PropostaDeBalanced-Kitayama-2015

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UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO NORTE 
CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS 
DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS CONTÁBEIS 
CURSO DE CIÊNCIAS CONTÁBEIS 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
DIONEVA YUKIKO VARELA KITAYAMA 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
PROPOSTA DE BALANCED SCORECARD PARA O BANCO DO BRASIL 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Natal/RN 
2015 
 
1 
DIONEVA YUKIKO VARELA KITAYAMA 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
PROPOSTA DE BALANCED SCORECARD PARA O BANCO DO BRASIL 
 
Monografia apresentada à Banca Examinadora do Trabalho de 
Conclusão do Curso de Ciências Contábeis, em cumprimento 
às exigências legais como requisito parcial à obtenção do título 
de Bacharel em Ciências Contábeis. 
Orientadora: Profª Msc. Mariana Medeiros Dantas de Melo 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Natal/RN 
2015 
 
 
2 
DIONEVA YUKIKO VARELA KITAYAMA 
 
 
 
 
 
PROPOSTA DE BALANCED SCORECARD PARA O BANCO DO BRASIL 
 
 
Monografia apresentada à Banca Examinadora do Trabalho de 
Conclusão do Curso de Ciências Contábeis, em cumprimento 
às exigências legais como requisito parcial à obtenção do título 
de Bacharel em Ciências Contábeis. 
 
 
 
 
Aprovada em: Natal, 15 de Dezembro de 2015. 
 
 
BANCA EXAMINADORA 
 
 
_________________________________________________________________ 
Profª Msc. MARIANA MEDEIROS DANTAS DE MELO (Orientadora) 
 
 
_________________________________________________________________ 
Prof. Dr. DIOGO HENRIQUE SILVA DE LIMA (Membro) 
 
 
_________________________________________________________________ 
Profª Msc. Mª APARECIDA DO NASCIMENTO CAVALCANTI (Membro) 
 
 
 
3 
RESUMO 
 
Este trabalho tem como objetivo elaborar uma proposta de Balanced Scorecard para o Banco 
do Brasil através da análise do relatório da administração e relatório anual divulgado pela 
empresa. O Balanced Scorecard é uma ferramenta que tem como objetivo fazer com que 
todos os envolvidos consigam entender a estratégia da empresa. Para isso, o Balanced 
Scorecard irá traduzir o planejamento estratégico e dividi-lo em quatro perspectivas: 
financeira, clientes, processos internos, e aprendizado e crescimento. Esta é uma pesquisa 
qualitativa que apresenta a tipologia exploratória e descritiva, fundamentada através da 
pesquisa bibliográfica, documental e do estudo de caso. Para a elaboração da proposta de 
Balanced Scorecard do Banco do Brasil, foi realizada uma análise do planejamento 
estratégico divulgado para o ano de 2015, no qual foram extraídos os objetivos que se 
enquadravam sob as perspectivas propostas pelo BSC. Por fim, foi elaborado um Mapa 
Estratégico para facilitar o entendimento e visualização da estratégia proposta pelo Banco do 
Brasil. Constatou-se que o Balanced Scorecard pode ser implantado através dos relatórios da 
administração realizando-se a tradução da estratégia e evidenciando os principais objetivos 
relacionados a cada perspectiva do BSC. Constatou-se, também, que com a utilização do 
Mapa Estratégico, a visualização dos objetivos se tornou mais clara e direta, fazendo com que 
se consiga perceber a relação de causa e efeito de cada objetivo. 
 
Palavras-Chave: Balanced Scorecard; Banco do Brasil; Gestão Estratégica. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
4 
ABSTRACT 
 
This work aims to elaborate a proposal of Balanced Scorecard for the Bank of Brazil by 
analyzing the management report and annual report released by the company. The Balanced 
Scorecard is a tool that aims to allow everyone involved understand the company's strategy. 
For this, the Balanced Scorecard will translate the strategic planning and divide it into four 
perspectives: financial, customer, internal processes, and learning and growth. This is a 
qualitative research that presents the exploratory and descriptive type, founded by 
bibliographical, documentary research and case study. For the preparation of the proposed 
Balanced Scorecard Bank of Brazil, an analysis of the strategic plan announced for 2015 was 
held, from which were extracted the goals that met the perspectives proposed by the BSC. 
Lastly, a Strategic Map was designed to facilitate understanding and visualization of the 
strategy proposed by the Bank of Brazil. It was found that the Balanced Scorecard can be 
deployed through the reports of the administration carrying out the translation of the strategy 
and highlights the main objectives related to each perspective of the BSC. It was found, also, 
that the use of the Strategic Map, the visualization of goals became clearer and 
straightforward, making them able to understand the cause and effect of each goal. 
 
Keywords: Balanced Scorecard; Bank of Brazil; Strategic Management. 
 
 
 
5 
LISTA DE FIGURAS 
 
Figura 1: O Balanced Scorecard como estrutura para ação estratégica .................................. 15 
Figura 2: Estrutura necessária para a tradução da estratégia em termos operacionais. ........... 17 
Figura 3: Medição dos temas financeiros estratégicos .......................................................... 19 
Figura 4: Medidas essenciais ................................................................................................ 20 
Figura 5: Proposta de valor .................................................................................................. 21 
Figura 6: Processo de inovação ............................................................................................ 22 
Figura 7: Estrutura para criação da estratégia empresarial .................................................... 24 
Figura 8: Princípios da organização focalizada na estratégia................................................. 25 
Figura 9: Mapa Estratégico para o Banco do Brasil. ............................................................. 43 
Figura 10: Relação de causa e efeito..................................................................................... 44 
 
 
 
6 
LISTA DE QUADROS 
 
Quadro 1: Valores do Banco do Brasil ................................................................................. 37 
Quadro 2: Tipos de riscos..................................................................................................... 38 
Quadro 3: Indicadores do Banco do Brasil ........................................................................... 39 
 
 
 
7 
LISTA DE ABREVIATURAS 
 
BSC Balanced Scorecard 
P&D Pesquisa e Desenvolvimento 
BB Banco do Brasil 
PF Pessoa Física 
PJ Pessoa Jurídica 
SFN Sistema Financeiro Nacional 
CRM Sistema de Gerenciamento com Clientes 
BACEN Banco Central 
RSPL Retorno Sobre Patrimônio Líquido 
PCLD Provisão para Créditos de Liquidação Duvidosa 
MPO Microcrédito Produtivo Orientado 
FIES Fundo de Financiamento Estudantil 
PRONAF Programa Nacional de Fortalecimento da Agricultura Familiar 
TI Tecnologia da Informação 
 
 
 
 
 
 
8 
SUMÁRIO 
 
1 INTRODUÇÃO ...................................................................................................... 10 
1.1 Contextualização e problema de pesquisa ................................................................. 10 
1.2 Objetivos gerais ........................................................................................................ 11 
1.3 Objetivos específicos ................................................................................................ 11 
1.4 Justificativa .............................................................................................................. 11 
2 REFERENCIAL TEÓRICO .................................................................................. 13 
2.1 Balanced Scorecard .................................................................................................. 13 
2.2 Conhecendo o Balanced Scorecard (BSC) ................................................................ 14 
2.2.1 Perspectiva financeira ..............................................................................................17 
2.2.2 Perspectiva do cliente ............................................................................................... 19 
2.2.3 Perspectiva dos processos internos ........................................................................... 21 
2.2.4 Perspectiva do aprendizado e crescimento................................................................ 22 
2.3 A importância do Balanced Scorecard no planejamento e gestão das organizações ... 23 
2.4 Estudos recentes sobre o a utilização do Balanced Scorecard ................................... 28 
2.4.1 Um estudo sobre indicadores de desempenho na perspectiva do cliente a partir do 
Balanced Scorecard .................................................................................................. 28 
2.4.2 O papel do Balanced Scorecard na gestão da inovação ............................................ 29 
2.4.3 BSC: adequação para a gestão estratégica nas organizações públicas. .................... 30 
2.4.4 O Balanced Scorecard: aplicação a uma organização sem fins lucrativos ................ 30 
2.4.5 Proposta de um planejamento estratégico utilizando a ferramenta Balanced Scorecard 
em uma empresa de construção civil ......................................................................... 31 
2.4.6 Balanced Scorecard: Estratégia de gestão vinculada à melhoria da qualidade 
organizacional. ......................................................................................................... 32 
3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS .......................................................... 33 
3.1 Tipologia da pesquisa ............................................................................................... 33 
3.1.1 Quanto os objetivos .................................................................................................. 33 
3.1.2 Quanto à abordagem do problema ........................................................................... 33 
3.1.3 Quanto os procedimentos de pesquisa ...................................................................... 34 
3.2 Empresa estudada ..................................................................................................... 34 
3.3 Tratamento e coleta dos dados .................................................................................. 35 
 
9 
4 ANALÍSE DOS RESULTADOS ............................................................................ 36 
4.1 Principais resultados de 2014 .................................................................................... 36 
4.2 Estratégia para o período de 2015 a 2019 .................................................................. 36 
4.3 Proposta de Balanced Scorecard ............................................................................... 38 
4.3.1 Perspectiva financeira .............................................................................................. 38 
4.3.2 Perspectiva dos clientes ............................................................................................ 40 
4.3.3 Perspectiva dos processos internos ........................................................................... 40 
4.3.4 Perspectiva do aprendizado e crescimento................................................................ 41 
4.4 Mapa Estratégico ...................................................................................................... 42 
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS ................................................................................. 45 
REFERÊNCIAS ................................................................................................................. 47 
 
 
 
 
10 
1 INTRODUÇÃO 
 
1.1 Contextualização e problema de pesquisa 
 
Desde muito tempo os indicadores financeiros são utilizados pelas empresas para 
medir o desempenho, a saúde financeira e a evolução econômica ao longo do tempo. Para 
competir na era da informação, mensurar utilizando somente indicadores financeiros não é 
mais suficiente, pois o mercado está cada vez mais competitivo e exigente. 
Levando em consideração isso, na década de 90, Robert Kaplan e David Norton 
(1997) propuseram o Balanced Scorecard como uma ferramenta de inovação com o objetivo 
de refletir a missão e a visão da empresa na elaboração do planejamento estratégico, o qual 
deveria utilizar-se não apenas de indicadores financeiros, como também dos não-financeiros. 
A visão da empresa é o ponto de partida para a elaboração do Balanced Scorecard, 
assim como também é a base para o planejamento estratégico. O objetivo do BSC é traduzir a 
estratégia da empresa e torná-la compreendida por todos os integrantes de uma organização. 
Kaplan e Norton (1997) acreditam que quando a estratégia é entendida por todos, fica fácil de 
torná-la possível. 
O Balanced Scorecard propõe que, para se obter sucesso no alcance dos objetivos 
traçados na estratégia, todos devem estar mobilizados para isso. Desta forma, o BSC aposta 
no trabalho em grupo e em metas remuneradas pelo desempenho da equipe, objetivando a 
motivação do funcionário, além de ser um instrumento que irá auxiliar no aprendizado 
organizacional, pois os executivos terão o feedback de suas estratégias, o que permite o 
monitoramento e ajuste da estratégia. Para alcançar tais objetivos, o BSC focaliza o 
desempenho organizacional sobre quatro perspectivas: financeira, do cliente, dos processos 
internos, e de aprendizado e crescimento (KAPLAN; NORTON, 1997). 
O setor bancário brasileiro é um ambiente altamente competitivo no qual somente as 
empresas mais bem preparadas conseguem se destacar no mercado. Para isso, as empresas do 
setor bancário tentam atrelar ganhos de eficiência com rentabilidade de negócios (CERETTA; 
NIEDERAUER, 2001). 
O Banco do Brasil foi o primeiro banco a operar no país (BANCO DO BRASIL, 
2015) e, atualmente é a maior instituição financeira, em ativos, do sistema financeiro nacional 
(BANCO CENTRAL, 2015). Anualmente, o Banco do Brasil divulga seu planejamento 
11 
estratégico para um período de quatro anos, no qual são encontrados objetivos financeiros e 
não-financeiros. 
O Balanced Scorecard é uma ferramenta que oferece aos seus gestores os 
instrumentos necessários para alcançar sucesso no futuro (KAPLAN; NORTON, 1997), pois 
tem como objetivo traduzir o planejamento estratégico sob perspectivas financeiras e não-
financeiras, além de sintonizar e envolver todos da organização à estratégia. 
Diante disso, faz-se necessário indagar: Como o Balanced Scorecard pode ser 
implantado a partir dos relatórios anuais do Banco do Brasil? 
 
1.2 Objetivos gerais 
 
O objetivo geral deste trabalho é propor um Balanced Scorecard para um conceituado 
banco de varejo através da análise dos relatórios da administração e relatório anual divulgados 
pela empresa. 
 
1.3 Objetivos específicos 
 
1) Conceituar a estruturação do Balanced Scorecard e os passos necessários para 
sua implementação; 
2) Mostrar a importância do Balanced scorecard no planejamento e gestão das 
empresas; 
3) Levantar informações estratégicas para a elaboração de um mapa estratégico. 
 
1.4 Justificativa 
 
No ambiente organizacional ocorrem constantes mudanças. Desta forma, o gestor 
necessita de ferramentas que possam auxiliá-lo no alcance dos objetivos estratégicos. 
Grandes empresas estão utilizando a ferramenta Balanced Scorecard em sua gestão 
estratégica por ser uma grande aliada nas constantes oscilações de mercado, pois através de 
sua utilização é possível planejar desempenhos de curto e longo prazo (KAPLAN; NORTON, 
1997). 
12 
A utilização da ferramenta Balanced Scorecard é importante, pois fará com que o 
planejamento estratégico seja compreendido por todos da organização (KAPLAN; NORTON, 
1997). Desta forma, o alcance dos objetivos traçados será mais efetivo. 
Apesar da grande relevância da utilização do Balanced Scorecard, empresas de grande 
porte, como o Banco do Brasil,não possuem Balanced Scorecards oficialmente divulgados, 
pois o BSC contém informações estratégicas sigilosas. 
Diante disto, a presente pesquisa torna-se importante, pois irá auxiliar investidores e 
estudantes interessados no Balanced Scorecard do Banco do Brasil, assim como aqueles que 
estão interessados em obter informações de como a empresa se planeja em obter resultados de 
longo prazo baseados em indicadores não-financeiros. 
 
 
 
 
 
 
 
13 
2 REFERENCIAL TEÓRICO 
 
2.1 Balanced Scorecard 
 
O Balanced Scorecard surgiu nos anos 90, fruto de um estudo intitulado Measuring 
Performance in the Organization of the Future liderado por David Norton e por Robert 
Kaplan, como consultor acadêmico. Este estudo foi motivado pela crença de que os métodos 
existentes para avaliação do desempenho empresarial, apoiados nos indicadores financeiros e 
contábeis, estavam se tornando obsoletos. Os participantes deste projeto acreditavam que 
depender de medidas de desempenho consolidadas, baseadas em dados financeiros, estava 
prejudicando a capacidade das empresas de criar valor econômico para o futuro. (KAPLAN; 
NORTON, 1997). 
No início do projeto, após diversos estudos de casos em dezenas de empresas, um 
sistema inovador de mensuração de desempenho que se destacou foi o utilizado pela Analog 
Devices, pois ele descrevia uma abordagem para mensuração do índice de progresso em 
atividades de melhoria contínua. Este estudo mostrava também como a Analog estava 
utilizando um recém-criado Scorecard corporativo que continha, além de medidas financeiras 
tradicionais, outras medidas de desempenho relativas a prazo para recebimento de clientes, 
qualidade e ciclo de processos de produção, e também eficácia no desenvolvimento de novos 
produtos. 
O vice-presidente da Analog Devices, Art Schneiderman, compareceu a uma das 
reuniões do projeto para compartilhar as experiências de sua empresa com o uso do 
Scorecard, que foi considerada a ferramenta mais promissora. As discussões em grupo 
levaram a uma ampliação do Scorecard, que passou a se chamar “Balanced Scorecard”, pois 
seria organizado em torno de quatro perspectivas distintas: financeira, do cliente, interna e, de 
inovação e aprendizado (KAPLAN; NORTON, 1997). 
O nome refletia o equilíbrio entre os objetivos de curto e longo prazos, entre medidas 
financeiras e não-financeiras, entre indicadores de tendência (leading) e de ocorrência 
(lagging) e entre perspectivas internas e externas de desempenho. Alguns participantes 
experimentaram protótipos de Balanced Scorecard em setores de suas empresas. A conclusão 
do estudo, em dezembro de 1990, documentou a viabilidade os benefícios desse sistema 
equilibrado de medição estratégica (KAPLAN; NORTON, 1997, p. VIII). 
14 
Em 1992, as constatações do grupo de estudo foram sintetizadas no artigo Balanced 
Scorecard – Measures That Drive Performance, e em 1996 Robert Kaplan e David Norton 
publicaram o livro Balanced Scorecard – Translating Strategy into Action. 
 
2.2 Conhecendo o Balanced Scorecard (BSC) 
 
O Balanced Scorecard é uma metodologia baseada na construção de um sistema de 
indicadores que abrange diferentes aspectos relevantes da gestão empresarial (RODRIGUES; 
SCHUCH; PANTALEÃO, 2003). “O Balanced Scorecard traduz a missão e a estratégia das 
empresas num conjunto abrangente de medidas de desempenho que serve de base para um 
sistema de medição e gestão estratégica” (KAPLAN; NORTON, 1997, p. 02). “O Scorecard 
cria uma estrutura, uma linguagem, para comunicar a missão e a estratégia, e utiliza 
indicadores para informar os funcionários sobre os vetores do sucesso atual e futuro” 
(KAPLAN; NORTON, 1997, p. 25). 
A proposta do BSC é tornar claro para todos os níveis da organização qual a missão e 
os objetivos da empresa para que cada funcionário compreenda seu papel naquela 
organização, assim como “as consequências financeiras de suas decisões e ações” (KAPLAN; 
NORTON, 1997, p. 09). Ou seja, o BSC traduzirá a missão e a estratégia da empresa em 
objetivos e medidas, organizados segundo as quatro perspectivas propostas. Dessa forma, ele 
elabora uma estrutura para comunicar a missão e a estratégia, e utilizará indicadores para 
informar os funcionários sobre os vetores do sucesso atual e futuro (PESSOA, 2000). 
A “missão é o papel que desempenha a organização (utilidade)” (FISCHMANN; 
ALMEIDA, 2009, p. 25). Ela “é a determinação do motivo central do planejamento 
estratégico, ou seja, o estabelecimento de ‘onde a empresa quer ir’ e de sua ‘razão de ser’” 
(OLIVEIRA, 2009, p. 82). A declaração de missão aponta as crenças essenciais, e identifica 
os mercados-alvo e produtos essenciais. As declarações de missão devem ser inspiradoras e 
devem fornecer energia e motivação à empresa (KAPLAN; NORTON, 1997). 
 
Os objetivos e as medidas utilizados no Balanced Scorecard não se limitam a um 
conjunto aleatório de medidas de desempenho financeiro e não-financeiro, pois 
derivam de um processo hierárquico (top-down) norteado pela missão e pela 
estratégia da unidade de negócios em objetivos e medidas tangíveis. As medidas 
representam um equilíbrio entre indicadores externos voltados para o acionista e 
clientes, e as medidas internas dos processos críticos de negócios, inovação, 
aprendizado e crescimento. Há um equilíbrio entre as medidas objetivas de resultado 
– as consequências dos esforços do passado – e as medidas que determinam 
desempenho futuro. E o Scorecard se equilibra entre medidas objetivas, de 
15 
resultado, facilmente qualificáveis, e vetores subjetivos, até certo ponto 
discricionários, das medidas de resultado (KAPLAN; NORTON, 1997, p. 09). 
 
O Balanced Scorecard tem como objetivo medir a atuação de uma empresa decorrente 
de suas estratégias (BETHLEM, 2009). Ele deve contar a historia da estratégia, relacionando 
os objetivos financeiros de longo prazo com uma sequência de ações que precisam ser 
tomadas em relação aos processos financeiros, dos clientes, dos processos internos e, por fim, 
dos funcionários e sistemas, para que, no longo prazo, seja produzido o desempenho 
econômico desejado (KAPLAN; NORTON, 1997). 
A Figura 1 demonstra os principais procedimentos do Balanced Scorecard na tradução 
do planejamento estratégico. 
 
Figura 1: O Balanced Scorecard como estrutura para ação estratégica 
 
Fonte: Kaplan e Norton, 1997. 
 
O Balanced Scorecard contempla as medidas financeiras do desempenho passado com 
medidas dos vetores que impulsionam o desempenho futuro (medidas não-financeiras) 
(KAPLAN, NORTON, 1997). 
16 
Os indicadores não-financeiros são ativos intangíveis e garantem o sucesso da empresa 
no futuro. A sua melhoria leva a um melhor desempenho da empresa, devendo ser objeto de 
ação em seu dia-a-dia (RODRIGUES; SCHUCH; PANTALEÃO, 2003). 
Os objetivos e medidas do Scorecard derivam da visão e estratégia da empresa 
(KAPLAN, NORTON, 1997). “A visão compartilhada é o ponto de partida essencial para o 
processo de aprendizado estratégico porque define, em termos claros e operacionais, os 
resultados que toda organização está querendo alcançar” (KAPLAN; NORTON, 1997, p. 
264). A visão leva em consideração as aspirações, os desejos e a ideologia básica da empresa 
(OLIVEIRA, 2009). Ela corresponderá aos limites que os principais responsáveis pela 
empresa conseguem enxergar de uma forma mais ampla em um determinado período de 
tempo (OLIVEIRA, 2009). Já o objetivo é o alvo ou a situação que se planeja alcançar. Os 
objetivos determinarão para onde a empresa deve direcionar seus esforços (OLIVEIRA, 
2009). 
O Balanced Scorecard incentiva o diálogo entre todos da organização e a recompensa 
por desempenho, pois entendendo a estratégia da empresa fica mais fácil alcançar as metas e 
os objetivos traçados para o futuro, além de ser um instrumento que irá auxiliar no 
aprendizado organizacional, pois os executivos terão o feedback de suas estratégias,o que 
permite o monitoramento e ajuste da estratégia (KAPLAN; NORTON, 1997). 
Para alcançar seus objetivos, o BSC focaliza o desempenho organizacional sobre 
quatro perspectivas: financeira, do cliente, dos processos internos, e de aprendizado e 
crescimento (KAPLAN; NORTON, 1997). 
 
17 
Figura 2: Estrutura necessária para a tradução da estratégia em termos operacionais. 
 
Fonte: Kaplan e Norton, 1997 (Adaptado). 
 
A Figura 2 demostra o modelo proposto por Kaplan e Norton (1997), que é esclarecer 
e traduzir a visão e estratégia da empresa. Assim como, comunicar e associar os objetivos e 
medidas estratégicas através de planejamento, estabelecimento de metas e alinhamento de 
iniciativas estratégicas. Além de ser uma ferramenta de melhoria do feedback e do 
aprendizado estratégico. 
 
2.2.1 Perspectiva financeira 
 
Na estrutura do Balanced Scorecard os objetivos e medidas financeiras têm dois 
papéis, que é o de definir o desempenho financeiro esperado da estratégia e o de servir de 
meta principal para os objetivos e medidas das outras três perspectivas (PESSOA, 2003). 
As medidas financeiras de desempenho evidenciam se a estratégia de uma empresa, 
assim como sua implementação e execução estão contribuindo para a melhoria dos resultados 
18 
financeiros (KAPLAN; NORTON, 1997, p. 26). Ou seja, a perspectiva financeira irá avaliar o 
retorno sobre investimentos e o valor econômico agregado (KAPLAN; NORTON, 1997). 
“Os objetivos financeiros servem de foco para as outras perspectivas do Scorecard” 
(KAPLAN; NORTON, 1997, p. 49). Ou seja, as demais três perspectivas proporcionam o 
suporte necessário para que os objetivos financeiros sejam alcançados. Desta forma, no final, 
todos os objetivos e medidas dessas três perspectivas deverão estar associados à consecução 
de um ou mais objetivos na perspectiva financeira (PESSOA, 2003). 
 
Ao iniciarem o desenvolvimento da perspectiva financeira para o Balanced 
Scorecard, os executivos das unidades de negócios devem identificar as medidas 
financeiras adequadas a sua estratégia. Os objetivos e medidas financeiros precisam 
desempenhar um papel duplo: definir o desempenho financeiro esperado da 
estratégia e servir de meta principal para os objetivos e medidas de todas as outras 
perspectivas do Scorecard (KAPLAN; NORTON, 1997, p 50). 
 
Os objetivos financeiros se comportam de maneira diferente em cada fase da vida da 
empresa. Na fase de crescimento os objetivos financeiros irão enfatizar o aumento nas vendas 
em novos mercados e para novos clientes, gerados por produtos e serviços novos. Na fase da 
sustentação, será enfatizado as medidas financeiras tradicionais, como o retorno sobre capital, 
receita operacional e margem bruta. Algumas empresas utilizam também o valor econômico 
agregado e valor para o acionista. Na fase da colheita, será enfatizado o fluxo de caixa. 
A figura 3 faz referência aos temas financeiros que norteiam a estratégia empresarial 
são: crescimento e mix de receita; redução de custos/melhoria de produtividade; e utilização 
dos ativos/estratégia de investimentos. 
 
19 
Figura 3: Medição dos temas financeiros estratégicos 
Fonte: Kaplan e Norton, 1997. 
Através da Figura 3, proposta por Kaplan e Norton (1997), é possível perceber que o 
crescimento e mix de receita levará em consideração novos produtos, novas aplicações, novos 
clientes e mercados, novas relações, novo mix de produtos e serviços, e nova estratégia de 
preços. Para redução de custo e melhoria da qualidade, deverá haver aumento da 
produtividade de receita, redução dos custos unitários, melhoria do mix de canais, e redução 
das despesas operacionais. 
 
2.2.2 Perspectiva do cliente 
 
Nesta perspectiva, o Balanced Scorecard permite a identificação dos segmentos de 
clientes e mercados nos quais a empresa competirá. As medidas de resultado utilizadas são 
satisfação do cliente, retenção de cliente, e a participação de clientes nos segmentos-alvo. 
(KAPLAN; NORTON, 1997). 
Essa perspectiva inclui medidas básicas ou genéricas do sucesso de uma estratégia 
bem sucedida em sua formulação e implementação. O grupo de medidas básicas ou essenciais 
de resultados dos clientes normalmente usado pela maior parte das empresas inclui 
indicadores como: participação de mercado, retenção de clientes, captação de clientes, 
satisfação de clientes e lucratividade de clientes (PESSOA, 2003). 
20 
Segundo Kaplan e Norton, 1997, a perspectiva dos clientes traduz a missão e a 
estratégia da empresa em objetivos específicos para segmentos focalizados de clientes e 
mercados que podem ser comunicados a toda a organização. 
É necessário segmentar o mercado, pois “os clientes atuais e potenciais não são 
homogêneos. Têm preferencias diversas e valorizam os atributos dos produtos ou serviços de 
formas diferentes” (KAPLAN; NORTON, 1997, p. 68). 
A Figura 4 retrata que, através da satisfação dos clientes, é possível fidelizar e também 
atrair novos clientes, gerando lucratividade e, consequentemente, maior participação no 
mercado. 
 
Figura 4: Medidas essenciais 
 
 
Fonte: Kaplan e Norton, 1997. 
 
Kaplan e Norton (1997) acreditam que a criação de valor é elemento fundamental para 
fidelizar, satisfazer e atrair novos clientes. 
21 
A proposta de valor irá variar de acordo com o setor de atividade da empresa e o 
segmento de mercado. Porém, segundo Kaplan e Norton (1997), os atributos do 
produto/serviços, relacionamento com o cliente, e imagem e reputação são atributos comuns 
que permitem a orientação de todos os setores para a elaboração de seus Balanced 
Scorecards. 
 
Figura 5: Proposta de valor 
 
Fonte: Kaplan e Norton, 1997. 
 
 Nesta perspectiva a empresa traduz a missão e estratégia em objetivos específicos para 
segmentos focalizados de clientes e mercados, que devem ser comunicados a toda a empresa 
(PESSOA, 2003). 
 
2.2.3 Perspectiva dos processos internos 
 
Na perspectiva dos processos internos, são identificados os processos cruciais nos 
quais a empresa deve buscar a excelência, no sentido de atender aos objetivos dos acionistas e 
dos clientes (PESSOA, 2003). 
“As medidas dos processos internos estão voltadas para os processos internos que 
terão maior impacto na satisfação do cliente e na consecução dos objetivos financeiros da 
empresa” (KAPLAN; NORTON, 1997, p. 26). 
 
Acreditamos que a simples utilização de medidas financeiras e não-financeiras de 
desempenho para os processos de negócios existentes não levará as empresas a 
melhorar muito seu desempenho econômico. A simples imposição de medidas de 
desempenho aos processos existentes ou a processos reengenheirados pode estimular 
melhorias locais, mas dificilmente produzirá objetivos ambiciosos para clientes e 
acionistas (Kaplan e Norton, 1997, p. 98 e 99). 
 
Muitas empresas tentam maximizar a produtividade, reduzir custos, melhorar a 
qualidade, aumentar a produção e reduzir os tempos de ciclo. Porém, a concentração 
exclusiva em ganhos no tempo de ciclo, produtividade, qualidade e custo dos processos 
22 
existentes podem não levar a competências exclusivas. Entretanto, isso é possível, caso a 
empresa consiga superar o desempenho dos concorrentes em todos os processos de negócio, 
tempo, produtividade, qualidade e custo. Desta forma, tais melhoria aumentarão as chances de 
sobrevivência, mas não serão vantagens competitivas distintas e sustentáveis (KAPLAN; 
NORTON, 1997). 
Segundo Kaplan e Norton (1997), a perspectiva dos processos internos englobam três 
fatores: Inovação, Operações, e Serviço pós-venda, demonstrados através da figura 6. 
 
Figura 6: Processo de inovação 
 
Fonte: Kaplan e Norton, 1997. 
 
A Figura 6 demostra a proposta de Kaplan e Norton a respeito da perspectiva dos 
processos internos, que tem como objetivo maior satisfazer as necessidades dos clientes. 
As medidas dos processos internos estão voltadas para os métodos que terão maior 
impactona satisfação do cliente e no alcance dos objetivos financeiros da empresa, 
normalmente os objetivos e medidas para essa perspectiva só são elaborados depois da 
formulação dos objetivos e das medidas para as perspectivas financeiras e do cliente. Essa 
sequência permite que as empresas focalizem as métricas dos processos internos nos 
processos que conduzirão à realização dos objetivos de acionistas e clientes (PESSOA, 2003). 
 
2.2.4 Perspectiva do aprendizado e crescimento 
 
Esta perspectiva “identifica a infra-estrutura que a empresa deve construir para gerar 
crescimento e melhoria a longo prazo” (KAPLAN; NORTON, 1997, p. 29), pois “a intensa 
competição global exige que as empresas melhorem continuamente sua capacidade de 
oferecer valor a clientes e acionistas.” (KAPLAN; NORTON, 1997, p. 29). A perspectiva do 
aprendizado e crescimento está ligada à satisfação dos funcionários e disponibilidade dos 
sistemas de informação. 
23 
Segundo Kaplan e Norton (1997), empresas que avaliam exclusivamente o 
desempenho financeiro de curto prazo, frequentemente encontram dificuldades para sustentar 
investimentos no aumento da capacidade de seu pessoal, sistema e processos. Desta forma, 
estes investimentos são tratados com despesas do exercício, de modo que a redução destes 
investimentos é uma maneira de produzir ganhos incrementais no curto prazo. “As 
consequências adversas a longo prazo do não aprimoramento das capacidades 
organizacionais, funcionários e sistemas não aparecerão a curto prazo” (KAPLAN; 
NORTON, 1997, p. 132). 
“O Balanced Scorecard enfatiza a importância de investir no futuro, e não apenas em 
áreas tradicionais de investimento, como novos equipamentos e pesquisa e desenvolvimento 
de novos produtos” (KAPLAN; NORTON, 1997, p. 132). Ou seja, as empresas devem 
investir não só em equipamentos e pesquisa e desenvolvimento (P&D), como em na 
infraestrutura de pessoal, sistemas e procedimentos, se quiserem alcançar seus objetivos de 
crescimento financeiro ao longo prazo. 
Segundo Kaplan e Norton (1997), as três categorias principais nas perspectivas de 
aprendizado e crescimento são: Capacidade dos funcionários; Capacidades dos sistemas de 
informação; motivação, empowerment e alinhamento. 
Após projetar o sistema de avaliação e notas e desenvolvido o Scorecard, a empresa 
deverá promover a avaliação periódica da empresa e comparar as avaliações. Isso permitirá 
formar juízo sobre o sucesso ou o insucesso das estratégias adotadas. (BETHLEM, 2009) 
 
2.3 A importância do Balanced Scorecard no planejamento e gestão das organizações 
 
A estratégia é uma ferramenta muito poderosa para lidar com as mudanças que cercam 
as empresas hoje em dia (ANSOFF; MCDONNEL, 1992). Sua finalidade é estabelecer quais 
os caminhos devem ser seguidos para se alcançar os objetivos ou resultados estabelecidos pela 
empresa (OLIVEIRA, 2009). 
Estratégia empresarial é um padrão de decisões que determina e revela os objetivos, 
propósitos e metas de uma empresa (MINTZBERG; QUINN, 2001). Assim como um 
conjunto de regras de tomada de decisão para orientação do comportamento da organização. 
(ANSOFF; MCDONNEL, 1992). Sua função é produzir as principais políticas e planos para 
obtenção dessas metas e definir a escala de negócios em que a empresa deve se envolver. 
(MINTZBERG; QUINN, 2001). 
24 
 A estratégia empresarial é uma ação estruturada e desenvolvida pela organização para 
alcançar, de forma adequada e diferenciada, os objetivos idealizados para o futuro, no melhor 
posicionamento da empresa perante seu ambiente (OLIVEIRA, 2009). O planejamento 
estratégico possibilita que o executivo estabeleça o rumo a ser seguido pela empresa, com o 
objetivo de aperfeiçoar a interação entre a empresa e o seu ambiente. Desta forma, entende-se 
que o planejamento estratégico tem a função de traçar as maneiras e estratégias para alcançar 
os objetivos de longo prazo da empresa. (OLIVEIRA, 2009). 
A estratégia deve utilizar adequadamente os recursos tecnológicos, físicos, financeiros, 
e humanos, com o objetivo de diminuir os problemas empresariais e a maximizar o uso das 
oportunidades identificadas no ambiente da empresa (OLIVEIRA, 2009). 
 
Figura 7: Estrutura para criação da estratégia empresarial 
 
Fonte: Oliveira, 2009. 
 
Analisando a Figura 7, proposta por Oliveira (2009), é possível perceber que a visão é 
a base da sustentação do planejamento. Ela irá guiar o executivo na formulação da estratégia. 
25 
Estes aspectos devem estar dentro da missão da empresa, para que se possa ser delineado o 
cenário estratégico, para que assim a empresa possa traçar os seus objetivos, ou seja, definir 
onde direcionar seus esforços. 
 Após ser definida a estratégia, suas ideias ou planos deverão ser transformados em 
ações para o mundo real, tais como: atividades de programação, alocação de recursos, 
comunicação a todos os níveis da empresa e treinamento de pessoal envolvido. Deverá ser 
estabelecidos padrões de atuação pelos quais o sucesso da estratégia será medido 
(BETHLEM, 2009). 
O Balanced Scorecard fornece referencial para descrever e comunicar a estratégia de 
forma coerente, pois não é possível implementar uma estratégia a qual não se pode descrever. 
(KAPLAN; NORTON, 2001). 
 
Figura 8: Princípios da organização focalizada na estratégia 
 
Fonte: Kaplan e Norton, 2001 (Adaptado) 
 
A Figura 8 mostra os objetivos do Balanced Scorecard na tradução da estratégia. 
 
A estratégia da organização se resume num conjunto de hipóteses sobre relações de 
causa e efeito, que devem ser testadas ao longo do processo de apuração e avaliação 
26 
dos resultados. A formulação resultante procura servir como um mapa, algo como 
um guia da estratégia a ser perseguida (FERNANDES, 2002, p. 03). 
 
A forma de traduzir a estratégia em termos operacionais é com a utilização dos mapas 
estratégicos, que são “uma arquitetura lógica e abrangente para a descrição da estratégia” 
(KAPLAN, NORTON, 2001, p. 21). Os mapas estratégicos têm como objetivo retratar a 
dinâmica do Balanced Scorecard (SILVA, 2003, p. 68). Eles são a “materialização” da 
estratégia, o seu entendimento descrito explicitamente (SILVA, 2003, p. 68). Ou seja, os 
mapas fornecem um melhor entendimento da estratégia (SILVA, 2003). 
Ao traduzir a estratégia utilizando a lógica do mapa estratégico e do Balanced 
Scorecard, a organização irá criar um ponto de referencia comum e compreensível para todas 
as unidades e funcionários (KAPLAN; NORTON, 2001). 
A sinergia é responsável por alinhar a organização à estratégia (KAPLAN; NORTON, 
2001). Sinergia significa “ação conjunta de empresas para obter desempenho melhor do que 
aquele conseguido isoladamente” (HOUAISS; VILLAR, 2004, p. 683), ou seja, significa ação 
ou esforço simultâneo, cooperação (HOUAISS; VILLAR, 2004). 
Organizações de grande porte possuem muitos setores e departamentos especializados, 
cada um com sua estratégia. O Balanced Scorecard propõe que as estratégias individuais 
devem ser conectadas e integradas, para que o desempenho organizacional seja superior à 
soma entre as partes (KAPLAN; NORTON, 2001). 
O BSC propõe transformar a estratégia em tarefa de todos, pois “organizações 
focalizadas na estratégia exigem que todos os empregados compreendam a estratégia e 
conduzam suas tarefas cotidianas de modo a contribuir para o êxito da estratégia” (KAPLAN; 
NORTON, 2001, p. 22). 
Para obter retornos satisfatórios sobre o desempenho de seus funcionários, as empresas 
devem vincular a remuneração por incentivo ao Balanced Scorecard. A maioria das empresas 
bem-sucedidas optou pela remuneração pelo desempenho para a equipe e não para o 
indivíduo. Este sistema de remuneração baseado no Scorecard aumenta o interesse dos 
funcionários pelos componentes da estratégia. Fazendo com que a estratégia se transforme em 
tarefa cotidiana de todos, pois ao entender a estratégia, o funcionário se sentirámotivado a 
executá-la (KAPLAN; NORTON, 2001). 
O Balanced Scorecard utiliza-se do feedback estratégico para converter a estratégia 
em um processo contínuo (KAPLAN; NORTON, 1997). 
 
27 
O processo de feedback e aprendizado visa dar à organização a capacidade de 
aprendizado estratégico, ou seja, fazer da gestão estratégica um processo contínuo. 
Com o BSC, uma organização pode monitorar seus resultados de curto prazo nas 
quatro perspectivas, permitindo a modificação das estratégias em curso e refletindo 
o aprendizado organizacional (PRIETO, 2006, p. 84). 
 
Para isso, o executivo irá testar, validar e modificar hipóteses que foram incorporadas 
a estratégia, analisando assim, as relações de causa e efeito incorporadas ao BSC (KAPLAN; 
NORTON, 1997). 
Esses processos e ferramentas, utilizados isoladamente, são insuficientes para criar 
uma organização orientada na estratégia. É necessário o envolvimento ativo da equipe 
executiva, pois a estratégia exige trabalho em equipe na coordenação das mudanças, e sua 
implementação requer foco e atenção contínuos em sua execução. Se as pessoas do topo não 
atuarem como líderes do processo, as mudanças não ocorrerão, e a estratégia não será 
implementada (KAPLAN; NORTON, 2001). 
Para se conseguir um Balanced Scorecard bem-sucedido, deve-se reconhecer que 
projeto não se trata de mensuração, mas sim de um programa de mudança. Inicialmente deve-
se mobilizar e criar impulso para a criação do processo, após isso o foco irá para a 
governança, que irá enfatizar o trabalho em equipe. Por fim, desenvolve-se um novo modelo 
gerencial (sistema gerencial estratégico), que irá institucionalizar os novos valores culturais e 
as novas estruturas em um novo sistema de gestão (KAPLAN; NORTON, 2001). 
Na fase de mobilização, deve ser esclarecido para toda organização por que a mudança 
é necessária (KAPLAN; NORTON, 2001). “A primeira tarefa da liderança executiva na 
organização focalizada na estratégia é tornar a necessidade de mudança em algo óbvio para 
todos” (KAPLAN; NORTON, 2001, p. 27). 
A governança tem como objetivo orientar essa transição. Ela irá demonstrar e reforçar 
os novos valores culturais da organização. Para isso, ela irá criar equipes estratégicas, realizar 
reuniões coletivas com o pessoal e promover a comunicação aberta em toda a organização. 
Estes elementos são imprescindíveis em uma organização em transição (KAPLAN; 
NORTON, 2001). 
O sistema gerencial estratégico tem como função ligar todas as partes da organização 
ao Scorecard estratégico (KAPLAN; NORTON, 2001). 
Com a utilização do Balanced Scorecard, os executivos corporativos são capazes de 
medir como suas unidades de negócios criam valor para os clientes atuais e futuros. Pois ao 
mesmo tempo em que se mantem o interesse no desempenho financeiro, o BSC revela com 
28 
clareza os vetores de desempenho superior e de longo prazo em termos de criação de valor 
(KAPLAN; NORTON, 2001). 
O Balanced Scorecard reduzirá a sobrecarga de informação, reduzindo também a 
quantidade de medidas utilizadas. Desta forma o gestor irá concentrar a sua atenção num 
conjunto de fatores fundamentais para o negócio, possibilitando ainda a satisfação de várias 
necessidades dos gestores (RIBEIRO, 2005). 
 
Em primeiro lugar, permite que um único instrumento de gestão possa reunir vários 
elementos, aparentemente dispares, de um plano de atividades empresarial, o que 
permite: orientação para o cliente; reduzir o tempo de resposta; melhorar a 
qualidade; promover trabalho em equipe; diminuir o tempo de lançamento de novos 
produtos e gerir com base numa visão de longo prazo (RIBEIRO, 2005, p. 18 e 19). 
 
2.4 Estudos recentes sobre o a utilização do Balanced Scorecard 
 
2.4.1 Um estudo sobre indicadores de desempenho na perspectiva do cliente a partir do 
Balanced Scorecard 
 
Fabiane Tubino Garcia, Luis Felipe Dias Lopes, Marcelo Pastoriza Tatsch e Marcelo 
Assumpção Neitzke (2013), neste trabalho, desenvolveram os fundamentos do Balanced 
Scorecard, principalmente na perspectiva do cliente, com o objetivo de criar indicadores que 
venham a contribuir nas decisões de uma Cooperativa. 
Para isso, os autores destacam indicadores do grupo de medidas essenciais de clientes, 
propostos por Kaplan e Norton, que são: captação, retenção, satisfação e lucratividade dos 
clientes. Além de se descrever outras propostas, tais como: Valor para o cliente; Segmentação 
de mercado; e Análise de mercado. 
Além disso, os autores coletaram dados de 43 clientes e buscaram depoimentos de dois 
profissionais diretamente ligados aos processos gerenciais do setor onde foi realizada a 
pesquisa, com o objetivo de compreender qual a visão destes em relação ao tema proposto. 
Para isso foi realizada uma questão aberta sobre o assunto que foi a seguintes: qual a sua visão 
sobre as medidas essenciais da perspectiva do cliente do BSC, que são participação de 
mercado, retenção de clientes, captação de clientes, satisfação de clientes e lucratividade dos 
clientes? 
Desta forma, verificou-se que os profissionais envolvidos têm a consciência de como é 
importante manter a proximidade com o cliente, objetivando a satisfação do mesmo, para que 
se possa criar um vínculo entre o cliente e a empresa pelo maior tempo possível. Constatou-se 
29 
que a imagem que a empresa passa para o mercado também é importante, e que o fator preço 
não é considerado o mais relevante, mas por outro lado, reconhecem que a competitividade e 
a concorrência do mercado, não só pelas empresas já existentes, mas pela entrada de novos 
fornecedores, é uma ameaça, e que acaba afetando os resultados organizacionais. 
 
2.4.2 O papel do Balanced Scorecard na gestão da inovação 
 
Fábio Frezatti, Diógenes de Souza Bido, Ana Paula Capuano da Cruz e Maria José de 
Camargo Machado (2014) desenvolveram por meio de um questionário aplicado a 121 
empresas, que teve como objetivo estudar como o Balanced Scorecard se relaciona com o 
processo de inovação nas organizações. Além de contribuir para a expansão da utilização do 
modelo, especificando estímulos externos, tensões dinâmicas, estratégias de inovação e 
percepção de sucesso da inovação. 
 
Inovação é o esforço para se adaptar e se ajustar ao ambiente de maneira a 
proporcionar continuidade à organização. Caracteriza-se como uma mudança que 
proporcione evolução ou involução, em qualquer das dimensões competitivas, que 
tem como objetivo prolongar a vida da organização (FREZATTI et al., 2014, p 383). 
 
Segundo os autores, a gestão da inovação se torna arriscada na quando não existem 
mecanismos que equilibrem as tensões evidenciadas pelos indicadores, inclusive conflitantes 
numa dimensão temporal de longo prazo. Este risco fica ainda maior quando a percepção de 
sucesso é captada exclusivamente pelos indicadores financeiros de curto prazo. 
Os autores constataram que existe associação entre os estímulos externos e a tensão 
dinâmica. Isto significa que o modelo de gestão das organizações pesquisadas absorve a 
pressão de vários elementos externos (demandas de clientes, avanços da concorrência, e 
pressão do comércio internacional). Essa pressão tem reflexo nas tensões dinâmicas. Elas 
provocam impactos nas decisões estratégicas referentes ao processo de inovação. 
Segundo Frezatti el al. (2014), o estudo mostra que esses elementos externos têm 
impactos muito relevantes sobre a inovação e que a ausência de mecanismos de 
acompanhamento pode provocar entendimentos inadequados, com consequências sobre a 
manutenção, postergação e, até mesmo, o abandono de projetos de inovação. 
Os autores consideraram que na estruturação do Balanced Scorecard para o 
desenvolvimento da inovação, todas as dimensões foram consideradas relevantes. Porém 
percepção de sucesso perante a concorrência decorre exclusivamente da dimensão financeira. 
30 
Desta forma, na estruturação do processo de inovação, todas as dimensões são relevantes,mas 
na hora de avaliar o desempenho perante a concorrência, apenas os indicadores financeiros 
foram validados. “Como consequência, pode-se dizer que o relacionamento entre o BSC e o 
processo de inovação é marcado por grande esforço em tratar e estruturar a inovação como 
uma atividade que traga resultados ao longo do tempo” (FREZATTI, 2014, p. 390). 
 
2.4.3 BSC: adequação para a gestão estratégica nas organizações públicas. 
 
Este artigo foi elaborado por Rozelito Felix, Patrícia do Prado Felix e Rafael Timóteo 
e teve como objetivo apresentar um modelo de gestão estratégica, adaptado a partir das 
perspectivas do Balanced Scorecard (BSC), para ser utilizado pelos órgãos da Administração 
Pública Federal. 
De acordo com os autores, este modelo de gestão adaptado para as organizações 
públicas é uma ferramenta gerencial de grande eficácia à disposição dos gestores públicos, 
com o sentido de promover a redução das deficiências na prestação do serviço público. 
Segundo os autores, os fatores de maior relevância deste Balanced Scorecard, voltado 
para o Governo, é a busca pela modernização da gestão pública, pois os objetivos estratégicos, 
relacionados com as perspectivas orçamentárias, devem estar atrelados aos resultados que irão 
contribuir na busca pela eficiência da administração pública. 
Os autores concluíram que meio das informações que podem ser obtidas pelo modelo 
proposto, é possível realizar a gestão estratégica nas organizações públicas, utilizando-se de 
um modelo concebido na iniciativa privada, como forma de auxiliar o gerenciamento das 
ações. 
 
2.4.4 O Balanced Scorecard: aplicação a uma organização sem fins lucrativos 
 
Hugo Gonçalves (2014) realizou este trabalho com o objetivo demonstrar a aplicação 
do Balanced Scorecard em uma organização sem fins lucrativos (terceiro setor). 
Segundo o autor, as organizações sem fins lucrativos tem muita utilidade para a coesão 
social e desenvolvimento da sociedade, e como qualquer organização, estão sujeitas às 
imprevisibilidades do ambiente econômico e a uma concorrência cada vez maior. Neste 
sentido, um sistema de avaliação do desempenho apropriado à realidade da organização é 
obrigatório para o seu desenvolvimento. 
31 
O autor constatou que o Balanced Scorecard pode funcionar como um importante 
instrumento de gestão da estratégia, de avaliação das áreas onde o desempenho deve ser 
melhorado, assim como o monitoramento dos objetivos específicos destas organizações. O 
mapa estratégico também contribui de maneira importante para a clarificação da estratégia e 
da cadeia de valor dessas organizações, assim como um facilitador da sua comunicação e 
difusão a todos os níveis da organização. Essas duas ferramentas em conjunto permitem uma 
visão global da organização, e permitem a avaliação dos seus ativos intangíveis, com a 
utilização de indicadores financeiros e não financeiros (GONÇALVES, 2014). 
Segundo Gonçalves (2014), a principal dificuldade da utilização do BSC, para as 
empresas do terceiro setor selecionadas, encontra-se na perspectiva financeira devido à 
complexidade e heterogeneidade das suas atividades, que são repartidas em duas categorias: 
projetos e serviços, ambas necessárias para a realização da sua missão e cujo balanço é que 
determina a sustentabilidade da organização. A diversidade dos projetos, no que diz respeito a 
cronogramas, durações, e taxas de comparticipação variáveis, dificultam a elaboração desta 
ferramenta e a sua projeção para o futuro. 
 
2.4.5 Proposta de um planejamento estratégico utilizando a ferramenta Balanced Scorecard 
em uma empresa de construção civil 
 
Neste trabalho, Luciano Delgado Conceição (2015) aborda a utilização da ferramenta 
de gestão Balanced Scorecard através de um estudo de caso em uma empresa do setor da 
construção civil da cidade de Cascavel, no Paraná. 
O trabalho realizou uma entrevista com administradores da empresa visando às 
relações de causa e efeito, para a elaboração de um mapa estratégico. Para isso, foi realizado 
um estudo de caso em uma construtora de Cascavel, Paraná, onde se identificou os pontos 
fracos e fortes. Desta forma, segundo Conceição (2015), foi possível organizar as ideias 
apresentadas pelos administradores durante as entrevistas. 
O trabalho demonstrou a importância de planejar, definindo as metas da empresa e 
determinando como Balanced Scorecard deveria ser inserido na construtora, deixando um 
maior entendimento entre a relação cliente-empresa e funcionário-empresa. A elaboração do 
mapa estratégico mostrou a importância dos objetivos e das medidas estratégicas para toda a 
construtora. 
32 
Por fim, o trabalho mostra como o Balanced Scorecard pode aperfeiçoar a 
implantação e controle da estratégia, com a intenção de criar mais valor para os seus clientes e 
tornando a estratégia um processo contínuo. 
 
2.4.6 Balanced Scorecard: Estratégia de gestão vinculada à melhoria da qualidade 
organizacional. 
 
Neste trabalho, Juliana Andréia Rüdell Boligon, Leoni Pentiado Godoy e Flaviani 
Souto Bolzan Medeiro analisam de que forma o Balanced Scorecard, como sistemática de 
gestão, pode servir de ferramenta para apoio ao desdobramento das estratégias 
organizacionais e contribuir para a melhoria contínua da qualidade organizacional. 
Os autores verificaram que o processo de implantação do BSC ocorre através de 
Estágios (conhecer e interpretar a missão, a visão e a estratégia da empresa; levantamento e 
estruturação dos indicadores estratégicos e, efetivação da estrutura de indicadores 
estratégicos.), porém, conforme salientado nos resultados deste estudo, observa-se que foram 
realizadas algumas adaptações à proposta dos autores precursores do BSC, principalmente no 
que tange as perspectivas financeiras por ser uma empresa sem fins lucrativos. 
Segundo os autores, a partir do momento em que foi implantado o modelo do BSC, 
constatou-se, haver uma mudança natural na definição de novos indicadores e, muitas vezes, a 
cultura não está preparada para a quebra de paradigmas e para gerar informações concisas na 
tomada de decisão. Isso requer tempo e investimento em sistemas de informações gerenciais. 
Os principais benefícios, alcançados com o BSC foram: maior conhecimento da 
estratégia e missão organizacional, na medida em que aumentou-se a integração e 
comunicação entre as áreas de atuação na empresa; maior motivação dos colaboradores; 
maior integração das diferentes áreas de atuação; melhoria no acompanhamento das ações 
estratégicas e visão abrangente do desempenho organizacional (do ponto de vista das 
perspectivas trabalhadas). 
O trabalho conclui que a implantação do BSC contribui para muitas melhorias na 
gestão de uma organização, tornando-se possível acompanhar desde a ótica do cliente, da 
sociedade, dos processos internos, colaboradores, como também dos sistemas e informações e 
fornecedores. Ou seja, trata-se uma gestão sistêmica direcionada a melhorar a qualidade dos 
processos organizacionais. 
 
33 
3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS 
 
3.1 Tipologia da pesquisa 
 
3.1.1 Quanto os objetivos 
 
O presente trabalho apresenta como tipologia da pesquisa quanto aos objetivos a 
exploratória e descritiva. 
Na pesquisa exploratória “busca-se conhecer com maior profundidade o assunto, de 
modo a torná-lo mais claro ou construir questões importantes para a condução da pesquisa” 
(BEUREN, 2009, p. 80). Seu objetivo é criar maior familiaridade com o problema, tornando-o 
explícito, ou construindo hipóteses (KAUARK; MANHAS; MEDEIROS, 2010). Este tipo de 
pesquisa tem como objetivo proporcionar maiores informações sobre determinado assunto 
(ANDRADE, 2010). Geralmente assume a forma de pesquisas bibliográficas e estudos de 
caso (KAUARK; MANHAS; MEDEIROS, 2010). 
A pesquisa descritiva tem como objetivo principal descrever características de 
determinada população ou fenômeno (BEUREN, 2009). Esse tipo de pesquisautilizará 
técnicas padronizadas de coleta de dados, tal como questionários e a observação sistemática, 
assumindo, geralmente, a forma de levantamento (KAUARK; MANHÃES; MEDEIROS, 
2010), no qual “os fatos são observados, registrados, analisados, classificados e interpretados, 
sem que o pesquisador interfira neles” (ANDRADE, 2010, p. 112). Desta forma os 
fenômenos são estudados, mas não são manipulados pelo pesquisador (BEUREN, 2009). 
 
3.1.2 Quanto à abordagem do problema 
 
A tipologia de pesquisa quanto à abordagem do problema utilizada neste estudo é a 
qualitativa. Neste tipo de pesquisa “concebem-se análises mais profundas em relação ao 
fenômeno que está sendo estudado” (BEUREN, 2009, p. 92), ou seja, “o processo e seu 
significado são os focos principais de abordagem” (KAUARK; MANHÃES; MEDEIROS, 
2010, p. 26). 
 Este tipo de abordagem considera que há uma relação dinâmica entre o mundo real e 
o sujeito, ou seja, existe um vínculo inseparável entre o mundo objetivo e a subjetividade do 
34 
sujeito na qual não pode ser traduzido em números. Desta forma, a atribuição de significados 
e interpretação dos fenômenos está relacionada ao processo de pesquisa qualitativa, pois neste 
tipo de abordagem não se utiliza métodos e técnicas estatísticas. Nela o pesquisador coletará 
os dados direto na fonte, que é o ambiente natural, e analisará os dados indutivamente 
(KAUARK; MANHÃES; MEDEIROS, 2010). 
 
3.1.3 Quanto os procedimentos de pesquisa 
 
O estudo utilizou como procedimento de pesquisa a pesquisa bibliográfica, 
documental e o estudo de caso. 
A pesquisa bibliográfica consiste em uma leitura que tem como objetivo localizar e 
selecionar o material que pode apresentar informações e/ou dados referentes ao tema. Este é o 
momento de entrada em bibliotecas e bases de dados computadorizadas para a localização de 
obras relacionadas ao tema (LIMA; MIOTO, 2007). 
A pesquisa bibliográfica “explica um problema a partir de referenciais teóricos 
publicados em documentos” (CERVO; BERVIAN apud BEUREN, 2009, p. 86). Este tipo de 
pesquisa “é resultante dos estudos sistemáticos, reflexivos e críticos sobre um determinado 
assunto, mediante o emprego de metodologia própria na busca de consulta às fontes 
documentais” (CÁS, 2008, p. 91), que “tanto pode ser um trabalho independente como 
constituir-se no passo inicial de outra pesquisa” (ANDRADE, 2010, p. 113). 
A pesquisa documental é feita através de materiais que não receberam tratamento 
analítico, tais como documentos de arquivos e relatórios de empresas (GIL, 2010). 
O estudo de caso é um “estudo profundo e exaustivo de um ou de poucos objetos, de 
maneira a permitir o seu conhecimento amplo e detalhado” (GIL, 2010, p. 57 e 58). 
 
3.2 Empresa estudada 
 
O Banco do Brasil foi criado em 12 de outubro de 1808 pelo príncipe regente D. João 
VI, com o objetivo de promover a indústria nacional e auxiliar o Estado a captar os recursos 
necessários para o financiamento de suas atividades (LOBO, 2012). 
De acordo com o site oficial do Banco do Brasil (2015), a empresa foi “o primeiro 
banco a operar no país e, hoje, é a maior instituição financeira do Brasil”. 
35 
A empresa possui economia mista, isto é, parte de suas ações estão disponíveis para 
negociação na bolsa de valores. O Banco do Brasil divulga trimestralmente suas 
demonstrações, que podem ser utilizadas por investidores interessados em investir, estudar e 
avaliar o desempenho financeiro da empresa. 
O Banco do Brasil não possui Balanced Scorecards divulgados oficialmente. A 
empresa divulga somente a gestão de seu planejamento estratégico através de seus relatórios 
anuais. A divulgação de um Balanced Scorecard seria um diferencial para investidores 
criteriosos que estão interessados não somente em indicadores de curto prazo, que são os 
indicadores financeiros, como também em informações relacionadas a indicadores de longo 
prazo como é o caso dos não-financeiros. 
Este trabalho escolheu a empresa Banco do Brasil como objeto de estudo de caso pela 
relevância que a empresa possui no país, pois é a líder em seu setor, em ativos, conforme o 
Banco Central (2015). É a quarta maior empresa do Brasil, conforme pesquisa realizada pela 
revista Forbes (BANCO DO BRASIL, 2015), além de estar presente em 99,8% do território 
nacional (BANCO DO BRASIL, 2015). 
 
3.3 Tratamento e coleta dos dados 
 
O trabalho foi desenvolvido através da revisão e estudo bibliográfico do tema 
desenvolvido, levantamento histórico da empresa selecionada, análise e interpretação do 
relatório da administração e do relatório anual da empresa selecionada. 
Para elaborar a proposta do Balanced Scorecard da empresa selecionada, foi realizada 
a interpretação e tradução do planejamento estratégico divulgado para o ano de 2015. Após 
isso, todos os dados selecionados foram realinhados sob as perspectivas do Balanced 
Scorecard. 
Objetivos relacionados diretamente a receita, tais como rentabilidade, produtividade e 
redução de custos foram classificados sob a perspectiva financeira. Sob a perspectiva de 
clientes foram selecionados os objetivos de gestão de relacionamento e satisfação. Sob a 
perspectiva dos processos internos foram selecionados os objetivos relacionados à qualidade e 
ao controle interno. Por fim, na perspectiva de aprendizado e crescimento, foram selecionados 
objetivos que indicassem treinamento, capacitação e investimento. 
Por último foi elaborado um mapa estratégico para melhor visualização do Balanced 
Scorecard proposto. 
36 
4 ANALÍSE DOS RESULTADOS 
 
4.1 Principais resultados de 2014 
 
Segundo o relatório da administração divulgado, o Banco do Brasil encerrou o ano 
com quase 62 milhões de clientes e 111 mil funcionários. No ano de 2014, a empresa 
apresentou um lucro líquido de R$ 11,2 bilhões e retorno anualizado sobre o patrimônio 
líquido de 15,0%, e o lucro por ação foi de R$ 4,04. 
Seus ativos somaram R$ 1,4 trilhão (crescimento de 10,2% em doze meses), e o 
retorno sobre ativos de 0,8%. Destaque para sua atuação no crédito com 21,0% de 
participação de mercado. O patrimônio líquido alcançou R$ 80,6 bilhões, aumento de 11,6% 
em relação a 2013 (BANCO DO BRASIL, 2015). 
O BB investiu, em 2014, R$ 3,4 bilhões em TI e R$ 74,7 milhões no treinamento de 
funcionários, valores superiores aos do ano anterior em 19% e 27,6%, respectivamente 
(BANCO DO BRASIL, 2015). 
Isso permitiu ao BB encerrar o ano de 2014 como líder do Sistema Financeiro 
Nacional (SFN) (BANCO DO BRASIL, 2015). 
4.2 Estratégia para o período de 2015 a 2019 
 
A estratégia do Banco do Brasil para o período de 2015 à 2019 foi baseada na essência 
da empresa, que foi estruturada sob o conceito “Banco de mercado com espírito público” 
materializada em sua crença, missão, visão e valores (BANCO DO BRASIL, 2015). 
A empresa tem como crença que “um mundo bom para todos exige espírito público 
em cada um de nós”, sua missão é “ser um Banco competitivo e rentável, atuando com 
espírito público em cada uma de suas ações junto a toda a sociedade” e sua visão é “ser o 
Banco mais relevante para a vida dos clientes, funcionários, acionistas e para o 
desenvolvimento do Brasil” (BANCO DO BRASIL, 2015). Seus valores são: 
 
 
 
 
 
37 
Quadro 1: Valores do Banco do Brasil 
Espírito Público 
Consideramos simultaneamente o todo e a parte em cada uma de 
nossas ações para dimensionar riscos, gerar resultados e criar valor. 
Ética 
Nossa conduta é baseada em princípios e valores morais, com 
responsabilidade e transparência. 
Unicidade 
Nossa identidade nos une, nos diferencia e nos orgulha: somos o 
Banco do Brasil. 
Competência 
Buscamos incansavelmente a competência necessária para resolver os 
desafios decorrentes de nossa Crença e de nossa Missão. 
Inovação 
Cultivamos uma cultura de inovação como garantia de nossa 
perenidade. 
Potencial Humano 
Acreditamos no potencial de todas as pessoas e na sua capacidadede 
se realizar e contribuir para a evolução da sociedade. 
Sustentabilidade 
Somos protagonistas da disseminação e da viabilização de um estilo 
de vida baseado nos princípios de sustentabilidade. 
Eficiência 
Otimizamos permanentemente os recursos disponíveis para a criação 
de valor para todos os públicos de relacionamento. 
Agilidade 
Somos simples e assertivos para ter a agilidade necessária para 
competir e encantar os clientes. 
Fonte: Relatório Anual 2014 do Banco do Brasil (Adaptado). 
 
Para o período de 2015 a 2019, segundo o relatório anual de 2014 do Banco do Brasil, 
a administração se compromete com o desenvolvimento do país e com os segmentos 
econômicos essenciais para essa evolução. Para isso, a empresa irá aprofundar o alinhamento 
a políticas públicas, como também apoiará o agronegócio, a infraestrutura, as micro e 
pequenas empresas e o comércio exterior. Visando continuamente a eficiência das atividades 
e a rentabilidade do capital. O BB tem como objetivo aprimorar a satisfação dos clientes, 
investir no capital humano e cultivar relações sustentáveis com todo público (BANCO DO 
BRASIL, 2015). 
O Banco do Brasil definiu cinco desafios de grande relevância para a sustentabilidade 
das operações: Rentabilidade e Gestão do Capital; Cultura Organizacional; Gestão de Pessoas 
e do Conhecimento; Design (Negócios, Processos e Organização); e Experiência dos Clientes 
e Relacionamento com o Ecossistema (BANCO DO BRASIL, 2015). 
 Dessa forma, o foco do Banco do Brasil é melhorar a experiência dos clientes, 
acionistas e sociedade, assim como proporcionar relacionamentos duradouros. O Banco 
continuará a priorizar o aumento da eficiência, produtividade, rentabilidade e das receitas com 
prestação de serviços, levando em consideração os princípios da sustentabilidade (BANCO 
DO BRASIL, 2015). 
 
38 
4.3 Proposta de Balanced Scorecard 
 
4.3.1 Perspectiva financeira 
 
Em 2015, baseando-se nos princípios de sustentabilidade, o Banco do Brasil 
continuará optando pelo aumento da eficiência, produtividade, rentabilidade e das receitas 
com prestação de serviços (BANCO DO BRASIL, 2015). 
Devido a atual situação econômica vivida, o Banco do Brasil tem como desafio 
adaptar-se a este cenário de crescimento mais modesto. Para conseguir vencer este desafio, a 
empresa possui uma gestão de riscos (BANCO DO BRASIL, 2015). 
 
Quadro 2: Tipos de riscos 
Tipos de Risco Descrição 
Risco de 
mercado 
Possibilidade de ocorrência de perdas resultantes da flutuação nos 
valores de mercado de posições detidas pelo Banco. Inclui os riscos das 
operações sujeitas à variação cambial, das taxas de juros, dos preços de 
ações e dos preços de mercadorias (commodities). 
Risco de liquidez 
Refere-se à ocorrência de desequilíbrios entre ativos negociáveis e 
passivos exigíveis que possam afetar a capacidade de pagamento da 
instituição, levando em consideração as diferentes moedas e prazos de 
liquidação de seus direitos e obrigações. 
Risco de crédito 
Está relacionado à ocorrência de perdas associadas ao não 
cumprimento pelo tomador de crédito ou contraparte de suas 
respectivas obrigações financeiras nos termos pactuados 
Risco 
operacional 
Decorre das possíveis perdas resultantes de falha, deficiência ou 
inadequação de processos internos, pessoas e sistemas, ou de eventos 
externos. 
Risco de 
estratégia 
Possibilidade de perdas decorrentes de mudanças adversas no ambiente 
de negócios ou de utilização de premissas inadequadas na tomada de 
decisão. 
Risco de 
reputação 
Possibilidade de percepção negativa sobre a instituição por parte de 
clientes, contrapartes, acionistas, investidores, órgãos governamentais, 
comunidade ou supervisores que pode afetar adversamente a 
sustentabilidade do negócio. 
Risco 
socioambiental 
Refere-se à possibilidade de perdas decorrentes, direta ou 
indiretamente, de impactos sociais e ambientais adversos resultantes 
das práticas administrativas e negociais do BB, ou de públicos 
relacionados à sua operação 
Outros riscos 
O BB gerencia seus riscos decorrentes das exposições originadas nas 
participações societárias, nas entidades patrocinadas de previdência 
complementar e nas operadoras de planos de saúde privados a 
funcionários. 
Fonte: Fonte: Relatório Anual 2014 do Banco do Brasil (Adaptado) 
 
39 
O Banco do Brasil está diversificando suas receitas e priorizando as linhas de crédito 
de menor risco, tais como imobiliário e consignado (BANCO DO BRASIL, 2015). 
A empresa irá aprimorar a criação de valor da marca, atreladas à gestão de riscos e ao 
retorno financeiro. O objetivo será investigar quais as medidas devem ser utilizadas para 
demonstrar a relação entre o desempenho da marca e o impacto no resultado financeiro, a 
probabilidade da valoração da marca através das parcerias estratégicas, avaliar a possibilidade 
de projetar o valor da marca BB para os próximos anos, entre outros (BANCO DO BRASIL, 
2015). 
 
Quadro 3: Indicadores do Banco do Brasil 
INDICADORES (%) 
ESTIMATIVA 
2014 
REALIZADO 
2014 
ESTIMATIVA 
2015 
RSPL Ajustado 14-17 15,1 14-17 
Margem Financeira Bruta 5-9 8,8 9-13 
Captações Comerciais 12-16 4,5 5-9 
Carteira de Crédito Ampliada – 
País 
12-16 10 7-11 
Pessoa Física 8-12 6,8 6-10 
Pessoa Jurídica 12-16 9,9 7-11 
Agronegócio 16-20 13,9 10-14 
Provisão para Créditos de 
Liquidação Duvidosa (PCLD) 
2,7-3,1 2,9 2,7-3,1 
Rendas de Tarifas 6-9 7,6 7-10 
Despesas Administrativas 5-8 7,1 5-8 
Fonte: Relatório Anual 2014 do Banco do Brasil (Adaptado) 
 
O Banco do Brasil tem como objetivo investir em tecnologia da informação, pois 
reduzem os custos, melhoram o controle e a segurança da informação, além de liberar os 
funcionários para que atuem com os clientes. A empresa pretende, também, investir em 
projetos estratégicos que minimizam o impacto ambiental das atividades do Banco (BANCO 
DO BRASIL, 2015). 
Com a missão de “ser um Banco competitivo e rentável, atuando com espírito público 
em cada uma de suas ações junto a toda a sociedade”, o Banco do Brasil, no ano de 2015, 
continuará expandindo os negócios sociais, tais como MPO, Fies, Minha Casa Minha Vida, 
BB Crédito Acessibilidade, Pronaf, entre outros. Integrando programas e políticas públicas, 
parcerias com o setor privado e estratégias de desenvolvimento sustentável do BB 
(investimento social privado, voluntariado, inclusão digital, desenvolvimento regional 
40 
sustentável, modelo de atuação integrada em desenvolvimento sustentável, entre outros) 
(BANCO DO BRASIL, 2015). 
 
4.3.2 Perspectiva dos clientes 
 
Para a criação de valor, o Banco do Brasil investe em sistemas de Gerenciamento do 
Relacionamento com Clientes (CRM), na eficiência operacional e no aprimoramento dos 
canais de atendimento, com o objetivo de proporcionar a melhor experiência aos usuários 
(BANCO DO BRASIL, 2015). 
Os clientes do Banco do Brasil são segmentados em três grupos: pessoas físicas, 
pessoas jurídicas e governo (BANCO DO BRASIL, 2015). 
Para 2015, o Banco do Brasil deseja melhorar a gestão de relacionamento com o 
cliente e elevar os indicadores de satisfação. Para isso, seu objetivo é criar condições de 
negócio diferenciadas e benéficas para os clientes PF, PJ e Governo através de serviços on-
line (BANCO DO BRASIL, 2015). 
 
4.3.3 Perspectiva dos processos internos 
 
Com o objetivo de satisfazer as necessidades de seus clientes, o Banco do Brasil 
segmentou-os em três categorias: pessoas físicas, pessoas jurídicas e governo (BANCO DO 
BRASIL, 2015). 
Para atender às pessoas físicas, o BB conta com a maior rede de atendimento no 
Brasil, além de canais de internet e mobile banking. Destacam-se também os serviços de 
assessoria financeira e a nova ambientação das agências para facilitar o relacionamento com 
clientes (BANCO DO BRASIL, 2015). 
Para o atendimento às pessoas jurídicas, o BB possui agências exclusivas com horário 
de atendimento diferenciado com o objetivo de contribuirpara um relacionamento 
personalizado. O Banco do Brasil possui também um Gerenciador Financeiro, que é uma 
plataforma on-line que permite a realização de operações, trazendo agilidade e facilidade a 
esse público. Além disso, o Banco disponibiliza produtos e serviços para o setor de 
agronegócios e para as micro e pequenas empresas, reforçando seu papel como impulsionador 
do desenvolvimento do País (BANCO DO BRASIL, 2015). 
41 
Para o setor público, a estratégia de atuação BB está apoiada no desenvolvimento de 
soluções que possam colaborar com as políticas públicas, apresentando soluções de negócios, 
agregando rentabilidade e gerando valor social e ambiental. Nesse contexto, a constante 
capacitação dos funcionários e o investimento em estudos estratégicos contribuem para o 
atendimento especializado e o conhecimento das necessidades dos clientes (BANCO DO 
BRASIL, 2015). 
Respeitando os aspectos de sua natureza mista, o Banco do Brasil seleciona seus 
funcionários através de concurso público. A empresa possui profissionais altamente 
capacitados nas áreas financeiras e bancária e isto contribui para o melhor atendimento aos 
clientes, o adequado andamento de projetos e a melhoria contínua de processos (BANCO DO 
BRASIL, 2015). 
O Banco do Brasil tem como um de seus objetivos reforçar o compromisso dos 
funcionários da empresa perante o Código de Ética e das Normas de Conduta. Para isso, o 
Banco irá monitorar que seja realizada a leitura anual destes documentos por todos os 
funcionários da empresa, no Brasil e no exterior (BANCO DO BRASIL, 2015). 
Para que o Banco do Brasil atinja seus objetivos estratégicos são necessários 
mecanismos de controle interno. Além disso, a auditoria Interna do Banco realiza anualmente 
a avaliação de todo o processo de riscos, que também está sujeito a auditorias externas e a 
inspeções do Bacen (BANCO DO BRASIL, 2015). 
O Banco possui um Plano de Sustentabilidade – Agenda 21 BB – que garante que a 
sustentabilidade seja tratada de forma homogênea por todo o Banco. O BB tem como um de 
seus objetivos incentivar a sustentabilidade internamente, por meio de metas socioambientais 
estabelecidas do nível estratégico ao operacional, avaliando, entre outros, a performance dos 
funcionários (BANCO DO BRASIL, 2015). 
Essa atitude favorece a reputação da empresa com os diversos públicos, reforçando o 
espírito público do BB com relação aos aspectos econômicos, sociais e ambientais, os quais 
são utilizados como fator relevante para a tomada de decisão. Conciliando, assim, os 
interesses públicos e privados, além de cooperar para o desenvolvimento do País (BANCO 
DO BRASIL, 2015). 
 
4.3.4 Perspectiva do aprendizado e crescimento 
 
A empresa acredita que com a utilização da tecnologia da informação, é possível fazer 
com que os funcionários tenham mais tempo para interagir com os clientes em busca de 
42 
satisfazê-los, além de melhorar o controle e a segurança da informação. Para isso, o Banco do 
Brasil possui o Programa Transformação Tecnológica, que tem como objetivo o 
desenvolvimento contínuo da estrutura tecnológica do BB para que a empresa consiga atingir 
o máximo de eficiência (BANCO DO BRASIL, 2015). 
O Banco do Brasil, para gerar comodidade para clientes e funcionários, está investindo 
excessivamente em mobilidade. A empresa tem como objetivo fazer com que o mobile seja o 
principal meio para a realização de transações. Isso irá contribuir para a satisfação dos clientes 
e rapidez dos processos, além de gerar redução de custos (BANCO DO BRASIL, 2015). 
O Banco do Brasil disponibiliza de capacitações presenciais e on-line, que fazem parte 
das metas dos funcionários. A meta para 2015 são de, pelo menos, 34h de capacitação por 
funcionário. A escolha dos cursos é realizada em conjunto pelo profissional e seu gestor, de 
acordo com as prioridades estratégicas, com os objetivos de carreira e com as necessidades de 
desenvolvimento da equipe (BANCO DO BRASIL, 2015). 
A satisfação dos funcionários é um dos objetivos do planejamento estratégico. Para os 
próximos anos, o objetivo é manter ou elevar o nível de satisfação de seus funcionários. Para 
ter conhecimentos desses resultados, o BB faz uma avaliação anual da percepção de seus 
profissionais sobre o trabalho de forma geral e em seis aspectos específicos: trabalho 
desafiador, recompensas, condições de trabalho, oportunidades de treinamento, 
relacionamento entre colegas e chefias e oportunidades de crescimento (BANCO DO 
BRASIL, 2015). 
 
4.4 Mapa Estratégico 
 
O mapa estratégico a seguir representa de forma visual a relação entre os objetivos 
extraídos do planejamento estratégico do Banco do Brasil para o ano de 2015 e sua relação 
com as diferentes perspectivas do Balanced Scorecard. 
Todos os objetivos estão ligados entre si, e orientados para alcançar um objetivo 
maior, que é a realização da missão da empresa e de sua visão. O Mapa Estratégico evidencia 
de forma objetiva a relação de causa e efeito que a realização, ou não realização, de um 
objetivo reflete sobre outro. 
 
 
43 
Figura 9: Mapa Estratégico para o Banco do Brasil. 
 
 
 
 
 
Fonte: Elaboração Própria. 
 
 Através da Figura 9 é possível perceber que, por mais que os objetivos estejam 
distribuídos em uma determinada perspectiva, eles estão diretamente ligados entre si. Ou seja, 
existe uma relação de causa e efeito pairando sobre a realização ou não dos objetivos. 
 
 
 
 
 
 
44 
Figura 10: Relação de causa e efeito 
 
 
 
 
Fonte: Elaboração Própria. 
 
Como ilustra a Figura 10, conforme em destaque, caso a empresa opte por não investir 
em TI, isso irá influenciar na realização do objetivo de expansão da utilização do Mobile 
Banking, manutenção da qualidade no atendimento, eficiência operacional, aprimoramento 
dos canais de atendimento, gestão de relacionamento e índice de satisfação dos clientes e, 
consequentemente, nos objetivos da perspectiva financeira. Desta forma, para se ter sucesso 
em uma determinada perspectivas, necessita-se do sucesso das demais perspectivas. 
 
45 
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS 
 
Esta pesquisa conseguiu atingir o objetivo geral ao propor um Balanced Scorecard 
para o Banco do Brasil através da análise dos relatórios anuais e relatórios da administração 
divulgados pela empresa. 
Para obter tal resultado, foi realizada uma análise e tradução do planejamento 
estratégico do Banco do Brasil, proposto para o ano de 2015. Após isto, foram relacionados os 
objetivos da empresa às perspectivas propostas pelo Balanced Scorecard. Desta forma, tais 
objetivos foram realinhados sob a perspectivas financeira, de clientes, dos processos internos, 
e do aprendizado e crescimento. 
A estratégia só é possível ser implementada quando é compreendida por todos. Desta 
forma, com o entendimento da estratégia consegue-se mobilizar funcionários e gestores, 
facilitando assim a realização dos objetivos propostos no planejamento estratégico. 
O BSC se torna útil no processo de gestão do planejamento estratégico do Banco do 
Brasil, pois com ele é possível ter uma melhor visualização dos objetivos do planejamento 
estratégico, tornando tais informações acessíveis a todos os níveis da empresa. 
Com a elaboração do Balanced Scorecard do Banco do Brasil, constatou-se que a 
visualização dos objetivos propostos pela empresa, através da utilização do Mapa Estratégico, 
se tornou mais fácil e simples, e seu entendimento mais rápido. Desta forma, gestores e 
colaboradores conseguirão entender a estratégia da empresa e se sintonizar à ela, além de 
conseguir visualizar de maneira clara e sucinta as metas que deverão focar para a realização 
de determinado objetivo já traçado no planejamento estratégico. 
Com a utilização do Mapa Estratégico, fica mais fácil visualizar a relação de causa e 
efeito da realização, dos objetivos propostos pelo planejamento estratégico. Assim como as 
consequências