ARTIGO - BSC - Balanced scorecard

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O Balanced Scorecard como Ferramenta Estratégica para a Tomada de Decisões na Empresa Microboard
1. INTRODUÇÃO
O Balanced Scorecard - BSC (Indicadores de Desempenho Balanceados) introduzido por professores da Harvard Business School Robert S. Kaplan e David P. Norton, na década de 1990, é utilizado como modelo para avaliação de empresas. 
A aplicação em diversas empresas proporcionou seu desenvolvimento para uma metodologia para organizações de grande, médio e pequeno porte. Logo após sua criação, o conceito foi amplamente difundido e aplicado por executivos em todo o mundo. 
O BSC alinha os resultados de desempenho da empresa com os objetivos definidos, buscando identificar falhas. Nesse sentido, Kaplan e Norton comentam que a criação de um balanced scorecard que vincule a missão e a estratégia de uma unidade de negócios a metas e métricas explícitas, nada mais é do que o início da aplicação como um sistema de gestão de qualidade. 
Este trabalho propõe um estudo sobre a aplicação deste Balanced Scorecard, como diferencial estratégico para que a empresa avalie seu desempenho e promova melhores tomadas de decisão. 
 O trabalho de investigação científica busca analisar como a empresa em sua atividade cria valor e a informação se transforma em decisões, permitindo-lhe superar o seu desempenho reduzindo custos e aumentando a lucratividade. 
O tema do BSC está longe de estar esgotado, mas em nosso trabalho buscamos fazer uma síntese, destacando os pontos mais importantes. A elaboração e pesquisa foi realizada através de bibliografias e conhecimentos adquiridos no processo de graduação universitária. 
 A estruturação está dividida em três partes, sendo: Definição da estratégia e correlação com o BSC, Apresentação dos autores sobre o conceito BSC (sua origem) e quatro perspectivas que o BSC aborda.
2. ESTRATÉGIA E A RELAÇÃO COM O BSC
Estratégia para a Thompson Jr. & Strickland III (2000, p.1) é definida como: "Um conjunto de mudanças competitivas e abordagens de negócios que os gerentes executam para alcançar o melhor desempenho de negócios". Podemos considerar o processo de planejar o modelo de gestão para fortalecer a posição de mercado da organização, fomentando a satisfação do cliente e atingindo as metas de desempenho. 
 Nesse sentido , o BSC pode ser uma ferramenta para conhecer o desempenho do negócio e corrigi-lo para alcançar a eficiência.
3. BALANCED SCORECARD – BSC 
3.1. ORIGEM DO BALANCED SCORECARD
O Balanced Scorecard - BSC nasceu em 1990, por um estudo realizado entre várias empresas, para medir o desempenho das organizações para o futuro, patrocinado pelo Norton Institute. 
Em meados de 1993, Norton era o CEO da Inc., empresa que tinha como um de seus serviços, a consultoria estratégica baseada em BSC, um veículo para facilitar a tradução e implementação da analise do trabalho de desempenho organizacional.
 Este estudo foi motivado pela convicção de que as medidas existentes para medir o desempenho empresarial, geralmente indicadores contábeis e financeiros, estavam se tornando insuficientes. 
3.2. DEFINIÇÃO DO BALANCED SCORECARD
A execução da estratégia é uma das tarefas mais difíceis para os executivos, muitas organizações tem dificuldade para executar suas estratégias e, uma metodologia de gestão estratégica como o BSC é indispensável nas empresas. O BSC foi então desenvolvido para resolver problemas de medição de desempenho, mostrando que algumas empresas mais inovadoras adotaram e, em resultado da aplicação, tiveram retornos positivos após alguns anos. 
Ao vincular os resultados de negócios desejados aos direcionadores de resultados, os líderes esperam canalizar as energias , habilidades e conhecimento específico das pessoas em toda a organização para atingir metas de longo prazo. 
Para Tachizawa e Rezende (2002, p. 39), missão define o propósito da organização e o propósito social que ela serve. Isso precisa fazer sentido para o público interno ser entendido pelo público externo também e deve ser específico para cada organização e suas necessidades. 
Conforme Kaplan e Norton (2001, p. 34):
“Com o Balanced Scorecard, os executivos corporativos eram capazes de medir como suas unidades de negócio criavam valor para os clientes atuais e futuros. Ao mesmo tempo em que mantinha o interesse no desempenho financeiro, o Balanced Scorecard revelava com clareza os vetores do desempenho superior e de longo prazo em termos competitivos e de criação de valor.”
Monteiro, Castro e Prochnik (2003, p. 3) afirmam que o BSC é um sistema de gestão que utiliza indicadores financeiros e não financeiros, esclarecendo as causas e efeitos desses indicadores por meio de mapas estratégicos. 
O principal objetivo do BSC é alinhar o planejamento estratégico por meio de determinadas ações, como mostra a Figura 1: 
Figura 1. Os quatro processos do Balanced Scorecard
Fonte: Adaptado de Padoveze, (2007, p.123)
Estas ações resumidamente auxiliam a esclarecer a visão estratégica, a missão e outros fatores, em um conjunto de objetivos validados por todas as divisões. Tem por objetivo, conectar os objetivos estratégicos e gerenciais, conectando vendas a departamentos e indivíduos. O BSC fornece aos gerentes uma maneira de garantir que todos os níveis da organização entendam a ideia a longo prazo e que as metas de cada departamento sejam relacionadas entre si. O processo de planejar, definir metas e alinhar iniciativas estratégicas queprecisam ser transformadas em planos para os gerentes de divisão. Os executivos da organização estabelecerão metas que, se alcançadas, transformarão o negócio e, além disso, melhorar o feedback e o aprendizado para o crescimento da organização.
4 AS QUATRO PERSPECTIVAS DO BALANCED SCORECARD
De acordo com os criadores do Balanced Scorecard, Robert S. Kaplan e David P. Norton, o BSC possui quatro ângulos de analise: financeiro, cliente, processo e crescimento. 
 Essas quatro perspectivas equilibram a gestão para o longo prazo e os drivers desses indicadores que indicam a execução de uma estratégia integrada. Os objetivos dessas quatro perspectivas estão ligados em uma cadeia de relações de causa e efeito e o desenvolvimento de ativos intangíveis leva a melhorias no desempenho do processo, o que gera retorno para os colaboradores e acionistas. 
 A causalidade que se relacionam as quatro perspectivas e a estrutura do mapa estratégico, junto a construção do mapa estratégico traz a organização de volta à lógica de como e para quem ela irá valorizar. 
 No entanto, essas quatro perspectivas não são suficientes , elas são um modelo, não uma coisa amarrada, que obrigam a empresa a seguir obrigatoriamente, pois dependendo das circunstâncias, são necessários um ou mais complementos. 
4.1. PERSPECTIVA FINANCEIRA
As perspectivas financeiras servem como ponto focal, uma vez que o BSC deve constar a estratégia para metas financeiras de longo prazo e vincular outras ações que precisam ser realizadas dentro do escopo para alcançar o desempenho econômico. 
 Quando começam a desenvolver as perspectivas financeiras , os líderes estudam os parâmetros financeiros que correspondem à sua estratégia. 
Metas e métricas financeiras devem desempenhar um papel duplo na definição do desempenho financeiro esperado e da meta principal, pontuando as métricas em todas as outras perspectivas do painel. 
 Os objetivos financeiros representam o objetivo de longo prazo, ou seja, lucro gerado além do capital investido. 
4.2. PERSPECTIVA DOS CLIENTES
A perspectiva do Balanced Scorecard, identifica o cliente e os segmentos de mercado nos quais ele deseja ser competitivo. Essa perspectiva permite que as empresas alinhem suas métricas relacionadas ao cliente com os segmentos de clientes e mercado. 
O market Share reflete a proporção da atividade em um determinado mercado, isto é, a fatia de mercado detido pela empresa. 
A fidelização de clientes por sua vez, analisa o relacionamento contínuo com seus clientes.
 A aquisição de clientes é uma medida daintensidade com que uma unidade de negócios atrai ou conquista novos ou negócios. 
 Satisfação do Cliente mede o nível de satisfação do cliente através de critérios de desempenho específicos dentro do panorama estudado. 
 Lucratividade do Cliente - Mede o lucro líquido de um segmento de clientes, deduzindo custos e despesas exigidas pelos clientes.
4.3. PERSPECTIVA DOS PROCESSOS INTERNOS
Da perspectiva de Kaplan e Norton, o Scorecard, como medidor de desempenho de processos internos, derivam de estratégias para clientes revelando novos processos de negócios nas empresas. Em seus estudos, e Norton comentam que um desempenho convencional se concentra apenas processos existentes, em indicadores de custos existentes, e em outros indicadores tradicionais". 
 O Balanced Scorecard, por sua vez, afirma que “o desempenho dos processos internos derivam de perspectivas e de interesses específicos”. 
 No Scorecard, uma empresa pode ver que precisa de uma melhoria no processo para antecipar as dos concorrentes , agregando valor para o cliente interno e externo.
 De acordo com os autores , os gerentes devem definir uma cadeia de valor completa de processos internos que inclua três processos, onde com a inovação, a empresa busca entender as necessidades dos clientes para criar produtos e serviços, os métodos de operações estudando a cadeia de valor dos processos e os serviços pós-venda, sendo esseo momento posterior a entrega do produto ou serviço.
4.4 PERSPECTIVAS DO APRENDIZADO E CRESCIMENTO
Na quarta e última perspectiva do BSC, identificar uma estruturação confiável para o negócio seguir para o seu crescimento e melhoria de longo prazo, no qual a aprendizagem e crescimento organizacional se baseia emde três principais pontos, sendo eles a gestão organizacional, sistemas e procedimentos internos. 
 Segundo os autores, estas medidas de arranjo de aprendizagem potencializam o crescimento, que permitem uma melhor visão de futuro. Para isso, metas são os impulsionadores de grandes resultados na perspectiva do Balanced Scorecard. 
É importante ressaltar a que investir em infraestrutura e em outros fatores importantes para a organização, se torna necessário, não apenas em P&D apesar de ser também um aspecto importante, porque isso não seria o suficiente para o desenvolvimento da empresa. 
 Os estudos realizados pelos autores revelaram os principios para a perspectiva efetiva de aprendizagem e crescimento, por meio alguns aspectos: Capacidades dos funcionários, capacidades de sistemas de informação, motivação, responsabilidade e alinhamento.
4.5 RELAÇÕES DE CAUSA E EFEITO
"Estratégia é um conjunto de suposições sobre causa efeitos". Uma cadeia de relações causa-efeito deve ter todas as quatro perspectivas do painel, conforme mostrado na Figura 3:
Figura 2. Cadeia de Relações de Causa e Efeito
Fonte: Kaplan e Norton, 1997, p. 31.
Um painel bem projetado deve apoiar a estratégia da unidade de negócios , identificando e sequenciando suposições sobre as relações de causa-efeito entre os o que foi realizado e os resultados (input – transformação – output). 
 Cada métrica selecionada para um balanced scorecard é parte da cadeia de relações de causa e efeito que comunicam a direção da estratégia da unidade de negócios da organização.
Conclusão
O objetivo geral deste trabalho foi mostrar a importância do Balanced Scorecard na tomada de decisão das organizações. 
 A pesquisa bibliográfica destacou a relevância desse método de sistema de gestão como diferencial estratégico no mercado competitivo. O Balanced Scorecard foi desenvolvido como um método de desempenho empresarial, que ocorreu na década de 1990 graças aos estudos do professor da Harvard Business Scholl Robert S. Kaplan e David P. Norton. 
Como resultado após anos de estudos e aplicações, notou-se que o BSC não é mais um método de medição de desempenho, mas sim um método de gestão. Havendo um alinhamento geral dentro da organização, será facilitado o estabelecimento de metas gerais e específicas e também as estratégias das unidades de negócios.
Autores: Carlos Melo dos Santos e Alexandre Rodrigues Maia Filho
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