Ebook Gerência de Projetos

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GERÊNCIA DE PROJETOS
Priscila Nesello, André Steiner
SUMÁRIO
Esta é uma obra coletiva organizada por iniciativa e direção do CENTRO SU-
PERIOR DE TECNOLOGIA TECBRASIL LTDA – Faculdades Ftec que, na for-
ma do art. 5º, VIII, h, da Lei nº 9.610/98, a publica sob sua marca e detém os 
direitos de exploração comercial e todos os demais previstos em contrato. É 
proibida a reprodução parcial ou integral sem autorização expressa e escrita.
CENTRO UNIVERSITÁRIO UNIFTEC
Rua Gustavo Ramos Sehbe n.º 107. Caxias do Sul/ RS 
REITOR
Claudino José Meneguzzi Júnior
PRÓ-REITORA ACADÊMICA
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PRÓ-REITOR ADMINISTRATIVO
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DIRETOR DE ENSINO A DISTÂNCIA (EAD) 
Rafael Giovanella
Desenvolvido pela equipe de Criações para o Ensino a Distância (CREAD)
Coordenadora e Designer Instrucional 
Sabrina Maciel
Diagramação, Ilustração e Alteração de Imagem
Igor Zattera, Julia Oliveira, Thaís Munhoz 
Revisora
Thais Piccoli Dalzochio
INTRODUÇÃO AO GERENCIAMENTO DE PROJETOS 4
OS PROJETOS E O GERENCIAMENTO DE PROJETOS 5
A SELEÇÃO DE PROJETOS E O PORTFÓLIO DE PROJETOS 7
OS PROJETOS E AS OPERAÇÕES 9
A ESTRUTURA ORGANIZACIONAL 11
O CICLO DE VIDA DO PROJETO 14
OS PAPÉIS EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS 15
ÁREAS DE CONHECIMENTO DE INTEGRAÇÃO E PRINCIPAIS 22
GRUPOS DE PROCESSOS EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS 23
GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO 26
GERENCIAMENTO DO ESCOPO 29
GERENCIAMENTO DO TEMPO 33
GERENCIAMENTO DO CUSTO 39
GERENCIAMENTO DA QUALIDADE 41
ÁREAS DE CONHECIMENTO DE SUPORTE 46
GERENCIAMENTO DOS RECURSOS HUMANOS 48
GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES 51
GERENCIAMENTO DOS RISCOS 54
GERENCIAMENTO DAS AQUISIÇÕES 58
GERENCIAMENTO DAS PARTES INTERESSADAS 63
MÉTODOS ÁGEIS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS 68
MANIFESTO ÁGIL 69
O SCRUM 70
ELEMENTOS QUE PODEM SER ADICIONADOS AO FRAMEWORK 77
O PROJECT MODEL CANVAS 79
O PROPÓSITO E A LÓGICA DO PMC 80
OS COMPONENTES E AS ETAPAS DE CONSTRUÇÃO DO PMC 82
3GERÊNCIA DE PROJETOS
APRESENTAÇÃO
O gerenciamento de projetos consiste na aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e 
técnicas às atividades do projeto, a fim de atender seus requisitos. Cada vez mais as organizações es-
tão buscando diferentes tipos de metodologias para desenvolver seus projetos. Modelos tradicionais, 
ágeis, híbridos, diferentes tipos de abordagens e ferramentas são assuntos que estão em pauta, pois 
precisamos saber usar da maneira correta os recursos da empresa. E isso se faz por meio de um bom 
gerenciamento de projetos!
O nosso material está estruturado da seguinte forma: primeiramente, faremos um alinhamento 
entre os conceitos de base em gerenciamento de projetos. Nessa unidade, vamos diferenciar projetos 
de programas e portfólios, conhecer os diferentes tipos de estruturas organizacionais, os papéis em 
gerenciamento de projetos e o ciclo de vida dos projetos. Esses conceitos são muito importantes para 
que haja um melhor entendimento sobre outros conceitos que virão na sequência.
Nossa segunda unidade fala do método tradicional de gerenciamento de projetos, com base no 
PMBOK GUIDE® 2017. Nessa unidade, vamos conhecer os diferentes grupos de processos que temos 
em gerenciamento de projetos e as 10 áreas de conhecimento que compõe o gerenciamento de pro-
jetos tradicional. Essa unidade também é uma base importante, pois a maioria das abordagens que 
surgiram depois vêm do método tradicional. Ele é amplamente utilizado em todos os segmentos e ge-
ralmente é aplicado em contextos simples – nos quais se tem clareza de qual será o produto, serviço 
ou resultado a ser entregue pelo projeto.
Na sequência, falaremos sobre os métodos ágeis. Esses métodos têm sua 
origem no desenvolvimento de software, mas podem também ser utilizados em 
projetos de qualquer natureza. São indicados para projetos de contextos comple-
xos, nos quais não se tem clareza de qual será a entrega do projeto ou o caminho 
que o time terá que percorrer para atingir seu objetivo. Para tanto, vamos apre-
sentar o Scrum e o Project Model Canvas, abordagens muito interessantes para 
serem utilizadas em projetos inovadores, de menor duração.
Por fim, na nossa quarta etapa, veremos um pouco do uso de softwares na 
gestão de projetos. Para isso, demonstraremos o uso do Microsoft Project, um 
software muito completo e que nos ajuda muito a fazer gestão de projetos, prin-
cipalmente quando temos muitas situações de etapas, prazos, recursos e restri-
ções com as quais nos preocuparmos.
O material desta apostila proporcionará a você uma visão completa do ge-
renciamento de projetos, desde as abordagens tradicionais até o que existe de 
mais moderno na disciplina. Lembre que qualquer abordagem ou método pode 
ser utilizada em qualquer tipo de projeto. Como saber o que utilizar? Primeiro 
você deverá ter uma ideia do todo, depois identificar para o seu projeto o que será 
mais importante e aplicar com propriedade! Boa sorte e bons estudos!
4
INTRODUÇÃO AO 
GERENCIAMENTO DE 
PROJETOS
Entendendo as bases da disciplina.
5GERÊNCIA DE PROJETOS
 SUMÁRIO
A unidade de introdução ao gerenciamento de projetos apresentará os conceitos dessa área que 
desafia as organizações e os profissionais na aplicação de boas práticas para a condução de um projeto. 
As iniciativas de projetos podem ser categorizadas desde melhorias pontuais até complexos esforços 
que têm seus impactos dentro e fora da organização.
Nossos objetivos serão compreender a aplicação do conhecimento, habilidades, ferramentas e 
técnicas para promover o desempenho do projeto; examinar as relações, os projetos e as operações, a 
estrutura organizacional e o ciclo de vida do projeto; e desenvolver a visão crítica da importância dos 
papéis em gerenciamento de projetos. Vamos ao conteúdo!
OS PROJETOS E O GERENCIAMENTO DE PROJETOS
O gerenciamento de projetos tem sido cada vez mais utilizado nas organizações como forma de 
gerar resultados de qualidade, considerando aspectos de prazos, custos e satisfação das partes interes-
sadas, no contexto do projeto. Com a disseminação do tema, cada vez mais os executivos têm adotado o 
gerenciamento de projetos para a condução das iniciativas estratégicas organizacionais. Então vamos 
iniciar esta aula com uma reflexão: você já participou de algum projeto? Certamente sim.
Um projeto, por essência, não é um conceito novo. Projetos sempre existiram, o que talvez tenha 
se modificado ao longo do tempo foi a forma como gerenciá-lo. Pense em sua infância, em como funcio-
nava o seu planejamento de estudos com o objetivo de passar de ano na escola, ou como era organizada 
a viagem de final de ano, a festa de casamento, a preparação para aquele cargo tão almejado na organi-
zação. Todos esses são exemplos de projetos!
Por definição, projeto é um esforço temporário empreendido para criar um 
produto, serviço ou resultado exclusivo. Já o gerenciamento de projetos é a aplica-
ção de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto, 
a fim de atender seus objetivos.
O corpo de conhecimento em gerenciamento 
de projetos, proposto pelo Project Management 
Institute (PMI), é chamado PMBOK® GUIDE.
Nesse guia estão contidos os 47 processos que apoiam o gerenciamento de 
projetos ao longo de todo o seu ciclo de vida. A tarefa de gerenciar um projeto 
passa por equilibrar restrições conflitantes, que variam de acordo com carac-
terísticas e circunstâncias específicas de cada projeto. Exemplos de restrições 
são o escopo, os prazos, os custos, entre outros.
Uma das principais associações mundiais sem 
fins lucrativos em gerenciamento de projetos é o 
Project Management Institute (PMI).
O PMI foi estabelecido em 1969 na Filadélfia, Pensilvânia – EUA, e, segun-
do dados do próprio PMI, possui pessoal certificado em quase todos os países do 
mundo. O trabalho do PMI consiste na divulgação do gerenciamento de projetos 
com base em padrões mundialmente reconhecidos, na pesquisa em gerencia-
6GERÊNCIA DE PROJETOS
 SUMÁRIOmento de projetos e na criação de oportunidades de desenvolvimento para profissionais da 
área. Entre as principais certificações oferecidas pelo PMI está a de Project Management 
Professional (PMP). Essa certificação é reconhecida mundialmente e atesta que o profissio-
nal tem formação, experiência e competência para conduzir e dirigir projetos.
Como o PMBOK® GUIDE trata das boas práticas para se gerenciar um projeto, a utiliza-
ção dos processos propostos em maior ou menor grau será uma escolha do gerente de projetos 
e da organização. Essa é a principal diferença entre um guia de boas práticas e uma norma. No 
caso de uma norma, a organização é obrigada a adotar todos os requisitos solicitados. Já as 
boas práticas serão adotadas de acordo com o que representar a melhor opção para o projeto.
7GERÊNCIA DE PROJETOS
 SUMÁRIO
Por fim, um projeto será considerado bem-sucedido se atender ou exceder 
as expectativas das partes interessadas, mediante aprovação formal. Todas as in-
formações relevantes ao projeto são registradas durante seu ciclo de vida. Isso 
irá compor um repositório de lições aprendidas, que será utilizado pela organiza-
ção para projetos futuros, tornando-se um importante ativo organizacional.
A SELEÇÃO DE PROJETOS E O PORTFÓLIO DE PROJETOS
Os projetos surgem nas organizações por motivos que podem ser catego-
rizados na capitalização de oportunidades, na minimização do impacto de ame-
aças, na resposta às mudanças de mercado e no reforço do foco em atividades 
operacionais críticas, entre outros. Em conjunto com o processo de planejamento 
estratégico, no que se refere aos projetos, são geradas iniciativas estratégicas, 
que serão selecionadas e darão origem aos programas ou projetos estratégicos e 
de processos que, por sua vez, irão compor o portfólio de projetos da organização.
Nesse contexto, um programa consiste num conjunto de projetos gerencia-
dos de modo coordenado, para que seja possível obter benefícios não disponíveis 
se esses mesmos projetos fossem gerenciados individualmente. São exemplos de 
programas a implementação de um programa de qualidade em uma organização 
ou o estabelecimento de um programa educacional para uma cidade ou estado. Já 
um portfólio consiste no conjunto de projetos ou programas e outros trabalhos 
agrupados para facilitar o gerenciamento.
Os programas ou projetos selecionados para compor o portfólio devem representar as inicia-
tivas que melhor contribuirão para o alcance das metas estratégicas da organização. Para isso, 
devem passar por uma etapa de avaliação sob a perspectiva da estratégia organizacional, seguindo 
para a priorização de acordo com critérios específicos e o balanceamento, no qual serão analisados 
sob a perspectiva das restrições organizacionais – limitações de recursos. Por fim, alguns projetos 
podem ficar com status de adiados ou cancelados, e poderão ser reavaliados em outros ciclos. Outros 
projetos seguirão para a implementação, compondo o portfólio da organização.
8GERÊNCIA DE PROJETOS
 SUMÁRIO
Os métodos de seleção de projetos podem ser enquadrados em duas categorias: mo-
delos matemáticos e modelos de decisão. Os modelos matemáticos utilizam fórmulas ma-
temáticas e algoritmos complexos para subsidiar a tomada de decisão para seleção de um 
projeto. Os modelos de decisão empregam formas de análise e abordagens comparativas no 
processo decisório. São exemplos de modelos de decisão: a análise de custo-benefício, mo-
delos de pontuação e técnicas de análise de fluxo de caixa.
O portfólio de projetos poderá ser composto de programas e projetos de diversas ca-
tegorias, como empreendimentos estratégicos, produto-mercado, operacional e expansão 
de capital. Essas iniciativas, embora independentes, estão ligadas ao planejamento estraté-
gico da organização. O planejamento fornecerá os recursos e o apoio para o desenvolvimen-
to sustentável do portfólio. Com isso, o planejamento estratégico de uma organização será 
o principal norteador dos investimentos em projetos.
Ferramentas utilizadas na seleção e avaliação de projetos
Tempo de retorno (payback period)
É o número de períodos de tempo até o ponto em 
que as receitas acumuladas excedem os custos 
acumulados e o projeto “deu lucro”. O projeto 
que tem o payback mais curto deu lucro mais 
rapidamente.
Valor presente 
Avalia o valor do produto em relação ao que 
será gasto e os retornos em relação a uma 
taxa, trazendo-os para o momento presente, 
objetivando que ele demonstre que é rentável.
Retorno do investimento Taxa de retorno em um período de tempo.
Retorno de vendas
Equivale aos lucros líquidos antes dos impostos, 
como uma percentagem das vendas líquidas.
Retorno em equidade
Quantia recebida no investimento em ações 
comuns em uma companhia.
Elaborado pelo autor com base em HELDMAN (2009).
9GERÊNCIA DE PROJETOS
 SUMÁRIO
O gerenciamento do portfólio tem por função tratar da gestão dos pro-
gramas, projetos, outros trabalhos e, eventualmente, outros portfólios. Ele 
geralmente pode ser executado por um gerente sênior ou uma função dentro da 
estrutura organizacional. O gerenciamento do portfólio tem sob sua responsa-
bilidade o monitoramento dos projetos ativos quanto ao seu alinhamento aos 
objetivos, o equilíbrio entre o portfólio e os demais investimentos da empresa e 
a garantia do uso eficiente de recursos.
OS PROJETOS E AS OPERAÇÕES
Conforme mencionado anteriormente, um projeto é caracterizado por ser 
temporário e exclusivo. Temporário significa dizer que o projeto possui início e 
término definidos, possui ciclo de vida e termina quando os objetivos forem atin-
gidos, ou não. Exclusivo significa dizer que o produto ou serviço a serem desen-
volvidos no projeto são de alguma forma diferentes de todos os outros. São exem-
plos de projetos: a construção de uma garagem, a pesquisa de um novo produto, 
a implantação de uma nova tecnologia, a realização de uma viagem, a publicação 
de um livro, o desenvolvimento de um sistema de gestão, entre outros.
Em contraponto, as operações são esforços contínuos que geram saídas 
repetitivas, com recursos designados para realizar basicamente o mesmo con-
junto de tarefas, de acordo com padrões institucionalizados no ciclo de vida do 
produto. As operações envolvem o trabalho contínuo da rotina da organização. 
10GERÊNCIA DE PROJETOS
 SUMÁRIO
Dessa forma, os objetivos de um projeto estarão relacionados com o atingimento 
das metas e sua conclusão, e as operações estarão envolvidas em manter a organiza-
ção funcionando. Na prática, um ciclo natural de acontecimentos seria o desenvolvi-
mento de algo até ser entregue e aprovado (projeto); a partir de então, isso vira rotina 
para a organização (operação), que pode ser melhorada a qualquer momento. Essa 
melhoria pode ser feita por processos mais simples ou, quando requerida em função 
de sua complexidade e impacto na organização, através de um novo projeto. Dessa 
forma, dizemos que o projeto está ligado a situações únicas ou grandes melhorias, e 
a gestão de operações está ligada ao dia a dia e manutenção da rotina da organização.
Um conceito que acompanha os aspectos 
temporários e únicos de um projeto é o da 
elaboração progressiva.
A elaboração progressiva ocorre quando maiores níveis de detalhes de um pro-
duto ou serviço de um projeto surgem de forma iterativa durante o seu desenvolvi-
mento. Esse conceito é importante, pois nem sempre todos os requisitos acerca do 
projeto são conhecidos nas etapas iniciais.
Os projetos e as operações podem estar se cruzando em muitos momentos como, 
por exemplo, em cada fase de encerramento, no desenvolvimento de novos produtos, na 
melhoria das operações e até o fim do ciclo de vida de um produto. Com isso, projetos e 
operações formam um contínuo no qual não é possível identificar quem é causa ou efeito.
Dica: em função dos impactos da transição dos projetos 
para as operações, é interessante envolver as pessoas dasunidades de negócio para que participem no projeto. Essa 
é uma estratégia para que seja estimulada a confiança e 
comprometimento das partes interessadas.
11GERÊNCIA DE PROJETOS
 SUMÁRIO
Muitas vezes, a identificação de um projeto na organização não é um 
processo simples. Por exemplo, imagine que se tenha uma demanda para 
a alteração de uma funcionalidade do sistema de gestão da organização, 
criação de uma nova coleção de roupas para a próxima estação ou a aber-
tura de uma filial em outro estado. Nesse momento, a primeira pergunta 
que vem à mente é: “Isso é um projeto?”.
A importância de se identificar a existência de um projeto ou operação 
contínua é justamente poder dar o tratamento adequado para a iniciativa. 
Assim, se a demanda for enquadrada como um projeto, deverá ser condu-
zido o processo de seleção de projetos, descrito anteriormente. Se for en-
quadrada como uma operação contínua, deverão ser seguidas as políticas 
da organização no que tange ao gerenciamento de processos de negócio.
A ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
A estrutrura organizacional é um fator ambiental relacionado ao 
estilo e cultura próprios de cada organização. A estrutura afetará a forma 
de condução dos projetos na organização, o tratamento e disponibilização 
de recursos e o nível de autonomia do gerente de projetos.
De acordo com sua estrutura, as organizações podem ser divididas 
em projetizadas, matriciais e funcionais. 
12GERÊNCIA DE PROJETOS
 SUMÁRIO
• As organizações projetizadas são aquelas orientadas para a execução de projetos. Nes-
sas estruturas, equipes já estão formadas e prontas para o desenvolvimento dos projetos. 
Um exemplo de estrutura projetizada são organizações cujo produto seja sempre algo 
novo (construção, por exemplo), nas quais uma equipe que tem pessoal/recursos ligados a 
todas as atividades é destinada a um projeto; quando ele acaba, esse pessoal/recursos é des-
tinado a outro projeto. Usualmente, se são grandes organizações, existe pessoal/recursos 
trabalhando de forma paralela em cada projeto da empresa.
Elaborado pelo autor.
E
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b
o
ra
d
o
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lo
 a
u
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Um exemplo de estrutura projetizada são organizações cujo produto seja sempre algo 
novo (construção, por exemplo), nas quais uma equipe que tem pessoal/recursos ligados a 
todas as atividades é destinada a um projeto; quando ele acaba, esse pessoal/recursos é des-
tinado a outro projeto. Usualmente, se são grandes organizações, existe pessoal/recursos 
trabalhando de forma paralela em cada projeto da empresa.
• As estruturas funcionais são estruturas orientadas às operações contínuas. Eventu-
almente, essas organizações também desenvolvem projetos e, quando isto acontece, 
profissionais são remanejados de áreas funcionais para o cumprimento das tarefas 
definidas para o projeto.
13GERÊNCIA DE PROJETOS
 SUMÁRIO
Um exemplo de estrutura funcional é uma empresa que tenha um departa-
mento de projetos e que esse, de acordo com a necessidade de projetos específicos, 
se utilize de pessoal/recursos de cada departamento de forma temporária; quando 
o projeto se encerra, esse pessoal/recursos volta à atividade normal em seus de-
partamentos. Esse é o caso típico de empresas menores que se utilizam, por exem-
plo, de uma pessoa específica para auxiliar nos projetos de cada departamento.
• As estruturas matriciais possuem uma variação que vai desde a matriz for-
te, passando pela matriz balanceada até a fraca. Se a estrutura estiver mais 
próxima de uma projetizada, então será matriz forte. Se a estrutura estiver 
mais próxima de uma funcional, então será matriz fraca. A matriz balancea-
da ficaria como uma posição intermediária na classificação.
Um exemplo de estrutura matricial é uma empresa que tem diversos tipos de produtos diferen-
tes, cada qual com sua especificidade e, para isso, tem dentro de cada departamento pessoal/recursos 
dedicados a esses produtos, que se ligam aos seus pares em outros departamentos para trabalhar. 
Nesse sentido, haveria uma estrutura de desenvolvimento de projetos dedicada a cada uma dessas 
linhas de produtos. Esse é o caso típico de grandes organizações com linhas amplas de atuação. 
Uma organização projetizada, apesar de estar orientada aos 
projetos, também possui operações contínuas.
Da mesma forma, uma organização funcional, apesar de orientada às operações contínuas, 
também possui projetos. A diferença entre uma estrutura e outra está na intensidade dessas rela-
ções. A influência das diferentes estruturas organizacionais no desenvolvimento de projetos pode 
ser mais facilmente entendida se observada a atuação do gerente de projetos. O gerente de projetos 
é a pessoa que liderará a equipe e será responsável por alcançar os objetivos do projeto. Esse papel é 
diferente de um gerente funcional, pois tem o foco no desenvolvimento do projeto, enquanto o outro 
tem o foco nas operações contínuas. 
No entanto, se esse gerente de projetos estiver liderando uma equipe em uma estrutura fun-
cional, geralmente a sua autoridade será menor, bem como a disponibilidade de recursos, o con-
trole do orçamento, o nível de suas atribuições e o número de integrantes da equipe. Se o gerente de 
projetos estiver liderando uma equipe em uma estrutura projetizada, maior será sua autoridade, 
disponibilidade de recursos, controle do orçamento, atribuições e equipe - o contrário da estrutura 
funcional. Entre um extremo e outro, as estruturas matriciais equilibrarão essas variáveis de acor-
do com a proximidade dos extremos de uma estrutura funcional ou projetizada.El
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14GERÊNCIA DE PROJETOS
 SUMÁRIO
Essas relações contribuem ou dificultam o andamento do projeto, 
pois em uma estrutura projetizada geralmente as equipes são fixas, e isso 
faz com que os membros já se conheçam e tenham afinidades. Com isso, o 
trabalho do projeto já inicia com um bom nível de desempenho. Ao contrá-
rio, em estruturas funcionais, as equipes são formadas especialmente para 
um projeto. Muitas vezes os membros ainda não se conhecem e, por isso, 
no início do projeto o desempenho é baixo.
O CICLO DE VIDA DO PROJETO
O ciclo de vida do projeto é constituído de fases pelas quais um projeto passa, do início ao término. 
Essas fases são determinadas pelo nível de gerenciamento e controle requerido pelas organizações, pelo 
tipo de projeto e pela área de aplicação do produto ou serviço que está sendo desenvolvido. Independente-
mente da complexidade do projeto, as seguintes fases podem ser propostas para um ciclo de vida genérico: 
início do projeto, organização e preparação, execução do trabalho do projeto e encerramento do projeto.
Na fase inicial do desenvolvimento de um projeto, geralmente haverá maior incidência de riscos e 
menor alocação de recursos financeiros. Isso ocorre em função de que nessa fase o escopo total do projeto 
ainda pode ser desconhecido, e a equipe estará mais focada em se aprofundar nesse conhecimento e plane-
jar o projeto. À medida que o projeto avança, o escopo se torna mais bem conhecido e as tarefas começam 
a ser realizadas pela equipe. Com isso, os riscos vão diminuindo e as alocações de recursos financeiros vão 
sendo executados. Por fim, os produtos ou serviços demandados do projeto são entregues e aceitos pelas 
partes interessadas, e a equipe se desfaz. Nesse ponto, os custos do projeto caem rapidamente.
As relações entre as fases do ciclo de vida podem se apresentar de duas maneiras diferentes durante 
o desenvolvimento do projeto. A primeira é uma relação sequencial, na qual uma fase só iniciará depois 
que a fase anterior terminar; a segunda é uma relação sobreposta, em que uma fase tem início antes do 
término da anterior. As fases sobrepostas podem aumentar o risco e resultar em retrabalho se as informa-
ções não forem bem entendidas antes do início do trabalho, na fase subsequente. Também podem requerer 
recursos adicionais, para executar de forma paralelao trabalho do projeto. Em contrapartida, a utilização 
da relação sobreposta pode gerar ganhos em termos do tempo de execução do projeto.
15GERÊNCIA DE PROJETOS
 SUMÁRIO
As técnicas de compressão de cronograma visam a reduzir o cronograma 
do projeto (data de entrega) sem mudar o escopo.
Elas são a compressão entre custos e cronograma e o parale-
lismo de atividades. Em projetos com mais de uma fase, pode ha-
ver diferentes aplicações das relações entre fases individuais. Os 
ciclos de vida de projetos ainda podem ser definidos como: ciclos 
de vida previstos, ciclos de vida iterativos e incrementais ou ciclos 
de vida adaptativos.
Nos ciclos de vida previstos, geralmente todo o escopo do pro-
jeto já é de conhecimento das partes interessadas antes do seu iní-
cio. Nesses casos, o projeto será desenvolvido de acordo com um 
ciclo de vida de produto já conhecido. Nos ciclos de vida iterativos e 
incrementais, o escopo ainda não é totalmente conhecido, por isso 
é necessário dar início ao projeto para que a compreensão da equipe 
aumente acerca dos produtos ou serviços que serão desenvolvidos 
no projeto. Já os ciclos de vida adaptativos estão direcionados à mu-
dança ou à aplicação de métodos ágeis.
OS PAPÉIS EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Os principais papéis dos envolvidos em projetos nas organiza-
ções são: o escritório de projetos (Project Management Office – PMO), 
o patrocinador (Sponsor), o gerente de projetos (Project Manager) e 
as partes interessadas (Stakeholders).
16GERÊNCIA DE PROJETOS
 SUMÁRIO
• O Escritório de projetos é uma estrutura organizacional que padroniza os processos de 
governança relacionados a projetos e facilita o compartilhamento de recursos, metodo-
logias, ferramentas e técnicas. Ele é uma fonte por meio da qual o gerenciamento irá per-
mear todas as partes da organização. Fundamentalmente, ele é necessário para apoiar, 
influenciar e direcionar esforços. Sua atuação vai desde o provimento de serviços ope-
racionais, passando pelos táticos e chegando aos serviços estratégicos. Normalmente, o 
escritório de projetos é um tipo de papel que é facilmente identificado em grandes cor-
porações, nas quais existe um grupo de pessoas que se reúne e define as situações ligadas 
a projetos, tais como prover metodologias, acompanhar projetos fornecendo suporte, 
capacitar colaboradores, fornecer indicadores, garantir o alinhamento estratégico, re-
comendar a inclusão ou cancelamento de projetos etc. Em empresas menores, esses atri-
butos todos acabam sendo ligados diretamente ao gerente de projetos ou função análoga.
• O patrocinador é a ponte existente entre a organização e os projetos em andamento na 
empresa. Ele fornecerá os recursos e o suporte necessário para o desenvolvimento do 
projeto. O patrocinador também irá encaminhar as questões que estiverem além da res-
ponsabilidade do gerente de projetos aos níveis hierárquicos superiores. Suas funções 
vão desde o início até o fim do projeto, como assegurar que as estratégias e planos es-
tejam estabelecidos e controlados, fornecer apoio para mobilização da equipe, fornecer 
apoio político ao projeto, garantir que o projeto permanecerá alinhado ao plano estra-
tégico, monitorar a transição do projeto para operação, estimular o rápido encerramen-
to do projeto etc. Em projetos como as startups, esse é o papel conhecido como “anjo”, 
tendo a função de efetivamente garantir recursos para a execução do projeto.
17GERÊNCIA DE PROJETOS
 SUMÁRIO
• O gerente de projetos é o elo entre a estratégia da organização e a equipe definida que irá fazer parte do projeto. Os 
gerentes são responsáveis pelo atendimento das necessidades de tarefas, da equipe e de necessidades individuais de 
seus membros. Muitas vezes o gerente de projetos ainda terá que se reportar ou trabalhar de maneira colaborativa 
com o gerente funcional, gerente de programas ou portfólios e outras funções como analistas de negócios e espe-
cialistas de outras áreas. Para isso, ele necessita de um conjunto de habilidades muito peculiar. 
18GERÊNCIA DE PROJETOS
 SUMÁRIO
Primeiramente, ele deve ter a compreensão da aplicação do conhe-
cimento, ferramentas e técnicas reconhecidas como boas práticas em ge-
renciamento de projetos. Mas apenas isso não é o suficiente; ele ainda deve 
promover o desempenho adequado no projeto. Essa habilidade refere-se a 
ser capaz de fazer ou realizar o trabalho do projeto de maneira a atender 
aos interesses e expectativas das partes interessadas, por meio do conhe-
cimento em gerenciamento de projetos. 
Ele também deve ter habilidades pessoais que se referem ao seu com-
portamento na execução do projeto ou atividade relacionada. A efetividade 
pessoal abrange atitudes, características de personalidade e liderança. 
Algo bastante importante é compreender que o papel comumente 
chamado de “gerente de projetos” é uma questão de nomenclatura, já que 
nem sempre essa pessoa tem realmente status de gerência em uma orga-
nização, mas trata-se da definição da pessoa que gerencia projetos. É uma 
grande diferença; portanto, se esse cargo for atribuído a um supervisor, 
analista, coordenador, diretor etc., não importa: ele terá a função de ge-
rente de projetos, e não o cargo de gerente de projetos.
De acordo com PMI, 90% do tempo do 
gerente de projetos é consumido adquirindo e 
comunicando informação.
19GERÊNCIA DE PROJETOS
 SUMÁRIO
a. As partes interessadas incluem todos os membros da equipe, assim como todas as entida-
des interessadas dentro ou fora da organização. As partes interessadas podem ter diferentes 
níveis de interesse no projeto. A seguir, podemos visualizar suas diferentes características.
• Campeões de projetos: são aquelas partes que se envolvem desde o início no desenvolvimen-
to do projeto e tem interesse real no seu sucesso. Alguns exemplos são os investidores, os pa-
trocinadores de projetos e os clientes.
• Participantes do projeto: é o grupo que realiza o trabalho do projeto. Seu papel está relaciona-
do ao projeto em si. Alguns participantes são o gerente de projetos, a equipe e os fornecedores.
• Externos: essas partes são passíveis de se envolver no projeto se tudo não ocorrer de acordo 
com seus interesses. Elas são afetadas pelo projeto à medida que ele se desenvolve ou no seu 
término. São exemplos ambientalistas, líderes comunitários e mídia.
Elaborado pelo autor
20GERÊNCIA DE PROJETOS
 SUMÁRIO
Também é importante salientarmos a diferença entre projetos e opera-
ções. Como vimos, um projeto é caracterizado por ser temporário e exclusivo. 
Já as operações são esforços contínuos que geram saídas repetitivas. 
Vimos que a estrutura organizacional é um fator ambiental relacionado 
ao estilo e cultura próprios de cada organização. As organizações podem ser 
divididas em projetizadas, matriciais e funcionais. As organizações projeti-
zadas são aquelas orientadas para a execução de projetos. As estruturas fun-
cionais são estruturas orientadas às operações contínuas.
Os projetos são constituídos de fases, do seu início ao término. As 
relações entre as fases do ciclo de vida podem se apresentar de duas ma-
neiras diferentes durante o desenvolvimento do projeto. A primeira é uma 
relação sequencial, na qual uma fase só iniciará depois que a fase anterior 
terminar. A segunda é uma relação sobreposta, em que uma fase tem início 
antes do término da anterior.
Por fim, temos os principais papéis dos envolvidos em projetos nas 
organizações: o escritório de projetos (Project Management Office – PMO), 
o patrocinador (sponsor), o gerente de projetos (project manager) e as par-
tes interessadas (stakeholders). 
É importante determinar categorias ou grupos de partes interessadas para melhor gerenciá-las. Es-
sas partes podem representar aliados ou opositores ao projeto, com diferentes níveis de interesse e poder. 
Esse processo é conduzido para que se possa dar maior importância para as partes que realmente têm re-levância para o projeto e planejar as estratégias para o seu tratamento.
O gerenciamento das partes interessadas é uma das áreas de conhecimento de gerenciamento de 
projetos. Ela consiste na identificação das partes interessadas, no planejamento do gerenciamento dessas 
partes, no gerenciamento do seu engajamento e no controle do seu engajamento.
RESUMO DA UNIDADE
Nesta unidade, estivemos alinhando alguns conceitos que são a base da disciplina de gerencia-
mento de projetos. Um projeto é definido como sendo um esforço temporário empreendido para criar 
um produto, serviço ou resultado exclusivo. O gerenciamento de projetos é a aplicação de conheci-
mento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto, para que este possa atender aos 
objetivos para os quais foi criado.
O Project Management Institute (PMI) é uma instituição internacional sem fins lucrativos que asso-
cia profissionais de gestão de projetos. O corpo de conhecimento em gerenciamento de projetos proposto 
pelo PMI é chamado PMBOK® GUIDE. Nesse guia, estão contidos os 47 processos que apoiam o gerencia-
mento de projetos ao longo de todo o seu ciclo de vida.
21GERÊNCIA DE PROJETOS
EXERCÍCIOS SUMÁRIO
Questões para reflexão que são importantes para o entendimento 
desta unidade.
1. Diferencie projeto de operação.
2. Quais são os tipos de organizações quanto à sua relação com projetos?
3. Quais são os principais papéis relacionados a projetos e suas funções?
4. O que é a função de gerente de projetos? Qual sua importância?
5. Você, no seu âmbito profissional ou pessoal, entende como se encai-
xam os conceitos de projeto? Tem alguma experiência, mesmo que 
não estruturada, com isso? 
22
ÁREAS DE 
CONHECIMENTO 
DE INTEGRAÇÃO E 
PRINCIPAIS
O que são áreas de conhecimento? Como funcionam as principais?
23GERÊNCIA DE PROJETOS
 SUMÁRIO
Os processos descritos no PMBOK® GUIDE estão agrupados em cinco categorias: pro-
cessos de iniciação, planejamento, execução, monitoramento e controle e encerramento. Es-
ses processos pertencem a dez áreas de conhecimento distintas. Uma área de conhecimento 
representa um conjunto completo de conceitos, termos e atividades de um campo profissio-
nal. As áreas de conhecimento são: gerenciamento da integração do projeto, do escopo, do 
tempo, da qualidade, dos recursos humanos, das comunicações, dos riscos, das aquisições e 
das partes interessadas do projeto. Vamos conhecer um pouco melhor essas áreas de conhe-
cimento e compreender a contribuição de cada uma delas para o sucesso dos nossos projetos!
GRUPOS DE PROCESSOS EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Para iniciarmos o entendimento sobre os grupos de processos do gerenciamento de 
projetos, primeiramente precisamos entender o que é um processo.
De acordo com o guia PMBOK®, um processo é um 
conjunto de ações e atividades inter-relacionadas que são 
executadas para criar um produto, serviço ou resultado 
pré-especificado.
Em gerenciamento de projetos, cada processo é caracterizado por suas entradas, fer-
ramentas, técnicas e saídas resultantes. Esses processos que compõe o conjunto de práticas 
para o gerenciamento de projetos podem ser divididos em duas categorias: os processos de 
gerenciamento de projetos e os processos orientados ao produto.
Os processos de gerenciamento de projetos são os 47 que estudaremos nesta unidade. 
Os processos orientados a produtos são específicos de cada tipo de projeto que será desen-
volvido, seu ciclo de vida, área e fase do ciclo de vida do produto. Por exemplo, gerar protó-
tipo pode ser um dos processos orientados a produto em um projeto de desenvolvimento de 
um novo componente para o setor automotivo. 
Uma visão de todos os grupos de processos de gerenciamento de projetos e suas áreas de 
conhecimento pode ser obtida de forma integrada no mapa de processos de gerenciamento:
24GERÊNCIA DE PROJETOS
 SUMÁRIO
Planejamento
5.1 Planejar
Gerenciamento
do Escopo
4.2 Desenvolver Plano de 
Gerenciamento do Projeto
6.1 Planejar
Gerenciamento
de Tempo
7.1 Planejar
Gerenciamento
de Custo
11.1 Planejar
Gerenciamento
de Riscos
12.1 Planejar
Gerenciamento
das Aquisições
13.2 Planejar
Gerenciamento
das Partes
Interessadas
11.2 Identificar 
Riscos
8.1 Planejar
Gerenciamento
da Qualidade
9.1 Planejar
Gerenciamento
dos Recursos
Humanos
10.1 Planejar
Gerenciamento
dos Recursos
Humanos
Execução
4.3 Orientar e Gerenciar a 
Execução do Projeto
12.2 Conduzir 
Aquisições
13.3 Gerenciar
Partes Interessadas
8.2 Realizar
Garantia da 
Qualidade
9.2 Mobilizar
Equipe do Projeto
9.3 Desenvolver
Equipe do Projeto
9.4 Gerenciar
Equipe do Projeto
10.2 Gerenciar 
Comunicação
7.2 Estimar
Custos
7.3 Criar
Orçamento
11.3 Realizar 
Análise
Qualitativa 
dos Riscos
6.3 Sequenciar 
Atividades
6.5 Estimar 
Durações das 
Atividades
6.6 Desenvolver 
Cronograma
5.2 Coletar 
Requisitos
5.3 Definir 
Escopo 5.4 Criar EAP
11.4 Realizar 
Análise
Quantitativa 
dos Riscos
11.5 Planejar 
Respostas aos 
Riscos
6.4 Estimar 
Recursos das 
Atividades
6.2 Definir 
Atividades
Iniciação
4.1 Desenvolver
Termo de Abertura
do Projeto
13.1 Identificar
Partes Interessadas
4.6 Encerrar o 
Projeto ou Fase
12.4 Encerrar o 
AquisiçõesEncerramento
Monitoramento e Controle
6.7 Controlar 
Cronograma
4.4 Monitorar e Controlar 
o Trabalho Projeto
4.5 Realizar Controle 
Integrado de Mudanças
12.3 Administrar 
Aquisições
13.4 Monitorar o 
Gerenciamento das
Partes Interessadas
8.3 Realizar
Controle da 
Qualidade
10.3 Controlar 
Comunicação
7.4 Controlar
Custos
5.5 Validar
Escopo
5.6 Controlar
Escopo
11.6 Monitorar e 
Controlar Riscos
Fonte: Adaptado de Portal MundoPMP
PROCESSOS DE GERENCIAMENTO
COR 
(NÚMERO)
ÁREA DE 
CONHECIMENTO
Cinza (4): 
Gerenciamento da 
integração
Vermelho (5): 
Gerenciamento do 
escopo
Bege (6): 
Gerenciamento do 
tempo
Rosa (7): 
Gerenciamento do 
custo
Laranja (8): 
Gerenciamento da 
qualidade
Amarelo (9): 
Gerenciamento de 
recursos humanos
Roxo (10): 
Gerenciamento das 
comunicações
Azul (11): 
Gerenciamento dos 
riscos
Verde (12): 
Gerenciamento das 
aquisições
Verde escuro 
(13): 
Gerenciamento das 
partes interessadas
25GERÊNCIA DE PROJETOS
 SUMÁRIO
Importante: embora nosso foco seja nos processos de 
gerenciamento de projetos, devemos também estar atentos aos 
processos que estão relacionados a produtos.
Os processos de gerenciamento de projetos são aplicados globalmente, nos variados setores econômicos 
e indústrias. Por isso consideramos o PMBOK® um guia de boas práticas. Isso significa que existe um acordo 
de que a aplicação desses processos em um determinado projeto pode aumentar suas chances de sucesso.
Em relação à aplicação desses processos aos projetos, o gerente de projetos, em colaboração com 
a sua equipe, deve decidir quais processos serão selecionados e como serão aplicados ao projeto. Nesse 
caso, o cuidado está relacionado a não burocratizar excessivamente o projeto, e sim utilizar esses proces-
sos para melhorar o seu desenvolvimento. A seguir, estão listados os cinco grupos de processos.
• Processos de iniciação: compreende os processos executados para definir um novo projeto ou fase de 
um projeto existente. Nesta etapa, é obtida a autorização formal para iniciar o projeto! Após obtê-la, é 
preciso começar a planejá-lo. 
• Processos de planejamento: contém os processos necessários para definir o escopo do projeto, refi-
nar os objetivos e definir a linha de ação necessária para alcançar os objetivos para os quais o projeto 
foi criado. Mas como trabalhar com a questão das mudanças nesse contexto? Sempre que mudanças 
significativas ocorrerem ao longo do ciclo de vida do projeto, é necessário revisitar um ou mais pro-
cessos de planejamento e possivelmente alguns dos processos de iniciação. Esse é o planejamento por 
elaboração progressiva, já mencionado na unidade anterior.
O planejamento é a etapa mais longa do 
gerenciamento de projetos tradicional, 
fundamentadopelo PMBOK®.
• Processos de execução: envolve coordenar pessoas e recursos, geren-
ciar as expectativas das partes interessadas, integrar e executar as ati-
vidades do projeto em conformidade com o planejamento, realizado 
na etapa anterior. Os resultados que forem sendo gerados no grupo de 
processos de execução podem requerer atualizações no planejamento 
e mudanças nas linhas de base do projeto.
Importante: a linha de base é como uma 
fotografia retirada no momento da aprovação 
do que foi planejado, como se esse momento 
fosse “congelado”. Depois que isso for feito, a 
linha de base é então monitorada, verificada e 
controlada no ciclo de vida do projeto.
• Processos de monitoramento e controle: acontece ao longo de todo o 
ciclo de vida do projeto. Esses processos são realizados para acompa-
nhar, analisar e controlar o progresso e desempenho do projeto e iden-
tificar as áreas nas quais serão necessárias mudanças de planejamento.
26GERÊNCIA DE PROJETOS
 SUMÁRIO
• Processos de encerramento: têm por objetivo finalizar todas as atividades de todos os grupos 
de processos, encerrando formalmente o projeto ou fase. Esse grupo de processos também pode 
formalizar o encerramento prematuro do projeto.
Infelizmente, nem sempre os projetos obtêm êxito e isso tem vários motivos. Entre os di-
ferentes tipos de término de projeto, podemos citar absorção, esgotamento, integração e extinção.
• A absorção ocorre quando os projetos se transformam em operações continuadas. Este é um 
exemplo de término de projeto com êxito! 
• O esgotamento ocorre quando os recursos são cortados do projeto e deixam de ser fornecidos. 
Quando isso ocorre, o projeto vai enfraquecendo antes de finalizar todos os requisitos e fica 
como algo inacabado. Possíveis causas para esse tipo de encerramento são o surgimento de ou-
tros projetos, a interrupção do pedido de fornecimento pelo cliente, a redução do orçamento ou 
a extinção de um recurso importante do projeto e da própria organização.
• A integração ocorre quando os recursos são distribuídos para outros projetos ou áreas funcio-
nais. Neste caso, o projeto termina por falta de recursos.
• A extinção ocorre quando o projeto foi concluído e aceito pelas partes interessadas. Neste caso, 
as metas são alcançadas e o projeto é encerrado. Este tipo de encerramento também é positivo.
Conforme vimos anteriormente, o conjunto de processos compõe o gerenciamento de proje-
tos, e segundo o PMBOK® é formado por dez áreas de conhecimento. Vamos ver em seguida quais 
são essas áreas, seus objetivos e os processos que as compõem.
Mas, antes disso, é importante categorizarmos essas áreas de conhecimen-
to como principais, de suporte e integração. Neste primeiro momento, vamos 
nos ater às duas primeiras. 
GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO
A área de conhecimento de integração tem a função de conectar as demais. 
É como em uma empresa: temos algumas áreas que estão diretamente relacio-
nadas ao produto ou serviço que está sendo produzido e outras dão suporte para 
que essas áreas principais possam trabalhar melhor. A integração acaba ocor-
rendo de maneira intrínseca nos processos e pode ser percebida sob a forma dos 
sistemas de gestão integrados.
27GERÊNCIA DE PROJETOS
 SUMÁRIO
Inclui os processos e atividades para identificar, definir, combinar, unificar e coorde-
nar os vários processos e atividades dentro dos grupos de processos de gerenciamento de 
projetos. Os processos de gerenciamento da integração de projetos são os litados a seguir.
• Desenvolver o termo de abertura do projeto: processo de desenvolver um documento 
que formalmente autoriza a existência de um projeto e dá ao gerente a autoridade ne-
cessária para aplicar recursos organizacionais às respectivas atividades.
• Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto: processo de definir, preparar e 
coordenar todos os planos subsidiários e integrá-los a um plano de gerenciamento de 
projeto abrangente.
• Orientar e gerenciar o trabalho do projeto: processo de liderar e realizar o trabalho 
definido no plano de gerenciamento do projeto e implementação das mudanças apro-
vadas para atingir seus objetivos.
• Monitorar e controlar o trabalho do projeto: processo de acompanhar, revisar e re-
gistrar o progresso do projeto para atender aos objetivos de desempenho definidos no 
seu plano de gerenciamento.
• Realizar o controle integrado de mudanças: processo de revisar todas as solicitações 
de mudança, aprovar e gerenciar as mudanças nas entregas, nos ativos de processos 
organizacionais, nos documentos e no plano de gerenciamento do projeto, comuni-
cando a decisão sobre eles.
• Encerrar o projeto ou fase: processo de finalização de todas as atividades de todos 
os grupos de processos de gerenciamento do projeto para encerrá-lo - ou uma de 
suas fases - formalmente.
É no gerenciamento da integração que os principais 
documentos do projeto são gerados. Eles são o Termo de 
Abertura (TA) e o Plano de Gerenciamento do Projeto.
O TA autorizará formalmente o início do projeto. Ele deve ser emitido por alguém 
externo ao projeto (um patrocinador, um escritório de projetos ou um comitê diretivo de 
portfólio) em um nível adequado para financiá-lo. É recomendado que o gerente de projetos 
participe do seu desenvolvimento. O TA fornecerá autoridade ao gerente de projetos para 
usar os recursos da organização nas atividades do projeto. Ele pode adotar o formato de um 
memorando, carta ou até mesmo ser enviado por e-mail: é um anúncio importante, mas não 
necessariamente complexo. O TA deve ser enviado a todos que possam estar associados ao 
projeto, atingindo ampla audiência.
No TA também deverá constar a descrição do objetivo do projeto e o que deve ser feito, 
com base no exemplo a seguir.
Objetivo ruim: construir uma casa (todos podem pensar em uma casa diferente).
Objetivo melhorado: construir uma casa na cidade de Porto Alegre com acabamento pa-
drão, com uma área aproximada de construção de 300 m², no prazo máximo de 24 meses, com o 
custo total estimado de R$ 800.000,00 conforme acordado com minha família.
28GERÊNCIA DE PROJETOS
 SUMÁRIO
O Plano de Gerenciamento do Projeto é o principal documento gerado pelo gru-
po de processos de planejamento. Ele contemplará todos os demais planos auxiliares: 
de mudanças, de configuração, de escopo, dos requisitos, do cronograma, dos custos, 
da qualidade, dos recursos humanos, das comunicações, dos riscos, das aquisições, das 
partes interessadas e de melhoria no processo. Ao final dos processos de planejamen-
to, será gravada a linha de base do projeto, e esse será (pelo menos deve ser) o ponto 
inicial para todas as verificações do projeto a partir de então; portanto, indicadores, 
métricas, comparativos, tudo deveria se basear nesse momento.
Com o Plano de Gerenciamento do Projeto concluído, 
o trabalho do projeto começará a ser executado.
A partir do momento em que o planejamento base citado estiver pronto, junto com 
a concretização das entregas planejadas, deverão ser definidas informações sobre o de-
sempenho do trabalho e solicitações de mudança. Isso significa definir métricas, pon-
tos de análise e medição, indicadores etc., para justamente verificar o quanto estamos 
seguindo o nosso planejamento, quanto precisou eventualmente ser modificado e ou-
tros detalhes mais. Para isso, usamos algo conhecido como Sistemas de Informação 
de Gerenciamento de Projetos (SIGP em português). Eles são utilizados para fornecer 
informações sobre o desempenho do trabalho do projeto, como situação das entregas, 
progresso do cronograma, custos incorridos e outros. Os SIGPs são softwares para agen-
damentos, sistemas de gerenciamento de configuração ou interfaces web para outros 
sistemas que tratam e facilitam o controle sobre diversos pontos dos projetos.
Do início ao término do projeto, o monitoramento e controle do trabalho será execu-
tado. Esse processo tratará do acompanhamento, revisão e ajustedo progresso do projeto para 
atender aos objetivos de desempenho definidos no Plano de Gerenciamento do Projeto.
Durante o desenvolvimento do projeto, mudanças 
ocorrerão. O processo de controle integrado de mudanças 
garantirá que somente as mudanças aprovadas sejam 
implementadas.
Nesse processo de gestão, será feita a revisão, análise e aprovação das solicitações de 
mudança, situações que geralmente acabam por acontecer durante a execução de um projeto. 
Isso não é exatamente desejável, deveríamos partir do pressuposto de que, se fizemos um bom 
planejamento, deveríamos segui-lo do início ao fim do projeto e tudo estaria correto. No en-
tanto, é bem normal acontecerem mudanças no projeto, modificações nas situações que foram 
planejadas, ajustes de rumo, enfim... uma série de acontecimentos eventualmente acaba por 
modificar o projeto e, portanto, seu planejamento. 
O gerenciamento de configuração é o procedimento que fornecerá orientações técnicas 
e administrativas para identificar e documentar as características funcionais e físicas do pro-
duto ou componente, controlar mudanças feitas nas características, registrar e relatar cada 
mudança e o andamento de sua implementação e dar suporte à auditoria dos produtos ou com-
ponentes para verificar a conformidade com os requisitos. Esse documento ganha uma impor-
tância maior quanto mais complexo for o produto que está sendo gerado pelo projeto; sendo 
29GERÊNCIA DE PROJETOS
 SUMÁRIO
assim, precisamos ter um controle sobre as eventuais modificações que ele for sofrendo ao 
longo do andamento do projeto, para conseguirmos comparar o produto final com aquele 
que foi inicialmente previsto e, por consequência, aprovado.
Tão importante quanto realizar a correta abertura do projeto é realizar o seu encerramen-
to. Cada fase deve ser apropriadamente encerrada, garantindo que informações importantes e 
úteis não sejam perdidas. O processo de encerramento assegurará que o trabalho do projeto 
está completo e alcançou seus objetivos. Quando isso ocorrer, os produtos, serviços ou resul-
tados gerados serão transferidos para a próxima fase do projeto ou para a produção/operação. 
Também será auditado o sucesso ou fracasso do projeto, serão reunidas as lições aprendidas e 
arquivadas para uso futuro. As lições aprendidas de projetos anteriores representam um im-
portante ativo de processos organizacionais, que será utilizado em futuros projetos.
GERENCIAMENTO DO ESCOPO
O gerenciamento do escopo inclui os processos necessários para assegurar que o pro-
jeto inclui todo o trabalho necessário, e apenas o necessário, para terminá-lo com sucesso. 
Os processos de gerenciamento do escopo do projeto são os listados a seguir.
• Planejar o gerenciamento do escopo: processo de criar um plano de gerenciamento do 
escopo do projeto que documenta como ele será definido, validado e controlado.
• Coletar os requisitos: processo de determinar, documentar e gerenciar as necessidades 
e requisitos das partes interessadas a fim de atender aos objetivos do projeto.
• Definir o escopo: processo de desenvolvimento de uma descrição detalhada do projeto 
e do produto.
• Criar a estrutura analítica do projeto (EAP): processo de subdivisão das entregas e do 
trabalho do projeto em componentes menores e mais facilmente gerenciáveis.
• Validar o escopo: processo de formalização da aceitação das entregas concluídas do 
projeto.
• Controlar o escopo: processo de monitoramento do progresso do escopo do projeto e do 
escopo do produto e gerenciamento das mudanças feitas em sua linha de base.
30GERÊNCIA DE PROJETOS
 SUMÁRIO
O gerenciamento do escopo contemplará o escopo do produto e o escopo do projeto pro-
priamente dito. Vamos entender que escopo, na concepção da palavra, é um alvo ou um ponto 
que se mira; sendo assim, o projeto tem mirado atingir um produto (uma entrega, um objeti-
vo) e também que isso tudo ocorra dentro de um tempo correto, utilizando recursos corretos, 
passando pelas etapas e fases corretas e assim por diante.
Então, podemos entender que o escopo do produto se refere às características e funções que 
descrevem um produto, serviço ou resultado. O escopo do projeto é o trabalho que precisa ser reali-
zado para entregar um produto, serviço ou resultado com as características e funções especificadas.
Nesse contexto, o primeiro processo apresentado é o de coletar requisitos, que se divi-
dirão em requisitos do produto e requisitos do projeto. Os requisitos do produto podem ser 
técnicos, de segurança, de desempenho e outros, todos relacionados àquele objeto, serviço ou 
produto que se deseja entregar ao final. Os requisitos do projeto são os requisitos de negócios, 
de gerenciamento do projeto, de entrega e outros, relacionados ao gerenciamento desse pro-
cesso como um todo.
As principais técnicas para se coletar requisitos são:
• grupo nominal - basicamente, um grupo definido opinará sobre os requisitos de produto 
e projeto, usualmente fazendo um brainstorming e buscando um consenso ao seu final para 
obter as definições que serão seguidas dali em diante;
• job shadowing - observação do usuário ou grupo de usuários que utilizará o produto 
ou serviço que o processo vai gerar, verificando suas necessidades através da efetiva 
investigação (sem interferência ou questionamentos, somente observação);
• protótipos - elaboração de diferentes ideias básicas ou preliminares, criando uma 
espécie de protótipo que pode ser apreciado e ao qual serão atribuídas as caracterís-
ticas necessárias;
• técnicas de delphi - define-se um grupo de especialistas naquele modelo de produ-
to ou serviço (às vezes algo análogo), que respondem questionários anonimamente 
e enviam a uma pessoa que fará a coleta das respostas, produzindo comentários a 
respeito das respostas.
É importante entender que nenhuma dessas técnicas 
parte “do nada”, tudo isso é elaborado com base no 
termo de abertura e suas definições.
O processo de coletar os requisitos tem como principais saídas o plano de ge-
renciamento dos requisitos e a matriz de rastreabilidade dos requisitos. O plano do-
cumenta como os requisitos serão analisados, documentados e gerenciados durante o 
projeto. A matriz é uma tabela que liga os requisitos às suas origens e os rastreia duran-
te todo o ciclo de vida do projeto.
31GERÊNCIA DE PROJETOS
 SUMÁRIO
Após serem coletados os requisitos, o processo seguinte é o de definir o escopo. 
Uma das principais entradas desse processo são os ativos de processos organizacio-
nais. Neste caso, são exemplos de ativos: planos formais e informais das organizações 
envolvidas no projeto, processos e procedimentos para realizar o trabalho (normas, 
políticas, diretrizes e procedimentos), modelos de documentos (estrutura analítica do 
projeto – EAP, cronogramas, listas de riscos, contratos e outros), aprendizado e co-
nhecimento obtido de projetos anteriores (arquivos do projeto, linhas de base, base de 
conhecimento de informações históricas e lições aprendidas de projetos anteriores).
Os projetos falham pela má definição de escopo!
As informações que compõe o escopo do projeto são: 
• descrição do escopo do produto, serviço ou resultado - são as características e 
funções que descreverão esse produto, isto é, a explicação ou formalização dos 
requisitos do produto;
• critérios de aceitação do produto, serviço ou resultado - definição, preferen-
cialmente usando dados técnicos ou numéricos, do que deve ser avaliado para 
verificar se o produto entregue atende às características desejadas;
• entregas do projeto - é um produto, resultado ou capacidade para realizar um 
serviço exclusivo que deve ser produzido para terminar um processo, uma fase 
ou um projeto; 
• exclusões do escopo ou restrições do projeto - são itens que limitam um ambiente de projeto 
- especificações ou requisitos do produto não devem ser listados como restrições ao projeto; 
• premissas do projeto - são criadas quando háausência de certas informações em um projeto; 
é um “chute calculado”; conforme o projeto se desenvolve, as premissas devem diminuir.
Premissa = hipótese
Restrição = limite
O próximo processo que temos é o de criar a EAP, que é a estrutura analítica do projeto. Em 
inglês, utiliza-se o termo WBS – work breakdown structures. A EAP representa a subdivisão das 
entregas e do trabalho do projeto em componentes menores e de gerenciamento mais fácil, uma 
espécie de organograma de formação do projeto.
Ela é uma decomposição hierárquica orientada às entregas do trabalho a ser executado pela 
equipe para atingir os objetivos do projeto e criar as entregas requisitadas. No contexto da EAP, o 
trabalho se refere a produtos de trabalho ou entregas que são o resultado do esforço e não o pró-
prio esforço. Representa o trabalho especificado na declaração do escopo do projeto aprovada.
A decomposição realizada nesse processo é a subdivisão das entregas do projeto em compo-
nentes menores (e mais gerenciáveis) até que tenha sido identificado todo o trabalho do projeto.
As vantagens do detalhamento adequado do escopo são estimativas mais precisas de custo, 
tempo e recursos; trata-se de uma linha de base para medir o progresso e exercer controle e atri-
buição clara de responsabilidades.
32GERÊNCIA DE PROJETOS
 SUMÁRIO
Outro conceito importante em relação a EAP é o dos pacotes de trabalho. Conforme 
os níveis vão decrescendo, o escopo, a complexidade e o custo de cada componente ficam 
menores, até que sejam obtidas entregas que são completamente capazes de serem atingi-
das. Os pacotes de trabalhos são entregas ou componentes do trabalho do projeto no ní-
vel mais baixo de cada ramo da EAP. Os pacotes de trabalho devem ser identificados como 
unidades gerenciáveis, que podem ser quebradas em atividades e marcos do cronograma, 
necessários para determinar a entrega do pacote de trabalho fora da EAP.
A EAP estrutura o trabalho em pequenos elementos, que são: gerenciáveis – assim a 
autoridade e responsabilidade específica pode ser atribuída; independentes – ou com o mí-
nimo de conexão e dependência de outros elementos; integráveis – de maneira que o todo 
possa ser vislumbrado; mensuráveis – em termos de progresso.
Importante: a EAP não chega no nível de atribuir tarefas 
aos responsáveis.
Outros conceitos importantes que você precisa saber sobre a EAP:
• Códigos de contas: são conjuntos de identificadores únicos de cada item da EAP;
• Regra das 80 horas: como uma “regra prática” de mercado, cada tarefa deve ser 
decomposta em pacotes de trabalho que não requerem mais do que 80 horas para 
serem completados;
• Dicionário da EAP: contém o conteúdo detalhado dos componentes de uma EAP. As in-
formações que compõe o dicionário da EAP são o código identificador de conta, descrição 
do trabalho, organização responsável pela execução, recursos necessários, informações 
de contrato, lista de marcos do cronograma, atividades do cronograma associadas, re-
ferências técnicas, estimativa de custos, requisitos de qualidade e critérios de aceitação.
• Linha de base do escopo: composta pela declaração do escopo, EAP e dicionário da EAP.
33GERÊNCIA DE PROJETOS
 SUMÁRIO
Saindo do planejamento, temos o processo de verificar escopo. Esse processo consiste 
na formalização da aceitação das entregas terminadas em um projeto. Inclui a revisão das 
entregas com o cliente ou patrocinador para assegurar que foram concluídas satisfatoria-
mente e obter deles sua aceitação formal.
O processo de verificação do escopo pode se confundir com o processo de controlar a 
qualidade do projeto, mas eles são diferentes! A verificação do escopo é a aceitação dos re-
sultados do trabalho, ou seja, se o trabalho foi feito completamente ou não (eficácia). Já o 
controle da qualidade analisará a conformidade dos resultados do trabalho, isto é, se além 
de completos, atingiram seus objetivos (eficiência). 
O controle do escopo será usado para gerenciar as mudanças quando elas ocorrerem. 
As mudanças não controladas são frequentemente chamadas de “scope creep”, sendo esse o 
termo usado quando ocorre o aumento de escopo no gerenciamento de projetos e se refere a 
mudanças ou crescimento contínuo e descontrolado no escopo de um projeto, em qualquer 
ponto após seu início. Isso pode ocorrer quando o escopo de um projeto não está definido, 
documentado ou controlado adequadamente; portanto, a mudança de escopo é geralmente 
a grande fonte do processo de gerenciamento de mudanças.
Na prática, esse efeito costuma ser bastante corriqueiro, principalmente na implan-
tação de sistemas, em que se começa com uma ideia e toda a questão de tempo e recursos 
é atrelada a ela. Após o planejamento, portanto durante a implementação, vão surgindo 
“novos requisitos”, novas necessidades, melhorias propostas, mudanças de rumo e um au-
mento considerável no projeto; no entanto, não se observa a questão de tempo e recursos 
destinados, culminando em um efeito de desistência, desentendimento entre as partes, de-
sapontamento, enfim... situações não muito interessantes.
GERENCIAMENTO DO TEMPO
34GERÊNCIA DE PROJETOS
 SUMÁRIO
O gerenciamento do tempo do projeto inclui os processos necessários para gerenciar 
seu término pontual. Os processos de gerenciamento do tempo do projeto são:
• planejar o gerenciamento do cronograma: processo de estabelecer as políticas, os pro-
cedimentos e a documentação para o planejamento, desenvolvimento, gerenciamento, 
execução e controle do cronograma do projeto.
• definir as atividades: processo de identificação das ações específicas a serem realizadas 
para produzir as entregas do projeto.
• sequenciar as atividades: processo de identificação e documentação dos relacionamen-
tos entre as atividades do projeto.
• estimar os recursos das atividades: processo de estimativa dos tipos e quantidades de 
material, pessoas, equipamentos ou suprimentos que serão necessários para realizar 
cada atividade;
• estimar a duração das atividades: processo de estimativa do número de períodos de traba-
lho que serão necessários para terminar atividades específicas com os recursos estimados;
• desenvolver cronograma: processo de análise de sequências das atividades, suas du-
rações, recursos necessários e restrições do cronograma, visando a criar um modelo do 
cronograma do projeto;
• controlar o cronograma: processo de monitoramento do andamento das atividades do 
projeto para atualização no seu progresso, e gerenciamento das mudanças feitas na li-
nha de base do cronograma para realizar o planejado.
OBS: Apesar de serem vários, os processos de gerenciamento do tempo do projeto ocor-
rem quase que simultaneamente durante o planejamento.
Aqui temos normalmente o maior uso de SIGP específicos - sistemas que nos 
ajudam a montar e controlar as atividades ligadas à gestão do tempo (não se 
limitando somente a isso, claro). São vários os SIGP disponíveis no mercado, 
alguns mais simples e até gratuitos, outros mais complexos e mais caros; 
sua escolha varia muito de acordo com o gosto do usuário, sendo exemplos 
desses sistemas o Open Project e o Microsoft Project. Uma dica importante 
é a prática da elaboração e uso de controles de tempo utilizando planilhas 
eletrônicas (sendo o Microsoft Excel o mais conhecido); no entanto, salvo um 
conhecimento muito avançado de uso desse recurso, elas não costumam 
proporcionar um bom controle, pois normalmente as funcionalidades 
utilizadas se limitam à simples demonstração de um cronograma. Por 
exemplo, essas planilhas costumam proporcionar um baixo nível de 
funcionalidade a esses cronogramas, tornando sua modificação (como incluir 
tarefas intermediárias, mudanças de datas, dependência de atividades etc.) 
bastante complexa, imprecisa e com altos riscos e índices de erros.
35GERÊNCIA DE PROJETOS
 SUMÁRIO
Depois de criada a EAP do projeto, o trabalho de planejamento segue com a definição 
das atividades necessáriaspara completar um pacote de trabalho. A lista de atividades deve 
ser organizada como uma extensão ou refinamento da EAP, assegurando que está completa 
e que não inclui quaisquer atividades que não são requeridas pelo escopo do projeto. Como a 
EAP, a lista de atividades deve incluir descrições de cada atividade para garantir que o time 
do projeto vai entender o que deve ser desenvolvido.
Uma vez descritas as atividades, será realizado o seu sequenciamento. Existem quatro 
tipos de dependências lógicas, a saber: 
• término para início (TI) (mais utilizado); 
• início para início (II); 
• término para término (TT); 
• início para término (IT).
Existem alguns tipos de dependências que são obrigatórias (dependência de lógica, 
hard logic, relações físicas de dependência), exigidas contratualmente ou inerentes à na-
tureza do trabalho; e outros tipos que são arbitrárias (lógica preferida, lógica preferencial, 
lógica flexível ou soft logic), estabelecidas pela equipe do projeto, orientadas por processos 
ou procedimentos, baseadas em experiências anteriores. Ainda, as dependências podem ser 
externas quando envolvem relacionamento de atividades externas com impacto nas ativi-
dades de projetos (aprovações externas, por exemplo).
Algumas vezes é necessário que se apliquem esperas ou antecipações às atividades do 
projeto. Por exemplo, temos uma atividade de pintura de paredes sucedida por uma ativi-
dade de reboco de paredes. Não podemos iniciar a pintura logo após a conclusão do reboco, 
pois ele precisa estar completamente seco para iniciar a próxima fase; nesse caso, aplica-
mos uma espera de dois dias para que seja dado seguimento à atividade de pintura. 
A espera (atraso ou latência), representa o tempo entre as atividades em um diagrama 
e pode ocasionar um atraso em uma atividade sucessora ou acrescentar tempo para iniciar/
encerrar a próxima atividade. A antecipação ocasiona uma aceleração em uma atividade su-
cessora, portanto subtrai tempo para iniciar (e encerrar) a próxima atividade.
O diagrama de rede é um gráfico esquemático das 
atividades do cronograma e das relações lógicas entre 
elas (dependências).
O próximo processo é o de estimar os recursos das atividades. Os recursos podem ser 
materiais, pessoas, equipamentos ou suprimentos que serão empregados para realizar as 
atividades do projeto. Uma das saídas desse processo é a estrutura analítica de recursos - 
EAR. A EAR é uma lista hierárquica de recursos relacionados por tipo de função e de recursos 
que são usados para facilitar o planejamento e controle do trabalho do projeto.
Em relação às estimativas de durações das atividades, temos algumas técnicas que po-
dem ser empregadas.
36GERÊNCIA DE PROJETOS
 SUMÁRIO
• Análise de reservas: definição de reservas de tempo pontuais para contingências (reservas 
de tempo ou buffers) no cronograma geral do projeto para considerar incertezas durante sua 
realização: significa uma parte do tempo que é adicionada à atividade para levar em conta 
os riscos e incertezas. Deve haver um grande cuidado para não causar efeitos de erros orça-
mentários ou de datas em função de sempre se prever tempos com muitas folgas, tornando 
o planejamento não realista. Essas são situações que somente a experiência acaba trazendo.
• Estimativa de três pontos: considera as incertezas das estimativas e riscos dentro de 
uma faixa de variabilidade; para isso, calcula a duração esperada da atividade usando 
uma média ponderada. Por exemplo, temos três estimativas de tempo por atividade: 
pessimista (P), mais provável (M) e otimista (O), com ênfase na mais provável. Assim, a 
teoria aponta o uso da seguinte equação:
Duração Esperada=
Até essa etapa, a ideia é que, no caso do uso de um SIGP, ele calcule automaticamente a 
duração total do projeto e a data prevista para o seu término. Contudo, no processo de desen-
volver o cronograma, é realizada uma avaliação nessa sugestão do sistema, considerando rever 
a sequência das atividades, suas durações, recursos necessários e restrições do cronograma. 
Nesse sentido, o método do caminho crítico (CPM – Critical Path Method) pode ser aplicado. 
O enfoque do CPM é o cálculo da flutuação ou folga com a finalidade de determinar 
quais atividades têm menor flexibilidade no cronograma, determinado assim o caminho 
crítico. Ao gerar o cronograma, para cada atividade é utilizada a estimativa de tempo mais 
• Opinião especializada: experiência empírica que alguém possui sobre o tempo normal 
de execução de uma atividade.
• Estimativa análoga (top-down): usa a duração de um projeto anterior para estimar a 
duração de um projeto futuro, ou seja, busca-se informações de atividades análogas em 
outros projetos concluídos (obviamente, precisa-se de histórico).
• Estimativa paramétrica: utiliza uma relação estatística entre dados históricos e outras 
variáveis, sendo um método de base quantitativa que multiplica a quantidade de traba-
lho através de seu valor. Por exemplo, em um projeto anterior, uma construtora levou 
seis meses para construir uma casa de 200 m2; logo, para uma casa de 400m2, a cons-
trutora levará 12 meses para entregar o projeto.
37GERÊNCIA DE PROJETOS
 SUMÁRIO
provável para sua duração, e não é considerada qualquer limitação no quadro de recursos. 
Então, o caminho crítico será o caminho mais longo através do diagrama. Ele represen-
ta a menor quantidade de tempo em que o projeto pode ser completado.
A duração do cronograma é a do caminho crítico.
• Adicionando-se tempos ao longo do caminho crítico, aumenta-se a duração total 
esperada do projeto. Essa atividade costuma ter folga zero, ou seja, não tem folga.
• A folga (folga total ou flutuação) é a quantia de tempo que uma atividade em parti-
cular pode atrasar antes que o caminho crítico seja afetado. É o quanto uma atividade 
pode atrasar sem atrasar o projeto.
• A folga livre é o tempo além do previsto que a atividade pode utilizar, supondo-se 
que comece e termine em suas datas mais cedo. É o tempo permitido para atraso de 
uma atividade do cronograma sem atrasar qualquer uma das atividades imediata-
mente subsequentes.
Ainda podemos aplicar algumas técnicas de compressão da duração, que visam a 
reduzir o cronograma do projeto (data de entrega) sem mudar o escopo:
Ao final do planejamento, o cronograma terá a estrutura análoga à apresentada na 
figura “cronograma”.
38GERÊNCIA DE PROJETOS
 SUMÁRIO
Cronograma
Elaborado pelo autor com base em PMBOK GUIDE (2018).
39GERÊNCIA DE PROJETOS
 SUMÁRIO
Fora do planejamento, é necessário acompanhar o desempenho do crono-
grama em relação ao seu progresso e gerenciamento das mudanças feitas na linha 
de base. O controle do cronograma é um componente do processo e as principais 
análises que são realizadas em relação ao cronograma são:
• Análises de desempenho: medem, comparam e analisam o desempenho do 
cronograma com as datas reais de início e término, porcentagem do quanto a 
tarefa está completa e duração restante para o trabalho em andamento;
• Análises de variação: medições do desempenho do cronograma usadas para 
avaliar a magnitude de variação em relação à linha de base do cronograma.
GERENCIAMENTO DO CUSTO
O gerenciamento dos custos do projeto inclui os processos envolvidos em 
planejamento, estimativas, orçamentos, financiamentos, gerenciamento e con-
trole dos custos, de modo que o projeto possa ser terminado dentro do orçamento 
aprovado. Os processos de gerenciamento dos custos do projeto são:
• planejar o gerenciamento dos custos - processo de estabelecer as políticas, os 
procedimentos e a documentação necessários para o planejamento, gerencia-
mento, despesas e controle dos custos do projeto;
• estimar os custos - processo de desenvolvimento de uma estimativa dos re-
cursos monetários necessários para executar as atividades do projeto;
• determinar o orçamento - processo de agregação dos custos estimados de atividades individu-
ais ou pacotesde trabalho para estabelecer uma linha de base dos custos autorizada;
• controlar os custos - processo de monitoramento do andamento do projeto, para atualização no 
seu orçamento, e gerenciamento das mudanças feitas na linha de base de custos.
As técnicas para estimar custos são bem similares às que vimos para estimar a duração das 
atividades; no entanto, vamos acrescentar outras relacionadas aos custos do projeto:
• estimativa bottom-up (melhor técnica - apenas 5% de variação) - estima-se para cada atividade 
separadamente, para depois reuni-las e agregá-las em uma estimativa de custo total do projeto;
• custo da qualidade - custo total da geração do produto ou serviço do projeto de acordo com os 
padrões da qualidade necessários;
• análise da proposta do fornecedor: coleta de informações dos fornecedores para ajudar a definir 
as estimativas de custos, as quais vêm a partir da solicitação de propostas dos fornecedores.
No processo de determinar orçamento, a linha de base do 
desempenho de custos é gerada. 
O orçamento no término (ONT) consiste no valor total para executar o projeto sincronizado 
no tempo, e é utilizado para medir o desempenho de custo do projeto. Esse orçamento é desenvol-
vido através do acúmulo dos orçamentos aprovados por período de tempo.
40GERÊNCIA DE PROJETOS
 SUMÁRIO
Ao fim do planejamento, o controle de custos começa a ser executado. 
Esse processo faz parte do controle integrado de mudanças (integração). Ele irá 
gerenciar as mudanças conforme ocorrerem, detectar as variações em relação à 
linha de base de custos e procurar as suas causas, assegurar que os gastos não 
excedam o autorizado, manter os excessos dentro de limites aceitáveis, prevenir 
que mudanças não aprovadas sejam incluídas na linha de base de custo e infor-
mar as partes interessadas apropriadas sobre as mudanças e custos associados.
O gerenciamento do valor agregado é uma metodologia utilizada para 
medir o desempenho dos prazos e custos do projeto. Ele leva em consideração 
três variáveis que são:
• Valor Planejado (VP) - custo orçado do trabalho que deveria ter sido feito 
(agendado) - qual o valor estimado do trabalho planejado para o momento? 
• Valor Agregado (VA) - custo orçado (estimado) do trabalho realmente rea-
lizado - quanto vale o trabalho realizado?
• Custo Real (CR) - custo incorrido no trabalho realizado.
Com base nessas variáveis, pode ser calculada a variação de custos (VC) e 
a variação de prazos (VPR):
• Variação de custos (VC): VC = VA – CR
• Variação de prazos (VPR): VPR = VA – VP
Se o resultado for zero – não houve variação.
Se o resultado for negativo – houve estouro do orçamento ou atraso nos 
prazos.
Se o resultado por positivo – houve economia do orçamento ou 
antecipação nos prazos.
______________________________________________________________________
• Índice de desempenho de custos (IDC): ICD = VA / CR
• Índice de desempenho de prazos (IDP): IDP = VA / VP
Se o resultado for zero – não houve variação.
Se o resultado for menor que 1 – houve estouro do orçamento ou atraso 
nos prazos.
Se o resultado for maior que 1 – houve economia do orçamento ou 
antecipação nos prazos.
41GERÊNCIA DE PROJETOS
 SUMÁRIO
O gerenciamento do valor agregado ainda conta com outros índices. Os principais são:
ÍNDICE SIGLA RESPONDE A PERGUNTA:
Orçamento no término ONT Em quanto foi orçado inicialmente o trabalho total?
Estimativa no término ENT
Quanto nós, hoje, estimamos que o projeto total vá 
custar? O novo orçamento.
Estimativa para terminar EPT Quanto ainda temos que gastar para encerrar o projeto?
Variação no término VNT
Quanto acima ou abaixo do orçamento inicial nós 
esperamos ficar?
Índice de desempenho 
para término
IDPT
Que desempenho deve ser atingido no trabalho 
restante para acabar dentro do orçamento?
Elaborado pelo autor com base em PMBOK GUIDE (2017).
Aqui temos normalmente o outro grande uso de SIGP específicos, que 
costumam ter funções e ferramentas específicas tanto para montar o 
orçamento do projeto como para alocar nele o que já foi efetivamente 
realizado, demonstrando rapidamente a totalidade ou a grande maioria dos 
índices comentados de forma muito rápida, sem precisar montar grandes 
fórmulas ou parametrizar muitas funções.
Neste caso também vale a dica de evitar o uso de planilhas eletrônicas 
pois, salvo um conhecimento muito avançado de seu uso, elas não 
costumam proporcionar um bom controle de custos, já que normalmente 
as funcionalidades utilizadas se limitam à simples demonstração de um 
orçamento, por exemplo. Ademais, essas planilhas costumam proporcionar 
um baixo nível de funcionalidade a esses orçamentos, tornando seu 
acompanhamento e rápida verificação dos índices citados uma tarefa 
bastante suscetível a erros.
GERENCIAMENTO DA QUALIDADE
O gerenciamento da qualidade do projeto inclui os processos e as atividades da 
organização executora que determinam as políticas de qualidade, os objetivos e as res-
ponsabilidades, de modo que o projeto satisfaça às necessidades para as quais foi em-
preendido. Os processos de gerenciamento da qualidade do projeto são:
• planejar o gerenciamento da qualidade - processo de identificação dos requi-
sitos e/ou padrões de qualidade do projeto e suas entregas, e de documentação 
de como o projeto demonstrará conformidade com os requisitos relevantes e/ou 
padrões de qualidade;
• realizar a garantia da qualidade - processo de auditoria dos requisitos de quali-
dade e dos resultados das medições de controle de qualidade, para garantir o uso 
dos padrões de qualidade e definições operacionais apropriados;
• controlar a qualidade - processo de monitoramento e registro dos resultados da 
execução das atividades de qualidade, para avaliar o desempenho e recomendar 
as mudanças necessárias.
Qualidade é a totalidade de características de um projeto que o tornam capaz de 
satisfazer as necessidades (declaradas ou implícitas) das partes interessadas. Para o 
PMI, dar ao cliente mais do que foi especificado (gold-plating) não é indicado, pois 
vai contra o gerenciamento das expectativas e a gestão para obtê-la.
42GERÊNCIA DE PROJETOS
 SUMÁRIO
Gerenciar com qualidade é fazer o que você disse que iria fazer.
A qualidade também trabalha com a questão da prevenção e a inspeção para tratar os erros que podem acontecer em um projeto:
Prevenção: manter os erros fora do processo.
Na prevenção, o foco da qualidade está voltado para o planejamento e ação sobre as causas dos problemas, visando a 
melhoria dos processos e possibilitando a prevenção de ocorrência de falhas.
Inspeção: manter os erros fora da mão do cliente.
Embora a inspeção (ou teste) seja parte do plano de gerenciamento da qualidade, aumentar a inspeção não é considerado 
o melhor meio de elevar a qualidade.
O processo de planejar a qualidade determinará qual vai ser a qualidade do projeto e como ela será medida. Esse pro-
cesso tem função gerencial e é feito durante o planejamento. Os custos da qualidade e da não qualidade envolvidos nesse pla-
nejamento se organizam da seguinte forma:
CUSTO DA QUALIDADE CUSTO DA NÃO QUALIDADE
Prevenção de não conformidade: planejamento, estudo, pesquisa, 
treinamento, doutrinação, controle do processo, validação do de-
sign e do processo, manutenção e calibragem.
Custo de falhas internas (detectadas internamente): retrabalho, re-
paro, material adicional, estoque, perdas (sucata).
Avaliação em relação à conformidade: teste, avaliação, inspe-
ção, auditorias de qualidade.
Custos de falhas externas (detectadas pelo cliente): reparos em 
garantia e serviço, tratamento de reclamações, custos legais, re-
calls, serviço de campo (suporte e expedição), negócios perdidos.
Elaborado pelo autor com base em PMBOK GUIDE (2013).
43GERÊNCIA DE PROJETOS
 SUMÁRIO
Por fim, o processo de planejar a qualidade gerará algumas saídas. As 
principais são:
• plano de gerenciamento da qualidade - descreve como a equipe do projeto 
implementará