Tese - Wellington Rocha - Contribuição ao Estudo de um Modelo Conceitual de Sistema de Informação de gestão Estratégica

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UNIVERSIDADE DE SÃO PAULO 
FACULDADE DE ECONOMIA, ADMINISTRAÇÃO E CONTABILIDADE 
DEPARTAMENTO DE CONTABILIDADE E ATUÁRIA 
 
 
 
 
 
 
 
CONTRIBUIÇÃO AO ESTUDO DE UM MODELO 
CONCEITUAL DE SISTEMA DE INFORMAÇÃO DE 
GESTÃO ESTRATÉGICA 
 
 
 
WELINGTON ROCHA 
 
 
Orientador: Prof. Dr. Masayuki Nakagawa 
 
 
 
 
SÃO PAULO, JULHO DE 1999 
 
UNIVERSIDADE DE SÃO PAULO 
FACULDADE DE ECONOMIA, ADMINISTRAÇÃO E CONTABILIDADE 
DEPARTAMENTO DE CONTABILIDADE E ATUÁRIA 
 
 
 
 
 
 
 
CONTRIBUIÇÃO AO ESTUDO DE UM MODELO 
CONCEITUAL DE SISTEMA DE INFORMAÇÃO DE 
GESTÃO ESTRATÉGICA 
 
 
Welington Rocha 
Orientador: Dr. Masayuki Nakagawa 
Tese apresentada à Faculdade de 
Economia, Administração e Contabilidade 
da Universidade de São Paulo como parte 
dos requisitos para obtenção do título de 
Doutor em Ciências Contábeis. 
 
 
 
 
SÃO PAULO, JULHO DE 1999 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Reitor: Prof. Dr. Jacques Marcovitch 
Diretor: Prof. Dr. Eliseu Martins 
Chefe do Departamento: Prof. Dr. Reinaldo Guerreiro 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
“Ciência é saber, tecnologia fazer, e pesquisa é a busca do desconhecido.” 
JACQUES MARCOVITCH 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
À Celia 
 
Agradecimentos 
 
 
 
 
 
 
 
 
Ao Prof. Nakagawa, pela orientação. 
À FIPECAFI, pelo apoio logístico e financeiro. 
 
 
 
 
RESUMO 
 
 
O produto final desta obra é a proposta de um modelo conceitual de 
sistema de informação específico para dar suporte ao processo de gestão 
estratégica das organizações. 
Esse sistema de informação visa a facilitar o processo de concepção, 
formulação, desenvolvimento, monitoramento e sustentação de estratégias, que 
assegure vantagens competitivas às organizações usuárias, contribuindo, assim, 
para a otimização do seu grau de eficácia. 
O modelo proposto começa com a definição de Sistema de Informação 
de Gestão Estratégica, seu escopo e seus objetivos; propõe sua integração 
conceitual e sistêmica aos demais subsistemas organizacionais, e termina com a 
caracterização de seus principais módulos. 
Trata-se de um modelo que vai além do intuito dos tradicionais sistemas 
contábeis e de informação gerenciais: ao contemplar entidades e variáveis 
relevantes do ambiente próximo das empresas ou instituições, avança um passo 
em direção à aplicação prática do conceito de Contabilidade Gerencial Estratégica. 
 
 
 
 
 
ABSTRACT 
 
 
The final result of this study is the proposal of a specific conceptual 
model of an information system to support the strategic management process of 
the organizations. 
This information system aims at aiding conception, formulation, 
development, monitoring and supporting of the strategy process, to assure 
competitive advantages to the organizations, in order to help them optimize their 
degree of effectiveness. 
The proposed model starts defining Strategic Management Information 
System, its scope and objectives; It is intended to be conceptually and systemically 
integrated into the other organizational subsystems, and it concludes by defining its 
main modules. 
The model goes beyond the purpose of traditional accounting and 
management information systems. Considering relevant entities and variables of 
environment adjacent to the organizations, such model is headed toward the 
practical application of Strategic Management Accounting concept. 
 
SUMÁRIO 
1 Caracterização da situação-problema objeto do estudo, resultado esperado 
e formulação da premissa .................................................................... 
 
1 
1.1 Antecedentes ............................................................................... 
1.2 Razões e justificativas do estudo .................................................... 
1.3 Problema de pesquisa ................................................................... 
1.4 Objetivos .................................................................................... 
1.5 Resultado esperado ...................................................................... 
1 
2 
4 
6 
7 
 
2 Características do trabalho e do processo de investigação ........................ 8 
2.1 Natureza do trabalho .................................................................... 
2.2 Metodologia da pesquisa ................................................................ 
8 
9 
 
3 Referencial teórico .............................................................................. 11 
3.1 Estratégia e gestão estratégica ....................................................... 
3.2 Gestão estratégica da cadeia de suprimento ..................................... 
3.3 Ameaça de substituição ................................................................. 
3.4 Produtos complementares .............................................................. 
3.5 Custeio-alvo e custo total de uso e de propriedade ............................ 
3.6 Determinantes de custos ............................................................... 
11 
27 
36 
38 
40 
41 
 
4 Estrutura Conceitual de Gestão Estratégica ............................................ 44 
4.1 Vantagem Competitiva .................................................................. 
4.2 Gestão Estratégica ........................................................................ 
4.3 Área de Eficácia da Gestão Estratégica: Eventos Objeto de Decisões 
Estratégicas ................................................................................. 
4.4 Modelo de Decisão de Gestão Estratégica ......................................... 
4.5 Fases do Processo de Gestão Estratégica ......................................... 
4.6 Implicações Econômicas da Gestão Estratégica ................................. 
4.7 Necessidade de sistema de informação específico para gestão 
estratégica .................................................................................. 
4.8 Características de um sistema de informação de gestão estratégica ..... 
44 
45 
 
51 
53 
57 
59 
 
61 
68 
 
5 Modelo de Sistema de Informação de Gestão Estratégica ......................... 86 
5.1 Modelo ........................................................................................ 
5.2 Sistema ...................................................................................... 
5.3 Dado e Informação ....................................................................... 
5.4 Sistema de Informação de Gestão .................................................. 
5.5 Sistema de Informação de Gestão Estratégica .................................. 
5.6 Integração Conceitual e Sistêmica .................................................. 
5.7 Subsistemas do Sistema de Informação de Gestão Estratégica ........... 
5.8 O Sistema de Informação de Gestão Estratégica é diferente do Sistema 
de Informação sobre Variáveis Ambientais ....................................... 
5.9 Sistema de Informação de Gestão Estratégica e Apoio ao Processo de 
Gestão Estratégica ........................................................................ 
5.10 Requisitos para Validação do Modelo Proposto ................................ 
86 
87 
87 
88 
88 
96 
98 
 
129 
 
132 
132 
 
6 Conclusões e Recomendações .............................................................. 135 
6.1 Deve haver um Sistema de Informação Formal e Específico para dar 
Suporte ao Processo de Gestão Estratégica ........................................ 
6.2 O Sistema de Informação de Gestão Estratégica Proposto Nesta 
Pesquisa é Destinado à Organização e às Unidades Organizacionais ...... 
6.3 O controller deve Administrar o Sistema de Informação de Gestão 
Estratégica .................................................................................... 
6.4 O Modelo Proposto é um Ponto Inicial, Não Final ................................ 
6.5 Recomendação de EstudosPosteriores .............................................. 
6.6 Comentários Finais ......................................................................... 
 
135 
 
137 
 
137 
138 
138 
139 
 
Referências Bibliográficas ........................................................................ 141 
 
Bibliografia Consultada ........................................................................... 146 
 
 
1 
CAPÍTULO 1: CARACTERIZAÇÃO DA SITUAÇÃO-PROBLEMA OBJETO 
DO ESTUDO, RESULTADO ESPERADO E FORMULAÇÃO 
DA PREMISSA 
 
1.1 Antecedentes 
GUERREIRO (1995: 56) inclui a “satisfação dos agentes envolvidos na 
cadeia de relacionamentos” entre os fatores determinantes da eficácia empresarial. 
SAKURAI (1997: 20-8) descreve a necessidade da alteração dos 
objetivos empresariais e das técnicas de contabilidade gerencial, com base numa 
retrospectiva do ambiente de negócios, nos últimos cinqüenta anos. 
Quanto aos objetivos empresariais, SAKURAI (1997) refere-se à 
mudança de ênfase: da eficiência, para a eficácia. Neste sentido, para ele, o 
modelo de eficácia deve englobar, além dos produtos e serviços gerados, um fator 
— por ele denominado α — que representa benefícios sociais e satisfação de todas 
as partes envolvidas, direta ou indiretamente, com a empresa (clientes, 
fornecedores, comunidade etc.). 
Quanto às técnicas de contabilidade gerencial SAKURAI (1997: 24-5), 
enfatiza a necessidade de informações que dêem suporte ao processo de 
gerenciamento integrado de custos, que ele define como “uma abordagem 
abrangente de toda a cadeia de valores...”. 
Essas considerações ressaltam a importância da formulação de 
estratégias que garantam não só a sobrevivência da empresa em um ambiente 
volátil e competitivo, mas a sobrevivência com vantagem sobre os concorrentes. 
Tanto na literatura quanto na prática, é pacífico o entendimento de que 
o planejamento estratégico é apenas uma das etapas do processo administrativo 
das organizações; além dele há que haver planejamento operacional, programação 
etc. e controle permanente, para verificar se as ações estão ocorrendo em 
conformidade com os planos. 
Porém, na visão de RICHERS (1981), antes de darem início ao processo 
de formulação de estratégias, os administradores precisam analisar a situação de 
suas organizações no contexto de um ambiente (A) volátil e competitivo. É somente 
após e a partir dessa análise que eles estarão em condições de escolher as 
2 
estratégias (E1) que lhes permitirão conviver com o ambiente em que estão 
inseridas. A essa análise de posicionamento estratégico, através da qual as 
organizações empresariais escolhem estratégias que lhes permitam conviver 
adequadamente com o ambiente, dá-se o nome de “ajuste para o equilíbrio 
dinâmico”: 
ajuste para o equilíbrio dinâmico = ƒ(A, E1) 
Na fase que se segue ao ajuste das organizações ao ambiente, deve-se 
buscar uma forma adequada de ajuste entre as estratégias escolhidas (E1) e a 
estrutura organizacional (E2). Surge, então, o “equilíbrio estacionário”: 
equilíbrio estacionário = ƒ(E1, E2) 
A preocupação, única e exclusiva, de dar suporte ao processo de busca 
do equilíbrio estacionário, tem caracterizado os sistemas de informações gerenciais, 
em geral, e o de contabilidade, em particular. 
Sistemas de informação para dar apoio ao processo de gestão 
econômica vêm sendo estudados ao longo do tempo; e a tese de GUERREIRO 
(1989) é um marco histórico nesses estudos. 
Embora esteja consagrada, na prática e na literatura, a necessidade da 
análise do ambiente, para se dar início ao processo de planejamento estratégico, 
não há registro de proposta concreta de um modelo específico de sistema integrado 
de informação para esta finalidade; e, menos ainda, para dar suporte a todo o 
processo de gestão estratégica. 
 
1.2 Razões e justificativas do estudo 
Os tradicionais sistemas de informações gerenciais, em geral, e os de 
informações contábeis, em particular, caracterizam-se por concentrar-se em 
questões relativas à alocação eficiente e eficaz de recursos, à necessidade de 
avaliar resultados de unidades e desempenhos de gestores, sob a óptica dos 
aspectos operacional, econômico, financeiro e patrimonial das atividades 
desenvolvidas nas organizações. 
Esses sistemas raramente fornecem um conjunto organizado de 
informações que dê efetivo suporte ao processo de formulação de estratégias. 
3 
Em 1981, SILVA apresentou sua tese de doutoramento, intitulada 
Contribuição à identificação da informação gerencial (FEA-USP, São Paulo, 
Brasil). Nessa tese, com o objetivo de possibilitar o desenvolvimento e a 
implantação de sistemas de informações gerenciais, o autor apresenta uma 
metodologia de identificação e caracterização de problemas decisórios. 
Esses problemas, segundo Ansoff, citado por SILVA, são de três 
categorias: estratégicos, administrativos (ou integrativos) e operacionais, assim 
definidos: 
Problemas estratégicos dizem respeito às interações entre a empresa e 
o ambiente. 
Problemas integrativos são os que se referem a questões relativas a 
autoridade e responsabilidade, fluxo de informações e de trabalho, canais de 
distribuição, localização da empresa, fontes de matéria-prima, treinamento e 
desenvolvimento de pessoal, financiamento e aquisição de instalações, máquinas e 
equipamentos. 
Operacionais são os problemas relacionados a: alocação de recursos 
entre áreas funcionais e entre linhas de produtos; programação de operações; 
acompanhamento da execução; controle 1. 
Analisando-se esses conceitos à luz dos de equilíbrio dinâmico e 
equilíbrio estacionário, observa-se que os problemas estratégicos são equivalentes 
ao primeiro, e os integrativos, ao segundo. 
Analisando-se, agora, esses mesmos conceitos à luz das características 
predominantes nos sistemas de informações gerenciais, em geral, e nos de 
Contabilidade Gerencial, em particular, observa-se que informações usadas para 
dar suporte à solução de problemas estratégicos não costumam ser explicitadas. 
A maior parte da literatura, quando muito, menciona vagamente a 
necessidade de tais informações, conforme se pode ver no item 3.4, do capítulo 3; 
 
 
 
1 Embora o autor se refira dessa forma à idéia de Ansoff, o final da sentença é 
redundante, pois controlar, no contexto da Controladoria, significa acompanhar a 
execução. 
4 
alguns poucos autores citam exemplos; porém não há registro de proposta de um 
modelo conceitual, completo, de sistema de informação específico, para dar suporte 
ao processo de gestão estratégica. 
Na prática, conforme observações empíricas do autor, os profissionais 
de Controladoria, pelo menos no Brasil, na sua quase totalidade, reagem com 
estranheza, com surpresa e ceticismo, à idéia de que seus sistemas de informação 
possam captar dados e gerar informações sobre o meio ambiente. 
Se os analisarmos sob a óptica da tripla categorização de ANSOFF 
(1977), veremos que os tradicionais sistemas de informações gerenciais voltam-se 
para a solução de problemas integrativos e operacionais. 
 
1.3 Problema de pesquisa 
Resumindo: a situação-problema objeto deste trabalho é a constatação 
da necessidade de um adequado sistema de informação, formal, que dê suporte 
aos gestores e os auxilie no processo de concepção, desenvolvimento, 
implementação, monitoramento e sustentação de estratégias. 
Os tradicionais sistemas de informações gerenciais, com seus 
subsistemas de contabilidade, custos e orçamentos, são concebidos e 
implementados para dar apoio ao processo de busca do equilíbrio estacionário, e se 
caracterizam por: 
. dar suporte às etapas de planejamento e controle operacionais; 
. fundamentarem-se preponderantemente no registro de transações; 
. não contemplar variáveis ambientais que afetem o desempenho da empresa; 
. apoiarem-se quase exclusivamente no sistema de informação contábil; 
. não contemplar variáveisqualitativas; 
. utilizar linguagem preponderantemente contábil e financeira, nem sempre 
compreendida por gestores das áreas de produção e afins, mais familiarizados 
com a linguagem físico-operacional própria dos processos e atividades, o que 
compromete a eficácia do processo de comunicação; 
. dar suporte, apenas, à resolução de problemas estruturados; 
. enfatizar aspectos relativos à tecnologia de processamento de dados (tecnologia 
de informação) em prejuízo do esmero conceitual da informação em si mesma; 
5 
. reportar “informações” que já são de conhecimento do receptor, por observação 
direta dos eventos, por serem recorrentes e repetitivas, ou por estarem defasadas 
e não provocarem, nele, surpresa. 
A pesquisa bibliográfica e a observação empírica revelam que os 
sistemas de informações gerenciais são projetados e implementados para dar 
suporte à solução de problemas estruturados, recorrentes. 
Embora vários autores mencionem a necessidade de sistemas de 
informações estratégicas, o que se lê são vagas e esparsas referências à 
necessidade de contemplar dados sobre variáveis ambientais; mas não se propõe, 
efetivamente, um modelo conceitual pormenorizado. 
WATERMAN, PETERS e PHILLIPS, por exemplo, no reading denominado 
The 7-S Framework (1988: 271-6), discorrem sobre as relações entre estrutura e 
estratégia (tal como em CHANDLER JUNIOR, 1962); fazem-no, porém, ressaltando 
sua necessária interação com outras cinco variáveis, para que a empresa atinja a 
eficácia; a primeira são os sistemas — e se referem, explicitamente, ao sistema de 
informações gerenciais. 
Os autores mencionam dois exemplos segundo os quais o sistema de 
informações gerenciais não dava suporte à implementação de estratégias: o 
primeiro, por não prover dados confiáveis de custos por segmento;2 o segundo, por 
limitar-se às atividades internas da empresa. 
Esta última inadequação vem bem ao encontro da preocupação de 
CUSTÓDIO (1981, cap. 4), quando afirma que “... o administrador vê expandido 
seu campo decisório para fora ou nos limites que separam a empresa de seu 
sistema maior ou ambiente”. 
É pacífico, na prática e na literatura, que esses sistemas de informação 
são incompletos, por não fornecerem informações estratégicas; logo, há uma 
espécie de “vácuo”, um espaço aberto, que precisa ser preenchido. 
O objetivo desta tese é ajudar a preencher esse espaço. 
 
 
 
2 A expressão é um tanto vaga. 
6 
1.4 Objetivos 
O escopo desta pesquisa delineia-se e se torna claro a partir da 
constatação, conforme se demonstra no capítulo 3, de que a maioria dos atuais 
sistemas de informação não atendem às necessidades dos administradores, para 
fins de gestão estratégica. O trabalho se desenvolve, portanto, no sentido de 
responder às seguintes questões: 
. Que significa gestão estratégica? 
. Que informações são estratégicas para a empresa? 
. Quais são as características do processo de gestão estratégica? 
. Deve haver um sistema de informação específico, formal, para dar apoio ao 
processo de gestão estratégica? 
. Quais seriam suas características? 
 
A resposta se inicia com a conceituação dos termos estratégia e gestão 
estratégica, para chegar ao de sistema de informação de gestão estratégica. 
O que se pretende, pois, é: 
1. conceituar estratégia e gestão estratégica; 
2. caracterizar bem o processo de gestão estratégica, definindo: 
a) os principais eventos objeto de decisões estratégicas; 
b) o modelo ou modelos de decisões estratégicas; 
c) as fases do processo de gestão estratégica; 
d) as implicações econômicas de decisões estratégicas; 
3. estabelecer bases conceituais que fundamentem a necessidade de um sistema 
de informação específico para gestão estratégica; 
4. caracterizar, inventariar e listar as informações necessárias ao processo de 
gestão estratégica; 
5. propor um modelo conceitual de sistema de informação com base em conceitos, 
princípios e fundamentos de gestão estratégica; 
7 
6. sugerir um conjunto básico dos principais módulos (subsistemas) do sistema 
proposto; 
7. discutir sobre quem devem ser os usuários das informações estratégicas; e 
8. discutir sobre quem deve ser o gestor do sistema de informação proposto. 
 
Não é objetivo do autor, neste trabalho, tecer considerações relativas à 
implementação do sistema proposto, mas tão-somente à sua modelagem 
conceitual. O objetivo principal é identificar informações necessárias ao processo de 
gestão estratégica e não tratar de aspectos físicos de processamento de dados; 
assim, questões relacionadas a tecnologia de informação não são abordadas. 
Também não pretende o autor, neste tese, tratar do processo de gestão 
operacional, por entender que sistemas gerenciais de informação, para lhe dar 
suporte, já vêm sendo objeto de estudos há muito tempo. 
 
1.5 Resultado esperado 
Todo o estudo a ser desenvolvido nesta obra, tendo em vista os 
objetivos definidos no item anterior, baseia-se na seguinte premissa: deve existir, 
nas organizações, um sistema de informação formal e específico, para dar suporte 
adequado ao processo de gestão estratégica. 
Parte-se do princípio de que a maioria dos atuais sistemas de 
informação não atende adequadamente às necessidades informativas para aquela 
finalidade, especialmente no que se refere a informações sobre entidades e 
variáveis do ambiente próximo à empresa. 
O resultado esperado, portanto, é um modelo conceitual de sistema de 
informação específico que seja eficaz ao assistir os gestores no processo de gestão 
estratégica. 
 
8 
CAPÍTULO 2: CARACTERÍSTICAS DO TRABALHO E DO PROCESSO DE 
INVESTIGAÇÃO 
 
O método da abordagem científica para se desenvolver uma teoria 
consiste numa seqüência lógica de três etapas, a saber: 
1ª) definição do problema, do resultado esperado e das hipóteses e/ou premissas 
de trabalho; 
2ª) estabelecimento da estrutura conceitual que dá suporte ao estudo; e 
3ª) desenvolvimento de testes empíricos, ou de argumentação e comprovação 
teóricas. 
 
A primeira etapa foi contemplada no Capítulo 1; as duas últimas serão 
abordadas no Capítulo 3. 
O Capítulo 4 apresenta o primeiro resultado da pesquisa, que é a 
formulação conceitual da estrutura do processo de gestão estratégica. 
No Capítulo 5 descreve-se o modelo conceitual do sistema proposto 
(segundo resultado do estudo) e no Capítulo 6 formulam-se considerações finais e 
recomendações. 
 
2.1 Natureza do trabalho 
Esta obra é de caráter preponderantemente normativo, pois seu objetivo 
é prescrever um modelo conceitual de sistema de informação; porém o autor se 
apóia em considerações positivistas presentes na literatura por ele avaliada, e em 
suas próprias observações, empíricas. 
Neste sentido, o autor assume a postura histórico-estrutural de 
equilíbrio “... entre condições objetivas e subjetivas... onde a realidade... em parte 
é dada, em parte é feita” (DEMO, 1995: 84). 
São estas, pois, as fontes que guiam as linhas de raciocínio deste 
trabalho de pesquisa e investigação. 
9 
2.1.1 Nível teórico 
Considerando-se os três níveis de predição das teorias contábeis 
descritos por HENDRIKSEN & BREDA (1992) e KAM (1990), esta tese se caracteriza 
como sintática e pragmática. 
Sintática, ou lógica, porque estuda a estrutura formal de relações entre 
duas teorias: a de gestão econômica e a de gestão estratégica (e seus respectivos 
sistemas de informação); pragmática, porque analisa a estrutura relacional entre a 
teoria proposta (Sistema de Informação de Gestão Estratégica) e seu ambiente no 
mundo real, que é o ambiente de negócios. Esta última particularidade reflete a 
preocupação em gerar informações relevantes para o usuário, induzindo-o e 
ajudando-o a tomar decisões, característica própria da Contabilidade e da 
Controladoria. 
 
2.1.2 Abordagem pragmática 
Quanto às cinco abordagens pragmáticas da teoria contábil comentadaspor HENDRIKSEN & BREDA (1992) e IUDÍCIBUS (1993), o trabalho adapta-se a 
todas elas: ética, sociológica, macroeconômica, semiótica e comportamental. 
Porém duas devem ser ressaltadas: 
A primeira, mais importante, é a questão ética. O Sistema de 
Informação deve utilizar dados obtidos por meios éticos; e as informações devem 
ser verdadeiras, justas e não enviesadas. 
A segunda refere-se à Semiótica e à Teoria da Comunicação: o Sistema 
de Informação de Gestão Estratégica deve contribuir para a otimização do grau de 
eficácia do processo de comunicação da empresa; nesse sentido ele mesmo deve 
ser um eficaz veículo de comunicação. 
 
2.2 Metodologia da pesquisa 
A investigação seguiu o método dedutivo: partiu de constatações 
genéricas detectadas na análise bibliográfica sobre estratégia e gestão estratégica, 
para construir o modelo conceitual proposto. 
10 
DEMO (1995) trata da construção de modelos como método. Segundo 
esse autor, 
O modelo é sempre simplificador, pois tenta cristalizar em 
núcleo concatenado e estável a superfície complexa da 
realidade... (p.186) 
E conclui, à p.188: 
Com efeito, a construção de modelos é parte essencial do 
método, encontrando suporte lógico e real, além de vir ao 
encontro da expectativa científica dominante: explicar é 
fazer um modelo de explicação. 
A seleção das obras que constituem a bibliografia básica, analisada e 
avaliada no Capítulo 3, foi realizada com base nos seguintes critérios: 
a) teses de doutoramento, artigos publicados em periódicos de prestígio, 
dissertações de mestrado e livros; foi essa a ordem de importância adotada; 
b) no caso de artigos e livros publicados, privilegiou-se a titulação dos autores e o 
renome das instituições a que pertencem, ou pertenciam, à época da publicação; 
c) em todos os casos o fator determinante da seleção foi a coerência e a lógica das 
idéias expostas pelos autores. 
 
11 
CAPÍTULO 3: REFERENCIAL TEÓRICO 
 
O que se pretende, neste capítulo, é discutir as bases conceituais do 
processo de gestão estratégica e, a partir daí, delinear as principais características 
de que deve revestir-se o sistema de informação que lhe proporcione adequado 
suporte. 
Serão expostas, analisadas, avaliadas e por fim aceitas ou rejeitadas as 
idéias e proposições de vários estudiosos, relacionadas ao modelo conceitual do 
sistema de informação proposto. 
 
3.1 Estratégia e gestão estratégica 
A correta compreensão destes dois termos é necessária para conceituar 
e caracterizar o processo de gestão estratégica (Capítulo 4) e para estruturar o 
sistema de informação (Capítulo 5). 
Sobre os conceitos de estratégia e de gestão estratégica a pesquisa 
bibliográfica levou à seleção dos seguintes autores, considerados mais relevantes: 
CHANDLER JUNIOR (1962: 13) diz que 
Estratégia pode ser definida como a determinação das metas 
e objetivos básicos de longo prazo de uma empresa, e a 
adoção de cursos de ação e alocação de recursos necessários 
para pôr em prática essas metas. 
Em relação a esse conceito, um comentário deve ser feito, 
considerando-se o escopo desta tese: refere-se à associação entre estratégia e 
longo prazo. A aceleração do ritmo de mudança das variáveis ambientais — 
macroeconômicas, políticas, sociais, culturais e demográficas, científicas e 
tecnológicas, legais e regulatórias — não invalida tal tipo de ligação. É verdade que 
decisões estratégicas não mais significam, necessariamente, decisões de longo 
prazo, já que as estratégias passaram a ter ciclos de vida menores; porém a 
perpetuação ao longo do tempo continua sendo o objetivo maior das organizações. 
Estratégico é um adjetivo que qualifica algo que é absolutamente 
necessário ao alcance de um objetivo; no que se refere às organizações, o objetivo 
maior é o cumprimento de uma missão, para garantir a continuidade do negócio. 
12 
Decisões e ações estratégicas, para a finalidade a que se destina este 
trabalho, referem-se à obtenção e manutenção de vantagens competitivas das 
empresas, tal como definido no item 4.1; portanto, estão relacionadas, sempre, ao 
ambiente e suas variáveis, e a entidades ambientais — sobretudo os concorrentes, 
fornecedores, clientes e consumidores.3 
Quanto à determinação de metas, trata-se já de aspectos de 
operacionalização, quando as estratégias já devem, então, ter sido estabelecidas. 
À luz dessas considerações, pode-se afirmar que o conceito de 
estratégia, de CHANDLER JUNIOR, apenas deve ser aceito em parte, quando se 
refere à adoção de cursos de ação; e rejeitado no vincular-se a metas.4 
CHANDLER JUNIOR (1962: 14) inicia a discussão da polêmica questão 
sobre a precedência da estratégia sobre a estrutura, ao afirmar que “... a estrutura 
segue a estratégia e (...) o mais complexo tipo de estrutura é o resultado da 
concatenação de várias estratégias básicas”. 
Quanto ao conceito de estrutura, CHANDLER JUNIOR (1962: 14) diz que 
pode ser definida como “... o projeto de organização através do qual a empresa é 
administrada”. O autor afirma que esse “projeto de organização” possui dois 
aspectos: “... primeiro, as linhas de autoridade e comunicação entre os diferentes 
níveis administrativos e gestores; e, segundo, os dados e informações que fluem 
através dessas linhas de comunicação e autoridade”. 
Essa definição de estrutura contempla dois subsistemas do sistema 
empresa: o organizacional (linhas de autoridade) e o de informação (dados, 
informações e linhas de comunicação). O que se pretende ressalvar, aqui, é que a 
estrutura empresarial inclui, além dos dois subsistemas citados por CHANDLER 
JUNIOR (1962), o subsistema institucional, o social, o físico e o de gestão 
(GUERREIRO, 1995: 37-48). 
 
 
 
3 O pressuposto é que, para cumprir a missão e assegurar a continuidade, é 
necessário estar à frente dos competidores. 
4 Entretanto, não há consenso entre os estudiosos sobre se a definição de metas 
faz parte do plano estratégico ou do operacional. Veja-se, a propósito, 
MINTZBERG et al. (1988). O autor entende correto o segundo enfoque. 
13 
A principal conclusão de CHANDLER JUNIOR (1962) é a de que o grau de 
eficácia (E3) de uma organização é função da estratégia por ela adotada (E1) e da 
sua estrutura (E2); daí a formulação: 
E3 = ƒ(E1, E2) 
Essa visão foi ampliada por RICHERS (1981), conforme se verá adiante. 
 
ANSOFF (1977), um clássico da literatura sobre administração 
estratégica, define estratégia empresarial como “a área relativa ao ajustamento da 
empresa ao seu ambiente...”. 
ANSOFF (1977: 4) afirma que decisões estratégicas “preocupam-se 
principalmente com problemas externos (...) e especificamente com o composto de 
produtos a ser fabricado e dos mercados em que serão vendidos.” O autor utiliza 
um termo próprio dos fenômenos elétricos para dizer que o problema estratégico 
diz respeito ao estabelecimento de um “equilíbrio de impedância” entre a empresa 
e o ambiente. 
O conceito de estratégia empresarial, de ANSOFF, é acolhido 
integralmente no desenvolvimento do modelo conceitual de sistema de informação 
de gestão estratégica, que é voltado, exclusivamente, à captação de dados e à 
geração de informações sobre entidades e variáveis do ambiente próximo à 
empresa. 
ANSOFF (1977) acredita que os problemas estratégicos exigem maior 
atenção dos administradores, porque é mais difícil identificá-los; as empresas 
aplicam incorretamente seus esforços na busca de maior eficiência operacional, 
quando maior preocupação com oportunidades e ameaças poderia levar a melhorias 
mais significativas e imediatas do nível de desempenho. 
Ao finalizar o primeiro capítulo de sua obra, ANSOFF (1977: 5-9) 
enfatiza a interação entre decisões estratégicas e operacionais para mostrar que, 
conforme CHANDLER JUNIOR (1962), “a estrutura segue a estratégia”. Conclui 
dizendo que uma ampla teoria do processo de tomada de decisão deve incluir asinterações das principais categorias de decisões. 
Todo o capítulo 6 da obra de ANSOFF (1977) é dedicado à discussão do 
conceito de estratégia; ao finalizá-lo o autor resume suas idéias nos seguintes 
14 
tópicos (p.101): 
a) estratégia significa “regras de decisão em condições de desconhecimento 
parcial”; 
b) decisões estratégicas são aquelas que dizem respeito “ao que se relaciona ao 
ajustamento entre a empresa e o seu ecossistema”; 
c) decisões estratégicas ocorrem em todas as categorias de problemas: 
estratégicos, administrativos e operacionais (porém é nos problemas 
estratégicos que predominam condições de desconhecimento parcial); 
d) todos os tipos básicos de decisões podem ser aplicáveis a níveis organizacionais 
inferiores ao da empresa como um todo. Assim, por exemplo, áreas de pesquisa 
e desenvolvimento, finanças e marketing, possuem um relacionamento interno 
com o ambiente externo, e freqüentemente enfrentarão condições de ignorância 
parcial, que exigirão estratégias apropriadas. 
 
MARCOVITCH (1978: 98-9) define estratégia como 
... uma série de diretrizes administrativas que especificam a 
posição da organização no seu ambiente; as direções em que 
esta procura crescer e mudar; os instrumentos competitivos 
que emprega; os meios pelos quais penetrará nos novos 
mercados; a maneira pela qual levantará os recursos de que 
necessitar; os pontos fortes que procurará explorar e, 
inversamente, as fraquezas que procurará evitar. Note-se 
que a estratégia adotada por uma organização decorre da 
análise do seu escossistema. 
Essa frase final do conceito de estratégia, de MARCOVITCH (1978), é a 
base conceitual em que se apóia a proposta desta tese: a estratégia decorre da 
análise do ecossistema. O modelo conceitual de Sistema de Informação de Gestão 
Estratégica deve materializar-se através da aplicação de conceitos de contabilidade 
e custos às entidades e variáveis do ambiente que mais diretamente influenciam o 
desempenho da empresa. 
A originalidade do sistema de informação aqui proposto — o fato de 
contemplar, exclusivamente, entidades e variáveis do ambiente próximo, aplicando 
conceitos de contabilidade e custos — baseia-se na constatação de que essa é a 
maior carência das empresas, no que se refere a sistemas de informação, conforme 
foi exposto no Capítulo 1 e será demonstrado ao longo desta obra. 
15 
RICHERS (1981) parte de considerações sobre a obra de CHANDLER 
JUNIOR (1962) para acrescentar, à função da eficácia organizacional, a variável 
relativa ao ambiente; e o faz formulando a seguinte pergunta (p.22): “Se a 
estratégia determina a estrutura, o que determina a estratégia?”. E conclui (p.22): 
“... a estratégia é uma função do ambiente.” 
O autor argumenta que a estratégia (E1) é formulada a partir da análise 
das forças e tendências ambientais (A); logo, a função da eficácia (E3) fica assim 
formulada (E2 = estrutura): 
E3 = ƒ(A, E1, E2) 
RICHERS (1981: 25) afirma que o conjunto de forças e tendências 
ambientais exerce influência sobre os destinos das empresas, e 
Quanto mais a empresa consegue decifrar os sinais deixados 
no meio ambiente por esse conjunto de forças, tanto maior 
será a sua chance de avaliar o ambiente mais corretamente. 
Decifrar sinais das forças ambientais, e decodificá-los, é o que 
caracteriza o Sistema de Informação de Gestão Estratégica, proposto nesta tese, 
porque sua finalidade é mensurar e informar atributos relativos aos eventos, 
entidades e variáveis do ambiente próximo, para dar suporte ao processo de gestão 
estratégica. De fato, RICHERS (1981: 28) afirma que, para se formularem as 
estratégias de adaptação ao ambiente, é necessário um conjunto de instrumentos, 
e o primeiro é a coleta e o uso de informações. 
Fica evidente, então, a total aceitação dessas idéias de RICHERS para o 
desenvolvimento desta obra. 
 
HAX & MAJLUF (1984: 72), embora ainda sem conceituar explicitamente 
gestão estratégica, afirmam que o objetivo maior desta é desenvolver valores 
corporativos, capacidades gerenciais, responsabilidades organizacionais e sistemas 
administrativos que vinculem tomadas de decisão estratégicas e operacionais, a 
todos os níveis hierárquicos e através de todas as linhas de autoridade. Na opinião 
desses autores, instituições que atingiram esse estágio de desenvolvimento 
gerencial eliminaram conflitos entre as concepções de desenvolvimento a longo 
prazo e lucratividade a curto; e essa conciliação decorre essencialmente da gestão 
estratégica. 
16 
Observe-se que essas duas necessidades — desenvolvimento e 
lucratividade — são contempladas e estão incluídas dentre os cinco fatores que, 
segundo GUERREIRO (1995), conduzem à eficácia empresarial.5 
À página 94, os autores definem estratégia como sendo “um conjunto 
coerente de ações direcionadas à obtenção de vantagem sustentável sobre a 
concorrência, melhoria de posição vis-a-vis aos clientes, e alocação de recursos.” 
Essa definição de estratégia é fundamental para que se possa conceituar o processo 
de gestão estratégica, conforme consta no Capítulo 4, item 4.2 desta obra. 
Das obras até aqui comentadas é esta, de HAX & MAJLUF, a que melhor 
atende e dá fundamento ao sistema de informação de gestão estratégica, cujo 
objetivo é dar apoio à busca de vantagem sustentável sobre a concorrência. 
 
SHARPLIN (1985: 5) induz ao entendimento da palavra estratégia como 
tendo conotação voltada às relações com o ambiente; e o faz ao citar HIGGINS, 
para quem 
Gestão estratégica é o processo de conduzir a organização ao 
cumprimento da sua missão através da gestão da sua relação 
com o ambiente. 
SHARPLIN (1985: 6) define gestão estratégica como 
... a formulação e a implementação de planos e a prática de 
atividades relacionadas a assuntos que são de importância 
vital, geral ou contínua para a organização como um todo. 
e completa o entendimento da definição dizendo que 
Qualquer assunto que seja de grande importância, ou vital 
para a organização como um todo, é estratégico. 
Tanto é assim que o próprio SHARPLIN (1985: 190) afirma 
Considerando-se os pontos fortes e fracos, as oportunidades 
e ameaças, é possível sintetizar a verdadeira essência da 
gestão estratégica. A tarefa do estrategista é potencializar 
os pontos fortes da organização e minimizar o efeito dos 
 
 
 
5 Esses fatores são produtividade, eficiência, satisfação, adaptabilidade e 
desenvolvimento. 
17 
fracos, de modo a tirar vantagem das oportunidades e evitar 
ou superar as ameaças do ambiente. 
Observe-se, portanto, mais uma vez, que o que caracteriza o processo 
de gestão estratégica é a constante preocupação com o ambiente. Mesmo quando 
se avaliam as potencialidades e as vulnerabilidades do sistema organizacional — o 
que poderia sugerir um enfoque interno —, a avaliação é realizada à luz das 
entidades e variáveis ambientais, e tem por objetivo encontrar a maneira mais 
adequada de lidar com elas. Essa interação com o ambiente visa à sobrevivência da 
entidade, o que é a essência do Postulado da Continuidade. Porém o que se 
pretende caracterizar, nesta tese, é que o objetivo da gestão estratégica 
empresarial vai além da simples sobrevivência: é necessário obter vantagem em 
relação aos concorrentes.6 
SHARPLIN (1985: 119-20) também comenta o tradicional debate sobre 
se é a estrutura que segue a estratégia ou vice-versa. Cita CHANDLER JUNIOR 
(1962), que conclui pela primeira hipótese, CYERT & MARCH (1963), MARCH & 
SIMON (1958) e LINDBLOM (1959), que afirmaram exatamente o oposto, e 
BURGELMAN (1983), que acredita serem, estratégia e estrutura interativas e 
reflexivas. Ele próprio (SHARPLIN, 1985: 119) acredita que “... a resposta depende, 
talvez, da perspectiva...”. 
Um animal que acaba de nascer, de chegar ao mundo, antes de 
estruturar-se (no sentido de se estabelecer fisicamente, construir sua moradia e 
nela fazer instalações etc.) precisaconhecer o ambiente que o cerca, os perigos a 
que está exposto e as ameaças que pairam sobre o seu habitat, para, só então, 
definir sua estrutura de vida, visando à sobrevivência. Analogamente, uma 
empresa, antes de definir sua estrutura, precisa diagnosticar as ameaças de 
entidades e variáveis ambientais e formular a estratégia para enfrentá-las. Nesse 
sentido, de preparar-se para enfrentar ameaças e aproveitar oportunidades, a 
estrutura segue a estratégia. 
Considerando-se, agora, uma entidade em funcionamento, com 
estruturas física e formal já definidas, adotar uma estratégia passa a ser como 
 
 
 
6 O conceito de vantagem competitiva e a razão da importância da sua busca 
constante, além de simplesmente garantir a continuidade da organização, são 
expostos no Capítulo 4. 
18 
diagnosticar fraquezas e potencialidades, minimizando as primeiras e maximizando 
as segundas. Nesse sentido, de minimizar os efeitos dos pontos fracos e 
potencializar os dos fortes, a estratégia depende da estrutura. 
Porém o que ocorre é um processo de dupla direção: ao mesmo tempo 
em que uma empresa avalia o ambiente, para então estruturar-se, avalia a sua 
estrutura, para formular estratégias. 
Esse debate é relevante, no contexto desta tese, na medida em que se 
pretende caracterizar o seguinte: 
Os sistemas gerenciais de informação, em geral, e os de informação 
contábil, em particular, vêm sendo concebidos e implementados como se a única 
preocupação fosse lidar com questões relativas a alocação eficiente e eficaz de 
recursos, mensuração e avaliação de resultados e desempenhos etc. Ora, se a 
estratégia precede a estrutura, é compreensível que se desenvolvam esforços no 
sentido de conceber sistemas de informação que dêem suporte ao processo 
estratégico. 
O modelo conceitual de Sistema de Informação de Gestão Estratégica, 
proposto nesta tese e descrito no Capítulo 5, é voltado, exclusivamente, à captação 
de dados e à geração de informações sobre o ambiente; logo, sua preocupação é 
com a estratégia, e não com a estrutura, embora se reconheça, como foi exposto, 
que a estratégia influencia a estrutura e é por ela influenciada. 
 
GAJ (1986: 6) afirma que, no entendimento dos estudiosos da 
Universidade da Califórnia — Los Angeles — o termo estratégia, do ponto de vista 
econômico, significa “manutenção do sistema em funcionamento, com vantagem.” 
Em condições ambientais de grande concorrência não basta cumprir a 
missão e garantir a continuidade: é necessário, também — talvez seja condição 
necessária para tal — estar à frente dos competidores. 
Quanto ao conceito de administração estratégica, GAJ (1986) diz: 
... é uma forma de pensar de todas as áreas... voltada para o 
ambiente... (p.170) 
... é um enfoque dinâmico, uma forma de ver e incorporar 
nas atitudes e no comportamento dos administradores ação 
estratégica explícita (p.172) 
19 
Quanto ao termo estratégia competitiva, GAJ (1986: 279) conceitua-o 
como sendo a estratégia 
voltada para analisar a forma de situar a empresa em um 
mercado competitivo, com destaque às formas de conseguir 
vantagens competitivas destinadas a assegurar 
sobrevivência. 
Esta tese acolhe totalmente os conceitos acima; eles são fundamentais 
no desenvolvimento dos Capítulos 4 e 5, e vão ao encontro dos demais, citados 
anteriormente. 
 
NAGAGAWA (1987: 52-60) discorre, sobre os subsistemas empresariais 
estratégico e operacional. Os conceitos utilizados são baseados na tese de 
doutoramento de MARCOVITCH (1972); e os principais são: 
. os subsistemas do sistema-empresa são constituídos de dois grupos: subsistema 
de estratégia e subsistema operacional; 
. o subsistema de estratégia tem por objetivo garantir o equilíbrio dinâmico da 
organização, isto é, garantir a melhor forma, a maneira ótima, de interagir com o 
ambiente externo; 
. o subsistema operacional tem por objetivo garantir o equilíbrio estacionário dos 
seus elementos, para otimizar o processo de transformação de inputs em outputs. 
O subsistema de estratégia lida com questões relacionadas às 
oportunidades e ameaças do ambiente, e as organizações procuram extrair proveito 
das primeiras e preparar-se para enfrentar e contornar as segundas. 
O operacional trata de assuntos relativos à adequação do fluxo de 
produção, metodologias de gestão e mensuração de custos e resultados, políticas 
de estocagem etc.; aqui estão as fraquezas e as potencialidades. 
O subsistema de estratégia refere-se, portanto, ao processo de gestão 
estratégica, que se destina a garantir o equilíbrio dinâmico; e o Sistema de 
20 
Informação de Gestão Estratégica tem a função de lhe dar apoio.7 
No que se refere à tese de Marcovitch, citada por NAKAGAWA, e ao seu 
aproveitamento neste trabalho, o processo de gestão estratégica (Capítulo 4) e o 
sistema de informação proposto para lhe dar suporte (Capítulo 5) têm a 
preocupação única de garantir o equilíbrio dinâmico das organizações.8 
Segundo NAKAGAWA (1987), “pode surgir a necessidade da existência 
de um terceiro subsistema, o de integração, cuja função primordial é traduzir a 
estratégia elaborada pelo primeiro subsistema para o subsistema operacional”. 
Esses conceitos podem ser ilustrados através das Figuras 1 e 2: 
 
 
 
 
7 Veja-se a Figura 8, à p. 132. 
8 Não é objetivo do autor, nesta obra, tratar do subsistema operacional nem de 
gestão operacional. 
21 
Fonte: MARCOVITCH, J. - Contribuição ao estudo da eficácia organizacional. 
São Paulo: FEA-USP, 1972, p.98 (com adaptações). 
FIGURA 1: Modelo de Eficácia. 
 
 
 
Fonte: MARCOVITCH, J. - Contribuição ao estudo da eficácia organizacional. 
São Paulo: FEA-USP, 1972 (com adaptações). 
FIGURA 2: Sistema Núcleo, onde E = Estratégia, I = Integração e O = 
Operacional. 
 
EQUILÍBRIOEQUILÍBRIO
DINÂMICODINÂMICO
EQUILÍBRIOEQUILÍBRIO
ESTACIO-ESTACIO-
NÁRIONÁRIO
INTEGRAÇÃOINTEGRAÇÃO
CONJUNTOCONJUNTO
DEDE
METASMETAS
DADA
EMPRESAEMPRESA
SISTEMA EMPRESASISTEMA EMPRESA
CONJUNTO DECONJUNTO DE
VARIÁVEIS QUEVARIÁVEIS QUE
CONDICIONAM ACONDICIONAM A
RELAÇÃO DARELAÇÃO DA
EMPRESA COMEMPRESA COM
SEU AMBIENTESEU AMBIENTE
CONJUNTO DECONJUNTO DE
VARIÁVEIS QUEVARIÁVEIS QUE
CONDICIONAM ASCONDICIONAM AS
RELAÇÕES DARELAÇÕES DA
DINÂMICADINÂMICA
INTERNA DAINTERNA DA
EMPRESAEMPRESA
MODELO DE EFICÁCIAMODELO DE EFICÁCIA
EE II OO
RECURSOS MATERIAISRECURSOS MATERIAIS
RECURSOS HUMANOSRECURSOS HUMANOS
RECURSOS TECNOLÓG.RECURSOS TECNOLÓG.
PRODUTOSPRODUTOS
SERVIÇOSSERVIÇOS
SISTEMA NÚCLEOSISTEMA NÚCLEO
PROCESSAMENTOPROCESSAMENTO
AMBIENTE INTERNOAMBIENTE INTERNOAMBIENTEAMBIENTE
EXTERNOEXTERNO
22 
ANDRADE (1988), apresenta importante contribuição ao 
desenvolvimento desta tese, especialmente quanto ao entendimento dos conceitos 
de estratégia e de gestão estratégica; por essa razão suas observações são 
analisadas a seguir. 
Sobre estratégia, ANDRADE (1988: 16-7) diz que ela existe 
desde que o homem luta para sobreviver diante de forças 
naturais e não naturais em seu meio ambiente (...) 
Estendendo este conceito ao âmbito de uma organização, 
(...) implicaria a sua existência ao longo do tempo... 
sobressaindo-se aos fatores competitivos naturais e não 
naturais e contribuindo para a própria existência plena do 
sistema maior (...) Assim, a estratégia deve ser alguma coisa 
que o homem faz diante de forças exteriores — não apenas 
as da concorrência — para sobreviver. 
À página 24 ANDRADE (1988) define estratégia como 
uma medida administrativa interveniente na relação entre a 
empresa e as forças ambientais externas, sob pressão das 
forças internas, visando assegurar a sobrevivência a longo 
prazo da empresa. 
Citando PORTER, diz que “a essência da formulação estratégica consiste 
em lidar com a concorrência...”, e, com base em Bourgeois III, entende que “a 
tomada de decisão estratégica é, no fundo, um processo de co-alinhamento 
organização-ambiente”.Porém às páginas 34-5, ANDRADE (1988) reconhece que o problema 
estratégico relaciona-se, também, com o ambiente interno. Citando White, diz que 
o comportamento organizacional é explicitável em termos de metas dos indivíduos 
e das restrições impostas pela utilização de recursos; que a escolha de dados e 
recursos escassos e os padrões de utilização entre alternativas possíveis são 
determinados por decisões individuais e coletivas, seqüenciais, e essas alternativas 
são uma conseqüência das características dos recursos existentes. Observe-se que 
as questões relacionadas às decisões sobre o uso de recursos escassos 
caracterizam o processo de gestão econômica; daí sua natural integração conceitual 
e sistêmica com o processo de gestão estratégica. 
 
MINTZBERG é referência unânime entre os especialistas quando se fala 
sobre estratégia; sua obra The strategy process (1988) — na realidade um 
conjunto de readings — é um clássico da literatura. A seguir serão abordados e 
comentados trechos desse livro que mais diretamente contribuem para a 
formulação do sistema de informação de gestão estratégica; todas as idéias 
23 
expostas são consideradas válidas e aceitas. 
Sobre o conceito de estratégia MINTZBERG et al. (1988: 1) afirmam: 
Não há uma definição única, aceita universalmente. 
Diferentes autores e gerentes utilizam o termo (estratégia) 
diferentemente; por exemplo, alguns incluem metas e 
objetivos como parte da estratégia, enquanto outros fazem 
firme distinção entre eles... será útil pensar sobre o 
significado de estratégia... para ver se certas definições se 
encaixam melhor em certos contextos. 
O capítulo 1 da obra de MINTZBERG et al. traz, para ilustrar o conceito 
de estratégia, três readings de autores que abordam de formas diferentes o 
assunto. A saber: 
 
3.1.1 Primeira abordagem: James Brian Quinn 
QUINN inicia sua explanação descrevendo o conceito de estratégia sob 
os pontos de vista militar, diplomático, político, governamental e esportivo. Em 
seguida tece comentários sobre a analogia entre esses pontos de vista e o conceito 
de estratégia nos negócios. 
Finaliza dizendo que: 
uma estratégia é o modelo ou o plano que integra as 
principais políticas, metas e seqüências de ações de uma 
organização em um todo coeso. 
Sobre decisões estratégicas QUINN afirma que 
... são aquelas que determinam a direção geral de uma 
empresa e sua viabilidade à luz das mudanças predizíveis, 
impredizíveis e das não conhecíveis, que podem ocorrer em 
seu mais importante ambiente próximo. 
Deve ser fortemente enfatizada a aceitação desse aspecto do conceito 
de decisão estratégica: diz respeito ao mais importante ambiente próximo. 
As entidades mais importantes do ambiente próximo são os clientes, 
fornecedores, consumidores e concorrentes! Esse é o campo de ação da gestão 
estratégica e nele ocorrem os eventos objeto de decisões estratégicas! 
Observe-se que ao se aceitar aquele conceito de Quinn, de que decisões 
estratégicas estão relacionadas ao mais importante ambiente próximo, inicia-se o 
processo de concepção e formatação dos principais módulos do Sistema de 
Informação de Gestão Estratégica: subitens 5.7.1 a 5.7.6 do Capítulo 5; é sua 
24 
“espinha dorsal”. 
Sabe-se que o comportamento destas entidades, assim como o da 
própria empresa, é fortemente influenciado pelas entidades e variáveis do ambiente 
remoto: governo, legislação, comportamento da economia, progresso científico e 
tecnológico, demandas sociais e tantas outras. Porém o grau de influência em 
sentido contrário — a influência da empresa sobre aquelas variáveis e entidades 
mais remotas — é pequeno; daí a conclusão de que a verdadeira essência da 
gestão estratégica são as decisões relativas ao ambiente próximo.9 
Segundo o autor, as decisões estratégicas determinam a eficácia da 
empresa, ao indicar a correta direção dos negócios; já a eficiência no uso dos 
recursos, juntamente com outras decisões necessárias ao cotidiano, pertencem ao 
campo operacional. 
No entendimento de QUINN, há estratégias nos mais diversos níveis: do 
corporativo aos departamentais.10 
Uma verdadeira estratégia só é necessária quando há oposição aos 
objetivos — e é isso que distingue formulação estratégica de simples planejamento 
programático. Uma estratégia genuína é sempre necessária quando ações ou 
respostas potenciais de adversários possam afetar seriamente os resultados 
desejados, independentemente do nível organizacional em que os esforços estejam 
sendo realizados. Essa estratégia quase sempre emerge da alta administração, ou é 
implementada por ela. Esta última observação é que permite deduzir que os 
principais usuários do Sistema de Informação de Gestão Estratégica (Capítulo 5) 
são os membros da cúpula da organização. 
 
 
 
 
9 Não obstante, o processo de gestão estratégica se inicia com a análise ambiental 
e com a construção de cenários; por isso todas as variáveis devem ser 
consideradas, a começar pelas do ambiente remoto. 
10 Passando, conforme analisado em GOLDENBERG (1994), por unidades de 
negócio e por outros fatores que caracterizem áreas de responsabilidade. 
25 
3.1.2 Segunda abordagem: H. Igor Ansoff 
A obra de ANSOFF (1977) já foi analisada no item 3.1; por essa razão, 
sua abordagem, contida em MINTZBERG et al. (1988), deixa de ser aqui 
mencionada. 
 
3.1.3 Terceira abordagem: Henry Mintzberg 
Sobre o conceito de estratégia MINTZBERG propõe cinco diferentes 
abordagens e comenta como elas se relacionam.11 
Inicialmente, estratégia como sinônimo de plano, uma espécie de curso 
de ação conscientemente pretendido; assim, é elaborada antes que as ações 
ocorram e é desenvolvida de maneira consciente e proposital. Com freqüência é 
declarada explicitamente em documentos formais conhecidos como planos, mas 
também pode permanecer formalmente não declarada, guardada apenas na mente 
de alguém. 
Enquanto plano, estratégia pode ser entendida, também, como sinônimo 
de estratagema. 
Estratégia, como sinônimo de modelo ou padrão de comportamento, é 
uma espécie de curso de ação efetivamente realizado; assim, é um comportamento 
consistente, independentemente de sua execução ter sido intencional ou não. 
O autor afirma que essas definições de estratégia — enquanto plano e 
como modelo de comportamento — podem ser independentes uma da outra: 
planos podem não ser realizados e atos podem ocorrer sem terem sido planejados. 
Estratégia como sinônimo de posição, isto é, “a estratégia de uma 
pessoa é a tática de outra”;12 tudo depende de em que plano ela está situada 
(MINTZBERG diz que depende, também, de quando: o que hoje parece tático pode 
 
 
 
11 Trata-se dos “5P’s”: plan, ploy, pattern, position e perspective. 
12 Por esta visão, os planos estratégicos das diversas áreas de uma empresa são 
táticos para a organização como um todo. 
26 
revelar-se estratégico, amanhã). 
Estratégia como sinônimo de perspectiva, isto é, como uma maneira 
única de perceber o mundo. Para o autor, é como a personalidade de um indivíduo. 
Essa perspectiva é compartilhada pelos membros de uma organização, através das 
suas ações ou intenções. 
MINTZBERG conclui comentando que essas definições de estratégia se 
relacionam, mas que nenhuma se sobrepõe às demais; às vezes umas concorrem 
com outras; porém, na maioria das vezes se complementam. 
Importante distinção é explicitada quanto ao uso dos termos estratégia 
corporativa, estratégia de negócio, estratégia coletiva, estratégia genérica e 
estratégia competitiva, sendo estas duas últimas tratadas a seguir. 
 
3.1.4 Estratégia genérica e estratégia competitiva 
Ainda na obra de MINTZBERG et al. (1988) encontra-se o reading de 
Richard Rumelt (p.51-3), que discorre sobre princípios de avaliação de estratégias. 
Um dos princípios é o da Consonância, que diz respeito à harmonia que 
deve haverentre a organização e o ambiente externo; por esse princípio, a 
estratégia deve representar uma “resposta adaptativa” ao ambiente externo e às 
suas mudanças.13 Para Rumelt, essa relação da entidade com o ambiente pode 
ocorrer sob dois aspectos: por um lado, ela adapta-se a ele (ambiente), por outro, 
compete com outras entidades, que também tentam, igualmente, adaptar-se. O 
primeiro refere-se ao cumprimento da missão, isto é, à efetivação do escopo do 
negócio, e sua análise requer uma visão das condições sociais e econômicas ao 
longo do tempo. Rumelt o denomina aspecto “genérico” da estratégia.14 O segundo 
refere-se ao posicionamento em relação à concorrência, e sua análise requer uma 
visão das diferenças entre empresas em dado momento. A este, o autor denomina 
 
 
 
13 Observe-se a postura reativa que, em princípio, deve ser criticada. 
14 Observe-se a semelhança com o conceito de “Declaração de Filosofia” de Steiner 
apud NAKAGAWA (1987: 32). 
27 
estratégia “competitiva”. Este aspecto de posicionamento da organização em 
relação aos competidores (observado por Rumelt) que requer a análise dos 
concorrentes para se formularem estratégias competitivas, fornece a base 
conceitual de um dos módulos do Sistema de Informação de Gestão Estratégica, o 
Subsistema de Informação sobre Concorrentes (subitem 5.7.3). 
Outro princípio de avaliação de estratégias descrito por Rumelt é o da 
Vantagem, que diz respeito à necessidade de que a estratégia possibilite gerar e/ou 
manter vantagens competitivas. 
 
PORTER (1989: 1) define estratégia competitiva como “a busca de uma 
posição competitiva favorável em um setor” e o objetivo dessa busca é “estabelecer 
uma posição lucrativa e sustentável contra as forças que determinam a 
concorrência no setor”. A vantagem competitiva sustentável é a base fundamental 
para que uma empresa tenha desempenho acima da média, a longo prazo 
(PORTER, 1989: 9). 
PORTER (1989: 4) menciona as cinco forças competitivas que 
determinam a rentabilidade de um setor: 
. poder de negociação dos clientes; 
. poder de negociação dos fornecedores; 
. poder de competição dos concorrentes; 
. ameaça de entrada de novos concorrentes; 
. ameaça de produtos e serviços substitutos. 
Os seis módulos do Sistema de Informação de Gestão Estratégica, 
objeto desta tese, contemplam todas essas entidades, além de tratar de produtos e 
serviços complementares e de custo-alvo. 
 
3.2 Gestão estratégica da cadeia de suprimento 
Conforme foi estudado no subitem 3.1.4, a estratégia competitiva é a 
“... busca de uma posição competitiva favorável em um setor” (PORTER, 1989: 1); 
então, para poderem posicionar-se estrategicamente, as empresas precisam 
administrar não só a si mesmas mas é necessário, também, entender e influenciar, 
28 
deliberadamente, o comportamento de todas as entidades com que se relaciona. 
Conclui-se, portanto, que a eficácia do processo de gestão estratégica requer o 
monitoramento das principais entidades da cadeia de relacionamento das 
organizações. 
PORTER (1989) trata da análise do que denomina “cadeia de valores” e 
sua relação com a obtenção de vantagem competitiva. Em seu modo de ver, cadeia 
de valores é “... uma reunião de atividades que são executadas para projetar, 
produzir, comercializar, entregar e sustentar seu produto”. 
Para conceber e implantar estratégias é necessário, segundo PORTER 
(1989: 48), analisar as cadeias de valor dos fornecedores, dos clientes — e 
também das famílias, pois os produtos são utilizados de acordo com o fluxo de 
atividades dos consumidores. Assim, para encontrar oportunidades de diferenciação 
o estrategista deve estudar amostras representativas dessas famílias, para 
entender como os produtos são utilizados. Essas informações também são úteis 
para se idealizar formas de redução do custo total de propriedade e conquistar a 
liderança em custo, se esse for o posicionamento estratégico da empresa.15 
PORTER (1991: 40-1) discorre sobre o poder de negociação dos 
compradores. Um dos itens abordados refere-se ao volume de compras dos 
clientes, à relevância do produto da empresa em seus custos e na qualidade de 
seus produtos, fatores que podem representar risco ou ameaça. Outro item é a 
taxa de retorno do cliente. Segundo PORTER (1991), lucros reduzidos (dos clientes) 
incentivam demanda por redução de preços, e altos lucros podem significar menor 
sensibilidade do cliente aos preços; porém isso tudo depende da relevância do 
custo do item fornecido no custo total e na qualidade do produto do cliente. 
Essa constatação demonstra a importância e a necessidade de se 
acompanhar, permanentemente, as margens de lucro e a rentabilidade dos 
clientes; as empresas, geralmente, só se preocupam com isso quando precisam 
decidir sobre concessão ou alteração de limites de crédito. Logo, um modelo 
conceitual de Sistema de Informação de Gestão Estratégica deve contemplar dados 
 
 
 
15 Segundo PORTER (1991: 50), nesse tipo de posicionamento, o “custo baixo em 
relação aos concorrentes torna-se o tema central de toda a estratégia, embora a 
qualidade, a assistência e outras áreas não possam ser ignoradas.” 
29 
e informações sobre o desempenho econômico, financeiro, operacional e 
patrimonial dos clientes. Veja-se o subitem 5.7.1 — Subsistema de Informação 
sobre Clientes. 
Segundo PORTER (1989: 85), o comportamento dos custos dos 
fornecedores influencia fortemente o custo dos insumos e a habilidade de uma 
empresa para explorar ligações com eles. Assim, a compreensão do 
comportamento dos custos dos principais fornecedores permite que uma empresa 
estabeleça políticas mais adequadas de compras, além de reconhecer e valorizar 
tais elos. À p.98 o autor volta ao assunto, dizendo que a empresa deve investir em 
sistemas de informações para compreender melhor as condições do mercado e os 
custos dos fornecedores. 
PORTER (1991: 43-4) discorre sobre o poder de negociação dos 
fornecedores. Aqui, analogamente à avaliação do poder dos compradores, é 
necessário verificar: 
a) a relevância do volume de vendas do fornecedor à empresa, em relação às 
vendas totais do fornecedor; 
b) a relevância do custo do insumo adquirido do fornecedor, comparado ao do 
produto fabricado pela empresa; 
c) a relevância do insumo adquirido do fornecedor em relação à qualidade do 
produto fabricado pela empresa; 
d) a taxa de retorno do fornecedor; 
e) a ameaça de integração para a frente; etc. 
 
Essas constatações demonstram a necessidade e a importância de se 
acompanhar, permanentemente, a margem de lucro e a rentabilidade dos 
fornecedores; as empresas raramente se preocupam com isso. Logo, um modelo 
conceitual de Sistema de Informação de Gestão Estratégica deve contemplar dados 
e informações sobre o desempenho econômico, financeiro, operacional e 
patrimonial dos fornecedores. Veja-se o subitem 5.7.2 — Subsistema de 
Informação sobre Fornecedores. 
 
 
30 
BOWERSOX & CLOSS (1996: 33-4) alertam: 
visualizar apenas as operações internas, isoladamente, 
embora seja útil para integrar todas as funções, atividades e 
tarefas, não é suficiente para garantir que a empresa atinja 
seus objetivos. 
Esta idéia vem bem ao encontro da tese que vem sendo defendida neste 
trabalho: a de que gestão estratégica é um conceito ligado, preponderantemente, 
ao ambiente. Realmente, para BOWERSOX & CLOSS (1996: 34), 
Para serem completamente eficazes, no atual ambiente 
competitivo, as empresas devem estender seu 
comportamento integrado para incorporar clientes e 
fornecedores. Essa extensão, através de integração externa, 
é denominada gestão da cadeia de suprimento. 
Esses mesmos autores (1996: 100) mais uma vez deixam muito clara a 
importância da gestão da cadeia de suprimento, ao afirmar: 
Dado que, a longo prazo, cada participante desfruta das 
recompensas ou sofreos prejuízos resultantes do grau de 
realização dos objetivos de toda a cadeia, há um crescente 
reconhecimento dos benefícios de cooperar com clientes e 
fornecedores no desenvolvimento de planos da cadeia de 
suprimento. A noção básica de gestão da cadeia de 
suprimento repousa na crença de que a eficiência pode ser 
melhorada compartilhando-se informações e formulando 
planos em conjunto.16 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
16 RADHAKRISHNAN & SRINIDHI, no trabalho intitulado Information exchange in a 
value chain: implications for pricing and profitability (1997, Management 
Accounting Conference, AAA), demonstram as circunstâncias e as condições em 
que os diversos elos da cadeia estarão mais propensos, ou menos, a trocar 
informações entre si. 
31 
Essa visão é ilustrada através da Figura 3: 
Fonte: Adaptado de BOWERSOX & CLOSS (1996: 34). 
FIGURA 3: Integração com Clientes e Fornecedores. 
 
Essas considerações permitem deduzir que, assim como o ser humano 
não é uma ilha, nenhuma organização social é auto-suficiente, e o grau de eficácia 
de uma empresa depende do de toda a cadeia em que ela atua. Do ponto de vista 
da gestão estratégica, para fins de se conceber um sistema de informação que lhe 
dê suporte adequado, deve-se “transitar”, ou melhor, “evoluir” da visão sistêmica 
de empresa para a visão sistêmica de cadeia de valor, enfatizando-se a nova 
dimensão do fluxo e do sistema de informação. 
Todas essas constatações de BOWERSOX & CLOSS (1996) reforçam as 
evidências de que um sistema de informação de gestão estratégica deve possuir 
módulos específicos para contemplar informações sobre clientes, fornecedores e 
consumidores; de fato, o modelo proposto no Capítulo 5 atende a essa 
necessidade. 
 
O IMA (Institute of Management Accountants) e o CAM-I (Consortium 
for Advanced Manufacturing-International) (1996) expõem conceitos e ilustrações 
sobre a compreensão da abordagem de cadeia de valor como valioso instrumento 
para as empresas conquistarem vantagem competitiva. O trabalho parte do 
conceito restrito de cadeia de valor de PORTER (1989), e é incorporado pelo de 
SHANK & GOVINDARAJAN (1997), mais amplo. 
Na página 7, é mencionada a importância dessa análise: 
FornecedoresFornecedores SuprimentoSuprimento ProduçãoProdução DistribuiçãoDistribuição ClientesClientes
Fluxo de materiais, produtos e serviçosFluxo de materiais, produtos e serviços
Fluxo de informaçõesFluxo de informações
EmpresaEmpresa
32 
Essas empresas utilizam a abordagem de cadeia de valor 
para melhor entender que segmento (...) e que 
configurações irão lhes proporcionar a maior vantagem 
competitiva. 
A maneira como isso é conduzido se dá através de três tipos de análise: 
. análise interna de custos; 
. análise interna de diferenciação; e 
. análise de ligações verticais, 
sendo esta última a mais relevante para os objetivos desta tese, pois trata de 
“entender as relações e custos associados entre fornecedores e clientes externos, 
de modo a maximizar o valor e a minimizar o custo” (p.7). 
A análise das ligações verticais é uma aplicação muito mais 
abrangente que a análise interna de custos e diferenciação, 
pois inclui todos os processos, acima e abaixo, através do 
setor. (p.19) 
À página 29 o IMA e o CAM-I ressaltam os benefícios obtidos com o 
exercício de valoração das variáveis da cadeia de valor: 
O modelo de PORTER às vezes é criticado por negligenciar a 
dificuldade de obtenção e manutenção das informações 
requeridas para desenvolver uma análise da estrutura do 
setor. Embora tal exercício possa consumir tempo, é 
essencial obter (formar) um detalhado banco de dados de 
modo a compreender completamente o ambiente de 
competição da empresa. Rejeitar a tarefa, por ser muito 
difícil, é tentador, e pode levar a tomadas de decisão 
inapropriadas. 
Finalmente, às páginas 39-40, são comentadas as principais limitações à 
abordagem da análise da cadeia de valor, que podem assim ser resumidas: 
. A análise da cadeia de valor não é uma ciência exata nem é fácil de ser praticada. 
Ela é uma “arte”, mais do que uma atividade rotineira de preparar relatórios 
contábeis precisos. 
. É necessário assegurar-se de que a análise é válida para períodos futuros. Caso 
contrário, deve-se repetir os cálculos sob novas condições. 
. Desmembrar um estágio da cadeia em dois ou mais, sem que pelo menos uma 
empresa atue nesses estágios, é uma questão de discernimento de cada empresa, 
e cada caso deve ser estudado separadamente. 
Essas considerações do IMA e do CAM-I também vêm ao encontro da 
33 
proposta desta tese, a de um modelo conceitual de sistema de informação que 
contemple todas as entidades e variáveis relevantes da cadeia de relacionamentos, 
tal como demonstrado no Capítulo 5. 
 
Conforme se verá a seguir, SHANK & GOVINDARAJAN (1997) também 
discutem a questão das condições determinantes do grau de detalhe do 
desmembramento da cadeia. Nessa obra os autores se propõem a expor 
metodologias de uso de informações de custos, com o objetivo explícito de dar 
suporte à gestão estratégica; por esta razão, os dois conceitos mais importantes 
serão agora abordados e analisados, para que possam ser incorporados ao modelo 
conceitual proposto nesta tese, sempre que se provarem coerentes e úteis. 
SHANK & GOVINDARAJAN (1997: capítulo 2) iniciam a abordagem do 
que denominam cadeia de valor, que para eles é 
... o conjunto de atividades criadoras de valor desde as 
fontes de matérias-primas básicas, passando por 
fornecedores de componentes, até o produto final entregue 
nas mãos do consumidor. Este enfoque é externo à empresa, 
vendo cada empresa no contexto da cadeia global (...) da 
qual é apenas uma parte... 
Este conceito é mais amplo que o de PORTER (1989: 59), pois inclui 
atividades de fornecedores, fornecedores de fornecedores etc. e de clientes, 
clientes de clientes etc., até o consumidor final, o descarte e a reciclagem do 
produto após o término de sua vida útil. 
PORTER utiliza o termo “cadeia de valores” para se referir, quase 
sempre, às atividades de cada empresa ou família, individualmente consideradas. 
Porém, para SHANK & GOVINDARAJAN (1997: 59), 
Gerenciar custos eficazmente exige um enfoque amplo, 
externo à empresa... Cada empresa é parte, mas apenas 
parte, de uma cadeia de valor que existe o tempo todo desde 
a tabela periódica dos elementos até a última poeira e, no 
mundo de hoje, passando talvez pela reciclagem para o início 
de um novo ciclo de cadeia de valor. 
Essa afirmação reforça a constatação de que a eficácia da empresa 
depende da eficácia de toda a cadeia, e justifica a importância de módulos do 
sistema de informação de gestão estratégica que contemplem dados e informações 
sobre os principais elos da cadeia. 
Nem PORTER (1989) nem SHANK & GOVINDARAJAN (1997) são 
34 
absolutamente claros em seus conceitos de cadeia de valor, porém o primeiro 
enfatiza a empresa como uma cadeia de atividades de valor, atribuindo-lhe um 
enfoque mais interno; já os últimos são explícitos quanto à maior amplitude do 
conceito, que para eles abrange clientes, fornecedores etc. Porém em alguns 
trechos do livro utilizam exemplos como o conceito, restrito, elaborado por Porter 
às páginas 77 e 87. 
Logo, o conceito de cadeia de valor pode (em pelo menos três níveis de 
abstração) ser aplicado: 
a) ao setor como um todo: os elos da cadeia são seus vários estágios17 (cada 
empresa ou unidade de negócio pode explorar um, mais de um ou parte de um 
estágio); 
b) ao setor como um todo: cada empresa ou unidade de negócio é um elo da 
cadeia, independentemente dos estágios em que atue; 
c) a cada empresa, unidade de negócio ou família individualmente considerada: os 
elos da cadeia-empresa são suas várias atividades. 
 
A abordagem de SHANK & GOVINDARAJAN (1997) é mais condizente 
com o primeiro nível (item a), enquanto a de PORTER (1989) se identifica mais com 
o terceiro(item c). 
Embora os três níveis sejam importantes, o terceiro já vem sendo, há 
décadas, objeto de estudo, das contabilidades de custos e gerencial. Os sistemas 
de informação gerenciais tradicionais contemplam eventos e transações do sistema 
empresa e apenas vagamente mencionam a necessidade de “rastrear” variáveis 
ambientais; e quando o fazem é para associar o rastreamento ao processo de 
planejamento estratégico. 
O modelo conceitual de sistema de informação de gestão estratégica, 
proposto nesta tese, elege, em princípio, o segundo nível de cadeia de valor: 
 
 
 
17 Um estágio é um conjunto específico de atividades com custos significativos, 
podendo apresentar oportunidade de diferenciação e de mudança do grau de 
integração vertical. 
35 
entende cada empresa ou unidade de negócio como um elo significativo. A razão 
dessa escolha é a concepção de que cada empresa, simples e isoladamente 
(cliente, fornecedor etc.), representa (e atua em) um elo da cadeia; assim, a 
entidade econômica e os eventos objeto de mensuração coincidem com as pessoas 
jurídicas que se relacionam com a empresa. Entretanto, caso alguns desses 
parceiros (ou a própria empresa) explorem atividades tais que se justifique seu 
desmembramento, então o enfoque passa a ser o indicado na alínea a, da p.34.18 
SHANK & GOVINDARAJAN (1997: 73) descrevem a importância 
estratégica de se analisarem as ligações na cadeia com as seguintes palavras: 
... conquistar e manter vantagem competitiva requer que a 
empresa compreenda todo o sistema de distribuição de 
valor, não apenas a porção da cadeia de valor de que ela 
participa. Fornecedores e clientes, fornecedores de 
fornecedores, clientes de clientes, têm margens de lucro que 
são importantes para identificar e entender o 
posicionamento de custo/diferenciação da empresa, pois os 
consumidores, ao final da linha, pagam por todas as margens 
de lucro ao longo da cadeia de valor. 
A compreensão da cadeia de valor e a otimização do relacionamento 
entre as entidades que a compõem constituem uma questão estratégica; logo, 
entender e otimizar essas relações contribui para a elevação do grau de eficácia de 
toda a cadeia. 
Consideram-se válidas e aceitas todas as ponderações dos autores 
comentadas neste item 3.2, no que se refere à importância estratégica de se 
acompanhar o desempenho das principais entidades que se relacionam com a 
empresa. Assim, justifica-se a necessidade de que o sistema de informação de 
gestão estratégica possua módulos específicos para contemplar informações sobre 
toda a cadeia, suas entidades e variáveis mais relevantes. 
KAPLAN & NORTON (1997) propõem um modelo de implementação e 
acompanhamento de estratégias. 
 
 
 
18 Segundo SHANK & GOVINDARAJAN (1997: 73) o desmembramento deve ser 
feito se as atividades do estágio segregado: a) representarem proporção 
significativa dos custos; b) o comportamento do custo for diferente; c) são 
realizadas de forma diferente pelos concorrentes; ou d) oferecem oportunidade 
de se criar diferenciação. 
36 
O capítulo 4 daquela obra é dedicado ao estudo da perspectiva dos 
clientes; às páginas 94-5 os autores discorrem sobre como os clientes distinguem 
preço de custo, no que se refere às relações com seus fornecedores. O custo de 
adquirir e utilizar um bem ou serviço inclui (mas vai além do) preço pago; veja-se, 
a propósito, o subitem 5.7.4.2 desta tese. 
Para KAPLAN & NORTON, até mesmo clientes sensíveis a preços poderão 
preferir fornecedores que ofereçam não apenas preços baixos, mas custos baixos 
de aquisição e utilização do serviço ou produto. Os principais custos de aquisição e 
de utilização, segundo os autores, são os relativos a espaço para estocagem, 
inspeção e recebimento, manuseio, custo de oportunidade de estocagem, custo 
financeiro (relativo a prazo de pagamento), devoluções, atrasos, colocação de 
pedidos, pagamento, reprogramação, retrabalho etc. 
Essa distinção é importante no contexto desta tese, pois proporciona o 
fundamento que justifica a inclusão, no modelo conceitual de Sistema de 
Informação de Gestão Estratégica, do subsistema de informação do valor dos 
produtos, que inclui custos de aquisição e de utilização, importantes variáveis do 
valor econômico. Esse fundamento também se encontra em PORTER (1989). 
 
3.3 Ameaça de substituição 
PORTER (1989), no capítulo 8, trata de uma das cinco variáveis a 
influenciar o ambiente de competição e a rentabilidade de uma empresa, ou de 
todo um setor: a ameaça de substituição de um produto ou serviço por outro, de 
concorrente. Analisar trechos desse capítulo é importante, pois eles fornecem 
subsídios valiosos para a construção de dois subsistemas do Sistema de Informação 
de Gestão Estratégica, conforme se pode ver no Capítulo 5 deste trabalho: o 
Subsistema de Informação sobre o Valor dos Produtos e o de Produtos e Serviços 
Complementares. 
A substituição, segundo o autor, “é o processo pelo qual um produto ou 
serviço suplanta outro ao desempenhar funções particulares para um cliente.” 
(p.251). A substituição de um produto, numa empresa, afeta seus fornecedores, e 
a substituição de produto de um cliente afeta a empresa; logo, a estratégia da 
empresa deve incluir o monitoramento da ameaça de substituição, nos principais 
elos da cadeia. As empresas devem estar preparadas para defender-se (no caso de 
concretização da ameaça) ou lançar-se à ofensiva, promovendo, elas, as 
37 
substituições. 
Para o autor, a ameaça de substituição depende de três fatores: 
. relação valor/preço do produto substituto, comparada à mesma relação, do 
produto substituído; 
. custo de mudar; 
. propensão do comprador à mudança. 
 
Quanto ao primeiro fator, é necessário mensurar o custo total de uso e 
propriedade e o grau de utilidade para o consumidor; e as principais variáveis são: 
. índice de consumo; 
. custo de transporte, entrega e instalação; 
. custo do financiamento; 
. custo de utilização; 
. desempenho (grau de satisfação das necessidades). 
 
O custo total de uso e propriedade é uma das variáveis a influenciar o 
valor dos produtos e serviços; daí sua importância para fins de gestão estratégica; 
por isso sua mensuração é analisada, em maiores detalhes, nos itens 3.5 e 5.7.4 
desta tese. 
Quanto ao custo de mudar, os principais itens são: 
. custo de reprojetar o arranjo físico das instalações; 
. custo de reformular processos e atividades; 
. custo de reciclagem ou de reaprendizagem. 
 
Finalmente, em relação à propensão do comprador à mudança, PORTER 
tece diversas considerações (p.264-5), que não serão aqui citadas, por não 
afetarem diretamente o processo de concepção do modelo conceitual do SIGE. 
Esta tese valida e aceita as idéias de PORTER referentes à ameaça de 
substituição; como conseqüência, recomenda que as empresas mensurem e 
avaliem o custo de mudança; eis o conceito: 
Custo de mudança é o custo em que uma empresa irá incorrer caso haja 
38 
alteração: 
a) no projeto de um produto ou serviço; 
b) no projeto de produtos ou serviços complementares; ou 
c) no processo de produção dos produtos ou serviços citados em a e b. 
 
Esse conceito deve ser aplicado: 
a) à própria empresa, caso haja alteração no produto ou no processo de produção 
de clientes; 
b) à própria empresa, caso haja alteração no produto ou no processo de produção 
de fornecedores; e 
c) a clientes e a fornecedores, caso haja alteração no produto ou no processo de 
produção da própria empresa. 
Os custos de mudança devem ser reportados nos subsistemas de 
informação sobre clientes (subitem 5.7.1) e sobre fornecedores (5.7.2).19 
 
3.4 Produtos Complementares 
No capítulo 12 PORTER (1989: 385-407) analisa aspectos relativos à 
importância estratégica de produtos complementares. 
Produtos complementares são aqueles utilizados pelos consumidores 
juntamente