As Estratégias Funcionais e sua Inter-relação

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14/05/2023, 12:17 As Estratégias Funcionais e sua Inter-relação
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O balanceamento da estratégia partiu da ideia de um sistema de avaliação de desempenho
(scorecard) de múltiplas dimensões, que incorporasse índices financeiros e não financeiros,
medidas de ocorrência e de tendência, visando aos desempenhos interno e externo da
empresa. O principal intuito foi oferecer um sistema de avaliação de desempenho apto a
medir o desempenho organizacional sob quatro perspectivas: perspectiva de finanças,
perspectiva do cliente, perspectiva dos processos internos e perspectiva do aprendizado e
crescimento. O método básico apresentado por Kaplan e Norton (1997) é baseado nos
seguintes questionamentos:
1. Para obtermos sucesso financeiramente, como nós devemos aparecer para nossos
investidores?
2. Para alcançar nossa visão, como devemos ser vistos pelos clientes?
3. Para satisfazermos nossos acionistas e clientes, em quais processos devemos nos
sobressair?
4. Para alcançar nossa visão, como sustentar a habilidade de mudar e progredir?
Kaplan e Norton (1997) apresentaram este primeiro enfoque considerando a necessidade de
um sistema de avaliação de desempenho com a capacidade de relacionar o controle
operacional de curto prazo à visão estratégica de longo prazo, levando em conta que os
modelos de medição de desempenho, até então existentes, eram baseados apenas em
indicadores contábeis e financeiros, oq ue dificultava a demonstração das potencialidades
de geração de resultados futuros.
A primeira versão do Balanced Scorecard como sistema de avaliação de desempenho
assume o conceito explícito de estratégia e visão estratégica, estabelecendo a base das
quatro perspectivas, considerando que para cada uma delas é preciso formular objetivos
estratégicos, índices de desempenho, metas específicas e planos de ação, conforme mostra
a Figura 2.2:
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Figura 2.2 - Modelo Básico do BSC de Kaplan e Norton
Fonte: Adaptada de Kanplan e Norton (1997, p. 10).
As dimensões propostas pelo modelo inicial de Kaplan e Norton – perspectiva financeira,
dos clientes, dos processos internos do negócio e do aprendizado e crescimento – foram
demonstradas como a estrutura fundamental do Balanced Scorecard, por solucionarem o
problema de avaliação de desempenho da grande maioria das empresas, entretanto, os
autores chamam a atenção para o fato de que elas devem ser consideradas apenas um
modelo, e não uma “camisa de força”.
O que é importante frisar é a relação de sinergia que deve existir entre tais perspectivas.
Existe uma relação de causa e efeito entre as perspectivas básicas do BSC, uma sinergia
natural que faz com que os resultados obtidos em uma conduzam o desempenho da outra.
Por exemplo: considere os índices de faturamento de uma organização (perspectiva
financeira), que poderá aumentar ou diminuir dependendo do índice de captação, retenção e
satisfação dos clientes (perspectiva do cliente). Um cliente insatisfeito não retornará à
empresa, e isso influenciará diretamente a área financeira, da mesma forma que o índice de
qualidade, produtividade e confiabilidade dos processos (perspectiva dos processos internos
do negócio) condicionam a satisfação dos clientes e determinam a imagem da organização
no mercado. Agora, imagine como os índices de competência, motivação e satisfação dos
colaboradores (perspectiva das pessoas) podem influenciar na qualidade, produtividade e
confiabilidade dos processos (perspectiva dos processos).
Esta relação sinérgica determina a essência do “balanceamento” da estratégia e fortalece o
entendimento do conceito de gestão estratégica balanceada. A Figura 2.3 ilustra este
conceito.
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Figura 2.3 - Relação Sinérgica Balanceada
Fonte: Elaborada pelo autor.
Na figura podemos observar um vetor de desempenho (seta) que indica um caminho
estratégico sinérgico: o sucesso financeiro está condicionado ao desempenho obtido no
mercado, que depende do desempenho dos processos e que, por sua vez, depende do
desempenho das pessoas.
A Estratégia Financeira
O surgimento do modelo BSC teve como principal motivação a obsolescência dos sistemas
convencionais de avaliação de desempenho com ênfase puramente em métricas contábeis e
financeiras, considerando a sua incapacidade de direcionar o desempenho da empresa para
os objetivos estratégicos, pois tais métricas somente podem demonstrar o resultado de
decisões do passado. Entretanto, o BSC não descarta as medidas financeiras, pelo
contrário, Kaplan e Norton (1997) advertem que desenvolver um BSC é um incentivo para as
unidades de negócio relacionarem seus objetivos financeiros à visão estratégica da
organização. Com isso, as métricas financeiras são evidenciadas dentro da perspectiva
financeira do BSC, servindo como meta principal para os objetivos e métricas das outras
perspectivas, que poderão conduzir o desempenho da empresa.
Temos que ter em mente que a perspectiva financeira deve apresentar os resultados das
escolhas estratégicas feitas em outras perspectivas, enquanto, paralelamene, estabelece
vários dos objetivos de longo prazo, que serão as regras e diretrizes básicas para as demais
perspectivas. Dessa forma, percebe-se que a seleção de uma métrica de desempenho
financeiro implica a avaliação de sua relevância na cadeia de relações de causa e efeito que
geram a melhoria do desempenho financeiro da organização.
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A Estratégia Mercadológica
Enquanto os objetivos e as metas da perspectiva de finanças são conduzidas à geração de
valor para os investidores e mantenedores, a estratégia de marketing (referida como
perspectiva dos clientes no BSC) dá ênfase à satisfação das necessidades e expectativas
dos clientes. Esta perspectiva apresenta as formas pelas quais o valor agregado dos bens e
serviços deve ser criado para os clientes, mediante o entendimento de como a demanda do
cliente por este valor deve ser satisfeita e o motivo pelo qual o cliente irá pagar por ele.
Para Kaplan e Norton (1997), esta perspectiva objetiva incorporar os segmentos de clientes
e mercados nos quais a empresa poderá competir, sendo que estes segmentos serão
responsáveis pela produção de receitas necessárias para o alcance dos objetivos
financeiros traçados a partir da visão estratégica da empresa. As principais métricas de
resultado relacionadas aos clientes são: satisfação, fidelidade, retenção, captação e
lucratividade.
Os processos internos e os esforços de desenvolvimento devem ser orientados pela
estratégia de marketing. Pode-se afirmar que esta perspectiva é o coração da estratégia
balanceada, pois, se a empresa falhar no atendimento ao cliente, mesmo que satisfazendo
as suas necessidades de custo com efetividade, a não retenção do cliente poderá causar a
não geração de renda futura, tanto a longo como a curto prazo. Com isso, a sobrevivência
da empresa poderá ser comprometida. Kaplan e Norton (1997) definem um conjunto de
métricas essenciais para a perspectiva dos clientes, que podem ser agrupadas em uma
relação de causa e efeito conforme a Figura 2.4.
Figura 2.4 - Medidas Essenciais da Estratégia Mercadológica
Fonte: Adaptada de Kaplan e Norton (1997).
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Participação de mercado: esta métrica é muito importante, pois demonstra a posição
e a proporção da organização em determinado mercado (volume de vendas, clientes
etc.).
Retenção de clientes: o objetivo desta métrica é controlar a intensidade da
continuidade das relações do cliente com a organização ou unidade de negócio.
Captação de clientes: além de manter os clientes atuais, as organizações devem se
esforçar para aumentar a sua base de clientes.
Satisfação de clientes: esta métrica se relaciona ao nível de satisfação dos clientes
de acordo com critérios específicos dentro da proposta de valor.
Lucratividade: o objetivo desta métrica é identificar o lucro líquido de cada cliente ou
segmento, depois de deduzidos os custos necessários para manter estes clientes.
A Estratégia Operacional
Conforme com a relação de causa e efeito estabelecida entre as dimensões do Balanced
Scorecard, observa-se que a dimensão financeira preocupa-se com o alcance das
expectativas dos investidores e mantenedores; e a dimensão do cliente enfoca a satisfação,
retenção, captação e lucratividade dos clientes, responsáveis pelo desempenho financeiro
da organização; com isso percebe-se que a dimensão dos processos internos é responsável
por constituir a base que irá suportar o alcance dos objetivos das dimensões do cliente e
financeira.
A estratégia operacional (tratada como dimensão dos processos internos no Balanced
Scorecard) defende a ideia de que os gestores devem mapear os processos internos críticos
nos quais a organização deve alcançar a excelência, de forma a atender os objetivos dos
clientes e dos investidores e mantenedores. O ideal é que a formulação dos objetivos e
indicadores para os processos internos ocorra após a definição das dimensões financeira e
do cliente. Com a dimensão dos processos internos, dois aspectos fundamentais que
diferenciam o Balanced Scorecard dos sistemas de avaliação convencionais ficam
evidentes:
As abordagens convencionais objetivam acompanhar e efetivar os processos atuais,
principalmente por meio de medidas relativas ao tempo e qualidade. Na abordagem do
Balanced Scorecard, além do monitoramento e melhoria dos processos atuais, novos
processos podem ser criados para atender aos objetivos financeiros e dos clientes.
Na busca pela melhoria dos processos internos atuais, os autores sugerem que os
gestores definam uma cadeia de valor que tenha início com o processo de inovação,
seguindo com os processos de operações e terminando com o serviço de pós-venda.
Os sistemas de avaliação convencionais enfocam os processos atuais de entrega de
produtos e serviços aos clientes atuais, com o objetivo de controlar e melhorar a operação já
estabelecida. Entretanto, existem alguns condutores de desempenho financeiro de longo
prazo, como a necessidade de desenvolvimento de novos produtos que atendam às
expectativas emergentes de clientes atuais e futuros.
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O processo de inovação visa identificar as necessidades atuais e futuras dos clientes-alvo,
para que se possa desenvolver os processos que irão resultar nos bens e serviços que
deverão satisfazer tais necessidades e expectativas.
No processo de operações é que se deve preparar os recursos para disponibilizar os bens e
serviços desenvolvidos durante o processo de inovação. Pode-se dizer que esta etapa tem
início com o recebimento de um pedido e termina com a entrega do produto.
O processo de serviços de pós-venda deve ser composto por uma série de serviços ao
cliente após a efetivação da compra. Nesta etapa, configura-se a imagem e a reputação da
organização na cadeia de valor do cliente. Estes serviços geralmente incluem treinamentos,
garantias, consertos, devoluções e processamento de pagamentos.
A Estratégia de Pessoas
A estratégia de pessoas (referida como dimensão do aprendizado e crescimento no
Balanced Scorecard) tem por objetivo conservar as competências e capacidades da
organização, e garantir a sua renovação ao longo do tempo. Nesta dimensão, a empresa
deve, além de considerar as ações necessárias para manter e desenvolver o know-how
necessário para a produção focada nas necessidades e expectativas dos clientes,
desenvolver as competências necessárias para garantir a efetividade dos processos críticos
que criam valor para os clientes.
Para Kaplan e Norton (1997), esta dimensão sustenta a infraestrutura necessária para que a
empresa possa gerar crescimento e melhoria em longo prazo, por meio de três fontes
principais: pessoas, sistemas de informação e procedimentos organizacionais. Para o
alcance dos objetivos estratégicos desejados no futuro, as empresas devem investir em
treinamento de colaboradores, aperfeiçoamento dos sistemas/tecnologias de informação e
alinhamento entre os procedimentos e rotinas organizacionais.
Com os grandes empreendimentos industriais iniciados em meados do século XX e com as
influências da administração científica, as organizações encaravam seus recursos humanos
como empregados contratados para uma ação específica e “compartimentalizada”, de forma
a ficar evidente a distinção entre a classe intelectual e a classe operacional da companhia. A
classe intelectual formada por engenheiros e gerentes era responsável pela atribuição de
tarefas e rotinas repetitivas aos colaboradores da classe operacional, e também pelos
sistemas de monitoramento capazes de garantir a conformidade do desempenho dessas
tarefas por parte dos trabalhadores.
A proposta do Balanced Scorecard em relação à dimensão do aprendizado e crescimento
considera que atualmente as operações e rotinas repetitivas foram substituídas por rotinas
automatizadas por computadores que desempenham o trabalho com maior eficiência. Dessa
forma, as ideias que permitem a melhoria contínua dos processos voltados para o
atendimento das necessidades dos clientes provém cada vez mais dos colaboradores da
linha de frente, e com isso surge a necessidade de capacitação dos colaboradores para a
criatividade e motivação estratégica para os objetivos da organização.