TCC - Engenharia de Produção - A IMPORTÂNCIA DE UMA GESTÃO EFICAZ NOS PROCESSOS PRODUTIVOS

Prévia do material em texto

1 
A IMPORTÂNCIA DE UMA GESTÃO EFICAZ NOS PROCESSOS 
 PRODUTIVOS 
 
HANKE, Maykel Cemin1 
FERNANDES, Ederson Carvalhar2 
 
RESUMO 
 
Nos dias atuais, as empresas enfrentam um campo vasto de competitividade, e para 
atender essas demandas impostas pelo mercado, buscam soluções em ferramentas 
de gestão para melhorar os processos e criam flexibilidade e agilidade em suas 
operações. O objetivo geral desse estudo é assegurar a melhoria nos procedimentos 
e processos dessa empresa, a fim de proporcionar maior qualidade e padronização 
no fluxo de trabalho, operações e na prestação de serviços, reduzir os gargalos das 
entregas e possibilitar uma mudança cultural da empresa. O presente estudo tem 
como finalidade uma pesquisa exploratória, a qual preza pela identificação dos 
conceitos e a aplicação dos mesmos, o PDCA e a Gestão de Processo de Negócio, 
cujo o intuito é identificar e solucionar os problemas da empresa abordada neste artigo 
e contribuir para uma gestão eficaz nos processos. Com a utilização das metodologias 
supracitadas no texto, foi possível elaborar um planejamento estratégico a fim de 
reestruturar a empresa e solucionar os problemas internos, os quais causavam 
retrabalho pelo fato de existir processos falhos e que não agregavam valor para a 
empresa. Ao concluir esta pesquisa, mostrou-se que a importância das metodologias 
utilizadas foi de grande valia para a empresa onde foi possível aumentar a 
produtividade e criar um ambiente propício em manter os processos atualizados e em 
constante melhoria. 
 
Palavras chave: Gerenciamento. Gestão. Melhoria. Processos. 
 
1. INTRODUÇÃO 
 
Nos dias atuais, as empresas enfrentam um campo vasto de competitividade, 
e para atender essas demandas impostas pelo mercado, buscam soluções em 
ferramentas de gestão para melhorar os processos e criam flexibilidade e agilidade 
em suas operações. (MARIANO, MÜLLER, 2012) 
 
1 Acadêmico do Curso de Engenharia de Produção pelo Centro Universitário Internacional UNINTER 
2 Mestre em Engenharia Mecânica pela UTFPR e Professor Orientador no Centro Universitário 
Internacional UNINTER 
 
2 
 
 
 
Conforme a ABNT NBR ISO 9001:2015, o gerenciamento de processos 
contribui para o aumento no desempenho da organização: 
Entender e gerenciar processos inter-relacionados como um sistema contribui para 
a eficácia e a eficiência da organização em atingir seus resultados pretendidos. Esta 
abordagem habilita a organização a controlar as inter-relações e interdependências 
entre processos do sistema, de modo que o desempenho global da organização 
possa ser elevado. 
 
Toda empresa que almeja ser competitiva e deseja se manter no mercado, 
deve buscar a melhoria continuada, para que haja uma padronização nos processos 
e, consequentemente, oferecer maior qualidade na produção dos bens ou serviços 
que garantam a satisfação e gere valor para os stakeholders. 
Administrar uma empresa é um grande desafio, pois a competitividade e a 
adversidade da conjuntura econômica forçam as empresas a desenvolverem 
estratégias para alcançar seus objetivos, e estarem preparadas para acontecimentos 
indesejados que possam causar algum prejuízo. 
Segundo Albertin (2016, p. 17), “O gerenciamento eficaz de uma organização 
impõe o conhecimento de seus processos e sua estrutura organizacional.” 
Como objeto de estudo utilizou-se uma transportadora, a qual está localizada 
em Foz do Iguaçu – PR, cidade que faz fronteira com Paraguai e Argentina, a empresa 
é considerada de médio porte, atuante no mercado desde 1978, faz o transporte no 
mercado nacional e internacional e armazenagem de cargas. A empresa está 
habilitada junto ao TRIC - Transporte Rodoviário Internacional de Cargas, para prestar 
serviços nos países do MERCOSUL – Mercado Comum do Sul (Argentina, Brasil, 
Bolívia, Chile, Paraguai e Uruguai). 
O objetivo geral desse estudo é assegurar a melhoria nos procedimentos e 
processos dessa empresa, com a utilização da ferramenta PDCA (Plan, Do, Check, 
Act) e o conceito BPM (Business Process Management – Gestão de Processo de 
Negócio) a fim de proporcionar maior qualidade e padronização no fluxo de trabalho, 
operações e na prestação de serviços, reduzir os gargalos das entregas e possibilitar 
uma mudança cultural da empresa. 
Assim, os objetivos específicos do presente estudo são: 
 
I. Mapear todos os setores da empresa; 
II. Identificar as falhas operacionais; 
3 
 
 
 
III. Criar procedimentos definidos que possam atender as necessidades da 
empresa; 
IV. Capacitar seus colaboradores, para que entendam e se conscientizem 
com a nova metodologia imposta pelos gestores. 
 
Mediante a análise da estrutura organizacional, percebeu-se que a empresa 
não possui procedimentos definidos, e isso impacta o subsistema de produção da 
mesma, pois ocasiona falhas operacionais, atraso de cargas, e de certa forma, uma 
má qualidade do serviço prestado, por este motivo, optou-se pela utilização da 
ferramenta BPM, que tem como objetivo a melhoria e transformação de processos de 
negócios. Gerenciamento de Processos de Negócios, é, conforme BPM CBOK v2 
(2009), 
[...] uma abordagem disciplinada para identificar, desenhar, executar, documentar, 
medir, monitorar, controlar e melhorar processos de negócios (sejam eles 
automatizados ou não) para alcançar resultados pretendidos, consistentes e 
alinhados com as metas estratégicas de uma organização. 
 
O artigo está estruturado em cinco seções já com a inclusão da introdução 
apresentada. Na seção 2 é apresentado a fundamentação teórica. A seção 3 
apresenta a metodologia utilizada para o desenvolvimento do projeto. Seção 4 
menciona sobre os resultados e discussões onde é detalhado o desenvolvimento para 
alcançar os resultados. A seção 5 aborda as considerações finais, no qual obtém-se 
as respostas referente a problematização apresentada na seção 1. 
 
2. ABORDAGEM POR PROCESSOS 
 
A abordagem por processo tem como foco o desenvolvimento de uma visão 
sistêmica e horizontal de todo o sistema organizacional, onde é possível 
compreender o funcionamento da organização, e como todas as suas atividades 
integradas atuam de maneira complementar na obtenção dos resultados 
desejados, e por fim, o foco na busca pela melhoria contínua que compreende que 
os processos podem e devem ser melhorados. (ASSIS, ANDRADE, SILVA, 2015) 
Conforme BPM CBOK v3 (2013): 
 
Uma organização é um sistema de processos interativos cujo desempenho deve ser 
equilibrado. Uma organização madura em seus processos está mais bem preparada 
para controlar riscos e problemas por meio de uma visão e entendimento 
4 
 
 
 
compartilhados, linguagem comum, visibilidade adequada e objetiva baseada 
principalmente em indicadores quantitativos e práticas em contínuo processo de 
melhoria. Uma definição de processo bem arquitetada na fase Planejar é a chave 
para alcançar métricas úteis na fase Verificar. 
 
Conforme a ISO 9001:2015 na figura 1 é apresentado uma representação 
gráfica de qualquer processo e das interações de seus elementos. O monitoramento 
e a medição se fazem necessário para o controle, os quais são específicos de cada 
processo e variam dependendo dos riscos relacionados. 
 
 
2.1 DEFINIÇÃO DE PROCESSO 
 
Para iniciar uma gestão por processos é importante entender o significado de 
processo, conforme Lange Júnior (2016, p. 47), “pode ser definido como um conjunto 
de atividades realizadas a fim de atingir um objetivo.” 
Segundo a ABNT NBR ISO 9001:2008: “Uma atividade ou conjunto de 
atividades que usa recursos e que é gerenciada de forma a possibilitar a 
transformação de entradas em saídas pode ser considerada um processo.” 
Conclui-se que um processo precisa ter limites visivelmente definidos, ter 
começo, meio e fim, deve possuir uma sequência de atividades, estruturadas no ciclo 
e com o fluxo correto, consequentemente precisa ter um destinatário - um cliente – 
onde a transformaçãodo processo possa vir agregar valor ao cliente. (XAVIER, 2009) 
Figura 1 – Representação gráfica de um processo 
Fonte: ISO 9001:2015 
5 
 
 
 
2.2 MAPEAMENTO DE PROCESSOS 
 
O mapeamento de processo é a principal ferramenta que proporciona 
visualmente um melhor entendimento das atividades executadas por meio de diversas 
funções da organização, o que possibilita melhoria, padronização dos processos e 
simplificação das atividades. (ALBERTIN, 2016) 
Conforme Lange Júnior (2016, p. 47), o mapeamento de processos é 
fundamental para a eficiência na tomada de decisão: 
 
Mapear um processo é fundamental para garantir a eficiência, a precisão e a 
clareza da tomada de decisão. Mais do que isso, o mapeamento dos processos 
identifica de maneira simples o funcionamento da operação, permitindo, por um 
lado, uma visão comum do sistema produtivo para todos os colaboradores e, por 
outro, um ponto de partida para diversas possibilidades de melhoria. 
 
Por isso, o mapeamento de processos se faz importante para entender o fluxo 
de valor, o qual contribui para uma visão holística de todas as atividades no processo. 
(SALGADO, et al, 2013) 
 
2.3 MODELAGEM DE PROCESSO 
 
Segundo BPM CBOK v.3 (2013), modelagem de processos é um agrupamento 
de atividades incluídas na criação de ilustrações de processos existentes ou 
propostos. Tem a finalidade de representar o processo de maneira completa e 
necessária sobre seu funcionamento. 
A modelagem de processos é um modo de representar processos complexos 
de forma simplificada e pode ser definida como desenho e/ou representação gráfica 
dos processos, a qual possibilita uma análise mais aprofundada destes, em virtude 
das informações disponibilizadas das atividades e setores envolvidos na execução 
dos processos. (ASSIS, ANDRADE, SILVA, 2015) (NEDER, 2021) 
Conforme Lange Júnior (2016, p. 48) “A modelagem serve tanto para processos 
já existentes como para projetos de processos.” 
A figura 2 representa graficamente o macroprocesso da empresa abordada 
neste artigo. 
6 
 
 
 
Figura 2 – Macroprocessos 
 
 
Fonte: O autor (2021) 
 
2.4 GERENCIAMENTO DE PROCESSOS 
 
O gerenciamento de processos tem como objetivo potencializar e agregar valor 
entregue aos clientes, mediante a melhoria dos processos, utilizar os recursos 
organizacionais de maneira eficaz e eficiente. (DÁVILA, LEOCÁDIO, VARVAKIS, 
2008) 
Para gerenciar os processos e tomar decisões com maior exatidão, cabe ao 
decisor trabalhar com as evidências e dados geradas no processo, interpretar de 
maneira coerente as informações disponíveis a fim de assegurar a correta tomada de 
decisão. (MARIANI, 2005). 
Conforme a ABNT NBR ISO 9001:2015: “A gestão dos processos e do sistema 
como um todo pode ser conseguida usando o ciclo PDCA com um foco geral na 
mentalidade de risco, visando tirar proveito das oportunidades e prevenir resultados 
indesejáveis.” 
 
2.5 GERENCIAMENTO POR PROCESSOS 
7 
 
 
 
Há distinções entre gestão de processos e gestão por processo. Onde na 
primeira gestão acontece o gerenciamento de processos já mapeados e existentes, 
na segunda gestão, há a necessidade de realizar o mapeamento e a modelagem dos 
processos, como consequência a implantação para que possa ser gerido e melhorado. 
Cavalcanti, 2017, nos apresenta de forma simples a diferença entre as duas 
gestões: 
 
A gestão de processos é o ato de gerenciar os processos existentes na 
organização, ou seja, significa que existem processos mapeados sendo 
monitorados, mantidos sob controle e que estão funcionando conforme o planejado. 
Já a gestão por processos é uma filosofia de gerenciamento à organização, onde 
procura-se ver a organização de forma global, através do inter-relacionamento das 
áreas. Os processos interagem e a gestão monitora essa integração como um todo, 
garantindo a satisfação do cliente. 
 
 
O foco principal da gestão por processos é fortalecer uma organização voltada 
para processos que elimine atividades que não agreguem valor ao negócio, com isso 
gera-se oportunidades de melhoria da qualidade e do desempenho operacional da 
organização. (SALGADO, et al, 2013) 
 
2.6 MELHORIA DOS PROCESSOS 
 
A melhoria de processos é uma exigência essencial para uma constante 
mudança da organização no mercado em que atuam, a fim de manter a 
competitividade e ofertar melhores serviços. Desta forma a importância dos processos 
para as organizações forçam que as mesmas se alinhem e se organizem de forma 
gradual. (MARIANO, MÜLLER, 2012) 
Não é possível obter sucesso e gerenciar uma empresa, sem que haja uma 
cultura organizacional voltada para melhoria dos processos. Essa cultura deve ser 
implantada de forma estruturada e ordenada. 
Conforme E. Wildauer e L. Wildauer (2015, p. 55): 
 
Melhoria de processos sugere a melhoria da qualidade na execução deles; por 
isso, devem sofrer intervenções no sentido de se promoverem mudanças de 
forma que aumentem sua qualidade produtiva, seja pela eficiência da aplicação 
do tempo e do uso dos recursos humanos, seja pela eficácia em atingir as metas 
com menor desperdício e custo. 
 
8 
 
 
 
Para se obter sucesso e o funcionamento dos processos, é essencial 
estabelecer métodos para implantação de melhoria contínua. Faz-se necessário 
reduzir, simplificar e modernizar esses processos, corrigi-los no que for necessário e 
melhora-los continuamente. 
 
2.7 CICLO PDCA 
 
O ciclo PDCA é uma metodologia voltada para a resolução de problemas e 
fundamentada na melhoria contínua, onde torna-se possível os preceitos elaborados 
pelo planejamento estratégico e disponibilizados na empresa para todos os 
colaboradores se conscientizarem com a metodologia. (CAMPOS, 2014) 
(RODRIGUES, et al, 2017) 
O ciclo determina o controle e obtenção de resultados eficazes e fidedignos. 
Estabelece um padrão nas informações, previne erros e favorece uma mudança 
cultural voltada para a melhoria contínua. (AGOSTINETTO, 2006) (DE BRITO, et al, 
2020) 
A utilização do ciclo PDCA é de suma relevância no que se refere as tomadas 
de decisões, e garantir a obtenção das metas almejadas pela empresa e reforçar a 
gestão por processos. 
O ciclo é permanente, pode-se iniciar outro ciclo, manter a estrutura do ciclo 
anterior e proporcionar uma tentativa mais complexa e, assim, sucessivamente. Dessa 
forma, o último ciclo PDCA transforma-se no mais importante, o qual assume um novo 
começo. (CAMPOS, 2014) (RODRIGUES, et al, 2017) 
A figura 3 é uma representação visual do ciclo PDCA voltado para manutenção 
e melhoria dos processos. Segundo Campos, 2014, “o caminho do sucesso para obter 
melhorias contínuas nos processos é conjugar os dois tipos de gerenciamento: 
manutenção e melhorias.” 
 
 
 
 
 
 
9 
 
 
 
 
 
 
2.8 CONCEITO BPM – GESTÃO DE PROCESSO DE NEGÓCIO 
 
O BPM possui uma metodologia a qual abrange vários conceitos, que vai desde 
o desenvolvimento de um plano de negócios até o controle gerencial das 
organizações, e se baseia em uma série de técnicas que unifica Gestão de Negócios 
e Tecnologia da Informação, também permite moldar um processo existente, 
experimentar inúmeras variações, gerenciamento de melhorias, e monitoramento em 
tempo real dos fluxos de informações. (MARIANO, MÜLLER, 2012) 
O conceito BPM propõe uma visão interfuncional da forma que os processos 
podem ser melhor otimizados, extinguir os malefícios que os conflitos internos 
causam, ou seja, uma mudança da forma de gerenciamento da organização pelos 
líderes, para alterar de forma significativa o modo como a cadeia de valor é encarada. 
(SUCUCUGLIA, 2010) 
Conforme ROCHA, et al (2017), o gerenciamento de processos de negócios, o 
BPM, torna possível novos negócios e permite verificar os processos existentes na 
Figura 3 – Ciclo PDCA para melhoria 
Fonte: CAMPOS (2014) 
10 
 
 
 
organização, mantém o que de fato funciona e elimina as possíveis falhas, isso 
contribuipara o enfrentamento dos problemas e colabora com a organização do 
conhecimento, potencializando o poder intelectual da organização. 
 
3. METODOLOGIA 
 
O presente estudo tem como finalidade uma pesquisa exploratória, a qual preza 
pela identificação dos conceitos e a aplicação dos mesmos, o PDCA e a Gestão de 
Processo de Negócio, cujo o intuito é identificar e solucionar os problemas da empresa 
abordada neste artigo e o objetivo é proporcionar um aumento na produtividade e 
contribuir para uma gestão eficaz nos processos. A seguir será descrito as etapas da 
metodologia a ser aplicada. 
O primeiro passo é fazer o planejamento estratégico. Nesta etapa é definido o 
objetivo e a meta a ser alcançada. 
A segunda fase é mapear os processos existentes e, mensurar quais processos 
agregam valor, será possível visualizar as atividades executadas e descartar o que for 
desnecessário para que haja padronização. 
A terceira fase é reunir as informações e os dados coletados na fase anterior, 
modelar os processos de forma simples para que todos os envolvidos tenham uma 
visão holística e um fácil entendimento da aplicação. 
A quarta fase é gerenciar os processos e a aplicação dos conceitos, para que 
haja sincronização do planejamento com a execução dos processos. 
A quinta fase é identificar as melhorias que poderão ser feitas e criar um plano 
de ação para garantir a efetividade das mesmas. 
 
4. RESULTADOS E DISCUSSÕES 
 
Com a utilização das metodologias supracitadas no texto, foi possível elaborar 
um planejamento estratégico a fim de reestruturar a empresa e solucionar os 
problemas internos, os quais causavam retrabalho pelo fato de existir processos 
falhos e que não agregavam valor para a empresa. 
No quadro 1 será apresentado as etapas do planejamento realizado pela 
empresa. 
11 
 
 
 
Quadro 1 - Planejamento da Empresa 
P
la
n
e
ja
m
e
n
to
 
1ª Etapa Escolha da equipe gerencial e operacional 
2ª Etapa 
Mapeamento dos processos existentes e 
implantação de novos processos 
3ª Etapa Elaboração dos objetivos 
4ª Etapa Treinamento dos funcionários 
5ª Etapa 
Definição de indicadores para avaliar o 
desempenho e melhoria dos processos 
 
Fonte: O autor (2022) 
 
Com a elaboração de um organograma corporativo, foi possível ter uma visão 
holística de toda a empresa para obter o diagnóstico da situação da mesma, assim, 
teriam informações suficientes e tempo hábil para decidirem se continuariam com o 
planejamento realizado na primeira etapa, ou até mesmo analisar a necessidade de 
mudança. 
Através do mapeamento foi possível reavaliar a estrutura organizacional, ficou 
evidenciado que a empresa estava estruturada na gestão vertical, a qual é composta 
por níveis hierárquicos, onde os colaboradores devem executar as funções e respeitar 
as decisões dos chefes. Devido ao modelo de gestão utilizado, os colaboradores não 
tinham autonomia para mudar os processos, e quando opinavam, suas ideias não 
eram aceitas. 
O mapeamento proporcionou identificar alguns processos existentes: o 
processo comercial, o processo operacional (composto por subprocessos: transporte, 
programação, monitoramento), o processo financeiro (subprocesso: faturamento), e o 
processo recursos humanos. 
No processo comercial o foco era na expertise do gerente comercial, o qual 
trazia consigo um vasto currículo e tudo era executado através da intuição, o que o 
comercial decidia era regra para a execução das atividades em um contexto geral, 
essa forma de gestão impactava diretamente no operacional. No setor operacional a 
12 
 
 
 
seleção dos colaboradores era feita baseada em trabalhos anteriores em outras 
empresas, não era exigido um curso técnico ou experiência na área, os processos 
eram executados conforme o conhecimento que cada um possuía. A falta de 
informação dos requisitos inerentes as operações de cada cliente por parte do setor 
comercial, geravam transtornos na operação, onde as informações eram centralizadas 
em uma única pessoa e não era distribuída para a equipe, a qual ocasionava a 
insatisfação do cliente e baixa qualidade no serviço prestado. Já no setor financeiro a 
pessoa selecionada tinha ensino superior e experiência na área, mas independente 
da expertise e experiência na área os seus processos eram prejudicados devido a 
forma que eram tratados no setor comercial e operacional, pois ocasionavam 
transtornos financeiros, onde a empresa não tinha uma regularidade no fluxo de caixa. 
Foi criado o processo TI para identificar a necessidade de inovação tecnologica, 
ficou evidenciado que um dos principais pontos que impactava na sinergia de todos 
processos onde a utilização de um Sistema ERP (Enterprise Resource Planning – 
Sistema Integrado de Gestão Empresarial), o qual não agregava valor para a 
empresa, pois a falta de integridade nas informações e na segurança, causavam um 
problema onde o sistema permitia incluir inputs (entradas) de forma errônea, por sua 
vez o processamento era comprometido, como consequência o output (saídas) 
apresentava um resultado inferior ao almejado. 
 Portanto era essencial a substituição do sistema de gestão da empresa por um 
novo Sistema ERP e com tecnologia inovadora. A troca foi de suma importância para 
implantação da gestão por processos, pois o novo sistema escolhido pelo gestor de 
operações, está estruturado por módulos os quais forçam a execução correta dos 
processos, proporciona a integração dos setores e funciona como uma linha de 
produção onde foi possível automatizar vários processos e possibilitar um aumento 
da produtividade, da eficiência e da eficácia nas operações. 
A troca do sistema proporcionou ao gestor da frota identificar os custos não 
planejados e que reduzem a rentabilidade da empresa, custos esses que forçavam o 
setor comercial a vender o serviço que não oferecia um custo e benefício coerente, o 
qual contraria as diretrizes definidas pela a alta direção nos seus objetivos da 
empresa, esse fato diminuía a competitividade da empresa, e como consequência, a 
diminuição da demanda de cargas e o faturamento. 
13 
 
 
 
Logo nos primeiros meses de implantação da gestão por processos, foi possível 
notar uma mudança significativa no fluxo de informações, principalmente no setor 
comercial, onde existia um gargalo imensurável. A falta de informação precisa, 
causava um retrabalho nas operações e principalmente no faturamento, o qual criava 
um desgaste interno desnecessário, e como consequência o cliente também era 
prejudicado. 
O setor operacional passou a operar de forma ordenada, onde foi possível criar 
as programações das cargas, a qual permite uma melhor otimização da frota para que 
os veículos estivessem disponíveis no local e no tempo certo, para atender as 
demandas programadas pelos clientes. 
Já o setor de recursos humanos foi reestruturado para estabelecer diretrizes na 
seleção e contratação de funcionários, diminuir a rotatividade e proporcionar a 
capacitação de cada colaborador para que haja padronização e conscientização sobre 
a importância da correta execução dos processos e subprocessos, assim gerar 
oportunidades de crescimento através de um plano de carreira. 
Com a implantação da gestão por processos, foi possível implantar a gestão 
horizontal onde todos respondem a um gestor, com este modelo os colaboradores têm 
autonomia para expor suas ideias com o foco na melhoria dos processos, assim a 
melhoria se torna constante. 
Foram criados os processos de qualidade, compras (com esse processo foi 
possível obter fornecedores homologados e adequados as necessidades da empresa, 
com isso mensurar o que se comprava e o que era pago), manutenção (realizar a 
correção das inconformidades que impedem ou influenciam na operacionalidade dos 
veículos e equipamentos da frota, com a criação desse processo, obteve-se uma 
melhoria no desempenho dos veículos, pois as manutenções eram feitasna oficina 
da própria empresa, a qual possibilitou o controle dos custos onde o valor agregado é 
alto, e os veículos passaram a ter manutenções preventivas e programadas, assim foi 
possível gerar uma classificação dos veículos e fornecer informações para uma 
melhor tomada de decisão por parte do gestor). Com a criação do setor de qualidade 
foi possível desenvolver e implantar os procedimentos na empresa, o setor também 
foi fundamental para preparar a empresa para a obtenção da certificação SASSMAQ 
(Sistema de Avaliação de Saúde, Segurança, Meio Ambiente e Qualidade), a qual 
14 
 
 
 
contempla um conjunto de boas práticas e possibilita a avaliação do desempenho das 
empresas que prestam serviços à indústria química. 
Com o controle e verificação da nova gestão por processos, foi possível 
identificar um ganho na produtividade, também foi constatado uma redução de 30% 
dos custos operacionais. Desta forma a empresa teve um ganho significativo em modo 
geral, onde foi possível aumentar o resultado financeiro sem a necessidade de 
aumentar o faturamento da empresa. 
 
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS 
 
O tema escolhido visa o quão importante é ter uma gestão eficaz, pelo simples 
fato de vivermos em um mercado altamente competitivo e cada detalhe faz a 
diferença. Planejar, executar, monitorar e corrigir cada processo traz a organização 
que cada processo necessita para dar continuidade ao seu ciclo, e proporcionar 
ferramentas para a tomada de decisão a qual podem impactar o futuro da empresa. 
 Todo processo de mudança traz a sua complexidade, devido ao fato de ter 
inúmeras variáveis relacionadas a questões técnicas, físicas e emocionais. Elaborar 
este artigo, me fez perceber a magnitude de quão vasto é a área do conhecimento, e 
como engenheiro de produção, participar da elaboração do planejamento e execução 
do mesmo, me fez entender como a teoria e prática estão lincadas. Nesse projeto um 
ponto fundamental foi a gestão de pessoas, caso contrário não seria possível realizar 
o planejado. 
O objetivo geral desse artigo foi garantir a melhoria nos processos da empresa, 
o qual foi atingido, pelo fato da empresa obter uma certificação a nível nacional que 
engloba uma junção de normas as quais atendem a requisitos internacionais. Foi 
possível mapear e mensurar os processos que agregavam valor e eliminar os 
processos falhos, com isso a criação do organograma fez com que todos os 
envolvidos visualizassem a amplitude da empresa. 
Ao concluir esta pesquisa, mostrou-se que a importância das metodologias 
utilizadas proporcionou a correção dos processos existentes e a implantação de novos 
processos, os quais puderam contribuir para eliminar os gargalos operacionais, e 
aumentar a produtividade e criar um ambiente propício em manter os processos 
atualizados e em constante melhoria. 
15 
 
 
 
Este artigo sinaliza o norteamento e base para dar continuidade a futuras 
pesquisas a fim de se aprofundar ainda mais no tema exposto, e colaborar com a troca 
de conhecimento para pesquisas e citações em artigos acadêmicos. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
16 
 
 
 
REFERÊNCIAS 
 
ABNT – ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. NBR ISO 9001:2008: 
Sistemas de gestão da qualidade – Requisitos. Rio de Janeiro, 2008. 
 
ABNT – ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. NBR ISO 9001:2015: 
Sistemas de gestão da qualidade – Requisitos. Rio de Janeiro, 2015. 
 
ABPMP BRAZIL. 2013. BPM CBOK V3.0: Guia para o Gerenciamento de 
Processos de Negócio - Corpo Comum de Conhecimento - 3a edição. 
 
ABPMP INTERNATIONAL. 2009. BPM CBOK V2.0: Guia para o Gerenciamento de 
Processos de Negócio - Corpo Comum de Conhecimento - 3a edição. 
 
ALBERTIN, M.R.; Gestão de Processos e técnicas de produção enxuta [livro 
eletrônico]. Curitiba: Editora InterSaberes, 2016. 
 
ASSIS, R. D.; ANDRADE, K. A.; SILVA, M.M.P. Mapeamento de processos como 
fator de melhoria da qualidade em organizações: estudo de caso em uma 
organização pública do estado de Roraima. SIMPÓSIO DE EXCELÊNCIA EM 
GESTÃO E TECNOLOGIA, v. 12, 2015. 
 
CAMPOS, V. F. TQC: Controle da qualidade total (no estilo japonês). 9ª edição. 
Nova Lima: Editora Falconi, 2014. 
 
CAVALCANTI, R. Modelagem de Processos de Negócios: roteiro para realização 
de projetos de modelagem de processos de negócios. Brasport, 2017. 
 
DÁVILA, G. A.; LEOCÁDIO, L.; VARVAKIS, G. Inovação e Gerenciamento de 
Processos: Uma análise baseada na Gestão do Conhecimento. DataGramaZero-
Revista de Ciência da Informação, v. 9, n. 3, 2008. 
 
BRITO, F. R. de; BRITO, M. L. de A. Impacto do ciclo PDCA no processo de 
atendimento aos clientes em empresa de aviamentos. E-Acadêmica, v. 1, n. 3, p. 
e10-e10, 2020. 
 
LANGE JÚNIOR, M. Mapeamento de processos de gestão empresarial. Curitiba: 
Editora InterSaberes, 2016. 
 
MARIANI, C. A. Método PDCA e ferramentas da qualidade no gerenciamento de 
processos industriais: um estudo de caso RAI. Revista de Administração e 
Inovação, vol. 2, núm. 2, 2005, pp. 110-126 Universidade de São Paulo São Paulo, 
Brasil. Disponível em <http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=97317090009>. Acesso 
em 02 de agosto de 2021. 
 
MARIANO, I. C..; MÜLLER, C. J. Melhorias de processo pelo BPM: Aplicação no 
Setor Público. 2012. Disponível em < 
https://www.lume.ufrgs.br/handle/10183/65643>. Acesso em 04 de maio de 2021. 
 
http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=97317090009
https://www.lume.ufrgs.br/handle/10183/65643
17 
 
 
 
NEDER, R. Gestão de Processos de Negócios. Cuiabá-MT, 2021. Disponível em 
<Gestao_Processos_Negocios_2021.pdf (ufmt.br)>. Acesso em 21 de fevereiro de 
2022. 
 
ROCHA, H. M.; BARRETO, J. S.; AFFONSO, L. M. F. Mapeamento e modelagem de 
processos. [Digite o Local da Editora]: Grupo A, 2017. 9788595021471. Disponível em: 
https://integrada.minhabiblioteca.com.br/#/books/9788595021471/. Acesso em: 15 
abr. 2022. 
 
RODRIGUES, A. L. P. et al. A utilização do ciclo PDCA para melhoria da qualidade 
na manutenção de shuts. Iberoamerican Journal of Industrial Engineering, v. 9, n. 
18, p. 48-70, 2017. Disponível em <https://www.researchgate.net/profile/Alyson-
Rodrigues/publication/340683039_A_UTILIZACAO_DO_CICLO_PDCA_PARA_MEL
HORIA_DA_QUALIDADE_NA_MANUTENCAO_DE_SHUTS/links/5e99173a92851c2
f52a9f68e/A-UTILIZACAO-DO-CICLO-PDCA-PARA-MELHORIA-DA-QUALIDADE-
NA-MANUTENCAO-DE-SHUTS.pdf> Acesso em 22 de fevereiro de 2022. 
 
SALGADO, C. C. R. et al. Contribuições à melhoria de processos 
organizacionais: uma avaliação empírica sob a perspectiva de mapeamento de 
processos em uma unidade da Universidade Federal da Paraíba. Holos, v. 1, 
2013. Disponível em <https://www.redalyc.org/pdf/4815/481548602012.pdf>. Acesso 
em 01 de março de 2022. 
 
SUCUCUGLIA, R. Gestão por Processos (BPM): Uma mudança de filosofia 
gerencial. Disponível em 
<https://rozero.webcindario.com/disciplinas/fbmg/asig2/Gestao_por_Processos.pdf 
>. Acesso em 10 de maio de 2021. 
 
WILDAUER, W. E.; WILDAUER, D. B. S. L. Mapeamento de processos: conceitos, 
técnicas e ferramentas. Curitiba: Editora InterSaberes, 2015. 
 
XAVIER, L. Integração de Requisitos não Funcionais a Processos de Negócios: 
Integrando BPMN e NFR. 2009. Dissertação de Mestrado. 
https://rozero.webcindario.com/disciplinas/fbmg/asig2/Gestao_por_Processos.pdf