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Curso de Administração 7º Período Profa. Esp. Nelânia Ferreira Lopes 1. CONTROLADORIA E ESTRAGÉGIA 1. Conceitos de Controladoria Conforme Mosimann e Fisch (1999, p.88) o objetivo do órgão administrativo Controladoria é transmitir informações corretas para a tomada de decisões, assim, buscando efeitos positivos sobre suas áreas e sobre os aspectos econômicos, garantido assim a eficácia empresarial. Segundo Oliveira, Junior e Silva (2009, p.5) a Controladoria deve persuadir a coletar e organizar informações e dados importantes para a tomada de decisão, ter controle e monitoramento sobre as atividades executadas e desempenhadas por todos os departamentos da empresa, e principalmente ter capacidade de influênciar nas decisões dos gestores da empresa. 1.2 Missão da Área de Controladoria De acordo com Nascimento e Reginato (2009, p.7) a área de Controladoria possui como missão criar as ligações do processo de gestão, além das informações necessárias adquiridas pela utilização de um sistema de informações que possibilite praticar essa atividade. Levando-se em consideração, que para ser útil, a informação deve ser confiável. Já para Mosimann e Fisch (1999, p.89) a missão da Controladoria é empenhar-se para garantir a execução da missão e a continuidade da empresa. Tendo como seu principal papel coordenar os esforços para obter o resultado desejado em todas as áreas da empresa. 1.3 Função da Área de Controladoria Conforme Junior, Pestana e Franco (1997, p.36) a principal função da Controladoria é estabelecer a direção e a implementação dos sistemas de: Informação: entender os sistemas contábeis e financeiros da organização. Motivação: está relacionada aos efeitos do sistema de controle sobre o comportamento das pessoas diretamente envolvidas. Coordenação: tem como objetivo concentrar informações vistas a aceitação de planos. Avaliação: tendo em vista interpretar fatos, informações e relatórios, avaliando os resultados por área de responsabilidade, por processos, por atividades e entre outros. Planejamento: busca estabelecer se os planos são consistentes ou viáveis, se são aceitos e coordenados e se poderão dar informações para uma possível avaliação posterior. Acompanhamento: refere-se a verificação da evolução dos planos traçados, buscando corrigir falhas ou revisar o planejamento. Entendendo o conceito de controladoria e conhecendo a missão que a mesma reflete nas organizações, é necessário também conhecer o papel da controladoria no processo de gestão. 1.4 Papel da Controladoria no Processo de Gestão Curso de Administração 7º Período Profa. Esp. Nelânia Ferreira Lopes Segundo Junior, Pestana e Franco (1997, p.37) a Controladoria busca aperfeiçoar os resultados econômicos da organização através da definição de um modelo de informações baseado no modelo de gestão. Assim podemos dizer que o papel da controladoria é assessorar a gestão da empresa, fornecedor as informações necessárias para facilitar o processo decisório. Assim o Controller adquire influência na empresa a medida que orienta os gestores auxiliando na tomada de decisão. Tendo em vista a importância da controladoria nas organizações, se faz necessário conhecer algumas ferramentas que a mesma nos tem disponibilizado para realizar essa tarefa de extrema utilidade nas empresas. Sendo uma delas o balanced scorecard. 2. FERRAMENTAS DA CONTROLADORIA 2.1 Balanced Scorecard Conforme Nascimento e Reginato (2009, p.241) o balanced scorecard foi criado por Robert S. Kaplan e por David P. Norton, eles acreditavam que as medidas de desempenho financeiras utilizadas na era industrial já não supriam às medidas de desempenho exigidas na era da informação, indicando a incorporação no sistema de indicadores não financeiros e estabelecendo com os ativos intangíveis. No ano de 1992, Kaplan e Norton apresentaram o scorecard, dando destaque à mensuração e não de modo exato à estratégia. Com o passar do tempo, a mensuração de indicadores financeiros foi complementada com a inclusão de indicadores não financeiros, assim o balanced scorecard tornou-se uma ferramenta de apoio á gestão estratégica. Conceito De acordo com Oliveira, Junior e Silva (2009, p.138) o balanced scorecard nada mais é do que um sistema de gestão que serve de complemento para as medidas financeiras. Os objetivos e medidas do balanced scorecard procedem da visão e estratégia da empresa. Já para Nascimento e Reginato (2009, p.242) o balanced scorecard funciona como um sistema de suporte à decisão, reunindo os principais elementos para garantir o desempenho da estratégia organizacional. Com base nos conceitos citados, foi possível desenvolver as etapas para a montagem do balanced scorecard. Etapas para elaboração De acordo com Oliveira, Junior e Silva (2009, p.145) as etapas para elaboração e montagem são: 1ª Etapa: definição da estratégia; 2ª Etapa: baseada em quatro perspectivas: Financeira: demonstra a melhoria dos resultados. Cliente: identificar se os serviços estão de acordo com a missão da organização. Processos Internos: visualizar o alinhamento de processo e operação. Inovação: apresentar o aprendizado da organização para garantir o desenvolvimento e crescimento. Curso de Administração 7º Período Profa. Esp. Nelânia Ferreira Lopes 3ª Etapa: definição dos prazos de acompanhamento dos indicadores. Balanced scorecard e controladoria Como toda ferramenta de controladoria, o balanced scorecard busca auxiliar a gestão da empresa, assim, de acordo com Crepaldi (2008, p.324) o balanced scorecard pode ser utilizado para: Divulgar a estratégia para toda empresa; Direcionar as metas departamentais e pessoais com a estratégia; Reunir os objetivos estratégicos com as metas de longo prazo e orçamentos Anuais; Identificar e direcionar iniciativas estratégicas; Executar revisões estratégicas periódicas e sistemáticas; Conseguir feedback para aprofundar o conhecimento da estratégia e aperfeiçoar. Além do balanced scorecard, a controladoria possui outra ferramenta de grande apoio na tomada de decisão, essa ferramenta é a gestão estratégica. 2.2 Gestão Estratégica Conceito Conforme o dicionário Luft (1997, p.273) estratégia é a habilidade em dispor as coisas para alcançar a vitória. Uma arte em aplicar recursos e dirigir. Conforme Ansoff e McDonnell (1993, p.15) a administração estratégica é muito importante e cada vez mais fundamental estar presente na administração geral. Pois esta, relaciona a empresa ao seu ambiente, buscando garantir seu sucesso e evitando eventuais surpresas. Segundo Oliveira (1999, p.28) a administração estratégica é uma administração do futuro, que busca colaborar para que a empresa como um todo alcance sua situação desejada, nos fatores que dizem respeito a direção dos recursos empresariais, a realidade ambiental e também a maximização das relações interpessoais. Mas para toda estratégia possuir um bom desenvolvimento é necessário que exista um líder atuante. De acordo com Hersey e Blanchard (1986, p.134) liderança é o processo de influenciar as atividades de uma pessoa e/ou um grupo de pessoas para realização de um objetivo em uma determinada situação. Havendo a estratégia definida e um líder atuante, já é possível iniciar o processo do planejamento estratégico. 2.2.2 Planejamento estratégico De acordo com Oliveira, Junior e Silva (2009, p.29) Planejamento Estratégico nada mais é do que a determinação das metas, e a determinação dos objetivos a serem cumpridos para a realização das metas. Podemos considerar que planejamento estratégico é conjunto de metas,objetivos, finalidades, o que a empresa é, onde quer chegar, entre outros. Conforme Junior, Pestana e Franco (1997, p.41) o planejamento estratégico como ferramenta de controladoria acontece, pois é necessário haver o conhecimento por parte de toda empresa, dos objetivos e metas, também a maneira que se pretende alcançá-las. O Curso de Administração 7º Período Profa. Esp. Nelânia Ferreira Lopes levantamento desses dados, documentações e informações é realizado através do planejamento estratégico. Conforme Nascimento e Reginato (2009, p.140) o planejamento estratégico é formado por um conjunto de decisões. Este deve refletir a respeito de sua visão, missão e valores. Quando bem elaborado o planejamento estratégico é a melhor ferramenta de gestão que a empresa pode possuir ao seu dispor. O planejamento estratégico auxilia a uma melhor comunicação, motivação, prioridades e entre outros. Porém pode causar inquietação entre os membros da organização, preocupação, entre outros. Sempre quando se fala de planejamento estratégico, reflete-se a questão do ambiente organizacional. Ambiente organizacional Segundo Nascimento e Reginato (2009, p.129) o ambiente é o principal fator que uma organização deve se adaptar e também se planejar. Pois o ambiente é formado por muitas incertezas, assim, dificultando o processo administrativo. Sendo o ambiente a principal fonte de recursos das organizações. O objetivo das organizações em relação ao ambiente é de estabelecer transações e assim proteger e ampliar seu domínio. Conforme Nascimento e Reginato (2009, p.130) a organização pode operar suas atividades em dois ambientes, o ambiente interno, que se trata da maneira que a organização realizará sua missão, visão, entre outros fatores. E o ambiente externo, que se trata das variáveis que atingem a organização de forma direta ou indireta. O ambiente externo atinge diretamente as atividades da organização. Podendo deixar recursos disponíveis ou não para elas. Assim tornando esse fato de grande importância para as organizações e também para o planejamento estratégico. O ambiente é classificado em dois níveis, o ambiente geral e o ambiente específico. De acordo com Nascimento e Reginato (2009, p.130) o ambiente geral é representado por elementos que possuem um amplo poder de intervenção em todo o funcionamento da empresa e sobre o qual a mesma desempenha pouca ou nenhum poder de influência. O ambiente geral se divide em: variável econômica, variável social, variável politica, variável legal e variável tecnológica. Conforme Nascimento e Reginato (2009, p.132) o ambiente especifico de uma organização está relacionado diretamente com os fatores que ela se relaciona, e que de algum modo influência diretamente a capacidade de retenção dos recursos da organização. Alguns elementos do ambiente especifico são: clientes, distribuidores, fornecedores e governo. Em resumo, falando-se em administração estratégica, o ambiente específico é um dos indicadores para o desenvolvimento de resultados da organização. Assim, exigindo mais esforço dos gestores, pois estão diretamente em contato com esses elementos. Esses gestores por sua vez são quem percebem mais facilmente alguma mudança no ambiente, assim conseguindo mudar ou corrigir uma estratégia imposta pela organização. Segundo Nascimento e Reginato (2009, p.134) um gestor busca conhecer as variáveis ambientais através de informações que são necessárias, e que auxiliem na tomada de decisões estratégicas, assim auxiliando a organização a buscar ou manter seu equilíbrio. Essas decisões são o núcleo do planejamento estratégico da organização. Um método bastante interessante para realização da análise ambiental é a Análise de SWOT. O nome SWOT vem da combinação das palavras em inglês: strengths (forças), weaknesses (fraquezas), oportunities (oportunidades) e threats Curso de Administração 7º Período Profa. Esp. Nelânia Ferreira Lopes (ameaças) e costuma ser creditada a dois professores da Harvard Business School. Conforme Kotler e Keller (2006, p.50) análise de SWOT é uma ferramenta utilizada para realizar análises de ambiente, tanto internos como externos, assim facilitando principalmente na base do planejamento estratégico. Com a análise do ambiente interno são avaliados os pontos fortes e os pontos fracos da organização, esses fatores estão relacionados as pessoas, modelo de gestão entre outros, é importante lembrar que esses pontos são determinados pela posição atual da empresa no mercado. O ambiente interno é controlável pela organização, assim quando a organização perceber um ponto forte, ela deve incentivar ao máximo, e quando perceber um ponto fraco deve buscar melhorias para no mínimo controlar este ponto. Já com a análise do ambiente externo são avaliadas as oportunidades e as ameaças existentes que possam estar relacionadas e influenciando a organização, são antecipações futuras, os fatores externos estão relacionados a novos concorrentes, mudanças políticas e outros. O ambiente externo está fora do controle da organização, por isso é importante estar atento, conhece-lo e monitora-lo, assim evitando ameaças e sobrando mais tempo para aproveitar as oportunidades. Finalizando sobre a Análise de SWOT, esta ferramenta é bastante útil e deve ser utilizada entre o diagnóstico e a formulação de estratégia. Outra ferramenta muito útil para o órgão de controladoria nas organizações é a gestão estratégica de custos. 2.3 Gestão Estratégica De Custos Conceito De acordo com Martins (2009, p.23) a contabilidade de custos surgiu através da contabilidade financeira, principalmente da obrigação de avaliar estoques nas indústrias. Seus princípios derivam da avaliação, controle e decisão. Conforme Padoveze (2007, p.309) os princípios que encaminham todo ferramental técnico a disposição da contabilidade de custos são: Gastos: todas as ocorrências de pagamentos e recebimentos de ativos, custos e despesas. Investimentos: são gastos realizados em ativo ou despesas e custos que serão imobilizados ou diferidos. Custos: são gastos, não investimentos, necessários para produção da empresa. Despesas: são gastos necessários para vender e enviar os produtos. Pagamentos: atos financeiros de pagar uma dívida. Perdas: fatos que ocorrem em situações excepcionais que fogem à normalidade das operações da empresa. Prejuízos: é a resultante negativa da soma das receitas menos as despesas de um determinado período. Classificação dos custos Curso de Administração 7º Período Profa. Esp. Nelânia Ferreira Lopes Já de acordo com Padoveze (2007, p.325) os custos se classificam da seguinte forma: Custos Diretos: são aqueles que são identificados para um segmento particular sob consideração. Podem ser fixos ou variáveis. Custos Indiretos: são aqueles gastos industriais que não podem ser alocados de forma direta aos produtos, caso já tenham atribuído aos produtos e serviços, será através de critérios de distribuição ou alocação. Podem ser fixos ou variáveis. Comportamento dos Custos: nada mais é do que a evolução de como os gastos ocorreram em alguma relação com dados físicos de produção, vendas e outros. Custos Fixos: de modo geral são custos fixos os custos e despesas necessárias para manter um nível mínimo ou atividade operacional. Custos Variáveis: são os custos e despesas que variam no nível das atividades empresariais. Algumas grandes organizações estão utilizando sistemas de custos aperfeiçoados. De acordo com Crepaldi (2008, p.9) estão utilizando os mesmos para: Criar produtose serviços que correspondam às expectativas dos clientes e possam ser produzidos e disponibilizados com lucro; Indicar onde é necessário realizar aperfeiçoamentos contínuos e descontínuos em qualidade, eficiência e rapidez; Contribuir com os funcionários ligados a produção nas atividades de aprendizado e aprimoramento contínuo; Organizar os produtos e tomar decisões sobre os investimentos; Negociar preços, qualidade e entrega; De acordo com Crepaldi (2008, p.10) as organizações precisam de sistemas de custeio para realizar três principais funções: Avaliar estoques, medir custos de bens vendidos, assim quando relatórios financeiros; Estimar as despesas operacionais, produtos, serviços e clientes; Oferecer feedback econômico sobre eficiência do processo a gerente e operador. Conforme Padoveze (2007, p.310) custos são os gastos, não investimentos, necessários para fabricar os produtos da empresa. O objetivo de um empresário é recuperar os gastos e obter algum lucro, por esse motivo o custo é de extrema importância nas organizações. Além da gestão estratégica de custos, há também a gestão financeira e orçamentária. 2.4 Gestão Financeira e Orçamentária Conceito De acordo com Sanvicente (2009, p.213) explica que o orçamento nada mais é do que a expressão quantitativa, em medida de tempo, valores monetários, entre outros, de planos criados para período subseqüente, na maioria das vezes doze meses. Conforme Hoji (2006, p.383) orçamento empresarial é um dos instrumentos mais importantes utilizados nas tomadas de decisões financeira, pois este é a representação do orçamento geral, e este é formado pelos orçamentos específicos. Curso de Administração 7º Período Profa. Esp. Nelânia Ferreira Lopes Para Hoji (2006, p.384) o orçamento geral representa a estratégia da empresa, pois é nele que podemos encontrar os reflexos das ações, políticas, entre outros, de determinados períodos futuros. Tipos de orçamento O orçamento divide-se em várias modalidades, alguns deles são: orçamento de vendas, orçamento de produção e orçamento de investimentos. Segundo Hoji (2006, p.399) o objetivo do orçamento de vendas é determinar a quantidade e o valor total dos produtos para vender, calcular impostos, a partir de projetos realizados pelo marketing ou pelas unidades de vendas. Este orçamento é complementado com o orçamento de despesa de vendas. Segundo Sanvicente (2009, p.216) o orçamento de produção deve ser elaborado após ter sido realizado o orçamento de vendas. Este nada mais é do que a projeção ou orçamento das unidades físicas necessárias de cada produto. Sendo importante apresentar a distribuição do número total de unidades pelos meses do ano, e a produção esperada de cada unidade do processo de fabricação. Conforme Hoji (2006, p.401) o orçamento de produção tem o objetivo de determinar a quantidade de produtos que devem ser produzidos de acordo com as vendas planejadas, levando sempre em consideração as políticas de estoques de produtos acabados. De acordo Hoji (2006, p.427) o orçamento de investimento tem como objetivo determinar valores de aquisições e baixas do ativo permanente, mostrar cotas de depreciação, amortização e outros. Os investimentos planejados para o ano, devem ser projetados em valores correntes dos respectivos meses. Além dos tipos de orçamentos é muito importante conhecer a formação do preço de venda. Formação do preço de venda De acordo com Crepaldi (2008, p.336) a determinação do preço de venda é muito importante para a empresa. Se a empresa praticar um preço muito alto inibirá a venda, e se o preço for muito baixo poderá não cobrir os custos e despesas. Os resultados econômico e financeiro favoráveis dependem de um preço de venda adequado. Qualquer que seja a abordagem de fixação do preço de venda, dentro das estratégias e políticas estabelecidas, as empresas analisam diversos aspectos para maximizar o lucro. Ferramentas para avaliação do desempenho econômico e financeiro Dentro da Gestão Financeira e Orçamentária existem várias ferramentas para avaliação do desempenho econômico e financeiro da organização, são elas: Segundo Padoveze (2007, p.192) a análise vertical facilita a avaliação da estrutura do ativo e do passivo bem como a participação de cada item da demonstração de resultado na formação do lucro e prejuízo. De acordo com Padoveze (2007, p.200) a análise horizontal consiste em existir ou não inflação. Temos a análise horizontal nominal, que são indicadores obtidos através de valores nominais, sem descontar efeitos da inflação do período. Temos Curso de Administração 7º Período Profa. Esp. Nelânia Ferreira Lopes também a análise horizontal real, que é quando os indicadores de variação acontece com elementos patrimoniais de um período para o outro, assim descontando a taxa de inflação do período. Conforme Crepaldi (2008, p.122) margem de contribuição (MC) é o valor resultante de vendas (líquidas de impostos) deduzidas do CDVs. Uma vez apurada a Margem de Contribuição Unitária (MCU), que é a margem de contribuição relativa a uma unidade do produto, basta multiplicá-la pela quantidade total de vendas para se conhecer a Margem de Contribuição Total (MCT), pois ela varia proporcionalmente ao volume produzido e vendido. De acordo com Crepaldi (2008, p.124) ponto de equilíbrio (PE) é quando a empresa está produzindo (e vendendo) a quantidade de produtos suficiente para cobrir, além dos CDVs, os CDFs, ou seja, os Custos e Despesas Totais (CDTs). Acima do PE, a empresa obtém um lucro líquido de $ 4,80 para cada unidade vendida. O PE em quantidades é calculado com a seguinte equação: Segundo Crepaldi (2008, p.144) a melhor medida de eficácia empresarial é o lucro. A obtenção de lucros de acordo com as atividades econômicas expressas os esforços empresariais no cumprimento da missão. O lucro ratifica a condição de adaptabilidade do processo decisório da empresa, da busca de eficiência no processo físico operacional, de satisfação dos colaboradores e da busca de melhoria constante. Conforme Junior, Pestana e Franco (1997, p.146) a expressão alavancagem financeira significa o que a empresa consegue alavancar, ou seja, aumentar o lucro líquido através da estrutura de financiamento. Para Matarazzo (2003, p.397) o retorno do capital próprio de uma empresa depende tanto da rentabilidade do negócio quanto da boa administração financeira. Grau de alavancagem financeira é a relação que mede a capacidade de uma empresa em utilizar suas reservas financeiras extraídas do lucro. O grau dessa relação é determinado pela razão entre as taxas de retorno sobre o patrimônio líquido e do retorno sobre o ativo. GAF = RsPL RsA Segundo Junior, Pestana e Franco (1997, p.145) grau de alavancagem operacional é o grau de capacidade que tem uma empresa de aplicar os recursos derivados do seu lucro operacional, determinado pela relação entre receitas líquidas de vendas e o lucro, antes de deduzidas deste último, as reservas para pagamento dos juros e do imposto de renda, em resumo a alavancagem operacional significa o quanto a empresa consegue aumentar o lucro através da atividade operacional, basicamente, em função do aumento da margem de contribuição (diferença entre receitas e custos variáveis) e manutenção de custos fixos. GAO = Margem de Contribuição LAJIR Segundo Junior, Pestana e Franco (1997, p.146) o grau de alavancagem total reflete o impacto combinado da alavancagem operacional e financeira na empresa. Elevada alavancagem operacional e financeira causará alta alavancagem total (GAF), e os graus de alavancagem operacional (GAO) e financeira (GAF)é dada pela equação: GAT = GAO X GAF Conhecendo a Gestão Financeira e Orçamentária, Gestão de Custos, Gestão Estratégica e o Balanced Scorecard, para um bom auxilio no desenvolvimento das organizações é muito importante conhecer e aplicar também as informações relativas ao sistema de informações. 2.5 Sistemas de Informações Curso de Administração 7º Período Profa. Esp. Nelânia Ferreira Lopes Conceito De acordo com Oliveira, Junior e Silva (2009, p.54) um conceito para sistema é, sistema é um conjunto, formado por partes, tendo a finalidade de conquistar um objetivo. No mundo dos negócios sistema é visto como um conjunto de funções e processos, que visa possibilitar um projeto, tendo como finalidade alcançar os objetivos empresariais. Sistemas de informações e controladoria Conforme Nascimento e Reginato (2009, p.120) Na controladoria, é necessário um sistema integrado que permita cruzar informações, para que assim seja possível alcançar o objetivo. Esse sistema é conhecido por Sistema de Informações Gerenciais. Conforme Oliveira, Junior e Silva (2009, p.54) sistema de informações gerenciais nada mais é do que a combinação de um conjunto de dados sobre alguma tarefa de trabalho. Os sistemas de informações servem de apoio a empresa, a partir de meios que permitam que os dados sejam armazenados de forma segura e transformados em informações úteis que devem ser comunicadas a qualquer tempo, de forma apropriada. Para o setor de controladoria essa ferramenta é um poderoso aliado, pois permite a visão da situação de todas as áreas da empresa no momento que se fizer necessário. Além disso, a área de controladoria deve disponibilizar dados, fundamentações técnicas, mensurações de eventos econômicos para que a comunicação do recurso de informação facilitem os processos decisórios. Cada empresa deve adequar um formato ou modelo de relatório eficaz para suas tomadas de decisões. EXERCICIO 01 1) Defina “Controladoria” como gestão e controle e explique? 2) Nas tomadas de decisão, que papel a controladoria deve ter? 3) Qual a atribuição mais importante da controladoria? 4) Qual o conceito de estratégia e a Implicação para controladoria? 5) Como as empresas podem sustentar suas vantagens competitivas? 6) O que afeta as empresas no ambiente externo que ela está inserida? 7)O que significa fatores chaves de sucesso para uma organização? 8)Qual o papel do Planejamento orçamentário? 9) Quais as etapas para elaboração do Balanced Scorecard? 10)Explique os pontos fortes e fracos das organizações? Curso de Administração 7º Período Profa. Esp. Nelânia Ferreira Lopes 11) O ambiente organizacional é um dos principais fatores para uma organização, porque? 12) Conceito gestão financeira e orçamentária? 13) Porque que um controle de custos contribui para uma gestão? 14) Quais os benefícios que o sistema de informação trás para uma organização? 15) No seu ponto vista quais as atribuições que um contador deve ter para desempenhar o papel de controller? 16) Dentro da estrutura do Plano Orçamentário, o orçamento que contém a maior parte das peças orçamentárias, por englobar todos os orçamentos específicos das áreas administrativa, comercial e de produção, sendo equivalente, na demonstração dos resultados da empresa, às informações que evidenciam as vendas, o custo dos produtos e as despesas administrativas e comerciais, é o Orçamento? a) De Investimentos b) De Financiamentos c) De Caixa d) Operacional e) Base Zero 17) Observe a tabela a seguir que representa o resumo do orçamento anual da Empresa Modelo. A tabela se refere ao tipo de orçamento de a) Produção, por produto. b) Receitas de vendas por produto. c) Receitas extraoperacionais. d) Despesas com mão de obra. e) Receitas e despesas 18) Observe a declaração a seguir que versa sobre Orçamento Empresarial. É um instrumento que permite à organização mensurar analiticamente os resultados obtidos em relação ao que foi planejado. É fundamentalmente necessário para que se realimente o processo, direcionando os esforços para que se consiga atingir os objetivos previamente definidos. A que ferramenta do sistema de Orçamento Empresarial o texto se refere? Curso de Administração 7º Período Profa. Esp. Nelânia Ferreira Lopes b) Orçamento Integrado c) Planejamento Orçamentário d) Controle Orçamentário e) Integração Orçamentária vertical f) Integração Orçamentária Horizontal 19) Segundo a controladoria, trata-se de ponto de partida para a elaboração do orçamento empresarial? a) Projeção de receitas de vendas de produtos ou serviços da empresa. b) Orçamento de despesas com mão de obra direta. c) Formulação de planos de aquisição dos materiais exigidos. d) Projeção das unidades física necessárias para cada produto. e) Projeção de receitas e despesas 20) A missão da controladoria é assegurar a otimização do resultado econômico da organização, com a responsabilidade de tornar as informações úteis para breves ou futuras e importantes mudanças no cenário empresarial. O centro de responsabilidade é uma parte, segmento ou subunidade de uma organização, cujo gerente é responsável por um conjunto específico de atividades. A indústria de fabricação de soja e seus derivados avalia o desempenho de seus três centros de responsabilidades (soja, óleo e margarina). Para esse fim, utiliza o Preço de Transferência nas transações internas. Para a determinação do Preço de Transferência, a empresa considera o quanto pagaria no mercado para adquirir prontos seus produtos intermediários. Considerando os dados a seguir, o controller pretende identificar se todos os negócios da empresa são lucrativos. Observações: A soja não tem matéria-prima; A soja é utilizada como matéria-prima para fabricar o óleo, que é utilizado como matéria-prima para fabricar a margarina; Não será considerada a alíquota de Imposto de Renda para o cálculo do resultado operacional de cada unidade de negócio. Curso de Administração 7º Período Profa. Esp. Nelânia Ferreira Lopes Ao analisar os dados e verificar o resultado operacional de cada unidade de negócio, o controller concluiu que: a) A soja e o óleo são negócios lucrativos. b) A soja e a margarina são negócios lucrativos. c) O óleo e a margarina são negócios lucrativos. d) A soja, o óleo e a margarina são negócios lucrativos. e) Nenhum está sendo lucrativo 2. CONTROLADORIA NO PROCESSO DE BALANCED ESCORRECARD O que é BSC (Balanced Scorecard) O BSC é um método voltado ao gerenciamento da estratégia das empresas. Seu principal objetivo é possibilitar que gestores e equipes trabalhem pensando no futuro (longo prazo), atuando para concretizar ações ou projetos que garantam um crescimento sólido às empresas. Na introdução, o BSC (Balanced Scorecard) tem como foco atuar para que a Visão da empresa seja concretizada. Com ele, é possível gerenciar os objetivos a longo prazo, mantendo a atenção ao que colabora para a realização da visão e monitorando por meio de indicadores se os planos traçados pela empresa estão ou não saindo do papel. Definição Balanced Scorecard Segundo Kaplan & Atkinson citado por Gimenes (2010, p. 8-9): O Balanced Scorecard é um modelo de avaliação de desempenho organizacional que procura ir além das informações produzidas pelos indicadores financeiros tradicionais, uma vez que estes indicadores por si só, são incapazes de avaliar os impulsionadores de rentabilidade no longoprazo. O foco do BSC está nos objetivos da organização, na coordenação do processo individual de tomada de decisão e no estabelecimento de uma base sustentável para que ocorra o processo de aprendizagem organizacional. “O BSC na visão de Kaplan e Norton pode ser utilizado pelas organizações como um sistema de gestão estratégica, a qual irá permitir as mesmas administrarem o alcance de sua estratégia no longo prazo; ao permitir” (FREZATTI e outros, 2009, p.181): Defina onde você quer chegar O sucesso do BSC está em seguir uma ordem que realmente direcione a empresa para a estratégia. Criando uma espécie de cascata que vai, aos poucos, materializando a estratégia em um caminho a ser seguido. https://blogdaqualidade.com.br/responsabilidade-de-fazer-estrategia-acontecer/ Curso de Administração 7º Período Profa. Esp. Nelânia Ferreira Lopes Primeiro você define os objetivos de cada perspectiva do seu negócio (veremos essas perspectivas no próximo tópico), depois define indicadores que vão medir se esses objetivos estão ou não sendo alcançados e, por último, cria projetos, ações ou processos que atuem para melhorar os indicadores e, assim, alcançar os objetivos traçados. O surgimento do Balanced Scorecard Balanced Scorecard surgiu no inicio dos anos noventa, no instituto Nolan Norto n na unidade de pesquisa d KPMG, que patrocinou um estudo durante um ano de várias empresas. (KAPLAN; NORTON, 1997). O objetivo de Kaplan e Norton (1997) era fazer um estudo motivado pela crença de um método existente para avaliação do desempenho das empresas, apoiados nos indicadores contábeis e financeiros, pois estavam se tornam obsoletos. Kaplan e Norton (1997) questionaram a validade de utilização de apenas indicadores financeiros para a gestão de empresas como, por exemplo, o retorno sobre os investimentos, perdas, lucros e a produtividade dos funcionários. De acordo com os participantes das pesquisas a medida de desempenhos consolidada das empresas estava prejudicando as empresas em criar um valor econômico para o futuro. A pesquisa feita por Kaplan e Norton (1997) observou o desanimo dos empresários em relação aos sistemas tradicionais utilizados para a mensuração de desempenho. O Balanced Scorecard surgiu como um sistema capaz de oferecer uma visão estratégica mais rápida e eficaz para as empresas. As quatros perspectivas do BSC (Balanced Scorecard) O BSC surgiu na década de 90, criado pelo professor Robert Kaplan e pelo executivo David Norton. Já nessa época, eles identificaram que guiar as empresas apenas por indicadores financeiros não mais ajudava as empresas a se manter competitivas e inovadoras por longos períodos de tempo. Kaplan e Norton propuseram então que os indicadores fossem analisados sobre 4 perspectivas: Financeira, de Clientes, de Processos Internos e de Aprendizado e Crescimento. Vejamos o que cada uma delas prega: Perspectiva Financeira Aqui se pode fala sobre o que qualquer diretoria de empresa quer saber: sobre os DINHEIROS da empresa! Nas Perspectivas Financeiras do BSC (Balanced Scorecard) tratamos mais especificamente de assuntos como a lucratividade e o retorno financeiro. Resumindo, aqui vamos definir objetivos financeiros para 3, 5 ou 10 anos, o tempo que você escolher. Aqui, você pode definir objetivos estratégicos como: Alcançar um retorno de 20% sobre o capital investido; https://blogdaqualidade.com.br/as-4-dicas-para-estabelecer-indicadores-relevantes/ https://blogdaqualidade.com.br/as-4-dicas-para-estabelecer-indicadores-relevantes/ https://blogdaqualidade.com.br/pesquisa-qual-o-custo-da-qualidade/ Curso de Administração 7º Período Profa. Esp. Nelânia Ferreira Lopes Aumentar as fontes de receita; Estabilizar o fluxo de caixa, reduzindo o tempo de fechamento. Conforme Oliveira (2007), a elaboração do BSC deve ser um incentivo para que as Unidades Empresariais associem seus objetivos financeiros à estratégia da empresa, servindo como foco para outros objetivos e medidas de outras perspectivas, participando de uma relação causa e efeito. Inicialmente, no processo de Balanced Scorecard, deve-se traduzir as estratégias das empresas em objetos estratégicos específicos. Em relação às metas financeiras, as equipes de trabalho envolvidas devem priorizar: A receita e o crescimento de mercado; A lucratividade; ou A geração de fluxo de caixa. As medidas financeiras de desempenho revelam se a estratégia de uma empresa, sua implementação e execução estão contribuindo para o progresso dos resultados financeiros. Alguns indicadores financeiros importantes: Receita operacional; Retorno sobre o investimento ou valor econômico agregado; Lucratividade; Aumento/mix de receita; Produtividade da redução de custos. A vinculação dos objetivos financeiros à estratégia das unidades de negócios depende da fase do ciclo de vida em que elas se encontram. Kaplan e Norton (1997: 50) indicam três fases no ciclo de vida: crescimento, sustentação e colheita. a) Primeira fase: Empresas em crescimento Nesta fase dá-se início o ciclo de vida. São necessários elevados níveis de investimento para sustentar as relações globais e para alimentar e desenvolver o relacionamento com os clientes, aumentando assim a fatia de mercado. Nesse estágio é comum as empresas operarem com fluxos de caixa negativos e baixas taxas de retorno sobre o capital investido. b) Segunda fase: Empresas em sustentação Na fase de sustentação a empresa vai buscar a lucratividade e retorno do capital investido, e a melhoria dos processos internos para ampliação da sua capacidade produtiva. Espera-se que as empresas mantenham a participação de mercado ou, ainda, que aumentem essa participação a cada ano. A maior parte das empresas se encontra nessa fase. c) Terceira fase: Empresas em fase de colheita Quando a empresa atinge a maturidade passa para a última fase do ciclo de vida e, a partir daí, deseja recuperar ou colher os investimentos efetuados nas duas fases anteriores. A principal meta, nesse estágio, é a maximização do fluxo de caixa operacional em benefício da empresa e diminuição da necessidade do capital de giro. As necessidades de capitais restringem à manutenção dos atuais equipamentos, máquinas e instalações produtivas. Perspectiva de Clientes Curso de Administração 7º Período Profa. Esp. Nelânia Ferreira Lopes Essa perspectiva centra-se no alvo de todos os esforços da empresa: o cliente. Aqui, temos objetivos estratégicos que buscam garantir que, dentro do tempo que você determinou (3, 5 ou 10 anos), a empresa não só tenha mercado como tenha aumentado sua quantidade de clientes. É muito fácil focar nas capacidades internas, desenvolvendo a competência das equipes e melhorando os processos internos, por exemplo; entretanto os fatores internos não vão fazer com que o cliente opte por comprar ou não um produto. O fator decisivo mesmo é o fato de o produto resolver ou não o problema que aflige o comprador. Por isso, a Perspectiva de Clientes é importante, pois força a empresa olhar para fora, olhar para o cliente. Entre os objetivos estratégicos da perspectiva de clientes pode estar: Aumentar os resultados dos clientes em 20%; Ter 90% de aceitação sobre o produto; Aumentar o índice de satisfação do cliente. A perspectiva do cliente tem como finalidade auxiliar os executivos na identificação de segmentos de clientes e de mercado onde as unidades de negócio possam competir, bem como na definição das medidas de desempenho das unidades nos seus segmentos-alvo. Estes segmentos devem representar as fontes que irãoproduzir os componentes de receita em detrimento de outros segmentos que possuem margens de lucro menores. Kaplan e Norton (1997, p. 71-77) propõem algumas medidas essenciais para avaliar a perspectiva do cliente. São elas: participação de mercado; retenção; captação; satisfação e lucratividade dos clientes. Participação de mercado - reflete a proporção de vendas da empresa em determinado mercado em termos de clientes, capital investido, volume unitário vendido; Retenção de clientes – acompanhamento, em termos absoluto ou relativo, da intensidade com que a empresa retém ou mantém relações comerciais com seus clientes; Captação de clientes – medição, em termos absoluto ou relativo, da intensidade com que a empresa conquista novos clientes e novos negócios; Satisfação de clientes – registro da satisfação dos clientes de acordo com os critérios preestabelecidos de desempenho ou de valor agregado; Lucratividade de clientes – estima o lucro líquido da empresa nos negócios com um cliente ou com um segmento de mercado, após terem sido deduzidas as despesas específicas requeridas para atender esse cliente ou esse mercado. No relacionamento dos clientes com seus fornecedores deve-se levar em consideração a proposta de valor, que se refere a um complexo de atributos dos produtos ou serviços da organização capazes de encantar os clientes e resultar em bons indicadores nas medidas mencionadas acima. A proposta de valor pode contemplar três categorias: Proposta de valor nos atributos dos produtos ou serviços: refere-se à funcionalidade (utilidade ou efetividade), qualidade e preço dos produtos ou serviços da organização para o cliente; https://blogdaqualidade.com.br/como-montar-uma-matriz-de-competencias-que-facilite-a-criacao-de-times-mais-fortes-parte-1/ Curso de Administração 7º Período Profa. Esp. Nelânia Ferreira Lopes Proposta de valor no relacionamento com clientes: refere-se à capacidade da organização de perceber as necessidades dos clientes e agir de acordo com essas percepções; Proposta de valor na imagem e na reputação: refere-se à capacidade da organização de comunicar-se com o público (clientes ou não) e persuadi-los quanto às vantagens de realizar negócios com ela (KAPLAN e NORTON apud HERNANDES, 2000). Perspectiva de processos internos Essa perspectiva visa identificar os processos que mais tem impacto na organização e direcioná-los à excelência. Aqui, precisamos estabelecer formas de fazer com que os processos críticos (aqueles que tem contato direto com o cliente) se tornem cada vez melhores. Também é vital nessa perspectiva trabalhar para tornar os processos cada vez mais focados nas necessidades dos clientes. É importante ressaltar que a Perspectiva de Processos Internos não deve focar somente em melhorar os processos internos. Também precisamos identificar a necessidade de criar novos processos que tornem possível executar a estratégia e alcançar os objetivos. Como exemplos de objetivos estratégicos dessa perspectiva, podemos falar em: Desenvolver novos produtos; Tornar o atendimento ao cliente mais ágil (pós-venda); Reduzir o ciclo de produção do produto X. O Balanced Scorecard permite que os executivos identifiquem os processos de negócio que a empresa precisa para obter a excelência, bem como se estes processos e a operação correspondem aos objetivos estratégicos e se geram valor. Oliveira (2007) descreve alguns pontos que devem ser garantidos pela perspectiva de processos internos: A qualidade intrínseca aos produtos e processos; A inovação; A criatividade gerencial; A capacidade de produção e seu alinhamento às demandas; A otimização dos fluxos e da logística; e A qualidade das informações, da comunicação interna e das interfaces. Na perspectiva dos Processos de Aprendizagem de Negócios (Processos Internos) busca-se pela identificação dos processos mais críticos para a realização dos objetivos da empresa; e são reconhecidos os indicadores negativos que apontam casos de ineficiência como o retrabalho, o desperdício e a perda. Cada empresa desenvolve um conjunto específico de processos, a fim de criar valor para os clientes e gerar resultados financeiros. Kaplan e Norton (1997) citado por Kraemer (2002) afirmam que as medidas dos processos internos devem ser voltadas para aqueles que terão maior impacto na satisfação do cliente e no retorno financeiro. Este modelo inclui três processos principais: https://blogdaqualidade.com.br/melhoria-e-o-unico-caminho/ https://blogdaqualidade.com.br/melhoria-e-o-unico-caminho/ Curso de Administração 7º Período Profa. Esp. Nelânia Ferreira Lopes Inovação: a pesquisa e o desenvolvimento são elementos básicos no processo de criação de valor. Nesse processo devem ser levadas em conta as necessidades reais e futuras dos clientes-alvo e, posteriormente, desenvolver produtos e serviços que satisfaçam as necessidades identificadas. Operação: esse processo tem início no recebimento do pedido e encerra com a entrega do produto ou prestação do serviço. Segundo Oliveira (2007), as operações tendem a ser repetitivas, tornando possível a aplicação técnica de administração científica para controlar e melhorar o recebimento, processamento dos pedidos, suprimentos, produção e entrega. Tais processos podem ser medidos pelo custo, qualidade e tempo de resposta, que são aplicados diretamente ao sistema de produção. Serviço pós-venda: abrange o período posterior à venda, onde são realizados procedimentos como treinamentos, garantia e conserto, correção de defeitos e devoluções. Esse processo tem grande influência na criação de imagem e reputação da empresa na cadeia de valor do cliente. Perspectiva de aprendizado e crescimento A quarta perspectiva do BSC (Balanced Scorecard) tem por objetivo trabalhar no conhecimento da empresa. Assim, você vai definir objetivos estratégicos que visem tornar a empresa mais capaz, mais competente ao realizar suas ações. Para alcançar esses objetivos, entram aqui projetos que tornem os colaboradores capazes de executar suas tarefas e que, com o crescimento planejado, continuem sendo capazes de atuar daqui a cinco anos, por exemplo. O clima organizacional, questões como a motivação das pessoas e o alinhamento aos objetivos e estratégias da empresa também devem ser trabalhados nessa perspectiva. É mais fácil entender essa perspectiva se você pensar que todos os objetivos listados até aqui têm de ser executados por alguém, não é mesmo? Além disso, também é importante trabalhar sobre o conhecimento gerado pelos processos como um todo, encontrando formas, por exemplo, de reter informações importantes para o futuro da empresa. Podem ser exemplo de objetivos na Perspectiva de aprendizado e crescimento: Capacitar os colaboradores em uma língua estrangeira; Centralizar e refinar as informações de clientes; Incorporar e Conscientizar a Cultura da Qualidade à rotina dos colaboradores. Também chamada de Perspectiva de Evolução Organizacional, está relacionada com a satisfação e capacitação de quem vai executar a estratégia implementada pela organização. Nessa fase, afirma Oliveira (2007), a atenção da empresa estará voltada para o que é básico para promover o desenvolvimento futuro, através do gerenciamento da relação dos empregados e funcionários com a empresa, a satisfação e motivação dos mesmos, a retenção e rotatividade de funcionários, a eficácia e eficiência do quadro de pessoal, bem como a estruturação da organização em termos de investimentos futuros na capacitação profissional. https://blogdaqualidade.com.br/cultura-da-qualidade-como-comprometer-pessoas-parte-1/Curso de Administração 7º Período Profa. Esp. Nelânia Ferreira Lopes A habilidade da empresa em proporcionar o desenvolvimento de pessoal, do conhecimento e o desenvolvimento tecnológico está intrinsecamente relacionada com a maximização do valor da empresa. Essa perspectiva irá servir de base para a implementação da infra- estrutura necessária para gerar crescimento e melhorias, garantindo, em longo prazo, a solidez da organização frente ao mercado. Conforme Kraemer (2002), toda essa constituição do aprendizado e crescimento da empresa vem de três principais fontes: As pessoas Os sistemas Os procedimentos organizacionais Para não haver defasagem entre a capacitação das pessoas, dos sistemas e dos procedimentos é preciso capacitar os funcionários, visando o desenvolvimento das habilidades e desejo de trabalhar; intensificar a tecnologia e os sistemas de informação e alinhar os processos e rotinas organizacionais com os objetivos da empresa. O treinamento de pessoal é um fator importante para o bom funcionamento de qualquer nova estratégia empresarial. Quando o funcionário não é capacitado tecnicamente para executar determinado trabalho gera o que chamamos de imperícia. Assim, acaba cometendo erros involuntários na execução da atividade a ele designada. Quadro 1: Perspectivas do Balanced Scorecard PERSPECTIVAS OBJETIVO O QUE SE DESEJA ALCANÇAR PERGUNTA CRITICA Perspectiva Financeira Geração de Valor aos Gestores Define como alcançar a rentabilidade, o retorno e o lucro desejados pelos gestores. Quais são as expectativas de nossos gestores, em termos de desempenho financeiro? Perspectiva do Cliente Geração de valor ao cliente Estabelece as condições que criarão valor ao cliente Para atingir nosso objetivos financeiros, como criamos valor Curso de Administração 7º Período Profa. Esp. Nelânia Ferreira Lopes para os clientes? Perspectiva Interna Processo Internos Estratégicos Identifica os processos que transformarão os ativos intangíveis em resultados para os clientes e gestores. Em que processos devemos ser excelentes para satisfazer nossos clientes e gestores? Perspectiva de Aprendizado e Crescimento Ativos intangíveis (recursos humanos) Determina os ativos intangíveis a serem alinhados e integrados para criar valor. Como alinhamos nossos ativos intangíveis - pessoas, sistemas e cultura para melhorar os processo críticos? Fonte: MELO, 2010, P.16 Um mapa para “percorrer a sua estratégia" O BSC (Balanced Scorecard) implanta a visão do longo prazo nas rotinas do curto prazo. Isso quer dizer que você não vai (nem deve) parar de executar os processos e as tarefas que trazem resultado para a sua empresa. Entretanto, você precisa ter uma estratégia de crescimento e precisa garantir que sua estratégia vai sair do papel para fazer sua empresa crescer. Precisa pensar no amanhã e começar a desenvolver projetos, ações e tarefas que façam com que sua empresa tenha resultados maiores e cresça. Eu sei que é clichê, mas se você não sabe para onde vai, qualquer lugar serve. Então você precisa determinar onde quer chegar. E se você sabe onde quer chegar, vai precisar de um mapa para se orientar. O BSC te ajuda a construir esse mapa para que você acompanhe a sua estratégia e saiba se está conseguindo andar na direção que você busca ou não. ¨ De acordo com Gimenes e outros (2010), para iniciar a gestão do BSC será necessário traduzir a visão e a estratégia da empresa para transformar nos seus principais objetivos. Gimenes e outros (2010) destaca a gestão participativa como um dos ensinamentos básicos do planejamento estratégico, devido através desta gestão, permitir a participação de todos, fazendo com que entendam com clareza e possam opinar sobre o processo decisório, os objetivos e os princípios da organização. https://blogdaqualidade.com.br/estrategias-de-gestao-qual-a-diferenca-entre-planejamentos-e-planos/ https://blogdaqualidade.com.br/estrategias-de-gestao-qual-a-diferenca-entre-planejamentos-e-planos/ Curso de Administração 7º Período Profa. Esp. Nelânia Ferreira Lopes “Neste planejamento é necessário que ocorra o feedback e aprendizado estratégico, cuja finalidade é verificar se as estratégias correspondem ás expectativas existentes no momento em foram discutidas e determinadas.”(GIMENES e outros, 2010, p. 9) FONTE: adaptada de KAPLAN, Robert S.; NORTON, Dav id P. Using The Balance Scorecard as a Strategic Management System. Boston: Harward Business Rev iew, jan-f eb, 1996 Esclarecendo e Traduzindo a Visão e a Estratégia Planejamento e Estabelecimento de Metas e Recursos Feedback e Aprendizado Estratégico Comunicando e Estabelecendo Vinculações BSC Implementação do Balanced Scorecard Apresentaremos uma breve abordagem sobre a implantação do BSC na visão de Kaplan e Norton, em sua obra “Estratégia em Ação” (1997). No processo de implementação do Balanced Scorecard deve primeiramente estar clara a idéia que o BSC é mais do que um conjunto de medidas, trata-se de um sistema gerencial. É um ferramenta que busca os principais objetivos para os quais a organização deve focar sua atenção e recursos e, a partir daí cria as estratégias para organizar esses objetivos. O BSC é adotado por executivos para fins estratégicos específicos e em todos os casos essa adoção alcançou êxito. A introdução do BSC deve ser gradativa, devido à sua complexidade e impacto. Os primeiros passos para este processo envolvem: Esclarecimento da visão e estratégia da empresa; Comunicação a estratégia corporativa Lançamento das iniciativas estratégicas envolvendo mais de uma unidade de negócios; Desenvolvimento de sua própria estratégia por parte de cada unidade de negócio, que devem ser coerentes com a estratégia da empresa. Ao ser projetado o BSC, o mesmo deve ser compatível aos outros programas gerenciais passando a fazer parte do calendário gerencial e assim alinhar a implementação da estratégia organizacional. Curso de Administração 7º Período Profa. Esp. Nelânia Ferreira Lopes Kaplan e Norton também evidenciam umas das grandes vantagens do BSC: O processo de desenvolvimento do Balanced Scorecard dá à organização, normalmente pela primeira vez, uma clara visão do futuro e do caminho para chegar lá. Além de produzir e desenvolver um roteiro organizacional que viabilize a sua visão, o processo de desenvolvimento do scorecard capta a energia e o comprometimento de toda a equipe da alta administração. .(KAPLAN e NORTON, 1997, p. 305) Desta maneira, as empresas ao passar da visão para a ação do BSC, passam a aproveitar todo o valor fornecido por essa poderosa ferramenta. E como relatam os autores, o que foi criado inicialmente como um sistema de medida de desempenho se tornou uma abordagem de auxílio à implementação de estratégias, fato que os surpreendeu positivamente e tem causado grandes impactos até os dias atuais. Um Exemplo de Implementação do Balanced Scorecard A seguir, será apresentado um exemplo prático da implantação do Balanced Scorecard no Unibanco, que foi umas das instituições financeiras pioneiras a utilizar o BSC. Este exemplo foi retirado de uma Monografia realizada em 2003, pelos estudantes da Fundação Armando Alvares Penteado – FAAP e um artigo de uma Revista Científica de Administração, Sistemas de Informação e Turismo publicada em 2004. Antes de descrever essa implementação, partiremos do conceito de Instituição Financeira e do Sistema Financeiro Nacional, do qual esta instituiçãofaz parte. O Sistema Financeiro Nacional e as Instituições Financeiras “O Sistema Financeiro Nacional pode ser definido como o conjunto de instituições e órgãos que regula, fiscalizam e executam as operações relativas à circulação da moeda e do crédito.” (FERREIRA, 2010, p. 1) Este sistema é subdividido em: Sistema de Supervisão e Sistema Operativo. O Subsistema de Supervisão é responsável por criar normas e controlar o funcionamento das instituições e entidades que atuam na intermediação financeira. Já o Subsistema Operativo “tem como função operacionalizar a transferência de recursos do poupador para o tomador” (FERREIRA, 2010, p. 2), de acordo com normas expedidas pelo subsistema de supervisão. O Sistema Operativo é composto por várias instituições, entre elas as instituições financeiras bancárias ou monetárias. Uma instituição financeira pode ser definida como: Consideram instituições financeiras, para os efeitos da legislação em vigor, as pessoas jurídicas, públicas ou privadas, que tenham como atividade principal ou acessória a coleta, intermediação ou aplicação de recursos financeiros próprios ou de terceiros, em moeda Curso de Administração 7º Período Profa. Esp. Nelânia Ferreira Lopes nacional ou estrangeira, e a custódia de valor de propriedade de terceiros. (FERREIRA, 2010, p.3) O Unibanco se enquadra na categoria de instituição financeira bancária, por captar recursos através de depósito à vista e criar moeda escritural. São classificadas como instituições financeiras bancárias: os bancos comerciais, caixas econômicas, cooperativas de crédito, bancos cooperativos e bancos múltiplos com carteira comercial. O processo de implementação do BSC no Unibanco O Unibanco é um dos maiores bancos privados brasileiros, com mais de 80 anos de história e atuação no mercado. Onde está presente em todos os segmentos do mercado financeiro, oferecendo uma ampla e completa gama de serviços, para uma diversificada base de clientes, e possuindo um mix de negócios equilibrado.(UNIBANCO, 2010) Quando o Unibanco iniciou o processo de implantação do BSC, em 2000, na época este era denominado somente Unibanco. Mas em Novembro de 2008, foi anunciado o processo de unificação de suas operações financeiras com as do banco Itaú, e atualmente a instituição é conhecida como Itaú Unibanco Holdings.(Investinfo, 2009, p.1) O Unibanco tem como meta um obter um crescimento considerável ao ano no lucro por ação e ser percebido como padrão de referência em todos os segmentos em que atua. Sendo seus objetivos estratégicos essenciais: Ganhar escala por meio de crescimento orgânico e aquisições. Reduzir custos obsessivamente. Manter uma gestão diferenciada de pessoas. (Unibanco, 2002) E a missão dos seus negócios: Estava alinhada à do Grupo e decorrendo de um trabalho profundo realizado há três anos, conhecido no exterior como Balanced Scorecard e batizado no Unibanco de PDG - Painel de Gestão. Tratando-se de um modelo de gestão e processo contínuo que repensava as formas de agir e permitia comunicação, implementação e gerenciamento da estratégia do Unibanco de forma clara e abrangente, com a participação de todos os colaboradores do Grupo. (Unibanco, 2002) Está estruturado em quatro grandes áreas: Curso de Administração 7º Período Profa. Esp. Nelânia Ferreira Lopes - Banco de Varejo: Atende pessoas de todo seguimentos de renda (exceto private banking) e empresas com faturamento anual de até R$ 40 milhões.No financiamMoroni ao consumidor opera também por meio das controladas,Finiveste, Dibens, InvestCred,Unibanco e Luizacred.atua no seguimento de cartões de créditos com as empresas cartão Unibanco,Finivest,Credicard.Possui 13,2 milhões de clientes e 1.422 pontos de vendas em todo território nacional.Além da rede própria de distribuição, o Unibanco conta também com a rede de ATMs 24 horas. - Banco de Atacado: Valendo-se de estratégia de cobertura que combina com foco setorial com e proximidade ao cliente,o Banco de Atacado tem como clientes cerca de 2.700 empresas com faturamento superior a R$4º milhões, divididas entre médias e grandes,e cercas de 300 investidores institucionais.Opera em:mercados de capitais; empréstimos sindicalizados; fusões, aquisições e reestruturações;acessoramento financeiro de projetos,financiamento de capitais de giro ao comércio exterior e de investimentos;serviços de assessoria e de corretora a investidores domésticos internacionais de mercados de renda fixa e variável e em cash management. - Seguros e Previdência: Compreende as atividades de seguro e previdência privada por grupo.A Unibanco Seguros AIG Brasil passaram, em 2001, a operar o mercado com uma marca – Unibanco AIG Seguros e Previdência-, consolidando o processo de aliança estratégica iniciado em 1997 entre o Unibanco e a AIG,American Internacional Group.Em função de sua natureza voltada basicamente ao segmento de pessoas físicas, a Unibanco Capitalização que pertencia ao segmento de Seguros, passou a operar desde de abril de 2002, sob a gestão do Banco Varejo. - Gestão de Patrimônio: A exemplo das instituições globais lideres, o Unibanco- de forma pioneira no mercado financeiro brasileiro- unificou os negócios de private banking e asset management no primeiro trimestre de 2002. O Unibanco Private Bank passou a compor juntamente com subsidiária Unibanco Asset Management (UAM), uma nova unidade, chamada Gestão de Patrimônios e conhecida no exterior como Woalth Management. (UNIBANCO, 2002) Para implementação do BSC, o Unibanco adotou a seguinte metodologia, conforme apresentado no monografia (2003): Em 1999 ocorreu a aprovação do BSC no Comitê de Políticas Estratégicas, com a criação do Comitê do BSC, sob a coordenação da área corporativa. Um dos motivos que favoreceu a aprovação desta metodologia, foi o fato que está permitiria ao banco o alinhamento dos seus quatro segmentos de atuação. Um outro motivo foi adotar esta ferramenta para comunicar a estratégia a toda a empresa, não restringindo as informações estratégicas somente ao grupo de executivos. Em 2000 houve a definição do BSC consolidado a nível institucional, desdobrando para as quatro áreas de negócios, como Varejo, Atacado, Seguros e Unidades Administrativas, Curso de Administração 7º Período Profa. Esp. Nelânia Ferreira Lopes onde foi realizado a elaboração da visão de futuro, definição dos objetivos estratégicos e identificação dos fatores críticos de sucesso. Em cada segmento, foram identificados indicadores, metas e iniciativas, visando ao sucesso do negócio. Nesta etapa definiu-se que cada área de negócio elaboraria suas estratégias, as quais deveriam ser alinhadas entre todo o grupo. E também constatou a necessidade da implementação de um Software para integração das informações estratégicas fornecidas pelo BSC. Já em Dezembro do mesmo ano cada unidade de negócio do BSC foi apresentado ao Comitê de Políticas Estratégicas. Foi no primeiro semestre de 2001 que o BSC foi implementado, etapa que contemplou a definição de indicadores, metas, iniciativas e execução do processo de comunicação. Nesta mesma fase ocorreu também a implementação do software do BSC. No segundo semestre de 2001 foi realizada a ligação dos objetivos individuais com a estratégia corporativa da empresa. Esta associação ocorreu através do contrato de gestão e do acompanhamento do desempenho de cada unidade de negócio com base no BSC, em paralelo com os sistemas já existentes. Cada funcionário balanceou suas atividades entre as quatro perspectivas, que deveriam estar alinhadasa sua área e a toda empresa. O Contrato de Gestão era um termo onde cada funcionário se comprometia a vincular as suas tarefas ás estratégias do banco. Desta forma expandindo a visão do colaborador, fazendo com que suas atividades rotineiras passassem a ser vista como estratégias, as quais contribuiriam para o desenvolvimento pessoal e para elaboração de melhorias na área de atuação. A partir de 2002 a implantação do BSC foi concluída e este passou a ser acompanhado em processo contínuo, ajustando seus indicadores de acordo com as metas do banco. Como benefícios o BSC trouxe para o Unibanco: Um planejamento estratégico único para toda a organização que antes era descentralizado para cada unidade de negócio; A criação de um portal corporativo foi uma das ferramentas que mais contribuiu para o sucesso do Unibanco, pois permitiu o envolvimento de todos os membros do processo facilitando a disseminação das estratégias. Vinculação das metas individuais de cada colaborador, não somente com sua área, mas com todos os outros departamento, na busca de alcançar seus objetivos Desde a implantação do BSC observou-se um crescimento anual do lucro se elevou proporcionando resultados positivos para Unibanco. Fato propiciou um aumento da base de clientes e o avanço no índice de satisfação e motivação dos funcionários, comprovando o sucesso desta ferramenta. Uma dificuldade relatada foi o fato de que a organização possuía funcionários em diferentes níveis de instrução dificultando a divulgação do processo de implantação do Curso de Administração 7º Período Profa. Esp. Nelânia Ferreira Lopes BSC, isto foi possível através da realização de uma grande campanha institucional a qual foi denominada como PDG – Painel de Gestão, a qual foi reconhecida o BSC internamente. Ao longo desta implantação o Unibanco percebeu que nem todos os indicadores possuíam a mesma eficácia, desta maneira o Unibanco vem aprimorando seu processo estratégico. EXERCICIO 02 1. O Balanced Scorecard propicia o alinhamento das iniciativas (projetos, ações ou serviços) de TI aos objetivos estratégicos do negócio, considerando quatro perspectivas principais: Financeira, Clientes, e? A. Governança e Segurança da informação. B. Ambiente externo e Gestão de pessoas. C. Mercado de serviços e Gestão da qualidade. D. Processos internos, Aprendizado e crescimento. E. Processos externos e Auditoria externa. 2. Com relação ao balanced scorecard (BSC), assinale a alternativa correta. A. O BSC representa um sistema gerencial focado na gestão operacional do negócio. B. O BSC proporciona às organizações um sistema tático de gestão, por meio de indicadores e objetivos de caráter operacional. C. O BSC permite à organização elaborar um plano estratégico, expresso por meio de perspectivas, para atingir objetivos estratégicos, que podem ser medidos por indicadores de desempenho. D. As perspectivas propostas por Kaplan e Norton para um BSC, na proposta inicial, eram: financeira, cliente, processos externos e estratégia. E. Em um plano estratégico, a visão e a missão de uma organização devem ser elaboradas com base nas iniciativas dos colaboradores da organização. Leia as afirmativas a seguir: I - Perspectiva de processos internos é identificar os processos que mais tem impacto na organização e direcioná-los à excelência. II - Um mapa para “percorrer a sua estratégia" O BSC (Balanced Scorecard) implanta a visão do longo prazo nas rotinas do curto prazo. III - Perspectiva de Clientes, essa perspectiva centra-se no alvo de todos os esforços da empresa. IV - O BSC é um método voltado ao gerenciamento da estratégia das empresas. Seu principal objetivo é possibilitar que gestores trabalhem pensando no presente (curto e médio prazo). https://blogdaqualidade.com.br/responsabilidade-de-fazer-estrategia-acontecer/ Curso de Administração 7º Período Profa. Esp. Nelânia Ferreira Lopes Marque as alternativas corretas A. Apenas as I e II são verdadeiras. B. Apenas as I e III são verdadeiras C. Apenas as I e II e IV são verdadeiras D. Apenas as I e II e III são verdadeiras E. Todas são verdadeiras 3. O Balanced Scorecard (BSC) é uma metodologia comumente utilizada pelas organizações para a implementação de seu planejamento estratégico e possui, como uma de suas principais características: B. A prevalência da perspectiva financeira, que se sobrepõe às demais. C. O equilíbrio entre diferentes perspectivas, incluindo a dos clientes. D. A desconsideração de aspectos financeiros, com prevalência da perspectiva do aprendizado. E. A fixação de indicadores apenas para a perspectiva dos processos internos. F. A adoção de metas atreladas à perspectiva do crescimento, que engloba as demais. 4. O BSC (balanced scorecard) mantém uma visão integrada e balanceada da organização; entre as suas quatro perspectivas, uma delas, denominada processos externos, tem a visão externa da organização. Errado Certo 5. O BSC (Balanced Scorecard) é um sistema voltado para o comportamento, não para o controle, e seus indicadores estão direcionados para o futuro e para a estratégia organizacional em um sistema de contínua monitoração. O BSC busca transformar a estratégia da instituição em: A. Proposta. B. Meio. C. Ação. D. Instrumento. E. Possibilidade. 6. O Balanced scorecard (BSC) é uma metodologia bastante difundida e utilizada no planejamento estratégico de instituições privadas e também públicas. Uma de suas etapas relevantes é a definição de missão da instituição que: B. Procura explicar com clareza a razão de existência da organização, expressando sua essência. C. Não se aplica, contudo, às instituições públicas, cuja missão institucional está prevista em lei. Curso de Administração 7º Período Profa. Esp. Nelânia Ferreira Lopes D. Traduz o consenso dos seus membros sobre o futuro almejado pela organização, representado pelas metas fixadas. E. Decorre da avaliação dos cenários, com projeções de futuros potenciais em relação aos quais a organização deve se posicionar. F. se aplica às organizações públicas, tendo sua correlação, no que tange às instituições privadas, com a etapa de definição de metas de resultado. 7. Com relação ao balanced scorecard (BSC), assinale a alternativa correta. A. O BSC representa um sistema gerencial focado na gestão operacional do negócio. B. O BSC proporciona às organizações um sistema tático de gestão, por meio de indicadores e objetivos de caráter operacional. C. O BSC permite à organização elaborar um plano estratégico, expresso por meio de perspectivas, para atingir objetivos estratégicos, que podem ser medidos por indicadores de desempenho. D. As perspectivas propostas por Kaplan e Norton para um BSC, na proposta inicial, eram: financeira, cliente, processos externos e estratégia. E. Em um plano estratégico, a visão e a missão de uma organização devem ser elaboradas com base nas iniciativas dos colaboradores da organização. 8. O Balanced Scorecard (BSC) é um sistema de planejamento e gerenciamento estratégico que as organizações usam para: I) Comunicar o que elas estão tentando realizar; II) Alinhar o trabalho do dia a dia que todos estão fazendo com a estratégia; III) Priorizar projetos, produtos e serviços; IV) Medir e monitorar o progresso em direção às metas estratégicas. 9. O sistema conecta os elementos mais importantes da estratégia como missão, visão, valores centrais, áreas de foco estratégico e mais elementos operacionais como objetivos, medidas, metas e iniciativas." O textoacima é de autoria do Balanced Scorecard Institute (BSI), que de forma sucinta, também apresenta os conceitos dos elementos estratégicos e operacionais citados. Assinale a alternativa incorreta: B. Valores fundamentais podem ser entendidos como elementos operacionais. C. Metas podem ser entendidas como nível desejado de desempenho. D. Iniciativas podem ser entendidas como projetos que ajudam a atingir as metas. E. Temas e resultados podem ser entendidos como áreas de foco estratégico. Curso de Administração 7º Período Profa. Esp. Nelânia Ferreira Lopes F. Objetivos podem ser entendidos como atividades de melhoria contínua. 10. Considerada uma abordagem contemporânea, apesar de ter surgido para ser um sistema de avaliação de desempenho, o balanced scorecard (BSC) transformou-se numa abordagem direcionada a sistemas de gestão. No BSC, A. As quatro perspectivas – financeira, do cliente, dos processos internos e do aprendizado e crescimento – são as únicas que podem ser utilizadas com sucesso, graças às quais o BSC se transformou num modelo bem-sucedido. B. A vantagem em relação a outros sistemas de avaliação de desempenho e/ou de gestão é a de ser capaz de identificar processos inteiramente novos que lhe trarão vantagens competitivas, descartando qualquer processo já existente. C. Molda-se numa relação de causa e efeito que tem sempre a estratégia como fator a ser implementado, não permite que a empresa caia na armadilha de acreditar possuir uma vantagem competitiva eterna, focalizando na necessidade de melhorias. D. Alia-se visão e estratégia à ação das organizações, definindo todos os processos a serem trabalhados pela organização, não deixando margem para criação de qualquer inovação ou aproveitamento de oportunidades de mercado que possam surgir. E. Nenhuma das alternativas 11. O Balanceei Scorecard é uma metodologia de medição e gestão estratégica desenvolvida pelos professores da Harvard Business School, Robert Kaplan e David Norton, integrando e balanceando os principais indicadores de desempenho existentes em uma organização. Permite acompanhar continuamente a organização, girando ao redor de quatro perspectivas: • Perspectiva financeira. • Perspectiva de clientes. • Perspectiva de processos internos. • Perspectiva de aprendizagem e crescimento. Indique a afirmação incorreta. A. O Balanced Scorecard sinaliza em quais segmentos de mercado a empresa deve competir e quais clientes conquistar B. O Balanced Scorecard exprime uma visão do futuro e um caminho para a ele chegar. C. O Balanced Scorecard é uma ferramenta destinada aos profissionais da contabilidade, pois está ligada à contabilidade da organização. D. O Balanced Scorecard fixa objetivos da qualidade (indicadores) para funções e níveis relevantes dentro da empresa. E. O Balanced Scorecard é um método que ajuda os gestores a desenvolver uma estratégia, do princípio ao fim. Curso de Administração 7º Período Profa. Esp. Nelânia Ferreira Lopes 12. O Balanced Scorecard (BSC) prioriza o equilíbrio organizacional a partir de 4 (quatro) perspectivas: financeira, clientes, processos internos e aprendizado/crescimento. Sobre a perspectiva do aprendizado, pode-se afirmar: A. Refere-se aos processos em que a organização precisa ter excelência, é onde a estratégia é mais fortemente aplicada. B. Refere-se a uma análise da capacidade da organização para melhorar continuamente e se preparar para obter sucesso no futuro. C. Indica tendências de mercado, a fim de que a empresa desenvolva soluções que gerem valor para os clientes. D. Indica que os objetivos financeiros devem estar vinculados à estratégia da empresa, no sentido de medir se a execução da estratégia está proporcionando o lucro esperado. E. Refere-se a modelo de gestão estratégica, voltado para o futuro das organizações, que alinha missão, visão e estratégias a um conjunto de medidas financeiras tradicionais. 13. As dimensões que constituem a ferramenta BSC (balanced scorecard) incluem a mensuração da aprendizagem organizacional, que permite gerar indicadores sobre os fatores críticos de sucesso para a organização. Verdadeiro Falso 14. O Balanced Scorecard- BSC é uma metodologia que prioriza o equilíbrio organizacional a partir das perspectivas: I. Financeira. II. Dos processos internos. III. Dos clientes. IV. Do aprendizado e crescimento. V. Dos fatores exógenos. Está correto o que se afirma APENAS em A. I,II,III e IV. B. I,III e V. C. I,II, III e V. D. I e III. E. II e III. 15. Em órgão de controle federal, ao ter finalizado uma auditoria, recomendou que a organização pública auditada adotasse medidas para aprimorar seu controle financeiro, a fim de mensurar a percepção da qualidade do serviço prestado e elevar a eficiência de seus processos. Curso de Administração 7º Período Profa. Esp. Nelânia Ferreira Lopes A ferramenta gerencial adequada para atender às três recomendações apresentadas à organização auditada é? A. O balanced scorecard. B. O planejamento estratégico. C. O planejamento tático. D. A matriz SWOT. E. O planejamento operacional. 3. CONTROLADORIA E ESTRATEGIA FINANCEIRA 1. OBJETIVO DA ANÁLISE FINANCEIRA “A Análise de Balanços objetiva extrair informações das Demonstrações Financeiras para a tomada de decisões.” As demonstrações financeiras fornecem uma série de dados sobre a empresa, de acordo com regras contábeis. A análise de Balanços transforma esses dados em informações e será tanto mais eficiente quanto melhores informações produzir. É importante a distinção entre dados e informações. DADOS são números ou descrição de objetos ou eventos que, isoladamente, não provocam nenhuma reação no leitor. INFORMAÇÕES representam, para quem as recebe, uma comunicação que pode produzir Curso de Administração 7º Período Profa. Esp. Nelânia Ferreira Lopes rea‐ ção ou decisão, freqüentemente acompanhada de um efeito surpresa. Por exemplo, quando se diz que o Brasil tem X milhões de habitantes, tem‐se um dado. Quando se divide, porém o Produto Nacional por esse dado, encontra‐se a renda per capita; quando se compara essa renda com a de outros países e quando se constrói uma série histórica dessa renda, pode‐se chegar à conclusão de que o Brasil é um país pobre e que vem perdendo posi‐ ção em relação a outros países. Aí se tem informação. As demonstrações financeiras mostram, por exemplo, que a empresa tem Y milhares de dívida. Isto é um dado. A conclusão de que a dívida é excessiva ou é normal, de que a empresa pode ou não pagá‐la é informação. O objetivo da Análise de Balanços é produzir informação. As demonstrações financeiras publicadas de uma empresa podem apresentar centenas de nú‐ meros, isto é, de dados. Vejamos: em média são 40 cifras no Balanço, 20 na Demonstração de Resultado, 20 na Demonstração das Origens e Aplicações de Recursos e 40 na Demonstração das Mutações do Patrimônio Líquido, perfazendo 120 importâncias. Nas companhias abertas, passa‐se para 240 algarismos publicados em vista da comparação com o exercício anterior e das demonstrações com correção integral chega‐se a 480 números. Convenhamos que é excesso de valores para quem muitas vezes deseja apenas saber se a empresa pode ou não receber crédi‐ tos. Daí a importância de transformar‐se, por exemplo, 400 dados em uma informação. 1.1) Análise de Balanços começa onde termina a Contabilidade Para o contador a preocupação básica
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