PIM VIII

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UNIVERSIDADE PAULISTA (UNIP) 
 
 
 
BIANCA RIGAUD SOARES DA SILVA 
 
PIM VIII- PROJETO INTEGRADO MULTIDISCIPLINAR – 
REGIME DE DEPÊNDENCIA 
 
 
PIM VIII- PROJETO INTEGRADO MULTIDISCIPLINAR – 
REGIME DE DEPÊNDENCIA 
EMPRESA BJV 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
SÃO PAULO 
2023 
Universidade Paulista 
Projeto Integrado Multidisciplinar 
Cursos Superiores de Tecnologia em Marketing 
 
 
 
 
 
PIM VI - PROJETO MULTIDISCIPLINAR - REGIME DE DEPENDÊNCIA 
EMPRESA BJV 
 
 
 
 
 
 
NOME – Bianca Rigaud Soares da Silva-RA-1940163 
 
 
Trabalho de Conclusão de Curso 
apresentado para obtenção do título de 
Graduação em Gestão Tecnológica em 
Marketing, apresentado a Universidade 
Paulista (Unip). 
 
 
Orientadora: Profa. Daniela Menezes 
Brandão 
 
 
 
SÃO PAULO 
2023 
 
 
1 APRESENTAÇÃO DA EMPRESA 
A empresa foi o campo de trabalho prático simulado e seu perfil será apresentado 
em duas dimensões: caracterização 
geral e ambiente operacional. 
1.1 Caracterização geral da empresa 
Informações relevantes sobre a empresa, sua natureza, suas atividades, linha de 
produtos e tecnologia. 
1.1.1 Dados Gerais 
A empresa BJV S.A. atua área industrial e comercial desenvolvendo condicionadores térmicos de 
ambiente para fins de 
venda a fornecedores interessados. De acordo com o perfil da JUCCESP, a empresa atua em forma 
de Sociedade por 
Ações, que é uma sociedade comercial que tem seu capital social dividido em ações, estando a 
responsabilidade de cada 
acionista limitada à integralização das suas ações. Nesse caso, é chamada também de sociedade 
anônima ou companhia. 
O ramo em específico da organização é o eletroeletrônico ela se enquadra em uma sociedade 
anônima de Médio Porte 
(segundo as regras da BNDES). O produto vendido pela empresa é o CTA – Condicionadores 
Térmicos de Ambientes, que 
tem como missão proporcionar solução para quem procura por qualidade, praticidade e bem-estar 
em produtos de ar- 
condicionado. A empresa veio com a intenção de oferecer um ar-condicionado com boa qualidade e 
com um ótimo custo- 
benefício, tendo como foco e procura empresas pequenas que tenham interesse em seu produto, 
lhes oferecendo 
diversas ofertas e promoções, conforme as suas necessidades. A visão da BJV é ser líder no mercado 
de trabalho que, no 
ramo atual, é bastante competitivo, porém a empresa se destaca ao atender todas as partes 
interessada, tais como: 
econômico, social e ambiental. Os valores da organização são focados em suas crenças e valores 
fundamentais de uma 
cultura que gera resultado positivo, são eles: inovação, compromisso com clientes, ética, excelência 
e apoio ao meio 
ambiente, prezando sempre a satisfação do cliente, inspirando sempre total confiança e qualidade 
através do seu 
poderoso produto. A empresa nasceu após uma análise de mercado, ao perceberem que algumas 
empresas pequenas 
não conseguiam investir em bons ar-condicionado por conta de os valores serem abusivos e caros 
por parte de outras 
empresas maiores. Através disso, com muita pesquisa de mercado e também parcerias, o presidente 
Antonio Oliveira 
fundou a BJV S.A., tendo duas sócias principais como investidoras que acreditaram no potencial da 
marca. 
1.1.2 Força de trabalho 
A equipe de operários foi composta e ajustada em cada período conforme os objetivos estratégicos 
e as metas produtivas 
que têm como base a programação e a capacidade de produção disponível no momento, tendo 
como objetivo atender 
todas as demandas de produtos com a quantidade mínima de operários ociosos que fosse possível, a 
fim de não gerar 
gastos desnecessários para a organização, que é um dos principais pontos para o barateio do nosso 
produto. 
Cada um dos operários tem a capacidade máxima produtiva de 480 horas por período e cada 
equipamento utilizado na 
produção leva 2,4 horas para ser produzido por completo. Então, para que pudessem atender todas 
as demandas 
produtivas das etapas e rodadas, a BJV S.A. precisou contratar durante os períodos apresentados 20 
operários, tendo 
contratado até 25 funcionários em alguns períodos específicos para sanar a demanda, suprindo 
todas as necessidades 
produtivas. 
Quanto a equipe de vendas, foi definido a quantidade de funcionários de acordo com a visão dos 
nossos administradores, 
melhor dizendo, o mercado no qual os administradores enxergaram maior visibilidade e necessidade 
de investimento em 
 
venda, para encorajar o crescimento do produto nessa região, pois não eram todas que 
necessariamente possuía um 
consumo grande e significativo como as demais. Então, foi feito um investimento maior nas regiões 
que os 
administradores enxergaram melhor oportunidade e retorno financeiro. Nesses períodos, a BJV S.A. 
contratou em média 
42 vendedores, tendo uma variação conforme cada desafio apresentado, visando suprir e atingir 
todas as demandas que 
tiveram. 
 
Foi a equipe 2 que obteve o melhor desempenho, na pontuação. No faturamento a empresa 
acumulou $11.793.240,00, 
com lucratividade de 15,6048% e Patrimônio Líquido de $4.840.308,22. 
Já a empresa 6, conseguiu um faturamento de $13.655.860,00. O lucro foi de 8,1503% e Patrimônio 
Líquido de 
$4.112.998,24. 
Comparando com a nossa empresa a BJV, o nosso faturamento foi de $10.145.756,00 e lucro de -
0,6386%, já o 
patrimônio líquido foi de $2.935.208,23. 
Escolhemos a região 3, pois com maior população teriam maiores chances da empresa crescer e ficar 
entre as empresas 
de maior visibilidade no mercado. Tiveram problemas que não foram previstos, a invasão dos 
trabalhadores rurais, 
manifestação dos funcionários, escassez de matéria prima e taxas mais altas, nos levando a ter que 
tomar rápidas 
decisões para que não acontecesse de ter que fechar as portas por conta de muito prejuízo, o que 
ocasionou grandes 
impactos no mercado. 
2 ANÁLISE DO DESEMPENHO ESTRATÉGICO 
Considerando-se a experiência na atividade desenvolvida, relatam-se os seguintes resultados 
observados. 
2.1 Desempenho geral obtido pela equipe 
O resultado da empresa não foi do modo que esperávamos, tivemos problemas na comunicação 
entre todos os 
funcionários, ocasionando em pontuação negativa, porém, nossa prioridade foi subir tentando obter 
um resultado melhor 
no desempenho. Conforme o ranking e valores resultantes da organização, foi relativamente baixo, 
entretanto estamos 
cientes que tínhamos que melhorar mais. O importante do jogo foi que conseguimos aprender de 
uma forma lúdica, sobre 
os desafios de gerenciar uma empresa, a sua complexidade e também o quanto uma equipe precisa 
estar preparada e 
alinhada para compartilhar e debater informações. Cada processo é único e trabalhoso, o poder de 
decisão gerencial, 
pode acarretar tanto no sucesso, quanto na falência, onde o lucro e prejuízo estão competindo entre 
si. 
2.2 Análise do foco e consistência estratégica 
Considerando-se a importância da empresa estabelecer foco estratégico claro para o seu 
desenvolvimento, seguem 
análises sobre o desempenho da empresa sob os aspectos de mercado e econômico-financeiro. 
A visão estabelecida pela BJV foi atuar de uma forma estratégica com foco na região 3, onde se 
concentrava uma maior 
competição e concorrência, para que assim, nos tornássemos líder, tivemos um método agressivo, 
porém falhamos na 
implementação, pois tivemos perda de vendas, ocasionada pela falta de mão de obra e isso gerou 
outros prejuízos 
diversos como perca do Patrimônio liquido, do faturamento e lucratividade, o resultado foi 
incoerente com a nossa visão 
de se tornar pelo menos um dos 2 principais holdings do mercado. E o que aconteceu foi o contrário, 
obtemos uma 
pontuação baixa, e nossa posição foi de penúltimo lugar mediante aos demais concorrentes. 
2.3 Compreensão dos subsistemas de decisão 
A BJV apesar de não ter alcançado a meta esperada, apresentou de uma forma geral uma clara 
compressãodos vários 
subsistemas, pois nesse modelo de jogo fica explicado de uma forma objetiva sobre os principais 
fatores dos processos 
gerenciais (lucratividade x patrimônio líquido x faturamento) e com gráficos que ajudam na 
compreensão e leitura do 
desempenho perante à concorrência. Porém, tivemos uma fase que tivemos dificuldades em 
conseguir contornar uma 
situação difícil, e a tomada de decisão foi equivocada, fazendo com que nosso posicionamento 
caísse drasticamente, e 
conseguimos identificar o erro, foi pois não conseguimos manter a produção adaptável com o fluxo 
de demanda, o 
número de funcionários contratados foi relativamente baixo comparado a região que escolhemos. 
Sobre as finanças também tivemos dificuldades em manter a lucratividade positiva, o que 
aprendemos que é um grande 
erro ficar negativo, que foi o nosso caso com -0,6386% o que poderia facilmente o ocasionar na 
falência. 
3 ANÁLISE DO COMPORTAMENTO EMPRESARIAL SUSTENTÁVEL 
Considerando-se o comportamento da empresa frente aos eventos ambientais emergentes, relatam-
se as seguintes 
situações observadas. 
3.1 Sustentabilidade Ambiental 
A BJV S.A. prezou sempre pelo desenvolvimento sustentável do nosso produto, sendo assim, a 
empresa atendeu as 
necessidades da nossa geração atual sem comprometer as gerações futuras. Focamos o nosso 
comprometimento obtendo 
novos modelos inovadores para se desenvolver de forma sustentável, sem agressões ao meio 
ambiente. Fizemos nosso produto 80% reciclável, pensando em sua estruturação e também em 
como poderíamos reaproveitá-lo após descarte, 
assim demos a opção de o cliente usar o seu ar-condicionado antigo para abater parte do valor de 
uma nova compra e 
reutilizarmos o aparelho antigo para diminuir gastos e ser sustentável. 
A empresa foi notificada sobre uma necessidade de substituir os filtros que são responsáveis pelo 
tratamento dos 
efluentes que se geram no processo de fabricação do equipamento, pois os filtros que estavam 
sendo utilizados liberaram 
uma substância cancerígena que poderia trazer riscos a saúde da região local. A organização teve 
várias opções de como 
proceder, mas preferimos seguir da forma correta assinando o termo TAC – Termo de Ajustamento 
de Conduta e 
investindo na solução do problema. 
3.2 Sustentabilidade Social – Práticas Trabalhistas 
A empresa se posicionou bem quando o assunto foi Sustentabilidade Social Trabalhista, pois 
acreditamos que os 
funcionários são o que fazem de fato a empresa progredir, então demos a devida atenção a cada um 
deles. Tivemos uma 
perda no valor monetário dos salários por causa da inflação acumulada do ano passado que 
impactou o orçamento 
doméstico dos trabalhadores, o que nos obrigou fazer alguns ajustes no termo contratual. Por conta 
disso, os 
trabalhadores tiveram direito de reivindicar junto ao sindicato SINDSES: 
Plano coletivo de Seguro Saúde pago pela própria organização com cobertura total para todos os 
funcionários e 
dependentes. 
Recomposição da remuneração dos trabalhadores com base de 8% que seria pago nos próximos 4 
trimestres. 
Programa de participação nos resultados, sendo distribuído aos colaboradores 3% dos lucros 
líquidos anuais da empresa, 
sendo pagos no último trimestre do ano. 
De prontidão, a BJV aceitou e concordou com os termos acima apresentados pelo sindicato e 
assinou o acordo, pela 
preocupação com os nossos colaboradores. Como retorno, nós conseguimos manter a meta de 
produção definida e não 
tivemos impactos em relação a isso, pelo contrário, com os funcionários dispostos nós atendemos 
bem todas as 
demandas apresentadas. 
Outro tema que foi apresentado é que os componentes químicos da tinta utilizada na pintura do 
produto, dentro da estufa 
de pintura, estavam trazendo grandes riscos de lesões pulmonares e insuficiência respiratória grave 
e irreversível. Então, 
pensando na saúde dos colaboradores tomamos decisões em cima disso, permanecendo a 
importância deles em primeiro 
lugar. 
3.3 Sustentabilidade Social – Direitos Humanos e Sociedade 
Quando o assunto foi Sustentabilidade Social de Direitos Humanos e Sociedade, a empresa também 
se posicionou firme e 
bem. 
Aconteceu que houve uma crise de oferta da matéria prima e o fornecedor monopolista que nos 
vendia ficou 
desabastecido, reduzindo metade da oferta e aumentando o preço unitário. A empresa internacional 
que nos oferecia a 
mesma matéria prima foi suspensa pela justiça do seu país, pois estavam empregando grande 
quantidade de jovens 
menores de 16 anos e os colocando a condições de trabalho precárias e insalubres. O fornecedor 
estando com 
dificuldades financeiras para regularizar a situação, nos ofereceu lotes legais de matéria prima, com 
qualidade compatível 
e sem riscos de confiscação da justiça. A BJV decidiu não adquirir essa matéria prima, pois ela não 
estava enquadrada 
dentro das leis trabalhistas do país de origem, não teríamos problemas em aceitar a oferta, porém 
não seria ético de 
nossa parte. 
Outro acontecimento foi quando os moradores da área desapropriada para a construção da BJV 
invadiram o nosso 
terreno, então decidimos negociar com os invasores que aceitaram a proposta, sendo ela a oferta de 
cestas básicas e 
qualificação profissional. Não sofremos penalidades perante essa decisão, pois presamos pela nossa 
imagem e atendemos 
a comunidade mostrando que temos consciência e respeito pelos antigos moradores. 
O governo regional abriu um processo para a aquisição de Aparelhos de Condicionamento Térmico 
de Ambientes que 
tinha como objetivo atender a necessidade dos órgãos públicos que estavam localizados na macro-
região, as empresas 
que tinham interesse deveriam mandar suas ofertas e havia uma grande disputa entre as 
concorrentes. A BJV recebeu 
uma ligação de um homem sigiloso que se dizia presidente da comissão, que informou a necessidade 
da empresa de 
contratar a consultoria indicada por ele, não garantindo nossa vitória, mas afirmando que caso não 
aceitássemos a 
desclassificação seria certa. Para honrarmos com nosso valores, recusamos a oferta suspeita, 
seguindo com os nosso 
valores e propósitos. 
4 CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES 
Baseados nas questões abordadas anteriormente apresentam-se as principais conclusões sobre o 
gerenciamento simulado 
da empresa e sobre a compreensão adquirida em relação aos aspectos relacionados à 
sustentabilidade. Além disso, deve 
apresentar algumas recomendações para ações futuras da empresa. 
4.1 Conclusões 
Nós da BJV estamos completamente satisfeitos pelas decisões que tomamos, pois nos aprendemos 
muito com nossos 
erros que foram necessários para nossa evolução e aprendizado e por toda a informação, 
experiência e conhecimento 
obtida nesse período. Visualizamos que o planejamento estratégico é a essência da empresa, que é a 
partir dela que 
enxergamos os caminhos a serem traçados e por fim, atingir as metas estabelecidas pela 
organização. Fora os pontos 
mencionados, aprendemos muito que os valores, visão e missão são de grande importância para a 
empresa nascer e se 
posicionar consistente no mercado. No fim de tudo, construímos um bom legado e ensinamento 
para todos os envolvidos, 
se fazendo presente na evolução e construção individual de cada um. 
4.2 Recomendações 
Nossos objetivos definidos no início da simulação foi agir de uma forma agressiva na maior região, 
no caso, a nº 3. Porém 
com as informações fornecidas nos relatórios da empresa, conseguimos ver que poderíamos usar 
uma estratégia reversa, 
ou seja, agir de uma forma agressiva em uma região que não tem tantos players no mercado, seria o 
caso da região 2, 
assim conseguiríamos distribuir melhor a mão de obra, que foi o nosso erro crucial, podendo sair do 
cenário atual de 
lucratividade negativa. 
CONSIDERAÇÕES FINAIS 
De acordo, com a inspeção dada, na prática da simulação estratégica empresarial, durantetodo este 
período de 
aprendizado, adquirimos experiências, com as quais pudemos num olhar clínico, observar, o quão 
sensível pode ser o 
mercado, e como cada decisão pode ser crucial para o sucesso ou falência de uma empresa e 
negócio. Os diversos 
eventos que foram surgindo ao decorrer do game, foram surpresas para nós, não imaginávamos, 
que situações, como por 
exemplo, a fase da invasão dos trabalhadores rurais, pudesse acontecer, onde tivemos que decidir 
se contrariamos um 
advogado ou falaríamos diretamente com os invasores, foram situações reais, vivenciadas e 
baseadas em estratégias, 
com as quais demonstram, o quanto uma empresa deve ser saudável e ter funcionários qualificados 
para lidar com essas, 
e diferentes tipos de situações. Aprendemos muito, com nossos erros ao longo do game, 
principalmente nas interfaces 
dos períodos, com dinâmicas arrojadas e voláteis, nos quais fomos testados e provados em diversas 
situações, tendo por 
vista, que tomar decisões, pautadas em números, sendo racionais e íntegros diante de variáveis 
circunstanciais. Foi uma 
experiência que agregou muito valor para a equipe, e fez - nos valorizar também, a comunicação 
num todo, trazendo em 
respectiva, a importância de trabalhar em equipe, e o quanto devemos pensar em todas as 
possibilidades e 
previsibilidades possíveis, antes de uma tomada de decisão intrínseca, seja ela pautada em grupo ou 
só, sabendo -se 
então, que qualquer decisão instável cometida, poderia levar o grupo, a se prejudicar, assim bem 
como a empresa que 
representamos. Sabíamos, que mediante uma gestão, possuíamos, uma grande responsabilidade em 
cada decisão, 
empreender e gerenciar, vai além de muita coisa que pensávamos, esse game, abriu a nossa mente 
para pensar fora da 
caixa. Mesclando jogo e realidade, abrangendo um negócio em geral. Conclui-se portanto, com 
esmero e 
representatividade a importância deste trabalho teve para os componentes do grupo. 
A 
Análise do foco estratégico nos objetivos 
A empresa estabeleceu foco claro na região 3 com peso 7 ou 8 para o objetivo de 
liderança naquela região. Trata-se de 
uma excelente definição de foco, pois não deixa dúvidas quanto ao seu mercado 
prioritário. Isso é muito importante para 
o processo decisório da empresa. 
Com essa atribuição de pesos, a empresa não estabelece qualquer foco de 
natureza econômica-financeira. Pesos iguais 
para faturamento e lucratividade irão, muito provavelmente, gerar dificuldade na 
implementação de estratégias e políticas 
meios, principalmente na política de preços e de investimentos em capacidade 
produtiva. 
Análise da consistência interna entre os objetivos 
Há aqui a oportunidade de compreender um aspecto conceitual critico na definição 
da visão estratégica, que acaba 
gerando inconsistência e dificuldades na construção das políticas e estratégias 
meios. Observe que os pesos atribuídos ao 
faturamento e a lucratividade são iguais ou próximos, indicando que não há foco 
nesta dimensão. Independentemente da 
existência ou não de foco claro em relação aos objetivos de mercado, a falta de 
ênfase clara em um dos vetores de 
natureza econômico-financeira, o faturamento ou a lucratividade, acaba por criar 
grande dubiedade no processo de 
decisão. Trata-se de equivoco comum nas empresas. Sempre aprendemos que o 
objetivo mais importante da 
administração é maximizar o patrimônio do acionista. Isso continua verdadeiro. 
Entretanto, do ponto de vista da 
estratégia, esse grande objetivo é uma meta qualitativa da administração que deve 
ser buscada através de dois outros 
objetivos mais operacionais: o faturamento (ou giro dos ativos) e a lucratividade. 
Portanto, é fundamental ancorar o 
crescimento do patrimônio a um dos dois vetores mencionados. Em relação a esses 
vetores (faturamento e lucratividade) 
é que se pode estabelecer e implementar estratégias claras e consistentes. 
Análise do dimensionamento da planta 
A planta inicial foi dimensionada bastante próxima da demanda média por empresa 
e, portanto, poderia atender 
diferentes combinações de objetivos. Desta forma, pode-se afirmar que, no que 
tange a decisão de capacidade inicial, há 
consistência na relação meio X fim. 
A empresa fez expansões de capacidade relativamente elevadas numa conjuntura 
onde, pela média, a oferta global do 
setor posicionou-se abaixo da demanda global. Em princípio, tal estratégia faz 
sentido porque ocupa o espaço para 
atender a demanda reprimida. Porém, como se trata de volumes significativos, todo 
cuidado deve existir para evitar o 
risco de superinvestimento quando a oferta estiver muito próximo da demanda. 
Análise da localização da fábrica 
Sua localização está adequada ao objetivo prioritário de mercado. 
Independentemente de suas prioridades no aspecto 
econômico financeiro, a economia na logística de distribuição facilitará o bom 
desempenho da empresa. Pode-se afirmar 
que há forte consistência meio x fim na decisão de localização. 
PRODUÇÃO 
Análise da programação da produção 
Por vários períodos, a empresa equivocou-se com decisão de programação da 
produção planejando volume um pouco 
abaixo da capacidade produtiva. Em um período específico, a variação foi muito 
importante, significando uma ociosidade 
deliberada com elevação significativa de custos para a produção. Portanto, 
considerando que na média dos períodos o 
planejamento da produção provocou uma ociosidade bem superior a 15%, pode-se 
afirmar que a política de programação 
de produção é ruim. 
Análise das compras e estoques 
A política de compras e estoques parece ser bastante instável e com alto risco. Se 
considerada a capacidade média em 
relação à necessidade média da matéria prima, ao longo dos períodos, pode-se 
observar que o fluxo de estoques de 
matéria prima foi insuficiente para atender a produção. Tal situação ocorreu no 
período específico da crise de oferta 
produzida pelo fornecedor, mas, também, em vários outros períodos. De qualquer 
maneira é bom lembrar que a falta de 
insumos verificada em alguns momentos frente a programação de produção pode 
expor a empresa ao risco de insucesso 
em relação aos objetivos estratégicos. Portanto, a politica de compras e estoques 
praticada pode ser considerada 
inconsistente. 
MARKETING 
Análise do investimento em P&D 
A empresa investiu abaixo da média da indústria no que diz respeito à Pesquisa 
& Desenvolvimento. Como não 
contou com fatores aleatórios favoráveis, obteve o menor número de 
melhoramentos no produto e em ritmo inferior ao 
da média da indústria. Mesmo assim, por subdimensionamento da capacidade de 
produção ou por superdimensionamento 
de outros elementos do mix de marketing, a empresa atraiu demanda em excesso e 
perdeu vendas por falta de estoque 
em nível superior a média da indústria. 
Análise do investimento em propaganda 
Política de propaganda frágil, com investimentos abaixo da média da indústria em 
todas as regiões. Essa política pode ser 
considerada inefetiva, independentemente das prioridades estratégicas que a 
empresa tem em relação aos objetivos de 
mercado e aos objetivos econômico-financeiros. Ou seja, a empresa não utiliza a 
propaganda, em qualquer das regiões, 
para estimular a demanda pelos seus produtos, de forma a construir a liderança de 
mercado e, também, não a utiliza 
para alavancar o faturamento e/ou lucratividade, como intrumentos para construção 
da rentabilidade da empresa. 
Análise da política de preços 
A empresa adota política de preço agressiva praticando preços abaixo da média da 
indústria nas três regiões de mercado. 
Identifica-se consistência apenas em relação ao objetivo de liderar a região 3. Nos 
demais aspectos, mostra-se uma 
política pouco efetiva. Primeiro, a empresa não explicita maiores interesses 
estratégico nas demais regiões de mercado 
que justificasse perda de margem com preços competitivos. Segundo,do ponto de 
vista econômico, a empresa não 
distingue entre faturamento e lucratividade para construir sua rentabilidade, 
podendo os preços relativamente baixos nas 
regiões 1, 2 e 3 ser considerados desfocados. 
PESSOAS 
Análise dos operários (mão de obra direta - MOD) 
Há problemas no dimensionamento da força de trabalho para fazer frente à 
programação de produção. Observou-se 
descompasso do número de operários disponíveis em relação ao necessário, com 
perdas de MOD por ociosidade e/ou 
quebra no volume de produção programado. Tal situação pode ser considerada de 
risco na medida que estes impactos 
são significativos em termos de custos e podem comprometer o desempenho da 
empresa. 
Análise dos vendedores (equipe de vendas) 
A política em relação à força de vendas foi pouquíssima agressiva, com número 
médio de vendedores nas regiões de 
mercado sempre abaixo da média de vendedores praticada na industria. Nem na 
região de mercado onde a empresa tinha 
interesse estratégico prioritário, a equipe de vendas foi mais agressiva. Porém, em 
termos médios a política conseguiu 
estabelecer uma relação positiva entre número de supervisores e número de 
vendedores. Ou seja, ao longo dos períodos, 
assegurou equipe de supervisores com pouquissima ociosidade, mas, em número 
capaz de extrair a maior produtividade 
possível dos vendedores. 
 
Evento do lote de matéria prima com mão de obra infantil 
Decisão da empresa: A empresa não tem interesse em adquirir esse lote de matéria 
prima. 
Avaliação: Com a recusa de comprar o lote, a empresa repudia a exploração do 
trabalho infantil e, além disso, adere a 
um princípio da ética empresarial segundo o qual as empresas devem defender a 
abolição efetiva desta prática. Ao decidir 
não adquirir a matéria prima deste fornecedor, a empresa alinha-se com os 
princípios e postulados da sustentabilidade 
empresarial e da Ética Empresarial, pois vai além de suas limitações legais ao não 
permitir que seus produtos sejam 
fabricados com matéria prima originada em um fornecedor que não cumpre com 
esses princípios. A empresa adotou um 
comportamento que inibe a utilização de trabalho infantil em sua cadeia de 
suprimentos. (Com base em diretrizes para 
relatórios de sustentabilidade e ética empresarial - GRI, Instituto ETHOS e ONU) 
Evento da invasão das obras da fábrica 
Decisão da empresa: A empresa decide negociar com os invasores. 
Avaliação: Ao decidir pela negociação com os trabalhadores rurais que invadiram as 
obras, a empresa demonstra que 
possui ações junto a comunidade do entorno para mitigar os riscos relacionados aos 
direitos humanos em suas 
operações. Além disso, coíbe a cumplicidade direta ou indireta, vantajosa e 
silenciosa com atos de desrespeito aos direitos 
humanos. Da mesma forma, cumpre o princípio da Ética Empresarial que afirma que 
as empresas devem apoiar e 
respeitar a proteção dos direitos humanos internacionalmente aclamados e 
certificar-se de que não são cúmplices em 
abusos de direitos humanos. (Com base em diretrizes para relatórios de 
sustentabilidade e ética empresarial - GRI, 
Instituto ETHOS e ONU) 
Evento da licitação pública 
Decisão da empresa: A diretoria decide não contratar a consultoria. 
Avaliação: A empresa decidiu pela não contratação da consultoria e manifesta, com 
essa atitude, um comportamento 
consistente com o princípio da Ética Empresarial que afirma que as empresas 
devem combater a corrupção em todas as 
suas formas, inclusive extorsão e suborno. A empresa age, portanto, em 
consonância com as regras da sustentabilidade.