[FM2S] Slides - Introdução ao Supply Chain

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Supply Chain 
Introdução à Gestão da Cadeia de Suprimentos
O que vamos ver no curso?
O que é Supply Chain e seus principais componentes
Os principais processos de cada área
Os indicadores e ferramentas de cada área
Cases em cada parte da cadeia
Como o Lean pode ser uma ferramenta útil de forma 
transversal neste processo
Ao final do curso:
▪ Você irá conhecer as áreas dentro 
de Supply Chain
▪ Saber os processos e indicadores de 
cada uma
▪ Conhecer ferramentas de cada área
▪ Fazer uma prova e obter um 
certificado
O que é
Supply Chain
O que e Supply Chain?
Supply Chain, por definição, e a rede que inclui todos os individuos, 
organizacoes, atividades e tecnologia envolvidos desde o processo de 
materializacao ate a entrega de um produto / serviço ao seu usuario final
Fornecedor
Fornecedore
s
do 
fornecedor
Empresa Cliente
Clientes do 
cliente
Produzir
Extrair Entregar
Retorna
r
Retorna
r
Planejar
Produzi
r
Extrair
Entrega
r
Retorna
r
Retorna
r
Planejar
Produzi
r
Extrair
Entrega
r
Retorna
r
Retorna
r
Planejar
Extrair
Retorna
r
Entrega
r
Retorna
r
Importância do Supply Chain nas empresas
É fundamental ter em mente que o objetivo de 
qualquer negócio é servir seu cliente, seja com um 
produto ou com um serviço. Se isto não é feito, o 
negocio simplesmente deixa de existir.
A partir dai, fica claro que a cadeia de suprimentos é 
vital para a manutenção de qualquer empresa.
Empresas que possuem uma boa gestão de sua 
cadeia de suprimentos, abrem espaço para avançar 
em outros temas que suportam o negocio, como 
marketing, inovaçãoo, experiencia do cliente, entre 
outros tantos.
As áreas da cadeia de suprimentos 
Supply Chain
Compras Produção Distribuição
Planejamento
Gerir a cadeia de suprimentos e 
garantir que a disponibilidade de um 
produto ou serviço no momento 
correto ao cliente.
Dada a complexidade deste objetivo 
nas organizações, isto so pode ser 
alcancado com a padronizacao dos 
processos de trabalhos e utilizaçãoo 
de ferramentas robustas.
Por fim, são os corretos indicadores 
que darao visibilidade as empresas 
quanto a performance de sua cadeia 
de suprimentos
O que é fazer a gestão de supply chain?
Um pouco de história
De onde surgiu a Gestão 
da Cadeia de Suprimentos?
Origem da Gestão da Cadeia de Suprimentos
É impossível definir quando iniciou-se a gestão 
de cadeia de suprimentos, simplesmente pelo 
fato de que a humanidade após consolidar-se 
como sociedade sempre produziu bens e 
serviços para si propria.
Desde os tempo remotos, na construção das 
grandes pirâmides ou na logistica de guerra do 
Império Romano haviam recursos focados em 
garantir suprimentos para todos
Mas foi com Alexandre o Grande que realmente 
foram definidos os papeis da cadeia de 
suprimentos em organizações militares
A cadeia de suprimentos moderna: marcos importantes
A recuperação pós 2° Guerra Mundial 
trouxe novas necessidade para gestores da 
cadeia de suprimentos
Despertar o desejo de compra no consumidores
Necessidade de alavancar vendas com variação de produtos
Atender de forma mais rápida o mercado que os concorrentes
Crise do Petróleo
Otimizar os custos com transportes
Rever malhas de distribuição
A cadeia de suprimentos moderna: marcos importantes
ECO 92 e o ambiente
Preocupação da humanidade com o 
impacto ambiental
Primeiras metas formais de redução da 
pegada de carbono
Abertura da Economia Chinesa
Necessidade de redução expressiva nos 
custos operacionais das empresas
Necessidade de um aumento da capacidade 
instalada para atender demanda reprimida
O mundo Digital
A reinvenção da cadeia de suprimentos 
para o consumidor
Todos estes marcos, nos levaram a formulação da estrutura atual de Gestão da Cadeia de Suprimentos!
Na próxima aula, iremos ver esses componentes em mais detalhes.
As grandes áreas da 
Gestão de Supply Chain
Compras Estratégicas
Compras Transacionais
Qualidade do Fornecedor
Gestão de Contratos
Gestão de ativos
Gestão de Entregas
Torre de Controle
Gestão de retornos
Fabricação
Qualidade
Manutenção
Planejamento de Demanda
Planejamento de Fabrica
Gestao de Estoques / MRP
Estruturação Básica da Cadeia de Suprimentos
Compras Planejamento Produção Distribuição
Comprar
Planejamento
Produzir Distribuir
Fornecedor Cliente
Logística reversa
Compras
Caso de sucesso : 
Chrysler
Fim dos anos 80: 
prejuízo de $664M no último quarter
A solução 
(SCORE – supplier cost reduction 
effort):
▪ Time multifuncional (projetos, engenharia, produção, compras, 
marketing, finanças) com o mandato de redesenhar a cadeia de 
suprimentos
▪ Ações: redução da base de fornecedores, relações de longo 
prazo com os restantes, compartilhamento da economia
O resultado:
40% de redução no custo por veículo, 844% de 
aumento no lucro da companhia
Compras – Divisão Organizacional
Compras
Mesa de Compras
Strategic 
Sourcing
Objetivo:
Gerir as categorias transacionais
Garantir atendimento ágil as demandas de compras 
Qual é o objetivo 
filosófico de Compras 
como um todo?
Objetivo:
Gerir as categorias estratégicas da empresa
Buscar redução de custos
Monitorar inovações de mercado
Compras – Strategic Sourcing
▪ Preço/ Custo
▪ Volume/ 
Consumo
▪ Especificação
▪ Processo atual
▪ Barreiras 
existentes
▪ Principais 
players de 
mercado
▪ Diagnóstico 
de mercado
1
Definir 
Requerimentos 
Internos
2
Analisar 
Mercado 
Fornecedor
3
Construir 
Modelo de 
Custo Total
▪ Ciclo de vida 
do produto ou 
serviço.
▪ Componentes 
do custo de 
cada etapa do 
ciclo.
▪ Mapeamento 
R$.
4
Desenvolver 
Modelo de 
Fornecimento
▪ Novos 
fornecedores
▪ Aliança e 
cotação 
competitiva
▪ Solidez no 
mercado 
fornecedor
▪ Performance e 
certificados
▪ Parcerias
▪ Elaboração da 
RFP 
especifica por 
categoria
▪ Envio ao 
mercado
▪ Recebimento 
da RFP
5
Conduzir 
Análise de 
Fornecedores
6
Completar 
Processo de 
Cotação
7
Conduzir
Negociações
▪ Preparar 
pacotes de 
negociação 
baseada em 
fatos
▪ Negociar 
propostas 
de valor
8
Implementar 
Acordos de 
Fornecimento
▪ Fechar versão 
final do 
acordo
▪ Confirmar 
critérios e 
implantar 
processo de 
avaliação de 
performance
Compras – Mesa de Compras
Compras 
Spot
Compras 
por 
catálogo
1
Colocação de 
Requisição de 
Compras
2
Aprovação de 
Requisição
3
Cotação da 
Requisição
4
Aprovação da 
Compra
5
Colocação da 
Ordem de 
Compra
1
Colocação da 
Requisição de 
Compra
2
Aprovação de 
Requisição
3
Colocação da 
Ordem de 
Compra
Compras – Mesa de Compras
A mesa de compras e responsável por atender de forma 
dinamica as demandas não estratégicas de compras da 
empresa
Fatores de Sucesso:
▪ Desenvolver contratos de fornecimento (catálogos) para 
itens de compra recorrente
▪ Utilizar ferramentas com solucao Request-to-Pay
▪ Desenvolver modelo de alçadas dinamico
▪ Possuir skills multi-categoria
Os indicadores de Compras: 
Medindo o Desempenho
Compras – Principais Indicadores
▪ Reducao de Custos percentual por categoria - Target 1% a 5% ao ano dependendo da maturidade
▪ OTIF dos Fornecedores – 90% a 95%
▪ Indice de Qualidade do Fornecedor – TBD pela propria empresa
▪ Tempo Total de Atendimento (Request-to-Delivery) – 5 a 7 dias
▪ % de ordens compradas via catalogo – 70% a 85%
▪ OTIF dos Fornecedores – 85% a 95%
Strategic Sourcing
Mesa de Compras
Algumas ferramentas para 
Compras
Requisição
▪ Possibilidade de requisicao de itens e servicos com e sem 
contratos
▪ Consulta a disponibilidade financeira do centro de custos
▪ Workflow de aprovacao da requisição
Funcionalidades de uma Ferramenta de eProcurement
Cotação
▪ Ferramentas de leilão em varias modalidades
▪ Agenda e tracking de processo
▪ Equalizaçao de propostas
▪ Comunicacao de resultados
Colocação de Pedidos
▪ Workflow de aprovacao financeira
▪ Consolidacao de pedidos
▪ Ferramentas de envio de pedido eletronico
▪ Ferramentas de comunicao com fornecedores via plataforma
Funcionalidades de uma Ferramentade eProcurement
Recebimento
▪ Monitoraramento da performance de entrega
▪ Apontamento de divergencias
▪ Acompanhamento de pagamentos
Ferramentas de 
eProcurement
▪ Para sistemas robustos demandados pelas 
areas de compras, o Quadrante Magico da 
Gartner nos da uma boa vizualização sobre a 
performance das soluções atuais
▪ Existem alternativas no mercado nacional que 
tambem atendem muito bem as necessidades 
locais e podem ser consideradas
Requisitando uma compra
Exemplo de Tela de Requisição de Ordem de Compras
Acompanhamento do Workflow de Aprovação
Gestão das requisições e ordens de compras
Planejamento da 
Cadeia de Suprimentos
Estratégia de Planejamento
Antes de pensarmos em Planejamento da Cadeia, devemos ter muito clara 
qual e/ou quais sao as estrategias que o nosso negócio utiliza
Matéria 
Prima
Work in 
process
Produto 
acabado
Make to Stock
Assemble to Order
Make to Order
Purchase to Order / 
Engineer to Order
Varejo, bens de consumo
Veículos topo de linha,
alguns computadores /servidores
Produtos altamente 
customizáveis, consultoria
Plataformas de petróleo, aviões
S
e
 p
re
v
ê
 a
 
d
e
m
a
n
d
a
S
e
 c
o
n
h
e
ce
 
a
 d
e
m
a
n
d
a
Processos de Planejamento
Planejamento de Demanda 
(DP: Demand Planning)
Geração de previsões de 
demanda para o médio/longo 
prazo
Planejamento de Produção 
(MPS: Master Production 
Schedule)
Emprego da capacidade produtiva 
no médio prazo
Planejamento de Distribuição 
(DRP: Distribution Requirements 
Planning)
Definição das necessidades de 
reposição de estoques no médio 
prazo
Planejamento de Compras 
(MRP: Material Requirements 
Planning)
Definição das ordens de compra a 
serem emitidas no médio prazo para 
insumos necessários à produção 
(MPS)
Caso de sucesso : 
Apple
Fim dos anos 90: 
perda $1b / ano, próxima à falência
A solução 
▪ Revisão global da cadeia de suprimentos
▪ Revisão da gama de produtos (15 de 19 produtos eliminados)
▪ Adoção de técnicas just-in-time
O resultado:
94% de redução dos estoques:
de um mês (~$450M) a um dia (~$25M)
40% de aumento da margem bruta
Planejamento
de demanda
Permite criar planos de médio e longo prazo 
levando em consideração através de modelos 
matemáticos:
▪ Histórico de vendas 
▪ Ciclo de vida do produto
▪ Similaridade entre produtos novos e antigos (like modeling para 
lançamentos)
▪ Canibalização entre produtos
▪ Efeito concorrência na demanda
Suporta a definição do melhor período para 
lançamento de um produto ou para se efetuar 
uma promoção (prescriptive analytics)
Permite estruturar a demanda por hierarquia de 
produto e canais de venda
Demand Planning
Processo de Planejamento de Demanda
Apesar de normalmente ser um processo sistêmico, o processo de 
planejamento da demanda passa pelos seguintes passos:
1
Consolidação da 
Base de Análise
2
Analise Estatística 
dos Dados
3
Validação 
Bottom-up da 
demanda
4
Disponibilização 
das análises para 
MPMRP/DRPS
Principais Indicadores para Demand Planning
Mean absolute percentage error (MAPE)
Mean Average Deviation (MAD)
Planejamento
de produção
Desenvolve um plano de produção com 
restrições de materiais e capacidade de forma a 
minimizar os custos da cadeia
Considera:
▪ Capacidade produtiva finita (plano restrito)
▪ Mão de obra
▪ Máquinas
▪ Recursos auxiliares (ex. embaladoras)
▪ Prioridade das ordens de clientes
▪ Data de validade das ordens
▪ Tempos de setup por produto
▪ Receitas de produção
Production Planning
1
Recebimento do 
Planejamento de 
Demanda
2
Avaliação das 
restrições de 
produção
3
Priorização da 
produção
4
Disponibilização 
do plano de 
produção
Processo de Planejamento da Produção 
(Master Production Schedule – MPS)
O objetivo deste processo e acomodar a produção necessaria dentro das capacidades da 
fábrica, respeitando as restricoes
O MPS ira considerar todas as restrições envolvidas, como capacidade já comprometida, 
manutenções programadas, horários de trabalho, tempo de set-up, etc):
Principais Indicadores para Planejamento da Producao 
Custo por unidade produzida
Cobertura de Estoques
Acuracidade do plano de produção = 
unidades planejadas / unidades executadas
Planejamento
de materiais
Planejamento de Materiais 
(Material Resource Planning – MRP)
O objetivo do MRP e disponibilizar as matérias primas ou 
produtos semi-acabados para a produção na quantidade 
correta e no momento correto
1
Recebimento do 
Planejamento de 
Produção
2
Avaliação da 
posição de estoque 
projetada e tempo 
de ressuprimento
3
Criação das 
ordens de 
compras
4
Colocação do 
pedido nos 
fornecedores
Vamos ao exemplo
Considere uma fábrica que produz 2 produtos e possui a seguinte lista de 
materiais para cada um deles:
Todos os materiais sao entregues em 7 dias corridos pelos respectivos 
fornecedores
Produto 1
Material 2Material 1 Material 3 Material 3Material 1 Material 42 1 4 1 3 1
Produto 2
Vamos ao exemplo
Imagine que no dia 15/04 iremos produzir uma 
unidade do produto 1 e uma unidade do 
produto 2. 
Como voce faria o pedido destes produtos aos 
fornecedores?
Vamos ao exemplo
Produto 1 Produto 2 Total
Material 1 2 1 3
Material 2 1 1
Material 3 4 3 7
Material 4 1 1
Se pensarmos que temos um lead time de entrega de 7 dias, 
devemos então colocar este pedido preferencialmente no dia 
07/04, para que o fornecedor nos entregue no dia 14/04 e 
possamos produzir no dia 15/04
Indicadores para o Planejamento de Materiais (MRP)
OTIF estoque 
Cobertura de Estoques
Planejamento
da distribuição
Planejamento de Distribuição 
(Distribution Resource Planning – DRP)
Decisões de médio prazo (~2 a 8 meses)
Atividades principais:
▪ Dimensionamento das quantidades a serem 
transportadas
▪ Trade-off entre custos de transporte vs. custos de 
stockout vs. custos de manutenção de estoque
▪ Regras de distribuição com base em:
▪ Volume: ex. até 1000kg -> passa por transit point até 
3000kg -> entrega direta do CD; até 6000kg -> 
entrega direta no cliente
▪ Regiões : mercado BH e RJ atendidos por centro SP, 
mercado NE atendido por centro regional
▪ Determinação dos lotes
▪ Determinação das quantidades a serem 
expedidas por produto
Planejamento de Distribuição 
(Distribution Resource Planning – DRP)
1
Recebimento do 
Planejamento de 
Produção
2
Avaliação dos 
estoques 
projetados no 
tempo
3
Análise das 
necessidades de 
movimentação de 
estoque
4
Avaliação das 
restrições de 
movimentação
Visibilidade do DRP
Fabricante
Distribuidores
Varejista
s
É importante termos em mente que o DRP precisa ter a visibilidade mais estendida possível.
Cada ponto de estoque da cadeia deve ser analisado para que possamos prevenir ao máximo o Efeito Chicote
Efeito Chicote
O que é?
É uma variação não planejada na ponta 
de consumo da cadeia, onde seus efeitos 
nos elos anteriores aumentam dada a 
longa visibilidade
Elo 1 Elo 2 Elo 3 Elo 4
W0 W1 W2 W3 W4 W5 W6 W7 W8
Forecast (Demand Plan) 100 120 90 110 120 100 80 120
Estoque Projetado 350 250 130 40 -70 -190 -290 -370 -490
Entregas (shipments) 
planejados : recebimento
Entregas (shipments) 
planejados : saída origem
Estoque do fim 
do período
Exemplos do DRP
Exemplo:
Produto fabricado por empresa que produz produtos farmacêuticos (ex. vitamina C)
Ponto de vista de um varejista
Possível solução: baixa frequência de entregas (2 entregas) com grandes 
volumes, gerando alto nível de estoques (média de 240 unidades)
W0 W1 W2 W3 W4 W5 W6 W7 W8
Forecast (Demand Plan) 100 120 90 110 120 100 80 120
Estoque Projetado 350 250 130 40 330 210 110 430 310
Entregas (shipments) 
planejados : recebimento
400 400
Entregas (shipments) 
planejados : saída origem
0 400 0 0 400 0 0 0 0
Estoque do fim 
do período
Exemplos do DRP
Lead Time = 3 semanas
Exemplos do DRP
Possível solução: alta frequência de entregas (5 entregas) com pequenos 
volumes, gerando baixo nível de estoques (média de 128 unidades)
W0 W1 W2 W3 W4 W5 W6 W7 W8
Forecast (DemandPlan) 100 120 90 110 120 100 80 120
Estoque Projetado 350 250 130 40 50 50 70 110 110
Entregas (shipments) 
planejados : recebimento
120 120 120 120 120
Entregas (shipments) 
planejados : saída origem
0 120 120 120 120 120 0 0 0
Estoque do fim 
do período
Ponto de ressuprimento
É míope:
▪ Estoques mínimo/máximo baseados no que se observou no 
passado. Premissa de estabilidade dos consumos
▪ Não consegue antecipar problemas previstos pois gera ordens 
no último momento
DRP vs Ponto de Ressuprimento
DRP
▪ Planeja as ordens com antecipação a consumos previstos
▪ Consegue evitar o stockout tendo visibilidade futura
Fair Share Allocation
Se o DRP evidencia a impossibilidade de 
atendimento de uma demanda (stockout):
▪ A gestão de um stockout inevitável pode ser gerida 
automaticamente através das regras de Fair Share 
Allocation, comuns nas principais aplicações de DRP
▪ As regras Fair Share Allocation definem critérios de 
distribuição do estoque existente (e insuficiente) no 
CD entre os destinos. Exemplos:
▪ Alocação do estoque proporcionalmente às necessidades 
das pontas (clientes, locations que geram demanda)
▪ Alocação do estoque de modo a alinhar os dias de cobertura 
das pontas (clientes, locations que geram demanda)
▪ Priorização de clientes mais relevantes
Principais Indicadores para Planejamento da Producao 
OTIF ao cliente
Cobertura de Estoques
Custo unitário de Transportes
Gestão
de estoques
Gestão de Estoques
Como realizar os potenciais benefícios do atual modelo de 
abastecimento?
▪ Manter mesmo nível de serviço e otimizar custos
▪ Manter mesmo nível de custo e otimizar nível de serviço
A. Racionalização
B. Revisão do modelo
Existe alguma outra configuração para o modelo de 
abastecimento que possa alterar a posição da empresa na curva? 
Exemplos:
▪ Centralização / reposicionamento dos estoques
▪ Revisão das estratégias de estoque
Abordagens 
B
A
Alto
Baixo
Baixo Alto
Nível de Serviço**
C
u
st
o
 E
st
o
q
u
e
*
Situação 
Atual
Curva Nível de Serviço x Custo 
Ponto ótimo 
curva A
Ponto ótimo 
curva B
* Soma do custo de capital com o custo de armazenagem
** Pode ser monetizado através de margem das vendas obtidas para o nível de 
stockout desejado
< Venda $ > Venda $$$
< Custo $
> Custo $$$
É importante identificar que a adoção de um nível 
de serviço muito alto leva a custos de estoques 
também altos, o que não vai de acordo com as 
melhores práticas de mercado
▪ Estoques existem para criar disponibilidade dos artigos 
quando requeridos, permitindo enfrentar as naturais 
oscilações no fornecimento e na demanda.
▪ No entanto, altos níveis de estoque custam muito para a 
empresa.
▪ Normalmente se admite a falta do material em ocasiões 
de demanda muito incomum em troca de um capital 
imobilizado sensivelmente mais baixo. 85 95 100
Nível de 
estoque 
Nível de Serviço
Custo dependente do nível de serviço
Mais Serviço 
=
Mais Estoques
=
Mais Custos
Melhor custo-benefício para
uma política de estoque
Gestão de Estoques
E
st
o
q
u
e
 C
ic
lo
Período entre pedidos
TR esperado
Estoque Planejado
Estoque Real
E
S
20
60
40
0
Estoque de
Segurança
Padrão típico de comportamento do estoque para um material
Estoque
Médio Planejado
E
st
o
q
u
e
 d
e
 G
ir
o
TR real
Emissão Pedido 1 Emissão Pedido 2
Analisando o comportamento típico do estoque de um determinado material veremos que a 
variabilidade no consumo e no tempo de ressuprimento são os fatores que interferem no 
nível de atendimento
Gestão de Estoques
Estoque de
Segurança
Com o intuito de isolar o planejamento das possíveis causas de incerteza ao longo da cadeia, um nível mínimo de 
estoque – o estoque de segurança - poderá ser definido para evitar a indisponibilidade de materiais
Mundo Perfeito
O estoque de segurança necessário é nulo, pois:
▪ A demanda é constante ou totalmente previsível
▪ Fornecedores entregam a quantidade desejada no 
prazo acertado
▪ O plano de produção é sempre respeitado
Mundo Real
O estoque de segurança é maior que 0, pois:
▪ A demanda possui variabilidade
▪ A previsão não é precisa
▪ Fornecedores atrasam as entregas
▪ O plano de produção é parcialmente respeitado
Gestão de Estoques
E
st
o
q
u
e
TempoL
Ponto de
pedido
Q
Estoque 
disponível
Posição do estoque 
(disponível mais pedido)
Taxa de 
demanda (D)
E
st
o
q
u
e
Tempo
Métricas para medir a efetividade da política de estoques
Avalia o tempo necessário para renovação completa do estoque existente.
Mensurar o capital médio investido em estoques em determinado período.
Avaliar o nível de atendimento das solicitações feitas à fábrica e aos fornecedores
Indicadores de Desempenho Gerenciais
Avalia a eficácia da disponibilização de produtos.
Cobertura em Estoque
Valor médio em estoque
Nível de serviço
OTIF¹de fornecedores / fábrica
Gestão de 
Estoque
A geração de uma política única ao longo da cadeia de suprimentos permitirá uma maior 
visibilidade e conseqüentemente um maior controle sobre os materiais
Lead Time do fornecedor
Estoque de Segurança
Shelf Life
Tamanho do Lote
Ciclo de Entrega do fornecedor
Tempo de Processamento
Capacidade de Armazenagem
Fornecedores
Manufaturas
Produtos
Transportadores
Armazenagem
Comercial
Nível 
De
Estoque
Conceitos
A definição e padronização dos 
parâmetros é de fundamental 
importância para o sucesso da 
implantação da política de 
estoques, pois são os 
parâmetros que vão 
determinar o tamanho dos 
estoques que 
consequentemente vão 
impactar nos custos da 
empresa
Gestão de Estoques
Sales and Operation
Planning (S&OP)
Reunião de Operações : 
Plano de Março
Operações
Consolidação dos gaps de 
Operações
Supply Planning
Reuniões com as plantas
Operações
Preparar Plano de Produção 
(detalhado) e riscos para 
Março
Operações
Gerar Supply Plan (MPS, 
DRP, MRP) para Março
Supply Planning
W1 Jan
Envio do plano para o 
Financeiro
Demand Planning
Reunião de Fechamento de 
Gaps : Plano de Março
Operações / Comercial / 
Planning
Avaliação dos impactos e alternativas das restrições
Demand Planning / Comercial
Divulgação das restrições de 
Supply
Supply Planning / Demand 
Planning
W2 Jan
Execução do forecast 
Baseline 
Abril : 1ª versão
Divulgação do plano fechado 
para Março
Demand PlanningDemand Planning
Reunião de S&OP: Plano de 
Março
Executivos
Preparação para reunião 
executiva
Supply Planning
Consolidação Financeira
Financeiro
W3 Jan
Execução da Otimização de 
Supply: Fev: confirmação
Março: 1ª versão
Supply Planning
Consolidação da demanda irrestrita no sistema:
Janeiro : Tendência | Fevereiro : Confirmação
Março : 1ª versão
Demand Planning
Reuniões Planejamento / Comercial / Marketing
Demand Planning / Comercial / Marketing
W4 Dez
Segunda Terça Quarta Quinta Sexta Final Semana
Execução da Otimização de 
Supply: Março: confirmação
Abril: 1ª versão
Supply Planning
Consolidação da demanda irrestrita no sistema:
Fevereiro : Tendência | Março : Confirmação
Abril : 1ª versão
Demand Planning
Reuniões Planejamento / Comercial / Marketing
Demand Planning / Comercial / Marketing
W4 Jan
Sales and Operation Planning (S&OP)
Reuniões Demand Planning / Comercial / Marketing 
Composição Responsabilidade Fontes Informação Ferramentas
Forecast 
de 
Vendas
Venda
Uplift
▪ Alavancagem de 
eventos comerciais
▪ Eventos de 
Marketing (ações em 
canais, etc.)
▪ Introdução de novos 
produtos
▪ Estimativa inicial : 
Demand Planning
▪ Versão final : 
Comercial
▪ Vendas Históricas
▪ Preços Históricos
▪ Inputs de 
fornecedores
▪ Nielsen/GFK
▪ Calendário de 
Eventos
▪ Curva de ROI para 
identificação do 
efeito de campanhas
▪ Uso de elasticidade 
preço/volume para 
avaliação de 
promoções
Venda
Baseline
▪ Vendas recorrentes 
(basal)
▪ Volume histórico 
sem outliers
▪ Vendas esperadas no 
caso de ausência de 
eventos ou ações de 
marketing
▪ Demand planning
▪ Vendas Históricas
▪ Calendário de 
Eventos (histórico)▪ Modelos estatísticos 
autoregressivos
▪ Modelos de 
conciliação multi-
nível (ex. conciliação 
forecast sku x loja 
com forecast 
subcategoria x 
regional)
Reunião de Operações
343k
387k
511k
800k 800k 800k
Aug Sept Oct
Ope Volume Capacity
Linha produção – produtos A/B Linha produção – prods D/E
85k
70k
88k
84k 84k 84k
Aug Sept Oct
Ope Volume Capacity
A ocupação máxima do CD será atingida em 
novembro. Alternativas:
1) Escoamento de produtos em excesso/obsoletos
2) Locação tmporária de CD adicional
Pelos próximos 3 meses observaremos um 
excedente de utilização da capacidade da linha 3
Alternativas para aumento da capacidade:
1) Terceirização da produção
2) Horas Extras
Restrições de Capacidade Produtiva
139k
159k
178k
142k 142k 142k
Aug Sept Oct
Ope Volume Capacity
Linha produção – prods F/G
Restrições de Armazenagem
100%
80%
60%
40%
20%
0%
Ocupação
Capacidade
Inventário
80000
70000
60000
50000
40000
30000
20000
10000
0
73.823
W31 W32 W33 W34 AGO W36 W37 W38 SET W40 W41 W42 OUT 
5%
6%
7%
8%
9%
10%
11%
12%
13%
14%
15%
16%
17%
18%
19%
20%
21%
0 M 5 M 10 M 15 M 20 M 25 M 30 M 35 M
Reunião de Fechamento de Gaps
Reposicionamento de produtos dadas as restrições de produçãoEstratégia da Categoria 01
Plano 
Irrestrito
Plano Restrito
Meta – Net Sales
M
a
rg
e
m
B
ru
ta
Produto EProduto C Produto D
Produto F Produto C
Novo 
Plano
Produto B
Produto A
Produto F 
Novo 
Plano
▪ Migração de volume do produto F (restrição de 
capacidade de 26.000 unidades em setembro)
▪ Destino : produto C – substituto imediato de F. Produto 
novo com características similares
▪ Aceleração da curva de introdução do produto C
▪ Incremento nos preços do produto C para reposição 
parcial do volume perdido em F
Fat (R$ M) Janeiro Fevereiro
Produto Irrestrito Restrito Variação Irrestrito Restrito Variação
Total 67,68 67,68 0% 66,91 65,57 -2%
A 1,23 1,23 0% 1,32 1,32 0%
B 0,33 0,33 0% 0,63 0,63 0
C 1,45 1,45 0% 1,34 4,00 199%
D 10,02 10,02 0% 11,01 11,01 0%
E 22,45 22,45 0% 24,61 24,61 0%
F 32,20 32,20 0% 28,00 24,00 -14%
Reunião de S&OP
Avaliação do Cost-to-Serve : rentabilidade por cliente e região
▪ Migração de clientes c/ baixa rentabilidade para canal indireto
▪ Indicativo de necessidade de mudança de estratégia por 
região/canal:
▪ Mudança no custo de servir
▪ Mudança nos preços
Avaliação do P&L consolidado por 
linha de produtos
Sistema de
Planejamento
Sistema de Planejamento
(Advanced Planning and Schedule – APS)
É um conjunto de módulos que suportam o SCM nas 
decisões de planejamento
Foco nos temas de operações (com conectividade 
com o ERP e não sua substituição)
Utilização de maior capacidade de processamento
▪ Os APS utilizam bancos de dados em memória RAM
▪ Tempo de acesso ao disco ~ milisegundos
▪ Tempo de acesso à memória RAM ~ microsegundos
▪ Os ERP usam um banco de dados em disco
▪ Cada location/produto é planejado de forma independente
▪ Otimização local e não global do plano
A velocidade de processamento permite elaborar:
▪ Algoritmos de otimização que modelam diversas restrições e objetivos
▪ Verificação simultânea da demanda, materiais e recursos
▪ Simulação on-line para suporte às decisões
Ferramentas APS
▪ As ferramentas de APS também são avaliadas 
anualmente pela Gartner
▪ Como ilustra o quadrante mágico, as soluções 
mais robustas são aquelas de alcance mundial
▪ Atualmente o mercado nacional possui vários 
players com soluções interessantes que 
podem ser integrados aos ERPs 
convencionais ou serem utilizados de forma 
apartada
Sumário
Carga de Dados
Demand Planning
Supply Network Planning
Deployment
Sistema de Planejamento
Os modelos de forecast podem ser configurados para grupos de 
produtos ou de locations (ex. Categoria de produtos + canal)
Baixar arquivo de layout e 
preencher dados
Exemplo de Base de Produtos
Exemplo de Base de Estoques
Selecionar arquivo 
preenchido e realizar upload
Sumário
Carga de Dados
Demand Planning
Supply Network Planning
Deployment
Sistema de Planejamento
Modelos de Forecast : Média 
Móvel, Alisamento 
Exponencial, Estatístico com 
Sazonalidade (Arima, TBATS)
Product Cluster 01
O modelo matemático é 
configurado por grupo de 
produtos (ex. Categoria) e 
por grupo de locations (ex. 
Clientes em São Paulo)
A previsão de vendas pode ser feita de 
maneira:
▪ Top-down : previsão por canal / 
grupo de produtos (sazonalidade 
por grupo)
▪ Bottom-up : previsão produto a 
produto, location a location 
(sazonalidade por produto)
Os modelos de forecast podem ser configurados para grupos de 
produtos ou de locations (ex. Categoria de produtos + canal)
Vendas 
Projetadas
Após a parametrização do modelo de demanda se pode executar uma instância 
do forecast estatístico
Após a parametrização do modelo de demanda se pode executar uma instância 
do forecast estatístico
O plano de demanda também permite o input manual de 
dados de uplift e ajustes ao forecast estatístico
Composição Responsabilidade Fontes Informação Ferramentas
Forecast 
de 
Vendas
Venda
Uplift
▪ Alavancagem de 
eventos comerciais
▪ Eventos de 
Marketing (ações em 
canais, etc.)
▪ Introdução de novos 
produtos
▪ Estimativa inicial : 
Demand Planning
▪ Versão final : 
Comercial
▪ Vendas Históricas
▪ Preços Históricos
▪ Inputs de 
fornecedores
▪ Nielsen/GFK
▪ Calendário de 
Eventos
▪ Curva de ROI para 
identificação do 
efeito de campanhas
▪ Uso de elasticidade 
preço/volume para 
avaliação de 
promoções
Venda
Baseline
▪ Vendas recorrentes 
(basal)
▪ Volume histórico 
sem outliers
▪ Vendas esperadas no 
caso de ausência de 
eventos ou ações de 
marketing
▪ Demand planning
▪ Vendas Históricas
▪ Calendário de 
Eventos (histórico)
▪ Modelos estatísticos 
autoregressivos
▪ Modelos de 
conciliação multi-
nível (ex. conciliação 
forecast sku x loja 
com forecast 
subcategoria x 
regional)
Disponíveis 
em 
ferramentas 
de Pricing e 
Gestão 
Campanhas
Os ajustes ao plano de demanda podem ser realizados tanto em nível 
agregado (exemplo abaixo Marca/Canal) quanto no nível SKU/Location
Brand A
Brand A
Brand A
Brand A
Brand A
Brand A
Brand A
Brand A
Brand A
Brand A
Brand B
Brand A
Brand A
Brand A
Brand A
Brand A
Brand A
Brand A
Brand A
Product A-1
Product A-2
Product A-2
Product A-2
Product A-2
Product A-2
Product A-3
Product A-4
Product A-5
Product A-6
Product A-7
Product A-8
Product A-9
Produtos novos podem herdar 
demanda de produtos antigos
Forecast Estatístico
Vendas Históricas (para referência do planejador)
Ajustes podem ser feitos de maneira consolidada (Ex. 
Canal, região, categoria de produtos, etc)
Nível de ajuste configurável. 
Ex: marca, marca/categoria, 
categoria/família, etc
Sumário
Carga de Dados
Demand Planning
Supply Network Planning
Deployment
Sistema de Planejamento
Fornecedores Planta 
A
Planta A
Planta B
Planta 
C
CD A
CD B
CD C
Demand Plan (forecast) 
para o CD
LT padrão : 2 dias
LT padrão : 2 dias
LT padrão : 30 dias
LT padrão : 2 dias
Fornecedores Planta 
B
Fornecedores Planta 
C
LT padrão : 20 dias
LT padrão : 20 dias
Cada um dos documentos será gerado em 2 versões: Restrito e Irrestrito, de acordo 
com restrições de Lead Time ou da capacidade produtiva 
Demand Plan (forecast) 
para o CD
Demand Plan (forecast) 
para o CD
Sugestões da ferramenta:
▪ Reposições com base no 
forecast + política estoques
Sugestões da ferramenta:
▪ Produção com base nas 
necessidades do CD
▪ Compras com base na explosão 
das listas técnicas
No Supply Plan o plano de demanda é cascateado ao longo da cadeia, 
gerando sugestões de reposição, produção e compras
No Supply Plan o plano de demanda é cascateado ao longo da cadeia, gerando 
sugestões de reposição, produção e compras
O plano de supply 
considera como input 
o plano de demanda
O primeiro passo na execução de um plano de supply é o balancemento daprodução
Produção excede 
capacidade (179% 
da capacidade da 
linha RP01)
Possível ação : 
migrar 
quantidade de 
produção 
sugerida para 
linha de 
produção RP02
Sugestão de produção e explosão de listas técnicas
A produção é sugerida automaticamente com base na política de estoques da fábrica e 
necessidades dos centros de distribuição/clientes. A linha de produção preferencial por 
material será definida através de uma priorização via cadastro
Os centros de distribuição e lojas são reabastecidos com base no plano de 
demanda e na política de estoques
Projeção do estoque
Considera as vendas projetadas, sugestões 
automáticas de reposição e ordens de 
reabastecimento já colocadas
Reposição de produtos
Estoque Baseline : calculado automaticamente, 
respeitando a política de estoques
Estoque Uplift: apostas/oportunidades 
comerciais . Podem ser entrados manualmente 
pelo time de vendas
Categoria 
03
Categoria 03
Categoria 03
Categoria 03
Categoria 03
Categoria 
03
Categoria 03
Categoria 03
Categoria 03
Categoria 03
Categoria 03
Categoria 03
Categoria 
03
Categoria 03
Categoria 03Produto 21
Produto 21
Produto 21
Produto 21
Produto 21
Produto 21
Produto 21
Produto 21
Produto 21
Produto 21
Produto 21
Produto 21
Produto 21
Produto 21
O plano restrito é importante para indicar a viabilidade do plano de demanda
O plano restrito é importante para indicar a viabilidade do plano de demanda
Um Plano Restrito é gerado considerando o impacto dos lead times e 
capacidades produtivas nas vendas
1000 1000
10
00
10
00
10
00
10
00
64
20
64
20
64
20
64
20
64
20
64
20
315
5
315
5
31
55
31
55
31
55
31
55
645
0
320
0
110
0
650
0
330
0
110
0
635
0
310
0
110
0
610
0
300
0
105
0
600
0
290
0
100
0
590
0
285
0
950
110
0
110
0
110
0
110
0
650
0
650
0
650
0
650
0
330
0
330
0
330
0
330
0
0 0 50 100 150
50 150 400 500 600
100 200 300 400 450
Plano restrito : 
demanda que pode 
ser atendida dadas 
as restrições na 
cadeia
Demanda que não 
pode ser atendida 
devido a restrições 
na malha
Plano irrestrito : o 
que seria vendido 
caso não 
houvessem 
restrições
Exemplo : produto-chave 
entrando em stockout, gerando 
um gap no plano de vendas
Vendas Históricas (para referência)
Hierarquia Configurável
Sumário
Carga de Dados
Demand Planning
Supply Network Planning
Deployment
Sistema de Planejamento
O deployment realiza o reabastecimento diário/semanal de lojas ou clientes
St
ore 
A
High-Flow 
Products
High-Flow 
Products
High-Flow 
Products
Seasonal 
Products
Seasonal 
Products
New SKUs
Low-Volume 
Products
New SKUs
Product HF-01
Product HF-02
Product HF-03
High-Flow Products
Product S-02
Product N-01
Product N-02
Product S-01
Kanban, ponto de 
ressuprimento ou DRP
Fair share : só envia 
o que estiver 
disponível no CD
Sugestão de 
reabastecimento 
sem restrição de 
estoque
O ajuste manual do deployment 
pode ser feito através de carga de 
arquivos CSV/Excel
O deployment realiza o reabastecimento 
diário/semanal de lojas ou clientes
O Planejamento
Colaborativo
Planejamento Colaborativo
Fornecedor
Fornecedore
s
do 
fornecedor
Empresa Cliente
Clientes do 
cliente
Produzir
Extrair Entregar
Retorna
r
Retorna
r
Planejar
Produzi
r
Extrair
Entrega
r
Retorna
r
Retorna
r
Planejar
Produzi
r
Extrair
Entrega
r
Retorna
r
Retorna
r
Planejar
Extrair
Retorna
r
Entrega
r
Retorna
r
Torre de Controle
Distribuição
Abastecimento
(line-haul)
São as movimentações de carga consolidada que saem das 
fábricas e abastecem os Centros de Distribuição
Distribuição
Última Milha
(last-mile)
São as movimentações de carga para o destino final da 
mercadoria que podem ser consolidadas ou fracionadas
Principais indicadores
OTIF
Eficiencia de Entrega
Sinistros
Avarias 
Quantidade de entregas dentro do prazo
(Quantidade total de entregas do período – Quantidade de pedidos com ocorrência)
OTIF= x100
Total de entregas realizadas
(Total de entregas transportadas – Entregas com ocorrência)
Eficiência de entrega = x100
Quantidade de pedidos roubados
Quantidade de pedidos transportados
Sinistros = x100
Quantidade de pedidos avariados
Quantidade de pedidos transportados
Avarias = x100
Definindo a malha logística
Levantamento de 
todas as variáveis:
▪ Rotas
▪ Equipamentos
▪ Legislações
▪ Custos
▪ Carga Tributária
Inserção das 
informações no 
simulador:
▪ Desenvolvimento 
próprio
▪ Soluções de 
mercado
Se possível, inserir 
dados atuais para 
calibragem do modelo
Realizar a otimização 
de aplicar resultados
1
Construção do 
Modelo
2
Programação do 
simulador
3
Teste de 
Compatibilidade
4
Simulação da 
Malha Ótima
Simuladores mais usados
Os sistemas de gestão operacional 
de transportes (Transportation 
Management System – TMS) são 
responsáveis por realizar os 
processos e garantir a 
movimentação de material na 
cadeia de suprimentos.
Sistema de Gestão de Transportes
Gestão de Contratos
▪ Processo interno de sourcing
▪ Gestão de tarifas e contratos
Principais Requerimentos de um TMS
Planejamento Tático
▪ Análise de cenários simulados
Planejamento Operacional
▪ Simulação de cenários de distribuição e 
otimização
▪ Otimização de alocação de transportadoras
▪ Planejamento de inter-modais
▪ Multi-modal internacional
▪ Modelagem multi-transportadoras
▪ Desenho 3D para montagem de carga
Roteirização e Despacho
▪ Roteirização baseada em ativos e frota
Principais Requerimentos de um TMS
Liquidação
▪ Auditoria, pagamento e liquidação de fretes
Execução
▪ Execução de transportes e 
comunicação/colaboração com 
transportadores
Outros
▪ Dock-scheduling
▪ Visibilidade de ordens e embarques
▪ Gestão de Performance, Scorecards, Dashboards
Principais Requerimentos de um TMS
Ferramentas de TMS
▪ Dada a necessidade de confiabilidade e 
sistemas que possam ser muito bem 
auditados pelas empresas, as grandes 
soluções apresentam-se como a melhor 
alternativa para o TMS
▪ O quadrante mágico do Gartner mostra que 
existem muitas soluções de prateleira 
atendendo aos requisitos mínimos 
necessários.
Caso de sucesso : 
Venda Direta de Cosméticos
▪ Quantidade de pedidos por mês: 
1,5 milhão
▪ Centros de Distribuição: 03
▪ Cobertura Nacional
▪ Entrega com data definida
▪ Frota Terceirizada
O Lean integrado a 
Cadeia de Suprimentos
Integrando o Lean na Cadeia de Suprimentos
Um dos melhores conjuntos de processos 
para aplicarmos as Metodologias Lean, são 
aqueles da Cadeia de Suprimentos
Normalmente na cadeia de suprimentos, os 
dados para compor os principais 
indicadores já existem, o que facilita a 
partida dos projetos
Além disso, o corpo técnico desta área 
costuma ter conhecimento analítico, 
suportando o andamento das atividades
Alguns exemplos de projetos por departamento da 
Cadeia de Suprimentos
Departamento Indicadores Temas de Projetos
Compras
Tempo de Atendimento de 
Requisição de Compra
Melhorar Nível de Serviço ao 
usuário
Cobertura de
Estoques
Reduzir perdas por produtos 
com validade expirada
Planejamento
Acuracidade da Demanda 
(MAPE)
Aumentar acuracidade de 
dados para análise
Alguns exemplos de projetos por departamento da 
Cadeia de Suprimentos
Departamento Indicadores Temas de Projetos
Custo unitário de Transportes
Reduzir custo por peça 
movimentada
OTIF Reduzir atraso nas entregas
Distribuição Eficiência da Entrega
Aumentar
entregabilidade de pedidos
Alguns exemplos de projetos por departamento da 
Cadeia de Suprimentos
Departamento Indicadores Temas de Projetos
Precisamos entender nosso cliente como um 
agente passivo na cadeia de suprimentos que 
possui dois desejos:
▪ Receber todos os produtos solicitados
▪ Receber na data prometida
Como o cliente participa na cadeia de suprimentos
A cadeia de suprimentos moderna deve buscar dar uma 
experiência melhor que aquela que o cliente espera
SURPREENDER