ApostilaAdm Materiais2020_20200921215438

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Prof. MSc. Pâmella Pugas 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Divinópolis 
Agosto, 2020 
GESTÃO DE MATERIAIS E LOGÍSTICA 
 
 
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SUMÁRIO 
 
PLANO DE ENSINO 
UNIDADE 1 – INTRODUÇÃO CONCEITUAL ........................................................................... 6 
1. Administração de Materiais – uma abordagem logística ............................................................. 6 
2. Nível de Serviço aos clientes ..................................................................................................... 10 
3. Processamento de Pedidos – ciclo de pedido do cliente ............................................................ 13 
PRATICANDO 2: Elaborando um processo de compra (grupo) .................................................. 15 
UNIDADE 2 – PROCESSO DE SUPRIMENTOS ....................................................................... 16 
1. Compras Empresariais ............................................................................................................... 16 
2. Fases do Processo de Compra .................................................................................................... 18 
3. O Comprador e a ética em compras ........................................................................................... 21 
4. Compras Estratégicas - Matriz de Kraljic .................................................................................. 22 
5. Situações especiais em compras ................................................................................................ 24 
UNIDADE 3 – DISTRIBUIÇÃO E TRANSPORTE .................................................................... 27 
1. Planejamento da Distribuição Física .......................................................................................... 27 
Praticando 3: Estudo de Caso – Canais de Distribuição Empresa Refrigera ................................. 29 
2. Sistemas de Transporte .............................................................................................................. 30 
2.1 Modais de Transporte ............................................................................................................... 31 
Praticando 4: A matriz de transporte brasileira .............................................................................. 32 
2.2 O transporte Inter e Multimodal ............................................................................................... 33 
2.3 Prestadores de Serviços logísticos ........................................................................................... 34 
Praticando 5: Frota própria ou transporte terceirizado? ................................................................. 36 
2.4 Ferramentas Logísticas ............................................................................................................ 38 
UNIDADE 4 – GESTÃO DE ESTOQUE ..................................................................................... 39 
1. História, objetivos e política ...................................................................................................... 39 
2. Níveis de Estoque....................................................................................................................... 42 
Praticando 6: Níveis de Estoque .................................................................................................... 49 
 
2 
3. Métodos de Planejamento de Estoque ....................................................................................... 51 
Praticando 7: Métodos de Planejamento de Estoques .................................................................... 55 
4. Controle e Avaliação dos Estoques - Classificação ABC .......................................................... 58 
UNIDADE 5 – ARMAZENAGEM E MANUSEIO ..................................................................... 61 
1. Projetando um Armazém ........................................................................................................... 64 
1.1 Natureza do material movimentado e armazenado .................................................................. 64 
1.2 Planejamento Físico (local, layout e dimensionamento de espaços, segurança) ..................... 65 
1.3 Recebimento e Expedição ........................................................................................................ 66 
1.4 Sistemas de estocagem (unitização, preservação e embalagem) ............................................. 67 
1.6 Separação de Pedidos ............................................................................................................... 69 
1.7 Equipamentos de Movimentação ............................................................................................. 73 
1.8 Tecnologia e Sistemas de Informação ..................................................................................... 74 
 
 
 
 
 
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PLANO DE ENSINO 
Curso: Período: Ano Letivo: Turno 
Administração 6º 2020 Noturno 
 
Disciplina: Gestão de Materiais e Logística 
 
 Carga Horária 
 Semanal Semestral 
 04 80 
 
Professor: Pâmella Gabriela Oliveira Pugas 
 
EMENTA: 
Métodos de avaliação de estoque. Giro e antigiro de estoque. Curva ABC. Plano de requisição de 
materiais (MRP). Origem da logística, modais logísticos, atividades logísticas, transporte, 
armazenagem e sistema de informações logísticos, níveis de serviços logísticos, e custos logísticos. 
Gestão integrada de operações logísticas. Distribuição física. Nível de serviço logístico. O sistema 
de transporte na economia. Armazém. Manuseio de produtos. Planejamento da movimentação de 
mercadorias. 
 
OBJETIVOS: 
Enfocar os conhecimentos, teóricos e práticos, de técnicas desenvolvidas no campo da 
administração de bens materiais e patrimoniais, sua integração com os demais setores da empresa 
e em especial com a logística. Solucionar os problemas empresariais relativos à seleção, aquisição, 
controle e manutenção, bem como definir possibilidades de armazenagem, meios eficientes de 
transporte e gestão da informação necessários aos processos logísticos, e garantir os melhores 
níveis de serviços e custos adequados para os clientes a serem atendidos. 
 
OBJETIVOS ESPECÍFICOS: 
✓ Organizar e reorganizar a área de administração de materiais nas organizações. Gerenciar 
as unidades de compras e de armazenagem e movimentação de materiais. 
✓ Implantar e utilizar métodos e instrumentos atinentes ao gerenciamento de estoques. 
✓ Colaborar no desenvolvimento e implantação de sistemas de informações gerenciais na 
área de administração de materiais. 
✓ Identificar os modais e seu custo. 
✓ Avaliar como os processos logísticos afetam sistemicamente a organização e seu mercado. 
✓ Avaliar a logística da organização e suas contribuições para o desenvolvimento de soluções 
para outras áreas da organização. 
✓ Definir qual será a melhor estrutura logística da organização em termos de armazenagem, 
transportes e sistemas de controle. 
✓ Compreender como a logística é fundamental para o desenvolvimento de projetos que 
visem sua expansão da organização 
 
CONTEÚDO PROGRAMÁTICO: 
Unidade 1 – Introdução conceitual 
- Conceitos e histórico da Logística e Cadeia de Suprimentos 
- Nível de serviço aos clientes 
- Processamento de pedidos 
- Sistemas de Informações Logísticas 
 
 
4 
Unidade 2 – Processo de suprimentos 
- Compras Empresariais 
- Fases do Processo de Compra 
- Situações especiais em compras 
 
Unidade 3: Distribuição e transporte 
- Planejamento da distribuição física – Canais de Distribuição 
- Sistemas de transporte 
- Modais de transporte 
- Inter e Multimodalidade 
- Operadores Logísticos 
 
Unidade 4 – Gestão de estoques 
- Objetivos, políticas e tipos de estoques; 
- Classificação e Codificação de Materiais; Classificação ABC; 
- Custo de estoque; Níveis de estoques; 
- Sistemas de Controle de Estoques 
 
Unidade 5 – Armazenageme movimentação 
- Armazenagem: Layout e Embalagem, estocagem e localização; 
- Movimentação de Materiais. 
 
 
ATIVIDADES DE AVALIAÇÃO (DESCREVER): 
D1 = Prova – 20 pts 
D2 = Prova – 20 pts 
D3 = Prova – 20 pts 
A1 = Exercícios avaliativos durante a disciplina – 20 pts 
A2 = Projeto Interdisciplinar – 10 pts + Atividades 10 pontos 
 
MÉTODOS E RECURSOS DIDÁTICOS: 
Aulas expositivas – projetor; Trabalhos práticos em classe; Leituras e pesquisas extra-classe; 
Dinâmicas; Visita técnica. 
 
BIBLIOGRAFIA: 
BÁSICA 
 
DIAS, Marco Aurélio P. Administração de materiais: edição compactada. 4. ed. São Paulo: Atlas 
S.A, 1995. 289 p. (6 ex) 
 
POZO, Hamilton. Administração de recursos materiais e patrimoniais: uma abordagem logística. 
Brasília: Atlas S.A, 2010. 195 p. (6 ex) 
 
VIANA, João José. Administração de materiais: um enfoque prático. São Paulo: Atlas S.A, 2010. 
448 p. (6 ex) 
 
COMPLEMENTAR 
 
ARNOLD, J. R. Tony. RIMOLI, Celso A. Administração de materiais: uma introdução. São 
Paulo: Atlas S.A, 1999. 521 p (6 ex) 
 
BOWERSOX, Donald J.; GLOSS, David. Logística empresarial: o processo de integração da 
 
5 
cadeia de suprimento. São Paulo: Atlas S.A, 2001. 594 p. (6 ex) 
 
CHING, Hong Yoh. Gestão de estoques na cadeia de logística integrada: supply chain. 2. ed. São 
Paulo: Atlas S.A, 2001. 194 p. (3 ex) 
 
CHRISTOPHER, Martin.; LEITE, Francisco R. M. Logística e gerenciamento da cadeia de 
suprimentos: estratégias para redução de custos e melhoria. São Paulo: Pioneira, 1997. 240 p. (2 ex) 
 
GURGEL, Floriano C. A. Administração dos fluxos de materiais e de produtos. São Paulo: Atlas 
S.A, 1996. 206 p. (6 ex) 
 
Divinópolis-MG, agosto 2020 
 
____________________________________ 
Nome (Assinatura do Professor) 
 
 
 
 
6 
 
UNIDADE 1 – INTRODUÇÃO CONCEITUAL 
 
1. Administração de Materiais – uma abordagem logística 
 
Todo sistema produtivo de qualquer tipo de organização envolve um conjunto de recursos (inputs) 
usados para transformar algo ou para ser transformado em bens e serviços (outputs). Esses recursos 
são denominados recursos empresariais, dentre os quais se destacam: Recursos Materiais, Recursos 
Financeiros, Recursos Humanos, Recursos Mercadológicos (informações) e Recursos 
Administrativos (tecnológicos). 
Figura 1: Processo de transformação 
 
Para tratar cada um desses recursos, foram desenvolvidas funções organizacionais específicas. No 
caso dos Recursos Materiais, tem-se duas funções: Administração da Produção (operações) e a 
Administração de Materiais, foco desta disciplina. Inicialmente, é necessário entender a diferença 
entre recurso material e patrimonial: 
 
- Recurso Material: recursos que fornecem condição para o processo produtivo, tendo como foco o 
atendimento ao consumidor externo (matéria-prima e materiais auxiliares como EPI’s, ferramentas, 
materiais de escritório, de limpeza, etc.) 
 
- Recurso Patrimonial: conjunto de bens e valores que podem ser avaliados monetariamente e tem 
relação direta com os objetivos organizacionais (prédio, máquinas e equipamentos, marca). Seu 
produto final é a conservação e manutenção destes bens. 
 
Diante de tais conceitos, observa-se que a Administração dos Recursos Materiais e Patrimoniais tem 
por finalidade principal assegurar o contínuo abastecimento dos materiais necessários para 
comercialização direta ou capaz de atender aos serviços executados pela empresa. Durante muito 
tempo, a Administração de Materiais possuiu um enfoque cartesiano, baseando-se nas teorias 
clássicas, as quais tomavam o sistema produtivo como uma caixa fechada, sem integração com o 
mercado e demais áreas da empresa. Com o aumento da competitividade e globalização, na qual o 
foco passou a ser a satisfação do cliente, foi necessário mudar esse enfoque. A Administração de 
Materiais moderna é conceituada e estudada como um Sistema Integrado em que diversos 
 
7 
subsistemas próprios interagem para constituir um todo organizado. A partir deste ponto, a 
Administração de Materiais passa a ter uma abordagem logística. 
De acordo com Machline (2011) o foco de interesse da Logística nas décadas de 1950 e 1960 era o 
transporte, que foi ampliado para a função administrativa ‘logística empresarial’ nas décadas de 
1970 e 1980. Essa função administrativa, numa visão mais abrangente, incorporava ao transporte a 
gestão dos estoques, o armazenamento, os depósitos, a informação e a comunicação. 
 
Segundo Dias (2010) a logística compõe-se de dois principais subsistemas de atividades: 
 
A administração de materiais compreende o agrupamento dos materiais de várias origens, e a 
coordenação dessa atividade com a demanda de produtos ou serviços da empresa. Desse modo, 
soma esforços de vários setores, que, naturalmente, apresentam visões diferentes. Em outras 
palavras, a Administração de Materiais poderia incluir a maioria ou a totalidade das atividades 
realizadas dos seguintes departamentos: compras, recebimento, planejamento e controle da 
produção, expedição, manuseio e estoques (DIAS, 2010). 
 
A distribuição física pode ser definida como o transporte eficiente de produtos acabados do final da 
linha de produção até o consumidor. Esse conjunto de atividades engloba o transporte de carga, 
movimentação física de materiais, seleção de locais para o armazém, processamento de pedidos e 
atendimento ao cliente (DIAS, 2010). 
 
A partir da década de 80, o conceito de Logística Empresarial apresentou uma visão sistêmica das 
atividades de Materiais e Transportes, indicando a necessidade que as mesmas fossem planejadas de 
forma integrada, visando sempre a satisfação do cliente. Nesta perspectiva, Ballou (2006) definiu 
logística como: 
 
“Processo de planejamento, implantação e controle do fluxo eficiente e eficaz de mercadorias, 
serviços e das informações relativas desde o ponto de origem até o ponto de consumo com o 
propósito de atender às exigências dos clientes” 
 
 
8 
Figura 3: Processo Logístico direto e reverso. 
 
Passam então a ser atividades logísticas: 
 
 
 
 
 
 
Ainda de acordo com Machline (2011), a partir dos anos 1990, prevaleceu a visão da cadeia de 
suprimentos, que constituía um alargamento (e também um alongamento) da noção de logística 
empresarial, estendendo essa última a toda a cadeia de fornecedores, a montante, e a toda a cadeia 
de clientes, a jusante da empresa. 
 
A Cadeia de Suprimentos, também pode ser chamada de Supply Chain Management ou Cadeia de 
Abastecimento Integrada. Compreende a “Administração sinérgica dos canais de abastecimento de 
todos os participantes da cadeia de valor, através da integração de seus processos de negócios. 
Envolve o conjunto de processos e organizações desde a fonte de matéria-prima até o cliente final” 
(RAZZOLINI FILHO, 2001). 
 
 
 
 
Para Bertaglia (2016) o conceito sofreu evoluções importantes e apresenta uma visão mais ampla do 
que a cadeia logística, que está mais limitada à obtenção e movimentação de materiais e à 
distribuição física de produtos. Muitos modelos de cadeias de abastecimento são extremamente 
complexos e é fundamental identificar a quantidade de fornecedores e clientes, além de saber onde 
eles estão localizados e seu volume de compras. Para se entender melhor a cadeia de abastecimento, 
o gestor deve estar atento a: 
 Localização das organizações 
 Distribuição física 
 Administração dos estoques 
 Modo de transporte 
 Fluxo de informações 
 Estimativas 
 Relacionamentos 
 
 
 
Atividades Primárias: 
- Transportes 
- Manutenção de estoques 
- Processamento de pedidos 
Atividades de apoio: 
- Armazenagem 
- Manuseio; Embalagem 
- Obtenção (Compras) 
- Manutenção da Informação 
 
9 
 
Os tópicos de logística e cadeias de suprimentos estão entre os que mais têm recebido atenção por 
parte dosgestores. Nas universidades, assuntos tradicionalmente ensinados sob os nomes de gestão 
de materiais, armazenamento, administração de almoxarifados, transportes, hoje são englobados sob 
a denominação genérica de logística e/ou cadeias de suprimento. A Figura x apresenta a evolução 
dos conceitos e terminologias segundo Machline (2011). 
 
 
Figura 2: Eras da Logística. Fonte: Machline (2011) 
 
Muitos estudiosos consideram que os novos termos não passam de uma criação semântica, que a 
expressão cadeia de suprimento é apenas um elegante sinônimo de logística e que logística, por sua 
vez, é um lindo modismo para dizer transporte. Outros, esquecidos de que a logística abrange a 
entrada de materiais na empresa (inputs), o transporte interno (material handling), a saída (outputs) 
e a reversa, ou seja, a reciclagem (reverse), reduzem a logística à distribuição dos bens finais. 
Portanto, torna-se importante destacar que os nomes de logística e cadeia de suprimento não 
constituem apenas modas terminológicas, mas encerram conceitos inovadores de integração de 
funções e interligação entre empresas (MACHLINE, 2011). 
 
 
 
10 
 
2. Nível de Serviço aos clientes 
 
“As atividades logísticas são a ponte que faz a ligação entre locais de produção e mercados 
separados por tempo e distâncias” (BALLOU, 2006). Ou seja, logística é a essência do comércio, 
ela liga produção e mercado = todos os bens de consumo utilizam de processos logísticos. 
 
Segundo Dias (2010) o interesse crescente pela logística se dá por seis razões importantes: 
1. Rápido e elevado crescimento dos custos, principalmente em transporte, armazenagem e 
infraestrutura 
2. Desenvolvimento de softwares capazes de tratar eficientemente a massa de dados 
necessários para analisar um problema logístico 
3. Aumento da complexidade das atividades, em prazos, fornecedores, custos e distribuição 
física 
4. Disponibilidade de maior gama de prestadores de serviços logísticos 
5. Mudanças rápidas de mercado e canais de distribuição 
6. Tendência de varejistas e atacadistas transferirem as responsabilidades dos estoques para os 
fabricantes 
 
Para Ballou (2006) a logística é importante pois participa do processo de criação de valor para o 
cliente, devendo sempre atender suas expectativas. Assim, destaca que a logística é importante para 
a empresa porque: 
 Custos são significativos; 
 Expectativas do cliente estão aumentando; 
 Linhas de suprimento e distribuição se tornam mais complexas; 
 Logística como estratégia 
 Agrega valor ao cliente - clientes querem respostas rápidas e padronizadas 
 
Resumindo a visão dos dois autores, podemos inferir que a importância da logística está em três 
pontos principais: redução de custo; satisfação do cliente e consonância com o mercado. 
 
REDUZ CUSTO SATISFAZ CLIENTE ATENDE MERCADO 
Rápido e elevado crescimento 
dos custos 
Expectativas do cliente estão 
aumentando 
Aumento da complexidade das 
atividades 
Disponibilidade de maior gama 
de prestadores de serviços 
logísticos (redução de capital) 
Agrega valor ao cliente - 
clientes querem respostas 
rápidas e padronizadas 
Linhas de suprimento e 
distribuição se tornam mais 
complexas 
Custos são significativos Logística como estratégia 
Mudanças rápidas de mercado 
e canais de distribuição 
 Desenvolvimento de softwares 
 
Tendência de transferência de 
responsabilidades 
 
A relação da satisfação do cliente com as atividades logísticas é tratada pelos teóricos como Nível 
de Serviço Logístico ou “Customer Service”. 
 
“O nível de serviço é definido como sendo a qualidade (prazo combinado/atendido, confiabilidade, 
integridade da carga, atendimento, etc) do serviço prestado na ótica do cliente”. 
 
“Quem pensa que o cliente não é importante deveria tentar sobreviver sem ele durante 90 dias.” 
 
 
11 
Etapas do nível se serviço 
 
1. Pré-transação: conhecer o tipo de serviço que será prestado - negociação 
2. Transação: processo logístico realmente se realiza 
3. Pós-transação: suporte ao produto em campo (montagem, reparos, reclamações) 
 
 
Figura 4: Elementos do Nível de Serviço. Fonte: Adaptado de Ballou (2006) 
 
 
 
 
Capacidade de oferecer os 7 R’s (C’s): 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Necessidade de “todos” os serviços serem bem prestados, senão todo o nível é comprometido. 
 
 
 
 
Erro: acreditar que a responsabilidade é só do marketing (vendas) 
✓ Right Product 
✓ Right Place 
✓ Right Price 
✓ Right Customer 
✓ Right Condition 
✓ Right Time 
✓ Right Quantity 
✓ Produto certo, 
✓ Local certo, 
✓ Preço certo, 
✓ Cliente certo, 
✓ Condições certas, 
✓ Tempo certo, 
✓ Quantidade certas. 
 
12 
 Propósito de atender as exigências dos clientes 
 Difícil de explicar, pois cada cliente tem uma expectativa 
 A satisfação transcende o desempenho operacional e inclui aspectos dos relacionamentos 
pessoais e interpessoais. 
 Sempre atentar-se para a relação custo-benefício 
 
Custos x Benefício 
 
De acordo com Ballou (2006) os serviços prestados aos clientes são resultados do estabelecimento 
de níveis de atividades logísticas, assim, cada nível de serviço tem seu próprio custo. 
 
A medida que os níveis das atividades são incrementados para dar conta do crescimento dos níveis 
de serviço ao cliente, os custos aumentam em ritmo igualmente rápido. 
 
Desta forma a empresa deve criar valor para o cliente, levando em consideração não apenas os 
benefícios alcançados com um ótimo nível de serviço, mas também com o custo relacionado a este 
nível. 
 
Inicialmente é preciso identificar a receita e os custos logísticos de cada nível de serviço. Com essas 
informações, o lucro máximo será concretizado no ponto em que a variação das receitas for maior 
que a variação nos custos. 
 
------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------ 
 
13 
 
3. Processamento de Pedidos – ciclo de pedido do cliente 
 
O tempo do ciclo de pedido é definido como o tempo transcorrido entre o momento do pedido do 
cliente (ordem de compra ou requisição do serviço) até a entrega do produto ou serviço ao cliente. 
Abrange todos os eventos mensuráveis em tempo do prazo total para a entrega de uma encomenda 
(BALLOU, 2006). 
 
 
Figura 5: Componentes do ciclo de pedidos do cliente. Fonte: Ballou (2006) 
 
O processamento de pedidos é representado por uma variedade de atividades incluídas no ciclo de 
pedido do cliente. Ele demonstra o fluxo logístico interno de um pedido, refere-se ao processo de 
transação, especificado no tópico sobre nível de serviço. Portanto, compreende-se da venda à 
entrega final ao cliente. 
 
Entender o processamento de pedidos aumenta o nível de serviço ao cliente e irá depender do tipo 
de pedido que estaremos tratando. 
 
Processamento de Pedidos – Vídeo Logística da Natura Cosméticos 
 
14 
Etapas do processamento 
 
 
Figura 6: Elementos típicos do processamento de pedidos. Fonte: Ballou (2006) 
 
1. Preparação (Emissão) 
- Após a negociação, faz-se a formalização do pedido: dados do produto; dados do cliente. 
- Coleta das informações necessárias sobre produtos pretendidos e a requisição formal dos produtos 
a serem adquiridos. 
- Atualmente, as tecnologias têm facilitado essa preparação. 
 
2. Transmissão 
- Transferência dos documentos do pedido do seu ponto de origem para aquele em que pode ser 
manuseado, pode ser feito de forma manual ou eletrônica. 
 
3. Recebimento (verificação) 
- Verificar a exatidão das informações (descrição, quantidade, preço...) 
- Conferir a disponibilidade dos itens encomendados 
- Preparar documentação de pedidos (atrasados/cancelados) 
- Verificar a situação de crédito do cliente 
- Transcrever informações ao pedido e fazer o faturamento 
 
15 
 
4. Atendimento dos pedidos (expedição) 
- Adquirir itens mediante retirada de estoque, produção ou compra- Embalar os itens para embarque 
- Programar embarque de entregas (consolidação da carga) 
- Preparar documentação para embarque 
 
5. Relatório da situação atual do pedido 
- Acompanhar e localizar o pedido ao longo de todo o seu ciclo 
- Comunicar ao cliente a localização exata do pedido no ciclo e previsão de entrega 
 
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PRATICANDO 2: Elaborando um processo de compra (grupo) 
 
1. Escolher um produto para compra (material de escritório). Fazer uma requisição de compra que 
aponte: descrição, quantidade, qualidade, aplicação e garantia desejada. (1 slide) 
 
2. Escolher três fornecedores potenciais e fazer uma cotação, elaborando um quadro comparativo 
que conste Preço, Prazo, Condições de Pagamento e Frete, de cada fornecedor (1 slide) 
 
3. Com base no quadro, indicar o fornecedor escolhido, justificando esta escolha. (1 slide) 
 
16 
UNIDADE 2 – PROCESSO DE SUPRIMENTOS 
 
1. Compras Empresariais 
 
Para fabricação de produtos ou prestação de serviços, é necessário que a organização possua uma 
quantidade de materiais, obtidos com o menor custo e com a qualidade desejada. A atividade de 
compra é também conhecida como processo de suprimentos ou obtenção de materiais. 
 
Pode-se definir a compra empresarial como “a função do sistema de suprimentos responsável pela 
aquisição de bens e serviços necessários para a empresa cumprir seus objetivos relacionados com 
produção, venda, operação, distribuição, manutenção, transporte, administração e prestação de 
serviços” (MONTE ALTO, PINHEIRO e ALVES, 2011). 
 
Texto de apoio II: Importância do setor de compras - Case de sucesso BRADESCO. 
O projeto Inovação em Suprimentos do Banco Bradesco resultou em uma economia de R$ 150 
milhões no ano passado. O projeto teve início no fim de 2008 e vem transformando a estratégia de 
compras de toda a organização. 
 
A reforma atacou os gastos com bens e serviços, uma área geralmente pouco observada pelas 
empresas, nas quais as compras produtivas são consideradas mais importantes. No Bradesco, com 
2,6 mil agências espalhadas pelo País e 70 mil funcionários, essas compras — que vão de 
computadores e canetas a estetoscópios e lâmpadas — somam anualmente cerca de R$ 1,5 bilhão, 
ou 50% dos custos totais da organização. Em uma instituição bancária, todas as compras são 
estratégicas e a racionalização dos gastos e o aumento da performance devem ser uma busca 
constante em todos os departamentos. 
 
O passo inicial para a implantação do projeto foi o diagnóstico de todas as compras da organização. 
Isso levou cerca de dois meses para ser concluído. Essa ação abriu caminho para o estabelecimento 
de contratos de longo prazo, com quantidades e preços negociados com antecedência. O banco, 
então, foi negociar com os fornecedores. As compras emergenciais foram praticamente banidas e a 
escala priorizada. A maior parte dos contratos foi negociada pelo período mínimo de um ano. 
 
Apenas os contratos relacionados à tecnologia da informação — uma área que consome cerca de R$ 
500 milhões por ano — geraram uma economia de R$ 75 milhões. A chave para o resultado foi a 
padronização dos produtos adquiridos e a redução do número de fornecedores, uma das etapas mais 
importantes da reestruturação. 
 
O Bradesco trabalhava com 12 fornecedores de microcomputadores e atualmente, são apenas dois. 
A padronização dos sistemas informatizados também resultou em aumento de qualidade da 
operação. Devido à simplificação na operação e no suporte técnico e à padronização de 
configurações, as panes em PCs e servidores diminuíram 30%. Além disso, o prazo de compra e 
entrega desses equipamentos foi reduzido em 60%. 
 
A mudança na estratégia de compras foi impulsionada pelas aquisições dos bancos BCN, Boa Vista, 
Baneb (Banco do Estado da Bahia) e Continental. O Bradesco queria ter visibilidade nas compras 
para se planejar melhor e aumentar seu poder de barganha. O grupo Bradesco conta com cerca de 4 
mil agências, postos de serviço, escritórios e escolas espalhados pelo País. 
 
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Segundo Bertaglia (2006), o processo de aquisição de materiais é bastante complexo, incluindo 
decisões de escolha de fornecedores, elaboração de contratos de fornecimento, definição de 
compras centralizadas ou locais. O processo de compras irá apresentar variações entre os tipos de 
organizações. 
 
“A aquisição dos materiais e dos produtos tem significado estratégico para a organização e deve 
satisfazer as necessidades de suprimento ou abastecimento em curto e longo prazo. Por isso, 
selecionar os provedores e manter relacionamentos duradouros é de fundamental importância para 
obter vantagem competitiva nesse processo”. (BERTAGLIA, 2006, p. 156). 
 
Objetivos: 
 
 Obter um fluxo contínuo de suprimentos a fim de atender aos programas de produção 
 Coordenar esse fluxo de maneira que seja aplicado um mínimo de investimento que afete a 
operacionalidade da empresa 
 Comprar materiais e insumos aos menores preços, obedecendo a padrões de quantidade e 
qualidade definidos 
 Procurar dentro de uma negociação justa e honrada as melhores condições para a empresa, e 
em bons termos de pagamento 
 
Para determinar a quantidade a ser comprada, é necessária uma previsão da necessidade de 
suprimentos, que será desenvolvida de acordo com as necessidades da produção (ou, no caso de 
prestação de serviços, necessidades operacionais). 
 
 
 
18 
Figura 8: Relacionamento entre Programação da produção e suprimento de materiais. Fonte: Ballou (2006) 
2. Fases do Processo de Compra 
 
a) Fase de análise da solicitação de compra 
 
O ciclo se inicia quando ocorre uma solicitação proveniente de alguma área interna da organização 
requerendo matérias-primas, produtos, equipamentos, acessórios e outros. Essa fase possibilita o 
esclarecimento de todos os detalhes para que se realize uma boa compra. Torna-se necessário uma 
análise criteriosa: 
 
- Qualidade Adequada 
- Descrição 
- Unidade de compra 
- Quantidade 
- Embalagem 
- Prazo de entrega ao cliente interno 
- Condições de pagamento 
- Aplicação 
- Garantia 
 
Essas informações estarão presentes na requisição de compras (documento interno de solicitação). 
Quanto mais detalhado o documento, mais assertiva será a compra. O departamento de compras 
recebe requisições com características diferentes, portanto, o perfil do comprador deve ser adequado 
ao tipo de compra a ser efetuada. Sistemas como o MRP (Material Requirements Planning, que será 
estudado mais a frente) facilitam a geração de pedidos de matérias-primas ligadas a um produto 
específico. 
 
b) Fase de seleção de fontes de fornecimentos 
 
Busca dos fornecedores aptos a participar da próxima fase (licitação) 
 
Dependendo do item a ser adquirido, as exigências podem ser maiores ou menores. De acordo com 
Bertaglia (2016), há três características básicas que devem ser consideradas em um processo de 
decisão para se selecionar um fornecedor: 
 Preço 
 Qualidade 
 Serviço 
 
Tabela 1: Principais atributos para selecionar um fornecedor. 
Desempenho em qualidade, preço e serviço 
Flexibilidade 
Carteira de clientes 
Proatividade e cooperação 
Investimentos 
Capacidade instalada 
Localização geográfica 
Histórico 
Fornecedor: toda empresa interessada em suprir as necessidades de outra empresa (matéria-
prima, serviços e mão-de-obra) 
 
19 
Solidez financeira 
Fonte: Bertaglia (2016) 
A eficiência de compras está diretamente ligada ao grau de atendimento e ao relacionamento entre o 
comprador e o fornecedor 
 
Departamento de Compras deve manter em seu cadastro um registro de no mínimo três 
fornecedores para cada tipo de material. Não é recomendado uma empresa depender do 
fornecimento de apenas uma fonte, sem qualquer alternativa. 
 
 
c) Fase de solicitação de propostas aos fornecedores(cotação) 
 
Apresentam suas propostas procurando informar preços, prazos e condições de pagamento. 
Consulta pode ser: 
- Verbal 
- Escrita 
- Eletrônica 
 
 
d) Fase de análise e julgamento de propostas 
 
Fase mais crítica e complexa – efetua-se o exame, a comparação e a escolha das condições técnicas 
e comerciais oferecidas. Perguntas a serem feitas: 
- As especificações foram atendidas? A qualidade é adequada? 
- Será necessária interação com outras áreas? 
- Como está o mercado ofertado? (Preços) 
- Quais as condições de entrega e de pagamento? 
 
Sugestão: fazer um quadro comparativo 
 
 
e) Fase de negociação 
 
Saber negociar é uma das habilidades mais exigidas de um comprador. Importante que o negociador 
conheça as características do bem ou do contrato negociado. Importante ter conhecimento 
interpessoal dos negociadores. Normalmente o comprador negocia: 
 
Condições de pagamento: comprador procura sempre melhorar a condição de pagamento ou obter 
descontos no preço sem que outras condições sejam afetadas. É fundamental a avaliação das 
diferenças de preços à vista e com parcelamento. Esta avaliação deve ser feita em conjunto com o 
departamento financeiro. 
 
Preço: é importante que o comprador conheça e utilize a análise preço-custo e tenha conhecimento 
dos sistemas de custos, especialmente na formação dos preços e impacto dos impostos. 
 
Prazos: os prazos para recebimento da mercadoria são fixados de acordo com as necessidades da 
produção. Embora Compras não defina prazos, deve trabalhar para que os mesmos sejam cumpridos 
pelos fornecedores, pois o não cumprimento desses prazos normalmente implicam em custos 
adicionais. 
 
 
20 
Condições de descontos: no caso de descontos em função da quantidade comprada, a análise é vital, 
pois é preciso determinar se a redução no preço compensa os custos operacionais devido a maiores 
níveis de estoque. 
 
Frete: Com maior abrangência geográfica dos negócios, o frete representa uma parcela muito maior 
do custo dos produtos. Atentar-se para se o frete é tipo: 
FOB (free on board) = comprador assume todos os riscos e custos com o transporte da mercadoria. 
CIF (cost, insurance & freight) = o fornecedor é responsável por todos os custos e riscos com a 
entrega da mercadoria. 
 
f) Fase de contratação: colocação da ordem de compra 
Definição das condições de contratação – evitar problemas e custos posteriores. 
Na ordem de compra: recomendações, identificação, padrões e unidades de fornecimento devem 
estar claros e definidos. 
 
 
g) Fase de Administração do fornecimento 
 
Garantir que as condições contratadas sejam efetivamente cumpridas pelo fornecedor = 
acompanhamento, avaliação e controle. Neste item estão inclusas as atividades de monitoramento 
(acompanhamento do pedido até a chegada na empresa), recebimento e análise dos materiais 
(quantitativa e qualitativa) e transferência do material, além da criação de indicadores de 
desempenho para avaliar os fornecedores. 
 
 
Figura 9: Fases do Processo de Compras 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
21 
 
________________________________________________________________________________ 
3. O Comprador e a ética em compras 
 
O Comprador 
 
 Seleciona e qualifica fornecedores 
 Avalia desempenho de fornecedores 
 Negocia contratos e programa as compras 
 Compara preço, qualidade e serviço 
 Pesquisa bens e serviços e avalia o valor recebido 
 Mensura a qualidade recebida 
 Prevê mudanças de preços e às vezes de demanda 
 Especifica a forma que os produtos devem ser recebidos 
 
Função do comprador é muito sensível e está sujeita a princípios de conduta nos negócios, já que 
ele lida com grandes somas de dinheiro. Ele chega a alcançar grande poder e prestígio com os 
fornecedores e mesmo com o pessoal da própria empresa, havendo a necessidade de algumas 
organizações desenvolvem princípios de Conduta nos negócios. 
Texto de apoio 3 – Compras com Ética: por que sua empresa deve agir dessa forma? 
É fato que os interesses organizacionais sempre devem se sobrepor aos pessoais. Porém, quanto 
maior e mais complexa é a estrutura da empresa, mais difícil é garantir a efetivação das compras 
com ética. Considerando o viés estratégico desse departamento, torna-se essencial realizar 
aquisições com transparência e de maneira acertada. Dessa maneira, as negociações são eficazes e 
asseguram redução de custos, bons preços e aumento da vantagem competitiva. Agora, você sabe o 
que é necessário para agir de acordo com a ética? 
 
A relação compras x ética 
O setor de Compras precisa tomar diversas decisões para alcançar a eficiência. No entanto, a 
estruturação da área e a automatização das atividades devem garantir que o discernimento, o caráter 
e as tomadas de decisão sejam pautados pela ética. Essa atitude assegura que os interesses 
organizacionais estejam sempre em primeiro lugar, sobrepondo-se aos pessoais. Dessa forma, todos 
sabem o que fazer e atendem os valores da empresa, não de indivíduos particulares. Nesse cenário, 
fica evidente que algumas atitudes são negativas para a empresa e podem ocasionar prejuízos. 
 
Uma delas, por exemplo, é o recebimento de agrados e presentes de fornecedores. Essa situação 
pode gerar um sentimento de gratidão ou necessidade de retribuição por parte dos colaboradores, 
que privilegiam aquele parceiro, mesmo que ele não seja a opção mais adequada. Nesse cenário, o 
mais indicado é que a empresa proíba o recebimento desses agrados. As organizações flexíveis com 
relação a esse assunto precisam deixar a definição bem clara para os colaboradores, evitando 
interpretações dúbias. 
 
A importância de um código de ética 
 
22 
O ideal é que toda organização elabore um código de ética para determinar o que é aceitável. Por 
exemplo: o bom senso define que o almoço de negócios deve ser feito de forma natural, sendo 
igualmente dividido entre os participantes para evitar débitos ou créditos que ocasionam cobranças 
futuras. Da mesma forma, os fornecedores devem estipular as características dos produtos e formas 
de pagamento que estão sendo negociados a fim de evitar a aplicação de multas e juros. O ideal é 
evitar a omissão de detalhes, que podem ser desfavoráveis ao comprador. 
 
Em relação à cotação de preços, indica-se realizar 3 processos para verificar as condições. Porém, 
muitas vezes o que se vê é que os colaboradores do setor de Compras realizam esse procedimento 
apenas para cumprir o protocolo. Nesse caso, o fornecedor já foi escolhido e as planilhas são 
preenchidas com dados fictícios. Uma grandiosa falta de ética que pode ocorrer em qualquer 
empreendimento e que pode gerar prejuízos grandes à organização. Com o código de ética, 
assegura-se a adoção de uma conduta correta no dia a dia. 
 
Ao mesmo tempo, os colaboradores devem passar por treinamentos de reciclagem, que ajudam a 
lembrar as práticas recomendadas e permitem tirar dúvidas que surgem no desenvolvimento das 
atividades. Esse também é o motivo que exige que o código de ética esteja acessível e visível a 
todos, para que direcione as ações dos colaboradores. Desse modo, as condutas éticas são sempre 
lembradas e praticadas, o que resulta em benefícios para a própria empresa, seus clientes e 
fornecedores. 
 
E na sua empresa, já são feitas compras com ética? 
 
HOINASKI, FÁBIO. Disponível em www.ibid.com.br. Postagem em: 23/10/2017 
 
4. Compras Estratégicas - Matriz de Kraljic 
 
Uma vez que adquirir materiais é complexo e possui impacto na lucratividade e, consequentemente 
na competitividade das organizações, é necessário que o gestor visualize o processo de compras 
como algo estratégico. Uma ferramenta que vem sendo utilizada para auxiliar os gestores da área de 
compras é a Matriz de Kraljic. Ela consiste em um modelo matricial utilizado para a definição da 
estratégia empresarial mais adequada para a compra de bens ou serviços. Ela auxiliaum 
profissional de compras a definir suas prioridades, com base no posicionamento estratégico de cada 
fornecedor ou de cada carteira de compras. 
 
Em 1983, Peter Kraljic publicou um artigo mostrando uma ferramenta de estratégia de compras de 
bens (ou serviços) que ele havia desenvolvido para a Basf. A ideia central do modelo é minimizar a 
vulnerabilidade do abastecimento e obter o máximo do retorno do potencial de compra. A proposta 
do modelo preconizado por Kraljic é proporcionar uma análise estratégica do portfólio de produtos 
adquiridos, para que a empresa obtenha ganhos gerenciais a partir da gestão de seus fornecedores 
(MATTOS, 2016). 
 
A matriz de Kraljic classifica os produtos de acordo com duas grandezas: 
 
Impacto sobre o resultado (ou impacto sobre o lucro) - refere-se à importância do insumo 
cobrado no resultado financeiro final. Em outras palavras, mostra o quanto o comprador depende da 
manutenção do preço para fins de atingir sua meta de resultado; 
 
Risco de fornecimento (incerteza de oferta) - refere-se à vulnerabilidade do comprador perante o 
vendedor, ou seja, sua dependência daquele determinado vendedor e sua fraqueza no caso de um 
 
23 
desabastecimento. Esta grandeza descreve a complexidade do mercado fornecedor do ponto de vista 
de barreiras logísticas, monopólios, reserva de mercado e escassez de provedores. 
 
A partir destas duas grandezas, a matriz de Kraljic define quatro quadrantes, como apresentado na 
Figura x: 
 
A. Itens estratégicos 
 
São aqueles produtos/serviços que têm uma importância financeira importante no negócio e estão 
sujeitos a escassez ou dificuldade de entrega. Estes itens têm alto risco de abastecimento e alto 
impacto financeiro. 
 
Estratégia de compra recomendada: colaboração, parceria, aliança estratégica, relacionamento 
próximo, envolvimento com o fornecedor. 
 
 
B. Itens de alavancagem 
 
São aqueles produtos/serviços que representam alto percentual de lucro do comprador e que têm 
muitos fornecedores à sua disposição. Por se tratar de um produto de qualidade padronizada, é fácil 
mudar de fornecedor. Para estes itens, o comprador tem mais poder na relação comercial. 
 
Estratégia de compra recomendada: concorrência, tomada de preço, seleção de fornecedores, 
aquisição com preço-alvo, contrato guarda-chuva com fornecedores prioritários. As compras podem 
ser feitas por pedidos de compra recorrentes. 
 
 
C. Itens de gargalo 
 
São aqueles produtos/serviços que exercem impacto reduzido sobre o resultado financeiro do 
negócio, mas que têm elevado risco de abastecimento, seja por escassez na produção, seja porque há 
sempre fornecedores surgindo com nova tecnologia. É também o caso de produtos/serviços que só 
podem ser adquiridos de um único fornecedor (por monopólio ou cartelização) ou cuja entrega não 
é confiável, porém sem afetar muito o resultado da obra. 
 
 
24 
Estratégia de compra recomendada: como o objetivo é assegurar a continuidade do abastecimento, 
deve-se gerenciar o estoque do vendedor, manter estoque extra e buscar fornecedores alternativos. 
 
D. Itens não críticos 
 
São aqueles produtos/serviços com baixo risco de abastecimento e baixo impacto financeiro. A 
oferta é abundante, praticamente uma commodity (mercadoria). 
 
Estratégia de compra recomendada: como estes itens não exercem efeito relevante sobre o 
resultado, o objetivo é assegurar que eles não tenham um custo de processamento e logística muito 
alto, o que pode ser conseguido com padronização e eficiência administrativa. 
 
Por ser um modelo que busca elaborar um quadro amplo – e, por consequência, estratégico –, a 
Matriz de Kraljic é amplamente utilizada tanto por grandes corporações quanto por médias e 
pequenas empresas. A implementação do modelo requer a participação de todos os setores que, 
direta ou indiretamente, estão envolvidos ou são afetados pela política de compras da empresa. Não 
cabe apenas ao Departamento de Compras a tarefa de pensar a melhor estratégia a ser adotada. 
 
 
5. Situações especiais em compras 
 
Compras no setor público 
 
Aquisições de qualquer natureza obedecem à lei 8.666/93. 
 
Licitações – procedimento administrativo para compras e contratações no serviço público; propicia 
igualdade de oportunidades entre os participantes. As modalidades de licitação são: 
 
- Concorrência: contratos de grande porte - compras e serviços acima de R$ 650 mil; obras e 
serviços de engenharia acima de R$ 1,5 milhão. 
 
- Tomada de preço: compras e serviços de R$ 80 mil até R$ 650 mil. Obras e serviços de 
engenharia de R$ 150 mil até R$ 1,5 milhão. 
 
- Convite: solicitação escrita a pelo menos três interessados. Compras e serviços de R$ 8 mil até R$ 
80 mil, obras e serviços de engenharia de R$ 15 mil até R$ 150 mil 
 
- Concurso: escolha de trabalho técnico, científico ou artístico, mediante a instituição de prêmios ou 
remuneração aos vencedores 
 
- Leilão: venda de bens móveis inservíveis ou de produtos legalmente apreendidos ou penhorados, 
ou para a alienação de bens imóveis. 
 
Processos licitatórios 
 
Dispensa e Inexigibilidade: é inexigível e dispensada à licitação quando houver inviabilidade de 
competição, ou seja, para aquisição de materiais, equipamentos e prestação de serviços exclusivos 
de um fornecedor ou empresa. Necessária comprovação de um órgão competente, sindicato ou 
entidades equivalentes. 
 
 
25 
Pregão: lei 10.520/02 para aquisição de bens e serviços comuns, independente do valor estimado da 
contratação, em que o fornecimento é feito por meio de propostas e lances. Existe o Pregão 
Presencial em que é aberto a Seção frente participação dos interessados e Pregão Eletrônico onde é 
feito a compra por meio eletrônico, computador e internet. 
 
 
Compras eletrônicas 
 
“Compra eletrônica é todo o processo de aquisição de bens e serviços utilizando a internet como 
meio para selecionar a proposta mais vantajosa para atender as necessidades da empresa” (MONTE 
ALTO, PINHEIRO e ALVES, 2011). Tipos mais comuns no Brasil: 
 
B2B – Business to Business - Transações de comércio entre empresas 
 
B2C – Business to Consumer - Comércio entre empresa e consumidor 
 
B2G – Business to goverment - Transações entre empresa e governo 
 
Segundo Monte Alto, Pinheiro e Alves (2011), as compras eletrônicas apresentam os seguintes 
benefícios: 
 Custos operacionais menores e lucros potenciais maiores 
 Maior agilidade na aprovação das encomendas 
 Padronização e automatização dos procedimentos de compras 
 Redução do tempo de processamento de pedidos 
 Racionalização da necessidade de cadastro dos fornecedores 
 Maior transparência e maior organização do mercado 
 Eliminação de barreiras geográficas 
 Maior facilidade na pesquisa de novas fontes de fornecimento 
 
Compras em regime de parceria (redes) 
 
“A parceria é uma relação específica de negócios, baseada na confiança, na transparência, nos 
riscos e recompensas compartilhados, resultantes de um desempenho melhor do que seria obtido 
individualmente por cada parceiro” (MONTE ALTO, PINHEIRO e ALVES, 2011). 
 
A parceria para fins de compra pode ocorrer de forma vertical, quando estabelecemos alianças com 
os próprios fornecedores, ou de forma horizontal, quando estabelecemos alianças com empresas do 
mesmo ramo ou ramos similares. 
Aparentemente, todos conhecem o comércio eletrônico certo? Alguém clica e realiza uma 
compra. Parece simples, mas não é. Apesar da evolução das plataformas tecnológicas, o grande 
problema continua sendo o aspecto logístico da entrega do bem que se comprou. Modelos 
diferenciados que focam principalmente a armazenagem e a distribuição já foram testados de 
várias formas por centenas de organizações. Mesmo a gigante Amazon tinha como objetivo 
inicial não manter estoque. Alguns deslizes nas entregas foram suficientes para a empresa 
entender que deveria possuir um modelohíbrido entre armazenar em seu centro de distribuição e 
utilizar fornecimento direto aos clientes. Os modelos são distintos para cada organização. 
Entender o objetivo do usuário ou consumidor é essencial. O Comércio eletrônico – apesar do 
nome – é centrado no cliente e no nível de serviço prestado a ele. Portanto, a logística é essencial 
nessa equação. BERTAGLIA (2016, p. 471) 
 
26 
 
 
27 
 
UNIDADE 3 – DISTRIBUIÇÃO E TRANSPORTE 
 
1. Planejamento da Distribuição Física 
 
Distribuição Física = se concentra nos fluxos a partir do depósito dos produtos acabados até o 
consumidor final. 
 
Canais de Distribuição = representa a sequência de organizações que vão transferindo a posse de 
um produto desde o fabricante até o consumidor final 
 
Primeiro ponto que será tratado refere-se aos Canais de Distribuição que podem ser subdividos em: 
 
Canais Diretos ou particulares: Equipes de Vendas (física ou digital) 
Margem de lucro maior, porém investimento inicial relativamente alto para preparar e iniciar as 
operações. 
 
Canais Indiretos ou parceiros: Franquias, Lojas parceiras ou atacadistas 
Margem de lucro com percentual menor, porém distribuição rápida, revenda, reconhecimento da 
marca, divulgação e a penetração rápida no mercado. 
 
Escolha de qual canal utilizar depende: 
 Perfil do Produto: Embalagem, manuseio, características físicas, rentabilidade, volume de 
vendas 
 Perfil do Mercado: Tipos de clientes, quantidade e tipos de produtos comprados, necessidades 
especiais, localização e tamanho do mercado. 
 Perfil Competitivo: Tempo de entrega dos concorrentes, uniformidade de serviços dos 
concorrentes 
 
 
 
28 
Métodos de distribuição 
 Sistema de Vendas próprio 
 Sistema de vendas de terceiros 
 Agentes e representantes comissionados 
 Distribuidores especializados. 
 
a) Fabricante-Consumidor 
- Necessidade de venda sob pressão (produtos novos) 
- Aguda concorrência 
- Preferência dos compradores em adquirir mercadorias diretamente do fabricante. 
- Insatisfação com os revendedores 
- Contato: pelo correio, em domicílio, lojas do fabricante, vendedor de caminhão, mala direta 
 
b) Fabricante-Varejista-Consumidor 
- Número de consumidores elevado em relação ao território 
- Produtos perecíveis, distribuição rápida (leite) 
- Preço unitário elevado (jóias, piano) 
- Amplo sortimento, estilos, cores, padrões 
- Influências da moda 
 
c) Fabricante-Atacadista-Varejista-Consumidor 
- Sistema tradicional de distribuição 
- Poucas vezes usado isoladamente 
- Bens de conveniência a varejistas independentes 
- Agentes e representantes sem possibilidade de manter organização das vendas 
- Estão integrados verticalmente 
 
Devido a natureza geral dos mercados, a empresa encontra não apenas um, mas vários tipos de 
clientes dentro de um só mercado. Para satisfação de suas necessidades, em alguns casos é 
necessário utilizar diferentes estratégias de distribuição que atendam às diversas necessidades de 
serviços. 
 
A seleção de canais de distribuição é comumente baseada em tentativas e erros, na experiência dos 
concorrentes ou no método mais fácil à primeira vista. 
 
O canal deve ser constantemente avaliado, levando em consideração: 
 Grau de atendimento aos clientes 
 Estoque de produtos acabados no canal de distribuição 
 
29 
 Custo de Distribuição física 
------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------ 
 
Praticando 3: Estudo de Caso – Canais de Distribuição Empresa Refrigera 
 
A empresa Refrigera, pertencente a um grupo industrial de grande projeção nacional, está sendo 
instalada na região de Belo Horizonte, em Minas Gerais, e vai produzir aparelhos de ar 
condicionado. A direção da empresa nomeou um grupo de analistas, envolvendo o gerente de 
marketing, dois representantes de vendas, um engenheiro do produto e um especialista em logística, 
para definir e analisar os canais de distribuição do produto. O grupo de trabalho identificou 
preliminarmente dois segmentos de clientes: 
 clientes institucionais: órgãos do Governo e grandes empresas que adquirem lotes 
relativamente grandes do produto, por meio de licitações públicas ou pedidos de grande 
porte; 
 consumidores formados por famílias ou pequenas empresas que adquirem quantidades 
relativamente pequenas do produto (normalmente uma ou duas unidades) sem necessidade 
de licitação. 
 
Numa primeira análise, o grupo propõe o atendimento dos clientes do tipo 1 diretamente pelo setor 
de vendas do fabricante. Para isso, seria criado um corpo de vendedores para atuar junto aos órgãos 
do Governo e às grandes corporações, com o objetivo de conseguir fornecimento de aparelhos de ar 
condicionado. 
 
Os consumidores de menor expressão, do tipo 2, seriam atendidos por lojas de varejo. Numa 
primeira análise, o gerente de marketing da indústria sugere que a melhor forma de distribuição para 
esse tipo de produto, por sua natureza e em função da atuação dos concorrentes, deveria ser uma 
distribuição seletiva. Assim, o grupo definirá o número de pontos de venda por região, dentro do 
próprio território nacional, considerando população, renda per capita e o possível market share de 
cada área. O gerente de marketing propõe, também, que a indústria abasteça diretamente os 
varejistas em todo o território nacional. Assim, haveria canal de nível zero para os clientes do tipo 1 
e canal de um nível para o varejo. 
 
O técnico de logística faz seus cálculos e mostra que o abastecimento direto a todos os varejistas 
dentro do território nacional exigiria muitos recursos, de um lado, e seria antieconômico, por outro 
lado, visto que o mercado básico da empresa estaria inicialmente localizado nas regiões sul e 
sudeste do país. Sugere, como alternativa, que a empresa selecione um distribuidor exclusivo por 
região, à exceção das regiões sul e sudeste em que os varejistas seriam abastecidos diretamente pelo 
fabricante. 
 
Esses distribuidores abasteceriam os varejistas de suas regiões a atuariam de forma exclusiva para a 
Refrigera, tendo direito a uma margem a ser definida posteriormente. Depois de discussões 
acaloradas, os membros do grupo concordam com a proposta do técnico de logística. Dessa forma, 
o varejo ficaria dividido, em termos geográficos, num canal de um nível, nas regiões sul e sudeste e 
num canal de dois níveis nas demais regiões do país. O homem de marketing faz a ressalva de que a 
empresa deverá encurtar os canais de dois níveis para um nível à medida que a região atendida for 
criando volume de demanda suficiente para justificar economicamente a mudança. 
 
Um dos representantes de vendas diz que está preocupado com o atendimento às pequenas 
empresas. Argumenta que o grupo de vendedores da indústria Refrigera, que atende diretamente os 
clientes institucionais, não terão tempo nem disposição para atender as pequenas empresas. Sugere 
que se criem representantes regionais (dealers) que comercializariam o produto atuando 
 
30 
diretamente junto às pequenas e médias empresas (sem lojas). Seria, assim, um outro canal de um 
nível. 
 
 
Questões propostas 
 
1. Represente por meio de uma figura os quatro canais de distribuição propostos nas reuniões 
do grupo de trabalho. 
 
2. Quais as vantagens e desvantagens em separar os clientes ‘pequenas empresas’ dos clientes 
‘pessoas físicas’? 
 
3. O que pode ser feito para evitar um conflito mercadológico entre os representantes (dealers) 
e os varejistas? Por qual motivo este conflito pode ocorrer? 
 
4. O grupo concorda com as propostas apontadas? Teria alguma outra ideia para a distribuição 
dos aparelhos de ar condicionado? Justifique. 
 
 
 
 
2. Sistemas de Transporte 
O que é transporte? 
 
“Deslocamento de pessoas e mercadorias de um local para o outro, feito através de veículo, 
aeronaves, embarcações ou equipamentos de movimentação” (NOGUEIRA,2012). 
 
“A logística corresponde à movimentação de bens e serviços de seus pontos de origem aos pontos 
de consumo. A atividade de transporte gera os fluxos físicos dos bens ou serviços ao longo da 
cadeia de suprimentos, sendo responsável pelos movimentos de produtos, utilizando modalidades 
de transporte que ligam as unidades físicas de produção ou armazenagem até os pontos de compra 
ou consumo” (BERTAGLIA, 2016) 
 
Importância 
 
O transporte se configura como elemento mais importante do custo logístico, ele pode alcançar 60% 
dos custos totais. Seu impacto está tanto no âmbito econômico quanto social. 
 
Além da relação direta com o custo, uma gestão eficiente de transporte poderá: 
 
 Aumentar a área de atuação no mercado 
 Aumentar a competição no mercado 
 Garantir economia de escala na produção 
 Reduzir preços das mercadorias 
 Acessar insumos com o custo mais baixo 
 
 
31 
Assim, o transporte influencia diretamente os estoques, a localização da indústria e o nível de 
serviço. O bom gerenciamento de transportes pode garantir melhores margens para a empresa – 
redução de custos e bom nível de serviços. 
 
Indicadores 
 
A gestão dos processos de distribuição e transportes pode ser aferida por intermédio do uso de 
indicadores de desempenho calculados para essa finalidade: 
 
 Pedido perfeito – mensura o percentual de pedidos entregues no prazo negociado com o 
cliente, completo, sem avarias e sem problemas na documentação fiscal. 
 Percentual de entregas (ou coletas) realizadas no prazo – mensura o percentual de 
entregas (ou coletas) realizadas dentro do prazo combinado com o cliente. 
 Custo com não-conformidades em transportes – mensura a participação de custos 
decorrentes de não conformidades no processo de planejamento, gestão e operação de 
transportes, tais como: devoluções, re-entregas, multas por atraso em entregas, indenizações 
de avarias, gastos com frete aéreo não previsto. 
 Índice de atendimento do pedido – mensura o percentual de pedidos atendidos em sua 
totalidade, na quantidade e na diversidade de itens, na primeira remessa ao cliente. 
 
2.1 Modais de Transporte 
 
Tipos de modais: 
 
 Rodoviário 
 Ferroviário 
 Dutoviário 
 Aeroviário 
 Aquaviário = Fluviolacustre e Marítimo (Cabotagem e Longo Curso) 
 
 
 
Para escolher o modal a ser utilizado, o gestor deverá estar atento a: 
 
a) Características do produto 
– Densidade 
– Facilidade de acomodação no veículo e manuseio 
– Composição química 
 
b) Capacidade dos veículos 
– Consolidação de cargas 
– Complementação de carga 
 
c) Características do mercado 
– Distâncias dos mercados 
– Balanceamento do tráfego (frete de retorno) 
– Sazonalidade dos movimentos 
– Competição entre os transportadores ou modalidades 
– Agências de regulação dos transportadores 
Vídeo – utilização dos modais no Brasil 
 
32 
– Transporte doméstico ou internacional 
 
d) Características dos serviços 
– Velocidade: tempo para realização da entrega 
– Confiabilidade (consistência): capacidade de entrega no prazo acordado – influências 
externas 
– Capacidade de movimentação: capacidade de carregar maiores ou menores volumes 
– Disponibilidade: de veículos e prestadores de serviços 
– Frequência: número de vezes que o modal pode ser utilizado em um período de tempo 
 
 
 
Praticando 4: A matriz de transporte brasileira 
 
Objetivo: Discutir os modais de transporte e suas particularidades. 
 
- Turma deverá ser dividida em seis grupos. Cada grupo será responsável por pesquisar um modal: 
 
➢ Rodoviário 
➢ Ferroviário 
➢ Dutoviário 
➢ Aéreo 
➢ Fluviolacustre 
➢ Marítimo 
 
- Parte 1 – O grupo deverá pesquisar a caracterização do modal e as principais vantagens e 
desvantagens, explicando sobre o modal para a turma (utilizar Livros). 
- Parte 2 – O grupo deverá pesquisar a situação atual do modal no Brasil, apresentando uma notícia 
atual sobre o modal. 
- Parte 3 – Elaborar uma pergunta a ser respondida por outro grupo. 
 
Pontuação: 
- 5 pontos: apresentação e conteúdo do trabalho 
- 5 pontos: participação nas apresentações e nos debates 
 
OBS: As apresentações deverão ser encaminhadas para o professor e para a turma, pois servirão de 
conteúdo para as avaliações. 
 
33 
 
2.2 O transporte Inter e Multimodal 
 
Com exceção do rodoviário, todos os outros modais necessitam de integração para que a entrega 
seja feita porta a porta. 
 
Qual a diferença entre transporte Intermodal e Multimodal? 
 
O conceito de Transporte Multimodal é o definido pela Lei 9.611/98, já o termo Transporte 
Intermodal não possui mais base jurídica, pois a legislação que o definiu, a Lei 6.288/75 foi 
revogada. Embora a primeira Lei revogue esta última, o conceito de Transporte Intermodal não foi 
substituído pelo de Transporte Multimodal, pois há diferenças conceituais entre os dois termos. 
 
O transporte multimodal compreende, além do transporte em si, os serviços de coleta, unitização, 
desunitização, movimentação, armazenagem e entrega da carga ao destinatário, bem como a 
realização dos serviços correlatos que forem contratados entre a origem e o destino, inclusive os de 
consolidação e desconsolidação documental de cargas (ANTT, 2011). 
 
Intermodalidade. 
 
 Adoção de dois ou mais modais com o objetivo de aproveitar melhor as características de 
cada um. 
 Emissão individual do Conhecimento de transporte por parte de cada operador – 
responsabilidade dividida. 
 Necessidade de coordenar a armazenagem e o transbordo entre a chegada de um modal e a 
saída do outro. 
 Problemas de ordem jurídica (avarias) 
 
Multimodalidade 
 
Regido por um único contrato, utiliza duas ou mais modalidades de transporte, desde a origem até o 
destino, e é executado sob a responsabilidade única de um Operador de Transporte Multimodal – 
OTM. 
 
 Ser realizado, pelo menos, por dois modais 
 Haver um único responsável perante o dono da carga (OTM) 
 Haver um único contrato de transporte 
 Existir um conhecimento único (Multimodal Bill of Lading) 
 Uso de cargas unitizadas 
 Inspeções fiscais apenas na origem e no destino 
 Facilita: comparação de transportadoras pelos usuários; análise de risco pela seguradora; 
interpretação legal das responsabilidades fiscais pelos tribunais. 
 Não ocorre desagregação das unidades de carga 
 Negociação de fretes individuais por conta do OTM (inclusive para exportação) 
 
Operador de Transporte Multimodal (OTM): pessoa jurídica contratada como principal para a 
realização do Transporte Multimodal de Cargas da origem até o destino. 
 
Responsabilidades: 
 Execução do contrato multimodal; 
 
34 
 Prejuízos resultantes de perda ou avaria às cargas sob sua custódia, assim como por aqueles 
decorrentes de atraso em sua entrega (prazo acordado) 
 Ações ou omissões de seus empregados ou terceiros. 
 
Todo OTM deve ser habilitado. O interessado na habilitação de OTM deverá inscrever-se na 
Agência Nacional de Transportes Terrestres – ANTT. 
 
Há dois tipos de habilitação: 
1 - Nacional e Internacional: para atuação no Brasil e no exterior (exceto Mercosul); 
2 - Mercosul: para atuação nos países do Mercosul. 
 
 
 
2.3 Prestadores de Serviços logísticos 
 
Com o aumento da competitividade, as empresas precisam melhorar a eficiência de sua gestão. 
Muitas vezes este aumento na eficiência depende da forma como elas interagem com os múltiplos 
participantes de sua cadeia de suprimentos. Uma das formas de melhorar essa eficiência é a 
contratação de uma organização externa para a gestão de uma função ou área de apoio da empresa, 
ou seja, a contratação de um prestador de serviço (outsourcing em inglês) (MOURA,2006). 
 
Na literatura especializada são utilizadas várias denominações para as empresas prestadoras de 
serviços logísticos e não há uma unanimidade quanto suas definições. As denominações mais 
discutidas e utilizadas são: prestadores de serviço tradicionais,operadores logísticos, 3PL (Third 
Party Logistics), 4PL (Fourth Party Logistics Provider). 
 
As discussões correntes na literatura é que tais denominações refletem apenas uma evolução do 
termo prestador de serviço, em conjunto com o tipo de atividade que tal agente disponibiliza a seu 
cliente. Nos Estados Unidos o termo atualmente mais usado é o 3PL. 
 
A denominação 3PL (Third Party Logistics) diz respeito a operadores que asseguram a gestão 
integrada de atividades logísticas, incluindo muitos serviços de valor (MOURA, 2006). É conhecido 
como operador logístico integrado, no Brasil, utiliza-se apenas a denominação operador logístico 
 
Segundo a ABML, o operador logístico é o fornecedor de serviços logísticos especializado em 
gerenciar todas as atividades de logística ou parte deles, nas várias fases da cadeia de abastecimento 
de seus clientes, agregando valor ao produto dos mesmos e que tenha competência para, no mínimo, 
prestar simultaneamente serviços nas três atividades básicas: controle de estoques, armazenagem e 
gestão de transportes. 
 
Vídeo – Exemplo da LogIn 
 
35 
 
De Acordo com Moura (2006), mais do que operadores logísticos especializados, os 4PL 
desempenham funções integradas, recorrendo intensivamente a novas tecnologias, proporcionando 
aos clientes soluções para a generalidade das atividades de toda a cadeia de abastecimento. Os 
operadores 4PL atuam também como interface entre um cliente e múltiplos prestadores 3PL, em 
contratos de longo de prazo e até mesmo joint-ventures. 
 
 
 
 
36 
 
Praticando 5: Frota própria ou transporte terceirizado? 
 
- Em grupo de 4 alunos, realizar a Leitura do texto de Apoio e elaborar um quadro comparativo: 
 
Frota Própria Frota Terceirizada 
Vantagens Desvantagens Vantagens Desvantagens 
 
 
- Após a elaboração do quadro, responder a pergunta do título do texto: qual tipo de frota escolher? 
 
Leitura de Apoio: Frota própria ou terceirizada: qual escolher? 
 
Uma dúvida muito comum entre os gestores de logística é se vale mais a pena manter uma frota 
própria ou terceirizar esse tipo de serviço. Esse questionamento é muito natural e plausível, uma vez 
que existem diversas vantagens e desvantagens em cada uma das escolhas — tudo depende da 
necessidade da empresa. No artigo de hoje vamos falar um pouco mais sobre como é a gestão de 
uma frota própria e de uma frota terceirizada. Assim fica mais fácil esclarecer qual delas é a melhor 
opção para o seu modelo de negócios. Continue a leitura e saiba mais! 
 
Vantagens da Gestão de frota própria 
 
Entre as principais vantagens de realizar a gestão de uma frota própria estão: a possibilidade de 
manter o controle centralizado, a agilidade e a independência do processo de decisão. 
Convenhamos: esses são pontos bastante positivos, concorda? 
 
Isso quer dizer que todos os aspectos — desde os mais operacionais, como as manutenções, e até o 
planejamento, por exemplo — são todos de responsabilidade da empresa. Esses pontos fazem com 
que seja mais fácil se planejar, pois a empresa consegue oferecer um serviço de mais qualidade e 
pontualidade. Além disso, ela também consegue ter uma reação mais rápida em caso de 
emergências e manter mais contato com o cliente a todo o momento. A frota própria pode ser uma 
boa opção por ter algumas características interessantes e já bem definidas: 
- Veículos comprados pela empresa; 
- Motoristas contratados e selecionados pela empresa; 
- Agilidade na tomada de decisões; 
- Controle completo da frota. 
 
Essas características chamam a atenção por oferecerem, acima de tudo, controle. Esse controle é 
muito valorizado por empresários, que gostam de ter seus caminhões e carros no pátio da empresa. 
Assim, eles ficam sempre disponíveis para enviar ou buscar seus produtos. Esses empresários 
consideram que, após um grande investimento inicial — que envolve a compra de toda essa frota, 
mais os processos de seleção e implantação —, o custo é menor em comparação à frota terceirizada. 
 
Por outro lado... (Desvantagens da frota própria) 
 
Nem tudo é um mar de rosas quando o assunto é manter uma frota própria. Esses aspectos da gestão 
levam a outro lado: os impactos que os custos, a administração e os controles geram no negócio. 
Afinal, a responsabilidade sobre eles também fica por conta da empresa, o que eleva os custos 
gerais e aumenta o trabalho de acompanhamento e supervisão. 
 
https://www.sofit4.com.br/blog/imp-manutencoes/
 
37 
O que esses empresários esquecem de levar em consideração é que, além desse investimento inicial 
e dos salários dos motoristas, a frota própria também tem diversos outros custos. Entre os principais 
e mais comuns deles, podemos destacar: 
- Manutenção dos caminhões e outros veículos; 
- Treinamento dos motoristas; 
- Seguros e impostos; 
- Controle de licenças. 
 
Ou seja, manter a frota pode ser tão caro quanto adquirir uma. Afinal, fatores como manutenção e 
depreciação de veículos podem ser assustadoramente altos. 
 
Frota terceirizada (Terceirização de frota) 
 
Além de a frota ser terceirizada, vale lembrar que ela pode seguir dois formatos diferentes: 
terceirizando apenas os veículos que serão utilizados na operação ou terceirizando os veículos e os 
motoristas (que costumam ser autônomos). 
 
Vantagens da terceirização de frota 
 
A principal vantagem de se manter uma frota terceirizada (no caso da terceirização dos veículos) é 
que os custos incorridos dessa operação são previsíveis, já que são definidos no momento da 
assinatura do contrato. Com isso, dificilmente o gestor terá alguma surpresa que afetará o 
orçamento ou algum problema que pode render dor de cabeça — como a batida de um veículo, por 
exemplo. Assim, fica mais fácil não comprometer o andamento dos negócios, já que outro carro é 
rapidamente oferecido. 
 
Tudo isso sem contar que o gestor não precisa se preocupar com outras questões, como depreciação 
dos veículos, aquisições e manutenções, que são de responsabilidade da empresa contratada. Além 
de diversas empresas especializadas, muitos dos principais players de aluguel de carro também se 
especializaram nesse sentido, como a Localiza e a Unidas. Eles ainda oferecem os carros 
corporativos mais comuns, mas também podem ser uma solução para muitas empresas. Nesse caso, 
a gestão da frota é feita de forma próxima e acompanhada — ainda há a facilidade de poder ter seu 
veículo reposto em uma das centenas de agências que eles têm no Brasil. 
 
Capital parado é sinônimo de prejuízo 
 
Investir uma grande quantidade de capital na criação de uma frota própria pode não ser a melhor 
atitude, principalmente se sua empresa é de pequeno porte. Essa medida pode comprometer a saúde 
financeira da sua organização, já que o capital fica imobilizado e, assim, fica mais difícil investir 
em áreas mais importantes do seu negócio. Além disso, com a terceirização, você não tem nenhum 
tipo de preocupação com a revenda dos carros e a pesquisa de preços. Muito pelo contrário, tem 
apenas o benefício de contar com a frota nova e sem grandes custos de renovação. Isso permite um 
grande investimento: a alocação de recursos e uma melhor gestão financeira. Você contrata mais 
carros conforme precisa e diminui a frota fixa dependendo da sua demanda, sem ter que arcar com 
os custos de um veículo parado. 
 
Desvantagens da terceirização de frota 
 
Não poderíamos deixar de listar as desvantagens desse modelo. Terceirizar a frota faz com que o 
poder de decisão do gestor seja consideravelmente menor, tornando a gestão descentralizada e o 
processo de mudanças burocrático. Em contrapartida, são menos controles para gerir e o trabalho 
fica todo por conta de uma empresa especializada no ramo. Já no caso da terceirização dos 
 
38 
motoristas com os veículos, deve-se ter o cuidado de acompanhar e exigir as manutenções e 
monitorar o transporte, visto que os atrasos nas entregas causadospor problemas nos veículos, por 
exemplo, podem custar o cliente para a empresa. 
 
Frota própria ou terceirizada: qual a melhor opção? 
 
Se o objetivo é manter uma estrutura enxuta, custos reduzidos e uma carga menor de controles, 
análises e planejamentos, a frota terceirizada é a melhor opção, uma vez que essas 
responsabilidades são da empresa terceirizada. Com isso, a gestão volta o foco para o core business, 
se concentrando nas atividades que realmente geram receita para o negócio. Essa é uma forma de 
fazer com que seu empreendimento ganhe vantagens competitivas e saia na frente dos seus 
concorrentes. Porém, se a necessidade é manter um controle maior, com mais autonomia e um 
processo de tomada de decisão mais simplificado, a melhor alternativa é manter uma frota própria. 
 
Afinal, ela permite que decisões como compra de novos veículos, planejamento de manutenções 
e gestão de custos fiquem totalmente nas mãos do gestor. A escolha de terceirizar ou não a gestão 
de frotas depende muito das estratégias empresariais e de quais são os principais objetivos 
almejados com ela. Portanto, ao analisar a melhor decisão, vale listar o que se pretende e quais são 
as vantagens e desvantagens que cada gestão proporciona, fazendo assim uma escolha mais 
assertiva. 
 
(Disponível em: https://www.sofit4.com.br/blog/frota-propria-ou-terceirizada-qual-escolher/. Publicado em: 23/03/17) 
 
 
2.4 Ferramentas Logísticas 
 
Quando se fala de ferramenta logística, fala-se de formas eficientes de administrar as atividades 
logísticas de uma organização. Caberá aos profissionais, identificar qual delas de aplica melhor a 
realidade do negócio. Não adianta ter os melhores softwares se não houver uma boa ferramenta 
logística para auxiliar. Nogueira (2012) destaca as seguintes ferramentas: 
 
 Consórcio Modular 
 Condomínio Logístico 
 VMI (vendor managed inventory) 
 Cross-Docking 
 Transit Point 
 Milk Run. 
 
 
https://www.sofit4.com.br/blog/como-um-diagnostico-financeiro-pode-ajudar-reduzir-custos-da-frota/
https://www.sofit4.com.br/blog/aprenda-como-fazer-gestao-de-custos-de-transportadora/
https://www.sofit4.com.br/blog/frota-propria-ou-terceirizada-qual-escolher/
 
39 
UNIDADE 4 – GESTÃO DE ESTOQUE 
1. História, objetivos e política 
 
Segundo Accioly, Ayres e Sucupira (2008) o relato bíblico acima é a primeira transcrição do uso de 
técnicas de gestão de estoques, no caso, buscando garantir que a produção excedente de um período 
pudesse atender a demanda em um momento de escassez. 
 
Ou seja, durante um período haverá diferença entre o fornecimento e a demanda de um determinado 
produto, e o estoque será o responsável por lidar com essa diferença de ritmo, de forma a garantir o 
nível de serviço satisfatório pelo menor custo possível. 
 
Neste sentido, a organização deve estipular os diversos níveis de materiais e produtos que deve 
manter, dentro de parâmetros econômicos. 
 
Por um lado, procura-se manter um volume de materiais e produtos em estoque para atender à 
demanda de mercado, bem como suas variações, por outro lado, buscar minimização dos 
investimentos nos vários tipos de estoques, reduzindo assim os investimentos neste setor (POZO, 
2010). 
 
Com a utilização do termo Logística, a gestão de estoque passou a ser estudada tanto pelo sistema 
de produção, quanto pelo sistema logístico. 
 
Mas afinal, o que é o estoque?? 
 
O estoque pode ser definido como a “Acumulação armazenada de recursos materiais em um 
sistema de transformação” 
 
Em um sistema produtivo, é possível encontrar diferentes tipos de estoque: 
 
Estoque de Matérias-primas = todos os materiais que se agregam ao produto final, ou seja, 
materiais que requerem alguma forma de processamento para ser transformado em produto 
acabado. 
 
Que o Faraó aja e institua funcionários na terra, tome a quinta parte dos produtos da terra do 
Egito durante os sete anos de abundância, e eles reúnam todos os víveres desses bons anos que 
vêm, armazenem o trigo sob autoridade do Faraó, coloquem os víveres nas cidades e os guardem. 
Esses víveres servirão de reserva à terra para os sete anos de fome que se abaterão sobre a terra 
do Egito, e a terra não será assolada pela fome (Gn 41, 33-36) 
 
40 
Estoque de produtos em processo (ou intermediário) = materiais que estão em diferentes fases do 
processo produtivo, materiais que sofreram alterações, mas ainda não chegaram a forma final do 
produto a ser comercializado. 
 
Estoque de Produtos acabados = produtos que sofreram alterações e estão prontos para serem 
comercializados. Este estoque pertence à empresa até sua efetiva entrega ao cliente. Quando este 
estoque está sendo transportado até ao cliente, é chamado de ‘estoque em trânsito’. 
 
Estoque de Materiais auxiliares e de manutenção = compõe-se dos agregados que participam do 
processo de transformação da matéria prima e das peças que servem de apoio a manutenções: 
embalagem, materiais de expediente, ferramentas, etc. 
 
Figura x: Tipos de Estoque 
 
Em um varejista ou atacadista, o estoque será uma função primordial da empresa. Normalmente o 
estoque receberá a nomenclatura de Estoque de Mercadorias, considerando todos os itens acabados 
que serão comercializados. Além deste tipo de Estoque, haverá também o estoque de materiais 
auxiliares de manutenção, muitas vezes chamado de Almoxarifado. 
 
Em uma prestação de serviço, há destaque para o Estoque de Materiais auxiliares e de manutenção, 
uma vez que neste estoque serão encontrados os materiais necessários para que o serviço seja 
prestado de forma eficiente. 
 
“O estoque é o coração da empresa” 
É isso que afirma Eliane Domini, proprietária da empresa de eventos Bar & Barman, sediada na 
capital paulista. “Por muito tempo pensava que o coração da empresa era o comercial, isso foi um 
grande erro”, diz e acrescenta “é no estoque que está o meu dinheiro, é ali que eu tenho lucro ou 
deixo de ter”. Eliane contou que toda semana pagava uma média de R$ 3 mil só de quebra de 
copo, que era alugado. “Passei a controlar o meu estoque de copos, tudo o que ia para o evento 
para saber quando, onde e porque estava quebrando. Hoje gastamos apenas R$ 100 com isso”, 
revela. 
 
A empresa quase quebrou devido à falta de controle. Hoje, Eliane controla tudo, e conta com a 
ajuda da filha, mas ainda sofre o reflexo da época em que não fazia uma gestão do estoque. “Tem 
que ser uma pessoa de extrema confiança para fazer esse trabalho, um profissional completo. Ou 
então, faça você mesmo”, recomenda. 
 
Controlar tudo possibilitou também que Eliane reduzisse o preço de alguns serviços oferecidos, 
“o retorno de bebidas não consumidas em um evento para o meu estoque fez eu enxergar que o 
lucro era maior. Antes, isso não acontecia, tudo o que saia da empresa não voltava. Não adianta 
vender superbem se o desperdício é maior. Eu eliminei compras exageradas. Tudo enxugou a 
partir do estoque. Passei a não ter tanto prejuízo”. 
 
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Observa-se a importância de uma boa gestão de estoque não apenas para indústrias, mas para todo e 
qualquer tipo de organização. Assim, segundo Pozo (2010), a gestão de estoque possui os seguintes 
objetivos: 
 
✓ Assegurar o suprimento adequado 
✓ Manter o estoque o mais baixo possível 
✓ Manter os custos nos níveis mais baixos possíveis 
✓ Não permitir condições de falta ou excesso 
✓ Identificar os itens obsoletos e defeituosos 
✓ Prevenir-se contra perdas, danos, extravios ou mau uso 
✓ Manter as quantidades em relação às necessidades e aos registros 
 
Segundo Dias (2010), a empresa deve repassar ao departamento responsável pelos estoques os 
objetivos a serem atingidos, isto é, estabelecer padrões que sirvam de guia para os programadores e 
controladores e também como critérios para medir o desempenho do setor. Estas diretrizes podem 
ser chamadas de POLÍTICAS DE ESTOQUE e normalmente englobam: 
 
✓ Definição da lista de materiais