LT1_Inovações_Tecnologias_Organizações

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Inovações de Tecnologias nas Organizações 
 
 
Unidade I 
 
 
Prof. Edmir Kuazaqui 
 
 
 
 
 
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APRESENTAÇÃO 
 
Doutor e mestre em Administração. Pós-graduado em Marketing e bacharel em 
Administração com habilitação em Comércio Exterior. Coordenador e professor de 
MBAs em Administração Geral; Marketing Internacional e Formação de Traders; 
Pedagogia Empresarial; Compras; Marketing; Startups: Marketing e Negócios; 
Comunicação e Jornalismo Digital; e Comércio Exterior. Consultor presidente da 
Academia de Talentos, empresa especializada em marketing, consultoria e 
treinamentos. Coordenador do Grupo de Excelência em Relações Internacionais e 
Comércio Exterior do Conselho Regional de Administração (CRA-SP). Autor de livros. 
 
 
 
 
 
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INTRODUÇÃO 
 
As empresas desempenham importante papel na sociedade. Por intermédio 
de atividades econômicas, oferecem negócios, produtos e serviços para o mercado. 
Em contrapartida, o mercado, ao consumir o que é oferecido por elas, garante a 
manutenção de empregos, salários, remuneração e impostos que são revertidos 
para a sociedade. 
Esse sistema virtuoso permite desenvolvimento econômico e social. 
Entretanto, para que haja o crescimento sustentado e a prosperidade econômica, é 
preciso que a empresa seja o reflexo direto da sociedade, de forma a oferecer o que 
esta necessita, bem como a oferta de soluções, antecipando-se ao futuro das 
organizações. 
Esta disciplina pretende realizar uma direta discussão sobre planejamento 
estratégico e gestão de recursos, de forma a entender como a empresa normatiza – 
desenvolve processos –, inclusive, seu ambiente interno face às mudanças de seu 
ambiente externo. Nesse sentido, discutiremos as formas mais assertivas para a 
implantação da gestão nas diferentes unidades da empresa, bem como 
particularidades relacionadas a suas consequências. 
Um dos objetivos é buscar a excelência e a qualidade total por meio de 
ferramentas específicas, como benchmarking competitivo. Por outro lado, para 
demonstrar a importância dessa disciplina, discutiremos como a empresa identificará 
as necessidades a fim de implantar as inovações pertinentes para cumprir seus 
objetivos e compromissos com a sociedade. 
Na unidade II, será discutida a importância da gestão de processos e sua 
respectiva aplicação, para que a empresa continue suas funções e obtenha 
excelência organizacional. 
 
 
 
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1. A IMPORTÂNCIA DAS EMPRESAS NA SOCIEDADE 
 
É importante, nesta parte da disciplina, ampliar o conceito do que é uma 
empresa, sob diferentes pontos de vista. A definição mais clássica é aquela que a 
define como uma configuração jurídica, formal, que explora uma atividade 
econômica, relacionada ao mercado industrial, produtor, revendedor, governamental, 
de serviços ou internacional. 
Outra, de cunho mercadológico, resume que a empresa é a soma dos 
diferentes ciclos de vida (CVP) de seu portfólio de produtos e serviços, o que conduz 
à ideia da necessidade de gestão de seus recursos, insumos e práticas, de forma a 
lhe garantir longevidade e aos seus negócios. 
 
Figura 1 – Empresa 
 
Fonte: Exame (2018). 
 
No Brasil, há necessidade de registro formal na Receita Federal, 
assumindo-se uma série de responsabilidades fiscais e tributárias, consumidores e 
aqueles que dependem do sustento a partir do desenvolvimento econômico, como 
os fornecedores e colaboradores internos. Destaca-se essa última observação, de 
que a empresa, ao contratar colaboradores internos, assume também a 
responsabilidade de cumprir suas responsabilidades com aqueles que dela 
dependem. Dessa realidade, deriva então uma terceira definição, relacionada à 
responsabilidade e à importância social. 
 
 
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Oliveira (2008, p. 3) complementa essa importância: 
 
Suas decisões, além dos impactos econômicos, têm 
impactos sociais, ambientais e políticos, que não podem 
ser ignorados pela sociedade. Entender esses impactos 
e como a sociedade e as empresas respondem a eles é 
um dos objetivos de se estudar responsabilidade social 
empresarial. 
 
Em síntese, a importância de uma empresa reside no fato de que ela é um 
vetor de desenvolvimento econômico, adquirindo matéria-prima e serviços de seus 
fornecedores, transformando os insumos por meio de recursos produtivos e 
atendendo às necessidades de mercado. Esse processo garante que pessoas 
tenham acesso a renda por meio de empregos, que impostos sejam gerados e todo 
o sistema funcione. Dessa perspectiva, quanto mais a empresa se mantiver 
saudável, maior será sua contribuição para a sociedade. 
 
Figura 2 – Empresa como vetor de desenvolvimento econômico e social 
 
 
 
A figura 2 apresenta a entrada, o processamento e a saída, etapas 
(processos) que demonstram como a matéria-prima é adquirida, processada e 
comercializada. Nesse aspecto, cada etapa deve contribuir para a entrega de valor 
ao consumidor final. É responsabilidade da empresa transformar matéria-prima, 
insumos e recursos em algo de extremo valor, diferenciando-a da concorrência. 
Exemplificando, a rede de fast-food McDonald’s recebe uma série de matérias-
primas que, em virtude de uma ótima gestão interna de processos, permite que o 
consumidor receba o seu combo em poucos minutos. 
 
 
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Figura 3 – Exemplo simplificado de sistema 
 
 
Conforme a figura 3, o ambiente interno da empresa é constituído por 
sistemas (entradas, processamento, saídas) independentes e, ao mesmo tempo, 
interdependentes, com certo grau de autonomia. Eles formam um todo que 
desempenha determinada função e atinge determinado resultado o qual, 
individualmente, não alcançariam. 
É necessário gestão (operacional, tática e estratégica) porque, de forma 
ampla, a empresa também faz parte de um sistema de valores, conforme a figura 4, 
e todas as suas ações geram consequências, denotando a necessidade de um 
planejamento estratégico que considere as influências do ambiente externo e as 
potencialidades do ambiente interno. 
 
 
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Quadro 1 – Resumo dos componentes do sistema 
Entradas (inputs) 
Processamento 
(throughputs) 
Saídas (outputs) 
Investimentos próprios e de 
terceiros 
Processos. Produtos e serviços. 
Capital de giro 
Sistemas (administrativos, 
contábeis, financeiros e 
mercadológicos). 
Praça (canais de distribuição 
física). 
Mão de obra 
Políticas de gestão, vendas e 
lucros. 
Promoção. 
Infraestrutura e instalações 
Relacionamento com a 
comunidade (sociedade). 
Preço. 
Máquinas e equipamentos 
Relacionamento com 
stakeholders, shareholders e 
stockholders. 
Canais de distribuição online. 
Matéria-prima Compliance. 
Canais de comunicação 
online. 
Insumos Tecnologia. Relações públicas. 
Embalagens Capital intelectual. 
Veículos 
Serviços 
Outros 
 
Fonte: Yanaze (2011). 
 
Essa visão sistêmica apresentada no quadro 1 demonstra a importância de a 
empresa manter o equilíbrio entre suas capacidades e competências, em 
conformidade com o que oferece ao mercado. Conforme Yanaze (2011, p. 55), a 
aplicação dos “puts” “propicia como vantagem adicional, a racionalização do 
relacionamento interdepartamental e interfuncional da empresa, facilitando, assim, a 
definição e o controle das atribuições”. Nessa realidade, a empresa poderá exercer a 
gestão de forma a obter os melhores desempenhos e entregar algo de mais valor 
para o mercado. 
 
 
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Figura 4 – Sistema de valores 
 
 
A figura 4 descreve o sistema de valor simplificado de uma instituição 
financeira, em que se destacam os principais stakeholders específicos que 
contribuem para que um banco ofereça serviços diferenciados. Como exemplo, um 
banco pode oferecer empréstimos e financiamentos com melhor competitividade, 
pois tem acesso ao interbancário (o chamado “atacado” bancário) e às linhas 
internacionais por meio de suas filiais ou por instituições parceiras no exterior. 
Além disso, a qualidade do que os bancos oferecem depende de outros 
fatores, diretamente relacionadosà sua estratégia. Por exemplo: um banco com 
maior capilaridade (número de agências distribuídas geograficamente) pode oferecer 
serviços de cobrança mais efetiva, além de tecnologias que permitam que seus 
clientes tenham empoderamento sobre suas contas, serviços e investimentos. 
Esse capítulo contribuiu para entender a função da empresa como parte de 
um sistema dinâmico no ambiente em que está inserida. 
 
 
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2. O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO NA VISÃO CONTEMPORÂNEA 
 
O planejamento estratégico considera atingir objetivos e metas com menores 
recursos e esforços, porém com resultados superiores, relacionados aos negócios 
da empresa, mas com uma extensão natural sobre a sociedade. Oliveira (2008, p. 
288) define planejamento como a 
 
[…] identificação, análise e estruturação e coordenação 
de missões, propósitos, objetivos, desafios, metas, 
estratégias, políticas, programas, projetos e atividades, 
bem como de expectativas, crenças, comportamentos e 
atitudes, a fim de se alcançar de modo mais eficiente, 
eficaz e efetivo o máximo do desenvolvimento possível, 
com a melhor concentração de esforços e recursos da 
empresa. 
 
Figura 5 – Visão sistêmica do planejamento estratégico 
 
 
 
 
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Esse planejamento está categorizado em três partes distintas. 
 
Planejamento operacional: refere-se às metodologias de implantação de 
etapas que possibilitem que cada área da empresa atinja suas metas corporativas. 
Nesse sentido, o usualmente denominado “chão de fábrica’’, no setor industrial, trata 
de processos, em que cada atividade é dividida em partes que, sequenciadas, 
representam mais que sua simples soma aritmética. Na indústria automobilística, é 
possível perceber toda a fabricação, que envolve: 
projeto => planejamento em papel => negociação => aquisição de 
matéria-prima e serviços => diferentes fases da montagem => comercialização => 
distribuição física => venda => pós-venda => descarte => reciclagem. 
Planejamento tático: otimização de resultados por área. Seguindo o mesmo 
exemplo, temos a gestão de recursos, de forma que cada área contribua com o 
melhor resultado para o produto final, como: 
compras e armazenamento => montagem => pintura => testes => estocagem 
=> transporte e logística = pós-venda ou, como algumas empresas preferem, “estar 
estruturada por área”. 
Planejamento estratégico: define uma direção (norteamento estratégico), 
contextualizando ambientes interno e externo, indicando os possíveis caminhos, 
desafios, obstáculos e oportunidades que a empresa irá encontrar. Finalizando com 
o exemplo na indústria automobilística, considera-se as áreas de: 
compras e estoques => contabilidade => recursos humanos => produção => 
marketing => finanças. 
 
Figura 6 – Componentes do planejamento e gestão estratégica 
 
 
Em contraponto, o planejamento estratégico contemporâneo analisa que 
todos os níveis da empresa e respectivos planejamentos individuais são 
importantes. Embora o planejamento operacional trate de operações e processos, 
estes contribuem para a entrega de valor ao consumidor final. Pensando dessa 
forma, trataremos do planejamento contextualizado com os processos e não de 
forma mais ampla, considerando os níveis táticos e estratégicos. 
Conforme a figura 6, o planejamento estratégico deve ser a simbiose entre 
planejamento operacional e tático e vice-versa. Dessa realidade, derivam os termos 
que visam categorizar responsabilidades e funções. 
 
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Eficiência é uma métrica que avalia o desempenho individual dos 
participantes do sistema. Está relacionada a como o planejamento operacional, 
como mão de obra e/ou recursos (máquinas e equipamentos), consegue contribuir 
em termos de resultados para a operação. 
Dessa categoria deriva grande parte dos custos e despesas operacionais, que 
interferem na margem de lucro dos negócios da empresa. Como objetivo principal, a 
empresa deverá apresentar um desempenho organizacional que mantenha 
estabilidade entre os diferentes insumos e recursos produtivos, contribuindo para o 
ponto de equilíbrio financeiro. 
 
Expressão chave: saber fazer. 
 
Eficácia é uma métrica que avalia o desempenho global do sistema interno 
da empresa. Está diretamente relacionada ao planejamento tático, incluindo áreas 
como produção, marketing, recursos humanos e finanças. 
A essa categoria cabe a gestão das diferentes áreas, desenvolvendo 
sinergias para a entrega de valor ao mercado. Seu objetivo principal é obter uma 
gestão integrada, de forma a cumprir o papel ao qual a empresa se propôs. 
 
Palavra-chave: gerenciar. 
 
Efetividade é uma métrica que avalia os resultados objetivos frente ao que foi 
planejado. Em outras palavras, o planejamento tem um cronograma de ações a 
serem atingidas, com os resultados esperados. 
Dessa categoria o objetivo principal é cumprir prazos a partir de um 
cronograma estabelecido de acordo com os diferentes níveis de planejamento – 
estratégico, tático e operacional. 
 
Expressão chave: cumprir prazos. 
 
 
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O que é produtividade? 
 
Produtividade é a relação entre o que foi entregue e quanto foi gasto num 
determinado setor econômico e/ou empresa em determinado período, em que o 
valor da entrada monetária deve ser bem superior aos custos, despesas, esforços e 
recursos empregados. O valor é calculado pela fórmula simples a seguir. 
 
P = Receita total 
Custo total 
 
Um objetivo, dentre muitos, é medir a eficiência operacional. Porém, nem 
sempre a empresa tem condições de identificar e mensurar todos os custos e 
despesas, bem como alinhá-los à receita de forma temporal, ou seja, investimentos 
são realizados no decorrer do tempo, desde a abertura da empresa, e as receitas 
são realizadas no momento da venda, por exemplo. O desafio é produzir cada vez 
mais com os mesmos recursos ou sua redução. 
 
O que é economia de escala? 
 
Economia de escala é o processo no qual se alcança o máximo resultado dos 
fatores produtivos. Geralmente, obtém-se a redução de custos de produção 
influenciando-se o preço final ao consumidor, bem como as margens de 
lucratividade, ou seja, quanto mais se produz, menor será o custo fixo. A economia 
de escala pode ser obtida no mercado industrial por meio da utilização otimizada de 
máquinas e equipamentos, em que é comum na indústria alimentícia a produção em 
quantidades crescentes, bem como a diversificação de bens a serem transportados 
pelas empresas de transporte. 
Somando a produtividade com a economia de escala, a empresa terá 
condições competitivas de margear seu lucro, flexibilizando o preço ao consumidor 
final e, se estiver dentro dos seus propósitos empresariais, expandir seus negócios 
no país ou internacionalmente. 
 
2.1. A transformação digital das empresas (TDI) 
 
A incorporação crescente da tecnologia iniciou-se na década de 1980, quando 
a economia mundial passava por turbulências e as empresas, para evitar a perda de 
seus respectivos share of market, passou à expansão global e à utilização da 
tecnologia para redução de custos e despesas. 
Bowersox, Closs e Cooper (2008) analisam que essa utilização envolve uma 
reinvenção da própria empresa, com o objetivo de direcionar os investimentos, de 
forma a garantir que os resultados sejam alcançados e incorporados ao 
desenvolvimento de suas operações. É inegável a contribuição da tecnologia nas 
 
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empresas, desde que utilizadas na intensidade necessária para atender às 
expectativas do mercado. 
Conforme a revista Exame (apud Fórum Econômico Mundial, 2017, p. 37), em 
2025 existirão as seguintes situações: 
 
 10% das pessoas usarão roupas conectadas à internet; 
 90% da população mundial terão acesso à internet; 
 90% da população mundial usarão smartphones; 
 5% dos bens de consumo estarão disponibilizados para impressão 3D; 
 10% dos carros nos Estados Unidos da América serão autônomos; e 
 30% das auditorias serão realizadas por inteligência artificial. 
 
A transformaçãodigital altera a cadeia tradicional de eventos e de seus 
processos, sendo responsabilidade da empresa analisar que contribuições para o 
negócio serão conseguidas e quais os impactos nos ambientes interno e externo. Os 
exemplos anteriores confirmam como a tecnologia vai influenciar as nossas vidas e 
o importante é como as empresas se adaptarão aos novos tempos. 
 
Quadro 2 – As revoluções industriais 
Revoluções Comentários 
Primeira Revolução Industrial 
Dez mil anos atrás, até o século XVIII. 
O homem domesticou os animais. Revolução agrária que 
ocasionou a produção em escala de alimentos e a 
Revolução Industrial com a construção de estradas de 
ferro e das máquinas a vapor. Expansão gradativa das 
empresas. Desenvolvimento da mecanização. 
Segunda Revolução Industrial 
Início do século XIX até o início do século XX 
Eletricidade e produção em massa. Crescimento das 
empresas e expansão geográfica interna. Evolução da 
mecanização e de processos. 
Terceira Revolução Industrial 
De 1960 a 1990. 
Computação e popularização e massificação da internet. 
Expansão de negócios e empresas internacionalmente. 
Quarta Revolução Industrial 
Este século. 
Revolução digital, envolvendo energias renováveis, 
inteligência artificial, Internet of Things, nanotecnologias, 
aprofundamento das tecnologias, da disrupção e do 
ambiente exponencial. 
Fonte: Schwab (2015) e Kuazaqui (2007). 
 
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Percebe-se, cada vez, mais a diminuição dos períodos nos quais as 
revoluções vão acontecendo, ou seja, a disrupção já faz parte da história da 
evolução do mundo empresarial. Schumpeter (1988) defende o conceito de que a 
sociedade capitalista incentiva a destruição do que foi para um novo modelo de 
negócios. É fato que algumas empresas são as porta-vozes desse fenômeno; 
outras, simplesmente expectadoras. 
 Este item contribuiu para entender a importância do planejamento estratégico 
com foco no operacional, contextualizado com a identificação e implantação das 
inovações. 
 
 
 
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3. ANÁLISE DE AMBIENTE E BENCHMARKING COMPETITIVO 
 
O Japão, após o término da Segunda Guerra Mundial, viveu um período 
econômico turbulento, pois foi um dos países que perderam a guerra, e necessitou 
desenvolver rapidamente seu crescimento econômico. Um dos fatores de sucesso 
foi a produção a preços mais competitivos, ou seja, mais baixos. 
O que ocorreu foi que algumas empresas japonesas passaram a decompor 
produtos de consumo, entender como funcionavam e melhorar seus processos de 
fabricação, a fim de ter custos baixos a partir de ganho de produtividade, economia 
de escala e sinergia de processos, máquinas e equipamentos. Um dos exemplos 
são os relógios suíços, que eram relativamente caros e tinham excessiva 
durabilidade e precisão. Os japoneses não copiaram simplesmente, mas 
decompuseram o produto, entenderam como funcionava e melhoram os processos, 
de forma a torná-los mais acessíveis ao público, tanto pelo preço como pela 
funcionalidade. 
 
Figura 7 – Benchmarking 
 
Fonte: UVAGP (2019). 
 
Um dos primeiros exemplos de benchmarking teve em Robert Camp (2018) 
um de seus principais defensores. Camp desempenhou atividades na empresa 
norte-americana Xerox. Com a forte concorrência de empresas que fabricavam 
fotocopiadoras, como a Cânon e a Nashua, a fabricante norte-americana desmontou 
as máquinas das concorrentes para poder entender por que razões elas eram 
comercializadas com preços muito inferiores aos das produzidas nos Estados 
Unidos da América. 
Pode ser definido como uma metodologia que permite a análise da 
concorrência, identificando as razões pelas quais produtos, serviços e processos 
internos possuem determinado nível de qualidade, que pode ser transferido para 
outras empresas. A seguir, os tipos de benchmarking. 
Benchmarking interno: as comparações e análises são realizadas dentro da 
própria empresa, sempre com o objetivo de melhorar o desempenho e as práticas 
empresariais. Podem ser comparados diferentes departamentos ou toda a empresa. 
 
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Como exemplo, temos empresas que possuem executivos que analisam, por 
meio de relatórios, o que ocorreu em período anterior e os resultados e como estes 
podem ser melhorados a partir da introdução de novas práticas internas. 
Benchmarking competitivo: as comparações são realizadas a partir da 
análise da concorrência, seja de suas práticas, em produtos, serviços, processos e 
estratégias, sempre no sentido de incorporar o que é positivo para a empresa e 
superar os concorrentes. Outro ponto fundamental é identificar também por quais 
razões negócios e empresas concorrentes falharam no mercado e como evitar que 
tais situações se repitam na empresa. 
Como exemplo, a indústria automobilística que, com as diferentes entidades 
de classe e profissionais, possuem dados e informações do setor, análises, evolução 
e cenários futuros. 
Benchmarking funcional: comparação entre empresas de setores diferentes 
e incorporação de seus processos. Alguns programas de informática de bancos, por 
exemplo, podem ser adaptados para empresas de segmentos diferentes. 
Conforme a Endeavor (2018), o benchmarking é uma das mais importantes 
estratégias da empresa para aumentar a eficiência, permitindo estabelecer “pontos 
de referência” nos quais pode-se comparar e realizar os movimentos estratégicos. 
Os objetivos são atingir a superioridade gerencial e/ou operacional, além de 
identificar fatores-chave que permitam aumentar exponencialmente a 
competitividade. 
 
 
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Quadro 3 – Fases de implementação de benchmarking competitivo 
Etapas Operacionalização 
Diagnosticar a empresa 
Análise interna, que pode envolver a análise SWOT envolvendo 
processos e práticas empresariais, a fim de obter-se uma “fotografia do 
presente da empresa” que represente os pontos fortes e fracos, 
ameaças e oportunidades, bem como a análise geral de como está a 
“saúde” organizacional. 
Identificar o setor de 
negócios 
A empresa deve identificar em que grupo estratégico (GE) está inserida. 
Outra possibilidade é identificar empresas que obtiveram determinado 
nível de sucesso e/ou terminaram em fracasso. Um banco está inserido 
no segmento financeiro, em instituições de grande, médio e pequeno 
porte. 
Identificar concorrentes 
diretos 
Identificar os três principais concorrentes diretos. Outra possibilidade é 
identificar empresas que atingiram determinado nível de excelência 
organizacional. A classificação de bancos pode envolver quanto um 
banco lucrou em determinado ano, volume de depósitos, número de 
clientes, dentre outros. 
Identificar fatores 
comparáveis 
Identificar que fatores e/ou variáveis estão mais relacionados ao 
sucesso dos concorrentes para que haja similaridades com a empresa a 
ser analisada. 
Selecionar os métodos 
e instrumentos de 
coleta 
Definir que métodos a empresa irá utilizar – quantitativos, qualitativos 
(podem ser métodos observacionais, participativos e não participativos, 
bem como entrevistas) ou triangulação –, além de construir os 
instrumentos de coleta de dados (questionário e/ou roteiro de 
perguntas). 
Analisar o mercado 
Analisar o mercado onde as empresas atuam, suas estratégias e 
práticas usuais, a fim de entender melhor o que impulsiona as empresas 
do setor. 
Atribuir valores 
Atribuir pesos para cada variável, de acordo com o grau de importância. 
Em algumas empresas, por exemplo, o atendimento é primordial. 
Analisar 
Realizar as análises de forma a entender por que razões a empresa e 
concorrentes têm determinada performance. 
Comparar 
Identificar que itens representam gaps ou favorecem a empresa, 
levando em consideração as devidas proporções e critérios. 
Projetar 
Com base nos dados e informações analisadas, projetar o desempenho 
futuro, suprindo os possíveis gaps identificados no presente. 
Estabelecer prazos 
Criação de um cronograma, em que constem os prazos de implantação, 
o que fazer e os responsáveis. 
Recomendar 
Recomendar ações que permitamequiparar-se e/ou superar a 
performance dos concorrentes. Estipular as metas de curto, médio e 
longo prazo. 
Controlar e avaliar 
A partir do cronograma e do planejamento estratégico, tático e 
operacional, os responsáveis pela implementação das mudanças 
deverão monitorar as ações, as mudanças e transformações realizadas 
e, se for o caso, implementar rotas e ações corretivas. 
 
 
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Um bom exemplo de benchmarking é da companhia Gol Linhas Aéreas, que 
adotou no Brasil e inaugurou o conceito de low fair, utilizado na época pela irlandesa 
Ryanair e outra companhia aérea, a inglesa EasyJet. Os fatores chave estão 
relacionados a infraestrutura, veículos, formas de investimentos, além da diminuição 
dos serviços de bordo e da concentração em rotas rentáveis. 
 
Quadro 4 – Vantagens e desvantagens na aplicação do benchmarking 
Vantagens Desvantagens 
Crescimento no mercado. Pela adoção das 
boas práticas de mercado, a empresa estará 
melhor posicionada e estabilizada. 
A pesquisa deve estar devidamente construída 
e embasada. Caso contrário, poderá apresentar 
dados e informações nem sempre confiáveis 
e/ou de acordo com as necessidades da 
empresa. 
A empresa terá melhor conhecimento de suas 
potencialidades e pontos de melhoria. 
Um benchmarking interno pode trazer uma 
visão mais curta e reducionista, que pode limitar 
as possibilidades de melhoria. 
Processos mais aprimorados, com a 
incorporação da gestão organizacional, no 
sentido de obter um melhor controle da 
empresa. 
A implantação das mudanças depende de 
metodologias e práticas específicas e focadas 
na empresa. Não se deve somente copiar 
práticas e estratégias, como geralmente 
acontece na prática. 
Melhor conhecimento do mercado, em que a 
empresa pode estabelecer propósitos que a 
elevem a um novo patamar competitivo e 
próximo da “perfeição”. 
Perda da identidade da empresa, devido ao foco 
exagerado nos concorrentes e não na própria 
empresa. 
Busca contínua da qualidade, melhoria da 
produtividade, redução de custos e despesas e, 
consequentemente, maior margem de 
lucratividade. 
Distanciamento do mercado – clientes –, em 
que a empresa está muito mais preocupada 
com a sua eficiência empresarial e não 
necessariamente com a satisfação da sua 
carteira de clientes e mercado consumidor no 
geral. 
 
O benchmarking é uma metodologia, mas alguns o interpretam como um tipo 
de pesquisa mista (quantitativa e qualitativa), de forma a identificar quem será 
pesquisado, a seleção do universo e amostra, criação dos instrumentos de pesquisa 
(questionário e/ou roteiro de perguntas), aplicação, plano de tabulação e, finalmente, 
análise, conclusões e recomendações. 
A prática do benchmarking é extremamente saudável, pois foca nas melhores 
práticas do mercado e monitora o ambiente competitivo. Entretanto, é de 
responsabilidade da empresa que as mudanças e transformações sobre o ambiente 
onde ela está inserida ocorram não somente em função da concorrência, mas 
também do ponto de vista estratégico. É preciso entender em que situação está a 
empresa e em que aspectos ela pode melhorar. 
Este capítulo contribuiu para entender como a pesquisa (utilizando o 
benchmarking, em especial o competitivo) pode contribuir para que a empresa 
identifique seus pontos fracos e principalmente os de melhoria. 
 
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4. GESTÃO DAS INOVAÇÕES 
 
O processo inovativo não deve ser considerado de forma isolada, mas dentro 
de um contexto empresarial estratégico, que trará consequências para a 
organização e para todos os que dela dependem. As inovações podem ocorrer de 
forma natural, por meio de pequenas e constantes mudanças nos processos, 
produtos e serviços da empresa, e ser induzidas, influenciadas, pelas variações do 
ambiente externo – macroambiente e microambiente –, bem como da ações e 
movimentos que visem incentivar e motivar novas ideias, novas soluções e 
recomendações de mudanças. É um fenômeno necessário, mas nem sempre 
previsto pelas empresas. 
 
Figura 8 – Inovação 
 
Fonte: Sebrae (2019). 
 
Estratégia, segundo Oliveira (2004), é um caminho ou um conjunto de ações 
formuladas para alcançar de forma diferenciada os desafios e objetivos 
empresariais. Dentro de um contexto mais amplo, as estratégias devem ser 
formuladas a partir de um planejamento estratégico, sempre a fim de superar 
desafios que as próprias empresas impõem para estar sempre em movimento e 
superar seus limites. 
Conforme Mañas (2016), a inovação deve ser considerada como uma 
estratégia, com o objetivo de obter diferenciação competitiva e sucesso empresarial. 
Segundo o autor, no processo inovativo existem três estágios. 
 A inovação segue uma linha que ofereça a menor resistência e passa a 
ser um processo natural e dentro de condições propícias a sua identificação e 
desenvolvimento. Esse conceito leva às inovações incrementais. 
 A inovação serve para aprimorar inovações anteriores, em que a empresa 
e seus produtos e serviços admitem a possibilidade de que podem ocorrer 
mudanças e transformações. 
 Novos usos e direções crescem a partir da própria inovação, em que 
organizações podem procurar sempre se diferenciar e se posicionar com a obtenção 
de novas formas de pensar e agir. 
 
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4.1 Tipos de inovação: aberta e fechada 
 
O que é inovação aberta? É aquela que integra, por meio da incorporação 
de tecnologia, toda a empresa e seus diferentes tipos de público, a partir do debate 
de várias ideias e problematização. O processo é iniciado pela geração de novas 
ideias, produtos e serviços, novas formas de solucionar os problemas dos 
consumidores. 
O que é inovação fechada? É aquela restrita aos centros de pesquisa e 
desenvolvimento, não ocorrendo a democratização dos resultados de pesquisa e 
principalmente de suas práticas e aplicações. 
O processo inovativo deve ser um desenvolvimento natural da empresa ou 
ser consequência de fatores externos. Kuazaqui et al. (2017) desenvolvem a prática 
de que ambientes disruptivos geram grandes transformações e inovações. 
Disrupção significa grandes flutuações que interferem na cadeia lógica de 
eventos. Podem ser flutuações econômicas, como a entrada de um grande 
concorrente no mercado, ou a demissão inesperada de um funcionário. Com a 
situação, existe a necessidade de a empresa se reavaliar, repensar seus processos 
internos e práticas de mercado, que podem conduzir a transformações e inovações. 
Outra realidade é o ambiente exponencial, em que empresas devem atender 
a demandas internas, exportar o excedente e importar o que necessitarem. A visão 
econômica clássica não mais se aplica ao mundo exponencial, no qual empresas 
procuram por resultados mais sustentáveis pela oferta de soluções criativas e 
inovadoras de problemas de consumidores. 
Estão inseridas em ambientes globais, competitivos e disruptivos, 
necessitando de soluções diferenciadas para cada região e situação. Em 
agribusiness, o big data possibilita o monitoramento do mercado e drones, o 
monitoramento do comportamento das lavouras. Terras abrigam conjuntos de 
cultura e gado, obtendo-se bens agrícolas, proteína e até madeira, reduzindo o 
efeito estufa, potencializando recursos produtivos, aumentando o lucro e a 
percepção do consumidor. 
O que antes era escasso agora é mais produtivo. As tecnologias agrícolas 
contribuem para as tecnologias sociais, pois resultam em benefício econômico e 
social. Pensar no consumidor global, agir fora da caixinha, de forma resiliente e com 
o engajamento de talentos humanos é a realidade do ambiente exponencial, que 
está em constantes transformações. 
 
 
21 
 
Quadro 5 – Características da disrupção, ambiente exponencial e inovação 
 Disrupção Exponencial Inovação 
Conceito Situação de forte 
desequilíbrio, que 
ocasiona entropia no 
fluxo de atividades 
como a crise econômica 
brasileira aprofundada a 
partir de 2013. 
Situação na qual a 
incorporação de 
mudanças e 
transformação assume 
uma velocidade muito 
rápida, que nem sempreas pessoas e as 
empresas conseguem 
acompanhar. 
Situação em que 
existe a transformação 
natural ou não de um 
produto, por exemplo. 
Consequências Adaptação. 
Mudança de rota, 
revendo processos, 
práticas e estratégias. 
Mudança no perfil e 
comportamento das 
pessoas. 
Movimentação. 
Mudança no perfil e 
comportamento das 
pessoas. 
Transformação. 
Revisão, análise e 
incorporação de novas 
ideias na empresa e 
em seus negócios. 
Mudança no perfil e 
comportamento das 
pessoas. 
Intensidade das 
mudanças 
Pode ser radical, 
dependendo da 
disrupção, ou 
incremental, se a 
empresa dispuser de 
tempo. 
Radical, considerando a 
velocidade com que 
ocorre nas empresas. 
Incremental como 
processo natural de 
desenvolvimento da 
empresa e/ou radical, 
considerando a 
necessidade de 
diferencial competitivo. 
Riscos Altos, considerando que 
grande parte das 
situações disruptivas 
ocasionam 
desequilíbrios nas 
empresas. 
Moderados, desde que 
as empresas tenham 
consciência da sua 
participação e influência 
no ambiente de 
negócios onde estão 
inseridas. 
Moderados, desde que 
as empresas tenham 
consciência das 
consequências e 
impactos. 
 
4.2 Quem é o responsável pelas inovações? 
 
Com o incremento da necessidade de ser competitivas, as empresas 
procuram por inovações a incorporar em seus negócios. Seguindo a linha do 
planejamento estratégico tradicional, a decisão de inovar e implementar as ações 
necessárias são responsabilidade do nível estratégico e também do nível tático. 
Entretanto, considerando a necessidade de dinamizar as relações entre a empresa e 
o negócio, todos devem estar engajados na busca de novas soluções. 
Inovação é consequência de determinados fatores e situações. 
Existência de uma área de pesquisa e desenvolvimento (P&D). Muitas 
empresas incorporam mudanças em suas práticas e portfólios a partir de 
percepções de seus diretores e executivos, dependendo destes o desenvolvimento 
da empresa. A existência formal de uma área de P&D implica concentração e foco 
na necessidade de a empresa constantemente monitorar o mercado e suas práticas, 
 
22 
 
de forma a promover as mudanças e transformações necessárias para manter o 
diferencial competitivo de seu negócio. 
Nem sempre a empresa tem capacidade de manter uma área, podendo 
restringi-la a uma função específica no organograma de trabalho e recorrer a 
instituições de ensino superior (IES), centros de excelência e outros parceiros para 
garantir a continuidade e desenvolvimento da empresa. 
Marketing. Uma área na qual se congregam pesquisa de mercado, sistemas 
de informação em marketing (SIM) e uma gestão consistente do ciclo de vida do 
produto (CVP), contribuindo para cada fase e sobre como as mudanças podem ser 
incorporadas de forma a estender as principais fases comerciais do referido ciclo. 
Produção. Essa área, muitas vezes somente associada à parte operacional, 
é representada como aquela que realiza a gestão de recursos produtivos e de certa 
maneira está diretamente relacionada à qualidade dos produtos da empresa. 
Envolve a gestão da tecnologia, bem como dos fatores produtivos e econômicos, 
como instalações, máquinas e equipamentos, o que lhe permite avaliar qual nível de 
intensidade de qualidade o produto deve ter e como providenciar essas alterações. 
Finanças. A importância dessa área reside na captação e aplicação de 
recursos que dependem de uma análise mais consistente, comparando-se os 
resultados previstos a partir da incorporação das mudanças necessárias e que 
tiveram um custo operacional e, consequentemente, financeiro. 
Gestão de pessoas. Essa área envolve a premissa de que todo processo 
inovativo, principalmente se as transformações forem radicais ou derivadas do 
ambiente exponencial, requer um perfil diferenciado de colaboradores internos, com 
competências pessoais e profissionais de acordo. 
Dessa forma, percebe-se a complexidade com a qual as inovações devem ser 
identificadas e como estas influenciam nas práticas das empresas. 
 
4.3 Tipos de mudança: incrementais e radicais 
 
Considerando os programas de pesquisa e desenvolvimento (P&D) e as 
inovações internas de uma empresa, Hitt, Ireland e Hoskisson (2008) categorizam as 
inovações. 
Inovações incrementais: com base em conhecimentos múltiplos, são 
incorporadas pequenas melhorias, cujas alterações se constituem como uma 
evolução racional e linear, inseridas no planejamento estratégico. Essas alterações 
geralmente são incorporadas sem grandes dificuldades, pois (os produtos e 
serviços, por exemplo) apresentam situação estável e a margem de lucro garante a 
continuidade gradual das mudanças. Como exemplo, pode-se citar um adesivo 
protetor que é utilizado em latas de cerveja e que protege sua abertura de possíveis 
elementos nocivos à saúde. 
 
Palavra-chave: mudança. 
 
 
23 
 
Inovações radicais: oferecem breakthroughs tecnológicos, criam novas 
tecnologias ou formas diferenciadas de sua utilização. Essas inovações geralmente 
geram novos produtos, serviços e propostas diferenciadas, impactando outros 
setores econômicos. Como exemplo, temos a criação do telefone fixo e, bem depois, 
dos aparelhos de telefonia móvel, ou seja, os celulares. 
 
Palavra-chave: transformação. 
 
Figura 8 – Mudanças incrementais e radicais 
 
 
Considerando-os como modelos, é possível identificar os resultados das 
possíveis mudanças como incrementais, com benefícios primários e secundários. 
Conforme Thomas e Callan (2010), a mudança incremental, diferentemente da 
radical, é discreta e constitui-se em mudança relevante e significativa, no curto 
prazo, no meio em que é realizada. Os benefícios primários se constituem como 
consequência direta das ações, enquanto que os secundários surgem dos efeitos 
marginais e secundários. 
Se os resultados forem significativos e relevantes no longo prazo, podem se 
constituir em transformações incrementais geradoras de uma melhor plataforma para 
a empresa. Como exemplo pontual e devidamente contextualizado, a pequena 
empresa, que pode obter ganhos marginais e contínuos, crescendo de forma 
organizada no longo prazo. 
Por outro lado, conjugando-se essas boas práticas e tendo um aporte 
financeiro, essas mesmas empresas poderão obter um crescimento mais rápido a 
partir de investimentos, possibilitando melhorias e melhor desenvolvimento no meio. 
Considerando a contribuição econômica, essas empresas poderão fazer grande 
diferença na sociedade. Pensando de uma forma mais sistêmica, elas poderão 
contribuir ainda mais dentro da cadeia e do sistema de valores. 
Fica, assim, clara a ideia de que nem sempre transformações incrementais 
podem ser desenvolvidas antes das ações de ordem radical. 
Este capítulo contribuiu para evidenciar o que é e qual a importância da 
inovação nas empresas, contribuições, categorias e implantação em suas rotinas. 
 
 
24 
 
5 A BUSCA PELA EXCELÊNCIA DA ORGANIZAÇÃO 
 
A missão e visão, conforme a figura 4, bem representam a origem formal das 
metas e objetivos empresariais. De forma geral, a missão descreve a que 
necessidade a empresa atende no mercado e a visão, onde a empresa pretende 
estar num futuro distante. 
Os propósitos organizacionais conduzem a empresa ao futuro desejado (mas 
que nem sempre será atingido) e norteiam os passos a serem seguidos. Scholtes 
(1998, pp. 135 e 136) afirma, com base em extensa pesquisa, que a filosofia para a 
qualidade é baseada em seis princípios básicos. 
 
Figura 9 – Princípios que sustentam uma filosofia empresarial voltada para a qualidade 
 
 
Fonte: Scholtes (1998). 
 
Explorando os princípios 
 
Concentrar-se no cliente externo, que é o propósito de toda empresa. A 
empresa deve desenvolver produtos e serviços de forma a atender a necessidades e 
desejos do mercado e resolver os problemas de seus consumidores. Por meio dos 
sistemas de informação, a empresa consegue identificar necessidades, como 
atendê-las e em que intensidade. 
Entender as pessoas.Deve-se olhar para as pessoas de forma mais 
profunda, de forma a entender o que as motiva e como a empresa pode angariar 
esforços para obter engajamento, diferenciais e vantagens competitivas. Por meio 
de técnicas de gestão de pessoas, pesquisa, inclusive de clima e cultura 
organizacional, a empresa consegue identificar e gerenciar seus colaboradores 
internos e talentos organizacionais. 
 
25 
 
Ter direção e foco. Existem prioridades e o gestor deve entender quais são, a 
fim de contribuir para que as metas e os objetivos sejam atingidos efetivamente. Por 
meio de planejamento, experiência e discussão com os envolvidos, é possível 
eliminar a procrastinação empresarial e pessoal e cumprir o que determinam a 
missão e a visão corporativas. 
Saber melhorar. O grande desafio é entender que o que parece ótimo pode 
ser melhorado. Por meio de monitoramento do ambiente externo, pesquisas e 
inteligência de mercado, é possível que a empresa incorpore as mudanças e 
transformações necessárias para estar sempre na liderança de mercado. 
Entender e utilizar dados, envolvendo como foram extraídos, de onde e de 
que forma, estatisticamente, representam a realidade da empresa, bem como do 
ambiente onde está inserida. Por meio de pesquisas, é possível identificar as 
consequências, impactos e principalmente as causas conjunturais e/ou estruturais 
que geraram determinada situação. 
Entender e administrar sistemas. Conforme evidenciado em todo este 
conteúdo, todos fazem parte do sistema empresarial e sofrem as consequências e 
os impactos das ações de seus participantes. Como resultado, a empresa terá todas 
as suas ações e movimentos sistematizados, o que possibilitará o controle e a 
avaliação de suas ações e práticas empresariais. 
Empresas como Uber, Airbnb e Nubank exemplificam como empreendedores 
identificaram oportunidades de mercado e capitalizaram novos modelos de 
negócios, gerando mudanças e transformações no ambiente de negócios, nos 
stakeholders, no sistema de valor, nas empresas e vida das pessoas. 
 
 
 
 
 
26 
 
Figura 10 – Visão sistêmica da implantação de inovações 
 
 
A partir dos propósitos e filosofias, a empresa deve estar preparada para a 
atualização de seu modo de atuar no mercado, bem como monitorar o mercado e 
incorporar, de forma gradual, a busca pela excelência organizacional que, dentre 
outros objetivos, é cumprir sua missão econômica e social, atendendo de forma 
plena as necessidades e desejos de seu mercado. 
 
Figura 11 – A busca pela excelência da organização 
 
Fonte: O ativista da gestão (2019). 
 
A excelência organizacional é um processo contínuo na busca da eficiência e 
da qualidade total, garantindo a perenidade da organização. É uma busca constante, 
na qual a empresa deve se superar a cada dia. 
 
 
 
 
27 
 
CONSIDERAÇÕES FINAIS 
 
As transformações ambientais estão cada vez mais rápidas e nem sempre 
pessoas e empresas conseguem perceber como isso afeta a prática de seus 
negócios. A inovação e a transformação são necessárias para que todo o sistema 
evolua de forma consistente, sempre no sentido de contribuir para o 
bem-estar econômico e social da comunidade onde as empresas estão inseridas. 
 
 
 
28 
 
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Disponível em: https://exame.abril.com.br/revista-exame/as-100-pequenas-e-
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estratégica. 2. ed. São Paulo: Cengage, 2008. 
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