Unidade 2 - Aula 2

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Aula 2
Atividades de retaguarda
Nesta aula a proposta é discutir a gestão da qualidade das atividades que são desenvolvidas na retaguarda dos serviços (Back
Office), ou seja, sem a presença dos clientes. A gestão das atividades de linha de frente é percebida pelos clientes de forma mais
imediata, porém as atividades de back office são tão importantes quanto, pois representam suporte para que os momentos da
verdade sejam de encantamento, além de serem fundamentais na influência no nível de eficiência do uso dos recursos.
Enquanto as atividades de linha de frente trazem um nível de incerteza e variabilidade elevado devido à presença e, portanto,
interferência do cliente, as atividades de retaguarda não sofrem essa influência, o que as transforma em atividades similares as
fabris, que podem ter uma maior padronização e, por consequência, um maior controle operacional.
Nessa perspectiva de controle existem algumas técnicas que são capazes de não só controlar, mas também melhorar e aperfeiçoar
as atividades de retaguarda e, por consequência, as atividades de linha de frente e, por fim, alcançar com maior precisão as
expectativas dos clientes. São exemplos delas o Service BluePrint (SBP) e o Controle Estatístico de processos.
SERVICE BLUEPRINT (SBP)
BluePrints são cópias impressas em papel que representam o esboço de projetos arquitetônicos. Eles mostram como o produto
deve aparecer em todas as suas especificações para manufatura. Da mesma forma, ou melhor, de forma bem parecida, esse
modelo pode ser adotado nas operações de serviço de maneira a mapear os conjuntos inter-relacionados de atividades que
ocorrem no decorrer de uma entrega de serviço.
Objetivamente, o SBP é um mapa ou fluxograma de todas as transações integrantes do processo de prestação de serviços. Ele
permite uma análise cautelosa de todos os momentos da verdade de forma a se tornar clara e evidente as relações entre as duas
equipes (Front e Back Office) e o cliente. Tal relação possibilita a identificação dos processos críticos da entrega e a prestação de
serviço eficiente.
A observação e análise do SBP sugerem algumas perguntas necessárias para tornar o serviço eficiente tais como:
Observe a figura abaixo, que descreve um fluxo de processo em um Hotel:
Figura 3: BluePrint para um hotel de luxo
Fonte: Adaptação Fitzsimmmons, 2006 p. 96.
Qual sinalização é necessária para facilitar as ações dos clientes? 
Existem transações que podem ser eliminadas ou transformadas em self
service? Quais transações são possíveis pontos de falhas?
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Observando a figura, pode-se ver que no topo encontram-se as evidências físicas visíveis e vivenciadas pelos clientes em cada
uma de suas ações, que, por sua vez, estão descritas na segunda linha da figura.
Logo abaixo existe uma linha chamada de linha de interação que mostra a interação entre o cliente e a organização. Todas as
setas que cruzam essa linha representam um contato direto dos clientes com as empresas, através da equipe de linha de frente.
Entre o front e o back office, é possível observar outra linha chamada de linha de visibilidade, que representa a separação entre
essas duas equipes, ou seja, toda atividade desenvolvida antes dessa linha é realizada na presença do cliente, enquanto que as
localizadas após a linha são realizadas sem a presença deles.
Ainda é possível observar uma terceira linha na figura chamada de linha de interação interna, que representa a separação do
back office de mais uma sequência de ações internas que dão suporte a essa retaguarda.
É fácil perceber que o SBP permite que o gestor teste as experiências antes no papel para depois realizá-las na
prática, diminuindo os riscos de decisões erradas. Além disso, ele promove um pensamento criativo ao permitir a
identificação de pontos potenciais de fracasso e destacando oportunidades para incrementar as percepções positivas
do serviço.
CONTROLE ESTATÍSTICO DO PROCESSO (CEP)
As atividades de retaguarda, como foi dito anteriormente, por terem elevada similaridade com atividades fabris, podem ter uma
controle mais precioso através de dados estatísticos coletados em operações realizadas ou em experimentos.
A lógica do controle estatístico dos processos (CEP) está na impossibilidade de se eliminar por completo a variabilidade na saída
dos processos, ou seja, existe um erro, uma falha ou uma variabilidade inerente à saída dos processos, e que pode ser compatível
com a tolerância do cliente. Essa tolerância é chamada de capabilidade do processo, portanto, é a comparação entre a
variabilidade inerente da atividade com a faixa de tolerância aceitável pelo cliente.
O CEP busca descrever qual a variabilidade inerente do processo, como também acompanhar se as saídas do processo encontram-
se variando apenas em função da variabilidade inerente ou se existe alguma outra causa. Caso exista outro motivo, ele precisa ser
identificado e combatido para não existir recorrência.
Para que o CEP seja adotado em operações de serviços, é importante estar ciente de alguns pressupostos necessários ao bom
desempenho e eficiência da técnica. São eles:
Características importantes do processo podem e devem ser mensuradas. Algumas medidas que podem ser avaliadas são: tempo de
processamento de tarefas e número de erros de lançamento num banco.
O principal objetivo do controle deve ser prevenir erros e não consertá-los depois das ocorrências. Se tivermos uma espera de 12
minutos e a tolerância do cliente é de 20 estamos confortáveis. Porém se ao longo de um dia a espera começar a subir para 13, 14, 15
minutos, um sinal de alerta deve ser emitido para que se busque com rapidez e eficiência a causa do descontrole. Esse procedimento
de ajuste deve acontecer antes que se alcancem os 20 minutos e gere um ou mais clientes insatisfeitos.
A análise deve se concentrar nos processos e não nas saídas. Verificar a saída e agir no processo.
Um excelente exemplo que pode ilustrar de forma prática a aplicação do controle estatístico do processo é o número de toques
dos telefones para uma empresa de vendas, antes que a ligação seja atendida. A prática sugere que a ligação deva ser atendida
até o segundo toque, porém, a central telefônica que monitora as ligações registra que as desistências aumentam bastante depois
do décimo toque (capabilidade).
Na empresa, apenas 82% das ligações são atendidas até o décimo toque quando deveriam ser pelo menos 95%. Sendo assim, o
sistema não tem a capabilidade requerida pelo gerente de operações. Para resolver o problema, a solução encontrada foi
aumentar as posições de atendimento, o que levou a media de atendimento acontecer após 5 toques, atendendo, portanto, a
capabilidade requerida.
A partir daí, a empresa passa a fazer um controle diário do número médio de toques antes da ligação ser atendida, para que se
observe alterações eminentes. Caso haja alguma alteração significativa, acima ou abaixo da linha de controle, deve haver uma
intervenção imediata no processo.
Essa intervenção só pode acontecer se houver alguma certeza da causa do problema, e para identificar essas causas, existem
técnicas apropriadas e uma delas é o Gráfico Espinha de Peixe.
Esse gráfico parte do princípio que na espinha central está o problema. Por exemplo: uma chamada que levou 11 toques para ser
atendida. As setas em direção ao centro representam causas que podem estar interferindo no problema. Essas causas são de
origem mais ou menos comum na maioria dos problemas, mas podemser sugeridas por um processo de brainstorming.
Figura 4: Diagrama espinha de peixe
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Fonte: Adaptado de Corrêa e Caon, 2005 p.166.
Um check list comum que contribui para a identificação do problema é o 5M, que identifica cinco origens para a causa que está
atrapalhando a capabilidade do processo. Cada uma dessas causas deve ser analisadas a fundo até se alcançar o motivo real do
problema apresentado. São eles:
A proposta de alcançar e manter a capabilidade dos serviços exige um controle de qualidade eficiente, porém muitas
organizações não consideram que a qualidade, nos termos indicados pela literatura, seja um fator preponderante no
atendimento, visto que os custos para mantê-la são elevadíssimos e muitas vezes não se traduz os resultados.
No entanto, Joseph Moses Juran, um dos líderes do movimento pela qualidade, trouxe um forte argumento para as organizações,
no sentido de investirem em qualidade: o chamado custo da não qualidade. Ele preconizou que a oportunidade de melhorar a
qualidade da prestação dos serviços é comparada a uma mina de ouro, devido às possibilidades que a organização tem de diminuir
seus custos após introduzirem no sistema investimentos na gestão da qualidade.
As principais ideias que compõem o pensamento da gestão da qualidade total ou do Total Quality Managemente (TQM) são os
seguintes:
 Mão de obra1.
Pessoas mal treinadas;a)
Pessoas novas;b)
Pessoas ausentes.c)
 Método2.
Não existe plano de contingência para falta;a)
Não existe plano de contingência para defeitos.b)
 Máquina3.
Telefone tocou baixo;a)
Telefone não tocou;b)
Defeito no Sistema.c)
 Materiais4.
Faltou manual de instruções.a)
 Mercado5.
Volume maior de ligações;a)
Tipo diferente de ligações.b)
Total na qualidade total quer dizer que todos os setores, funcionários e colaboradores da organização precisam estar envolvidos
no processo de geração de serviços sem defeitos.
1.
A ênfase não deve ser na inspeção do serviço, mas sim no processo que o produz para que seja feito da forma correta desde a
primeira experiência. O foco é a prevenção e não a inspeção.
2.
O uso intensivo de técnicas matemáticas e estatísticas como ferramentas de análise para auxiliar a busca de causas dos
defeitos.
3.
Adoção de metas desafiadoras que levem a ideia de melhoria contínua.4.
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Juran ainda traz mais argumentos que favorecem o uso de sistemas de controle e prevenção da qualidade dos serviços. Segundo
ele, a maioria dos gestores pensa que a adoção desses sistemas não compensa, devido ao elevado volume de investimento não
trazer retorno correspondente. Esses argumentos são pautados na existência de custos que muitas vezes não são computados, mas
que de fato existem.
Para muitos gestores, os únicos custos que envolvem o sistema de qualidade são os de prevenção e de inspeção, mas Juran prova
que existem muitos outros. Observe os gráficos abaixo:
Gráfico 1: Visão dos executivos sobre custos de qualidade
Fonte: Adaptado de Corrêa e Caon, 2006 p.168.
Gráfico 2: Visão ampliada sobre custos de qualidade
Fonte: Adaptado de Corrêa e Caon, 2006, p. 170.
Como é possível observar, deve-se incluir nos custos totais com qualidade aqueles vinculados às falhas internas, falhas externas
com recuperação do cliente e falhas externas sem a recuperação dos clientes. Vejamos então todos eles:
Custos de prevenção: Soma de custos incorridos na prevenção de defeitos. Ex.: Treinamento de pessoal, elaboração de manuais e
redesenho de processos.
Custos de inspeção: Custos com pessoal de inspeção, de teste e de calibração de ferramentas.
Custos com falhas internas: Custos incorridos quando o defeito é identificado antes que o cliente perceba e precisa ser corrigido via
retrabalho ou refugo de material. São falhas tipicamente de back office. Ex.: um maître provar o prato e perceber que não está bem
feito. Neste caso terá que ser feito um novo prato, e esse será refugado.
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Custos com falhas externas: São custos que incorrem quando o serviço já foi entregue e é percebido pelo cliente. São falhas
tipicamente de front office. Podem acontecer com dois tipos de consequências:
Com recuperação dos clientes: incorrem custos adicionais para que não haja perda do cliente.
Sem recuperação dos clientes: custos para tentar manter a imagem positiva do serviço, bem como a perda do cliente em toda sua
vida útil.
Com esta visão, passa a ser mais fácil e óbvio compreender a importância de se conceder especial atenção aos sistemas e
políticas de qualidade total, assim como realizar os investimentos necessários nos processos de prevenção, que são focados
basicamente nas operações de retaguarda.
Quando se fala de prevenção de defeitos ou de entregas fora do padrão, pensa-se logo em mecanismos que possam contribuir
para esse fim. As operações de serviços possuem mecanismos próprios que ajudam a prevenir falhas e um deles são os chamados
POKA-YOKES.
A ideia dos Poka Yokes está baseada em, através da criatividade, alterar processos e produtos de forma a minimizar as
possibilidades de falhas. Um excelente exemplo disso em produto são as baterias usadas em rádios, lanternas etc.; elas só
encaixam na posição correta, evitando danificar o aparelho no caso delas serem colocadas em outras posições.
Em serviços, os poka-yokes podem ser classificados em dois grupos: poka-yokes do prestador de serviço e poka-yokes do cliente. O
primeiro está relacionado à tarefa em si e o segundo às atividades realizadas pelos clientes.
Observe os exemplos:
Os processos precisam, portanto, de melhorias contínuas e isso faz com que as organizações precisem incentivar seus funcionários
a trabalharem de forma intensa e permanente na busca por melhores e inovações nas alternativas de oferta de serviços.
Do Servidor
Possíveis falhas Possíveis poka-yokes
Fazer o trabalho diferente do solicitado. Bandejas com depressões para instrumentos cirúrgicos específicos por cirurgia.
Não notar a chegada do cliente, ou não ouvir o
cliente e não agir adequadamente.
Microfone para ouvir melhor, sino na porta da loja indicando acesso do cliente, telas
de suporte em atendimento de call-center.
Do cliente
Possíveis falhas Possíveis poka-yokes
Falha em demandar o serviço correto, ou saber seu
papel nos serviços ou ainda de comparecer no horário
correto.
Ligações para confirmar a reserva de horários em consultóriose restaurantes.
Ligações de laboratórios informando procedimentos necessários e condições
essenciais para o exame.
Falha em apontar problemas detectados. Cartão de crédito enviar uma mensagem informando despesas que acabam de serem
feitas
Atividade
Por que é importante explicitar em certas situações os custos da não qualidade?
Conferir
Expectativa de resposta: 
Muitos empresários não percebem determinados custos implícitos no processo de oferta de serviços quando estas acontecem fora do
padrão e das expectativas dos clientes.
Implicitamente nos custos de prevenção e inspeção existem custos vinculados à recuperação ou não de clientes, que oneram bastantes os
processos que não são desenvolvidos dentro de suas expectativas. São custos com falhas internas e externas, sendo estes com
recuperação ou não do cliente. Quando isso não é computado, os custos de inspeção e prevenção se elevam bastante.
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