[eBook] - Guia para o RH em momentos de crise

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GUIA PARA O RH EM 
MOMENTOS DE CRISE
EBOOK
2GUIA PARA O RH EM MOMENTOS DE CRISE | 
Índice
Introdução pág. 03
pág. 05
pág. 10
pág. 14
Como garantir que essas decisões não 
tenham efeitos colaterais piores do que 
as causas iniciais?
Matriz de Esforço vs. Resultado
Empresas são feitas de pessoas, que vão 
possibilitar a superação da situação de crise
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Toda organização já passou - ou ainda vai passar - por algum 
cenário de crise, pelos mais diversos motivos externos ou 
internos. Nesse contexto, a área de Recursos Humanos (RH) 
tem um papel fundamental para ajudar a superar esses 
desafios. 
Por isso, a Pulses preparou esse guia com conceitos, exemplos 
e dicas para que você, junto com a sua empresa, possa 
enfrentar as constantes incertezas do mercado.
Um conceito bastante conhecido relacionado à gestão 
empresarial em situações de crise é o apresentado por Ben 
Horowitz no livro ‘O lado difícil das situações difíceis: Como 
construir um negócio quando não existem respostas prontas’:
Nele, o autor e executivo ressalta a diferença dos mindsets de 
lideranças, especialmente CEOs, diante ameaças existenciais 
para a continuidade de um negócio. 
Peacetime CEO/ Wartime CEO (CEO em tempos 
de paz e CEO em tempos de guerra).
Introdução
Diferença de mindsets de lideranças diante 
das adversidades
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Embora, atualmente, seja um conceito amplamente debatido, 
o artigo aborda uma reflexão interessante:
E podemos dizer o mesmo do RH! Os desafios enfrentados 
por essa área em épocas favoráveis são diferentes daqueles 
encarados em momentos de crise. Assim, as organizações 
precisam preparar as lideranças para garantir o alinhamento 
na tomada de decisões.
Os comportamentos que levam ao sucesso da lideranças de 
uma organização em “tempos de paz” (períodos favoráveis 
para empresa, de expansão de mercado e consolidação de 
suas forças), dificilmente levarão ao sucesso em “tempos de 
guerra” (aqueles momentos de crise, em que a organização 
enfrenta riscos existenciais), e vice-versa. 
Traduzido de: BEN Horowitz: Hard thing about hard things. [S. l.: s. n.], 2014.
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Diante da crise, uma solução muito comum para problemas 
financeiros é o corte de custos e as iniciativas que são 
consideradas dispensáveis para o “core business” são 
geralmente adiadas, paralisadas ou completamente 
abandonadas. 
Assim, o RH se vê responsável por conduzir desligamentos e 
reduzir gastos com benefícios, ferramentas, e outros projetos.
Decisões neste sentido, tomadas pela alta gestão, estão 
embasadas em um raciocínio bastante lógico: se a 
sobrevivência e continuidade da empresa estão ameaçadas 
no curto prazo, os resultados de iniciativas voltadas para o 
longo prazo podem nunca ser colhidos e, por isso, é melhor 
deixá-los de lado.
Entretanto, existe um limite até onde os cortes geram 
resultados positivos para organização. Muitos deles podem 
ter efeitos negativos rápidos, e levam a gastos maiores do 
que a economia que geraram. 
Como garantir que essas decisões não 
tenham efeitos colaterais piores do que 
as causas iniciais?
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Para conseguir identificar se um corte de gasto realmente irá 
gerar o valor pretendido, um conceito bastante útil é o ROI – 
Return Over Investiment (Retorno Sobre Investimento). 
Trata-se de uma lógica simples: 
Qual é a receita, ou o retorno gerado por um 
determinado investimento?
Se o retorno gerado por uma iniciativa for menor do que o 
investimento, provavelmente o corte faz sentido. Entretanto, 
se o investimento é baixo comparado ao retorno gerado, esse 
‘corte de custos’ deve gerar o efeito contrário do pretendido: 
Ao invés de economia, irá gerar 
mais gastos no final do dia.
Exemplo prático 01
Remover um benefício extremamente popular entre os 
colaboradores pode ter um efeito no engajamento e, 
consequentemente, na performance ou até mesmo no 
turnover, gerando mais custos de recrutamento e treinamento 
de novos colaboradores, do que a economia gerada pelo 
corte.
7GUIA PARA O RH EM MOMENTOS DE CRISE | 
Muitas vezes pode ser difícil afirmar o retorno exato de 
um investimento. Mesmo assim, é importante fazer o 
exercício de inferir e estimar. Mesmo que o resultado 
não seja tão preciso, você pode se surpreender! 
DICA
Por outro lado, um benefício raramente utilizado pelos 
colaboradores poderia ser tranquilamente cortado sem 
grandes impactos, gerando efetiva economia.
Exemplo prático 02
Uma empresa tem 1 pedido de demissão por mês (12 por 
ano) em média. 
Estimando que o custo de turnover, que envolve a contratação 
para reposição, treinamento e ramp-up do novo colaborador 
seja de:
 R$ 10.000,00 por colaborador que pede demissão.
https://materiais.tangerino.com.br/calculadora-turnover-absenteismo
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Temos:
Em um momento de cortes, opta-se pela exclusão de uma 
ferramenta de engajamento, que proporciona uma escuta 
contínua de colaboradores, que custa: 
Em decorrência disso, a média de pedidos de demissão 
aumenta em
R$ 20.000,00 por ano.
50% (apenas mais 6 por ano). 
Custo-base da rotatividade dessa 
empresa = R$ 120.000,00 por ano.
Existe, por um lado, uma economia de R$20.000,00 com o 
corte da ferramenta mas, o aumento de custos com turnover 
subiu para R$60.000,00. 
Note que o resultado final do corte é, na verdade:
um AUMENTO DE GASTOS de R$ 40.000,00 
e não uma redução de R$ 20.000,00, como pretendido. 
CUSTOS: -R$ 20.000,00 + R$ 60.000,00 = + R$ 40.000,00
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Ou seja, nesse caso, a decisão tomada de forma precipitada 
e sem as devidas análises, levou a mais custos do que 
economia. 
A ferramenta de engajamento trazia mais valor para 
a organização do que o estimado, pois, possivelmente, 
era um dos motivos que levavam a permanência desses 
colaboradores na empresa.
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Outro conceito que pode ajudar na hora de priorizar quais 
ações você deve tomar em um momento de crise, é a Matriz 
de Esforço X Resultado, conforme a imagem a seguir:
A matriz é composta por dois eixos, temos o esforço (tempo, 
dinheiro, energia etc.) despendido em uma determinada 
iniciativa. E, no outro eixo, temos o seu impacto (receita, 
resultado, assertividade, etc.).
Matriz de Esforço vs. Resultado
Como interpretar a matriz
Easy WinsHigh
High
Impact
Effort
Low
Low
Money PitIncremental
Big Bets
RESULTADO
ESFORÇO
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Analisando esses dois eixos, podemos construir quatro 
quadrantes:
Ações de alto impacto e baixo esforço são prioridade! Devem 
ser incentivadas como alternativas aos outros quadrantes. 
Raramente devem ser interrompidas ou desconsideradas em 
situações de crise. 
Ações de baixo impacto e alto esforço, por outro lado, 
devem ser as primeiras a serem cortadas. 
Exemplo 1: Ferramentas ou benefícios de baixo custo e que 
são bem avaliados pelos colaboradores. 
Exemplo 2: Redução de headcount de cargos com salários 
mais baixos, mas que geram alto impacto na organização, 
devem ser evitados ao máximo.
Exemplo 1: Benefícios não utilizados ou não valorizados pelos 
colaboradores.
Exemplo 2: Desligamento de colaboradores com altos salários 
e baixo desempenho.
Quadrante 1 - Easy Wins
Quadrante 2 - Money Pits
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As ações de alto impacto e alto esforço normalmente levam 
mais tempo para serem concluídas e gerarem resultados. 
Nesse caso, em momentos de crise, apenas algumas ações 
relacionadas a esse quadrante devem ser mantidas, 
levando em conta o nível de alinhamento à estratégia da 
organização, o esforço que já foi dedicado, ou ainda o tempo 
necessário para que o resultado seja alcançado.
Exemplo 1: Consultorias robustas de apoio ao RH.
Exemplo 2: Benefícios caros, mas valorizados pelos 
colaboradores.
Exemplo 3: Colaboradores com altos saláriose alto 
desempenho. Normalmente, em desligamentos, deve-
se levar em conta também o tempo de recrutamento e 
complexidade de contratação despendidos.
Quadrante 3 - Big Bets
Por fim, as ações de baixo impacto e baixo esforço deverão 
ser avaliadas caso a caso, podendo ser mantidas ou cortadas 
de acordo com a severidade da crise. A partir da avaliação 
Quadrante 4 - Incremental
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da quantidade, reduzir o volume delas pode ser uma boa 
alternativa.
Exemplo: Considerar o desligamento de colaboradores com 
baixos salários, mas baixo impacto no resultado e fácil 
reposição.
Para conseguir fazer boas análises especialmente 
sobre o impacto, considere ouvir a percepção direta 
dos seus colaboradores ou das lideranças sobre os 
temas envolvidos. 
A melhor pessoa para dizer se um benefício gera 
impacto ou não, é o colaborador. 
A melhor pessoa para dizer se algum colaborador é um 
talento indispensável ou não, é a liderança.
DICA
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Talvez um dos papéis mais importantes do RH seja o de 
reforçar para a alta gestão a importância dos colaboradores 
na superação da crise.
Não é incomum que nesses cenários, as pessoas tenham de 
se desdobrar para alcançar resultados, seja por conta dos 
recursos limitados ou porque os desafios aumentam. Nesse 
caso, é fundamental escutá-las de forma contínua e entender 
quais são os temas que mais impactam no engajamento e na 
performance.
Em um cenário de grandes desligamentos, escutar quem 
fica na empresa é tão importante quanto a decisão de 
quem sairá. Essas são as pessoas que irão garantir que a 
organização possa superar a crise pela qual está passando. 
Se não forem ouvidas, não estiverem engajadas, ou se 
não estiverem seguras sobre seus futuros, dificilmente 
conseguirão performar com sucesso.
No decorrer desse processo é importante conseguir identificar 
dois grupos: 
Empresas são feitas de pessoas, que vão 
possibilitar a superação da situação de 
crise
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O primeiro grupo é formado por colaboradores 
imprescindíveis, cuja saída repentina ou pedido de demissão 
geraria grandes transtornos, riscos e problemas. 
Já o segundo grupo é dos principais talentos, aqueles cujo 
conhecimento, habilidade e qualidade de entrega fazem a 
diferença para os resultados da empresa. 
Note que se tratam de dois grupos distintos, que podem ou 
não ter intersecção entre si. 
Colaboradores 
Imprescindíveis
Principais 
Talentos
Por exemplo, um colaborador que não é considerado um 
talento, pode exercer uma função extremamente crítica e/ou 
possuir um conhecimento que ninguém mais tem. Ou ainda, 
um colaborador que é considerado um talento, exerça uma 
função menos relevante.
Entender os motivadores e o engajamento desses dois grupos 
pode evitar que a crise inicial piore ou que gere novas crises, 
em decorrência da perda de pessoas-chave e das dificuldades 
de reposição causadas por suas saídas. 
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No módulo de Pulso de Performance da Pulses, é possível 
criar perguntas personalizadas para as lideranças 
responderem, de forma contínua, sobre seus liderados. 
O resultado é analisado em uma matriz Nine Box com 
os resultados ao longo do tempo, permitindo identificar 
quem faz parte desses dois grupos na sua empresa.
DICA
Após esse mapeamento, é possível entender quais são 
os fatores que mais impactam no engajamento por meio 
do módulo de escuta contínua e de Smart Insights da 
Pulses. Conheça um pouco mais sobre essas soluções 
clicando aqui.
https://pulsesengagehelp.zendesk.com/hc/pt-br/articles/4412232752275-Smart-Insights-pequenos-insights-que-podem-gerar-grandes-resultados
17GUIA PARA O RH EM MOMENTOS DE CRISE | 
Nunca esqueça que as empresas são feitas de pessoas, 
que com suas especificidades contribuem para o sucesso e 
cumprimento da missão do negócio. 
Esperamos que esse material tenha sido útil para te apoiar e 
possa contribuir de forma estratégica, não só quando tudo 
vai bem, mas também quando a organização enfrenta riscos 
e turbulências!
Nesse sentido, conte com a Pulses para, continuamente, 
acompanhar e compreender os principais aspectos que geram 
engajamento e antecedem a performance.
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