Resumo Gestão de Suprimentos e logistica

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Gestão de Suprimentos e Logística 
 Unidade I
LOGÍSTICA INTEGRADA E SUPPLY CHAIN MANAGEMENT (SCM)
Fatores que alavancaram as mudanças nas organizações quanto as suas operações: Segunda Guerra Mundial, o rápido desenvolvimento das comunicações e da informática e mudanças comportamentais profundas.
Características marcantes: mercado comprador, busca prioritária pela eficiência e a tendência à ampla integração vertical (a organização produzir ou tentar produzir internamente tudo que fosse precisa).
-- Esse ambiente conduzia a organizações que priorizavam a eficiência, preocupando-se secundariamente com a eficácia.
-- Prioridade: Redução dos custos.
-- Despreocupação: Desperdícios e utilizações excessivas. 
Alterações advindas da Segunda Guerra Mundial: os recursos e insumos tornam-se escassos.
-- preocupações: logística. Como produzir, transportar, estocar e abastecer as tropas com o insumo, na quantidade, e no momento necessário sem falhas. 
Ao final da guerra, a reconstrução da Europa e do Japão: inicia-se um período de desenvolvimento econômico e social. 
-- São décadas em que a demanda é maior que a oferta. Os produtos são ainda padronizados e com baixa customização.
O Japão tendo que se reconstruir com poucos recursos à disposição introduz no mundo administrativo o conceito zero: zero defeitos, zero estoques, etc.
 -- conhecido como “técnicas japonesas”, reconhecidas por nomes como just in time; círculos de controle de qualidade; kanban, poka yoke, entre outros. 
-- Esses conceitos (basicamente o just in time – JIT) baseiam-se no combate ao desperdício e à complexidade desnecessária. Fazer as coisas de forma mais rápida, simples, com menos estoque e desperdícios é a ideia fundamental.
Conceitos básicos de logística integrada
Cadeia de suprimentos é uma rede de operações produtivas na qual aparecem algumas discussões: 
• Qual o grau de integração vertical desejado, ou seja, quais das atividades estarão na posse de qualidade. 
• Como administrar ou gerir os nós da cadeia. 
• A ideia central de que o consumidor final confere valor à operação e que, portanto, uma empresa no início da cadeia tem seu sucesso ou fracasso atrelado a suas competências e também ao atendimento.
• A relação entre as empresas possuidoras dos elos da cadeia de suprimentos, cada uma delas com interesses individuais nem sempre aderentes aos interesses de toda a cadeia.
· Visões estratégicas da rede de operações produtivas: Uma operação qualquer pode ser entendida como um processo de transformação envolvendo entradas e saídas. 
Entradas são divididas em recursos a transformar e recursos transformadores.
Saídas são os produtos (bens ou serviços) produzidos naquela particular operação. 
Processo transformador: tem como entradas, advindas de fornecedores, dois grupos de recursos.
Os recursos a serem transformados são aqueles que sofrerão algum tipo de alteração em suas propriedades para se tornarem os produtos daquela operação. Essa alteração pode ser física, de posse, de estado ou etc. 
São divididos em três grupos: 
• Matérias-primas: sofrem alterações físicas e são classicamente submetidos às chamadas operações de manufatura. 
• Consumidores: são operações nas quais o próprio consumidor sofre algum tipo de alteração, física, psíquica, fisiológica etc. 
• Informações: dados sofrem algum tipo de transformação gerando um novo produto. 
Os recursos transformadores são aqueles que atuarão sobre os recursos a serem transformados para torná-los um produto. São dois grandes grupos: 
• Pessoas - indivíduos integrantes do processo de transformação: operários braçais, operadores de máquinas, médicos, cirurgiões, cabelereiros etc. 
• Instalações - todo o aparato físico usado para a operação de transformação: máquinas diversas; equipamentos médicos; prédios e galpões; etc.
Recursos o termo em inglês facilities. 
Saída do processo de transformação é chamada de produto, podendo ser bens ou serviços e normalmente é uma combinação dos dois.
Serviço é algo intangível, dificilmente estocado e transportado. 
Todos os processos, do mais macro ou mais micro, são interligados formando grandes cadeias ou correntes, cujos elos são os diversos processos existentes.
Essa constatação nos leva a algumas reflexões: 
• Todo processo tem fornecedores ou clientes, que podem ser internos ou externos. 
• Cada elo executa uma operação e passa adiante. 
• A cadeia ou corrente é tão forte quanto seu elo mais fraco. 
O fluxo de bens e serviços consiste na passagem, etapa por etapa, do bem ou serviço através da cadeia, agregando valor em cada uma dessas etapas. 
· Extensão da rede de operações: Slack, Chambers e Johnston (2002) -- razões para que seja administrada toda a rede da qual uma operação faça parte: 
• Ajuda a empresa a compreender como pode competir mais efetivamente. 
• Ajuda a identificar ligação entre nós especialmente significativas na rede. 
• Ajuda a empresa a focalizar uma perspectiva de longo prazo na rede.
Aspectos importantes para uma empresa: 
Posturas possíveis
-- Confiar no discernimento dos elos posteriores a ela, intermediários do consumidor final.
-- Entender como os diversos relacionamentos da rede funcionam e transmitem as necessidades competitivas. 
Identificação das relações mais importantes da rede
Perspectiva de longo prazo no funcionamento da cadeia. 
Avanço no conhecimento sobre a SCM
· Decisões de longo prazo: são tomadas com pouca frequência e dificilmente podem ser revistas e alteradas sem grandes custos e consequências. 
Ciência de difícil reversão e que provavelmente permanecerá “abraçada” a elas permanentemente. 
Podemos dividir essas decisões em: 
• Qual a configuração da rede e qual a parte da rede que ficará de posse da empresa? 
• Onde as diversas operações serão alocadas? 
• Quais as capacidades das operações? 
Dentro desse conceito de organização e simplificação da rede uma decisão se impõe. Configuração da rede Integração vertical é o grau e a extensão da posse que uma empresa tem da cadeia de suprimentos.
Atualmente as organizações preferem, uma baixa integração vertical, mantendo em seu poder as operações de sua competência central e comprando ou terceirizando as demais. 
-- Uma empresa pode desejar aumentar ou diminuir o grau de integração vertical, na direção dos fornecedores ou dos clientes ou de ambos. 
Equilíbrio: situação em que uma etapa do processo produtivo atenda exatamente às necessidades da próxima etapa. Uma situação desequilibrada significa que uma etapa venda para várias empresas ou então compre de várias empresas.
-- As capacidades de todas as etapas são semelhantes e não existem relacionamentos com terceiros
Superar os concorrentes nos objetivos mais sensíveis faz as operações serem mais competitivas. Como:
Ter qualidade; rapidez, confiabilidade, flexibilidade e custo. 
Maior integração vertical tende a aproximar a operação do consumidor final, o que facilita o entendimento das necessidades dele. Por outro lado diminui o ambiente competitivo. 
-- tende também a aumentar a rapidez com que o produto flui na cadeia produtiva, mas por outro lado existe a tendência de se postergar atendimentos internos em detrimento dos externos. 
A flexibilidade se manifesta de três formas diferentes: 
-- A flexibilidade de produto é ter capacidade de apresentar novos produtos.
-- A flexibilidades de volume é conseguir alterar rapidamente os volumes de acordo com as variações de demanda.
-- A flexibilidade de mix é a capacidade de atender às variedades de um mesmo produto, como cores e tamanhos. 
 
Localização das operações: A definição do local tem forte impacto sobre os custos logísticos e sobre o acesso aos insumos e mercados.
-- As operações tomam decisões sobre a localização em momentos que ocorrem variações de demanda ou de oferta. 
Essas decisões vão procurar um balanceamento o melhor possível entre três dimensões: custos que se alteram com a localização; qualidade do serviço que a empresa pode prestar pela proximidade com seus clientes; e a receita potencial da operação. 
-- Os custosde mão de obra, da terra e de energia variam de local para local em funções de fatores sociais, econômicos e tributários. 
-- As demanda basicamente se referem ao consumidor (procuram mão de obra mais qualificada, atendimento mais adequado e local interessante). 
Capacidade das operações: balanceamento, ou seja, o dimensionamento correto e correlacionado das etapas produtivas, de modo que o fluxo de produto seja regular evitando-se gargalos.
· Gerenciamento da cadeia de suprimentos:
Motivado pelo desejo, e a necessidade das empresas se dedicarem à sua atividade-fim. E pela tendência a se trabalhar com operações mais enxutas, submetidas a maior e mais fácil controle, como uma menor complexidade hierárquica e operacional. 
Slack, Chambers e Johnston (2002): o consumidor final é o único que possui a moeda corrente real na cadeia de suprimentos. 
Empresa-foco da cadeia: tem poder de influenciar e, gerenciar a cadeia. Normalmente, o consumidor final adquire um produto e dá início a uma sequência de reposições de produtos prontos e semiprontos, componentes e matérias-primas ao longo da cadeia de suprimentos. 
O gerenciamento da cadeia de suprimento divide-se em campos de gerenciamento.
• Gestão da cadeia de suprimentos: segundo Slack, Chambers e Johnston (2002, p. 415) “é a gestão da interconexão das empresas que se relacionam por meio de ligações a montante e a jusante entre os diferentes processos, que produzem valor na forma de produtos e serviços para o consumidor final”. 
• Gestão de materiais: refere-se ao fluxo de materiais e informações na cadeia de suprimentos imediata, ou seja, na primeira camada de fornecedores e clientes.
— Gestão de compras: lida com os mercados de suprimentos. 
— Gestão da distribuição física: atividades de suprimento imediato aos consumidores. 
• Logística: amplia o conceito de distribuição física envolvendo a gestão do fluxo de produtos através dos canais de distribuição até o consumidor final. 
Alguns autores dividem a logística em: 
— Logística inbound: ocorrem até os insumos chegarem à operação. Logística de abastecimento. 
— Logística industrial: internas às operações. 
— Logística outbound: É a logística de entrega ou fornecimento.
---- Dinâmica da cadeia de suprimentos: para o sucesso de cada elo em particular. 
As cadeias de suprimento apresentam um comportamento dinâmico conhecido como efeito Forrester ou efeito chicote, que mostra que pequenas variações a jusante da cadeia provocam efeitos progressivamente mais intensos a montante, podendo, para os elos mais afastados do consumidor final, apresentar importantes distorções.
PROD = 2 x D – EI
Para ser minorado o efeito chicote sugere-se que:
• As informações sejam compartilhadas entre os elos da CS, reduzindo ou pelo menos antevendo as flutuações. 
• Alinhar a cadeia, ou seja, adotar processos decisórios semelhantes em toda cadeia, coordenando como e quando as decisões são tomadas. 
• Aumentar a eficiência operacional, eliminando ineficiências e ineficácias da cadeia e em especial aumentar a rapidez de travessia das operações. 
Operadores logísticos
Definidos como o prestador de serviço logístico com reconhecida competência em atividades logísticas, na execução de todos os processos a ela pertinentes, no todo ou em parte. 
Associação Brasileira de Movimentação e Logística (ABML), uma empresa que presta serviços logísticos, só será considerada um operador logístico, se for capaz de ter: controle de estoques, armazenagem e a gestão de transportes. 
· Competências dos operadores logísticos:
• Controle de estoques: o operador logístico deve:
— Estabelecer em conjunto com cada cliente a política a ser seguida no gerenciamento de seus estoques. 
— Controlar com responsabilidade o inventário de seu cliente, especialmente quantidades, localização e valores. 
— Ser capaz de emitir relatórios periódicos sobre os estoques. 
— Assegurar a rastreabilidade dos produtos. 
• Armazenagem: o operador logístico: 
— Possuir instalações adequadas para a armazenagem. — Estar ciente da legislação e das regras legais. 
— Ser capaz de controlar a qualidade no recebimento e no armazenamento dos produtos. 
— Emitir notas fiscais de acordo com a legislação. 
— Realizar a unitização das mercadorias. 
• Gestão de transportes: o operador logístico deve: 
— Qualificar e homologar transportadoras. 
— Contratar ou realizar transportes. 
— Controlar custos através de constante levantamento dos preços de fretes. 
— Coordenar de forma efetiva a necessidade de utilização das transportadoras. 
— Conferir e realizar o pagamento de fretes. 
Os operadores logísticos (OL) do ponto de vista operacional podem se apresentar de duas maneiras: 
• OL baseados em ativos fixos: oferecem estruturas físicas (armazéns, veículos; equipamentos diversos). 
• OL baseados na gestão das informações: oferecem know-how de gerenciamento. 
· Fatores que contribuem para a utilização de operadores logísticos:
• Produtos com menores ciclos de vida: a inovação tecnológica contínua e o lançamento constante de novos produtos conduzem a uma redução no ciclo de vidas dos produtos. 
• Globalização.
• Proliferação de produtos e suas opções: dois fatores são característicos ao nosso tempo: o vertiginoso desenvolvimento tecnológico e o recrudescimento do desejo de diferenciação. 
• Segmentação de mercado e clientes.
• Exigência pela excelência dos serviços.
· Vantagens competitivas:
• Reduções dos investimentos em ativos físicos.
• Foco na atividade-fim da empresa: a competividade é o alvo central das organizações. 
• Flexibilidade das operações.
· Cuidados a serem tomados: Os principais são: 
• Perda de contato com o mercado: o contato direto permite avaliar as mudanças e traz uma série de informações necessárias para a adequada sintonia com os problemas e oportunidades operacionais. 
• Visões competitivas diferentes: entre a empresa e o operador logístico. A estratégica das operações é elaborada a partir das definições dos critérios de desempenho (custo, flexibilidade, qualidade, confiabilidade, rapidez) desejados pelo mercado. 
• Não cumprimento de metas. 
• Dependência estrutural do operador logístico: a adoção por parte de uma empresa do uso de operador logístico cria uma dependência cujo custo de mudança é muito alto. 
· Questões a serem consideradas: Fleury (1999): 
• O que se deseja ganhar com a contratação? Delegar atividades logísticas a terceiros envolve custos e riscos. Vantagens: termos de custos; melhoria da qualidade; aumento da rentabilidade e participação de mercado. Redução nos estoques, custos com transporte e armazenagem e movimentação de materiais.
• Que características deve ter o operador logístico? As compatibilidades dizem respeito a posturas gerenciais compatíveis, como treinamento de funcionários; valorização de equipes, propensão à cooperação técnica etc. 
• Que instrumentos devem ser estabelecidos? Fleury (1999): dada a complexidade do relacionamento e a dinâmica da operação, é de fundamental a criação de instrumentos gerenciais de planejamento e controle.
• Como avaliar os resultados/sucesso da operação terceirizada? A partir da comparação entre os ganhos desejados e as informações obtidas pelas ferramentas de gerenciamento da cadeia de suprimentos.
Terceirização
O ambiente de negócios exige das empresas foco nas atividades fins de cada uma. chamado “core business”. 
--- As demais atividades podem e devem ser repassadas a terceiros que a farão com menor custo e mais eficiência e eficácia, além de liberar os executivos das empresas para se dedicar ao que realmente faz diferença na razão de existir da empresa.
Outsourcing: duradouro, com contratos mais rigorosos e terceirização algo mais transitório com menores exigências contratuais. 
Terceirização: focada na redução de custos produzidos por valores de mão de obra inferiores. Outra motivação importante à terceirização é a busca pelo downsizing característico da virada de século. 
Observação Downsizing: processos administrativos que visam potencializar as atividades de uma determinada organizaçãocom a redução de processos burocráticos e níveis hierárquicos. 
Terceirizar, é a decisão entre contratar uma empresa ao invés de trabalhadores individuais para a execução de uma classe de atividades.
Torna-se uma relação do tipo B2B (business to business ou empresa para empresa): Sem regulação de leis, considerada desvantajosa em termos de custo. Os funcionários continuam a ter direitos trabalhistas, mas em relação à empresa terceirizada, não mais à contratante. 
Logística reversa
É o fluxo reverso estabelecido do consumidor final na direção a montante da cadeia. Ele é estabelecido pelo retorno na cadeia produtiva de produtos que foram usados ou retornaram após a venda. É inverso ao de fornecimento. 
-- O produto após uso ou venda flui, totalmente ou em parte, do consumidor na direção do fabricante.
-- Já produtos que retornam pós-vendas são aqueles que de alguma forma não atenderam às expectativas dos clientes (produtos defeituosos).
· Importância da logística reversa: Poderíamos resumir em três fatores a preocupação como a logística reversa: 
• Proteção ao meio ambiente. 
• Benefícios econômicos para todos os envolvidos, incluindo a sociedade. 
• Atendimento a exigências legais.
No Brasil, a Lei n. 12.305/2010 estabelece sete grupos de resíduos que estão sujeitos à logística reversa:
• pneus; 
• lâmpadas fluorescentes, de vapor de sódio, mercúrio e luz mista; 
• pilhas e baterias; 
• óleos lubrificantes, incluindo suas embalagens; 
• eletrodomésticos; 
• produtos eletrônicos e seus componentes; 
• resíduos de embalagens de agrotóxicos.
· Princípios da logística reversa: 
• Os governos devem investir em educação ambiental incentivando a devolução de resíduos, promover coletas seletivas e possibilitar o descarte adequado. 
Um sistema funcional seria: 
• Consumidores levam os resíduos ao posto de coleta indicado ou descartam adequadamente. 
• O material coletado é encaminhado pelos comerciantes aos distribuidores ou importadores ou para empresas dedicadas ao processo reverso. 
• Os resíduos são entregues aos fabricantes do produto ou então a empresas para as quais os resíduos configuram matéria-prima. 
Decide-se o melhor destino para os resíduos:
• reutilização; 
• reciclagem; 
• tratamentos especiais; 
• descarte final. 
· Operadores da logística reversa: desenvolve sistemas especializados na gestão de resíduos com softwares que acompanham e controlam a logística reversa, garantindo que todas as etapas dela sejam realizadas. 
Ajudam a garantir o cumprimento das leis ambientais, a segurança das operações e a sustentabilidade. Na logística reversa, os resíduos voltam ao processo produtivo e ganham vida nova, com o envolvimento de consumidores, fabricantes e comerciantes.
SERVIÇO AO CLIENTE
A qualidade do serviço percebido pelo cliente é decorrente da comparação entre as expectativas e o desempenho do fornecedor do serviço, em aspectos tais como, disponibilidade de produtos, prazo de entrega, sistemas de informação, e etc.
-- Cliente final: quem consome o produto.
-- Cliente intermediário: empresas dentro da cadeia de suprimentos. Ex: Atacadistas.
-- Cliente interno: fornecedores e colaboradores.
 
Segmentação de mercado e serviços logísticos associados
· Conceitos de marketing: Bowersox (2014) apoia em quatro ideias fundamentais: 
• As necessidades e os requisitos dos clientes são mais importantes que produtos ou serviços. 
• Clientes diferentes têm necessidades e requisitos distintos: 
Segmentar o mercado consiste em separar e agrupar os clientes em diferentes grupos de acordo com suas características:
Riscos:
1. Não obrigatoriamente todos os clientes de um mesmo segmento terão necessidades idênticas.
2. As necessidades foram determinadas de maneira reativa, ou seja, feitas posteriormente à definição.
• Bens e serviços se tornam significativos quando posicionados a partir da perspectiva do cliente. 
Bowersox (2014) considera que 04 utilidades econômicas agregam valor e as relaciona com as funções organizacionais:
• Forma do produto é em sua maior parte gerada pela função produção (operações de manufatura). 
• O desejo de propriedade é criado por marketing ao informar a existência do produto ou serviço. 
• O tempo e o lugar são utilidades fornecidas pela logística. 
• Volume é menos importante que lucro. 
· Marketing orientado ao cliente: 
Marketing transacional: concentram-se nas trocas comerciais, operações isoladas normalmente de curto prazo e sem nenhuma garantia de repetição.
Marketing de relacionamento: relacionamento mais perene entre os parceiros comerciais. Longo prazo!
Estratégia de micromarketing (one-to-one): O máximo de segmentação possível, aliado ao marketing de relacionamento é concentrar-se em relação individual com o cliente. 
Serviços na cadeia de suprimentos: resultados!
Visando operações produtivas as empresa, produzem grandes quantidade de um número reduzido de itens. Os consumidores por outro lado demandam uma quantidade pequena de um número grande de itens. Criando discrepância do continuum volume/variedade. 
Bucklin (apud BOWERSOX, 2014) sugere para eliminar as discrepâncias: 
• conveniência geográfica; 
• tamanho do lote; 
• tempo de espera ou de entrega; 
• variedade de produtos.
 Análise de custo versus nível de serviço
Atender aos desejos dos clientes em relação aos resultados é condicionante para a configuração das cadeias de suprimentos, definindo que tipo de empresa pode contribuir para satisfazer a necessidade e os custos decorrentes. Níveis de comprometimento:
· Serviço ao cliente: é o que a logística pode e deve oferecer à empresa para atender os objetivos mercadológicos. 
- A estratégia básica é obtida através do conhecimento do desempenho dos concorrentes e do grau de sensibilidade dos clientes aos atributos oferecidos. 
Os atributos básicos podem ser identificados como: 
• disponibilidade: ter o produto em estoque quando o cliente solicita.
Indicadores para determinar o nível de disponibilidade:
• Frequência de falta de estoques: ocorre quando a empresa não tem produtos para atender o cliente. 
• Taxa de atendimento. 
• Pedidos completos enviados.
• desempenho operacional: é dependente de quatro fatores: velocidade; consistência; flexibilidade e recuperação de falhas.
• confiabilidade do serviço: capacidade de a empresa executar todas as atividades do pedido corretamente. 
· Satisfação do cliente: atender as expectativas do cliente. 
Bowersox (2014) cita um estudo de Parasuraman, Zeithaml e Berry no qual são listados dez tipos de expectativas criadas pelos clientes. 
-- Confiabilidade: desempenho de todas as atividades, conforme prometido pelo fornecedor.
-- Capacidade de resposta: se refere às expectativas dos clientes em relação à disposição e à capacidade de o fornecedor prestar um serviço imediato. 
-- Acesso: expectativas do cliente relacionadas à facilidade de contato e de aproximação com o fornecedor. 
-- Comunicação: manter os clientes informados de modo proativo. 
-- Credibilidade: refere-se às expectativas de que as comunicações do fornecedor são, de fato, confiáveis. 
-- Segurança: lida com os sentimentos de risco ou dúvida do cliente ao negociar com um fornecedor. 
-- Cortesia: envolve a educação, a simpatia e o respeito do pessoal que tem contato com os clientes. 
-- Competência.
-- Tangíveis: expectativas acerca da aparência física de instalações, equipamentos e pessoal. 
-- Conhecimento do cliente. 
· Sucesso do cliente: Filosofia e a estratégia do serviço consiste em respeitar padrões internos, colocando os mais elevados possíveis.
Foco na satisfação é atender às suas expectativas. Uma terceira abordagem é alinhar a estratégia logística com os requisitos do cliente. Focar no sucesso dele. 
ADMINISTRAÇÃO DE TRANSPORTES
Logística e a administração de transportes
Logística -- língua francesa, em que “loger” quer dizer alojar, ou seja, disponibilizar, suprir, e o sufixo “-ística” significa estudo, então, logística é o estudo de técnicas e conhecimentos humanos sobre abastecimento. Ambiente militar: se refere aos procedimentos e inteligênciarelativos ao transporte, suprimento e abastecimento das tropas. 
-- A redução de custos era a prioridade maior.
-- Os custos de transporte eram influenciados pelas terceirizações das frotas, e pela utilização prevalente do modal rodoviário.
-- Os custos eram acompanhados com base em uma régua linear, que ditava que os custos de transportes não poderiam ultrapassar a 5% do valor do faturamento. 
Logística outbound: aplicada na área industrial, abrange as atividades relacionadas a distribuição, transporte e entrega de produtos aos clientes e consumidores finais, envolvendo as responsabilidades por armazenamento de produtos acabados, faturamento, transporte e distribuição.
A visão estratégica das organizações mudou e passou a exigir contribuições relacionadas a: 
• Aumento de sinergia e integração: priorizar o aumento da competitividade, agregação de valor, redução de custos, e redução dos prazos de entrega. 
• Diminuição de custos de mão de obra. 
• Economia de frete: um equipamento pode ser utilizado para a entrega de produtos acabados e pode trazer insumos necessários, na volta, reduzindo os custos totais de frete, por exemplo.
• Padronização de procedimentos
Modais de transportes
· Modal rodoviário: Bustamante (1999): ponto forte a flexibilidade na sua operação.
--- A operação de transporte se caracteriza pelo baixo investimento fixo, em terminais instalados, pois as rodovias utilizadas contam com investimentos, porém têm um alto custo variável, devido ao custeio de combustível, pedágios e mão de obra.
-- Vantajoso para transportar mercadorias de alto valor agregado, em distâncias de médias para curtas.
Vantagens 
• Baixo valor relativo dos fretes.
• Mão de obra com custo reduzido.
• Segurança das cargas.
Desvantagens 
• Estradas em mau estado de conservação, quando não estão pavimentadas. 
• Apesar de transportar mais de 60% da carga nacional, consome 90% do combustível utilizado por todos os modais, é ineficiente, energeticamente.
• Custos variáveis de médios para altos, devido ao uso de muita mão de obra.
· Modal ferroviário: movimentam a maior porção de carga tonelada/quilômetro, nos EUA, até a Segunda Grande Guerra.
Tonelada/quilômetro é uma medida muito utilizada, por considerar a relação do peso da mercadoria e a distância percorrida em quilômetros. 
-- Grandes investimentos pelas características do transporte ferroviário, em transportar grandes volumes, por longas distâncias, de forma econômica.
Vantagens 
• Custos variáveis baixos, devido ao baixo consumo de combustível e baixo emprego de mão de obra. 
• Eficiência energética acentuada, comparada com a maioria dos modais. 
• Manutenção ao longo do tempo apresenta um custo relativamente baixo. 
Desvantagens 
• Custos fixos elevados devido à instalação das vias, estações e composições. 
• Alto investimento inicial para implantação. 
• A velocidade média do transporte é lenta, somada ao tempo para carregamento e descarregamento de carga. 
· Modal aquaviário: pode ser feito pelos canais de água, adequados para este fim, ou seja, que tenham profundidade, largura e extensão apropriadas. 
Vantagens 
• Custos fixos moderados, envolvendo com embarcações, e equipamentos e instalações de terminais. 
• Apresenta baixas tarifas de fretes. 
• Na logística global é o transporte mais eficiente. Desvantagens 
• Limitação para certos tipos de operações. 
• Possui uma velocidade média baixa para os transportes. 
• Necessidade de transporte integrado com outro modal (ferroviário ou rodoviário), se localização do terminal/porto não for acessível.
· Modal aeroviário: Bowersox, Closs e Cooper (2006), o modal é muito veloz e pouco utilizado.
Vantagens 
• Alto desempenho em velocidade. 
• Muita segurança com as cargas, durante o transporte e ao armazenar e manusear as encomendas. Desvantagens 
• Com a necessidade de aquisição de aeronaves e sistemas de manuseio especial de cargas, embarque e desembarque, o custo fixo é elevado. 
• O custo variável operacional é elevado devido aos custos com combustível, mão de obra e manutenção de máquinas e equipamentos. 
• Baixa capacidade de transporte, devido ao compartilhamento de espaços com o transporte de passageiros e pouca disponibilidade de voos. 
• Dificuldades para integração com outros modais de transporte.
· Modal dutoviário: tubulações de diversas calibragens, dependendo do produto a ser transportado. 
-- As instalações são monoaplicáveis, pois se destinam a um único tipo de produto a ser transportado, se limitando a gás, fluidos e semifluidos. 
Vantagens 
• Baixo custo operacional. 
• Transporte de líquidos e semifluidos em grandes quantidades, de forma econômica. 
• Não existe necessidade de operacionalizar a logística reversa, com contêineres, vasilhames, outras embalagens ou veículos que devem retornar e sua origem, para reciclagem ou tratamento para reutilização. 
Desvantagens 
• Altos custos fixos, pois tem-se que arcar com os investimentos com implantação de instalações de estações para bombeamento, além dos dutos. 
• Custos com os direitos de acesso, pois os dutos vão percorrer grandes extensões, através de imóveis públicos e privados. 
· Intermodalidade de transportes: A união de duas ou mais modalidades nas escolhas de tipos de meios de transportes para a suas cargas; 
Identificação desses tipos de mesclas modais. Intermodal piggy-back/TOFC/COFC/roadtrailer: carreta trailer on flatcar (TOFC) ou do contêiner on flatcar sobre um vagão plataforma de um trem. São contêineres de 20 ou 40 pés que podem ser utilizados para os transportes ferroviários e hidroviários. 
Conteinerização – containership: hidroviário. 
-- fishyback: contêiner utilizado durante o rodoviário.
-- tranship: contêiner embarcado no modal ferroviário.
-- containership: no trajeto hidroviário. 
Intermodal caminhão-avião: vital para o transporte aéreo, pois este, precisa de uma integração com o rodoviário, para fazer chegar as encomendas na porta, ou muito próximos da localização do cliente. 
Embalagens e manuseio de materiais
· Embalagens e unitização de cargas: 
Bowersox, Closs e Cooper (2006): o projeto de desenvolvimento das embalagens considera aspectos vinculados ao tipo de produto, formato, segurança e conservação. 
As embalagens são desenvolvidas considerando: o marketing junto ao consumidor ou no fato industrial ou logístico. 
-- Embalagens primárias: atendem aos requisitos mercadológicos e mantêm seguros e conservam os produtos.
-- Embalagens secundárias: a preocupação é logística, considerando-se o manuseio, empilhamento e içamento necessários durante o armazenamento, transbordos e transportes de cargas.
-- O acondicionamento em embalagens maiores é denominado de conteinerização ou unitização (impacto na movimentação) de cargas. 
Unitização: consiste no processo de agrupamento de embalagens secundárias menores em unidades maiores de identificação e manuseio. Vantagens: 
• menor quantidade de volumes a movimentar; 
• menor esforço para o manuseio de cargas; 
• menores gastos com mão de obra; 
• redução do tempo de embarque e desembarque; 
• padronização internacional de invólucros e identificação. 
No manuseio de cargas durante o comércio exterior, existe uma padronização estabelecida pela International Standard Organization (ISO).
--- O pallet compreende um equipamento simples e prático, representado por um estrado de madeira, metal ou plástico (fibra ou polipropileno), cujas dimensões são estabelecidas e padronizadas.
O contêiner pode ser de propriedade do: 
• Armador: integrando e fazendo parte da nave, assim como os demais equipamentos do navio. 
• Companhia de leasing: equipamentos alugados pelos armadores, oferecidos como opção de unitização.
• Embarcador: seria o shipper owner conteiner, uma embalagem adotada pelo cliente para transportar a sua carga no navio. 
A medida padrão de contêineres funciona em TEUs (twenty-foot equivalent unit) (equivalente a um contêiner de 20’). 
Exemplos:
• Contêiner de 20’ (20 pés): 6,00 m x 2,34 m x 2,40 m (C x L x A): 
— Payload (capacidade de carga): 24/28 tons. 
• Contêinerde 40’ (40 pés): 12,00 m x 2,34 m x 2,40 m (C x L x A):
 — Payload (capacidade de carga): 26/30 tons.
O transporte no Brasil e no mundo 
· Matriz de transporte no Brasil: Quando se trata de movimentação de cargas, em grandes quantidades e longas distâncias, pode-se expressar os custos de várias modalidades de transporte, considerando uma mesma distância média e quantificações internacionais, as pontuações dos modais expressam-se nos seguintes índices: 
• hidroviário – índice 1; 
• ferroviário – índice 5; 
• rodoviário – índice 20; 
• aeroviário – índice 70. 
-- O escoamento de produtos, dos pontos de produção aos pontos de consumo ou portos e aeroportos, exige uma rede nacional de transportes eficiente e operante. 
· A infraestrutura de transportes no Brasil:
Hijar (2008): com a priorização do desenvolvimento e utilização do modal rodoviário, devido a decisões governamentais estratégicas, o país se tornou refém das rodovias, como o modal estrutural para o transporte de carga e passageiros. 
Transporte internacional – Incoterms
Existe a ausência de um governo internacional, o que se apresentam são tratados e acordos internacionais, cujos países signatários se obrigam a atender e respeitar, reciprocamente.
A International Chamber of Commerce (ICC) publica, desde a década de 30 (1936), os Internacional Commercial Terms, ou Incoterms (termos internacionais de comércio). 
--- Nos Incoterms são resumidas as obrigações e direitos das partes, importador, exportador, embarcador, que envolvam os fretes, seguros, movimentação de cargas, embarque, desembarque, elaboração de documentos e trâmites de liberações alfandegárias, envolvidas em uma operação de exportação e importação de produtos e mercadorias, no âmbito internacional.
--- Os temos mantêm a isenção, quanto aos contratos de transporte, de seguro, carta de crédito, relações bancárias, entre outros contratos. 
--- Suas definições se restringem às responsabilidades dos vendedores (fornecedores) e dos clientes (compradores), em uma transação comercial.
A lista dos 11 Incoterms 2020 pode ser apresentada de forma classificada por tipos de modais de transportes: 
• Quando multimodal: 
— EXW – ex works: O exportador se responsabiliza em disponibilizar a carga no local (caso não for explicitado, o vendedor pode escolher o ponto exato) Toda a responsabilidade é do importador. Todos os modais!!!
— FCA – free carrier: O exportador disponibilizará a carga, a quem o comprador designar (transportador ou o armazém geral). Ele cuida do carregamento da carga no veículo de transporte, entrega a mercadoria ao transportador. Todos os modais!!!
• Cessam suas responsabilidades sobre a carga.
— CPT – carriage paid to (transporte pago ate (inserir o local de destino): O vendedor se encarrega e custeia aduanas, embarque, frete e seguro, até o porto de destino. Ele corre os riscos até o embarque da carga, mas o risco é do comprador a partir do embarque. 
Todos os modais!!!
— CIP – carriage and insurance paid to/transporte e seguro pagos até (local de destino nomeado): O vendedor se responsabiliza em entregar a carga ao transportador e contrata e paga o frete e seguro até o porto de destino. Todos os modais!!!
— DAP – delivered at place/entregue no local (local de destino nomeado): Toda a responsabilidade de contratação e transporte, com seguro e desembaraços aduaneiros, são do vendedor, da origem até a entrega. Todos os modais!!! 
— DPU – delivered at place unloaded /entregue no local desembarcado: A responsabilidade do vendedor termina no porto de destino, onde a mercadoria será descarregada, e até o seu descarregamento. Assume todos os custos até a entrega. Todos os modais!!! 
— DDP – delivered duty paid /entregue com direitos pagos (local de destino nomeado): O vendedor se encarrega do embarque e frete até o porto de destino, onde entrega a carga ao comprador. O seguro não é sua responsabilidade. Os trâmites de desembarque e alfândega são de responsabilidade do comprador.
Para modal aquaviário externo Marítimo; e interno: fluvial: 
— FAS – free alongside ship (livrr ao lado do navio): o exportador se encarrega de cuidar e se responsabilizar pela carga, até o seu depósito ao lado do costado do navio transportador. Apenas no modal marítimo!!!
• Desembaraçada para o embarque. 
• Despesas alfandegárias, frete e seguro, por conta do comprador.
— FOB – free on board (livre a bordo): utilizado interna e externamente, em que o vendedor se responsabiliza pela carga até o seu embarque no veículo transportador. As custas de frete e seguro são por conta do comprador, porém as despesas de movimentação e embarque, na origem, são do vendedor. Apenas no modal marítimo!!!
— CFR – cost and freight/custo e frete (porto de destino nomeado): O seguro é por conta do comprador. Os riscos de extravio até ao momento da entrega ao transportador e a exportação aduaneiros são responsabilidades do vendedor, ele tambem contrata o frete e a entrega. A partir deste momento, passam a ser do comprador Os riscos e a importância. Modais marítimos!!! 
— CIF – cost insurance and freight/custo, seguro e frete (porto de destino nomeado): A responsabilidade do vendedor vai até o embarque da carga no veículo transportador. O comprador contrata e paga o frete e o seguro até o porto de destino. Modal Maritimo!!!
ARMAZENAGEM E LOCALIZAÇÃO
Logística, armazenagem e localização
Um importante aspecto é o desenvolvimento de uma infraestrutura e uma estrutura capazes de suprir eficiente e eficazmente, através de um bom sistema de distribuição, todos os pontos de comercialização dos produtos, atendendo mercados cada vez mais dispersos geograficamente, sem perder a economicidade da operação. 
--- O armazenamento se torna decisivo para oferecer os serviços adequados ao cliente. Dois grandes grupos de instalações são contemplados pelos gestores: a estrutura escalonada e as estruturas diretas. Estruturas escalonadas: utilizadas em uma quantidade maior de armazéns, sendo alguns deles armazéns centrais, que servirão ponto de distribuição.
Estruturas de distribuição diretas: distribuição, em fluxo contínuo, partindo-se de um ou maiores armazéns centrais que terão uma estrutura de distribuição e envio direto para os mercados-alvo. São classificadas e denominadas de transit point, cross docking ou merge in transit.
Sistemas de distribuição
Centros distribuição avançados -- operação de um sistema de distribuição escalonado, devido à distribuição da armazenagem em diversos pontos e instalações de estoques. 
-- Este foco no mercado local ou regional facilita o planejamento e atuação comercial, de acordo com as características do mercado e público-alvo.
· Custos de estoque nos sistemas escalonados:
Cumprem o papel de reorganizadores do fluxo regional de produtos, recebendo produtos de diversos fornecedores de origens diferentes e volumes diversos, porém destinados a clientes comuns.
-- Essas cargas podem ser recebidas, transbordadas e reconsolidadas, de acordo com o cliente.
-- Os custos de transporte são reduzidos, devido ao transporte de cargas consolidadas, em grandes volumes, por longas distâncias. E os custos de armazenagem são aumentados devido ao aumento de armazenagens e estoques intermediários. 
Instalações transit point: são realizados os transportes de grandes volumes, em cargas consolidadas, através de grandes distâncias, obtendo-se economia de escala e baixo custo no transporte principal, até chegar na região de distribuição. 
-- Nesta operação de transbordo não existe armazenagem, há um transbordo direto, de um lado para o outro, do porto seco. Apresenta ausência de estoque.
Instalações cross docking: Chegam diversas cargas de diferentes fornecedores, as cargas são descarregadas e depois são consolidadas para o transporte único a um grande cliente local.
--- É possível a utilização e serviços automatizados para a separação e classificação dos produtos, a partir das áreas de descarga e recepção e envio a área de reembarque e expedição, através de leitores óticos de códigos de barras. Visa atender um pedido urgente!-- Implantação de Sistemas de Gestão de Armazenagem (WMS), visando a identificação e transmissão por códigos de barras e o monitoramento das cargas, em seu tramite pelas docas, enquanto chegam, circulam e saem para os novos destinos.
 Merge in transit
O funcionamento se baseia em otimização de produção, estoques, custos de transportes e riscos da operação como um todo, envolvendo produtos de alto valor agregado. Tradicionalmente, os produtos são fabricados em determinado local, os produtos acabados são transportados para grandes centros de distribuição, onde serão expedidos para atender a demanda dos pedidos dos clientes finais. Formato just in time!!! 
Localização de instalações
A localização de uma planta fabril ou de qualquer dependência de uma operação, demanda grandes investimentos, trabalho e dispêndio de tempo. 
-- Envolvem aspectos mercadológicos, econômicos e logísticos, relativos à proximidade com os fornecedores de insumos, o espaço necessário para as instalações, disponibilidade de mão de obra, vias de escoamento da produção e proximidade com os mercados e clientes-alvo do negócio. 
Fatores para análise e decisões necessárias envolvem: 
• previsões de vendas para cada uma das linhas de produtos ou serviços; 
• volumes de produção e restrições das plantas fabris; 
• localizações das instalações; 
• necessidades de movimentações e transportes; 
• modais de transportes e os custos envolvidos.
Os elos da rede logística envolvem as linhas que representam as diversas possibilidades de interligações entre os seus elos e os fluxos físicos, entre os nós da rede. Os elos, também representados, são as zonas de demanda, os fornecedores, as plantas fabris, bem como os centros de distribuição (CD) primários e secundários. Questões devem ser respondidas ao analisarmos todas essas variáveis: 
De localização:
• Fornecedores: quais e como deverão ser utilizados? 
• Centros de distribuição: quantos devem ser operados pela empresa? 
• Zonas de mercado: quais serão supridas por cada centro de distribuição? 
• Linhas de produto: quais serão armazenadas nas plantas fabris? 
• Modais de transporte: quais são os mais adequados?
· Problemas de localização – dimensionamento
O volume de dados é muito grande e as variáveis envolvidas são interligadas, e a decisão sobre uma afeta a decisão sobre as outras e vice-versa. 
-- Processo decisório: identifica as alternativas de solução se deve compará-las em todos os diversos aspectos: econômicos, financeiros, logísticos e mercadológicos, para, então, selecionar e escolher a melhor alternativa de localização para a operação.
--- Os pontos de estocagem devem considerar os aspectos de distribuição, distâncias e demandas e custos envolvidos. 
· Soluções para estudos de localização:
Instrumentos de análise de localização: Com a internacionalização de inteligências e recursos computacionais, estão disponíveis no Brasil diversas soluções para atender as necessidades dos clientes, em solucionar os seus problemas de localização. 
-- soluções em softwares são baseadas em modelos de redes logísticas, previamente concebidos, com base nas situações, ramos de atividades e problemas de localização, mais comuns, existentes no mercado. 
-- Custos operacionais, normalmente encontrados: 
• transporte; • suprimentos;
• distribuição; • armazenagem; 
• compra; • produção. 
-- Custos de estoques são tratados de forma específica e apartada, devido ao seu aspecto temporal. Restrições consideradas por soluções desenvolvidas: 
• Restrições de capacidade: podem diminuir o fluxo de mercadorias e produtos entre as instalações. 
• Restrições de demanda: difícil de prever e estruturar
• Restrições de nível de serviços: 
— Limitação de tempo: tempo máximo possível para o atendimento, com base na distância máxima, entre uma instalação e a zona de demanda. 
— Limitação de quantidade de instalações para o atendimento: quantidade máxima de instalações que podem atender determinada zona de demanda, podendo gerar exclusividade de atendimento.
Mista (MIP): técnica que oferece uma grande capacidade de modelagem de custos de uma rede logística, tanto os custos fixos, como os custos variáveis. 
Método heurístico: demanda um volume menor de recursos computacionais, porém pode apresentar resultados menos precisos, sendo que as alternativas de solução oferecidas podem não ser as melhores possíveis. 
Projeto de automação na armazenagem
O conceito de warehouse management system (WMS), ou sistema de gerenciamento de armazéns, abrange soluções integradas no mesmo produto, compreendendo as informações sobre os fluxos de materiais, que ocorrem em uma operação. 
--- Os pedidos passaram a ser menores, constantes e diversificados, com isto as necessidades de estoques foram transferidas para quem vinha “atrás” na cadeia de suprimentos.
Observação: Na logística o processo de expedição tem fases iniciais denominadas piking e packing. 
• Primeiro picking: separação das mercadorias ou produtos que compõem um pedido. 
• Segundo packing: embalagem dos produtos, de acordo com os pedidos, para a expedição. 
Estas identificações de produtos, denominadas stock keeping units (SKU), onde se encontram codificados, em um único número identificador: a descrição do item, identificação da embalagem, cor, termos de garantia e dados do fabricante. Exemplo de SKU: 
• ED-COU-41-PR: 
— ED – marca do calçado Éden; 
— COU – material: couro; 
— 41 – tamanho; 
— PR – cor preta.
Fleury (2014), as operações de armazenagem passaram a ter novas exigências a serem atendidas: 
• Pedidos dos clientes são menores e mais constantes. 
• O tempo de ciclo dos pedidos curtíssimos. 
• SKUs mais diversificados e numerosos, dento do armazém. 
• Inaceitabilidade de erros e atrasos, pelos clientes. 
• Tempo de atendimento e qualidade se tornaram grandes diferenciais da operação de armazenagem. Fleury (2014), depara-se com novos impactos operacionais, em função destas exigências:
• Aumentos consideráveis de: 
— Procedimentos de recepção e expedição na operação. 
— Atividade de picking. 
— Custo de alimentação de estoques. 
— Necessidade de controle dos numerosos itens de estoque. 
— Custos administrativos. 
• Redução da produtividade no manuseio e movimentação dos itens de estoque. 
• Aumento da necessidade de espaço para armazenamento. 
· As novas perspectivas em armazenagem:
Existem muitas alternativas de produtos baseados em warehouse management system (WMS), um conceito de gerenciamento de armazém por sistemas de informação, acoplado e integrado com outras ferramentas, utilizadas na logística, tais como: 
• Dispositivos de captura e visualização de dados: 
— código de barras; 
— terminais remotos;
— RFS (radio frequency systems) 
– sistemas de radiofrequência; 
— scanners. 
• Equipamentos para transporte e estocagem e manuseio de itens de estoque.
Modelo estruturado de desenvolvimento e implementação de projeto de automação em armazenagem:
Fase 1 – preparação: são recrutados e selecionados os membros que comporão a equipe de projeto. E deve-se estabelecer formas e critérios de monitoramento do andamento do projeto, e esclarecer os objetivos e metas para toda a equipe. Também deve-se estabelecer as bases e os pontos-chave, a serem utilizados na escolha do Sistema WMS a ser adquirido e implementado na operação. 
Fase 2 – definições: Novo processo de armazenagem.
Esta reengenharia, ou reinvenção, do processo considerará a tecnologia da informação disponível, que propiciará um grande ganho de performance no processo. 
 Definição do sistema WMS: serão responsáveis pelo monitoramento do funcionamento da operação de armazenagem. As equipes que detêm conhecimentos específicos para executar os dois tipos de atividades devem ser definidas e planejadas simultaneamente.
--- O grande dilema no dimensionamento das instalações está na possibilidade de subdimensionamento, que causa uma queda significativa no desempenho da operação, afetando negativamente os seus resultados. Porém oinverso também é perverso, pois gera altos custos de operação e alocação de recursos. 
(FLEURY, 2014): Ao especificar os processos, pode-se contar com ferramentas computacionais de simulação para suportar as decisões de dimensionamento dos equipamentos, recursos humanos e demais instalações, devido à sua capacidade de projetar os resultados, considerando as consequências futuras de aumento ou diminuições de recursos e como estas decisões afetarão os resultados da operação
Fase 3 – implementação: haverá um trabalho de coordenação e integração de todos os envolvidos no processo de implantação da solução. 
--Todos os produtos e equipamentos serão entregues e instalados em cada uma das áreas usuárias. 
-- O processo seguirá um cronograma geral de implementação com suas interdependências.
Unidade II 
MODELOS DE GESTÃO DE ESTOQUES
É necessário o equilibro entre a operação produtiva de estoques, e o custo financeiro de se manter os mesmos. Dimensões: o correto dimensionamento deles e a preocupação com a entropia dos processos operacionais. 
--- A tendência à alta entropia (sistema mais desordenado) é inevitável.
Funções dos estoques – análise dos custos envolvidos
· Estoque como solucionador de conflitos.
· Inevitabilidade dos estoques e seu impacto na saúde financeira das empresas: Slack, Chambers e Johnston (2002) definem estoque como “a acumulação armazenada de recursos materiais em um sistema de transformação”, mas ressaltam que essa ideia pode ser estendida para consumidores (quando utilizamos mais o termo “fila”) ou informações (os bancos de dados). 
-- O material flui ao longo da cadeia produtiva com eventuais acumulações (estoques) em cada um de seus elos ou etapas. Esses, inevitáveis ou não, têm impacto intenso sobre a saúde financeira das empresas e esse impacto pode variar de acordo com o posicionamento do estoque na cadeia produtiva. 
A análise da localização dos estoques identifica três distintas naturezas: 
• Estoque de matéria-prima e componentes: materiais estocados antes do início das operações. São os mais baratos, porque não sofreram nenhuma transformação. O valor deles é o preço de aquisição. Por outro lado, são insumos que Inegociáveis.
• Estoque de produtos acabados: envolve o produto pronto para comercialização. São os mais caros, visto que todas as despesas já foram incorridas, mas são podem ser negociados, redundando em lucro. 
• Estoque de material em processo: é todo material que recebeu alguma transformação, mas não a transformação completa. São os mais caros que a simples matéria-prima e não são comercializáveis. 
Classificação dos estoques: 
• Estoque de segurança ou isolador ou de proteção: é usado para compensar as incertezas que envolvem o fornecimento e a demanda, isolando ou protegendo operações. 
• Estoque de ciclo ou em processo: ocorre quando há descompasso entre os estágios de uma operação. 
• Estoques de antecipação: conciliam fornecimento e demanda em casos especiais quando eles estão muito separados no tempo. 
• Estoques no canal de distribuição.
Decisões de gerenciamento de estoque:
• Quanto pedir, ou seja, qual o volume de material que devemos adquirir em cada ressuprimento. 
• Quando pedir. 
• Como controlar o processo, como garantir que os procedimentos e rotinas permaneçam adequados ao longo do tempo, não permitindo deterioração. 
· Estoque dentro das empresas e entre os elos da cadeia de suprimentos: Um fluxo contínuo e regular indica um funcionamento adequado da cadeia. 
- Os estoques dentro das empresas são dimensionados e controlados a partir de determinações hierárquicas de naturezas estratégicas, financeiras e operacionais. 
· Custo de manter estoques e custo de repor estoques: é composto de parcelas divergentes, ou seja, algumas parcelas dele aumentam de valor à medida que os estoques aumentam enquanto outras diminuem. A determinação do ponto ótimo é feita através do conceito de trade-off. 
-- Os estoques têm que ser periodicamente repostos à medida que são consumidos. 
O custo de reposição de estoque (Cp ) diz respeito aos custos que diminuem com o aumento dos níveis de estocagem. É formado por: 
• Custos de colocação de pedidos: cada vez que um pedido de reposição é feito algumas transações são necessárias e apresentam custos. 
• Custos de descontos de preços: Quanto maior a quantidade de um determinado produto significa uma redução do preço unitário desse produto.
• Custos de falta de estoque: Lotes menores de aquisição acarretam um maior riscoe, portanto, deste ponto de vista lotes maiores correspondem a custos menores (ou riscos menores). 
O custo de manutenção em estoque (Cm) são os custos que aumentam com o aumento dos níveis de estocagem. É formado por: 
• Custos de capital de giro: Corresponde ao custo de manter um capital estocado e, portanto, indisponível. Além disso, temos que ter em mente o chamado ciclo operacional, que é a diferença de tempo entre pagarmos nossos fornecedores e recebermos de nosso cliente. 
• Custos de armazenagem.
• Custos de obsolescência: quantidades muito grandes estocadas estão sujeitas à perder a utilidade depois de certo tempo. 
• Custos de ineficiências de produção: Estoques muito elevados muitas vezes escondem e provocam custos desnecessários. 
Dimensionamento dos estoques
O comportamento dinâmico do estoque de um item ao longo do tempo gera um gráfico conhecido como “dente de serra”, mostrado na figura a seguir:
-- Considera-se que Q é a quantidade de material que entra em estoque a cada pedido recebido do item considerado. 
---- Em um instante zero entre em estoque uma quantidade Q de material, que imediatamente passa a ser consumida com uma demanda (D) constante e previsível.
 --- Independente da reta em um determinado tempo o estoque estaria zerado. Esse tempo (tR ) é dado pela razão Q/D. 
--- Quando chega a 0 uma nova entrega chega e o estoque total volta à quantidade Q original e um novo ciclo se inicia.
--- O nível de estocagem varia, dessa forma, entre um máximo de Q e um mínimo de zero, apresentando um estoque médio igual a Q/2
--- Lote econômico de compra (LEC)= determinada quantidade que apresenta o mínimo custo total possível. 
· Lote econômico de compras: O custo de reposição de estoques é a parcela formada pela soma dos: 
• Custos de colocação de pedido. 
• Custos de descontos de preços. 
• Custos de falta de estoque. 
Já o custo de manutenção de estoques é formado por: 
• Custos de capital de giro. 
• Custos de armazenagem. 
• Custos de obsolescência. 
• Custos de ineficiência da produção. 
A função custo total é: custo total = custo de reposição em estoque + custo de manutenção em estoque
 
Ponto mínimo da função:
 
Esse valor de Q corresponde ao LEC, e no caso em que se adota esse modelo teremos também: 
Tempo decorrido entre dois pedidos (reposição):
Pressuposições simplificadoras que atendem à maioria dos casos, mas que podem não ocorrer efetivamente: • O modelo considera que a entrada no material em estoque ocorre instantaneamente. 
• O modelo também considera que o estoque nunca cai abaixo de zero. 
• O modelo não prevê situações nas quais os consumidores não querem ou podem esperar. 
Observe que aparece uma segunda rampa característica da reposição gradual.
-- A declividade dela é dada pela diferença entre a produção do item e sua demanda. 
Aplicando-se a esse modelo o raciocínio que aplicamos ao modelo básico, determinamos a fórmula de cálculo do lote econômico, que para se diferenciar do anterior passa a ser nomeado como lote econômico de produção (LEP):
Falta de estoque: É possível que a demanda continue a ocorrer após o estoque estar zerado, como mostra a figura a seguir:
Caso o cliente esteja disposto a esperar pelo atendimento, então essa demanda não saciada produzirá um “estoque negativo” que será atendido assim que o estoque for reposto. 
-- Chamamos esses valores de custo por unidade de falta por período de tempo (CF ). Cálculo do lote econômico:
· Críticas ao uso dos modelos de lote econômico: Para que eles permaneçam relativamente simples é necessário assumiruma série de pressupostos como demanda estável, custos identificáveis e representativos e comportamento linear dessas dimensões, o que nem sempre ocorre. 
-- Os custos por sua vez nem sempre são identificáveis e tendem assim a se concentrar em uma das suas várias parcelas. 
-- Na curva de custo total, o lote econômico se localiza numa região relativamente plana da curva, o que significa que variações no valor da quantidade estocada produzem relativamente pouco impacto sobre os custos totais.
-- Caráter maligno dos estoques nas operações produtivas. 
· Momento de colocação dos pedidos: Opedido deve ser feito algum tempo antes. Em tese esse tempo é o lead-time do pedido.
· Estoque de segurança: presume que tanto a demanda como o lead-time sejam previsíveis e constantes, mas existem variações e, portanto, os valores são prováveis, o que altera em parte o raciocínio feito anteriormente. 
-- O estoque de segurança será maior ou menor dependendo da antecipação com que os pedidos são feitos e também da variação dos fatores. 
Variações apresentadas no lead-time e na demanda causam alterações em relação ao modelo teórico. 
-- Na primeira reposição, a combinação entre o lead-time (t1 ) e a demanda (d1 ) faz com que a reposição seja feita antes do estoque estar zerado. 
-- Já na segunda reposição, por conta de um maior lead-time (t2 ) e de um aumento da demanda (d2 ) o estoque chegaria a zero antes da reposição. 
-- Estoque de segurança: uma quantidade mantida em estoque para ser utilizada nos momentos em que as variações de lead-time e demanda iriam produzir “estoques negativos”. Perceba que em média o estoque de segurança tende a zero. 
-- Grau de serviço é a porcentagem de atendimento na qual desejamos operar, ou seja, a razão entre demanda atendida ou demanda requerida. 
· Prioridades de estoque: agrupar os itens de estoque pelo seu impacto total, ou seja, a multiplicação do valor unitário pela quantidade média utilizada. Essa divisão segue, de modo geral, a chamada Lei de Pareto.
Essas categorias são conhecidas no ambiente organizacional como classificação ABC, com as seguintes características: 
• Classe A: compreende os 20% do item de mais alto valor que representar aproximadamente 80% do valor total em estoque. 
• Classe B: são itens de valor médio, usualmente correspondem a 30% dos itens em estoque que representam juntos 10% do valor total. 
• Classe C: são os demais 50% dos itens estocados que representam apenas 10% do valor total estocado. São, portanto, os itens de menor valor. 
· Natureza da demanda:
Demandas dependente: É a quantidade solicitada, de modo formal e com pequenas variações, protegida por contratos ou pelo menos documentação básica.
Demandas independente: é determinada por ferramentas estatísticas baseadas no histórico das demandas passadas. 
Planejamento das necessidades de materiais e recursos (MRP)
Originalmente a sigla MRP era abreviatura de material requirement planning (planejamento das necessidades de materiais), mas com o tempo evoluiu para manufacturing resource planning (planejamento dos recursos de manufatura). 
-- Para diferenciá-los utilizam-se, atualmente, as siglas: MRP I (lê-se MRP um): preocupa-se com as necessidades de matérias-primas das operações
MRP II (lê-se MRP dois): atua sobre todas as necessidades de manufatura (capital; equipamentos; mão de obra; localizações etc.). 
Conceito básico para ambos: a partir da especificação da composição de um produto estabelecem-se as necessidades multiplicando-se a quantidade de produtos a serem produzidos em determinado intervalo de tempo. 
Os dados de entrada do MRP I podem ser agrupados em três diferentes categorias: 
1. Programa mestre de produção: MPS (master production schedule), documento que estabelece as necessidades produtivas em termos de quantidade e prazo, consolidando as informações da carteira de pedidos e da previsão de vendas.
-- Entende-se por carteira de pedidos as quantidades efetivamente comprometidas pelos clientes. 
-- Dever ser alimentado com duas informações:
Mundo ideal: previsão de vendas de um produto, feita meses antes do efetivo consumo, se transforma ao longo do período em carteira de vendas e todo o planejamento ocorre sem maiores transtornos. 
Mundo real: parte da previsão de vendas não é precisa, e parte dela não se consubstancializa em carteira de vendas. 
Slack, Chambers e Johnston (2002) elencam as seguintes demandas: 
• Demanda de empresas coligadas. 
• Demanda de pesquisa e desenvolvimento. 
• Necessidades de feiras, exposições e promoções. 
• Necessidades de estoques de segurança. 
• Demanda de peças de reposição. Além disso, os autores elencam interferências a serem consideradas: 
• Restrições de capacidade. 
• Níveis de estoque. 
· Especificação do produto: é um documento que relaciona todas as necessidades para se produzir um determinado produto. 
No MRP I, essas necessidades referem-se a matérias-primas e componentes necessários; no MRP II, essas necessidades abordam todos os insumos necessários (instalações, equipamentos, mão de obra, capital etc.)
· Controle de estoques: estoques serão formados inevitavelmente ao longo da produção e deverão ser controlados e utilizados prioritariamente. 
· Resultados do MRP: faz os cálculos necessários para determinar todas as necessidades da produção. 
-- Chama-se isso de “rodar o MRP”. Após cada rodada do MRP o sistema apresenta um plano de materiais que consiste na relação de todos os materiais necessários com as quantidades e momentos apropriados. 
· Funcionamento do MRP: Fatores para o funcionamento: a composição dos produtos e lead-times de aquisição dos componentes. 
-- Essas informações são apresentadas na forma gráfica de duas maneiras diferentes, que muitas vezes são chamadas de árvores vertical e horizontal do produto, que nos informam respectivamente a estrutura e os lead-times do produto.
-- O cálculo do MRP é feito em “cascata”, ou seja, verificam-se as necessidades líquidas de um componente e a partir delas as necessidades de seus subcomponentes ou partes. 
-- O cálculo é sempre a multiplicação das quantidades necessárias de cada um dos componentes pelas necessidades individuais de subcomponentes ou partes subtraindo-se as quantidades em estoque. 
Observe os significados de cada uma das células: 
• Produto: é o nome do produto, componente, subcomponente ou parte que estamos calculando.
• Lote: pode ser máximo ou mínimo, diz respeito a limitações nas quantidades a serem adquiridas.
• LT: símbolo de lead-time. O tempo necessário entre a manifestação de nossa necessidade e seu atendimento
• ES: estoque de segurança. 
• Períodos (semanas): é o nosso horizonte de planejamento, nesse caso semanas, mas poderia ser dias, meses ou até anos. Zero é a semana em que estamos fazendo o planejamento. 1 é a próxima semana, e assim sucessivamente. 
• Necessidades brutas: é a quantidade de produto que necessitamos semana a semana, é um somatório da carteira de pedidos com as previsões de vendas. 
• Recebimentos programados: são produções que já estão sendo efetuadas e/ou programadas. 
• Estoque projetado: é o estoque final de cada semana, depois de apuradas as entradas e saídas do material. 
• Recebimento de ordens planejadas: quantidades planejadas para chegar a cada semana, calculadas para atender às necessidades de material e manter o estoque de segurança.
 • Liberação de ordens planejadas: corresponde à liberação da ordem de compra ou produção em determinado momento e em determinada quantidade, de acordo com os cálculos efetuados.
MRP II: envolvem outros insumos além da matéria-prima e componentes. Esses insumos serão, a exemplo da matéria-prima, especificados em termos de quantidades unitárias que serão multiplicadas pelas quantidades a serem produzidas, gerando uma necessidade bruta, que subtraída das capacidades indicará as necessidades líquidas e a alocação dos recursos. 
Just in time
O processo de reconstrução, no mundo ocidental, foi liderado pelos Estados Unidos da América, excluindo apenas as áreas sob influência da União Soviética.-- As técnicas e políticas japonesas, tais como círculos de controle de qualidades, Poka Yoke, Kanban, Kaizen etc., acabam por ser reunidas sob o nome just in time e disseminadas pelo mundo todo. 
Just in time: O tempo, é o conjunto de atividades destinadas a produzir bens e serviços exatamente quando necessários, nem antecipadamente nem após o necessário.
--- Objetiva alcançar uma alta produtividade global e a redução de desperdícios.
--- Depende do equilíbrio entre a flexibilidade do fornecedor e a do cliente e tem como filosofia a simplificação. 
--- Envolvimento total das pessoas-trabalho em equipe. A diferença entre o JIT e as técnicas tradicionais é o fluxo com ausência de estoques:
No fluxo tradicional, os estoques funcionam como amortecedores, permitindo que cada operação adquira certa independência das outras. É o que se chama de proteção da produção.
No fluxo JIT esse estoque amortecedor deixa de existir, assim os estágios passam a ser interdependentes. 
O JIT pode ser visto em três diferentes dimensões: 
• JIT como filosofia de produção. 
• JIT como um conjunto de técnicas para a gestão da produção. 
• JIT como método de planejamento e controle da produção.
Hierarquia entre as três diferentes dimensões:
· Just in time como filosofia:
• Eliminar desperdícios. 
• Envolvimento de todos os envolvidos. 
• Aprimoramento contínuo. 
Slack, Chambers e Johnston (2002) - principais atividades que concorrem para o desperdício: 
• Superprodução. 
• Tempo de espera. 
• Transporte. 
• Perdas de tempo no processo. 
Práticas básicas de trabalho que Slack, Chambers e Johnston (2002) enumeram da seguinte forma: 
• Disciplina e seguir padrões. 
• Flexibilidade de práticas de trabalho. 
• Igualdade de condições a todos. 
• Criatividade. 
• Qualidade de vida no trabalho. 
· Just in time como conjunto de técnicas de gestão: Ferramentas e técnicas para o combate sistemático do desperdício:
• Projeto para a manufatura revisa os processos, otimizando as operações, através da eliminação de métodos complexos ou confusos. 
• Foco na operação. 
• Máquinas simples e pequenas. 
• Arranjos físicos, evitando grandes deslocamentos e excessivos manuseios. 
• Redução do set-up (conjunto de esforços e tempo necessários para se alterar as linhas de produção quando da mudança de um produto para outro) 
• Envolvimento total das pessoas. 
• Visibilidade. 
• Fornecimento JIT, fazendo com que os materiais cheguem exatamente no momento necessário. Observe que uma simples passada de olhos sobre a lista anterior mostra a dificuldade de se operar com JIT, mas as inevitáveis vantagens fizeram dele um conceito adotado praticamente no mundo todo atualmente.
· Just in time como método de planejamento e controle da produção: são emitidas e incrementadas assim que os insumos estiverem à disposição. 
-- A primeira etapa produtiva recebe a ordem, executa a tarefa e “empurra” o material para a segunda etapa e assim sucessivamente. 
As técnicas JIT mais usadas para planejamento e controle da produção são: 
• Kanban: sistema de cartões em que a etapa posterior da cadeia informa o estágio anterior da necessidade de certa quantidade de material. 
Um sistema completo envolve três tipos de cartões: 
• Kanban de transporte. 
• Kanban de produção. 
• Kanban de fornecimento externo.
• Produção nivelada: que a produção de pequenas quantidades continuamente reduz os estoques e aumenta as flexibilidades (de volume, mix ou modelo).
• Modelos mesclados: surgem porque nem sempre é possível conciliar a produção de vários produtos com produção nivelada.
• Sincronização. 
· Comparação MRP com JIT:
 COMPRAS – GESTÃO ESTRATÉGICA E OPERACIONAL
Dias (2015) - objetivos básicos das atividades: 
• obter um fluxo contínuo de suprimentos a fim de atender aos programas de produção; 
• coordenar esse fluxo de maneira que seja aplicado um mínimo de investimento que afete a operacionalidade da empresa; 
• comprar materiais e insumos aos menores preços, obedecendo a padrões de quantidade e qualidade definidos; 
• por meio de uma negociação justa e honesta, sempre procurar as melhores condições para a empresa, principalmente em condições de pagamento. 
Negociações entre as partes
· Poder de barganha: é biunívocouma empresa pressiona e é pressionada por outra, pelo cliente ou pelo fornecedor. O esquema: 
Questões para diagnosticar o grau da força: 
• Quantos fornecedores você possui atualmente e quais são eles? 
• Se você tiver apenas um fornecedor, o que vai fazer caso perca esse contato? 
• E se o seu único fornecedor aumentar os preços dos serviços ou produtos oferecidos? 
Atuação conjuntural o pode ser feita em duas frentes: 
• Barganha do fornecedor: 
— Caso o fornecedor demonstre grande interesse no pedido, manifesto com a quantidade de acessos que ele faz ao comprador, seu poder de barganha diminui. No caso contrário, no qual o interesse pelo pedido seja menos intenso, seu poder de barganha aumentará. 
— O fornecedor que tiver certeza de que obterá o pedido, por ter preços e condições mais competitivas que os concorrentes ou que tiver o monopólio do mercado (poder de barganha muito aumentado). 
— O fator tempo está a favor dos fornecedores, visto que muitas vezes o comprador tem necessidade de obter o produto ou o serviço rapidamente.
 • Barganha do comprador: 
— Ter vários e qualificados fornecedores aumenta a barganha do comprador. O oposto, ter um ou poucos fornecedores, diminui em muito esse poder.
— Conhecer a estrutura de custos e preços do produto aumenta o poder de barganha do comprador. 
— O conhecimento técnico do produto ou serviço a ser adquirido também aumenta o poder de barganha do comprador. 
· Relação ganha-ganha e ganha-perde:
-- O fornecedor de um produto deseja vendê-lo pelo maior preço possível, entregá-lo com o maior prazo possível e com a menor qualidade aceitável.
-- O comprador deseja exatamente o contrário. 
Muitas vezes é chamada de negociação distributiva, e os ganhos da negociação são desiguais entre as partes. 
-- A abordagem ganha-ganha, portanto, considera a resolução de conflitos como uma oportunidade para se chegar a um resultado mutuamente benéfico e inclui a identificação das preocupações de cada lado, a fim de encontrar uma alternativa que atenda às preocupações de todos. É indicada: 
• o ambiente é colaborativo; 
• tratar dos interesses das várias partes envolvidas; 
• onde exista um elevado grau de confiança; 
• relação de longo prazo; 
• responsabilidade compartilhada dos resultados. 
Vantagens: 
• reforça os sentimentos de confiança e justiça; 
• leva a uma solução real do problema; 
• embasa uma colaboração futura. 
Os grandes objetivos da negociação são: 
• Chegar a um preço razoável e satisfatório. 
-- Preço alvo é o que cada um dos lados deseja.
-- Preço limite é o máximo que o comprador admite pagar e o mínimo que o fornecedor admite receber
• Obter garantias do fornecedor para o cumprimento de prazos e condições contratuais: cronograma de entregas com o fornecedor. 
• Conseguir a máxima colaboração do fornecedor. 
• Manter relação cordial com os fornecedores competentes.
Dias (2015) - aspectos que envolvem negociações.
• existência de variáveis como qualidade e serviços associados ao produto; 
• previsão contra riscos que não podem ser previstos; 
• perdas geradas por contingências não possíveis de serem previstas (fenômenos naturais, por exemplo); 
• custos de instalação, arranjos físicos e ferramentais quando eles são parte importante dos custos; 
• possibilidade de reavaliação das especificações quando o lead-time é longo, permitindo melhorias; 
• interrupções na produção quando as especificações estiverem em desacordo com as originais.
· Parcerias de longo termo: trazem vantagens evidentes, mas são extremamente difíceis de serem implantadas em razão, principalmente, do alto grau de transparência necessário.
Vantagens:
• Redução de custos operacionais: imediata, na medida em que alguns custos podem ser divididos, não havendo duplicidade. 
• Aumento do alcance da marca. 
• Benefícios para os clientes: reduçãode custos e aumento no alcance da marca resulta frequentemente em redução de preço, o que é fundamental como fator competitivo. 
• Sinergia das competências individuais: Toda empresa tem atividades sobre as quais têm domínio total, e uma boa saída pode ser a parceria com empresas que supram essas necessidades. 
Questões antes de se efetivar uma parceria: 
• A empresa e seus fornecedores operam com transparência?
• A empresa e seus fornecedores compartilham interesse no desempenho financeiro um do outro? 
Gestão estratégica de compras
· Princípios: os setores da empresa devem trabalhar em conjunto e o departamento de compras deve garantir que os materiais estejam disponíveis no momento adequado e com uma relação custo/desempenho adequada. 
· Fornecimento global como vantagem competitiva:A evolução das telecomunicações e da informática reduziu as distâncias e facilitou a comunicação entre países do mundo todo. Muitas vezes essa estratégia empresarial assume o nome de global sourcing. 
Visão operacional de compras
· Centralização versus descentralização:
Nas estruturas descentralizadas, as aquisições são feitas pelos diversos setores ou por grupos de setores. Já à estrutura centralizada são atribuídas todas as atividades de compras da empresa em todos os níveis e setores. 
Um sistema híbrido apresenta-se como o ideal. 
· Gestão eletrônica de suprimentos:
Reduzir custos significa comprar somente o que é necessário, no momento correto, na quantidade necessária e com o menor preço, com qualidade e prazo de pagamentos adequados, reduzindo os custos decorrentes da manutenção de capital de giro. 
Os sistemas de gestão devem conter funcionalidades para que sejam atingidos os objetivos da atividade: 
• regras de compras; 
• solicitação de compras; 
• integração com os estoques; 
• restrições de aquisições; 
• autorização de compras; 
• permissão de compras; 
• aprovação de compras; 
• autorização eletrônica; 
• mensagens de alertas; 
• agenda de compromissos; 
• segurança tributária e fiscal; 
• segurança da informação; 
• integração com os demais sistemas da empresa; 
• cadastro de produtos e serviços; 
• cadastro de fornecedores.
· Gestão de fornecedores e seus indicadores: as compras devem ser planejadas, executadas, controladas e corrigidas na medida das necessidades. Trata-se do famoso ciclo PDCA. 
Indicadores são recomendados para isso, tais como: 
• número de pedidos de compras; 
• tempo de colocação de pedidos; 
• pedidos ainda em aberto; 
• valor total de compras efetuadas; 
• volume de compras pagas por modalidade de pagamento (à vista, a prazo, em dinheiro etc.); 
• índices de qualidade do fornecedor; 
• eficácia no desenvolvimento de fornecedores; 
• quantidade de coletas de preço por aquisição; 
• tempo médio decorrido nas concorrências; 
• quantidade média de propostas coletadas; 
• controle dos descontos obtidos; 
• avaliações de eficácia. 
Unidade III
CUSTOS LOGÍSTICOS E INDICADORES
Tipos de custos
Custos logísticos: Existe uma situação de trade-off entre a qualidade dos serviços oferecidos e os preços praticados. 
-- Entenda-se por trade-off uma situação de conflito entre dois fatores, quando o aumento de um causa a diminuição do outro, gerando um antagonismo que só pode ser resolvido pela busca do equilíbrio. 
-- O nível de serviço passa a ser um diferencial e o preço um qualificador, promovendo, o aumento da responsabilidade em gerar valor agregado ao produto e ao serviço ofertados, destacando-se: 
• menor prazo de entrega; 
• aumento da disponibilidade de produtos; 
• marcação de hora para entrega; 
• maior exatidão da promessa do prazo de entrega; 
• cada vez mais facilidades na alocação do pedido. 
Os custos logísticos podem ser apresentados em: 
• Transporte: custos relativos ao deslocamento da carga de produtos, desde a planta fabril até o cliente final, que pode ser o grande distribuidor, o atacadista ou a loja de varejo. 
• De distribuição: traz a logística outbound, que compreende a movimentação externa dos produtos, na direção do cliente, envolvendo a separação da carga, seu carregamento no veículo e a sua condução.
• De embalagens: Existe um planejamento estratégico de embalagens primárias e secundárias que estabelecerá o melhor custo-benefício, considerando esses riscos e procedimentos de movimentação dos produtos. 
-- Outra vertente, relaciona-se com a logística reversa, compreendendo os gastos para o descarte ou retorno da embalagem, após o seu uso e cumprimento de seu papel logístico. 
• De armazenagem: estoques iniciais, intermediários e finais, no ponto de venda do produto, são elevados. 
• De perdas e quebras no estoque: necessita-se de uma operação muito bem gerenciada e monitorada, em tempo real, para que sejam identificados os principais motivos de quebras de estoque. 
• Tributação. 
• Do produto.
• Da falta: A ausência do produto, com regularidade ou por períodos longos, pode acarretar a perda de interesse pelo consumidor, a queda de faturamento e perda de rentabilidade. 
• De manutenção: a melhor manutenção é a preditiva, aquela que evita a primeira ocorrência de um dano. A manutenção preventiva e a corretiva são necessárias e comuns no contexto das operações. 
• Das pessoas: A utilização e a transformação tecnológica da operação contribuem decisivamente para a redução da quantidade de mão de obra para os serviços manuais.
Informação sobre custos: é necessário avaliar se o cliente é suficientemente rentável para a operação, se traz resultados positivos para o negócio, sendo que os responsáveis para atender nesse nível muitas vezes contam somente com a informação sobre dados agregados de custo de transporte, armazenagem, estoque etc. 
Informações contábeis gerenciais: 
• como foram executados os rateios de custo e em quais critérios foram baseados; 
• o custo de oportunidade foi ou não observado; 
• se a depreciação atendeu aos critérios legais.
Custo financeiro do estoque: possível rendimento que o capital imobilizado teria caso fosse aplicado em algum outro projeto da empresa. 
Gestão dos custos logísticos: necessidade de desenvolvimento de ferramentas gerenciais para o atendimento de objetivos específicos, direcionados e úteis ao controle do negócio e para a tomada de decisão. Para atingirmos esses objetivos, podem ser adotadas ações como: 
• escolher o tipo de análise necessária, de curto, médio ou de longo prazo; 
• escolher claramente o que vai custear: clientes; produtos; regiões de atendimento; canais de distribuição etc.
Os macroprocessos logísticos – suprimento, apoio à manufatura e distribuição física –, apresentam algumas vantagens potenciais do gerenciamento de custos. 
Suprimento: por meio da seleção de fornecedores, ocorre a definição de lotes de compra otimizados e dimensionados às reais necessidades produtivas JIT. 
Na dimensão da produção, o sistema logístico de custos de produção deve estar desenvolvido para as necessidades de PCP (planejamento e controle da produção), apoiando as decisões quanto ao tamanho dos lotes, alocação de máquinas e tempo de produção nas linhas de produção mediante a estratégia de JIT.
Distribuição física: serão impactadas todas as atividades que ocorrerem a partir da saída dos produtos da linha de produção, envolvendo todos os procedimentos até a sua entrega aos consumidores finais. 
Tipos de custos logísticos
· Custos de armazenagem e movimentação:
Demonstram-se a complexidade e o nível de comprometimento dos dados e informações para que não se distorça a realidade. 
Custos de armazenagem são aqueles sobre acondicionamento dos bens e sua movimentação, envolvendo o aluguel de armazém, a mão de obra e a depreciação dos equipamentos; 
Custos dos bens produzidos ou comercializados abrangem o custo financeiro de estoque e o de perdas (roubos e quebras, prazos de validade), os quais são referentes ao estudo das questões classificadas como estoque. 
O varejo é impactado nas questões de custos de armazenagem sobre a importância do custo de espaço de gôndola e o ressuprimento de produtos. Outra tendência é o uso de centrais