;1.
Buscar atingir esses objetivos;2.
Para garantir uma boa saúde financeira, usa-se as 4 perspectivas do 
balanced scorecard (BSC) que faz um balanço entre os objetivos de 
curto, médio e longo prazos:
Processo de gestão operacional;▪
Processo de gestão de clientes;▪
Processo de inovação;▪
 Página 2 de Semana 1 
Processo de inovação;▪
Processos regulatórios.▪
Projeções das situações econômico-financeira e 
patrimonial da empresa
Gestão Organizacional -> São as diversas formas de avaliar o 
desempenho de uma empresa em um espaço de tempo, seja pela 
qualidade de seus produtos, pela responsabilidade social, pela 
força de sua marca ou pelo sucesso ou insucesso.
✓
Questão Financeira -> Oferece uma série de dados sobre a 
empresa, de acordo com as regras contábeis. A partir desses 
dados, apura-se e interpreta os diagnósticos financeiros para 
uma melhor tomada de decisão.
✓
Análise de balanços -> Visa relatar, com base nas informações 
contábeis, a posição econômico-financeira atual, as causas que 
determinaram a evolução apresentada e as tendências futuras. Ou 
seja, extraem-se informações sobre a posição passada, presente 
e futura da empresa.
✓
Demonstração Financeira (demonstração do resultado) -> É a 
principal demonstração. É visto a qualidade das informações e o 
volume.
✓
Relatórios Contábeis -> Obrigatórios e não obrigatórios:
Relatório Obrigatório | Aqueles definidos pela legislação;○
Relatório não Obrigatório | Não fazem parte da estrutura 
básica das demonstrações contábeis. 
○
✓
A interpretação dos dados apresentados nos balanços/demonstrativos 
contábeis se dará por meio de análises específicas, como:
Análise Financeira - É o estudo da liquidez, suas condições 
financeiras de cumprir com todas as obrigações;
▪
Análise econômica - É uma avaliação de rentabilidade e 
lucratividade;
▪
Análise Administrativa - Tem o intuito de avaliar a capacidade 
da administração do capital de giro.
▪
Índices de Liquidez -> Avaliam a capacidade de pagamento da 
empresa frente às suas obrigações.
Liquidez Imediata | Indica o percentual de dívidas de curto 
prazo.
○
Liquidez Corrente | Relação entre ativo circulante e 
passivo circulante.
○
Liquidez Seca | Indica o percentual de dívidas de curto 
prazo.
○
Liquidez Geral | Detecta condições financeiras a longo 
prazo.
○
✓
Grau de endividamento da empresa -> Mostra a política de 
obtenção de recursos da empresa, ou seja, se a empresa vem 
financiando o seu ativo com recursos próprios ou de terceiros.
Participação de capital de terceiros | Indica o nível de 
endividamento da empresa;
○
Composição do endividamento | Representa quanto de 
obrigações vencem a curto prazo;
○
Imobilização de patrimônio líquido | Indica quanto a 
empresa tem aplicado de capital próprio em bens 
permanentes.
○
Imobilização do patrimônio líquido com capital de terceiros 
a longo prazo | Indica quanto a empresa tem aplicado de 
capital próprio com capital de terceiros a longo prazo em 
bens permanentes.
○
✓
Questões:
1. O planejamento estratégico está inteiramente relacionado aos objetivos de toda a 
organização e interligado com diferentes estratégias para que sejam alcançadas as 
metas determinadas. De acordo com Oliveira, o planejamento precisa se dividir em 
fases para que apresente melhor desempenho.
Quais são essas fases?
Diagnóstico estratégico, missão da empresa, instrumentos prescritivos e quantitativos 
e controle e avaliação.
O planejamento é executado com o objetivo de se atingir um alvo pré-
determinadoe, para que se alcance esse alvo, é necessário passar por algumas 
fases, como: avaliar estrategicamente os dados da empresa em relação ao seu 
desempenho, a sua missão se está sendo realizada, normas, descritivos de 
atuação, comandos bem orientados, com fácil entendimento de todos envolvidos 
no desenvolvimento e crescimento da organização.
2. Qual é a finalidade do planejamento tático para a organização e a sua importância?
Sua finalidade é estar alinhado ao planejamento estratégico e desdobrá-lo de forma 
eficiente dos gerentes até os funcionários, visando à melhor utilização dos recursos 
disponíveis para alcançar os objetivos determinados. Sendo assim, esse planejamento 
é de fundamental importância no decorrer do desenvolvimento estratégico.
Sua finalidade consiste em desdobrar os comandos de atuação da alta direção 
para os níveis táticos, que são formados por líderes de níveis intermediários, na 
busca da melhor utilização dos recursos de pessoas de operação de suas 
equipes, sendo de grande importância para atingir o resultado desejado.
3. O planejamento estratégico normalmente determina um espaço de tempo para a 
execução, o desenvolvimento e a avaliação das entregas; normalmente ele é composto 
de planos de longo, médio e curto prazos.
O detalhamento dos planos de longo e médio prazos acontece em qual fase e para 
quê?
O detalhamento dos planos de longo e médio prazos é feito na fase do plano anual, o 
qual descreve metas concretas, até o ponto de serem obtidos os planos de ação e o 
orçamento anual.
O detalhamento do plano de médio e longo prazos é realizado na fase global de 
determinação das metas da empresa no ano futuro, alinhado ao plano de ação 
que será praticado pela empresa.
4. Na busca pela saúde financeira equilibrada da organização, os seus gestores 
precisam se atentar a três passos.
Quais são esses passos?
A estratégia da empresa deve consistir em portfólios que envolvam horizontes 
diferentes de tempo; as empresas necessitam de processos organizacionais que 
tenham foco tanto no desempenho como na saúde financeira; as empresas necessitam 
mudar a natureza de seu diálogo com seus stakeholders principais, particularmente 
os mercados de capitais e os empregados.
A estratégia da empresa deve consistir em portfólio de seus produtos que 
apresentem valor em diferentes espaços de tempo; alinhados ao fluxo de 
desenvolvimento organizacional ao seu demonstrativo financeiro; proporcionando 
um canal de comunicação claro e objetivo com seus stakeholders e mercado em 
que está inserido.
5. Nas projeções econômico-financeiras, é fundamental saber interpretar os dados 
apresentados nos balanços/demonstrativos contábeis. A interpretação por meio de 
índices facilita o entendimento e a escolha da ação mais adequada em relação aos 
dados.
Quais são as principais análises que podemos fazer nesse caso?
Análise financeira, econômica e administrativa.
As principais análises são: dos dados numéricos, de desempenho e eficácia dos 
funcionários e da empresa.
Vídeo professor
Nível Institucional -> Planejamento estratégico -> Organização como um todo
Nível Intermediário -> Planejamento tático -> Divisão ou unidade de negócio
Nível Operacional -> Planejamento Operacional -> Cada tarefa ou operação
Os principais fundamentos de um bom planejamento são:
Definição dos objetivos da organização;○
Concepção de planos para alcançar os objetivos definidos.○
Os fatos essenciais de um bom planejamento são:
Senso de direção;○
Maximização da eficiência;○
Redução dos impactos ambientais;○
Definição de parâmetros de controle administrativo;○
Potencialização do autoconhecimento organizacional.○
Principais características da matriz ANSOFF são:
Determinação de oportunidades de crescimento da empresa;○
Focada em produtos e mercados atuais ou potenciais.○
Principais fatores de análise da matriz ANSOFF são:
Produtos existentes;○
Produtos novos;○
Mercados existentes;○
Mercados novos.○
Penetração de mercado | Crescer nos mesmos segmentos de mercado, 
com os mesmos produtos/serviços, tentando aumentar a cota de 
participação no mercado; ex.: Promoção relâmpago para ganho de 
cota de mercado.
1.
Desenvolvimento de produtos | A empresa tenta crescer desenvolver 
novos produtos e dirigindo-se aos mercados atuais existentes; ex.: 
Uma empresa de jogos lança um aparelho de captação de movimentos, 
ou seja, uma nova funcionalidade é acionada a um modelo já 
existente e estabelecido num mercado definido.
2.
Desenvolvimento de mercado | A empresa foca na conquista de novos 
mercados, com produtos já existentes; ex.: Abertura de uma loja em 
uma cidade diferente.
3.
Diversificação | Estratégias mais arriscadas;4.
A empresa normalmente foca na comunicação, explicando por que está 
entrando em novos mercados, com novos produtos, visando a ganhar 
credibilidade. Ex.: Uma agência de publicidade brasileira passa a 
atuar no mercado português, oferecendo serviços de marketing
digital.
 Página 3 de Semana 1 
Estratégias Organizacionais :
A estratégia organizacional, segundo Oliveira (2015) e 
Maximiano (2014), é a arte de planejar e colocar o plano em 
ação, com o intuito de alcançar o objetivo proposto pela 
empresa, levando em consideração os fatores internos (forças 
e fraquezas) e os externos (ameaças e oportunidades).
Oliveira (2015) :
Se o desempenho relativo é superior ao desempenho dos 
concorrentes, há vantagem competitiva. 
Fatores que contribuem para vantagem competitiva:
Recursos humanos com elevada qualificação;•
Equipe de gestão eficaz;•
Cultura organizacional que promova o desempenho conjunto 
dos trabalhadores;
•
Tecnologias que permitam vantagens nos custos.•
Serra e Oliveira (2014/2015) :
Para evoluir conforme o esperado, é necessária uma direção 
nítida frente as seguintes perguntas:
Em qual estado estamos na atual 
conjuntura/cenário/ambiente?
1.
Em qual estado desejamos estar no futuro da empresa?2.
O que faremos para passar do estado em que estamos para o 
estado em que desejamos estar?
3.
Em resumo, as estratégicas organizacionais se interessam 
por:
Diagnosticar a situação atual;✓
Estabelecer metas ou objetivos;✓
Adotar estratégias para atingir as metas ou objetivos 
estabelecidos
✓
Para se tornarem ações concretas, as diretrizes 
estabelecidas no planejamento estratégico devem ser 
desmembradas em planos de ação. Estabelecendo indicadores 
com o intuito de controlar se o caminho escolhido funciona 
conforme os indicadores.
Referencial Estratégico:
Responsável por identificar e analisar as variáveis estratégicas controláveis e as incontroláveis 
da empresa.
Almeida(2010) :
Os referenciais não devem ater-se somente à organização em nível macro, devem integrar todos os 
níveis estratégicos ( negócio, missão, visão e valores).
Negócio : Definição do negócio, que corresponde as ações que a empresa pretende executar;❖
Descrição de passo a passo para que todas as estratégias sejam alcançadas com os menores 
riscos. Organizam-se e relacionam-se as informações a oportunidades, riscos, características, 
possibilidades, necessidades e diferenciais das futuras ações da empresa.
Missão : A razão de ser da organização / O propósito do negócio. Seu objetivo é demonstrar 
(externo e interno) o papel que a empresa desempenha nas suas atividades, assim como quais são 
seus propósitos.
❖
Visão : Define objetivos concretos e mede o sucesso que a organização almeja / Desejo da 
organização sintetizado em projeções de oportunidades.
❖
Filosofia, Princípios e Valores : São os padrões nos quais a empresa acredita e pratica. 
Aspectos que norteiam as atitudes dos colaboradores da empresa. 
❖
Variáveis Estratégicas:
Elaboração de estratégias nítidas para apresentar as suas ofertas ao mercado e colaborar com a 
análise de fatores.
Variáveis controláveis / Microambiente são aquelas sobre as quais a empresa pode decidir e 
gerenciar em busca de ações táticas que determinam o comportamento da empresa no que tange a 
concorrentes,clientes e fornecedores.
Variáveis incontroláveis / Macroambiente caracterizam-se por ocorrências que impedem as ações da 
empresa e provocam alterações substanciais no mercado. Gestores não possuem domínio dos fatores 
externos. Variáveis imprevisíveis atuam nesse ambiente (política, econômico, ambiental e 
tecnológico).
Dica do Professor
|Estratégias Organizacionais| 
Permite, à empresa, formar um conhecimento aprofundado e amplo sobre seu próprio 
negócio e sobre o mercado.
A partir desse conhecimento, e tendo em vista aquilo que se espera alcançar, elabora-
se uma estratégia, um meio, um caminho para alcançá-los.
A medida que a empresa implementa a sua estratégia, a organização precisa rastrear 
os resultados e monitorar os novos desenvolvimentos nos ambientes interno e 
externo.
Estão embasadas diretamente no planejamento estratégico e este por sua vez, é 
considerado o processo que definirá os objetivos de uma organização.
Por meio dele, elabora-se as determinações das:
Políticas;○
Programas estratégicos necessários, para;○
Atingir os objetivos específicos, rumo ao alcance das metas.○
É por meio da estratégia organizacional que são definidas as ações que serão 
realizadas, bem como as que não devem ser colocadas em prática, além disso, a E.O, 
deve definir o momento no qual essas ações serão realizadas e de que forma serão 
executadas. Deve-se analisar as Oportunidades e Ameaças relacionadas as variáveis 
incontroláveis, bem como as forças e fraquezas relevantes, ou seja, variáveis 
Questões
1. Os fatores que contribuem para uma vantagem competitiva estratégica nas empresas podem residir 
em várias informações, como, por exemplo:
Na cultura organizacional, que promove o desempenho conjunto dos trabalhadores.
Observa-se que os fatores que contribuem para uma vantagem competitiva podem residir em 
várias informações, como, por exemplo:
- nos recursos humanos de elevada qualidade e qualificação;
- na equipe de gestão eficaz;
 
- na cultura organizacional, que promove o desempenho conjunto dos trabalhadores;
- nas tecnologias, que permitem vantagens nos custos;
- entre outros.
2. As estratégias organizacionais tratam de:
Diagnosticar a situação atual da empresa, definir metas e objetivos, bem como identificar estratégias a 
serem adotadas para atingir esses objetivos e metas.
As estratégias organizacionais tratam de:
- diagnosticar a situação atual;
- definir metas/objetivos;
- identificar quais estratégias serão adotadas para chegar a esses objetivos e metas.
3. Os principais referenciais estratégicos de uma empresa são:
Estratégia
sexta-feira, 7 de outubro de 2022 18:52
 Página 4 de Semana 2 
Atingir os objetivos específicos, rumo ao alcance das metas.○
É por meio da estratégia organizacional que são definidas as ações que serão 
realizadas, bem como as que não devem ser colocadas em prática, além disso, a E.O, 
deve definir o momento no qual essas ações serão realizadas e de que forma serão 
executadas. Deve-se analisar as Oportunidades e Ameaças relacionadas as variáveis 
incontroláveis, bem como as forças e fraquezas relevantes, ou seja, variáveis 
controláveis. Com base nessas variáveis, é possível estabelecer os objetivos a serem 
alcançados.
serem adotadas para atingir esses objetivos e metas.
As estratégias organizacionais tratam de:
- diagnosticar a situação atual;
- definir metas/objetivos;
- identificar quais estratégias serão adotadas para chegar a esses objetivos e metas.
3. Os principais referenciais estratégicos de uma empresa são:
Negócio, missão, visão e valores (princípios e filosofia da empresa).
4. As variáveis estratégicas podem ser:
Controláveis ou incontroláveis.
As variáveis estratégicas podem ser controláveis ou incontroláveis, e estão relacionadas à análise 
dos ambientes externo (macroambiente) e interno (microambiente) da empresa.
5.Sobre microambiente e macroambiente, é possível afirmar que:
O microambiente consiste em ações internas á empresa, já o macroambiente, em ações externas 
à empresa.
O microambiente consiste em ações internas á empresa, ações que afetam sua capacidade de 
servir os clientes; já o macroambiente consiste em ações externas à empresa, as quais os gestores 
não têm domínio, porém, quando conseguem minimizar as ameaças e aproveitar as oportunidades, 
fazem com que a empresa aumente seu diferencial competitivo.
Formulação da estratégia competitiva
Matriz Ansoff(Produto/Mercado)
Tem como característica ser analítica, o que possibilita identificar de forma estratégica oportunidades 
de crescimento na organização.
Estratégia = Processo formulado passo a passo em um método cascata de decisões, que se inicia com 
escolhas mais agregadas e encaminha-se a decisões mais específicas.
A matriz Ansoff é uma forma de aprimorar os negócios de determinada organização por meio de quatro 
estratégias distintas:
Estratégia de 
crescimento
 Descrição
Penetração de 
mercado
Foco no aumento da participação de mercado com a venda dos produtos ou serviços com 
o intuito de adquirir regularidade de clientes até a sua fidelização.
Desenvolvimento de 
mercado
Foco no desenvolvimento de novos mercados para conquistar novos clientes e inserir 
novas marcas ou segmentos de mercado.
Desenvolvimento de 
produto
Foco no desenvolvimento de novos produtos ou serviços para os clientes e no 
investimento dos canais de comunicação e distribuição já existentes no mercado de 
atuação.
Diversificação pura Foco no desenvolvimento de novos produtos ou serviços para novos mercados com vistas 
a demonstrar a todos os mercados, inclusive aos que já estão inseridos, o 
diferencial e o potencial desses novos produtos por meio dos seus canais de 
comunicação, primando pela proposta já existente da empresa para conceder 
credibilidade aos produtos ou serviços oferecidos.
Faz-se necessário para esclarecer o desenvolvimento da empresa em função do mercado e a análise de 
riscos.
Estratégia de penetração de mercado - 4 opções que possuem risco de menor grau para as organizações:
Reter ou aumentar a participação de mercado — investir em publicidade, canais de comunicação e 
promoções para os clientes. 
•
Estar à frente de mercados em crescimento — inserir-se em novos nichos de mercado ou públicos-alvo. •
Posicionar-se à frente dos concorrentes — enfocar estratégias de preço mais agressivas por meio de 
promoções, por exemplo, com o objetivo de fidelizar os clientes. 
•
Acréscimo de clientes — aprimorar o produto quanto à sua utilização pelos clientes, assim como no que 
tange à adesão contínua e permanente deles por meio do valor agregado.
•
Estratégia de desenvolvimento de mercado - 4 opções que possuem risco de menor grau para as organizações:
Novos planos geográficos — buscar novas regiões de amplitude negócios caso existam canais de 
distribuição previamente acordados e negociados.
•
Novas propostas de produtos ou serviços — atualizar produto e planos de marketing e vendas, além de 
promover uma abordagem mais ampla de novos mercados. 
•
Novos canais de distribuição de produtos ou serviços — por exemplo, criar um endereço eletrônico 
específico para o marketing, sites responsivos e vendas pela Internet. 
•
Novos mercados — apresentar um diferencial de preços com o intuito de atingir diferentes mercados. •
Estratégia de desenvolvimento do produto - 3 opções que possuem risco de médio grau para as organizações:
Pesquisa e desenvolvimento de produtos — fazer uso de novas tecnologias, insumos e atualização do 
portfólio para atualizá-lo ao contexto. 
•
Pesquisa de satisfação dos clientes — coletar informações para o aprimoramento do produto ou serviço 
no momento da sua entrega aos consumidores. 
•
Expansão da marca — ampliar e aprimorar o portfólio de produtos em categorias e segmentos distintos 
com o aproveitamento do referencial já existente.
•
Estratégia de diversificação do produto - 4 opções que possuem risco de maior grau paraas organizações:
Análise de riscos — avaliar todas as variáveis importantes no que diz respeito a custos e as suas 
consequências e impactos na implementação da estratégia. 
•
Acesso e disponibilização de capital de risco — verificar o capital de giro e, caso necessário, 
buscar investimentos externos para subsidiar a criação de novos capitais em outros setores de 
mercado. 
•
Análise de expectativas e viabilidades — analisar as viabilidades de novos investimentos e as 
perspectivas de ganhos ou lucro futuros. 
•
Análise de equilíbrio de investimentos — reunir dados suficientemente consistentes para o 
desenvolvimento da estratégia pela mensuração e pela avaliação dos indicadores pesquisados no 
mercado, junto à realidade interna, verificando impactos e resultados positivos transformados em 
lucro operacional.
•
Esquematização das opções de 
crescimento estratégico com 
indicações dos seus respectivos 
graus de riscos de implementação.
Modelo Porter: estratégias genéricas de competição 
Mintzberg et al. (2006, p. 15) afirmam que “ As estratégias têm duas características comuns:
são criadas antes das ações as quais vão se aplicar, e 1.
são desenvolvidas consciente e propositalmente”2.
 Página 5 de Semana 2 
A formulação de uma estratégia bem-sucedida requer uma avaliação objetiva, clara e preditiva
dos ambientes interno e externo da organização. A partir do estabelecimento do escopo 
competitivo e das perspectivas apresentadas pelos cenários macro ambientais, devem resultar 
análises dos relacionamentos e do ambiente competitivo que permitam explorar oportunidades, 
neutralizar ou minimizar as ameaças presentes e futuras para a atuação da organização, bem 
como identificar e estabelecer meios para a materialização dos relacionamentos desejados. Já 
a implementação dessa estratégia resulta de processos, pessoas e recursos da organização, 
desenvolvidos para apoiar o intercâmbio aberto e frequente de informações, assim como a 
tomada de decisões orientadas para o estabelecimento de estratégias competitivas.
Segundo as estratégias genéricas do modelo Poter, temos o seguinte:
Liderança de custo - Identifica as fontes de vantagem de custo que dependem da estrutura ou 
porte e variam de empresa para empresa. Resulta na aplicação de um sistema de controle 
rígido, na minimização de despesas indiretas, na busca de economias de escala e na dedicação 
à curva de aprendizagem, além de inovações tecnológicas, disciplina e atenção aos detalhes. 
Todavia, um líder de custo também deve atentar às bases de diferenciação.
Diferenciação — Acontece em termos relativos e deve ser comparada ao valor proporcionado por 
concorrentes para, assim, tornar-se uma vantagem competitiva de fato. Exige que a empresa 
escolha os atributos pelos quais diferenciará os seus produtos das ofertas dos concorrentes. 
Deve procurar todas as oportunidades de diferenciação que não sejam dispendiosas ou que 
possuam um significado que justifique a alteração que provocará nos custos. As fontes de 
conquistas desse tipo de vantagem são: 
Cultura organizacional em prol da inovação;•
Trabalho tanto em equipe quanto individual;•
Propensão a assumir riscos.•
Enfoque - A empresa opta por atuar em um ambiente competitivo restrito com duas variantes: 
uma base de redução no custo do seu segmento alvo, de modo a manter-se na diferenciação; ou 
uma diferenciação maior, de modo a manter o custo ou diminuir a variação na diferenciação por 
um custo inferior. A empresa pode reduzir custos até o ponto em que eles não sacrifiquem a 
diferenciação, pois a vantagem de diferenciação no seu segmento é a tônica para que esse tipo 
de estratégia obtenha êxito.
Vantagens sustentáveis podem ser: 
Rapidez em inovar ou acessar e adotar inovações tecnológicas, ✓
Acesso privilegiado a fontes de suprimentos, ✓
Acesso superior a canais de distribuição e consumidores, e ✓
Conquistas de menores custos ou maior diferenciação.✓
A organização precisa ater-se aos seguintes passos para estabelecer estratégias genéricas: 
Foco no consumidor — atender ao que o cliente busca, isto é, traduzir as suas demandas em 
produtos e serviços. 
•
Excelência operacional — relacionar da melhor forma possível qualidade e preço. •
Cultura de inovação — buscar inovações em produtos e processos para aumentar a satisfação 
dos clientes no seu consumo ou uso. 
•
Ênfase no capital intelectual — reconhecer que o conhecimento é a mola propulsora de 
todos os aspectos citados e que ela se materializa nas pessoas.
•
Cadeia de valor e formulação da estratégia organizacional
O planejamento é um processo de transformar o conhecimento em ação, com o suporte de 
recursos. Refere-se a uma estimativa de impacto que as ações adotadas no presente possam ter 
no futuro.
O conceito de cadeia de valor parte da suposição de que a compreensão da vantagem competitiva 
requer a decomposição das atividades desenvolvidas por meio dos relacionamentos mantidos pela 
organização. 
Cadeia de valor refere-se a atividades externa e internas.
As diferenças entre as cadeias de valor e organizações concorrentes são fontes básicas de 
vantagens competitivas.
Valor corresponde ao montante que os compradores estão dispostos a pagar por aquilo que uma 
organização fornece e é medido pela receita total, que resulta do preço que o produto alcança 
e da quantidade que a empresa é capaz de vender. Assim, uma empresa é rentável se o valor 
alcançado pelo produto ultrapassa os custos envolvidos na criação. As atividades de valor são 
atividades físicas e tecnologicamente distintas por meio das quais uma empresa adiciona valor 
aos seus produtos, o que pode proporcionar rivalidade entre concorrentes, conforme cita 
Porter (1986, p. 34): “A rivalidade ocorre porque um ou mais concorrentes sentem-se 
pressionados ou percebem a possibilidade de melhorar sua posição”. Esses concorrentes valem-
se dessa estratégia com uma abordagem mais agressiva e competitiva.
Existem pelo menos três maneiras como a integração interna pode fortalecer a cadeia de valor
da empresa: 
1. Melhorar a qualidade dos produtos e serviços entregues e reduzir os custos do processo. 
2. Reduzir o ciclo de operações ou de tempo na entrega do produto ou serviço ao consumidor. 
3. Reduzir o tempo necessário para o desenvolvimento de novos produtos, desde o conceito até 
a comercialização.
A integração interna também diz respeito à associação da cadeia de valor da empresa com a 
cadeia de valor de fornecedores, stakeholders, outros parceiros de negócios e clientes.
Questões
1. Ansoff, na década de 1950, percebeu que as organizações passaram a se preocupar com o ambiente e a 
aplicação que já existia da matriz SWOT na análise organizacional. Com isso, elaborou quatro estratégias para 
compatibilizar as variáveis de SWOT com os objetivos voltados para o crescimento da organização. Quais são 
elas?
Penetração de mercado, desenvolvimento de mercado, desenvolvimento do produto e diversificação do produto.
As quatro estratégias são: penetração de mercado, desenvolvimento de mercado, desenvolvimento do 
produto e diversificação do produto. Elas vêm proporcionar um maior aprofundamento quanto à visão do 
produto/mercado, tomando como referência sua abordagem, suas possibilidades de variedades e sua 
evolução.
2. Na estratégia de diversificação do produto, podem ser evidenciadas quatro opções para sua implementação, 
tendo riscos de maior grau para as organizações no processo de formulação da estratégia. Quais são essas 
opções?
Análise de riscos, acesso ao capital de risco, análise de viabilidade e análise de equilíbrio dos investimentos.
As opções são: análise de riscos, acesso ao capital de risco, análise de viabilidade e análise de equilíbrio 
dos investimentos. Quando se propõe diversificar o portfólio de produtos, os riscos se tornam maiores e 
deve-se estar atento, antes de sua implementação, na avaliação de todas as variáveis importantes 
somadas aos custos, suas consequênciase seus impactos; na verificação do capital de giro e na busca, se 
necessário, de investimento externo para subsidiar a criação de novos em novos setores de mercado; 
na análise das viabilidades dos novos investimentos e nas perspectivas de lucro; além de buscar dados e 
avaliação dos indicadores pesquisados no mercado junto à realidade interna.
3.Porter põe luz sobre as estratégias genéricas, pois acredita que cada uma delas implica em qualificações e 
exigências diferentes para seu sucesso na organização. Mediante esse entendimento, quais são os 
fundamentos das suas estratégias genéricas que buscam ser trabalhados no desenvolvimento da sua 
formulação?
Liderança de custo, diferenciação e enfoque competitivo.
Os fundamentos são: liderança de custo, que identifica as fontes de vantagem financeira que dependem 
de estrutura, porte e variação da empresa; diferenciação, que procura por todas as oportunidades de 
variedades que não sejam dispendiosas ou que tenham um significado maior do que a alteração nos 
custos que provocará; e enfoque competitivo, isto é, a escolha de atuação em um ambiente competitivo 
restrito com base de redução no custo do seu segmento alvo.
 Página 6 de Semana 2 
4.O conceito de cadeia de valores, desenvolvido por Porter, parte da suposição de que a compreensão da 
vantagem competitiva requer a decomposição das atividades desenvolvidas por meio dos relacionamentos 
mantidos pela organização. Com base nisso, a integração torna-se o principal eixo para que essa cadeia se 
desenvolva e tenha êxito. Indique quais são as três maneiras pelas quais a integração interna pode fortalecer a 
cadeia de valores de uma organização.
Na melhoria contínua da qualidade dos produtos e serviços, na otimização do ciclo de operações ou de tempo 
para entrega do produto e na redução do tempo para o desenvolvimento de novos produtos.
A integração interna pode fortalecer a cadeia de valores da empresa por meio da melhoria contínua da 
qualidade dos produtos e serviços, da otimização do ciclo de operações ou de tempo para entrega do 
produto e da redução do tempo para o desenvolvimento de novos produtos.
5.Quais são as duas formas que criam elos na organização, por meio de um sistema de atividades 
interdependentes que compõe a cadeia de valores, e que podem resultar em vantagem competitiva?
Otimização e coordenação.
As duas formas são: a otimização, ou seja, a excelência das atividades e operações; e a coordenação, ou 
seja, o controle e direcionamento das atividades de forma eficaz e eficiente, para o melhor resultado 
entregue.
 Página 7 de Semana 2 
O método PCDA deve ser empregado não só para buscar resultados, 
Mas também para manter os já alcançados.
Planejar - Executar - Verificar - Agir(ação corretiva)
|Planejamento| Compreende a definição das metas e os métodos 
para serem utilizados buscando melhores resultados operacionais.
|Execução| Compreende a educação e o treinamento dos 
colaboradores segundo os métodos definidos, a realização do 
trabalho e a coleta de dados.
|Verificação| Compreende a comparação dos dados coletados para 
verificar se os resultados alcançados estão de acordo com as 
metas planejadas.
|Ação| Compreende a atuação no processo em função dos resultados 
obtidos com vistas a atingir as metas planejadas.
O ativo do conhecimento e o ativo do capital 
O ativo do capital -> Está relacionado com a capacidade da 
organização adquirir tecnologias de processos, equipamentos e 
instalações. Melhora sua produção a curto prazo.
O ativo do conhecimento -> Está relacionado com pessoas e com 
sua capacidade de adquirir e desenvolver conhecimento por meio 
de treinamentos, melhorando-as, e melhorando os métodos 
utilizados, o que ocorre a médio e longo prazos.
Para a obtenção de resultados sólidos e permanentes, é preciso 
que, na construção do ativo do conhecimento, os participantes 
desenvolvam certas habilidades:
a) Humildade e empatia, reconhecendo que não se sabe tudo e que 
o conhecimento dos demais participantes pode contribuir para o 
aumento do conhecimento global. 
b) Criatividade e comunicação, evidenciando a necessidade do 
diálogo e da criatividade para que o conhecimento seja 
disseminado em toda a organização. 
c) Trabalho em grupo, evidenciando que a troca de experiências 
entre os participantes, aliada às habilidades anteriores, 
desenvolve o trabalho em grupo de forma que o ativo do 
conhecimento aumente coletivamente na organização.
Ao desenvolver uma cultura voltada para o aumento do Ativo do 
Conhecimento, a organização tende a se tornar uma organização de 
aprendizagem, deixando seus colaboradores habilitados para a 
assimilação de novas tecnologias e novos métodos de gestão, o 
que contribui para a competitividade e sobrevivência da empresa.
O método dos métodos: o PDCA
Ao rodar de forma contínua e simultânea o método PDCA para a 
realização de melhorias e para a manutenção de melhorias, 
estabelece-se na empresa o ciclo da melhoria contínua.
O ciclo do conhecimento
O método PDCA, segundo Falconi (2009), permite: 
a) A participação de todas as pessoas da empresa em seu efetivo 
gerenciamento (melhoria e estabilização dos resultados). 
b) A uniformização da linguagem e a melhoria da comunicação. 
c) O entendimento do papel de cada um no esforço empresarial. 
d) O aprendizado contínuo. 
e) A utilização de várias áreas da ciência para a obtenção de 
resultados. 
f) A melhoria da absorção das melhores práticas empresariais.
SDCA é para manter os resultados já alcançados!
S = Padronizar
Questões
1. O CEO de uma fundição de grande porte está preocupado com a análise dos 
indicadores de desempenho, os quais tendem a piorar em função das mudanças do 
mercado. Ele deseja estimular seus gerentes com vistas ao aumento da produtividade 
e à redução de custos, buscando inverter a tendência dos indicadores de desempenho. 
Para tanto, ele desafia seus gerentes a proporem uma nova forma de gestão.
Dentre as alternativas a seguir, assinale a que estiver CORRETA.
Realizar a coleta de dados por um período determinado para, a partir disso, realizar 
uma reunião com os colaboradores envolvidos a fim de planejar as ações a serem 
tomadas para eliminação dos problemas, implantá-las e monitorá-las, fazendo as 
devidas correções quando necessário.
2.Alternativas corretas :
A etapa de atuação corretiva do ciclo PDCA corresponde à ação no processo de 
produção para corrigir eventuais distorções e direcionar o processo para o 
atingimento da meta da empresa.
✓
A acurácia dos dados coletados é importante para a etapa de verificação do ciclo 
PDCA, por possibilitar a análise correta dos dados em relação às metas 
estabelecidas na empresa.
✓
O ciclo PDCA | SWOT
quarta-feira, 19 de outubro de 2022 20:06
 Página 8 de Semana 3 
estabelecidas na empresa.
A educação e o treinamento dos colaboradores de uma empresa são parte da 
etapa de execução do ciclo PDCA.
✓
Na etapa de planejamento do ciclo PDCA, são definidos metas e métodos para 
obtenção de melhores resultados organizacionais.
✓
Incorreta:
× A etapa de planejamento do ciclo PDCA é a mais importante.
Todas as etapas são importantes e devem ser realizadas na sequência proposta.
3. O método dos métodos, como é conhecido o ciclo PDCA, tem como objetivo buscar 
resultados organizacionais por meio da implantação de melhorias e mantê-los ao 
longo do tempo.
Assinale abaixo a alternativa que NÃO corresponde à realidade.
Uma vez aplicado o ciclo PDCA e padronizados os procedimentos e ações de 
melhorias implantados, não há necessidade de repetição frequente do ciclo.
O ciclo PDCA deve ser constantemente aplicado para alcançar a maior eficiência 
possível no sistema produtivo.
4. Com relação ao ciclo PDCA, assinale verdadeiro ou falso.
(F) Dependendo do ramo de atividade da empresa, ela só deve aplicar a etapa de 
planejamento do ciclo PDCA.
(V) O ciclo PDCA é um método utilizado para gerenciar os processos, objetivando a 
melhoria dos resultadospor meio da manutenção de padrões existentes ou criação de 
novos padrões.
(F) O ciclo PDCA só se aplica em organizações da área do comércio ou da indústria, 
pois é focado em ferramentas estatísticas que não se aplicam em outras áreas.
(F) O ciclo PDCA é composto por quatro etapas, sendo que a empresa deve escolher e 
aplicar a etapa que melhor se adapta a sua realidade e metas organizacionais.
O ciclo PDCA é um método utilizado para gerenciar os processos, objetivando a 
melhoria dos resultados por meio da manutenção de padrões existentes ou 
criação de novos padrões.
5. Pode-se afirmar que a frase “Diga-me como gerencias a tua fábrica que eu te direi o 
que ela produzirá” é verdadeira, uma vez que o resultado organizacional é função 
direta da forma como é feita a gestão de uma empresa.
Dentre as alternativas a seguir, assinale a forma de gestão que NÃO está alinhada 
com os objetivos organizacionais.
Um gerente deve estar sempre disponível para apagar incêndios.
Essa forma de gestão evidencia que a gerência não dispõe de um método de 
análise e solução de problemas, como o ciclo PDCA, para atuar sobre os 
problemas existentes em seu ambiente de trabalho.
Matriz Swot
 Página 9 de Semana 3 
SWOT 
Strengths,▪
Weaknesses,▪
Opportunities,▪
Threats.▪
Traduzindo para o Português ...
FOFA
Forças,▪
Fraquezas,▪
Oportunidades,▪
Ameaças.▪
Para construí-la, deve atentar-se para o ambiente: interno x 
externo.
Interno = Forças e Fraquezas.
Externo = Questões que a organização que não consegue controlar e 
elaborar estratégias para enfrentá-las.
Conforme Oliveira (2007), a análise SWOT é composta pelos seguintes 
elementos: 
Ponto forte — trata-se da diferenciação alcançada pela 
organização, sendo uma variável controlável, que oportuniza uma 
vantagem operacional no ambiente empresarial. 
➢
Ponto fraco — compreende as circunstâncias inadequadas da 
organização, sendo uma variável controlável, que propicia uma 
desvantagem operacional no ambiente empresarial. 
➢
Oportunidade — abrange a força ambiental incontrolável pela 
organização, que pode beneficiar sua atividade estratégica, 
desde que conhecida e usufruída corretamente enquanto existente. 
➢
Ameaça — trata-se da força ambiental incontrolável pela 
organização, que concebe obstáculos à sua atividade estratégica, 
podendo ou não ser evitada, caso seja identificada rapidamente. 
➢
Por meio da análise SWOT, as organizações têm a possibilidade de 
controlar o seu ambiente interno. Ao constatar um ponto forte, 
poderá incentivá-lo para que se intensifique ainda mais; já ao 
verificar um ponto fraco, a empresa poderá realizar atividades 
para minimizá-lo. Em relação ao ambiente externo, a empresa não 
dispõe de controle sobre ele. Assim, deverá estar sempre alerta, 
monitorando-o com uma frequência alta, para que seja possível 
aproveitar-se das oportunidades disponíveis e esquivar-se das 
possíveis ameaças. 
Kotler (2005) afirma que a análise SWOT é um estudo que procura 
relacionar as forças e fraquezas internas da organização com as 
oportunidades e ameaças externas à empresa, de tal maneira que 
as suas forças sejam exaltadas e fortalecidas, suas fraquezas 
suavizadas, as oportunidades asseguradas e as ameaças 
protegidas. Trata-se, portanto, de um método que procura amparar 
o planejamento estratégico da organização, de maneira a 
possibilitar à empresa buscar oportunidades e fugir de ameaças, 
por meio do suporte de suas forças e fraquezas conhecidas. A 
Figura 1 resume e esquematiza os elementos da análise SWOT.
A matriz SWOT proporciona os seguintes benefícios à organização:
Auxilia na identificação de possíveis circunstâncias negativas e 
faz com que a empresa consiga resolvê-las antes de aumentarem 
ainda mais; 
▪
Ajuda na visualização de oportunidades que poderiam passar 
despercebidas caso o líder não estivesse alerta; 
▪
Auxilia os líderes a realizarem uma reflexão sobre os pontos da 
organização que muitas vezes não possuem tempo de realizar; 
▪
Prevê possíveis ameaças; ▪
Auxilia a elaborar planos de contingência.▪
Ambiente Interno: Forças e Fraquezas
Interno = Elementos que pertencem à organização, de fácil intervenção, 
caso necessário, como: vendas; tecnologias; filiais; Investimentos; 
Máquinas; Cultura Organizacional...
Forças São elementos que concebem à organização destaque diante 
das demais. Trazem benefícios para a empresa e estão sob 
controle dos empreendedores e líderes. Exemplos de 
forças: marca consolidada no mercado, instituição de 
ensino com professores altamente qualificados, clínica 
médica com os equipamentos mais modernos do mercado, 
empresa de tecnologia com uma equipe muito unida, escola 
de inglês com uma boa quantidade de ativos, supermercado 
com um modelo de cobrança eficaz, agropecuária com um 
bom relacionamento estratégico.
Fraquezas Trata-se dos pontos fracos de uma empresa, ou seja, tudo 
o que atrapalha seu crescimento, necessitando ser 
amenizado. Apesar de a empresa conseguir controlar tais 
Ambiente Externo : Oportunidades e Ameaças
Externo = Fatores que a empresa não consegue controlar, como: Juros; 
Legislação; Crises econômicas; Câmbio; Desastres naturais... Mas 
influenciam sobre ela.
Oportunidades Referem-se a um cenário positivo para a 
organização. Por exemplo, uma rede de hotéis é 
beneficiada com um grande evento (olimpíadas, copa 
do mundo, convenções, etc.) no país, estado ou 
cidade em que desempenha as suas atividades. Outro 
exemplo é uma organização que presta serviços de 
exportação ser é favorecida pelas taxas de câmbio 
elevadas. As leis que favorecem a organização, o 
lançamento de bens e/ou serviços complementares e, 
o acesso a novas tecnologias também poderão gerar 
vantagens para a empresa. Apesar de não ser 
possível controlar esses elementos, a organização 
poderá planejar-se e preparar-se para usufruir das 
oportunidades.
 Página 10 de Semana 3 
de inglês com uma boa quantidade de ativos, supermercado 
com um modelo de cobrança eficaz, agropecuária com um 
bom relacionamento estratégico.
Fraquezas Trata-se dos pontos fracos de uma empresa, ou seja, tudo 
o que atrapalha seu crescimento, necessitando ser 
amenizado. Apesar de a empresa conseguir controlar tais 
aspectos, as fraquezas dificultam a realização da missão 
da organização. Exemplos de fraquezas: falta de insumos, 
itens perecíveis, dificuldade no processo de entrega, 
equipe pouco qualificada, tecnologia ultrapassada. Uma 
empresa que realiza a venda de produtos perecíveis e 
está longe dos indivíduos que compram esse item possui 
uma fraqueza, assim como as organizações que trabalham 
com construção civil e têm máquinas desgastadas. Existem 
soluções para essas questões, mas muitas vezes estas são 
adiadas, seja por falta de dinheiro ou planejamento.
lançamento de bens e/ou serviços complementares e, 
o acesso a novas tecnologias também poderão gerar 
vantagens para a empresa. Apesar de não ser 
possível controlar esses elementos, a organização 
poderá planejar-se e preparar-se para usufruir das 
oportunidades.
Ameaças Esse cenário não é benéfico para a organização, 
ocasionando diversos problemas caso não seja 
contornado. Por exemplo, uma rede de hotéis na 
praia no decorrer de uma temporada de mau tempo 
(chuvas, temporais), ou uma organização que tem o 
valor de seu principal insumo elevado por forças 
incontroláveis. A escassez de mão de obra 
qualificada, a entrada de novas empresas 
concorrentes no mercado e as mudanças na lei são 
outros exemplos possíveis de ameaças. Acima de 
tudo, os líderes ou empreendedores não deverão ter 
medo dessas ameaças, e sim prevê-las e contorná-las 
da melhor maneira possível, conforme aponta Egestor 
(2018).
Questões
1. Segundo Ulrich (2002), a análise SWOT é um dos métodos mais utilizados em 
investigação social, seja no desenvolvimento de diagnósticos, no estudo 
organizacional ou na elaboração de planos. Ela auxilia as empresasno 
desenvolvimento do planejamento estratégico. Para que esse estudo auxilie as 
organizações, quais são os elementos que as empresas deverão descrever nos quatro 
quadrantes presentes na matriz SWOT? 
Forças, oportunidades, fraquezas e ameaças.
A análise SWOT - strengths, weaknesses, opportunities e threats —, conhecida no 
Brasil como FOFA – forças, oportunidades, fraquezas e ameaças, trata-se de um 
método utilizado para o planejamento e a gestão das organizações, 
independentemente do seu tamanho ou porte.
2. Como você sabe, conhecer os fatores internos e externos é indispensável para a 
organização visualizar a realidade em que opera, possibilitando planejar melhor o seu 
futuro. Afinal, quais são os elementos que a empresa precisará descrever na matriz 
SWOT, referente ao seu ambiente interno?
Forças e fraquezas.
O ambiente interno trata-se daquele cenário em que os líderes conseguem 
entender, controlar e administrar as forças e fraquezas, que deverão ser 
analisadas constantemente, todavia as circunstâncias se alteram rapidamente.
3. As oportunidades de uma organização são fatores que esta não consegue controlar, 
entretanto poderá planejar-se e preparar-se para usufruir de suas vantagens. Você 
sabe em qual ambiente a organização deverá estudar suas possíveis oportunidades?
Ambiente externo.
As oportunidades e ameaças existem no ambiente externo da organização. As 
oportunidades são circunstâncias com alta tendência de ocorrer ou fenômenos 
externos, atuais ou potenciais, que podem colaborar para a efetivação dos 
objetivos estratégicos. 
4. Imagine que você acaba de adquirir uma loja de produtos orgânicos. A maioria dos 
produtos que você comercializa é perecível, e seus principais consumidores residem a 
uma distância longa de seu estabelecimento. Em sua matriz SWOT, qual seria o local 
correto para apontar essa situação e tentar revertê-la ou amenizá-la?
Fraqueza.
A fraqueza apresenta os pontos fracos de uma empresa, ou seja, tudo que 
atrapalha seu crescimento e que necessita ser amenizado. Apesar de a 
organização conseguir controlar tais aspectos, as fraquezas dificultam a 
realização da missão da organização. Por isso, após o entendimento sobre tal 
situação, estratégias deverão ser desenvolvidas para contornar o problema.
5. Você é proprietário de uma rede de hotéis no litoral de São Paulo. Há algumas 
semanas, sua região vem enfrentando fortes temporais, fazendo com que várias 
reservas fossem canceladas. Ao realizar sua matriz SWOT, onde você apontará essa 
situação?
Ameaça.
A ameaça compreende cenários que não são benéficos para a organização, 
ocasionando diversos problemas caso não seja contornada. Acima de tudo, os 
líderes ou empreendedores não deverão ter medo dessas ameaças, e, sim, 
prevê-las e contorná-las da melhor maneira possível.
 Página 11 de Semana 3 
 Página 12 de Semana 3 
Tem o objetivo de auxiliar a definição estratégica da empresa levando 
em consideração os ambientes externos e internos.
O modelo de Porter tem como base a forma de lidar com a concorrência, 
não atrelando a competição apenas aos concorrentes estabelecidos de 
um setor e sim à economia implícita que este está inserido, e 
avaliando o seu estado de competição por meio de forças competitivas 
básicas que estão vinculadas aos pilares: clientes, fornecedores, 
potenciais entrantes, produtos substitutos e vendedores.
O coletivo destas forças definirá o potencial de lucro e desempenho 
de um determinado setor e auxiliará as empresas no desenvolvimento de 
estratégias competitivas.
Ameaça de novos entrantes
A dificuldade encontrada pelos novos entrantes está relacionada às 
barreiras impostas pelos competidores já estabelecidos; quanto 
maiores as dificuldades impostas, mais complexa será a entrada de 
novas empresas no setor.
Poder de negociação entre comprador e vendedor
Está atrelado à pressão dos consumidores de um setor para reduzir 
preços, obter maior qualidade dos produtos/serviços, melhor 
prestação de serviços e condições de pagamento mais favoráveis.
Poder de negociação entre fornecedor e o vendedor
A pressão dos fornecedores é geralmente relacionada ao aumento de 
preço dos produtos, redução na qualidade, piora na prestação de 
serviço, condições de pagamento desfavoráveis para o vendedor e, 
até mesmo, a recusa de fornecimento de suprimentos.
Ameaça de produtos/serviços substitutos
Um produto ou serviço pode ser considerado substituto dentro de um 
setor quando ele desperta os mesmos desejos e as mesmas 
necessidades do consumidor. Embora com características diferentes, 
ele é capaz de satisfazer quem o consome.
Rivalidade entre empresas existentes
Os concorrentes poderão responder com manobras estratégicas 
ofensivas, tornando esse um ambiente dinâmico em que haverá 
empresas ganhando e outras perdendo em relação aos concorrentes. 
As táticas de concorrência mais comuns entre empresas de um mesmo 
setor estão relacionadas a preço, a introdução de produtos e a 
promoção publicitária.
Cinco forças para construção da estratégia
A estratégia é o direcionamento e as manobras para alcançar vantagem competitiva, 
graças ao conhecimento da cadeia de valor. O sucesso da estratégia está atrelado 
à capacidade da empresa de adequar todas suas atividades para se diferenciar dos 
rivais.
Os mercados com alta pressão são mais complexos e, consequentemente, menos 
lucrativos. Já os mercados com um conjunto das cinco forças mais equilibrado ou 
fraco será mais lucrativo e promissor.
Cinco forças no contexto organizacional
As cinco forças competitivas facilitam o diagnóstico do setor e servem como guia 
para conquistar vantagem no mercado.
Cadeia de valor É a representação detalhada e sistemática do conjunto de 
atividades de uma empresa. Estas atividades são divididas em primárias e de 
apoio. 
As atividades primárias estão relacionadas aos processos de produção, vendas, 
financeiros, pesquisa e desenvolvimento e prestação de serviços. Já as 
atividades de apoio servem para auxiliar de forma direta ou indireta a 
execução das atividades primárias; estas são relacionadas à gestão de 
recursos humanos, infraestrutura e desenvolvimento tecnológico. 
O contexto que a empresa está inserida determinará o subsídio de cada 
atividade para aumentar a excelência na prestação de serviço ou produção de 
produto, resultado em satisfação do cliente e da percepção de valor do 
produto.
Questões
As cinco forças competitivas de Porter são:1.
Ameaça de novos entrantes; poder de negociação entre comprador e vendedor; 
poder de negociação entre fornecedor e vendedor; ameaça de produtos/serviços 
substitutos; rivalidade entre empresas existentes.
De acordo com o modelo proposto por Porter, as cinco forças competitivas 
estão relacionadas às pressões que exercem em um setor e servem como 
referência para identificar se determinado mercado é lucrativo, isto é, se o 
investimento para entrar ou se manter nessa indústria é inferior ao lucro 
adquirido pelas empresas. As forças competitivas são: ameaça de novos 
entrantes; poder de negociação entre comprador e vendedor; poder de 
negociação entre fornecedor e vendedor; ameaça de produtos/serviços 
substitutos; rivalidade entre empresas existentes.
Sobre a força ameaça de produtos/serviços substitutos, é correto afirmar que:2.
Os produtos/serviços substitutos têm características diferentes dos produtos 
ofertados em um determinado setor, mas despertam os mesmos desejos e 
necessidades do consumidor.
Muitas vezes, as empresas que estão estabelecidas em determinado 
mercado não conseguem identificar quais são os produtos ou serviços 
substitutos dos que elas ofertam, pois estes têm características diferentes 
dos seus produtos, mas despertam os mesmos desejos e necessidades de 
quem consome. O setor com intensidade alta para força de produtos 
As 5 Forças de Porter 
sexta-feira, 28 de outubro de 2022 16:18
 Página 13 de Semana 4 
quem consome. O setor com intensidade alta paraforça de produtos 
substitutos tem sua atratividade baixa, devido ao teto de preços que os 
produtos substitutos estabelecem para o setor, pressionando as empresas a 
reduzirem suas margens de lucro, tendo que investir em melhorias dos seus 
produtos sem aumentar seus preços.
Assinale a alternativa em que todos os fatores apresentados correspondem a aspectos 
que fomentam a alta rivalidade entre empresas do mesmo setor:
3.
Queda do crescimento de compra ( demanda ) e produtos padronizados.
Setores com alta rivalidade são mais dinâmicos, em decorrência das 
constantes manobras estratégicas das empresas para conquistar maior 
participação do mercado. Queda do crescimento de compra (demanda), 
crescimento lento do setor, produtos padronizados (sem diferenciação), 
mudança de marca, não apresentando grande prejuízo para o consumidor 
(clientes não fidelizados) – estes são alguns dos fatores que definem a alta 
rivalidade entre empresas do mesmo setor.
Sobre o poder de negociação entre fornecedor e vendedor, é correto afirmar que:4.
O fornecedor se torna mais poderoso em ambientes em que seu produto é único 
ou diferenciado da concorrência.
É normal pensarmos que o vendedor tem vantagem sobre o fornecedor, 
afinal ele está mais próximo do cliente final. Porém, isso nem sempre é 
verdade, pois existem situações em que essa relação se inverte e o poder 
passa para as mãos do fornecedor. O fornecedor se torna mais poderoso em 
função de questões como diferenciação dos seus produtos, reduzido número 
de fornecedores para um tipo de item, exclusividade de venda para 
determinado setor, falta de seus insumos, etc., questões estas que podem 
impactar o desempenho das empresas.
Para a construção de sua estratégia, a empresa precisa:5.
Conhecer todas as pressões das forças do seu setor e mudanças do mercado e, 
com isso, identificar seus pontos fortes e fracos para definir suas ações de forma 
estratégica.
Agir de forma estratégica vai além de conhecer seus concorrentes diretos e 
reagir a todas as suas ações, ou ter a visão externa do mercado e não ser 
capaz de identificar seus aspectos internos (pontos fortes e fracos). Para a 
construção da estratégia, a empresa precisa analisar o setor em que está 
inserida, avaliando o impacto das pressões das forças competitivas e as 
mudanças do mercado; com isso, conseguirá fazer sua análise interna e, de 
posse de tal panorama, definirá estrategicamente suas ações.
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Plano de ação e 5W2H
De acordo com Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2010), a escola do 
planejamento se apoia em três premissas básicas: 
As estratégias resultam de um planejamento formal e delineiam-se 
em etapas distintas, que são apoiadas por checklists e técnicas. 
O executivo principal é o responsável pela execução de todo 
processo de planejamento. 
Depois de fixadas, as estratégias devem ser explicitadas para que, 
assim, possam ser implementadas.
O que significa 5W2H?
Esse método consiste em responder perguntas direcionadas a mapear 
informações necessárias para que um projeto ou plano alcance êxito e 
não seja interrompido durante o seu andamento, de modo a 
proporcionar uma leitura objetiva dele e das suas responsabilidades.
Trata-se dos seguintes questionamentos: 
What? — O que será feito? (etapas) 
Why? — Por que será feito? (justificativas) 
Who? — Por quem será feito? (responsabilidade) 
Where? — Onde será feito? (local) 
When? — Quando será feito? (momento) 
How? — Como será feito? (método) 
How much? — Quanto custará para fazer? (custo)
A importância da ferramenta 5W2H reside no alinhamento entre membros 
da equipe e gestores e na visualização dos resultados implementados, 
de modo a reduzir a ociosidade, a baixa produtividade, bem como 
promover a agilidade e ajustar os prazos à realidade em função da 
eficiência.
Também é necessário atentar às etapas desse método: 
Início, planejamento, execução, monitoramento e encerramento. No 
início, o gestor deve analisar todo o projeto, identificar 
possíveis dificuldades na execução das atividades e manter, de 
forma preventiva, em standby propostas substitutivas ou 
possibilidades de ajustes. Ele também deve definir prazos e 
custos para cada atividade, em práticas que se mostram como modo 
pró-ativo de agir segundo aquilo a que se propôs. 
➢
No planejamento, o cronograma do andamento do projeto ou plano e 
os responsáveis por cada uma das suas fases são definidos. 
➢
Na etapa de execução, a atenção precisa ser redobrada, pois é o 
momento em que tudo acontece, o que exige uma postura 
comprometida, que busque eficiência e cumprimento dos prazos, 
por parte de todos os envolvidos. 
➢
No monitoramento, o gestor deve acompanhar os níveis de 
produtividade e eficácia em todas as fases do projeto ou plano, 
conforme determinado no cronograma elaborado no planejamento, o 
que significa agir rápido na solução dos problemas 
identificados, reajustando soluções e apresentando novas 
propostas. 
➢
O Encerramento corresponde à fase em que tudo já foi realizado e 
os resultados são apresentados aos envolvidos.
➢
Indicadores-chave de desempenho e desdobramento das 
estratégias
O sucesso no desenvolvimento e na utilização de indicadores-chave de 
desempenho no trabalho é determinado pela presença ou pela ausência de 
quatro peças fundamentais: 
parceria com equipe operacional, sindicatos, principais fornecedores e 
clientes; 
transferência de poder para a linha de frente da empresa; 
integração de atividades de mensuração, relatórios e melhorias de 
desempenho; 
conexão entre as medidas de desempenho e a estratégia.
Os indicadores-chave de desempenho (em língua inglesa, key performance 
indicators, ou KPIs) são ferramentas de gestão que servem para medir e 
verificar o nível de desempenho e os resultados cruciais para o sucesso 
atual e futuro de uma organização em termos tático, operacional e 
estratégico.
São capazes de potencializar todas as áreas por intermédio dos seguintes 
tipos de indicadores: 
Eficiência — indicadores que possibilitam medir os resultados e perceber 
a otimização dos recursos investidos por meio dos resultados alcançados.
Eficácia — indicadores cujo foco é o produto ou o serviço oferecido pela 
empresa e que evidenciam os pontos a serem otimizados para alcançar-se os 
melhores aproveitamento e lucro possíveis.
Capacidade — indicadores que revelam de forma quantitativa o resultado 
esperado pela empresa ao longo de determinado período. 
Produtividade — indicadores que demonstram os resultados das atividades 
desenvolvidas ou a quantidade de recursos empregados em um período para a 
devida avaliação. 
Qualidade — indicadores que manifestam com excelência a forma como o 
produto é apresentado para o público ou para um cliente específico. 
Lucratividade — indicadores que ilustram os percentuais de lucro em 
relação às vendas totais realizadas e que podem basear-se, por exemplo, na 
seguinte fórmula: Lucratividade = (lucro líquido/receita bruta) × 100
Esses são apenas alguns modelos de indicadores que podem ser criados para 
facilitar a visualização e, por conseguinte, a percepção do quadro geral 
da empresa frente ao objetivo de alcançar melhores resultados, respaldados 
em dados e fatos consistentes acerca do seu desempenho. Eles correspondem 
a uma avaliação sólida e realista do trabalho realizado, que deve somar-se 
a iniciativas, atitudes e ações que contribuam para o atendimento e a 
superação das expectativas dos clientes quanto à mensagem veiculada e 
pregada pela empresa.
Perspectivas do balanced scorecard 
Kaplan e Norton (1997) ressaltam que empresas inovadoras adotam a 
filosofia do BSC para viabilizar processos gerenciais críticos: 
estabelecer e traduzir a visão estratégia; 
comunicar e associar objetivos e medidas estratégicas; 
planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratégicas; 
melhorar o feedback e o aprendizado estratégico. 
Em plena era da informação, o BSC é compreendidocomo um sistema de gestão 
pelos executivos, pois preenche uma lacuna existente na maioria dos 
sistemas gerenciais: a falta de processos sistemáticos para a 
implementação e a obtenção de feedback acerca das estratégias 
organizacionais.
O BSC é uma ferramenta que não considera apenas indicadores financeiros 
oriundos da estratégia da organização, tendo como diferencial a capacidade 
de traduzir a visão e a estratégia da empresa por meio de indicadores de 
desempenho originários de objetivos estratégicos e metas que interagem em 
meio a uma estrutura lógica de causa e efeito, o que proporciona subsídios 
suficientes para a melhoria contínua dos resultados.
Perspectiva financeira — demonstra se a execução da estratégia agrega 
valor aos resultados financeiros, ao lucro líquido, ao retorno sobre o 
investimento, à criação de valor econômico e à geração de caixa. Nesse 
contexto, a organização procura responder a um diagnóstico prévio acerca 
do modo como é percebida por indivíduos ou interessados nos seus 
Questões
Para compreender todo o processo de construção da implementação e do controle 
estratégico na empresa, vale ressaltar a escola em que ele está inserido. Nisso, 
Mintzberg declara que a escola do planejamento se apoia em três premissas básicas. 
Quais são elas?
1.
As estratégias subdivididas em etapas apoiadas em checklist e técnicas próprias, o papel 
desempenhado pelo gestor ou líder responsável pela execução de todo planejamento e a 
comunicação de forma clara e explícita para que possam ser implementadas.
O avanço do mercado e, consequentemente, das organizações influenciou no 
planejamento e em suas premissas básicas: quanto a ter maior ênfase na 
aplicabilidade, como planejamento de cenários, opções reais, atividades 
relacionadas às rotinas diárias, uma liderança forte e ativa com suas equipes, 
utilizando uma relação e comunicação objetiva e fluída estrategicamente.
Qual o método ou a ferramenta de qualidade que pode ser utilizado no processo de 
implementação e controle estratégico, que busca responder e subsidiar informações 
necessárias para que um projeto/plano encontre êxito e não pare no decorrer de seu 
andamento, proporcionando uma leitura clara de suas responsabilidades: 
2.
5W2H.
O método é o modelo japonês, que apresenta com muita clareza e simplicidade os 
passos a serem seguidos no decorrer do plano de ação e no seu 
desenvolvimento, facilitando o planejamento para proporcionar melhorias contínuas 
nos resultados organizacionais.
O sucesso no desenvolvimento e na utilização de indicadores-chave de desempenho 
(Kpis) no trabalho é determinado pela presença ou ausência de quatro peças 
fundamentais. Quais são elas?
3.
Parceria com a equipe, sindicato e stakeholders; transferência de poder para linha de 
frente; integração de atividades de mensuração, relatórios e melhorias de desempenho; 
conexão entre as medidas de desempenho e a estratégia.
Para o sucesso organizacional, quatro peças são fundamentais: busca pela 
harmonização dos relacionamentos, com diferentes agentes envolvidos no 
processo estratégico; referenciando os papéis desempenhados, dada a sua 
importância para o negócio; sua integração plena para a melhoria contínua dos 
resultados e o futuro da organização; e na fidelização do público -alvo.
Quais são as quatro perspectivas traçadas por Norton e Kaplan para o BSC, no 
desenvolvimento do planejamento estratégico, utilizado como um sistema de informação 
importante para a implementação e o controle de ações estratégicas na empresa?
4.
Perspectiva financeira, dos clientes, dos processos internos e para inovação e 
aprendizado.
As quatro perspectivas têm vieses de demonstração da essência 
organizacional, seja por meio da execução da estratégia como meio para 
agregar valor aos resultados financeiros, seja na proposta de valor para o 
cliente, seja na busca pela excelência operacional, para satisfação e superação 
das expectativas do seu público, ou seja pelo caráter inovador e de 
estimulação e retenção de competências primordiais à organização.
Kaplan e Norton (1997) enfatizam que medir é importante: “o que não é medido não é 
gerenciado”, e isso se tornou uma tônica no meio corporativo, devido à sua verdade. Os 
autores ainda ressaltam que as empresas inovadoras adotam a filosofia 
do Scorecard para viabilizar processos gerenciais críticos. Quais são eles:
5.
Estabelecer e desdobrar a visão estratégica para todos; comunicar e associar objetivos e 
medidas estratégicas; planejar, determinar metas e alinhá-las a estratégia e melhorar 
o feedback e o aprendizado estratégico.
O BSC se utiliza de processos gerenciais pautados como um sistema de gestão para 
os executivos na era da informação, pois preenche uma lacuna existente na maioria 
dos sistemas gerenciais, por falta de processos sistemáticos para a implementação 
e obtenção de feedback sobre a estratégia. Deixa claro, dessa forma, que a 
comunicação clara e objetiva, somada ao desdobramento estratégico, auxiliará nos 
processos gerenciais, a partir do scorecard, no alinhamento da implementação da 
estratégia de longo prazo.
5W2H
Visão global de todos os acontecimentos no percurso do 
andamento do plano;
○
Indicadores para mensuração dos resultados durante cada fase 
de seu desenvolvimento;
○
Implementação e Controle da Estratégia
sábado, 29 de outubro de 2022 11:03
 Página 15 de Semana 4 
do modo como é percebida por indivíduos ou interessados nos seus 
resultados (stakeholders, sobretudo acionistas).
Perspectiva dos clientes — avalia se a proposta de valor da empresa para 
os clientes reflete os resultados esperados em termos da satisfação, 
conquista, retenção e lucratividade. Trata-se da forma como os clientes 
veem a empresa e a preocupação centra-se em fatores internos, como, por 
exemplo, tempo de atendimento, qualidade dos produtos e dos serviços 
inovadores, desempenho e custos. É necessário converter essas preocupações 
em indicadores específicos para que sejam medidos e avaliados quanta à 
resposta solicitada.
Perspectiva dos processos internos — identifica os processos internos nos 
quais a empresa deve alcançar excelência e verifica se contribuem para a 
geração de valor percebido pelos clientes. Pode-se identificar no que é 
preciso investir em excelência, por exemplo, de modo que a preocupação 
essencial consiste em determinar os aspectos a serem superados. No 
entanto, deve medir o que a empresa precisa realizar no âmbito interno 
para satisfazer e, sempre que possível, superar as necessidades e as 
expectativas dos clientes para também promover vantagem competitiva frente 
aos concorrentes. 
Perspectiva de inovação e aprendizado — identifica a infraestrutura que a 
empresa deve ter para gerar crescimento e melhorias a longo prazo. Deve 
constatar se o capital intelectual interno está propenso à aprendizagem, à 
obtenção de novos conhecimentos e ao domínio de competências individuais e 
coletivas, que são a base de sustentação das demais perspectivas.
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Histórico sobre planejamento estratégico
O autor Almeida (2003) afirma que o planejamento estratégico é uma atividade que, 
por meio do ambiente de uma organização, cria a consciência de suas oportunidades 
e ameaças para o cumprimento de sua missão e auxilia a alta direção nos passos a 
seguir para aproveitar essas oportunidades e evitar os riscos eminentes para o 
alcance dos objetivos. 
Assim, as estratégias têm a função principal de definir os objetivos, as regras e 
os planos para o melhor desempenho de seus processos, além da identificação dos 
fatores externos, também irá trabalhar com os fatores internos, como os recursos 
que a empresa dispõe para a realização de suas tarefas, por exemplo, pessoas, 
máquinas e tecnologia, bem como a combinação desses recursos da melhor forma.
Planejamento estratégico de tecnologia da informação 
O planejamento estratégico focado na área de TI pode ser chamado de PETI. Ele, 
assim