APOSTILA DE CONTROLADORIA.pdf

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Curso de Administração 7º Período 
 
Profa. Esp. Nelânia Ferreira Lopes 
 
1. CONTROLADORIA E ESTRAGÉGIA 
 
1. Conceitos de Controladoria 
 
Conforme Mosimann e Fisch (1999, p.88) o objetivo do órgão administrativo Controladoria 
é transmitir informações corretas para a tomada de decisões, assim, buscando efeitos 
positivos sobre suas áreas e sobre os aspectos econômicos, garantido assim a eficácia 
empresarial. 
Segundo Oliveira, Junior e Silva (2009, p.5) a Controladoria deve persuadir a coletar e 
organizar informações e dados importantes para a tomada de decisão, ter controle e 
monitoramento sobre as atividades executadas e desempenhadas por todos os 
departamentos da empresa, e principalmente ter capacidade de influênciar nas decisões dos 
gestores da empresa. 
 
1.2 Missão da Área de Controladoria 
 
De acordo com Nascimento e Reginato (2009, p.7) a área de Controladoria possui como 
missão criar as ligações do processo de gestão, além das informações necessárias 
adquiridas pela utilização de um sistema de informações que possibilite praticar essa 
atividade. Levando-se em consideração, que para ser útil, a informação deve ser confiável. 
Já para Mosimann e Fisch (1999, p.89) a missão da Controladoria é empenhar-se para 
garantir a execução da missão e a continuidade da empresa. Tendo como seu principal 
papel coordenar os esforços para obter o resultado desejado em todas as áreas da empresa. 
 
1.3 Função da Área de Controladoria 
 
Conforme Junior, Pestana e Franco (1997, p.36) a principal função da Controladoria é 
estabelecer a direção e a implementação dos sistemas de: 
 Informação: entender os sistemas contábeis e financeiros da organização. 
 Motivação: está relacionada aos efeitos do sistema de controle sobre o 
comportamento das pessoas diretamente envolvidas. 
 Coordenação: tem como objetivo concentrar informações vistas a aceitação de 
planos. 
 Avaliação: tendo em vista interpretar fatos, informações e relatórios, avaliando os 
resultados por área de responsabilidade, por processos, por atividades e entre outros. 
 Planejamento: busca estabelecer se os planos são consistentes ou viáveis, se são 
aceitos e coordenados e se poderão dar informações para uma possível avaliação 
posterior. 
 Acompanhamento: refere-se a verificação da evolução dos planos traçados, 
buscando corrigir falhas ou revisar o planejamento. 
Entendendo o conceito de controladoria e conhecendo a missão que a mesma reflete nas 
organizações, é necessário também conhecer o papel da controladoria no processo de 
gestão. 
 
1.4 Papel da Controladoria no Processo de Gestão 
 
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Segundo Junior, Pestana e Franco (1997, p.37) a Controladoria busca aperfeiçoar os 
resultados econômicos da organização através da definição de um modelo de informações 
baseado no modelo de gestão. Assim podemos dizer que o papel da controladoria é 
assessorar a gestão da empresa, fornecedor as informações necessárias para facilitar o 
processo decisório. Assim o Controller adquire influência na empresa a medida que orienta 
os gestores auxiliando na tomada de decisão. 
Tendo em vista a importância da controladoria nas organizações, se faz necessário conhecer 
algumas ferramentas que a mesma nos tem disponibilizado para realizar essa tarefa de 
extrema utilidade nas empresas. Sendo uma delas o balanced scorecard. 
 
2. FERRAMENTAS DA CONTROLADORIA 
 
2.1 Balanced Scorecard 
 
Conforme Nascimento e Reginato (2009, p.241) o balanced scorecard foi criado por 
Robert S. Kaplan e por David P. Norton, eles acreditavam que as medidas de desempenho 
financeiras utilizadas na era industrial já não supriam às medidas de desempenho exigidas 
na era da informação, indicando a incorporação no sistema de indicadores não financeiros e 
estabelecendo com os ativos intangíveis. 
No ano de 1992, Kaplan e Norton apresentaram o scorecard, dando destaque à mensuração 
e não de modo exato à estratégia. Com o passar do tempo, a mensuração de indicadores 
financeiros foi complementada com a inclusão de indicadores não financeiros, assim o 
balanced scorecard tornou-se uma ferramenta de apoio á gestão estratégica. 
 
Conceito 
 
De acordo com Oliveira, Junior e Silva (2009, p.138) o balanced scorecard nada mais é do 
que um sistema de gestão que serve de complemento para as medidas financeiras. Os 
objetivos e medidas do balanced scorecard procedem da visão e estratégia da empresa. 
Já para Nascimento e Reginato (2009, p.242) o balanced scorecard funciona como um 
sistema de suporte à decisão, reunindo os principais elementos para garantir o desempenho 
da estratégia organizacional. 
Com base nos conceitos citados, foi possível desenvolver as etapas para a montagem do 
balanced scorecard. 
 
Etapas para elaboração 
 
De acordo com Oliveira, Junior e Silva (2009, p.145) as etapas para elaboração e 
montagem são: 
1ª Etapa: definição da estratégia; 
2ª Etapa: baseada em quatro perspectivas: 
 Financeira: demonstra a melhoria dos resultados. 
 Cliente: identificar se os serviços estão de acordo com a missão da organização. 
 Processos Internos: visualizar o alinhamento de processo e operação. 
 Inovação: apresentar o aprendizado da organização para garantir o 
desenvolvimento e crescimento. 
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3ª Etapa: definição dos prazos de acompanhamento dos indicadores. 
 
Balanced scorecard e controladoria 
 
Como toda ferramenta de controladoria, o balanced scorecard busca auxiliar a gestão da 
empresa, assim, de acordo com Crepaldi (2008, p.324) o balanced scorecard pode ser 
utilizado para: 
 Divulgar a estratégia para toda empresa; 
 Direcionar as metas departamentais e pessoais com a estratégia; 
 Reunir os objetivos estratégicos com as metas de longo prazo e orçamentos Anuais; 
 Identificar e direcionar iniciativas estratégicas; 
 Executar revisões estratégicas periódicas e sistemáticas; 
 Conseguir feedback para aprofundar o conhecimento da estratégia e aperfeiçoar. 
Além do balanced scorecard, a controladoria possui outra ferramenta de grande apoio na 
tomada de decisão, essa ferramenta é a gestão estratégica. 
 
2.2 Gestão Estratégica 
 
Conceito 
 
Conforme o dicionário Luft (1997, p.273) estratégia é a habilidade em dispor as coisas para 
alcançar a vitória. Uma arte em aplicar recursos e dirigir. 
Conforme Ansoff e McDonnell (1993, p.15) a administração estratégica é muito importante 
e cada vez mais fundamental estar presente na administração geral. Pois esta, relaciona a 
empresa ao seu ambiente, buscando garantir seu sucesso e evitando eventuais surpresas. 
Segundo Oliveira (1999, p.28) a administração estratégica é uma administração do futuro, 
que busca colaborar para que a empresa como um todo alcance sua situação desejada, nos 
fatores que dizem respeito a direção dos recursos empresariais, a realidade ambiental e 
também a maximização das relações interpessoais. 
Mas para toda estratégia possuir um bom desenvolvimento é necessário que exista um líder 
atuante. 
De acordo com Hersey e Blanchard (1986, p.134) liderança é o processo de influenciar as 
atividades de uma pessoa e/ou um grupo de pessoas para realização de um objetivo em uma 
determinada situação. 
Havendo a estratégia definida e um líder atuante, já é possível iniciar o processo do 
planejamento estratégico. 
 
2.2.2 Planejamento estratégico 
 
De acordo com Oliveira, Junior e Silva (2009, p.29) Planejamento Estratégico nada mais é 
do que a determinação das metas, e a determinação dos objetivos a serem cumpridos para a 
realização das metas. Podemos considerar que planejamento estratégico é conjunto de 
metas,objetivos, finalidades, o que a empresa é, onde quer chegar, entre outros. 
Conforme Junior, Pestana e Franco (1997, p.41) o planejamento estratégico como 
ferramenta de controladoria acontece, pois é necessário haver o conhecimento por parte de 
toda empresa, dos objetivos e metas, também a maneira que se pretende alcançá-las. O 
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levantamento desses dados, documentações e informações é realizado através do 
planejamento estratégico. 
Conforme Nascimento e Reginato (2009, p.140) o planejamento estratégico é formado por 
um conjunto de decisões. Este deve refletir a respeito de sua visão, missão e valores. 
Quando bem elaborado o planejamento estratégico é a melhor ferramenta de gestão que a 
empresa pode possuir ao seu dispor. O planejamento estratégico auxilia a uma melhor 
comunicação, motivação, prioridades e entre outros. Porém pode causar inquietação entre 
os membros da organização, preocupação, entre outros. 
Sempre quando se fala de planejamento estratégico, reflete-se a questão do ambiente 
organizacional. 
 
Ambiente organizacional 
 
Segundo Nascimento e Reginato (2009, p.129) o ambiente é o principal fator que uma 
organização deve se adaptar e também se planejar. Pois o ambiente é formado por muitas 
incertezas, assim, dificultando o processo administrativo. Sendo o ambiente a principal 
fonte de recursos das organizações. O objetivo das organizações em relação ao ambiente é 
de estabelecer transações e assim proteger e ampliar seu domínio. 
Conforme Nascimento e Reginato (2009, p.130) a organização pode operar suas atividades 
em dois ambientes, o ambiente interno, que se trata da maneira que a organização realizará 
sua missão, visão, entre outros fatores. E o ambiente externo, que se trata das variáveis que 
atingem a organização de forma direta ou indireta. O ambiente externo atinge diretamente 
as atividades da organização. Podendo deixar recursos disponíveis ou não para elas. Assim 
tornando esse fato de grande importância para as organizações e também para o 
planejamento estratégico. O ambiente é classificado em dois níveis, o ambiente geral e o 
ambiente específico. 
De acordo com Nascimento e Reginato (2009, p.130) o ambiente geral é representado por 
elementos que possuem um amplo poder de intervenção em todo o funcionamento da 
empresa e sobre o qual a mesma desempenha pouca ou nenhum poder de influência. O 
ambiente geral se divide em: variável econômica, variável social, variável politica, variável 
legal e variável tecnológica. 
Conforme Nascimento e Reginato (2009, p.132) o ambiente especifico de uma organização 
está relacionado diretamente com os fatores que ela se relaciona, e que de algum modo 
influência diretamente a capacidade de retenção dos recursos da organização. Alguns 
elementos do ambiente especifico são: clientes, distribuidores, fornecedores e governo. Em 
resumo, falando-se em administração estratégica, o ambiente específico é um dos 
indicadores para o desenvolvimento de resultados da organização. Assim, exigindo mais 
esforço dos gestores, pois estão diretamente em contato com esses elementos. Esses 
gestores por sua vez são quem percebem mais facilmente alguma mudança no ambiente, 
assim conseguindo mudar ou corrigir uma estratégia imposta pela organização. 
Segundo Nascimento e Reginato (2009, p.134) um gestor busca conhecer as variáveis 
ambientais através de informações que são necessárias, e que auxiliem na tomada de 
decisões estratégicas, assim auxiliando a organização a buscar ou manter seu equilíbrio. 
Essas decisões são o núcleo do planejamento estratégico da organização. 
Um método bastante interessante para realização da análise ambiental é a Análise de 
SWOT. O nome SWOT vem da combinação das palavras em inglês: 
strengths (forças), weaknesses (fraquezas), oportunities (oportunidades) e threats 
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(ameaças) e costuma ser creditada a dois professores da Harvard Business School. 
Conforme Kotler e Keller (2006, p.50) análise de SWOT é uma ferramenta utilizada para 
realizar análises de ambiente, tanto internos como externos, assim facilitando 
principalmente na base do planejamento estratégico. 
Com a análise do ambiente interno são avaliados os pontos fortes e os pontos fracos da 
organização, esses fatores estão relacionados as pessoas, modelo de gestão entre outros, é 
importante lembrar que esses pontos são determinados pela posição atual da empresa no 
mercado. 
O ambiente interno é controlável pela organização, assim quando a organização perceber 
um ponto forte, ela deve incentivar ao máximo, e quando perceber um ponto fraco deve 
buscar melhorias para no mínimo controlar este ponto. 
Já com a análise do ambiente externo são avaliadas as oportunidades e as ameaças 
existentes que possam estar relacionadas e influenciando a organização, são antecipações 
futuras, os fatores externos estão relacionados a novos concorrentes, mudanças políticas e 
outros. 
O ambiente externo está fora do controle da organização, por isso é importante estar atento, 
conhece-lo e monitora-lo, assim evitando ameaças e sobrando mais tempo para aproveitar 
as oportunidades. 
Finalizando sobre a Análise de SWOT, esta ferramenta é bastante útil e deve ser utilizada 
entre o diagnóstico e a formulação de estratégia. 
Outra ferramenta muito útil para o órgão de controladoria nas organizações é a gestão 
estratégica de custos. 
 
2.3 Gestão Estratégica De Custos 
 
Conceito 
 
De acordo com Martins (2009, p.23) a contabilidade de custos surgiu através da 
contabilidade financeira, principalmente da obrigação de avaliar estoques nas indústrias. 
Seus princípios derivam da avaliação, controle e decisão. 
Conforme Padoveze (2007, p.309) os princípios que encaminham todo ferramental técnico 
a disposição da contabilidade de custos são: 
 Gastos: todas as ocorrências de pagamentos e recebimentos de ativos, custos e 
despesas. 
 Investimentos: são gastos realizados em ativo ou despesas e custos que serão 
imobilizados ou diferidos. 
 Custos: são gastos, não investimentos, necessários para produção da empresa. 
 Despesas: são gastos necessários para vender e enviar os produtos. 
 Pagamentos: atos financeiros de pagar uma dívida. 
 Perdas: fatos que ocorrem em situações excepcionais que fogem à normalidade das 
operações da empresa. 
 Prejuízos: é a resultante negativa da soma das receitas menos as despesas de um 
determinado período. 
 
Classificação dos custos 
 
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Já de acordo com Padoveze (2007, p.325) os custos se classificam da seguinte forma: 
 Custos Diretos: são aqueles que são identificados para um segmento particular sob 
consideração. Podem ser fixos ou variáveis. 
 Custos Indiretos: são aqueles gastos industriais que não podem ser alocados de 
forma direta aos produtos, caso já tenham atribuído aos produtos e serviços, será 
através de critérios de distribuição ou alocação. Podem ser fixos ou variáveis. 
 Comportamento dos Custos: nada mais é do que a evolução de como os gastos 
ocorreram em alguma relação com dados físicos de produção, vendas e outros. 
 Custos Fixos: de modo geral são custos fixos os custos e despesas necessárias para 
manter um nível mínimo ou atividade operacional. 
 Custos Variáveis: são os custos e despesas que variam no nível das atividades 
empresariais. 
Algumas grandes organizações estão utilizando sistemas de custos aperfeiçoados. 
De acordo com Crepaldi (2008, p.9) estão utilizando os mesmos para: 
 Criar produtose serviços que correspondam às expectativas dos clientes e possam 
ser produzidos e disponibilizados com lucro; 
 Indicar onde é necessário realizar aperfeiçoamentos contínuos e descontínuos em 
qualidade, eficiência e rapidez; 
 Contribuir com os funcionários ligados a produção nas atividades de aprendizado e 
aprimoramento contínuo; 
 Organizar os produtos e tomar decisões sobre os investimentos; 
 Negociar preços, qualidade e entrega; 
De acordo com Crepaldi (2008, p.10) as organizações precisam de sistemas de custeio para 
realizar três principais funções: 
 Avaliar estoques, medir custos de bens vendidos, assim quando relatórios 
financeiros; 
 Estimar as despesas operacionais, produtos, serviços e clientes; 
 Oferecer feedback econômico sobre eficiência do processo a gerente e operador. 
Conforme Padoveze (2007, p.310) custos são os gastos, não investimentos, necessários para 
fabricar os produtos da empresa. O objetivo de um empresário é 
recuperar os gastos e obter algum lucro, por esse motivo o custo é de extrema importância 
nas organizações. 
Além da gestão estratégica de custos, há também a gestão financeira e orçamentária. 
 
2.4 Gestão Financeira e Orçamentária 
 
Conceito 
 
De acordo com Sanvicente (2009, p.213) explica que o orçamento nada mais é do que a 
expressão quantitativa, em medida de tempo, valores monetários, entre outros, de planos 
criados para período subseqüente, na maioria das vezes doze meses. 
Conforme Hoji (2006, p.383) orçamento empresarial é um dos instrumentos mais 
importantes utilizados nas tomadas de decisões financeira, pois este é a representação do 
orçamento geral, e este é formado pelos orçamentos específicos. 
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Para Hoji (2006, p.384) o orçamento geral representa a estratégia da empresa, pois é nele 
que podemos encontrar os reflexos das ações, políticas, entre outros, de determinados 
períodos futuros. 
 
Tipos de orçamento 
 
O orçamento divide-se em várias modalidades, alguns deles são: orçamento de vendas, 
orçamento de produção e orçamento de investimentos. 
Segundo Hoji (2006, p.399) o objetivo do orçamento de vendas é determinar a quantidade e 
o valor total dos produtos para vender, calcular impostos, a partir de projetos realizados 
pelo marketing ou pelas unidades de vendas. Este orçamento é complementado com o 
orçamento de despesa de vendas. 
Segundo Sanvicente (2009, p.216) o orçamento de produção deve ser elaborado após ter 
sido realizado o orçamento de vendas. Este nada mais é do que a projeção ou orçamento 
das unidades físicas necessárias de cada produto. Sendo importante apresentar a 
distribuição do número total de unidades pelos meses do ano, e a produção esperada de 
cada unidade do processo de fabricação. 
Conforme Hoji (2006, p.401) o orçamento de produção tem o objetivo de determinar a 
quantidade de produtos que devem ser produzidos de acordo com as vendas planejadas, 
levando sempre em consideração as políticas de estoques de produtos acabados. 
De acordo Hoji (2006, p.427) o orçamento de investimento tem como objetivo determinar 
valores de aquisições e baixas do ativo permanente, mostrar cotas de depreciação, 
amortização e outros. Os investimentos planejados para o ano, devem ser projetados em 
valores correntes dos respectivos meses. 
Além dos tipos de orçamentos é muito importante conhecer a formação do preço de venda. 
 
Formação do preço de venda 
 
De acordo com Crepaldi (2008, p.336) a determinação do preço de venda é muito 
importante para a empresa. Se a empresa praticar um preço muito alto inibirá a venda, e se 
o preço for muito baixo poderá não cobrir os custos e despesas. Os resultados econômico e 
financeiro favoráveis dependem de um preço de venda adequado. 
Qualquer que seja a abordagem de fixação do preço de venda, dentro das estratégias e 
políticas estabelecidas, as empresas analisam diversos aspectos para maximizar o lucro. 
 
Ferramentas para avaliação do desempenho econômico e financeiro 
 
Dentro da Gestão Financeira e Orçamentária existem várias ferramentas para avaliação do 
desempenho econômico e financeiro da organização, são elas: 
Segundo Padoveze (2007, p.192) a análise vertical facilita a avaliação da estrutura do ativo 
e do passivo bem como a participação de cada item da demonstração de resultado na 
formação do lucro e prejuízo. 
De acordo com Padoveze (2007, p.200) a análise horizontal consiste em existir ou não 
inflação. Temos a análise horizontal nominal, que são indicadores obtidos através de 
valores nominais, sem descontar efeitos da inflação do período. Temos 
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também a análise horizontal real, que é quando os indicadores de variação acontece com 
elementos patrimoniais de um período para o outro, assim descontando a taxa de inflação 
do período. 
Conforme Crepaldi (2008, p.122) margem de contribuição (MC) é o valor resultante de 
vendas (líquidas de impostos) deduzidas do CDVs. Uma vez apurada a Margem de 
Contribuição Unitária (MCU), que é a margem de contribuição relativa a uma unidade do 
produto, basta multiplicá-la pela quantidade total de vendas para se conhecer a Margem de 
Contribuição Total (MCT), pois ela varia proporcionalmente ao volume produzido e 
vendido. 
De acordo com Crepaldi (2008, p.124) ponto de equilíbrio (PE) é quando a empresa está 
produzindo (e vendendo) a quantidade de produtos suficiente para cobrir, além dos CDVs, 
os CDFs, ou seja, os Custos e Despesas Totais (CDTs). Acima do PE, a empresa obtém um 
lucro líquido de $ 4,80 para cada unidade vendida. O PE em quantidades é calculado com a 
seguinte equação: 
Segundo Crepaldi (2008, p.144) a melhor medida de eficácia empresarial é o lucro. A 
obtenção de lucros de acordo com as atividades econômicas expressas os esforços 
empresariais no cumprimento da missão. O lucro ratifica a condição de adaptabilidade do 
processo decisório da empresa, da busca de eficiência no processo físico operacional, de 
satisfação dos colaboradores e da busca de melhoria constante. 
Conforme Junior, Pestana e Franco (1997, p.146) a expressão alavancagem financeira 
significa o que a empresa consegue alavancar, ou seja, aumentar o lucro líquido através da 
estrutura de financiamento. 
Para Matarazzo (2003, p.397) o retorno do capital próprio de uma empresa depende tanto 
da rentabilidade do negócio quanto da boa administração financeira. 
Grau de alavancagem financeira é a relação que mede a capacidade de uma empresa em 
utilizar suas reservas financeiras extraídas do lucro. O grau dessa relação é determinado 
pela razão entre as taxas de retorno sobre o patrimônio líquido e do retorno sobre o ativo. 
GAF = RsPL RsA 
Segundo Junior, Pestana e Franco (1997, p.145) grau de alavancagem operacional é o grau 
de capacidade que tem uma empresa de aplicar os recursos derivados do seu lucro 
operacional, determinado pela relação entre receitas líquidas de vendas e o lucro, antes de 
deduzidas deste último, as reservas para pagamento dos juros e do imposto de renda, em 
resumo a alavancagem operacional significa o quanto a empresa consegue aumentar o lucro 
através da atividade operacional, basicamente, em função do aumento da margem de 
contribuição (diferença entre receitas e custos variáveis) e manutenção de custos fixos. 
GAO = Margem de Contribuição 
 LAJIR 
Segundo Junior, Pestana e Franco (1997, p.146) o grau de alavancagem total reflete o 
impacto combinado da alavancagem operacional e financeira na empresa. 
Elevada alavancagem operacional e financeira causará alta alavancagem total (GAF), e os 
graus de alavancagem operacional (GAO) e financeira (GAF)é dada pela equação: 
GAT = GAO X GAF 
Conhecendo a Gestão Financeira e Orçamentária, Gestão de Custos, Gestão Estratégica e o 
Balanced Scorecard, para um bom auxilio no desenvolvimento das organizações é muito 
importante conhecer e aplicar também as informações relativas ao sistema de informações. 
 
2.5 Sistemas de Informações 
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Conceito 
 
De acordo com Oliveira, Junior e Silva (2009, p.54) um conceito para sistema é, sistema é 
um conjunto, formado por partes, tendo a finalidade de conquistar um objetivo. No mundo 
dos negócios sistema é visto como um conjunto de funções e processos, que visa 
possibilitar um projeto, tendo como finalidade alcançar os objetivos empresariais. 
 
Sistemas de informações e controladoria 
 
Conforme Nascimento e Reginato (2009, p.120) Na controladoria, é necessário um sistema 
integrado que permita cruzar informações, para que assim seja possível alcançar o objetivo. 
Esse sistema é conhecido por Sistema de Informações Gerenciais. 
Conforme Oliveira, Junior e Silva (2009, p.54) sistema de informações gerenciais nada 
mais é do que a combinação de um conjunto de dados sobre alguma tarefa de trabalho. 
Os sistemas de informações servem de apoio a empresa, a partir de meios que permitam 
que os dados sejam armazenados de forma segura e transformados em informações úteis 
que devem ser comunicadas a qualquer tempo, de forma apropriada. 
Para o setor de controladoria essa ferramenta é um poderoso aliado, pois permite a visão da 
situação de todas as áreas da empresa no momento que se fizer necessário. 
Além disso, a área de controladoria deve disponibilizar dados, fundamentações técnicas, 
mensurações de eventos econômicos para que a comunicação do recurso de informação 
facilitem os processos decisórios. 
Cada empresa deve adequar um formato ou modelo de relatório eficaz para suas tomadas de 
decisões. 
 
EXERCICIO 01 
 
1) Defina “Controladoria” como gestão e controle e explique? 
2) Nas tomadas de decisão, que papel a controladoria deve ter? 
3) Qual a atribuição mais importante da controladoria? 
4) Qual o conceito de estratégia e a Implicação para controladoria? 
5) Como as empresas podem sustentar suas vantagens competitivas? 
6) O que afeta as empresas no ambiente externo que ela está inserida? 
7)O que significa fatores chaves de sucesso para uma organização? 
8)Qual o papel do Planejamento orçamentário? 
9) Quais as etapas para elaboração do Balanced Scorecard? 
 
10)Explique os pontos fortes e fracos das organizações? 
 
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11) O ambiente organizacional é um dos principais fatores para uma organização, 
porque? 
12) Conceito gestão financeira e orçamentária? 
13) Porque que um controle de custos contribui para uma gestão? 
14) Quais os benefícios que o sistema de informação trás para uma organização? 
15) No seu ponto vista quais as atribuições que um contador deve ter para 
desempenhar o papel de controller? 
16) Dentro da estrutura do Plano Orçamentário, o orçamento que contém a maior parte das 
peças orçamentárias, por englobar todos os orçamentos específicos das áreas 
administrativa, comercial e de produção, sendo equivalente, na demonstração dos 
resultados da empresa, às informações que evidenciam as vendas, o custo dos produtos e as 
despesas administrativas e comerciais, é o Orçamento? 
a) De Investimentos 
b) De Financiamentos 
c) De Caixa 
d) Operacional 
e) Base Zero 
17) Observe a tabela a seguir que representa o resumo do orçamento anual da Empresa 
Modelo. 
 
A tabela se refere ao tipo de orçamento de 
a) Produção, por produto. 
b) Receitas de vendas por produto. 
c) Receitas extraoperacionais. 
d) Despesas com mão de obra. 
e) Receitas e despesas 
18) Observe a declaração a seguir que versa sobre Orçamento Empresarial. É um 
instrumento que permite à organização mensurar analiticamente os resultados obtidos em 
relação ao que foi planejado. É fundamentalmente necessário para que se realimente o 
processo, direcionando os esforços para que se consiga atingir os objetivos previamente 
definidos. A que ferramenta do sistema de Orçamento Empresarial o texto se refere? 
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b) Orçamento Integrado 
c) Planejamento Orçamentário 
d) Controle Orçamentário 
e) Integração Orçamentária vertical 
f) Integração Orçamentária Horizontal 
19) Segundo a controladoria, trata-se de ponto de partida para a elaboração do orçamento 
empresarial? 
a) Projeção de receitas de vendas de produtos ou serviços da empresa. 
b) Orçamento de despesas com mão de obra direta. 
c) Formulação de planos de aquisição dos materiais exigidos. 
d) Projeção das unidades física necessárias para cada produto. 
e) Projeção de receitas e despesas 
20) A missão da controladoria é assegurar a otimização do resultado econômico da 
organização, com a responsabilidade de tornar as informações úteis para breves ou futuras e 
importantes mudanças no cenário empresarial. O centro de responsabilidade é uma parte, 
segmento ou subunidade de uma organização, cujo gerente é responsável por um conjunto 
específico de atividades. A indústria de fabricação de soja e seus derivados avalia o 
desempenho de seus três centros de responsabilidades (soja, óleo e margarina). Para esse 
fim, utiliza o Preço de Transferência nas transações internas. Para a determinação do Preço 
de Transferência, a empresa considera o quanto pagaria no mercado para adquirir prontos 
seus produtos intermediários. Considerando os dados a seguir, o controller pretende 
identificar se todos os negócios da empresa são lucrativos. 
Observações: 
 A soja não tem matéria-prima; 
 A soja é utilizada como matéria-prima para fabricar o óleo, que é utilizado como 
matéria-prima para fabricar a 
margarina; 
 Não será considerada a alíquota de Imposto de Renda para o cálculo do resultado 
operacional de cada unidade de 
negócio. 
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Ao analisar os dados e verificar o resultado operacional de cada unidade de negócio, o 
controller concluiu que: 
a) A soja e o óleo são negócios lucrativos. 
b) A soja e a margarina são negócios lucrativos. 
c) O óleo e a margarina são negócios lucrativos. 
d) A soja, o óleo e a margarina são negócios lucrativos. 
e) Nenhum está sendo lucrativo 
 
 
2. CONTROLADORIA NO PROCESSO DE BALANCED ESCORRECARD 
 
O que é BSC (Balanced Scorecard) 
O BSC é um método voltado ao gerenciamento da estratégia das empresas. Seu principal 
objetivo é possibilitar que gestores e equipes trabalhem pensando no futuro (longo prazo), 
atuando para concretizar ações ou projetos que garantam um crescimento sólido às 
empresas. 
Na introdução, o BSC (Balanced Scorecard) tem como foco atuar para que a Visão da 
empresa seja concretizada. Com ele, é possível gerenciar os objetivos a longo prazo, 
mantendo a atenção ao que colabora para a realização da visão e monitorando por meio de 
indicadores se os planos traçados pela empresa estão ou não saindo do papel. 
 
Definição Balanced Scorecard 
Segundo Kaplan & Atkinson citado por Gimenes (2010, p. 8-9): 
O Balanced Scorecard é um modelo de avaliação de desempenho organizacional que 
procura ir além das informações produzidas pelos indicadores financeiros tradicionais, uma 
vez que estes indicadores por si só, são incapazes de avaliar os impulsionadores de 
rentabilidade no longoprazo. O foco do BSC está nos objetivos da organização, na 
coordenação do processo individual de tomada de decisão e no estabelecimento de uma 
base sustentável para que ocorra o processo de aprendizagem organizacional. 
 
“O BSC na visão de Kaplan e Norton pode ser utilizado pelas organizações como um 
sistema de gestão estratégica, a qual irá permitir as mesmas administrarem o alcance de sua 
estratégia no longo prazo; ao permitir” (FREZATTI e outros, 2009, p.181): 
Defina onde você quer chegar 
O sucesso do BSC está em seguir uma ordem que realmente direcione a empresa para 
a estratégia. Criando uma espécie de cascata que vai, aos poucos, materializando a 
estratégia em um caminho a ser seguido. 
https://blogdaqualidade.com.br/responsabilidade-de-fazer-estrategia-acontecer/
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Primeiro você define os objetivos de cada perspectiva do seu negócio (veremos essas 
perspectivas no próximo tópico), depois define indicadores que vão medir se esses 
objetivos estão ou não sendo alcançados e, por último, cria projetos, ações ou processos que 
atuem para melhorar os indicadores e, assim, alcançar os objetivos traçados. 
O surgimento do Balanced Scorecard 
 
Balanced Scorecard surgiu no inicio dos anos noventa, no instituto Nolan Norto n na 
unidade de pesquisa d KPMG, que patrocinou um estudo durante um ano de várias 
empresas. (KAPLAN; NORTON, 1997). 
O objetivo de Kaplan e Norton (1997) era fazer um estudo motivado pela crença de um 
método existente para avaliação do desempenho das empresas, apoiados nos indicadores 
contábeis e financeiros, pois estavam se tornam obsoletos. 
Kaplan e Norton (1997) questionaram a validade de utilização de apenas indicadores 
financeiros para a gestão de empresas como, por exemplo, o retorno sobre os investimentos, 
perdas, lucros e a produtividade dos funcionários. 
De acordo com os participantes das pesquisas a medida de desempenhos consolidada das 
empresas estava prejudicando as empresas em criar um valor econômico para o futuro. 
A pesquisa feita por Kaplan e Norton (1997) observou o desanimo dos empresários em 
relação aos sistemas tradicionais utilizados para a mensuração de desempenho. 
 O Balanced Scorecard surgiu como um sistema capaz de oferecer uma visão estratégica 
mais rápida e eficaz para as empresas. 
As quatros perspectivas do BSC (Balanced Scorecard) 
O BSC surgiu na década de 90, criado pelo professor Robert Kaplan e pelo executivo David 
Norton. Já nessa época, eles identificaram que guiar as empresas apenas por indicadores 
financeiros não mais ajudava as empresas a se manter competitivas e inovadoras por 
longos períodos de tempo. 
Kaplan e Norton propuseram então que os indicadores fossem analisados sobre 4 
perspectivas: Financeira, de Clientes, de Processos Internos e de Aprendizado e 
Crescimento. Vejamos o que cada uma delas prega: 
Perspectiva Financeira 
Aqui se pode fala sobre o que qualquer diretoria de empresa quer saber: sobre os 
DINHEIROS da empresa! Nas Perspectivas Financeiras do BSC (Balanced Scorecard) 
tratamos mais especificamente de assuntos como a lucratividade e o retorno financeiro. 
Resumindo, aqui vamos definir objetivos financeiros para 3, 5 ou 10 anos, o tempo que 
você escolher. 
Aqui, você pode definir objetivos estratégicos como: 
 Alcançar um retorno de 20% sobre o capital investido; 
https://blogdaqualidade.com.br/as-4-dicas-para-estabelecer-indicadores-relevantes/
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 Aumentar as fontes de receita; 
 Estabilizar o fluxo de caixa, reduzindo o tempo de fechamento. 
Conforme Oliveira (2007), a elaboração do BSC deve ser um incentivo para que as 
Unidades Empresariais associem seus objetivos financeiros à estratégia da empresa, 
servindo como foco para outros objetivos e medidas de outras perspectivas, participando de 
uma relação causa e efeito. 
Inicialmente, no processo de Balanced Scorecard, deve-se traduzir as estratégias das 
empresas em objetos estratégicos específicos. Em relação às metas financeiras, as equipes 
de trabalho envolvidas devem priorizar: 
 A receita e o crescimento de mercado; 
 A lucratividade; ou 
 A geração de fluxo de caixa. 
As medidas financeiras de desempenho revelam se a estratégia de uma empresa, sua 
implementação e execução estão contribuindo para o progresso dos resultados financeiros. 
Alguns indicadores financeiros importantes: 
 Receita operacional; 
 Retorno sobre o investimento ou valor econômico agregado; 
 Lucratividade; 
 Aumento/mix de receita; 
 Produtividade da redução de custos. 
A vinculação dos objetivos financeiros à estratégia das unidades de negócios depende da 
fase do ciclo de vida em que elas se encontram. Kaplan e Norton (1997: 50) indicam três 
fases no ciclo de vida: crescimento, sustentação e colheita. 
a) Primeira fase: Empresas em crescimento 
Nesta fase dá-se início o ciclo de vida. São necessários elevados níveis de investimento 
para sustentar as relações globais e para alimentar e desenvolver o relacionamento com os 
clientes, aumentando assim a fatia de mercado. Nesse estágio é comum as empresas 
operarem com fluxos de caixa negativos e baixas taxas de retorno sobre o capital investido. 
b) Segunda fase: Empresas em sustentação 
Na fase de sustentação a empresa vai buscar a lucratividade e retorno do capital investido, e 
a melhoria dos processos internos para ampliação da sua capacidade produtiva. Espera-se 
que as empresas mantenham a participação de mercado ou, ainda, que aumentem essa 
participação a cada ano. A maior parte das empresas se encontra nessa fase. 
c) Terceira fase: Empresas em fase de colheita 
Quando a empresa atinge a maturidade passa para a última fase do ciclo de vida e, a partir 
daí, deseja recuperar ou colher os investimentos efetuados nas duas fases anteriores. A 
principal meta, nesse estágio, é a maximização do fluxo de caixa operacional em benefício 
da empresa e diminuição da necessidade do capital de giro. As necessidades de capitais 
restringem à manutenção dos atuais equipamentos, máquinas e instalações produtivas. 
Perspectiva de Clientes 
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Essa perspectiva centra-se no alvo de todos os esforços da empresa: o cliente. Aqui, 
temos objetivos estratégicos que buscam garantir que, dentro do tempo que você 
determinou (3, 5 ou 10 anos), a empresa não só tenha mercado como tenha aumentado sua 
quantidade de clientes. 
É muito fácil focar nas capacidades internas, desenvolvendo a competência das equipes e 
melhorando os processos internos, por exemplo; entretanto os fatores internos não vão fazer 
com que o cliente opte por comprar ou não um produto. O fator decisivo mesmo é o fato de 
o produto resolver ou não o problema que aflige o comprador. Por isso, a Perspectiva de 
Clientes é importante, pois força a empresa olhar para fora, olhar para o cliente. 
Entre os objetivos estratégicos da perspectiva de clientes pode estar: 
 Aumentar os resultados dos clientes em 20%; 
 Ter 90% de aceitação sobre o produto; 
 Aumentar o índice de satisfação do cliente. 
A perspectiva do cliente tem como finalidade auxiliar os executivos na identificação de 
segmentos de clientes e de mercado onde as unidades de negócio possam competir, bem 
como na definição das medidas de desempenho das unidades nos seus segmentos-alvo. 
Estes segmentos devem representar as fontes que irãoproduzir os componentes de receita 
em detrimento de outros segmentos que possuem margens de lucro menores. 
Kaplan e Norton (1997, p. 71-77) propõem algumas medidas essenciais para avaliar a 
perspectiva do cliente. São elas: participação de mercado; retenção; captação; satisfação e 
lucratividade dos clientes. 
 Participação de mercado - reflete a proporção de vendas da empresa em 
determinado mercado em termos de clientes, capital investido, volume unitário vendido; 
 Retenção de clientes – acompanhamento, em termos absoluto ou relativo, da 
intensidade com que a empresa retém ou mantém relações comerciais com seus clientes; 
 Captação de clientes – medição, em termos absoluto ou relativo, da intensidade 
com que a empresa conquista novos clientes e novos negócios; 
 Satisfação de clientes – registro da satisfação dos clientes de acordo com os 
critérios preestabelecidos de desempenho ou de valor agregado; 
 Lucratividade de clientes – estima o lucro líquido da empresa nos negócios com 
um cliente ou com um segmento de mercado, após terem sido deduzidas as despesas 
específicas requeridas para atender esse cliente ou esse mercado. 
No relacionamento dos clientes com seus fornecedores deve-se levar em consideração a 
proposta de valor, que se refere a um complexo de atributos dos produtos ou serviços da 
organização capazes de encantar os clientes e resultar em bons indicadores nas medidas 
mencionadas acima. 
 A proposta de valor pode contemplar três categorias: 
Proposta de valor nos atributos dos produtos ou serviços: refere-se à funcionalidade 
(utilidade ou efetividade), qualidade e preço dos produtos ou serviços da organização para o 
cliente; 
https://blogdaqualidade.com.br/como-montar-uma-matriz-de-competencias-que-facilite-a-criacao-de-times-mais-fortes-parte-1/
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 Proposta de valor no relacionamento com clientes: refere-se à capacidade da 
organização de perceber as necessidades dos clientes e agir de acordo com essas 
percepções; 
 Proposta de valor na imagem e na reputação: refere-se à capacidade da organização 
de comunicar-se com o público (clientes ou não) e persuadi-los quanto às vantagens 
de realizar negócios com ela (KAPLAN e NORTON apud HERNANDES, 2000). 
 
Perspectiva de processos internos 
Essa perspectiva visa identificar os processos que mais tem impacto na organização e 
direcioná-los à excelência. Aqui, precisamos estabelecer formas de fazer com que os 
processos críticos (aqueles que tem contato direto com o cliente) se tornem cada vez 
melhores. Também é vital nessa perspectiva trabalhar para tornar os processos cada vez 
mais focados nas necessidades dos clientes. 
É importante ressaltar que a Perspectiva de Processos Internos não deve focar somente em 
melhorar os processos internos. Também precisamos identificar a necessidade de criar 
novos processos que tornem possível executar a estratégia e alcançar os objetivos. 
Como exemplos de objetivos estratégicos dessa perspectiva, podemos falar em: 
 Desenvolver novos produtos; 
 Tornar o atendimento ao cliente mais ágil (pós-venda); 
 Reduzir o ciclo de produção do produto X. 
O Balanced Scorecard permite que os executivos identifiquem os processos de negócio que 
a empresa precisa para obter a excelência, bem como se estes processos e a operação 
correspondem aos objetivos estratégicos e se geram valor. 
Oliveira (2007) descreve alguns pontos que devem ser garantidos pela perspectiva 
de processos internos: 
 A qualidade intrínseca aos produtos e processos; 
 A inovação; 
 A criatividade gerencial; 
 A capacidade de produção e seu alinhamento às demandas; 
 A otimização dos fluxos e da logística; e 
 A qualidade das informações, da comunicação interna e das interfaces. 
Na perspectiva dos Processos de Aprendizagem de Negócios (Processos Internos) busca-se 
pela identificação dos processos mais críticos para a realização dos objetivos da empresa; e 
são reconhecidos os indicadores negativos que apontam casos de ineficiência como o 
retrabalho, o desperdício e a perda. 
Cada empresa desenvolve um conjunto específico de processos, a fim de criar valor para os 
clientes e gerar resultados financeiros. 
Kaplan e Norton (1997) citado por Kraemer (2002) afirmam que as medidas dos processos 
internos devem ser voltadas para aqueles que terão maior impacto na satisfação do cliente e 
no retorno financeiro. Este modelo inclui três processos principais: 
https://blogdaqualidade.com.br/melhoria-e-o-unico-caminho/
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 Inovação: a pesquisa e o desenvolvimento são elementos básicos no processo de 
criação de valor. Nesse processo devem ser levadas em conta as necessidades reais e 
futuras dos clientes-alvo e, posteriormente, desenvolver produtos e serviços que satisfaçam 
as necessidades identificadas. 
 Operação: esse processo tem início no recebimento do pedido e encerra com a 
entrega do produto ou prestação do serviço. Segundo Oliveira (2007), as operações tendem 
a ser repetitivas, tornando possível a aplicação técnica de administração científica para 
controlar e melhorar o recebimento, processamento dos pedidos, suprimentos, produção e 
entrega. Tais processos podem ser medidos pelo custo, qualidade e tempo de resposta, que 
são aplicados diretamente ao sistema de produção. 
 Serviço pós-venda: abrange o período posterior à venda, onde são realizados 
procedimentos como treinamentos, garantia e conserto, correção de defeitos e devoluções. 
Esse processo tem grande influência na criação de imagem e reputação da empresa na 
cadeia de valor do cliente. 
 
Perspectiva de aprendizado e crescimento 
 
A quarta perspectiva do BSC (Balanced Scorecard) tem por objetivo trabalhar no 
conhecimento da empresa. Assim, você vai definir objetivos estratégicos que visem 
tornar a empresa mais capaz, mais competente ao realizar suas ações. 
Para alcançar esses objetivos, entram aqui projetos que tornem os colaboradores capazes de 
executar suas tarefas e que, com o crescimento planejado, continuem sendo capazes de 
atuar daqui a cinco anos, por exemplo. O clima organizacional, questões como a motivação 
das pessoas e o alinhamento aos objetivos e estratégias da empresa também devem ser 
trabalhados nessa perspectiva. É mais fácil entender essa perspectiva se você pensar que 
todos os objetivos listados até aqui têm de ser executados por alguém, não é mesmo? 
Além disso, também é importante trabalhar sobre o conhecimento gerado pelos processos 
como um todo, encontrando formas, por exemplo, de reter informações importantes para 
o futuro da empresa. 
Podem ser exemplo de objetivos na Perspectiva de aprendizado e crescimento: 
 Capacitar os colaboradores em uma língua estrangeira; 
 Centralizar e refinar as informações de clientes; 
 Incorporar e Conscientizar a Cultura da Qualidade à rotina dos colaboradores. 
Também chamada de Perspectiva de Evolução Organizacional, está relacionada com a 
satisfação e capacitação de quem vai executar a estratégia implementada pela organização. 
Nessa fase, afirma Oliveira (2007), a atenção da empresa estará voltada para o que é básico 
para promover o desenvolvimento futuro, através do gerenciamento da relação dos 
empregados e funcionários com a empresa, a satisfação e motivação dos mesmos, a 
retenção e rotatividade de funcionários, a eficácia e eficiência do quadro de pessoal, bem 
como a estruturação da organização em termos de investimentos futuros na capacitação 
profissional. 
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A habilidade da empresa em proporcionar o desenvolvimento de pessoal, do conhecimento 
e o desenvolvimento tecnológico está intrinsecamente relacionada com a maximização do 
valor da empresa. Essa perspectiva irá servir de base para a implementação da infra-
estrutura necessária para gerar crescimento e melhorias, garantindo, em longo prazo, a 
solidez da organização frente ao mercado. 
Conforme Kraemer (2002), toda essa constituição do aprendizado e crescimento da 
empresa vem de três principais fontes: 
 As pessoas 
 Os sistemas 
 Os procedimentos organizacionais 
Para não haver defasagem entre a capacitação das pessoas, dos sistemas e dos 
procedimentos é preciso capacitar os funcionários, visando o desenvolvimento das 
habilidades e desejo de trabalhar; intensificar a tecnologia e os sistemas de informação e 
alinhar os processos e rotinas organizacionais com os objetivos da empresa. 
O treinamento de pessoal é um fator importante para o bom funcionamento de qualquer 
nova estratégia empresarial. Quando o funcionário não é capacitado tecnicamente para 
executar determinado trabalho gera o que chamamos de imperícia. Assim, acaba cometendo 
erros involuntários na execução da atividade a ele designada. 
 
Quadro 1: Perspectivas do Balanced Scorecard 
PERSPECTIVAS OBJETIVO 
O QUE SE 
DESEJA 
ALCANÇAR 
PERGUNTA 
CRITICA 
Perspectiva 
Financeira 
Geração de Valor 
aos 
Gestores 
Define como 
alcançar a 
rentabilidade, o 
retorno e o lucro 
desejados pelos 
gestores. 
Quais são as 
expectativas de 
nossos gestores, em 
termos de 
desempenho 
financeiro? 
Perspectiva do 
Cliente 
Geração de valor ao 
cliente 
Estabelece as 
condições que 
criarão 
valor ao cliente 
Para atingir nosso 
objetivos 
financeiros, 
como criamos valor 
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para os clientes? 
Perspectiva Interna 
Processo Internos 
Estratégicos 
Identifica os 
processos que 
transformarão os 
ativos intangíveis 
em resultados para 
os clientes e 
gestores. 
Em que processos 
devemos ser 
excelentes para 
satisfazer nossos 
clientes e gestores? 
Perspectiva de 
Aprendizado e 
Crescimento 
Ativos intangíveis 
(recursos humanos) 
Determina os ativos 
intangíveis a serem 
alinhados e 
integrados para criar 
valor. 
Como alinhamos 
nossos ativos 
intangíveis - 
pessoas, 
sistemas e cultura 
para melhorar os 
processo críticos? 
Fonte: MELO, 2010, P.16 
Um mapa para “percorrer a sua estratégia" 
O BSC (Balanced Scorecard) implanta a visão do longo prazo nas rotinas do curto 
prazo. Isso quer dizer que você não vai (nem deve) parar de executar os processos e as 
tarefas que trazem resultado para a sua empresa. 
Entretanto, você precisa ter uma estratégia de crescimento e precisa garantir que sua 
estratégia vai sair do papel para fazer sua empresa crescer. Precisa pensar no amanhã e 
começar a desenvolver projetos, ações e tarefas que façam com que sua empresa tenha 
resultados maiores e cresça. 
Eu sei que é clichê, mas se você não sabe para onde vai, qualquer lugar serve. Então você 
precisa determinar onde quer chegar. E se você sabe onde quer chegar, vai precisar de 
um mapa para se orientar. O BSC te ajuda a construir esse mapa para que você 
acompanhe a sua estratégia e saiba se está conseguindo andar na direção que você busca ou 
não. ¨ 
De acordo com Gimenes e outros (2010), para iniciar a gestão do BSC será necessário 
traduzir a visão e a estratégia da empresa para transformar nos seus principais objetivos. 
Gimenes e outros (2010) destaca a gestão participativa como um dos ensinamentos básicos 
do planejamento estratégico, devido através desta gestão, permitir a participação de todos, 
fazendo com que entendam com clareza e possam opinar sobre o processo decisório, os 
objetivos e os princípios da organização. 
https://blogdaqualidade.com.br/estrategias-de-gestao-qual-a-diferenca-entre-planejamentos-e-planos/
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“Neste planejamento é necessário que ocorra o feedback e aprendizado estratégico, cuja 
finalidade é verificar se as estratégias correspondem ás expectativas existentes no momento 
em foram discutidas e determinadas.”(GIMENES e outros, 2010, p. 9) 
 
 
FONTE: adaptada de KAPLAN, Robert S.; NORTON, Dav id P. Using The Balance Scorecard
as a Strategic Management System. Boston: Harward Business Rev iew, jan-f eb, 1996
Esclarecendo e
Traduzindo a Visão e a
Estratégia
Planejamento e
Estabelecimento de
Metas e Recursos
Feedback e
Aprendizado
Estratégico
Comunicando e
Estabelecendo
Vinculações
BSC
Implementação do Balanced Scorecard 
Apresentaremos uma breve abordagem sobre a implantação do BSC na visão de Kaplan e 
Norton, em sua obra “Estratégia em Ação” (1997). 
No processo de implementação do Balanced Scorecard deve primeiramente estar clara a 
idéia que o BSC é mais do que um conjunto de medidas, trata-se de um sistema gerencial. É 
um ferramenta que busca os principais objetivos para os quais a organização deve focar sua 
atenção e recursos e, a partir daí cria as estratégias para organizar esses objetivos. 
O BSC é adotado por executivos para fins estratégicos específicos e em todos os casos essa 
adoção alcançou êxito. 
A introdução do BSC deve ser gradativa, devido à sua complexidade e impacto. Os 
primeiros passos para este processo envolvem: 
 Esclarecimento da visão e estratégia da empresa; 
 Comunicação a estratégia corporativa 
 Lançamento das iniciativas estratégicas envolvendo mais de uma unidade de 
negócios; 
 Desenvolvimento de sua própria estratégia por parte de cada unidade de negócio, 
que devem ser coerentes com a estratégia da empresa. 
Ao ser projetado o BSC, o mesmo deve ser compatível aos outros programas gerenciais 
passando a fazer parte do calendário gerencial e assim alinhar a implementação da 
estratégia organizacional. 
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Kaplan e Norton também evidenciam umas das grandes vantagens do BSC: 
O processo de desenvolvimento do Balanced Scorecard dá à organização, normalmente 
pela primeira vez, uma clara visão do futuro e do caminho para chegar lá. Além de produzir 
e desenvolver um roteiro organizacional que viabilize a sua visão, o processo de 
desenvolvimento do scorecard capta a energia e o comprometimento de toda a equipe da 
alta administração. .(KAPLAN e NORTON, 1997, p. 305) 
Desta maneira, as empresas ao passar da visão para a ação do BSC, passam a aproveitar 
todo o valor fornecido por essa poderosa ferramenta. E como relatam os autores, o que foi 
criado inicialmente como um sistema de medida de desempenho se tornou uma abordagem 
de auxílio à implementação de estratégias, fato que os surpreendeu positivamente e tem 
causado grandes impactos até os dias atuais. 
Um Exemplo de Implementação do Balanced Scorecard 
 
A seguir, será apresentado um exemplo prático da implantação do Balanced Scorecard no 
Unibanco, que foi umas das instituições financeiras pioneiras a utilizar o BSC. 
Este exemplo foi retirado de uma Monografia realizada em 2003, pelos estudantes da 
Fundação Armando Alvares Penteado – FAAP e um artigo de uma Revista Científica de 
Administração, Sistemas de Informação e Turismo publicada em 2004. 
Antes de descrever essa implementação, partiremos do conceito de Instituição Financeira e 
do Sistema Financeiro Nacional, do qual esta instituiçãofaz parte. 
O Sistema Financeiro Nacional e as Instituições Financeiras 
 
“O Sistema Financeiro Nacional pode ser definido como o conjunto de instituições e órgãos 
que regula, fiscalizam e executam as operações relativas à circulação da moeda e do 
crédito.” (FERREIRA, 2010, p. 1) 
Este sistema é subdividido em: Sistema de Supervisão e Sistema Operativo. 
O Subsistema de Supervisão é responsável por criar normas e controlar o funcionamento 
das instituições e entidades que atuam na intermediação financeira. 
Já o Subsistema Operativo “tem como função operacionalizar a transferência de recursos do 
poupador para o tomador” (FERREIRA, 2010, p. 2), de acordo com normas expedidas pelo 
subsistema de supervisão. 
O Sistema Operativo é composto por várias instituições, entre elas as instituições 
financeiras bancárias ou monetárias. Uma instituição financeira pode ser definida como: 
 
Consideram instituições financeiras, para os efeitos da legislação em vigor, as pessoas 
jurídicas, públicas ou privadas, que tenham como atividade principal ou acessória a coleta, 
intermediação ou aplicação de recursos financeiros próprios ou de terceiros, em moeda 
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nacional ou estrangeira, e a custódia de valor de propriedade de terceiros. (FERREIRA, 
2010, p.3) 
 
O Unibanco se enquadra na categoria de instituição financeira bancária, por captar recursos 
através de depósito à vista e criar moeda escritural. São classificadas como instituições 
financeiras bancárias: os bancos comerciais, caixas econômicas, cooperativas de crédito, 
bancos cooperativos e bancos múltiplos com carteira comercial. 
O processo de implementação do BSC no Unibanco 
 
O Unibanco é um dos maiores bancos privados brasileiros, com mais de 80 anos de história 
e atuação no mercado. Onde está presente em todos os segmentos do mercado financeiro, 
oferecendo uma ampla e completa gama de serviços, para uma diversificada base de 
clientes, e possuindo um mix de negócios equilibrado.(UNIBANCO, 2010) 
Quando o Unibanco iniciou o processo de implantação do BSC, em 2000, na época este era 
denominado somente Unibanco. Mas em Novembro de 2008, foi anunciado o processo de 
unificação de suas operações financeiras com as do banco Itaú, e atualmente a instituição é 
conhecida como Itaú Unibanco Holdings.(Investinfo, 2009, p.1) 
O Unibanco tem como meta um obter um crescimento considerável ao ano no lucro por 
ação e ser percebido como padrão de referência em todos os segmentos em que atua. 
Sendo seus objetivos estratégicos essenciais: 
 Ganhar escala por meio de crescimento orgânico e aquisições. 
 Reduzir custos obsessivamente. 
 Manter uma gestão diferenciada de pessoas. (Unibanco, 2002) 
 
E a missão dos seus negócios: 
 
Estava alinhada à do Grupo e decorrendo de um trabalho profundo realizado há 
três anos, conhecido no exterior como Balanced Scorecard e batizado no 
Unibanco de PDG - Painel de Gestão. Tratando-se de um modelo de gestão e 
processo contínuo que repensava as formas de agir e permitia comunicação, 
implementação e gerenciamento da estratégia do Unibanco de forma clara e 
abrangente, com a participação de todos os colaboradores do Grupo. (Unibanco, 
2002) 
 
Está estruturado em quatro grandes áreas: 
 
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- Banco de Varejo: Atende pessoas de todo seguimentos de renda (exceto 
private banking) e empresas com faturamento anual de até R$ 40 milhões.No 
financiamMoroni ao consumidor opera também por meio das 
controladas,Finiveste, Dibens, InvestCred,Unibanco e Luizacred.atua no 
seguimento de cartões de créditos com as empresas cartão 
Unibanco,Finivest,Credicard.Possui 13,2 milhões de clientes e 1.422 pontos 
de vendas em todo território nacional.Além da rede própria de distribuição, 
o Unibanco conta também com a rede de ATMs 24 horas. 
 
- Banco de Atacado: Valendo-se de estratégia de cobertura que combina 
com foco setorial com e proximidade ao cliente,o Banco de Atacado tem 
como clientes cerca de 2.700 empresas com faturamento superior a R$4º 
milhões, divididas entre médias e grandes,e cercas de 300 investidores 
institucionais.Opera em:mercados de capitais; empréstimos sindicalizados; 
fusões, aquisições e reestruturações;acessoramento financeiro de 
projetos,financiamento de capitais de giro ao comércio exterior e de 
investimentos;serviços de assessoria e de corretora a investidores 
domésticos internacionais de mercados de renda fixa e variável e em cash 
management. 
 
- Seguros e Previdência: Compreende as atividades de seguro e previdência 
privada por grupo.A Unibanco Seguros AIG Brasil passaram, em 2001, a 
operar o mercado com uma marca – Unibanco AIG Seguros e Previdência-, 
consolidando o processo de aliança estratégica iniciado em 1997 entre o 
Unibanco e a AIG,American Internacional Group.Em função de sua natureza 
voltada basicamente ao segmento de pessoas físicas, a Unibanco 
Capitalização que pertencia ao segmento de Seguros, passou a operar desde 
de abril de 2002, sob a gestão do Banco Varejo. 
 
- Gestão de Patrimônio: A exemplo das instituições globais lideres, o 
Unibanco- de forma pioneira no mercado financeiro brasileiro- unificou os 
negócios de private banking e asset management no primeiro trimestre de 
2002. O Unibanco Private Bank passou a compor juntamente com subsidiária 
Unibanco Asset Management (UAM), uma nova unidade, chamada Gestão de 
Patrimônios e conhecida no exterior como Woalth Management. 
(UNIBANCO, 2002) 
 
Para implementação do BSC, o Unibanco adotou a seguinte metodologia, conforme 
apresentado no monografia (2003): 
Em 1999 ocorreu a aprovação do BSC no Comitê de Políticas Estratégicas, com a criação 
do Comitê do BSC, sob a coordenação da área corporativa. 
Um dos motivos que favoreceu a aprovação desta metodologia, foi o fato que está permitiria ao 
banco o alinhamento dos seus quatro segmentos de atuação. 
Um outro motivo foi adotar esta ferramenta para comunicar a estratégia a toda a empresa, 
não restringindo as informações estratégicas somente ao grupo de executivos. 
Em 2000 houve a definição do BSC consolidado a nível institucional, desdobrando para as 
quatro áreas de negócios, como Varejo, Atacado, Seguros e Unidades Administrativas, 
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onde foi realizado a elaboração da visão de futuro, definição dos objetivos estratégicos e 
identificação dos fatores críticos de sucesso. Em cada segmento, 
foram identificados indicadores, metas e iniciativas, visando ao sucesso do negócio. 
Nesta etapa definiu-se que cada área de negócio elaboraria suas estratégias, as quais 
deveriam ser alinhadas entre todo o grupo. E também constatou a necessidade da 
implementação de um Software para integração das informações estratégicas fornecidas 
pelo BSC. 
Já em Dezembro do mesmo ano cada unidade de negócio do BSC foi apresentado ao 
Comitê de Políticas Estratégicas. 
Foi no primeiro semestre de 2001 que o BSC foi implementado, etapa que contemplou a 
definição de indicadores, metas, iniciativas e execução do processo de comunicação. Nesta 
mesma fase ocorreu também a implementação do software do BSC. 
No segundo semestre de 2001 foi realizada a ligação dos objetivos individuais com a 
estratégia corporativa da empresa. Esta associação ocorreu através do contrato de gestão e 
do acompanhamento do desempenho de cada unidade de negócio com base no BSC, em 
paralelo com os sistemas já existentes. 
Cada funcionário balanceou suas atividades entre as quatro perspectivas, que deveriam 
estar alinhadasa sua área e a toda empresa. 
O Contrato de Gestão era um termo onde cada funcionário se comprometia a vincular as 
suas tarefas ás estratégias do banco. Desta forma expandindo a visão do colaborador, 
fazendo com que suas atividades rotineiras passassem a ser vista como estratégias, as quais 
contribuiriam para o desenvolvimento pessoal e para elaboração de melhorias na área de 
atuação. 
A partir de 2002 a implantação do BSC foi concluída e este passou a ser acompanhado em 
processo contínuo, ajustando seus indicadores de acordo com as metas do banco. 
Como benefícios o BSC trouxe para o Unibanco: 
 Um planejamento estratégico único para toda a organização que antes era 
descentralizado para cada unidade de negócio; 
 A criação de um portal corporativo foi uma das ferramentas que mais contribuiu 
para o sucesso do Unibanco, pois permitiu o envolvimento de todos os membros do 
processo facilitando a disseminação das estratégias. 
 Vinculação das metas individuais de cada colaborador, não somente com sua 
área, mas com todos os outros departamento, na busca de alcançar seus objetivos 
 Desde a implantação do BSC observou-se um crescimento anual do lucro se 
elevou proporcionando resultados positivos para Unibanco. Fato propiciou um aumento da 
base de clientes e o avanço no índice de satisfação e motivação dos funcionários, 
comprovando o sucesso desta ferramenta. 
Uma dificuldade relatada foi o fato de que a organização possuía funcionários em 
diferentes níveis de instrução dificultando a divulgação do processo de implantação do 
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BSC, isto foi possível através da realização de uma grande campanha institucional a qual 
foi denominada como PDG – Painel de Gestão, a qual foi reconhecida o BSC internamente. 
Ao longo desta implantação o Unibanco percebeu que nem todos os indicadores possuíam a 
mesma eficácia, desta maneira o Unibanco vem aprimorando seu processo estratégico. 
 
EXERCICIO 02 
1. O Balanced Scorecard propicia o alinhamento das iniciativas (projetos, ações ou 
serviços) de TI aos objetivos estratégicos do negócio, considerando quatro 
perspectivas principais: Financeira, Clientes, e? 
 
A. Governança e Segurança da informação. 
B. Ambiente externo e Gestão de pessoas. 
C. Mercado de serviços e Gestão da qualidade. 
D. Processos internos, Aprendizado e crescimento. 
E. Processos externos e Auditoria externa. 
 
2. Com relação ao balanced scorecard (BSC), assinale a alternativa correta. 
 
A. O BSC representa um sistema gerencial focado na gestão operacional do 
negócio. 
B. O BSC proporciona às organizações um sistema tático de gestão, por meio de 
indicadores e objetivos de caráter operacional. 
C. O BSC permite à organização elaborar um plano estratégico, expresso por meio 
de perspectivas, para atingir objetivos estratégicos, que podem ser medidos por 
indicadores de desempenho. 
D. As perspectivas propostas por Kaplan e Norton para um BSC, na proposta 
inicial, eram: financeira, cliente, processos externos e estratégia. 
E. Em um plano estratégico, a visão e a missão de uma organização devem ser 
elaboradas com base nas iniciativas dos colaboradores da organização. 
Leia as afirmativas a seguir: 
I - Perspectiva de processos internos é identificar os processos que mais tem 
impacto na organização e direcioná-los à excelência. 
II - Um mapa para “percorrer a sua estratégia" O BSC (Balanced Scorecard) 
implanta a visão do longo prazo nas rotinas do curto prazo. 
III - Perspectiva de Clientes, essa perspectiva centra-se no alvo de todos os esforços 
da empresa. 
IV - O BSC é um método voltado ao gerenciamento da estratégia das empresas. Seu 
principal objetivo é possibilitar que gestores trabalhem pensando no presente (curto 
e médio prazo). 
https://blogdaqualidade.com.br/responsabilidade-de-fazer-estrategia-acontecer/
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Marque as alternativas corretas 
A. Apenas as I e II são verdadeiras. 
B. Apenas as I e III são verdadeiras 
C. Apenas as I e II e IV são verdadeiras 
D. Apenas as I e II e III são verdadeiras 
E. Todas são verdadeiras 
 
3. O Balanced Scorecard (BSC) é uma metodologia comumente utilizada pelas 
organizações para a implementação de seu planejamento estratégico e possui, como 
uma de suas principais características: 
 
B. A prevalência da perspectiva financeira, que se sobrepõe às demais. 
C. O equilíbrio entre diferentes perspectivas, incluindo a dos clientes. 
D. A desconsideração de aspectos financeiros, com prevalência da perspectiva do 
aprendizado. 
E. A fixação de indicadores apenas para a perspectiva dos processos internos. 
F. A adoção de metas atreladas à perspectiva do crescimento, que engloba as demais. 
4. O BSC (balanced scorecard) mantém uma visão integrada e balanceada da 
organização; entre as suas quatro perspectivas, uma delas, denominada processos 
externos, tem a visão externa da organização. 
 Errado 
 Certo 
5. O BSC (Balanced Scorecard) é um sistema voltado para o comportamento, não para 
o controle, e seus indicadores estão direcionados para o futuro e para a estratégia 
organizacional em um sistema de contínua monitoração. O BSC busca transformar a 
estratégia da instituição em: 
 
A. Proposta. 
B. Meio. 
C. Ação. 
D. Instrumento. 
E. Possibilidade. 
 
6. O Balanced scorecard (BSC) é uma metodologia bastante difundida e utilizada no 
planejamento estratégico de instituições privadas e também públicas. Uma de suas 
etapas relevantes é a definição de missão da instituição que: 
 
B. Procura explicar com clareza a razão de existência da organização, expressando sua 
essência. 
C. Não se aplica, contudo, às instituições públicas, cuja missão institucional está 
prevista em lei. 
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D. Traduz o consenso dos seus membros sobre o futuro almejado pela organização, 
representado pelas metas fixadas. 
E. Decorre da avaliação dos cenários, com projeções de futuros potenciais em relação 
aos quais a organização deve se posicionar. 
F. se aplica às organizações públicas, tendo sua correlação, no que tange às instituições 
privadas, com a etapa de definição de metas de resultado. 
7. Com relação ao balanced scorecard (BSC), assinale a alternativa correta. 
 
A. O BSC representa um sistema gerencial focado na gestão operacional do 
negócio. 
B. O BSC proporciona às organizações um sistema tático de gestão, por meio de 
indicadores e objetivos de caráter operacional. 
C. O BSC permite à organização elaborar um plano estratégico, expresso por meio 
de perspectivas, para atingir objetivos estratégicos, que podem ser medidos por 
indicadores de desempenho. 
D. As perspectivas propostas por Kaplan e Norton para um BSC, na proposta 
inicial, eram: financeira, cliente, processos externos e estratégia. 
E. Em um plano estratégico, a visão e a missão de uma organização devem ser 
elaboradas com base nas iniciativas dos colaboradores da organização. 
 
8. O Balanced Scorecard (BSC) é um sistema de planejamento e gerenciamento 
estratégico que as organizações usam para: 
I) Comunicar o que elas estão tentando realizar; 
II) Alinhar o trabalho do dia a dia que todos estão fazendo com a estratégia; 
III) Priorizar projetos, produtos e serviços; 
IV) Medir e monitorar o progresso em direção às metas estratégicas. 
9. O sistema conecta os elementos mais importantes da estratégia como missão, visão, 
valores centrais, áreas de foco estratégico e mais elementos operacionais como 
objetivos, medidas, metas e iniciativas." 
O textoacima é de autoria do Balanced Scorecard Institute (BSI), que de forma 
sucinta, também apresenta os conceitos dos elementos estratégicos e operacionais 
citados. 
Assinale a alternativa incorreta: 
B. Valores fundamentais podem ser entendidos como elementos operacionais. 
C. Metas podem ser entendidas como nível desejado de desempenho. 
D. Iniciativas podem ser entendidas como projetos que ajudam a atingir as metas. 
E. Temas e resultados podem ser entendidos como áreas de foco estratégico. 
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F. Objetivos podem ser entendidos como atividades de melhoria contínua. 
10. Considerada uma abordagem contemporânea, apesar de ter surgido para ser um 
sistema de avaliação de desempenho, o balanced scorecard (BSC) transformou-se 
numa abordagem direcionada a sistemas de gestão. No BSC, 
 
A. As quatro perspectivas – financeira, do cliente, dos processos internos e do 
aprendizado e crescimento – são as únicas que podem ser utilizadas com sucesso, 
graças às quais o BSC se transformou num modelo bem-sucedido. 
B. A vantagem em relação a outros sistemas de avaliação de desempenho e/ou de 
gestão é a de ser capaz de identificar processos inteiramente novos que lhe trarão 
vantagens competitivas, descartando qualquer processo já existente. 
C. Molda-se numa relação de causa e efeito que tem sempre a estratégia como fator a 
ser implementado, não permite que a empresa caia na armadilha de acreditar possuir 
uma vantagem competitiva eterna, focalizando na necessidade de melhorias. 
D. Alia-se visão e estratégia à ação das organizações, definindo todos os processos a 
serem trabalhados pela organização, não deixando margem para criação de qualquer 
inovação ou aproveitamento de oportunidades de mercado que possam surgir. 
E. Nenhuma das alternativas 
 
11. O Balanceei Scorecard é uma metodologia de medição e gestão estratégica 
desenvolvida pelos professores da Harvard Business School, Robert Kaplan e David 
Norton, integrando e balanceando os principais indicadores de desempenho 
existentes em uma organização. Permite acompanhar continuamente a organização, 
girando ao redor de quatro perspectivas: 
• Perspectiva financeira. 
• Perspectiva de clientes. 
• Perspectiva de processos internos. 
• Perspectiva de aprendizagem e crescimento. 
 
Indique a afirmação incorreta. 
A. O Balanced Scorecard sinaliza em quais segmentos de mercado a empresa deve 
competir e quais clientes conquistar 
B. O Balanced Scorecard exprime uma visão do futuro e um caminho para a ele 
chegar. 
C. O Balanced Scorecard é uma ferramenta destinada aos profissionais da 
contabilidade, pois está ligada à contabilidade da organização. 
D. O Balanced Scorecard fixa objetivos da qualidade (indicadores) para funções e 
níveis relevantes dentro da empresa. 
E. O Balanced Scorecard é um método que ajuda os gestores a desenvolver uma 
estratégia, do princípio ao fim. 
 
 
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12. O Balanced Scorecard (BSC) prioriza o equilíbrio organizacional a partir de 4 
(quatro) perspectivas: financeira, clientes, processos internos e 
aprendizado/crescimento. Sobre a perspectiva do aprendizado, pode-se afirmar: 
 
A. Refere-se aos processos em que a organização precisa ter excelência, é onde a 
estratégia é mais fortemente aplicada. 
B. Refere-se a uma análise da capacidade da organização para melhorar continuamente 
e se preparar para obter sucesso no futuro. 
C. Indica tendências de mercado, a fim de que a empresa desenvolva soluções que 
gerem valor para os clientes. 
D. Indica que os objetivos financeiros devem estar vinculados à estratégia da empresa, 
no sentido de medir se a execução da estratégia está proporcionando o lucro 
esperado. 
E. Refere-se a modelo de gestão estratégica, voltado para o futuro das organizações, 
que alinha missão, visão e estratégias a um conjunto de medidas financeiras 
tradicionais. 
13. As dimensões que constituem a ferramenta BSC (balanced scorecard) incluem a 
mensuração da aprendizagem organizacional, que permite gerar indicadores sobre 
os fatores críticos de sucesso para a organização. 
 Verdadeiro 
 Falso 
14. O Balanced Scorecard- BSC é uma metodologia que prioriza o equilíbrio 
organizacional a partir das perspectivas: 
I. Financeira. 
II. Dos processos internos. 
III. Dos clientes. 
IV. Do aprendizado e crescimento. 
V. Dos fatores exógenos. 
Está correto o que se afirma APENAS em 
A. I,II,III e IV. 
B. I,III e V. 
C. I,II, III e V. 
D. I e III. 
E. II e III. 
15. Em órgão de controle federal, ao ter finalizado uma auditoria, recomendou que a 
organização pública auditada adotasse medidas para aprimorar seu controle 
financeiro, a fim de mensurar a percepção da qualidade do serviço prestado e elevar 
a eficiência de seus processos. 
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A ferramenta gerencial adequada para atender às três recomendações apresentadas à 
organização auditada é? 
A. O balanced scorecard. 
B. O planejamento estratégico. 
C. O planejamento tático. 
D. A matriz SWOT. 
E. O planejamento operacional. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
3. CONTROLADORIA E ESTRATEGIA FINANCEIRA 
1. OBJETIVO DA ANÁLISE FINANCEIRA 
“A Análise de Balanços objetiva extrair informações das Demonstrações Financeiras para a 
tomada de decisões.” As demonstrações financeiras fornecem uma série de dados sobre a 
empresa, de acordo com regras contábeis. A análise de Balanços transforma esses dados em 
informações e será tanto mais eficiente quanto melhores informações produzir. É 
importante a distinção entre dados e informações. DADOS são números ou descrição de 
objetos ou eventos que, isoladamente, não provocam nenhuma reação no leitor. 
INFORMAÇÕES representam, para quem as recebe, uma comunicação que pode produzir 
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rea‐ ção ou decisão, freqüentemente acompanhada de um efeito surpresa. Por exemplo, 
quando se diz que o Brasil tem X milhões de habitantes, tem‐se um dado. Quando se 
divide, porém o Produto Nacional por esse dado, encontra‐se a renda per capita; quando se 
compara essa renda com a de outros países e quando se constrói uma série histórica dessa 
renda, pode‐se chegar à conclusão de que o Brasil é um país pobre e que vem perdendo 
posi‐ ção em relação a outros países. Aí se tem informação. As demonstrações financeiras 
mostram, por exemplo, que a empresa tem Y milhares de dívida. Isto é um dado. A 
conclusão de que a dívida é excessiva ou é normal, de que a empresa pode ou não pagá‐la é 
informação. O objetivo da Análise de Balanços é produzir informação. As demonstrações 
financeiras publicadas de uma empresa podem apresentar centenas de nú‐ meros, isto é, de 
dados. Vejamos: em média são 40 cifras no Balanço, 20 na Demonstração de Resultado, 20 
na Demonstração das Origens e Aplicações de Recursos e 40 na Demonstração das 
Mutações do Patrimônio Líquido, perfazendo 120 importâncias. Nas companhias abertas, 
passa‐se para 240 algarismos publicados em vista da comparação com o exercício anterior e 
das demonstrações com correção integral chega‐se a 480 números. Convenhamos que é 
excesso de valores para quem muitas vezes deseja apenas saber se a empresa pode ou não 
receber crédi‐ tos. Daí a importância de transformar‐se, por exemplo, 400 dados em uma 
informação. 
 
1.1) Análise de Balanços começa onde termina a Contabilidade 
Para o contador a preocupação básicasão os registros das operações. Na aquisição de uma 
máquina, por exemplo, quais os custos que comporão o custo de aquisição, a taxa de 
depreciação, qual será sua classificação no balanço e sua atualização monetária? O 
contador procura captar, organizar e compilar dados. Sua matéria‐prima são fatos de 
significado econômico‐financeiro expressos em moeda. Seu produto final são as 
demonstrações financeiras. O analista de balanços preocupa‐se com as determinações 
financeiras que, por sua vez, precisam ser transformadas em informações que permitam 
concluir se a empresa merece ou não crédito, se vem sendo bem ou mal administrada, se 
tem ou não condições de pagar suas dívidas, se é ou não lucrativa, se vem evoluindo ou 
regredindo, se é eficiente ou ineficiente, se irá falir ou se continuará operando. O grau de 
excelência da Análise de Balanços é dado exatamente pela qualidade e extensão das 
informações que conseguir gerar. 
Anualmente, na data do encerramento do exercício social, as empresas preparam, 
para efeitos legais e para apresentação a terceiros interessados, um conjunto demonstrações 
contábeis. 
 De acordo com o artigo 176 da Lei 6.404/76, de 15/12/1976 (Lei das S.A), alterada 
pela Lei 11.638/07 e MP 449/08, e a ultima alteração conforme Lei 11.941/09 as 
demonstrações contábeis obrigatórias são: 
I - Balanço Patrimonial - BP 
II - Demonstração de Resultado do Exercício - DRE 
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Profa. Esp. Nelânia Ferreira Lopes 
 
III - Demonstração dos Lucros ou Prejuízos Acumulados - DLPA; ou 
Demonstração das Mutações Patrimônio Líquido - DMPL 
IV - Demonstração dos Fluxos de Caixa – DFC 
V – Demonstração do Valor Adicionado - DVA 
Essas demonstrações contábeis devem ser complementadas com as notas 
explicativas. 
Os relatórios acima são exigidos para as S/A, para as demais entidades são 
obrigatórios o Balanço Patrimonial e a Demonstração de Resultado do Exercício e a 
Demonstração de Lucros e Prejuízos Acumulados que deverão estar transcritos no livro 
diário. 
 Para publicação no diário oficial e num jornal de grande circulação, acrescentam-se 
ainda os seguintes relatórios: 
 Relatório da diretoria (descritivo das operações) 
 Notas explicativas (relativo aos relatórios) 
 Parecer dos auditores independentes (obrigatório para as S/A de Capital Aberto) 
 
 PERÍODO CONTÁBIL 
 
Quando uma empresa é constituída, seus proprietários estabelecem uma 
determinada data, considerada oficialmente como aquela de encerramento do exercício 
social, ou seja, aquela data em que a companhia faz um levantamento do seu ativo, passivo 
e patrimônio líquido, após um período de doze meses de atividades. 
O exercício social corresponde a um período contábil de doze meses, encerrada em 
determinada data. O período contábil poder ser inferior a doze meses, por exemplo, quando 
a empresa é constituída, ou pode ser superior a doze meses quando a empresa altera sua 
data de encerramento do exercício social. No final do exercício social, toda empresa deve 
elaborar um balanço patrimonial e apurar o resultado obtido no período entre receitas e 
despesas. 
 
 
 
 
 
 
 
REPRESENTAÇÃO GRÁFICA 
 
ATIVO PASSIVO + PATRIMÔNIO LÍQUIDO 
 CIRCULANTE ! CIRCULANTE 
NÃO CIRCULANTE ! NÃO CIRCULANTE 
 Realizável a Longo Prazo ! Exigível a Longo Prazo 
 Investimentos ! 
 Imobilizado ! PATRIMÔNIO LÍQUIDO 
 Intangível ! Capital Social 
 ! Reservas 
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Profa. Esp. Nelânia Ferreira Lopes 
 
 ! 
 
 
 GRUPOS DE CONTAS DO ATIVO 
 
 Os itens do Ativo são agrupados de acordo com a ordem decrescente de sua 
liquidez, isto é, de acordo com a rapidez com que podem ser convertidos em dinheiro. 
 
 Ativo Circulante: nestegrupo está o dinheiro (caixa ou bancos) e os demais itens 
que serão transformados em dinheiro, consumidos ou vendidos a curto prazo, ou seja, 
dentro de um ano ou até o final do exercício social subsequente. Exemplos: Disponível, 
Contas a Receber, Estoques, Despesas Antecipadas, etc. 
 
 Ativo Não Circulante: neste grupo estão os direitos que serão transformados em 
dinheiro, no longo prazo, ou seja, após o final do exercício social subsequente e os bens e 
direitos adquiridos para utilização ou não na atividade operacional da empresa e que não se 
destinam a venda. Portanto, sem nenhuma liquidez para a empresa. Composto por: 
 
=> Realizável a Longo Prazo: o itens deste grupo são de menor liquidez 
(transformam-se em dinheiro mais lentamente) que o Circulante e são realizados após o 
final do exercício social subsequente. Exemplos: Empréstimos a Diretores, Acionistas, 
Títulos a Receber de Longo Prazo, Empréstimos a Coligadas ou Controladas, etc. 
 => Investimento: São as participações em outras sociedades e outras aplicações de 
característica permanente que não se destinam à manutenção da atividade operacional da 
empresa, tais como obras de arte, imóveis para fins de renda, etc. 
 => Imobilizado: Aplicações que tenham por objetivo bens corpóreos destinados à 
manutenção da atividade operacional da empresa. Exemplos: Imóveis, instalações, móveis 
e utensílios, veículos, máquinas e equipamentos etc. 
 => Intangível: Os direitos registrados pelo custo de aquisição que tenham por 
objeto bens incorpóreos destinados à manutenção da companhia ou exercidos com essa 
finalidade. 
 
GRUPOS DE CONTAS DO PASSIVO E PATRIMÔNIO LÍQUIDO 
 
 Os itens do Passivo são agrupados de acordo com o seu vencimento (exigibilidade), 
isto é aquelas contas que serão liquidas mais rapidamente integrarão um primeiro grupo. 
Aquelas que serão pagas num prazo mais longo formarão outro grupo. 
 Passivo Circulante: São as obrigações que normalmente são pagas dentro de um 
ano (curto prazo). Exemplo: Fornecedores, Empréstimos Bancários, Impostos a recolher, 
Contas a Pagar, Salários a Pagar, Provisões etc. 
 Passivo Não Circulante: São as obrigações que normalmente serão pagas após o 
final do exercício seguinte, geralmente como vencimento superior a um ano. (longo prazo), 
composto por: 
=> Exigível a Longo Prazo: São aquelas dívidas ou obrigações que serão pagas em 
um prazo superior a um ano. Exemplo: Financiamentos, Títulos a pagar, Empréstimos de 
Sócios, etc. 
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Profa. Esp. Nelânia Ferreira Lopes 
 
 Patrimônio Líquido: Representa os investimentos dos proprietários, mas os lucros 
acumulados, no decorrer dos anos retido pela empresa, prejuízos acumulados durante os 
exercícios sociais, além de reservas efetuadas pela empresa para fins de atender 
necessidades específicas ou legais. Exemplos: Capital Social, Reservas de Lucros, Ajuste 
de Avaliação Patrimonial Prejuízos Acumulados, Reservas Estatutárias, Reserva Legal, etc. 
 
 
ATIVO PASSIVO E PATRIMÔNIO LÍQUIDO 
 CIRCULANTE 
São contas que estão constantemente em 
giro – em movimento – sendo que a conversão 
em dinheiro será no máximo, no próprio exercício 
social. 
CIRCULANTE 
São obrigações exigíveis que serão 
liquidadas no próximo exercícios social: nos 
próximos 365 dias após o levantamento do 
Balanço. 
 NÃO CIRCULANTE 
Realizável a Longo Prazo 
São os Direitos que se transformarão em 
dinheiro um ano após o levantamento do Balanço. 
NÃO CIRCULANTE 
Exigível a Longo Prazo 
São obrigações exigíveis que serão 
liquidadas com prazo superior a um ano –
dívidas a longo prazo. 
Os Bens e Direitos que não se destinam a 
venda e tem vida útil longa, no caso de Bens. 
Subdividem-se nas seguintes subcontas: 
- Investimento 
 São as inversões financeiras de caráter 
permanente quegeram rendimentos que não são 
necessários à manutenção da atividade 
fundamental da empresa. 
- Imobilizado 
 São itens de natureza permanente que 
serão utilizados para a manutenção da atividade 
básica da empresa. 
- Intangível 
Os direitos registrados pelo custo de 
aquisição que tenham por objeto bens incorpóreos 
destinados à manutenção da companhia ou 
exercidos com essa finalidade. 
Patrimônio Líquido 
São os recursos dos proprietários 
aplicados na empresa. Os recursos significam 
o capital mais o seu rendimento: Reservas de 
Lucros, Ajuste de Avaliação Patrimonial, 
Prejuízos Acumulados e outras Reservas 
 
 
A ESTRUTURA DA DEMONSTRAÇÃO DO RESULTADO DO EXERCÍCIO 
 
O objetivo desta Demonstração é representar o resultado (lucro ou prejuízo) 
das operações de uma empresa em um determinado exercício social. 
 
 
CONCEITO DE RECEITAS, DESPESAS E RESULTADOS. 
 
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Profa. Esp. Nelânia Ferreira Lopes 
 
 - Receitas: São os ingressos de recursos que aumentam o patrimônio líquido 
da empresa 
 - Despesa: É a saída de recursos do Patrimônio através da diminuição do 
Ativo ou aumento do Passivo. 
 - Resultado: É o confronto entre as receitas e despesas de um período, 
apurando na atividade comercial ou industrial o lucro ou prejuízo do exercício. 
 
 
ESTRUTURA DA D.R.E. 
 
As contas são agrupadas de forma dedutiva, portanto partimos da Receita Bruta e 
vamos deduzindo e adicionando outros resultados apurados no exercício até encontrarmos o 
lucro líquido do exercício. 
 
Exemplo de acordo com a legislação em vigor: 
 
Receita Bruta com vendas............ 
(-) Impostos S/vendas: 
 IPI 
 ICMS 
 PIS 
 COFINS 
(=) Receita Operacional Líquida...... 
(-) Custo da Mercadoria Vendida...... 
(=) Lucro Operacional Bruto.......... 
(-) Despesas operacionais: 
Administrativas 
 Comerciais 
 Financeiras 
(+) Outras Receitas Operacionais: 
Financeiras 
Lucro ou Prejuízo na Venda de Bens Imobilizados 
(=) Lucro (prejuízo) Operacional antes do I.R. e da C.S. 
(-) Contrib. Social 
 (-) I.R. 
(=) Lucro (prejuízo) Líquido do exercício... 
 
 
1.2) Linguagem descomplicada 
 
O produto de Análise de Balanços são relatórios escritos em linguagem corrente. Na 
medida do possível, recomenda‐se o uso de gráficos como auxiliares para simplificar as 
conclusões mais complexas. Ao contrário das demonstrações financeiras, os relatórios de 
análise devem ser elaborados como se fossem dirigidos a leigos, ainda que não o sejam, isto 
é, sua linguagem deve ser inteligível por qualquer mediano dirigente de empresa, gerente 
de banco ou gerente de crédito. É claro que isto não acontece com as demonstrações 
financeiras, que, aliás, não tem nenhuma preocupação nesse sentido. As demonstrações 
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Profa. Esp. Nelânia Ferreira Lopes 
 
financeiras apresentam‐se carregadas de termos técnicos e suas notas explicativas são feitas 
exclusivamente para técnicos, a tal ponto que permitem frequentemente manipulações e 
acobertamentos. Assim, a Análise de Balan‐ ços deve assumir também o papel de tradução 
dos elementos contidos nas demonstrações fi‐ nanceiras. 
Um relatório de análise de balanços que apresentasse dados em vez de informações não 
pode‐ ria ser considerado um bom relatório. São freqüentes os relatórios que se estendem 
em textos como: “O índice de endividamento é de 220%; isto significa que para cada $ 100 
de capital próprio existem $ 220 de terceiros. Esse índice mostra um crescimento de 10% 
em relação ao ano anterior que, por sua vez, já crescera 18%. Os recursos de terceiros são 
predominantemente de curto prazo (85%). Já os índices de liquidez encontrados foram 
respectivamente: liquidez geral – 1,25; liquidez corrente – 1,40; e liquidez seca – 1,01, o 
que mostra que a empresa tem mais reais realizáveis do que dívidas de curto prazo. Esse 
tipo de relatório transforma um tipo de dado encontrado nas demonstrações financeiras em 
outros dados, o que para o leitor pouco ou nada vale. 
 
1.3) O que incluir no relatório 
 
Um relatório adequado de Análise de Balanços deve, em lugar dos dados apresentados, 
expor: “O grau de endividamento da empresa encontra‐se em nível razoável ao ramo de 
atividade; entretanto, vem crescendo de maneira indesejável, pois há dois anos podia ser 
considerado bom. A composição do endividamento mostra um perfil de dívida 
insatisfatório devido à excessiva participação das obrigações de curto prazo. Já a liquidez 
da empresa pode ser considerada boa.” Em linhas gerais, podem‐se listar as seguintes 
informações produzidas pela Análise de Balanços: 
• Situação financeira; 
• Situação econômica; 
• Eficiência na utilização de recursos; 
• Pontos fortes e fracos; 
• Tendências e perspectivas; 
• Quadro evolutivo; 
• Adequação das fontes às aplicações de recursos; 
• Causas das alterações na situação financeira; 
• Causas das alterações na rentabilidade; 
• Evidências de erros na administração; 
• Providências que deveriam ser tomadas e não foram; 
• Avaliação de alternativas econômico‐financeiras futuras. 
2) USUÁRIOS DA ANÁLISE DE BALANÇOS 
Segundo Matarazzo, a análise de balanços permite uma visão das estratégias e dos planos 
de uma empresa, além de estimar o seu futuro, suas limitações e suas potencialidades. É de 
primordial importância para todos aqueles que pretendam se relacionar com a empresa, 
quer fornecedores, financiadores, acionistas e até empregados. A procura de um bom 
emprego deveria sempre se iniciar com a análise financeira da empresa. Realmente, um 
candidato a emprego deveria inicialmente tomar conhecimento da situação 
econômico‐financeira da empresa antes de se sujeitar ao processo seletivo, o que na maioria 
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das vezes não ocorre. Dessa forma, entre duas oportunidades de emprego equivalentes, o 
candidato deveria dar preferência àquela cuja continuidade da empresa não está 
comprometida. E isso só é possível de se descobrir através da aplicação das técnicas de 
análise de balanços. Podemos dividir os diversos usuários interessados na análise de 
balanços em dois grupos: usuários internos e usuários externos. No primeiro grupo 
podemos relacionar os administradores ou gestores e os próprios empregados. Já no 
segundo grupo, dos usuários externos, podemos destacar: os fornecedores, clientes, 
governo, instituições financeiras, concorrentes e investidores. 
2.1) Gestores 
A análise financeira de balanços para uso dos gestores ou administradores é um 
instrumento de grande valia para a tomada de decisões. Através da análise dos balanços 
projetados é possível, por exemplo, saber qual será o impacto, a longo prazo, de uma ação 
tomada hoje. Assim sendo, a análise feita internamente, permite não apenas avaliar a 
situação econômico e financeiro da empresa no passado, mas também as tendências futuras. 
Segundo Padoveze e Benedicto, é tão grande o leque de informações para fins internos que 
se pode extrair da análise financeira que qualquer especificação ficará sempre parcial. 
Dentre os diversos interesses dos usuários inter‐ nos, podemos destacar: formular 
estratégias; antecipar a possibilidade de pagar dividendos ou juros de capital próprio; 
conhecer a estrutura de capitais; comparar o desempenho com outras empresas do mesmo 
segmento etc. 
2.2) Empregados 
Conhecer a saúde financeira da empresa, por parte dos empregados, é importante para a 
avali‐ ação da estabilidade e planejamento do futuro. No entanto, os funcionários só se 
preocupam em tomar conhecimento da situação econômico‐financeirada empresa nas 
épocas de dissídio coletivo, em que são discutidos os reajustes salariais e o aumento dos 
benefícios. 
2.3) Fornecedores 
A principal preocupação dos fornecedores é quanto a situação de liquidez dos seus clientes, 
ou seja, a capacidade de quitar seus compromissos assumidos no prazo de vencimento. 
“Considerando vendas de curto prazo, um olhar sobre os indicadores de liquidez torna‐se 
fundamental. No caso de vendas de longo prazo e/ou parceladas, há a necessidade também 
da análise de geração de lucros e caixa, além da capacidade de pagamento.” 
2.4) Clientes 
Pode até parecer estranho o fato de um cliente se interessar pela análise de balanços de seus 
fornecedores. Mas na atual conjuntura, é extremamente importante para os clientes 
tomarem conhecimento da capacidade de manutenção do fornecimento pelos fornecedores 
com que têm parcerias, a fim de se prever o risco de desabastecimento. A lei n.º 8.6, de 21 
de junho de 1993, que estabelece normas gerais sobre licitações e contra‐ tos 
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administrativos pertinentes a obras, serviços (inclusive de publicidade), compras, 
alienações e locações no âmbito dos Poderes da União, dos Estados, do Distrito Federal e 
dos Municípios, dispõe em seu artigo 31.º, sobre a exigência da apresentação das 
demonstrações financeiras para análise da capacidade financeira do licitante, conforme 
abaixo: 
“Art. 31º A documentação relativa à qualificação econômico‐financeira limitar‐se‐à a: I ‐ 
balanço patrimonial e demonstrações contábeis do último exercício social, já exigíveis e 
apresentados na forma da lei, que comprovem a boa situação financeira da empresa, vedada 
a sua substituição por ba‐ lancetes ou balanços provisórios, podendo ser atualizados por 
índices oficiais quando encerrado há mais de 3 (três) meses da data de apresen‐ tação da 
proposta; (...) § 1º A exigência de índices limitar‐se‐á à demonstração da capacidade 
financeira do licitante com vistas aos compromissos que terá que assu‐ mir caso lhe seja 
adjudicado o contrato, vedada a exigência de valores mínimos de faturamento anterior, 
índices de rentabilidade ou lucratividade.” 
2.5) Governo 
O principal interesse dos órgãos governamentais na análise de balanços está na fiscalização 
do cumprimento das obrigações tributárias. As demonstrações contábeis evidenciam a 
geração de praticamente todos os tributos, sendo importante fonte de consulta para os 
fiscais. 
2.6) Instituições Financeiras 
As instituições financeiras constituem‐se tradicionalmente no principal usuário do produto 
da análise de balanços. “Historicamente, sabe‐se que o processo de avaliação de empresas 
foi desenvolvido, em grande parte, no sistema bancário americano, o qual procurava 
relacionar o risco das diversas empresas com suas solicitações de empréstimos.” Além de 
verificar a capacidade financeira de curto prazo de seus clientes, os bancos buscam avaliar 
a capacidade de geração de lucros da empresa, pois mesmo que a operação financeira seja 
de curto prazo, existe a possibilidade de renovação de crédito por parte do devedor, o que 
acaba estendendo o interesse pela análise de longo prazo, inclusive. 
2.7) Concorrentes 
A melhor forma de sabermos como está o desempenho de uma empresa em relação ao 
mercado, é através da análise dos balanços dos concorrentes, ou seja, das empresas do 
mesmo seg‐ mento. Através de técnicas estatísticas é possível a construção de padrões de 
análise, como veremos mais adiante. 
2.8) Investidores 
Os investidores fazem análise de balanços para a avaliação do custo de oportunidade no 
momento de aplicar seus recursos na aquisição de ações ou debêntures. As análises que 
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mais interessam os investidores é a da rentabilidade e da lucratividade. Também levam em 
conta outros fatores relacionados ao preço e à valorização das ações no mercado mobiliário. 
3) METODOLOGIA DE ANÁLISE 
“A Análise de Balanços baseia‐se no raciocínio científico” 
Na maioria das ciências, o processo de tomada de decisões obedece mais ou menos a 
sequencia no exemplo a seguir: 
Na Medicina, por exemplo, em qualquer exame preliminar, o médico tira a temperatura, 
pressão, pulsação etc. Esses são os indicadores (1). O médico compara então cada indicador 
com um padrão próprio (2) desenvolvido e aprimorado e, em seguida, ponderando 
conjuntamente seus indicadores, elabora as conclusões (3), mental ou formalmente, 
transmitindo‐as ou não ao paciente de alguma forma que faz parte de sua técnica de 
trabalho. Em seguida, toma uma de‐ cisão (4), como internar o paciente, encaminhá‐lo a 
outro especialista, receitar medicamentos ou simplesmente dizer que está tudo “OK”. Se 
tratar de um exame especializado, como exame radiológico, a sequencia será a mesma. A 
etapa de decisão nem sempre estará imediatamente presente, pois poderá ser tomada por 
outra pessoa. As etapas 1, 2 e 3 devem ser feitas sempre em sequencia e estar perfeitamente 
coordenadas. Entretanto, cada uma se vale de técnicas próprias. Por exemplo, a escolha de 
indicadores pode recorrer a técnicas modernas de engenharia, como raio laser e ultrassom. 
Já a comparação com padrões se apoia na estatística, em experimentos com cobaias etc. A 
elaboração de diagnósticos ou conclusões distingue‐se perfeitamente da etapa comparação 
com padrões, pois é agora que serão devidamente ponderadas, pesadas e medidas as 
informações parciais obtidas nas duas etapas anteriores. Em Direito, os elementos 
considerados representam os indicadores; a lei, a jurisprudência ou os comentários de 
juristas representam os padrões; a ponderação pela vivência e pelo conheci‐ mento 
representa a etapa de elaboração de conclusões. A partir desta é que virão as decisões de 
condenar, absolver, entrar em acordo etc. Em Análise de Balanços aplica‐se o mesmo 
raciocínio científico: 1) Extraem‐se índices das demonstrações financeiras; 2) 
Comparam‐se os índices com os padrões; 3) Ponderam‐se as diferentes informações e 
chega‐se a um diagnóstico ou conclusões; 4) Tomam‐se decisões. Quando está sequencia 
não é levada em conta, fatalmente a Análise de Balanços fica prejudicada. Às vezes, por 
falta de padrões ou por não se saber construí‐los, deixam‐se de fazer comparações. A 
qualidade da análise então fica comprometida, pois como poderá fazer afirmativas sem os 
elementos de referência? A comparabilidade dos dados de análise de balanço pode ser feita 
em vários aspectos, como: 
• Comparação com períodos passados; 
• Comparação com períodos orçados; 
• Comparação com padrões setoriais; 
• Comparação com padrões internacionais; 
• Comparação com padrões internos da empresa; 
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• Comparação com empresas concorrentes etc. A maneira mais adequada de dar um 
atributo de informação gerencial aos indicadores de análise de balanços é o 
acompanhamento tendencial. O acompanhamento dos indicadores de forma contínua (no 
mínimo mensal e preferencialmente de forma gráfica) possibilita apreender situações de 
tendências futuras, dando, portanto, aos gestores uma ferramenta adicional para mudança e 
planejamento. 
3.1) O Papel dos Índices de Balanço 
“Um índice é como uma vela acesa num quarto escuro” 
Índice é a relação entre contas ou grupo de contas das Demonstrações Financeiras, que visa 
evidenciar determinado aspecto da situação econômico ou financeira de uma empresa. Os 
índices constituem a técnica de análise mais empregada. Muitas vezes, na prática, ou 
mesmo em alguns livros, confunde‐se Análise de Balançoscom extração de índices. A 
característica fundamental dos índices é fornecer visão ampla da situação econômico e 
financeira da empresa. Os índices servem de medida dos diversos aspectos econômicos e 
financeiros das empresas. Assim como um médico usa certos indicadores, como pressão e 
temperatura, para elaborar o quadro clínico do paciente, os índices financeiros permitem 
construir um quadro de avaliação da empresa. Há, porém, uma diferença: enquanto o 
médico pode ter certeza de que há algo errado com o paciente que apresenta pressão muito 
alta – talvez a iminência de um derrame –, na empresa, um endividamento elevado não 
significa que esteja à beira da insolvência. Outros fatores, como prestígio da empresa junto 
ao governo, relacionamento com o mercado financeiro etc., podem fazê‐la operar 
indefinidamente, mesmo que mantenha sempre elevado o endividamento. O índice 
financeiro, porém, é um alerta. 
3.1.1) Quantos índices são necessários para uma boa análise? 
 O importante não é o cálculo de grande número de índices, mas de um conjunto de índices 
que permita conhecer a situação da empresa, segundo o grau de profundidade desejada da 
análise. A profundidade de análise é variável de usuário para usuário. O fornecedor pode 
apenas querer rápidas informações sobre a empresa, a respeito de sua rentabilidade, de seu 
índice de liquidez. Se esse mesmo fornecedor estiver interessado não em vender 
mercadoria, mas em adquirir a própria empresa‐cliente ou fundi-la com a sua, 
evidentemente desejará uma análise muito mais profunda. Portanto, a quantidade de índices 
que deve ser utilizada na análise depende exclusivamente da profundidade que se deseja da 
análise. Entretanto, a análise de índices é do tipo que começa muito bem e vai perdendo o 
fôlego à medida que se acrescentam novos índices, ou seja, há um rendimento decrescente. 
Quando, por exemplo, se dobra o número de índices, não se consegue dobrar a quantidade 
de informações. Isso pode ser ilustrado pelo gráfico a seguir: 
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Nesta figura observa‐se na linha horizontal a quantidade de índices e na linha vertical a 
quantidade de informações. Quando se aumenta a quantidade de índices de 2 para 5, 
obtém‐se um (Δ1) que representa o acréscimo de informações devido ao aumento da 
quantidade de índices. Quando se aumenta a quantidade de índices de 12 para 15, o (Δ2) 
então obtido é muito menor que o (Δ1). Isso significa rendimentos decrescentes. O aumento 
da quantidade de índices é também aumento de custos; portanto, a análise de índices entra 
em rendimentos decrescentes a partir de certo ponto, identificado na curva como ponto P. A 
análise de empresa industriais e comerciais através de índices tradicionais deve ter, no 
mínimo, 4, e não é preciso estender‐se além de 11 índices. 
3.1.2) Aspectos da empresa revelados pelos índices 
Pode‐se subdividir a análise das Demonstrações Financeiras em análise da situação 
financeira e análise da situação econômica. Inicialmente analisa‐se a situação financeira 
separadamente da situação econômica; no momento seguinte, juntam‐se as conclusões 
dessas duas análises. Assim, os índices são divididos em índices que evidenciam aspectos 
da situação financeira e índices que evidenciam aspectos da situação econômica. Os índices 
da situação financeira, por sua vez, são divididos em índices de estrutura de capital e 
índices de liquidez. 
4. ANALISE DAS DEMONSTRAÇÕES FINANCEIRAS 
 
4.1 ANALISE HORIZONTAL E VERTICAL 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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 BETA TRANSPORTES E CONSTRUÇÕES 
LTDA. 
BALANÇO PATRIMONIAL ENCERRADO 
EM 31 DE DEZEMBRO DE 2012 
A T I V O 31/12/2011 31/12/2012 AV% AH% 
CIRCULANTE 21.463.208,92 19.818.183,34 17,05% -7,66% 
DISPONIVEL 5.350.218,06 278.730,90 0,24% -94,79% 
CAIXA 2.196,00 12.766,91 0,01% 481,37% 
 Caixa Geral 
 
2.196,00 
 
12.766,91 0,01% 481,37% 
BANCOS CONTA MOVIMENTO 5.348.022,06 265.963,99 0,23% -95,03% 
 Bancos Conta Movimento 
 
5.348.022,06 
 
265.963,99 0,23% -95,03% 
 DUPLICATAS Á RECEBER 14.056.883,02 10.763.143,56 9,26% -23,43% 
 CLIENTES 14.056.883,02 10.763.143,56 9,26% -23,43% 
 Duplicatas a Receber 
 
14.056.883,02 
 
10.763.143,56 9,26% -23,43% 
ADIANTAMENTOS 1.224.239,34 447.078,88 0,38% -63,48% 
Adiantamento Salarial 
 
32.362,86 
 
45,76 0,00% -99,86% 
Adiantamento Para Fornecedores 
 
1.191.876,48 
 
447.033,12 0,38% -62,49% 
OUTROS CRÉDITOS 0,00% 
 TRIBUTOS Á RECUPERAR 622.049,31 8.283.203,76 7,12% 1231,60% 
Créditos Incentivos fiscais á Realizar - 
 
7.685.978,67 6,61% 0,00% 
 Aplicação Financeira/Investimentos 
 
456.220,71 
 
457.286,23 0,39% 0,23% 
Tributos Federais á Recuperar 
 
165.828,60 
 
139.938,86 0,12% -15,61% 
DESPESAS DO EXERCÍCIO 
SEGUINTE 209.819,19 46.026,24 0,04% -78,06% 
Despesas a Vencer 
 
209.819,19 
 
46.026,24 0,04% -78,06% 
ATIVO NÃO CIRCULANTE 103.754.958,66 96.438.435,41 82,95% -7,05% 
 REALIZÁVEL Á LONGO PRAZO 19.791.083,25 10.275.269,11 8,84% -48,08% 
 Depósitos Judiciais 
 
103.300,88 
 
160.247,74 0,14% 55,13% 
Créditos com Pessoas Ligadas 
 
73.850,83 
 
351.588,83 0,30% 376,08% 
Créditos de incentivos fiscais á Receber 
 
19.613.931,54 
 
9.763.432,54 8,40% -50,22% 
INVESTIMENTOS 843.208,25 13.737.658,42 11,82% 1529,21% 
INVESTIMENTOS AÇÕES E 
CONSÓRCIOS 843.208,25 766.877,42 0,66% -9,05% 
Participações 
 
843.208,25 
 
766.877,42 0,66% -9,05% 
PARTICIPAÇÃO EM OUTRAS 
SOCIEDADES - 12.970.781,00 11,16% 0,00% 
Participação Societária 
 
12.970.781,00 11,16% 0,00% 
IMOBILIZADO 83.120.667,16 72.425.507,88 62,30% -12,87% 
 Bens Tangíveis 
 
89.862.912,72 
 
84.103.331,33 72,34% -6,41% 
 Bens Intangíveis 
 
777.066,28 
 
777.066,28 0,67% 0,00% 
 (-) DEPRECIACAO ACUMULADA 
BENS TANGIVEIS (7.325.205,93) (12.114.746,16) -10,42% 65,38% 
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 AMORTIZACAO ACUMULADA 
BENS INTANGIVEIS (194.105,91) (340.143,57) -0,29% 75,24% 
TOTAL DO ATIVO 125.218.167,58 116.256.618,75 100,00% 
 
BETA TRANSPORTES E CONSTRUÇÕES 
LTDA. 
BALANÇO PATRIMONIAL ENCERRADO EM 31 DE 
DEZEMBRO DE 2012 
 
PASSIVO 31/12/2011 31/12/2012 
AV% AH% 
CIRCULANTE 43.188.288,61 31.257.896,51 26,89% -27,62% 
Fornecedores 14.635.627,29 9.619.664,73 8,27% -34,27% 
Contas á Pagar 1.699.605,21 1.401.632,15 1,21% -17,53% 
Empréstimos e Financiamentos 5.327.708,37 2.123.652,60 1,83% -60,14% 
Obrigações Trabalhistas 6.192.935,31 6.124.322,21 5,27% -1,11% 
Obrigações Tributarias 6.194.774,79 7.688.262,31 6,61% 24,11% 
Tributos Parcelados 7.222.895,91 1.596.081,54 1,37%-77,90% 
Adiantamentos de clientes 1.914.741,73 2.704.280,97 2,33% 41,23% 
PASSIVO NÃO CIRCULANTE 36.900.757,16 34.182.030,46 29,40% -7,37% 
EXIGÍVEL Á LONGO PRAZO 36.900.757,16 34.182.030,46 29,40% -7,37% 
Banco Empréstimo/Financiamento L.P. 15.902.408,87 14.739.528,14 12,68% -7,31% 
Créditos de Pessoas Ligadas 500.000,00 500.000,00 0,43% 0,00% 
Tributos Parcelados - 5.813.238,75 5,00% 0,00% 
Receitas de incentivos fiscais a Realizar 20.498.348,29 13.129.263,57 11,29% -35,95% 
PATRIMONIO LIQUIDO 45.129.121,81 50.816.691,78 43,71% 12,60% 
CAPITAL SOCIAL 10.000.000,00 10.000.000,00 8,60% 0,00% 
Realizado 10.000.000,00 10.000.000,00 8,60% 0,00% 
RESERVAS DE CAPITAL 35.129.121,81 36.318.990,37 31,24% 3,39% 
Reserva de Ajuste P/Opção ao Lucro 
Real 31.536.062,61 15.600.298,59 13,42% -50,53% 
Reserva de Subvenção para 
Investimentos 9.021.388,06 16.895.980,00 14,53% 87,29% 
Prejuízos Acumulados 1.968.346,13 3.822.711,78 3,29% 94,21% 
Lucros (Prejuízo) do Exercício (7.396.674,99) 4.497.701,41 3,87% 
-
160,81% 
TOTAL DO PASSIVO 125.218.167,58 116.256.618,75 
100,00% 
 
 ANÁLISE VERTICAL DO BALANÇO PATRIMONIAL 
 
ATIVO = CONTA X 100 
 VALOR TOTAL DO ATIVO 
 
PASSIVO = CONTA X 100 
 VALOR TOTAL DO PASSIVO 
 
ANÁLISE VERTICAL DA DRE 
 
DRE = VALOR DA CONTA X 100 
 VALOR DA RECEITA LIQUIDA 
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ANÁLISE HORIZONTAL DO BALANÇO PATRIMONIAL 
 
 
ATIVO = (( VALOR ATUAL DA CONTA ) - 1 ) X 100 
 VALOR BASE DA CONTA 
 
PASSIVO = (( VALOR ATUAL DA CONTA ) - 1 ) X 100 
 VALOR BASE DA CONTA 
 
DRE = (( VALOR ATUAL DA CONTA ) - 1 ) X 100 
 VALOR BASE DA CONTA 
 
 
4.2 ANÁLISE DA NECESSIDADE DE CAPITAL DE GIRO 
 
O Capital de Giro Líquido (CGL) é um indicador de liquidez utilizado pelas 
empresas para refletir a capacidade de gerenciar as relações com fornecedores e 
clientes. 
O CGL é calculado com a subtração do 
 
Ativo Circulante (AC) e do Passivo Circulante (PC). 
 
CGL = AC − PC 
 
Ativo Circulante: representa os recursos disponíveis a curto prazo (caixa, bancos, 
aplicações financeiras, contas a receber, estoques etc) 
Passivo Circulante: representa os financiamentos a curto prazo da empresa 
(fornecedores, contas a pagar, empréstimos etc.) 
O objetivo da administração financeira é gerenciar os bens da empresa de forma a se 
encontrar o equilíbrio entre lucratividade e risco de forma a aumentar o valor da 
empresa. 
 CGL positivo: Neste caso, identificamos que a empresa esta com Superávit de 
capital de giro. 
 CGL negativo: Neste caso, identificamos que a empresa esta com deficiência 
em seu capital de giro, significando que parte de seu ativo não circulante 
(permanente) esta sendo financiada com seus passivos a curto prazo, denotando 
um quadro de risco. 
Quanto maior for o CGL da empresa, menor será seu risco de insolvência, porém, 
um CGL muito alto significa que expressivos fundos de longo prazo estão 
financiando parte dos ativos circulantes, como os custos destes recursos são sempre 
mais elevados, isto pode se tornar um problema financeiro para a instituição. 
 
Necessidade de Capital de Giro 
 
 Necessidade de Capital de Giro (NCG) tem uma grande importância pelo fato de 
fornecer informações das atividades operacionais, decisões tomadas pela alta 
http://pt.wikipedia.org/wiki/Ativo_Circulante
http://pt.wikipedia.org/wiki/Passivo_Circulante
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gerencia e a forma de financiamento das aplicações de recursos. 
A Necessidade de Capital de Giro esta diretamente ligado ao ciclo de caixa da 
empresa. Quando o ciclo de caixa é longo, a necessidade de capital de giro é maior e 
vice-versa. Assim, a redução do ciclo de caixa - em resumo, significa receber mais 
cedo e pagar mais tarde - deve ser uma meta da administração financeira. 
Entretanto, a redução do ciclo de caixa requer a adoção de medidas de natureza 
operacional, envolvendo o encurtamento dos prazos de estocagem, produção, 
operação e vendas. 
O correto dimensionamento da necessidade de capital de giro é um dos maiores 
desafios do administrador financeiro. Elevado volume de capital de giro irá desviar 
recursos financeiros que poderiam ser aplicados nos ativos permanentes da empresa. 
Todavia, capital de giro muito reduzido restringirá a capacidade de operação e de 
vendas da empresa. A necessidade de capital de giro pode ser estimada de dois 
modos: 
 Com base no ciclo financeiro ou 
 Com utilização dos demonstrativos contábeis (balanço patrimonial) 
 
Modelo no ciclo financeiro 
 2009 2010 2011 
Créditos a receber 5.100 7.108 6.982 
Estoques 5.716 12.451 14.802 
Outras contas 5.436 26.364 34.122 
Ativo Circulante Operacional 16.252 45.923 55.906 
Fornecedores 367 1.195 641 
Tributos a recolher 434 2.558 3.870 
Provisões e outras contas 7.379 29.014 64.681 
Passivo Circulante Operacional 8.180 32.767 69.192 
Necessidade de Capital de Giro 8.072 13.156 -13.286 
Ativo Circulante Financeiro 
Disponibilidades 43.121 275.906 110.856 
Passivo Circulante Financeiro 
Financiamentos 500 389 170 
Saldo de Tesouraria 42.621 275.517 110.686 
Capital de Giro 50.693 288.673 97.400 
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EXERCICIO 02 
 
1- De acordo com o artigo 176 da Lei 6.404/76, de 15/12/1976 (Lei das S.A), alterada 
pela Lei 11.638/07 e MP 449/08, e a ultima alteração conforme Lei 11.941/09 as 
demonstrações contábeis obrigatórias são: 
2- É responsável em extrair informações das Demonstrações Financeiras para a 
tomada de decisões? 
3- A partir desta afirmativa é correto dizer que o analista de balanços preocupa‐se 
com as determinações financeiras que, por sua vez, precisam ser transformadas em 
informações que permitam concluir se a empresa. Porque? 
4- Os itens do Ativo são agrupados de acordo com a ordem decrescente de sua 
liquidez, isto é, de acordo com a rapidez com que podem ser convertidos em 
dinheiro. Fale sobre o ativo circulante e ativo imobilizado e cite exemplos: 
5- Os itens do Passivo são agrupados de acordo com o seu vencimento 
(exigibilidade), isto é aquelas contas que serão liquidas mais rapidamente 
integrarão um primeiro grupo. Aquelas que serão pagas num prazo mais longo 
formarão outro grupo. Fale sobre o exigível a longo e o patrimônio liquido e cite 
exemplos: 
6- O objetivo desta Demonstração é representar o resultado (lucro ou prejuízo) das 
operações de uma empresa em um determinado exercício social. Fale sobre o que é 
o resultado? 
7- Que tipo de informações inclui-se no relatório de analise? 
8- Segundo Matarazzo, a análise de balanços permite uma visão das estratégias e dos 
planos de uma empresa, além de estimar o seu futuro, suas limitações e suas 
potencialidades. Quem são os usuários da analise de balanço? 
9- Qual o tipo de método utiliza-se na analise e como são comparados? 
10- Qual a característica principal índice na analise? 
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11- Pode‐se subdividir a análise das Demonstrações Financeiras em análise da situação 
financeira e análiseda situação econômica. Inicialmente analisa‐se a situação 
financeira separadamente da situação econômica; no momento seguinte, juntam‐se 
as conclusões dessas duas análises. Assim, os índices são divididos em índices que 
evidenciam aspectos da situação financeira e índices que evidenciam aspectos da 
situação econômica. Os índices da situação financeira, por sua vez, são divididos 
em índices de estrutura de capital e índices de liquidez. Denominamos de? 
12- Fale porque um investidor é parte interessada em conhecedor a vida financeira da 
empresa investida? 
ATIVO 
2011 
(R$) 
AV 
(%) 
2012 
(R$) 
AV 
(%) 
AH 
(%) 
Disponibilidades 10.000 15.000 
Clientes 25.000 26.000 
Estoques 25.000 28.000 
Ativo Circulante 60.000 69.000 
Realizável L. Prazo 2.000 8.000 
Permanente 38.000 50.000 
Ativo Não Circulante. 40.000 58.000 
Ativo Total 100.000 127.000 
PASSIVO e PATRIMONIO 
LÍQUIDO 
2011 
(R$) 
AV 
(%) 
2012 
(R$) 
AV 
(%) 
AH 
(%) 
Fornecedores 25.000 21.000 
Empréstimos A Pagar 10.000 18.000 
Salários a Pagar 5.000 8.000 
Passivo Circulante 40.000 47.000 
Exigível Longo Prazo 6.000 7.000 
Passivo Não Circulante 6.000 7.000 
Patrimônio Líquido 54.000 73.000 
Passivo Total + PL 100.000 127.000 
 
13- Conforme balancete de verificação acima faça analise vertical e horizontal. 
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14- A Empresa Inova LTDA, apresentava em seu Balanço Patrimonial projetado, antes 
do final do ano, os seguintes valores no Circulante. 
 
ATIVO 
CIRCULANTE 
 
PASSIVO 
CIRCULANTE > 1.668.000,00 1,46 
 R$ 1.140.000,00 
 
 R$ 1.668.000,00 1.140.000,00 
 
Mais o presidente da empresa não estava contente com este resultado, logo solicitou ao 
contador e ao administrador, que esse índice deveria ser igual a 2,12. Faça a analise 
horizontal de grau de liquidez e marque a alternativa correta 
 
a- É impossível modificar esta situação, considerando-se que estamos próximos ao 
final do ano. 
b- A única alternativa é o contador “Maquiar” o Balanço Patrimonial. 
c- A solução seria pagar R$ 668.000 da dívida a curto prazo da empresa. 
d- A solução é pagar a divida total. 
e- A solução é pagar 50% da divida. 
 
ATIVO 
2011 
(R$) 
2012 
(R$) 
Disponibilidades 10.000 15.000 
Clientes 25.000 26.000 
Estoques 25.000 28.000 
Ativo Circulante 60.000 69.000 
Realizável L. Prazo 2.000 8.000 
Permanente 38.000 50.000 
Ativo Não Circulante. 40.000 58.000 
Ativo Total 100.000 127.000 
PASSIVO e PATRIMONIO 
LÍQUIDO 
2011 
(R$) 
2012 
(R$) 
Fornecedores 25.000 21.000 
Empréstimos A Pagar 10.000 18.000 
Salários a Pagar 5.000 8.000 
Passivo Circulante 40.000 47.000 
Exigível Longo Prazo 6.000 7.000 
Passivo Não Circulante 6.000 7.000 
Patrimônio Líquido 54.000 73.000 
Passivo Total + Patrimônio 
Liquido 
100.000 127.000 
Fórmula de cálculo do Capital de Giro 
A fórmula para o cálculo é simples. Para calcular o Capital de Giro líquido (CGL), basta 
somar os Ativos Circulantes (Investimentos) e reduzir os Passivos Circulantes (Fonte de 
Recursos). “AC ” é o ativo circulante e “PC” corresponde ao passivo circulante. 
 
15- Conforme balanço patrimonial acima, calcular o capital de giro? 
 
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16. As técnicas de análise vertical e de análise horizontal permitem informar, por 
exemplo, quais são os principais tipos de ativos e como a participação/relevância de 
cada ativo se alterou nos últimos exercícios. Esse mesmo raciocínio pode ser 
estendido para os itens do Passivo + Patrimônio Líquido e também para as contas de 
Resultado. Neste contexto, marque a opção que contém o conjunto de respostas 
corretas. 
A. Através da análise vertical, é possível detectar os motivos pelos quais o resultado de 
uma empresa melhora ou piora de um período para outro. 
B. As análises vertical e horizontal devem ser empregadas de forma complementar, a 
fim de obter uma visão mais completa da situação da empresa. 
C. A análise vertical compara os valores de uma demonstração em determinado 
exercício social comas demonstrações em exercícios anteriores. 
D. O objetivo da análise horizontal concentra-se na verificação da estrutura de 
composição de itens dos demonstrativos e a sua evolução no tempo. 
E. As análises vertical e horizontal da demonstração do resultado permitem avaliar a 
participação de cada elemento na formação do lucro ou prejuízo do período. 
17. Qual a finalidade da Análise Vertical? 
 
A. É dar uma ideia da representabilidade que um item ou subgrupo de uma 
demonstração financeira tem em relação a um determinado total ou subtotal tomado 
como base. 
B. É apresentar a relação entre o período inicial e o último período. 
C. É demonstrar a representatividade que um determinado período tem em relação aos 
demais períodos analisados 
D. É apresentar o resultado analisado dos períodos analisados trazendo benefícios para 
determinada empresa ou entidade pública. 
E. É apresentar somente dados relevantes aos sócios. 
18. Foram extraídas as seguintes informações do Balanço Patrimonial de 31-12-2017 da 
Cia. Hortênsias (em R$): 
 
Patrimônio Líquido...... 500.000,00 
Ativo Circulante............ 580.000,00 
Ativo Não Circulante.... 690.000,00 
Passivo Não Circulante. 330.000,00 
 
Calculado o valor do Passivo Circulante e efetuada a análise vertical e por 
indicadores do Balanço Patrimonial da companhia, esse grupo representou? 
 
A. Quase 35% do valor do Ativo Total da companhia. 
B. 85% do valor do Ativo Não Circulante da companhia. 
C. 65% do valor do Ativo Circulante da companhia. 
D. Aproximadamente 75% do Passivo Não Circulante da companhia. 
E. Cerca de 110% do Patrimônio Líquido da companhia. 
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19. Com base na análise de demonstrações contábeis da Empresa OXG S/A: 
 
 
 
 
Com base nos dados acima, analise a variação através da Análise Horizontal ocorrida nos 
Bancos e em estoques, no exercício de 2013, em relação ao exercício de 2012, é: 
A. 36,36% e 24,69% 
B. 59,09% e 50,78% 
C. 49,70% e 66,32% 
D. 50,71% e 50,82% 
E. 50.85% e 36,36% 
 
 
20. A Cia. Patagônia S/A, ao realizar sua análise anual, apresentou os seguintes 
demonstrativos de resultados, em reais: 
 
 
Com base exclusivamente nos dados acima, o percentual de participação relativa do item de 
Despesas Administrativas (análise vertical) do exercício de 2008 foi 
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A. 21,55 
B. 4,84 
C. -13,89 
D. -25,91 
E. -31,55 
20. No que se refere à análise econômico-financeira de empresas, julgue os itens 
subsecutivos. 
O aumento da participação de um item patrimonial em relação ao total do grupo do qual faz 
parte pode ser verificada pela aplicação combinada das análises vertical e horizontal. 
 Certo 
 Errado 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Profa. Esp. Nelânia Ferreira Lopes 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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