enegep2010_tn_sto_113_746_17169

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O USO DO MAPEAMENTO DE 
PROCESSOS PARA IDENTIFICAÇÃO DE 
MELHORIAS NOS PROCESSOS DE UM 
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO 
 
Mary Lidyene Souza Alves (UFPB) 
marylidyene@hotmail.com 
Kliver Lamarthine Alves Confessor (UFPB) 
adm.kliver@gmail.com 
Fábio Walter (UFPB) 
fwalter.br@gmail.com 
Bruno Henrique Feitosa Santos (UFPB) 
admbrunofeitosa@gmail.com 
 
 
 
O presente trabalho se propõe a estudar e identificar possíveis 
melhorias na gestão de um Programa de Pós-Graduação da 
Universidade Federal da Paraíba a partir da gestão por processo. 
Para tanto foram mapeados os seus processos e por consegguinte 
definido os processos críticos, a partir de uma Matriz FC-P (Fatores-
chave versus processos) e a técnica FEPSC (ROTONDARO ET AL, 
2005), que foram o processo de Atendimento (secretaria/coordenação) 
e o processo denominado Coleta CAPES. Esta pesquisa classifica-se 
como exploratória, aplicada e qualitativa, utilizando como meios a 
pesquisa bibliográfica, pesquisa documental, entrevistas e observação. 
 
Palavras-chaves: Mapeamento de Processos, Gestão de Processos, 
Melhoria de Processos, Administração Pública. 
XXX ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO 
Maturidade e desafios da Engenharia de Produção: competitividade das empresas, condições de trabalho, meio ambiente. 
São Carlos, SP, Brasil, 12 a15 de outubro de 2010. 
 
 
 
 
 
 
2 
 
1. Introdução 
Todas as organizações procuram realizar sua missão e conquistar seus objetivos de maneira 
eficiente. Contudo, especialmente nas organizações públicas, percebe-se a existência de 
grande burocratização na realização das atividades. A burocracia, em si, pressupõe certa 
racionalidade impessoal que, guiada por regras formais que padronizam e conferem igualdade 
no tratamento dos casos, define com precisão as relações de mando e subordinação, mediante 
a distribuição das atividades a serem executadas, tendo em vista os fins a que se visa 
(SARAIVA, 2002). 
O problema ocorre quando a burocracia se torna excessiva, pois os funcionários, submissos a 
tantas regras, não têm autonomia para decidir sobre atividades comuns do seu cotidiano, 
dificultando os processos e, portanto, a conclusão de dada atividade. Isso implica em falta de 
espaço para a informalidade e dificulta o desenvolvimento de noções mais flexíveis de 
gerenciamento, o que compromete diretamente a eficiência de toda a organização. A “Gestão 
por Processos” objetiva resolver esse tipo de problema, já que é, por definição, uma 
metodologia para avaliação contínua, análise e melhoria do desempenho dos processos que 
exercem mais impacto para a realização dos objetivos, os chamados processos críticos 
(ROTONDARO ET AL, 2005). A “Gestão por Processos” surgiu como resposta às 
dificuldades das organizações em relacionarem-se com a mudança e a luta contra o 
obsoletismo. 
Na gestão das organizações públicas observa-se a necessidade de sérias modificações para o 
alcance da qualidade nos serviços que presta à sociedade, a começar pelo acompanhamento e 
controle dos atos de gestão, pelo estímulo ao zelo do patrimônio público em instituições 
públicas, provocando, desta maneira, menos gastos dos recursos coletivos. No Brasil, a 
Administração Pública Gerencial ganha maior popularidade no governo de Fernando 
Henrique Cardoso, com a aprovação do Plano Diretor da Reforma do Estado (1995). Desde 
esse momento é observada então uma especial atenção às formas de gestão mais eficientes e 
mais voltadas à prestação de serviços de melhor qualidade (BRESSER, 1996). 
As organizações que produzem serviços sociais (saúde, educação, etc.) podem ter seus 
objetivos alcançados a partir da alocação eficiente dos recursos públicos utilizados em suas 
atividades. As universidades são exemplos desse tipo de organização e, nestas, a 
implementação da “Gestão por Processos” pode trazer uma importante contribuição para a 
satisfação da sociedade, na medida em que proporcionaria a melhoria da eficiência na 
prestação dos serviços e no uso dos recursos públicos. 
Em uma realidade próxima, a Universidade Federal da Paraíba (UFPB), observa-se que a 
Gestão por Processos aparenta ser uma metodologia de útil aplicação, uma vez que a 
organização necessita de melhorias no desempenho das suas atividades, visando atender aos 
interesses dos seus “stakeholders”. Assim, foi escolhido um de seus organismos, um 
Programa de Pós-Graduação, para a aplicação do mapeamento dos processos críticos e a 
posterior identificação de possibilidades de melhorias. Assim, alcança-se o seguinte problema 
de pesquisa, ao qual este estudo tenta responder: Que possíveis melhorias na gestão do PPGA 
podem ser identificadas a partir do mapeamento dos seus processos críticos? 
Para responder a esta pergunta formula-se o seguinte objetivo geral deste estudo: Identificar 
possíveis melhorias na gestão de um PPG, a partir do mapeamento dos seus processos 
críticos. 
 
 
 
 
 
 
3 
2. Mapeamento de Processos 
Para Harrington (1988, p. 161), processo é “uma série de atividades que recebe um insumo, 
agrega-lhe valor e produz um produto ou uma saída (aplicação de habilidades adicionando 
valor ao insumo)”. E complementa que “o verdadeiro resultado provém da aplicação de 
técnicas comprovadas de controle da produção e de realimentação, para todas as atividades-
chaves do negócio, e no tratamento da organização como um processo complexo que contém 
vários subprocessos”. 
Chama-se “Gestão por Processos” o aparato metodológico para a modelagem organizacional 
que permite que decisões sejam tomadas a partir do entendimento dos processos. Para a 
“Gestão por Processos” é necessário o “mapeamento dos processos”: uma ferramenta para a 
modelagem organizacional que viabiliza que os processos sejam o foco de análise para as 
decisões quanto à dinâmica de produção de bens e serviços e quanto às mudanças no modelo 
de gestão. Chama-se de “mapeamento” a representação gráfica dos processos segundo uma 
linguagem convencionada (ALVIM & COSTA, 2008). 
A “abordagem por processos”, também denominada “visão por processos” ou ainda, 
“orientação por processos”, objetiva a melhoria e a otimização da cadeia de processos da 
organização, desenvolvido para atender necessidades e expectativas dos stakeholders, 
garantindo a melhoria do sistema integrado a partir da maximização dos acertos e redução dos 
custos, devido ao mínimo uso dos recursos (JURAN, 1994; PALADINI, 1995; 
ROTONDARO ET AL, 2005). 
O uso do “mapeamento dos processos” como ferramenta da Gestão por Processos é adequado 
a qualquer tipo de organização, seja ela pública ou privada (ROTONDARO ET AL, 2005). O 
mapeamento dos processos possibilita o entendimento de um processo através da construção 
de um mapa que deve realçar, graficamente, num modelo, a relação entre as atividades, 
pessoal, informações e objetos envolvidos. É uma tarefa muito importante dentro da Gestão 
por Processos, já que permite que sejam conhecidas com detalhe e profundidade todas as 
operações que ocorrem durante a fabricação de um produto ou a produção de um serviço. 
3. Metodologia 
O presente trabalho caracteriza-se como uma pesquisa exploratória, a qual “tem como 
objetivo proporcionar maior familiaridade com o problema com vistas a torná-lo mais 
explícito ou a construir hipóteses” (GIL, 1991, p. 45). Este trabalho também se classifica 
como uma pesquisa aplicada, já que o mesmo objetiva identificar possíveis melhorias para o 
PPGA a partir do mapeamento dos processos críticos deste programa de pós-graduação. Uma 
pesquisa aplicada é um tipo de estudo que “objetiva gerar conhecimentos para aplicação 
prática dirigidos à solução de problemas específicos” (SILVA & MENEZES, 2001, p. 20). 
O problema é abordado através de uma pesquisa qualitativa, uma vez que esta “considera que 
há uma relação dinâmica entre o mundo real e o sujeito, isto é, um vínculo indissociável entre 
o mundo objetivo e a subjetividade dosujeito que não pode ser traduzido em números (...). Os 
pesquisadores tendem a analisar seus dados indutivamente. O processo e seu significado são 
os focos principais de abordagem (SILVA & MENEZES, 2001 p. 22). 
Como meios de pesquisa foram utilizadas pesquisa bibliográfica e pesquisa documental, 
sendo que, de acordo com Gil (1991, p. 21), “uma pesquisa bibliográfica é elaborada a partir 
de material já publicado, constituído principalmente de livros, artigos de periódicos e 
atualmente com material disponibilizado na Internet; já a Pesquisa Documental, é elaborada a 
partir de materiais que não receberam tratamento analítico”. Para a parte documental foram 
 
 
 
 
 
 
4 
analisadas as informações do site do Programa, visando observar que normas influenciam os 
processos detectados. Essa pesquisa consultou a documentação (regimento do Programa), 
dentre outros informativos disponibilizados pelos funcionários e membros da coordenação do 
Programa de Pós-Graduação (PPG), além do seu próprio sítio, a fim de proporcionar o 
conhecimento mais aprofundado do ambiente de pesquisa. 
Foi utilizada também a técnica da Entrevista Aberta ou Livre, pois “o entrevistado é livre para 
discorrer sobre o assunto” (UFPE, 2009, p. 12), e a técnica da Observação, que, de acordo 
com Silva e Menezes (2001), acontece quando se utilizam os sentidos na obtenção de dados 
de determinados aspectos da realidade. Assim, tornou-se possível obter variadas informações 
sem correr o risco de não apurar dados importantes. A entrevista aberta e observação foram 
utilizadas com os funcionários no próprio PPG por um período de dois meses, trinta minutos 
por dia, duas vezes por semana, nos horários em que os funcionários estiveram disponíveis. 
Com os membros da coordenação os métodos utilizados foram os mesmos e também tiveram 
duração de dois meses, sendo que os horários das abordagens variaram de acordo com a 
disponibilidade dos mesmos. Quanto ao aluno e ao professor, a abordagem foi única e teve 
duração de uma hora para cada um destes respondentes. 
O ambiente da pesquisa é um Programa de Pós-Graduação da Universidade Federal da 
Paraíba (UFPB), localizado no Centro de Ciências Sociais Aplicadas (CCSA), Campus I, em 
João Pessoa (PB). Este PPG, no momento da pesquisa, possuía 30 alunos (12 ingressantes em 
2008 e 18 em 2009) e 16 professores, sendo onze pertencentes ao quadro permanente, 4 
colaboradores e 1 professor visitante. O PPG contava também com o serviço de 3 
funcionários, um coordenador e um vice-coordenador (ambos professores efetivos) para o 
desempenho de suas atividades. 
De acordo com Gil (2002, apud QUEIROZ, 2007), os sujeitos da pesquisa são os agentes que 
participam respondendo perguntas e/ou fornecendo dados. No presente estudo, os sujeitos da 
pesquisa foram dois dos três funcionários do PPG, os membros da coordenação e ainda, um 
aluno e um professor do quadro permanente. 
Técnicas específicas foram utilizadas para o mapeamento e a análise de processos. Segundo 
Kettinger et al (apud CORREIA, 2002), muitas são as técnicas de representação usadas para 
construir modelos de processo, mas qualquer que seja a técnica adotada, o mapeamento do 
processo segue, normalmente, as seguintes etapas (BIAZZO apud CORREIA, 2002, p. 3): 
 Definição das fronteiras e dos clientes do processo, dos principais inputs e outputs e dos 
atores envolvidos no fluxo de trabalho, ou seja, define primeiramente “onde começam e 
onde acabam as atividades” (ROTONDARO ET AL, 2005, p.225); 
 Entrevistas com os responsáveis pelas várias atividades dentro do processo e estudo dos 
documentos disponíveis; 
 Criação do modelo com base na informação adquirida e revisão passo a passo do modelo 
seguindo a lógica do ciclo de “author-reader” (onde o “reader” pode ser tanto aqueles que 
participam do processo como potenciais usuários do modelo). Esta técnica apresentada 
chama-se FEPSC correspondente a fornecedores, entradas, processo, saída clientes. Ela se 
aplica a qualquer tipo de trabalho seja ele repetitivo ou não (ROTONDARO ET AL, 2005). 
Para a identificação dos processos críticos foi utilizada a primeira parte do método descrito 
por Rotondaro et al (2005). Estes autores afirmam que a aplicação da Gestão por Processos 
prevê duas etapas operacionais distintas: A primeira avalia e seleciona os processos críticos e 
a segunda, gerencia e aperfeiçoa os processos selecionados. 
 
 
 
 
 
 
5 
 O primeiro passo é a seleção dos objetivos de referência: Correspondem ao 
estabelecimento dos resultados desejados para o negócio, derivados da análise da missão 
da empresa, do plano estratégico e do cenário do mercado, a fim de agregar valor aos 
stakeholders. 
 O segundo passo é a seleção dos fatores-chave: Os fatores-chave correspondem ao 
conjunto de condicionantes/variáveis importantes para o sucesso da organização na 
realização dos seus objetivos de referência. 
 O terceiro é a seleção dos processos relacionados aos fatores-chave: Para cada um dos 
fatores-chave relacionam-se todos os processos de negócio necessários para a sua 
realização. Para cumprir esta fase, utiliza-se a matriz fatores-chave versus processos-matriz 
FC-P. 
 O quarto e último passo é seleção dos processos críticos: Com base nessas avaliações, são 
selecionados os processos críticos, ou seja, aqueles que têm maior impacto sobre os 
negócios e o pior desempenho. 
Identificados, os processos-críticos serão definidos neste trabalho através da técnica FEPSC 
(fornecedores, entradas, processo, saídas e clientes). Esta técnica permite identificar quem são 
os fornecedores do processo, as entradas que fornecem, analisa também como acontecem às 
etapas do processo, as saídas que produz e para quem produz (os clientes do processo). Feito 
isto, elabora-se o fluxograma que representará graficamente como acontecem os fluxos de 
materiais e operações para cada processo-crítico. A seqüência para a elaboração do FEPSC, 
segundo Rotondaro et al (2005) está disposta na Figura 1. 
1°) Determinar o propósito: Por que existe este processo? Qual é o propósito deste processo? Qual é 
o resultado desse processo? 
2°) Análise das saídas: Que produto faz esse processo? Quais são as saídas deste processo? Em que 
ponto termina este processo? 
3°) Dados dos clientes: Quem usa os produtos deste processo? Quem são os clientes deste processo? 
4°) Análise das entradas e das saídas: De onde vem esta informação ou material com o qual você 
trabalha? Quem são seus fornecedores? O que eles fornecem? Onde afetam o fluxo do processo? Que 
efeito têm no processo e nos resultados? 
5°) Determinar os passos do processo: O que ocorre com cada input? Que atividades de conversão 
acontecem? 
Fonte: Adaptado de Rotondaro et al (2005) 
Figura 1 – Seqüência lógica do FEPSC 
A análise dos dados compreende o trabalho que o pesquisador irá realizar com os dados 
colhidos durante a pesquisa (ALVES, 2007). Para este estudo, foi utilizada a análise de 
conteúdo. Dessa maneira, após a organização do material coletado, foram identificados os 
processos e em seguida, foi feita a classificação destes dados a fim de selecionar os processos 
críticos existentes. 
4. Coleta de Dados 
4.1 Identificação dos Processos Críticos 
No PPG, através de entrevistas e observações, foram identificados os seguintes processos: 
 Matrícula; 
 Exame de Qualificação; 
 Exame de Proficiência; 
 
 
 
 
 
 
6 
 Defesa de Mestrado; 
 Solicitação do Diploma; 
 Apoio Financeiro (Aluno); 
 Atendimento (Secretaria/Coordenação); 
 Emissão de Documentos; 
 Solicitação de Bolsas; 
 Processo Seletivo; 
 Credenciamento de Professores para composição do quadro permanente; 
 Apoio Financeiro (Professor); 
 Coleta CAPES. 
Focando o objetivo/produto principal do PPG (a formação de docentes e pesquisadores), 
foram selecionados, em conjunto com um dos coordenadores do Programa, os fatores-chavepara este objetivo, que são: Satisfação dos Clientes, Qualidade e Confiabilidade e, 
Flexibilidade e Agilidade para os processos. Para cada um dos fatores-chave foi selecionado 
um peso (1, 2 ou 3) de acordo com o impacto que causam na formação do principal produto 
do PPG (formação de docentes e pesquisadores). Feito isto, os respondentes abordados 
selecionaram qual o tipo de correlação (forte, média ou fraca) existente entre os processos de 
negócio e os fatores-chave selecionados. 
Após elencados estes processos e identificados os fatores-chave juntamente com o peso 
adequado, foi realizado o cruzamento dos dados e gerados resultados, os quais foram 
estruturados conforme a matriz FC-P (ROTONDARO ET AL, 2005). Os processos críticos 
identificados, ou seja, aqueles de maior pontuação foram: o “Atendimento (secretaria/ 
coordenação)” e o “Coleta CAPES” (Figura 2). 
4.2 Mapeamento dos Processos Críticos 
A Figura 3 mostra o fluxograma do processo “Atendimento (secretaria/coordenação)”. Com 
base nos dados obtidos, identifica-se enorme variedade de informações necessárias para guiar 
a vida acadêmica dos clientes (professores, alunos e público externo). Apesar de constante, os 
picos deste processo são comumente ao processo de inscrição do teste da ANPAD e a 
conclusão do curso. 
Tendo em vista que o propósito do processo “Atendimento (secretaria/coordenação)” é 
satisfazer as necessidades de todos os clientes, proporcionando-lhes a informação ou o serviço 
desejado no menor tempo possível, o seu objetivo é disponibilizar o serviço solicitado pelo 
cliente de maneira satisfatória. Neste fluxo, o processo “Atendimento (secretaria/ 
coordenação)” se inicia quando o cliente solicita a informação. Se o funcionário sabe 
responder (fornecer a informação ao cliente), ele responde e finaliza o processo. Se o 
funcionário não sabe responder, deverá buscar a informação nas seguintes fontes possíveis, 
(1) site do PPG, (2) regimento do PPG, (3) o coordenador ou vice-coordenador do programa 
ou (4) as instituições envolvidas (PRPG, CAPES e/ou CNPq), sendo essas consultas 
realizadas através de e-mail, telefone e/ou oralmente. A instituição fornece a informação 
necessária e, então, o processo é finalizado. 
A Figura 4 é a representação de FEPSC para o processo de Atendimento (secretaria/ 
coordenação) do PPG. Primeiramente é determinado o resultado do processo de Atendimento, 
depois foram determinados os fornecedores, os clientes e as saídas e, por último, são 
determinados os passos do processo. 
 
 
 
 
 
 
7 
Já o processo “Coleta CAPES” consiste na formulação de um relatório anual com o objetivo 
de fornecer informações para a CAPES, que por conseguinte avaliará trienalmente o 
Programa de Pós-Graduação. O resultado deste processo é a renovação de “reconhecimento” 
do programa a vigorar no triênio subseqüente. A Figura 5 apresenta o fluxograma relacionado 
a este processo. 
 
 
 
 
 
 
 
Satisfação 
dos 
Clientes 
Peso=3 
Qualidade/ 
confiabilidade 
Peso=2 
Flexibilidade 
e agilidade 
Peso=1 
Total 
Ordem de 
Importância 
 
 
 
 
 
Matrícula 51 32 14 97 7º 
 
 
 
Exame de Proficiência 33 28 10 71 14º 
 
 
 
Exame de Qualificação 54 34 10 98 6º 
 
 
 
Defesa de Mestrado 54 36 13 103 3º 
 
 
 
Solicitação do Diploma 49 35 10 94 9º 
 
 
 
Apoio Financeiro (aluno) 38 25 13 76 13º 
 
 
 
Aluno Especial 45 30 9 84 11º 
 
 
 
Atendimento 54 36 18 108 1º 
 
 
 
Emissão de Documentos 51 36 15 102 4º 
 
 
 
Solicitação de Bolsas 51 23 9 83 12º 
 
 
 
Processo Seletivo 51 36 16 103 3º 
 
 
 Credenciamento de 
Professores para o quadro 
54 31 10 95 8º 
 
 Credenciamento de 
Professores para banca 
49 37 14 100 5º 
 
 
 Apoio Financeiro 
(Professor) 
48 28 15 91 10º 
 
 
 
Coleta CAPES 54 36 15 105 2º 
 
 
 Legenda da Correlação 
 Correlação Forte A, sendo a=3 
 Correlação Média B, sendo b=2 
 Correlação Fraca C, sendo c=1 
 
Fonte: Elaborado pelos autores. 
Figura 2: Matriz FC-P de identificação dos processos críticos do PPG 
 
 
 
 
 
 
8 
As atividades do fluxograma (Figura 5) estão baseadas no registro e envio à CAPES de todas 
as produções, de docentes e discentes do Programa no período de um ano. Este relatório 
possui, em média, um mês para ser elaborado. A saída deste processo é a emissão e envio do 
Relatório CAPES à PRPG. Na PRPG, o relatório é verificado a fim de identificar se o 
relatório apresenta pendências, e caso necessário, o relatório deve ser corrigido e re-
encaminhado. Uma cópia do relatório, salva em CD, é enviada à PRPG e outra cópia é 
impressa e armazenada no PPG para simples conferência. 
Na PRPG existe uma comissão responsável por certificar a existência de possíveis pendências 
no relatório. Caso existam pendências, o relatório é encaminhado ao PPG. onde sofrerá as 
alterações necessárias antes de retornar à PRPG. Quando não existem pendências, o Relatório 
é encaminhado pela PRPG ao banco de dados da CAPES via e-mail. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: Elaborado pelos autores. 
Figura 3 - Fluxograma do processo “Atendimento (secretaria/coordenação)” do PPG 
Início 
 
Solicitação 
do Serviço 
 
Responder 
Consultar 
site/regimento 
do PPG 
Responder 
 
 
Consultar o 
Coordenador 
 
 
Responder 
 
 
Consultar a 
Instituição “X” 
 
Responder 
 
 
Fim 
 
SIM NÃO 
Funcionário sabe responder? 
Resposta satisfatória? 
NÃO SIM 
NÃO SIM 
Coordenador sabe responder? 
 
 
 
 
 
 
 
9 
O Propósito ou 
Resultado do 
Processo 
Análise das 
entradas e 
fornecedores 
Os Clientes As Saídas Atividades do Processo 
Fornecer 
satisfatoriamente a 
informação 
solicitada 
As entradas são: O 
regimento do PPG, 
o site do programa 
e as instituições 
envolvidas (PRPG, 
CAPES E CNPq). 
Os clientes 
desse processo 
são os alunos 
do PPG, os 
professores e o 
público externo. 
Esclarecimento de 
dúvidas a respeito do 
PPG e solicitação de 
outros processos: 
Emissão de documentos, 
diplomas, preparação de 
defesas de dissertação. 
1. Cliente: Solicitação do 
serviço; 
2. Consultar o site do 
PPG; 
3. Consulta ao 
coordenador; 
4. Consulta a(s) 
instituição (s): 
PRPG, CAPES e CNPq. 
Fonte: Elaborado pelos autores. 
Figura 4: Representação da FEPSC para o processo de Atendimento (secretaria/coordenação) do PPG 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 SIM 
Início 
 
 
Conectar-se ao 
Data Capes 
Digitar os 
dados do curso 
Cadastro 
Certificados, 
JED, Currículo 
Lattes 
Proposta do 
Programa 
Linhas de 
Pequisa 
Disciplinas Turmas Trabalhos de 
Conclusão 
Produção 
Intelectual 
Disciplinas 
ministradas 
Revisar 
Relatório 
Corrigir 
Relatório 
Enviar à 
PRPG 
Arquivar 
Fim 
 
 
NÃO 
NÃO 
SIM 
Relatório está ok? 
Relatório está ok? 
Imprimir 
Relatório 
 
 
 
 
 
 
10 
Fonte: Elaborado pelos autores. 
Figura 5 - Fluxograma do processo Coleta CAPES do PPG 
Na CAPES, o relatório é avaliado. A avaliação da Capes é expressa pela atribuição de uma 
nota na escala de “1” a “7” e fundamenta o planejamento da CNE/MEC sobre quais cursos 
obterão a renovação de “reconhecimento” a vigorar no triênio seguinte. O PPG demora em 
média, quatro meses para obter a resposta do desempenho do seu relatório anual. Esta 
resposta é enviada através de documentos ou e-mail. 
As informações para a elaboração do relatóriosão provenientes de certificados, do JED 
(dossiê de professores), Currículo Lattes e arquivos internos (sobre as disciplinas ofertadas, 
atividades complementares, trabalhos em andamento, etc.). 
O processo “Coleta CAPES” se inicia antes da CAPES disponibilizar o software, denominado 
Data CAPES, ao sistema eletrônico do PPG para que este elabore o relatório CAPES. Um mês 
antes da disponibilização do relatório no sistema, auxiliares administrativos começam a 
solicitar verbalmente aos alunos e professores que atualizem seus currículos a fim de 
fornecerem ao PPGA as informações necessárias. No software disponibilizado, o auxiliar 
administrativo digita os dados do programa: O endereço, o regime semestral, a área de 
concentração (gestão organizacional) e os financiadores (CNPq e CAPES). Feito isto, são 
digitados os dados do curso: Coordenador, crédito para titulação (25 disciplinas). A seguir é 
feito o cadastro do programa. Para o desenvolvimento desta etapa, há o fornecimento de 
informações provenientes do Currículo Lattes dos docentes, do dossiê armazenado no 
departamento de administração (JED), do currículo dos discentes, certificados de participação 
em congressos e de publicação de artigos em revistas. 
A Figura 6 é a representação de FEPSC para o processo da Coleta CAPES do PPG. 
Primeiramente é apresentado o propósito do processo, em seguida, são apresentados as 
entradas, os clientes e as saídas do processo e, finalmente, são apresentados os passos que 
compõem o Coleta CAPES. 
O Propósito do Processo 
Análise das entradas 
e fornecedores 
O Cliente As Saídas Atividades do Processo 
Elaboração e envio de 
um relatório anual, 
contendo toda a 
produção (docentes/ 
discentes), para a 
CAPES 
Certificados; JED; 
Currículo Lattes e 
arquivos internos 
CAPES 
Relatório 
CAPES 
1. Conectar-se ao Data CAPES; 
2. Digitar os dados do curso; 
3. Cadastro das disciplinas 
ofertadas; 
4. Revisão do relatório; 
5. Impressão e envio do relatório 
à PRPG; 
Fonte: Elaborado pelos autores. 
Figura 6: Representação de FEPSC para o Coleta CAPES do PPG 
4.3 Análise de Melhorias 
A análise do mapa do processo “Atendimento (secretaria/coordenação)” permitiu identificar 
as seguintes sugestões para melhoria de seu desempenho: 
 Colocar no website do Programa informações atualizadas e detalhadas; 
 
 
 
 
 
 
11 
 Expor neste website informações sobre as dúvidas mais freqüentes dos clientes; 
 Criar um banco de dados para o armazenamento de informações, de forma a evitar a perda 
de informações quando funcionários/coordenadores forem substituídos; 
 Redigir um manual do processo para orientar os funcionários e facilitar a gestão; 
 Padronizar os subprocessos relacionados; 
 Tornar as informações acessíveis, para que as mesmas deixarem de ser restritas ao 
coordenador e ao vice-coordenador do PPG. 
 Entregar manuais digitais aos alunos e professores; 
 Disponibilizar o manual do aluno e do professor em via impressa na secretaria; 
 Treinar os funcionários, habilitando-os a fornecer todo o tipo de informação, visando uma 
maior autonomia e, conseqüentemente, maior eficiência do processo. 
Já para o processo “Coleta CAPES” os maiores problemas identificados estão relacionados 
com atrasos de professores e alunos no fornecimento de suas produções acadêmicas. Para 
melhoria deste processo sugerem-se as seguintes ações: 
 Criar um espaço, no site do PPG, destinado ao cadastro de todas as produções acadêmicas 
de alunos e professores, visando evitar que os funcionários despendam esforços 
procurando estas informações em vários lugares diferentes; 
 Solicitar as produções a professores e alunos, também através de e-mail e telefonemas, de 
forma antecipada, a fim de evitar o acúmulo das atividades; 
 Tornar a entrega no prazo destes documentos obrigatória para o recredenciamento dos 
professores no programa; 
 Fornecer alternativamente um software para cadastro destas informações, a fim de evitar 
erros e retrabalhos. 
 
A implantação das sugestões apresentadas deve presumivelmente contribuir para o 
desempenho dos processos analisados e, assim, aumentar a sua eficiência. 
5. Conclusões 
Esta pesquisa teve o objetivo de identificar possíveis melhorias na gestão de um PPG, a partir 
do mapeamento dos seus processos críticos. Por meio da análise dos mapas de processo, este 
estudo desenvolveu possíveis contribuições ao ambiente estudado - o Programa de Pós-
Graduação -, na medida em que a implementação das sugestões apresentadas devem otimizar 
o seu desempenho. 
O estudo realizado indica que as análises baseadas no mapeamento de processos podem 
efetivamente trazer contribuições para a gestão de um organismo de uma universidade federal. 
Da mesma forma, espera-se que os benefícios desta ferramenta possam ser alcançadas 
também em outras instituições públicas. Assim, o aumento da eficiência nos processos deve 
permitir que os recursos economizados - e que são sempre limitados - sejam aplicados em 
outras demandas existentes. 
Finalmente, sugere-se a replicação e ampliação deste estudo em outras funções da 
administração universitária, como outros PPGs, Departamentos, Coordenação de Cursos de 
Graduação, Centros Universitário e órgãos vinculados à Reitoria. 
 
 
 
 
 
 
 
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