3 Controle Estratégico e Financeiro

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Núcleo de Educação a Distância
GRUPO PROMINAS DE EDUCAÇÃO
Diagramação: Rhanya Vitória M. R. Cupertino
PRESIDENTE: Valdir Valério, Diretor Executivo: Dr. Willian Ferreira.
O Grupo Educacional Prominas é uma referência no cenário educacional e com ações voltadas para 
a formação de profissionais capazes de se destacar no mercado de trabalho.
O Grupo Prominas investe em tecnologia, inovação e conhecimento. Tudo isso é responsável por 
fomentar a expansão e consolidar a responsabilidade de promover a aprendizagem.
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Prezado(a) Pós-Graduando(a),
Seja muito bem-vindo(a) ao nosso Grupo Educacional!
Inicialmente, gostaríamos de agradecê-lo(a) pela confiança 
em nós depositada. Temos a convicção absoluta que você não irá se 
decepcionar pela sua escolha, pois nos comprometemos a superar as 
suas expectativas.
A educação deve ser sempre o pilar para consolidação de uma 
nação soberana, democrática, crítica, reflexiva, acolhedora e integra-
dora. Além disso, a educação é a maneira mais nobre de promover a 
ascensão social e econômica da população de um país.
Durante o seu curso de graduação você teve a oportunida-
de de conhecer e estudar uma grande diversidade de conteúdos. 
Foi um momento de consolidação e amadurecimento de suas escolhas 
pessoais e profissionais.
Agora, na Pós-Graduação, as expectativas e objetivos são 
outros. É o momento de você complementar a sua formação acadêmi-
ca, se atualizar, incorporar novas competências e técnicas, desenvolver 
um novo perfil profissional, objetivando o aprimoramento para sua atu-
ação no concorrido mercado do trabalho. E, certamente, será um passo 
importante para quem deseja ingressar como docente no ensino supe-
rior e se qualificar ainda mais para o magistério nos demais níveis de 
ensino.
E o propósito do nosso Grupo Educacional é ajudá-lo(a) 
nessa jornada! Conte conosco, pois nós acreditamos em seu potencial. 
Vamos juntos nessa maravilhosa viagem que é a construção de novos 
conhecimentos.
Um abraço,
Grupo Prominas - Educação e Tecnologia
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Olá, acadêmico(a) do ensino a distância do Grupo Prominas!
É um prazer tê-lo em nossa instituição! Saiba que sua escolha 
é sinal de prestígio e consideração. Quero lhe parabenizar pela dispo-
sição ao aprendizado e autodesenvolvimento. No ensino a distância é 
você quem administra o tempo de estudo. Por isso, ele exige perseve-
rança, disciplina e organização. 
Este material, bem como as outras ferramentas do curso (como 
as aulas em vídeo, atividades, fóruns, etc.), foi projetado visando a sua 
preparação nessa jornada rumo ao sucesso profissional. Todo conteúdo 
foi elaborado para auxiliá-lo nessa tarefa, proporcionado um estudo de 
qualidade e com foco nas exigências do mercado de trabalho.
Estude bastante e um grande abraço!
Professora: Milena Barbosa de Melo
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O texto abaixo das tags são informações de apoio para você ao 
longo dos seus estudos. Cada conteúdo é preprarado focando em téc-
nicas de aprendizagem que contribuem no seu processo de busca pela 
conhecimento.
Cada uma dessas tags, é focada especificadamente em partes 
importantes dos materiais aqui apresentados. Lembre-se que, cada in-
formação obtida atráves do seu curso, será o ponto de partida rumo ao 
seu sucesso profisisional.
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Dentro da gestão de negócios, são estabelecidos três mode-
los básicos de gestão do escritório central: planejamento estratégico, 
controle estratégico e controle financeiro. Veremos que o planejamen-
to estratégico é uma opção na qual os gestores do centro corporati-
vo participam ativamente na elaboração de estratégias, priorizando 
os objetivos de longo prazo. Vamos diferenciar controle estratégico e 
controle financeiro. A participação do escritório central nas decisões 
estratégicas é relativamente baixa, enquanto o controle seguido é es-
tritamente financeiro. As unidades de negócios são aquelas que defi-
nem suas próprias estratégias. Intermediário entre os dois anteriores, 
combina influência moderada no planejamento com estrito controle 
estratégico. O centro corporativo ajuda as empresas a desenvolver 
suas estratégias, mas deixando a iniciativa no desenvolvimento de 
planos para os gerentes de negócios. Logo, o escritório central revisa 
e critica os planos que controlam a qualidade da estratégia competitiva 
definida.
Controle Estratégico. Controle Financeiro. Gestão.
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 CAPÍTULO 01
PLANEJAMENTO E ORÇAMENTO
Apresentação do Módulo ______________________________________ 11
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Conceitos e Premissas a Respeito do Planejamento e Orçamento 
Estratégias Desde a Perspectiva Financeira _____________________
Monitoramento Mensal do Planejamento e Orçamento __________
 CAPÍTULO 02
PROJEÇÕES DOS DEMONSTRATIVOS CONTÁBEIS
Estratégias de Negócios Focada nos Demonstrativos Contábeis _ 29
25Recapitulando ________________________________________________
Recapitulando _________________________________________________ 41
 CAPÍTULO 03
TENDÊNCIAS EM PLANEJAMENTO E CONTROLE FINANCEIRO
Gestão Financeira ____________________________________________ 45
Estrutura de Capital e Financiamento ___________________________ 49
Recapitulando _______________________________________________ 57
Considerações Finais __________________________________________ 61
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Fechando a Unidade ____________________________________________ 63
Referências _____________________________________________________ 66
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Um sistema que estabelece pontos de referência, regras, mé-
todos e dispositivos para medir a congruência, o progresso, a eficiência, 
a eficácia e a efetividade na consecução dos objetivos estratégicos e, 
também, permite uma melhor compreensão das crises.
Mesmo quando o Planejamento Estratégico não pode existir 
sem o Controle Estratégico, eles são atividades diferentes e é importan-
te entendê-lo. O Planejamento Estratégico é um programa, um proces-
so (nunca um sistema) que cria o futuro através da formulação de um 
plano de longo prazo que estabelece as decisões e ações necessárias 
para alcançar precisamente esses objetivos futuros, dentro da incerteza 
da mudança a ser feita na organização em uma posição competitiva em 
comparação com outras entidades similares.
O Controle Estratégico é um sistema que se baseia no Planeja-
mento Estratégico e que é integrado por um conjunto de dispositivos (com 
ou sem os recursos tecnológicos da informática) cujo objetivo é influenciar 
os resultados do Plano. Para que estabelece critérios de referência ou da 
segurança para medir a consistência e o progresso em direção às metas, 
o uso eficiente, eficaz e eficiente dos recursos, a precisão das informa-
ções financeiras e recolher a informação real da empresa, para posterior 
tomada de decisões que estabelecerá os ajustes do Plano Tático ou do 
plano operacional (curto prazo) e do Plano Estratégico (longo prazo).
O Sistema de Controle Estratégicoresponde às três questões-
-chave da alta administração na vida de qualquer organização nos setores 
público e privado. É conveniente revisar e estabelecer as diferenças entre 
o conceito "clássico" de controle e o novo conceito de controle estratégico.
O conceito clássico de controle é orientado a buscar detalhes do 
que aconteceu no passado e tem forte conotação contábil, pois se limita 
à salvaguarda de ativos e à confiabilidade dos relatórios financeiros. Em 
nosso meio, é o conceito ou abordagem mais frequente. Na verificação 
de controle estratégico do passado, tem como objetivo principal a iden-
tificação de problemas relacionados com a realização dos objetivos do 
plano estratégico, a análise das suas causas e efeitos para projetar ações 
corretivas para garantir o bom andamento no futuro. Enfrenta, portanto, 
problemas diferentes de acordo com a área onde o controle é exercido e 
é necessário projetar estratégias específicas para sua aplicação.
A diferença fundamental entre os dois conceitos ou abordagens 
está nos resultados. Veremos que é sempre "a posteriori", razão pela 
qual se concentra na investigação do passado. Está fortemente orientado 
para a identificação de erros e, como consequência, para a constatação 
de responsáveis ou culpados. Sua metodologia tem uma abordagem de 
vigilância ou policiamento, e seu efeito mais visível e menos desejável é 
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um sentimento de insegurança e desconfiança generalizada dentro da 
organização. Ao mesmo tempo, o design de sua estrutura é muito rígido, 
o que gera um sentimento de medo para a equipe, porque o sistema con-
trola mais pessoas do que os próprios processos e os resultados.
Como consequência, a organização se torna lenta, porque 
"mede" seus movimentos e afeta a diligência e a eficácia das opera-
ções. Geralmente, há uma atmosfera de obstrução geral ou arrasta-
mento, que poderia ser chamada de controle ou controle de paralisia.
Sendo assim, o mais importante é que, apesar de todos os esfor-
ços dos novos controles e do custo do medo gerado, a perda não é recupe-
rada, ela é simplesmente documentada. Também, não é possível criar uma 
barreira de proteção para erros futuros. O controle clássico desenvolve seu 
esforço para aperfeiçoar o controle estratégico, enfoca a contabilidade, pro-
vavelmente, por uma definição pobre de seu objetivo fundamental.
Veremos, também, que a segunda abordagem é orientada para 
o futuro e parte do princípio de aprender com o erro, com o objetivo de 
identificar os pontos críticos, os problemas identificáveis e projetar as 
soluções para o benefício da organização. Por fim, neste estudo, vere-
mos a respeito do planejamento e orçamento, bem como dos conceitos 
e premissas a respeito do planejamento e orçamento e o monitoramen-
to mensal do planejamento e orçamento. Além disso, falaremos sobre 
as projeções dos demonstrativos contábeis, bem como das estratégias 
de negócios focada nos demonstrativos contábeis e das estratégias, 
desde a perspectiva financeira e, por fim, trataremos das tendências em 
planejamento e controle financeiro, mencionando pontos relevantes da 
gestão financeira e da estrutura de capital e financiamento.
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CONCEITOS E PREMISSAS A RESPEITO DO PLANEJAMENTO E 
ORÇAMENTO
A função Planejamento e Controle de Gestão começa com o 
apoio da atividade Planejamento Estratégico. O objetivo do Plano Es-
tratégico (PLP: Plano de Longo Prazo) é determinar os objetivos da Or-
ganização, as estratégias para alcançá-los e os resultados econômicos 
e financeiros que, como consequência da aplicação de tais estratégias, 
serão alcançados. (SÁ, 2008)
O horizonte do Plano deve ser, em geral, o necessário para 
completar as metas ou objetivos contemplados, e que, exceto em seto-
res com retorno de muito longo prazo (por exemplo, em aeronáutica), 
é, geralmente, entre três e cinco anos . O Plano Estratégico, por outro 
PLANEJAMENTO E ORÇAMENTO
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lado, deve ter duas partes distintas, segundo Sá (2008): 
- O Plano de Negócios, com as estratégias de Mercados, Pro-
dutos, Tecnologia e Recursos. 
- O Plano Financeiro, com estratégias para financiar investi-
mentos e operações e até mesmo, quando aplicável, as estratégias de 
investimento excedente da tesouraria. 
O Plano Estratégico, por fim, marca a "direção" onde a Compa-
nhia quer evoluir e estabelece objetivos de longo prazo (do Mercado e 
dos Resultados Econômico-Financeiros). Por isso, não possui os deta-
lhes de ações específicas, nem dos investimentos em tecnologia, nem 
mesmo do planejamento detalhado de produtos e serviços. 
Não entraremos em mais detalhes sobre este ponto, uma vez 
que o planejamento estratégico de uma empresa se afasta do Controle 
de Gestão e, portanto, deve ser tratado fora deste módulo.
No entanto, a implementação da Estratégia na Empresa requer 
sua concretização em um detalhado Plano de Ação, com todos os deta-
lhes necessários e com os objetivos de curto prazo. Este Plano de Ação 
é o Orçamento Anual, que se afasta das diretrizes do Plano de Longo 
Prazo e os desenvolve em programas e ações concretas e específicas. 
É, então, o instrumento de gestão de negócios de curto prazo. Por isso, 
é muito importante considerar o Orçamento Anual como um elo integrado 
no processo de Planejamento e Gestão da Companhia, ou seja, a "quan-
tificação", para o primeiro ano, do Plano de Longo Prazo. (SÁ, 2008)
Dentro da gestão de negócios, são estabelecidos três mo-
delos básicos de gestão do escritório central: planejamento estra-
tégico, controle estratégico e controle financeiro.
Este estudo também incidirá sobre a função de Controle de 
Gestão de Curto Prazo, (cujo âmbito é o Ano Fiscal Anual), que consiste 
em quatro fases, de acordo com Sá (2008): 
1. Preparação do Orçamento Anual; 
2. Monitoramento ou dados reais; 
3. Análise de desvios; 
4 . Feedback (realimentação) faz parte das ações corretivas 
que o orçamento contém, mensal e anual, os detalhes de todas as 
ações a serem executadas, todos os investimentos, e, claro, os objeti-
vos a alcançar a todos e a cada uma das variáveis (econômicas e finan-
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ceiras) da Companhia, incluindo os índices de produtividade de todas 
as atividades, produtivas e estruturais. 
Durante o ano fiscal, com a mesma periodicidade do Orçamen-
to Anual (geralmente mensal), é realizado o rastreamento de dados reais 
de cada uma das variáveis orçadas, das Vendas (por segmento, Canal e 
Produto), passando pela produção (custo de consumo e produtividade das 
instalações), continuando com os custos de cada um dos Departamentos 
de Estrutura (Staff) e terminando com as taxas reais de financiamento.
Uma vez que os dados reais para o fechamento do período 
considerado foram obtidos (geralmente um mês), o Departamento de 
Controle de Gestão analisa os desvios produzidos entre os valores pa-
drões (orçados) e os valores reais, estudando as causas desses des-
vios. Por fim, são estabelecidos os mecanismos necessários para que 
cada pessoa responsável possa atuar sobre as variáveis desviadas, in-
troduzindo as ações corretivas apropriadas. (SÁ, 2008)
É evidente, então, como é importante que o acompanhamento 
mensal seja realizado nos dias imediatamente posteriores ao final do 
período, para que a reação aos desvios seja imediata. Além do "feed-
-back", anteriormente, sobre os objetivos e resultados no curto prazo, 
o follow-up da realidade exige também um "feed-back" em metas de 
longo prazo, permitindo, de acordo com Sá (2008): 
- Confirme as linhas básicas; 
- Recolhero Plano Estratégico de Informação mudanças no 
ambiente ou internas (por exemplo, organizacionais) que afetam as ba-
ses do Plano Estratégico, para revisão adicional.;
- Garantir que todas as variáveis contidas no Plano Estratégico 
sigam uma evolução dentro das margens estabelecidas. Se este não for 
o caso, modificações deverão ser feitas na gestão de curto prazo (para 
corrigir tendências) ou propor a modificação do Plano Estratégico (no 
processo de revisão a seguir).
O processo orçamental começa, geralmente, alguns meses 
antes do início do ano em causa, período que depende da complexida-
de da empresa, o primeiro passo é o desenvolvimento pela Diretoria (ou 
Comissão Executiva) da Companhia, o quadro orçamental. Ele define 
as linhas gerais e objetivos primeiro nível do orçamento, como a parti-
cipação (participação) de mercado, estratégia de produtos e clientes, 
Tecnologia Investimento (tanto de TI e no processo de produção), me-
lhorias gerais na produtividade são definidos e crescimento máximo de 
despesas gerais (despesas de estrutura). (SÁ, 2008)
Se os investimentos são muito elevados, também, normalmen-
te, eles estabelecem estratégias de financiamento (capital, dívida, fi-
nanciamento de fornecedores ou financiamento bancário único e longo 
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prazo). A segunda etapa, que começa no Controle de Gestão com a 
comunicação oficial do início do processo orçamento, ele envia os res-
ponsáveis por áreas importantes, o "orçamento Manual", que inclui toda 
a metodologia e os critérios para adaptá-lo, e as informações do quadro 
orçamental a ser seguido. (SÁ, 2008)
O Orçamento anual consiste basicamente em três seções fun-
damentais, segundo Sá (2008): 
- O orçamento operacional, que abrange todos os aspectos do 
"negócio" da Companhia: custos de Aquisição, Produção, Vendas e Es-
trutura.
- O orçamento de investimento, que detalha os investimentos a 
serem feitos, bem como os retornos esperados. 
- O orçamento financeiro, que avalia as necessidades de fi-
nanciamento derivadas dos orçamentos operacional e financeiro ou, ao 
contrário, os superávits do Tesouro para elaborar um Plano financeiro. 
Não é necessário insistir que este orçamento não pode ser fei-
to até que os dois anteriores estejam completamente completos.
Neste ponto, deve ficar claro que o Controle de Gestão atua, 
neste processo orçamentário, como coordenador e "animador" de todo 
o processo, atuando também como consultor, para ajudar, sugerir e trei-
nar todos os participantes do orçamento, bem como como facilitar as 
ferramentas que automatizam, ao máximo nível possível, a elaboração 
do mesmo. (SÁ, 2008)
A partir daqui, como um terceiro passo, os chefes dos diferen-
tes departamentos, orçamento de todas as operações e atividades que 
estão sob sua responsabilidade. Por outro lado, destaca-se a respeito 
do Orçamento Operacional. Dentro deste tema sobre Orçamento Ope-
racional, as seções a seguir devem ser orçadas, tanto em unidades 
físicas quanto em montantes. 
1. Vendas (Unidades e preços em moeda ou moeda local): 
a. Por segmento de clientes; 
b. Por Canal de Ventas; 
c. Por Família de Produtos. 
2. Custos de Marketing:
a. Proporcional ao preço de venda (por exemplo, comissões); 
b. Proporcional às unidades vendidas (ex .: expedição); 
c. Custos de pós-venda.
3. Custos de fabricação (por produto): 
a. Produtividade do processo; 
b. Perdas. 
4. Custos Unitários de Produção (por Seção de Fábrica): 
a. Consumo de mão-de-obra; 
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b. Consumo de energia; 
c. Consumo de custos de instalação (ex .: Manutenção). 
5. Custo unitário de consumos: 
a. Matérias Primas; 
b. Força de trabalho; 
c. Assuntos Importantes; 
d. Energias e. Instalações. 
6. Custos de estrutura: 
a. Pelo departamento; 
b. Por natureza; 
c. Custos de sub-atividade. 
7. Amortizações.
8. Custos não operacionais ou extraordinários.
A lista acima foi estabelecida a título de exemplo. O Manual para 
a elaboração do orçamento descreve a metodologia do modelo econômico 
e o detalhe com que todos os dados devem ser fornecidos. Outro aspecto 
muito importante a ter em conta é o agendamento, especialmente, quando 
as vendas ou qualquer outro capítulo significativo do orçamento têm uma 
sazonalidade muito forte (por exemplo, uma empresa de refrigerantes). 
A participação do escritório central nas decisões estraté-
gicas é relativamente baixa, enquanto o controle seguido é estrita-
mente financeiro. As unidades de negócios são aquelas que defi-
nem suas próprias estratégias.
Neste caso, a alocação de custos fixos deve ser estudada muito 
bem. Não parece lógico levantar meses com grandes perdas e outras com 
grandes benefícios. No exemplo anterior, o mais comum é acumular custos 
fixos de acordo com a mesma curva de sazonalidade de renda. Por sua 
vez, deve-se destacar a respeito do orçamento de investimento. Ao mesmo 
tempo, o orçamento de investimento será feito com todos os projetos de 
investimento, que podem ser de natureza diferente, segundo Sá (2008): 
Diversificação (novas plantas). 
Expansão ou aumento da capacidade produtiva (novas linhas 
de produção ou melhoria do atual). 
Renovação (mudança de tecnologia). 
Redução de custos (automação). 
Obrigatório (legal, de segurança, ambiental). Cada projeto, 
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além do seu objeto e de sua descrição, deve ser acompanhado da en-
trada e saída esperada. de tesouraria, para permitir o cálculo financeiro 
do retorno do investimento. 
Uma vez recebidos todos os dados dos diferentes responsá-
veis, eles são inseridos no modelo econômico correspondente para cal-
cular o primeiro esboço do orçamento econômico, que inclui a conta de 
lucros e perdas. É muito comum que, neste primeiro rascunho, todas as 
peças não caibam; ou porque todos os objetivos do quadro orçamental 
não foram atingidos, por exemplo os desfasamentos entre os diferentes 
capítulos orçamentais (períodos de investimento, existências, dentre 
outros) ou por incoerências detectadas (investimento → produção → 
vendas → mercado). (SÁ, 2008)
Nesse caso, os orçamentos retornam aos responsáveis para 
refazer os cálculos. O Controle de Gestão, geralmente, convoca reuni-
ões para levantar defeitos ou inconsistências e tomar decisões oportu-
nas. Por exemplo, avance investimentos, modifique o programa de ma-
nufatura, revise as produtividades ou até mesmo proponha mudanças 
nas moedas de exportação. 
Já em relação ao orçamento financeiro, quando os pedaços 
do orçamento econômico já se encaixam e os objetivos estabelecidos 
no quadro orçamentário são alcançados, a quinta etapa é lançada: o 
orçamento financeiro. Juntamente com os dados orçamentais, os de-
partamentos responsáveis entregaram políticas de recebimentos / pa-
gamentos de clientes e fornecedores, (para calcular o capital de giro) 
e qualquer outra informação que afeta o tesouro. Com esses dados, o 
primeiro esboço dos saldos mensais estimados é preparado. (SÁ, 2008)
A Área Financeira, em seguida, introduz suas políticas (taxas 
orçamentárias para cada linha de financiamento) para financiar, quan-
do ocorrem lacunas, ou investir, no caso de superávits. Também, pode 
acontecer que o orçamento econômico exija financiamento excessivo, 
difícil de alcançar ou com um custo inaceitável. Nesse caso, o Comitê 
Gestor deve decidir a estratégia a seguir: revisar o orçamento operacio-
nal ou estudar alternativas de financiamento de longo prazo. (SÁ, 2008)
E, desta forma, os orçamentos econômico-financeiros para o 
exercício seguinte são finalizados. Este orçamento pode passar por re-
visões semestrais ou trimestrais (Forecasts) dependendo da metodolo-
gia seguida pela empresa. Além disso, utiliza-se, cada vez mais, a técni-
ca de "Rolling Forecast", através da qual, no final de cadaperíodo (mês 
ou trimestre), o orçamento é recomposto sempre com uma perspectiva 
dos próximos 12 meses ou 4 trimestres. (SÁ, 2008)
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MONITORAMENTO MENSAL DO PLANEJAMENTO E ORÇAMENTO
O Orçamento do Ano Econômico é dividido, normalmente, em 
doze meses. No entanto, existem setores onde isso não é feito, sendo 
o caso mais representativo de consumo no varejo. Não seria lógico que 
uma "grande área" comparasse dois meses, um com quatro finais de 
semana e outro com cinco. Ou um mês de abril com a Páscoa e outro 
sem ela. (TUNG, 1976)
Neste setor, o exercício é dividido em 53 períodos semanais. 
No caso de divisão em doze meses, nos primeiros dias de cada mês, o 
mês anterior é "fechado". Todos os dados reais são coletados da Con-
tabilidade Analítica e de outros sistemas de informação (internos e ex-
ternos), com o mesmo detalhe com o qual o orçamento foi feito. As 
informações coletadas são as seguintes, de acordo com Tung (1967): 
1. Vendas reais (em unidades e preços unitários em moeda 
corrente) por Segmento, Canal e Produto; 
2. Custos de marketing; 
3. Custos unitários de Manufatura por produto, com produtivi-
dade de cada uma das linhas de Fabricação; 
4. Custos unitários de cada uma das seções de Produção, com 
o desempenho de cada um deles, para cada tipo de consumo; 
5. Custos Unitários de Consumo; 
As vantagens desse modelo são que ele procura incen-
tivar a alta motivação nos gerentes de negócios. Os critérios de 
sucesso para os quais serão controlados são mais claros e mais 
definidos, o controle financeiro rigoroso elimina a possibilidade 
de complacência com resultados deficientes transitórios e exige o 
máximo de gerentes de negócios.
6. Custos de Estrutura, por natureza e destino (centro de custo) 
Resgates; 
7. Despesas operacionais fluem para dentro e fora dos projetos 
de investimento, com o grau de progresso, se eles estão em andamento; 
8. Receitas e despesas financeiras, com taxas reais de finan-
ciamento e investimento com toda essa informação, é construído o mo-
delo econômico / financeiro de dados reais para o mês, que é sumariza-
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do nas Contas Operacionais e Balanços Patrimoniais.
Uma das primeiras tarefas básicas de um Departamento de 
Controle de Gestão é participar do fechamento mensal com uma su-
pervisão e análise que permita uma boa qualidade do mesmo. Durante 
todo o processo de fechamento, o Controle de Gestão está revisando 
diferentes pontos de controle e, quando apropriado, detectando erros 
ou estimativas de necessidades que são comunicadas à contabilidade 
para serem realizadas. Assim, o Controle Gerencial está revisando a 
qualidade do processo e, incidentalmente, "entendendo" o fechamento, 
o que permitirá uma melhor análise do mesmo. (TUNG, 1976)
Em relação à análise de desvios, assim que os dados estiverem 
disponíveis para o fechamento do período (geralmente o mês), um docu-
mento é, normalmente, preparado descrevendo, com o máximo de deta-
lhes possível, os valores orçados para cada uma das variáveis (tanto físi-
cas, quanto econômicas). Dados reais do período e os desvios produzidos. 
Esse trabalho é feito tanto para o período finalizado, quanto para o ano 
acumulado até o momento (acumulado no ano até a data). (TUNG, 1976)
Este documento pode estar em diferentes formatos, utilizando 
um scorecard ou "cadernos de desvios." Eles também se apresentaram 
em resumos ascendentes para que uma carga de vários centros de cus-
to tenha uma visão geral de sua área de responsabilidade. Da mesma 
forma, os responsáveis pelas Unidades de Negócio, se existirem, terão 
um relatório com as informações resumidas em seu nível. (TUNG, 1976)
Finalmente, um resumo executivo é preparado para a Alta Ad-
ministração, com os dados e desvios mais significativos. Este resumo, 
pode ser o scorecard (desenvolvido posteriormente) ou um documento 
específico que é tratado como um anexo ao Scorecard acima mencio-
nado. (TUNG, 1976)
O resumo executivo dos desvios é um documento crítico que 
deve ser realizado com grande inteligência. Não deve ser um documen-
to enorme cheio de informações detalhadas. Pelo contrário, ele deve 
ser uma abordagem de cima para baixo, em que, após o Balanço e 
Demonstração de Resultados, irá destacar apenas os desvios com um 
impacto significativo. O resumo, também, deve "iluminar" tendências, 
isto é, seções com resultados aceitáveis, mas cuja tendência a piorar 
pode transformá-las em críticas. (TUNG, 1976)
Já em se tratando da retroalimentação e das ações corretivas, 
esta é a atividade mais valiosa da função de Controle de Gerenciamento. 
O sucesso de uma Diretoria depende da qualidade dos objetivos definidos, 
assim como da capacidade de analisar o que foi feito e tomar as decisões 
relevantes para aproximar essa realidade dos objetivos. (TUNG, 1976)
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Filme sobre o assunto: Trabalho Interno (2010)
Filme sobre o assunto: Margin Call - O Dia Antes do Fim (2011)
Acesse os links: https://youtu.be/MlUD-h2jWZo e https://
youtu.be/ReWQWJFndAY 
Observação: Sobre a temática, é importante que o aluno 
note a relevância do assunto dentro do seu campo de atuação.
Por outro lado, de acordo com Rodrigues (2015), com os "ca-
dernos desvios" feitos, na fase anterior, são realizados a fim de os res-
ponsáveis pelas unidades ou centros de custo e os responsáveis pelo 
Controle de Gestão analisem as causas dos desvios e auxiliem no pro-
cesso de tomada de decisões necessárias para corrigir o problema. As 
decisões operacionais (ou que afetam apenas o escopo de cada Comitê 
de Desvios) são documentadas (com detalhes de ação, responsável e 
data de compromisso) e são colocadas em operação. Se a decisão é 
de maior hierarquia ou afeta diferentes áreas, é levantada ao Comitê 
Gestor, que estuda os aspectos mais relevantes de todos os Comitês de 
desvios e assume as decisões de seu nível de responsabilidade. 
Nessa linha, e como observamos no início deste capítulo, a Com-
panhia deve assegurar que a evolução dos resultados da Companhia, bem 
como políticas e programas desenvolvidos são consistentes e bem alinha-
do com o Plano Estratégico da companhia. Se não for esse o caso, varia-
ções devem ser introduzidas, seja na gestão de curto prazo, seja na própria 
estratégia, caso a realidade revele algumas das bases ou premissas do 
Plano Estratégico acima mencionado. (RODRIGUES, 2015)
A partir deste ponto, é necessário perguntar: Como fazer o con-
trole de gerenciamento? O Controle Gerencial baseia sua atividade na 
análise de dados para gerar informações necessárias e suficientes para 
a tomada de decisões. A análise dos dados pode ser feita de várias ma-
neiras, mas, basicamente, vamos nos lembrar de algumas técnicas, de 
acordo com Rodrigues (2015): 
1. Análise em cascata ou “drill down”: toda análise econômica 
ou operacional deve ser feita a partir de uma composição local ou análi-
se global. Antes de entrar em detalhes, precisamos ter uma perspectiva 
global da situação e, assim, sermos capazes de detectar as diferentes 
formas de análise. É um erro muito comum começar a analisar uma si-
tuação e deixar-se levar por um primeiro problema detectado. Antes de 
nos aprofundarmos, precisamos estar bem claros de que identificamos 
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todos os possíveis problemas em potencial. 
2. Análise horizontal: com esta análise, comparamos a magni-
tude ao longo do tempo. Não é um sistema aplicável a qualquer magni-
tude. Eles têm um significado próprio: vendas, despesas gerais, custos 
fixos, modelo, etc.
3. Análise vertical: comparamos magnitudes com outras do 
mesmo período. Nesse caso, os dados que estamos analisando não 
têm sentidoem si, mas só podem dizer algo em comparação com outros 
dados do mesmo período. A análise vertical é utilizada para grandezas 
como margem bruta, contas a receber, absenteísmo, produtividade, etc.
O centro corporativo ajuda as empresas a desenvolver 
suas estratégias, mas deixando a iniciativa no desenvolvimento de 
planos para os gerentes de negócios.
4. Análise combinada: obviamente, o mais comum é fazer uma 
análise cruzada, comparando as informações no tempo e no mesmo 
período. Dá uma visão mais completa da situação. Algumas recomen-
dações a esse respeito: 
a. Tanto quanto possível, tente sempre ter dois pontos de refe-
rência. É melhor comparar os dados atuais com um período similar do 
passado (ano anterior, mês anterior, mesmo mês do ano anterior) e com 
o orçamento ou objetivo. 
b. Dependendo da informação analisada, será conveniente 
usar dados do período (semana, mês, trimestre) ou dados acumulados. 
Deste modo, se analisarmos dados econômicos, é muito prático 
inserir colunas que, em forma de porcentagem, comparem cada dado com 
o volume de atividade, incluindo os custos fixos. (RODRIGUES, 2015)
Por outro lado, a função de controle na empresa pode ser en-
tendida como a avaliação, controle e avaliação das atividades realiza-
das nela, bem como assegurar que o processo de tomada de decisão é 
realizado e os objetivos propostos são alcançados e, se não, corrigir o 
desvios observados.
O controle estratégico é a última etapa do processo de gestão 
estratégica e pode ser considerado como um tipo especial de controle 
baseado na análise e avaliação do processo de gestão estratégica, a 
fim de garantir seu funcionamento adequado.
Deste modo, o processo de controle estratégico, pode ser, em 
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resumo:
Entendido como um sistema que busca a efetividade da em-
presa como objetivo, em relação a três aspectos fundamentais:
• Realizado com os objetivos propostos dentro dos prazos 
apropriados.
• Obtido com o menor custo.
• Mantido o grupo humano envolvido, motivando em sua con-
quista.
Ele pode ser influenciado pelo estilo de direção e planejamen-
to, uma vez que eles determinarão em grande parte os parâmetros aos 
quais o controle atende, determinando, assim, sua eficiência e funcio-
namento.
Portanto, o controle não pode, muitas vezes, ser visto como 
uma função isolada exercida pela gerência da empresa, mas, sim, como 
uma função exercida de maneira contínua, em um processo circular que 
ocorre repetidas vezes com um feedback, através de que corrige os 
desvios produzidos em relação aos objetivos definidos pela empresa.
A sua vez, o processo de controle é dividido nas seguintes etapas:
• Definir objetivos;
• Avaliação dos resultados;
• Comparação e contraste com os objetivos estabelecidos;
• Analise e avalie os desvios;
• Ação corretiva de desvios (RODRIGUES, 2015).
O controle não é um fim em si mesmo, mas deve ser usado 
com a consciência de que é um processo que visa manter a empresa 
alinhada com seus objetivos. A direção estratégica adota medidas, polí-
ticas e estratégias que visam alcançar determinados resultados e retor-
nos, que podem ser monitorados, um controle através do qual o grau de 
conformidade e possíveis anomalias na implementação da estratégia 
podem ser determinados. .
Ao monitorar o controle, a gerência será capaz de conhecer 
os resultados que estão realmente sendo obtidos no momento atual e, 
assim, ser capaz de determinar o que eles devem fazer para alcançar 
uma maior eficácia do processo de gestão estratégica.
Podemos dividir os métodos de medir os resultados em duas 
categorias: qualitativa e quantitativa.
Medidas qualitativas
Medidas qualitativas sem avaliações organizacionais resultan-
tes de dados que são subjetivamente apreciados e podem não ser uni-
versalmente admitidos. Atenção especial será dada às questões que 
passam despercebidas em outro tipo de controle, focando, principal-
mente, na viabilidade e posterior verificação do cumprimento dos crité-
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rios de adequação, viabilidade e aceitabilidade. As conclusões devem 
ser obtidas com cuidado e cautela.
Medidas quantitativas
A avaliação, monitoramento e controle do grau de cumprimento 
dos objetivos estabelecidos nas diversas áreas críticas relacionadas à 
estratégia é definida por uma quantidade numérica, que determina essa 
conformidade na forma de uma relação e que tomaremos como um indi-
cador do comportamento. Os indicadores a serem tomados serão deter-
minados pela empresa em questão de seu ambiente e atividade.
Por fim, destacamos a respeito dos modelos fundamentais. 
São cinco modelos fundamentais de controle interno das unidades or-
ganizacionais podem ser identificados, segundo Rodrigues (2015):
• Centros de custos: a unidade organizacional assume a res-
ponsabilidade pelo uso adequado dos recursos. Consiste em fixar a 
quantidade a ser produzida e estabelecer como objetivo a minimização 
do custo total da unidade organizacional.
• Centrais de receita: a unidade organizacional é avaliada de 
acordo com o volume de vendas ou receita, tentando maximizá-la.
• Centros de lucro: neste modelo, há responsabilidade pelos cus-
tos ou pelo consumo de recursos e pela receita da atividade de desen-
volvimento. A unidade visa maximizar alguma medida do lucro contábil.
• Centros de investimento: trata-se de otimizar, não tanto o lu-
cro contábil quanto a rentabilidade dos investimentos realizados.
• Centros de gastos discricionários: É aplicável às unidades 
organizacionais que prestam serviços a outras unidades da empresa.
Normalmente, esse tipo de unidade recebe um orçamento anu-
al de despesas com as quais deve cobrir suas atividades de serviço.
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QUESTÕES DE CONCURSOS
QUESTÃO 1
Ano: 2018 Banca: UNIFAL Órgão: UNIFAL Prova: Assistente em Ad-
ministração Nível: Superior
Albuquerque et al (2008) ensina que a legislação brasileira, em es-
pecial a Constituição Federal, a Lei nº 4320/64, a Lei de Respon-
sabilidade Fiscal e a Lei nº 8666/93, estabelecem conjuntamente 
um ordenamento orçamentário e financeiro para o setor público. 
Assim, de forma ampla, a execução da despesa se realiza median-
te cumprimento de várias etapas, além dos estágios da despesa 
previstos na legislação. Tendo em vista as etapas tratadas pelos 
autores, aponte a alternativa incorreta entre as alternativas abaixo: 
a) Lançamento da despesa; 
b) Efetivação do pagamento; 
c) Liquidação da despesa; 
d) Emissão da nota de empenho.
QUESTÃO 2
Ano: 2018 Banca: FGV Órgão: AL-GO Prova: Assistente Legislativo 
Nível: Superior
Uma montadora de automóveis, após grave atraso na entrega de um 
lote de pneus por um de seus fornecedores, tem um prejuízo finan-
ceiro de grande monta. Temerosa de enfrentar novamente o mesmo 
problema, a montadora opta por comprar a empresa fornecedora dos 
pneus, de modo a adquirir total controle sobre a qualidade e a distri-
buição de sua produção. No exemplo apresentado, fica evidente que 
a ação da montadora corresponde a um processo conhecido por 
a) Integração vertical para a frente; 
b) Integração vertical à jusante; 
c) Integração vertical à montante; 
d) Integração horizontal relacionada; 
e) Integração horizontal não relacionada.
QUESTÃO 3
Ano: 2018 Banca: FUNRIO Órgão: CGE Prova: Assistente de Con-
trole Interno Nível: Superior
A seguinte despesa se classifica no grupo Outras Despesas Cor-
rentes: 
a) Aquisição de veículos; 
b) Energia elétrica; 
c) Construção de viadutos; 
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d) Juros de mora; 
e) Amortização de dívidas. 
QUESTÃO 4
Ano: 2019 Banca: UPENET Órgão: Prefeitura e Petrolina Prova: 
Analista em Contábil Nível: Superior
Sobre Orçamento Públicoe Plano Plurianual (PPA), analise as afir-
mativas abaixo e coloque V nas Verdadeiras e F nas Falsas.
( ) Orçamento público como sendo o ato formal (legal) pelo qual o Po-
der Judiciário aprova e autoriza que sejam realizadas despesas pelos 
demais Poderes (Executivo, Judiciário e o próprio Judiciário), assim 
como pelo Ministério Público, por um determinado período, destina-
das ao funcionamento dos serviços públicos em geral e outros ns 
previstos em políticas econômicas. ( ) O plano plurianual (PPA) é de-
nominado de planejamento estratégico de médio prazo da adminis-
tração pública brasileira, sendo elaborado para viger por quatro anos.
( ) A vigência do PPA se inicia no segundo ano do mandato do Chefe 
do Poder Executivo e vai até o último dia do primeiro exercício finan-
ceiro do mandato seguinte. O objetivo dessa regra é garantir que, 
quando um governante assumir o poder, tenha o primeiro ano do 
seu mandato para propor seu programa de trabalho, adaptando sua 
plataforma eleitoral à forma de uma lei que norteará o planejamento 
e as ações da Administração Pública durante o seu mandato.
( ) O orçamento público é um instrumento de planejamento, mas 
também é uma lei. Nela encontram-se contemplados os recursos 
a serem usados pelo governo, provenientes dos impostos, taxas e 
contribuições. Esses tributos são revertidos em obras e serviços 
que beneficiam a sociedade brasileira. Assinale a alternativa que 
contém a sequência CORRETA. 
a) V-V-F-V; 
b) F-V-V-F; 
c) F-V-F-V; 
d) V-F-V-F; 
e) F-V-V-V.
QUESTÃO 5
Ano: 2018 Banca: UFG Órgão: UFG Prova: Analista em Contábil 
Nível: Superior
O planejamento das necessidades de materiais (MRP) é uma fer-
ramenta abrangente de planejamento e controle dos recursos da 
organização. O MRP, diferentemente do lote econômico de compra 
(LEC), é uma técnica de gestão de estoques que baseia-se: 
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a) Em estimativas imprecisas das necessidades passadas de materiais 
na organização; 
b) Em estimativas imprecisas das necessidades futuras de materiais na 
organização; 
c) Em estimativas precisas das necessidades futuras de materiais na 
organização; 
d) Em estimativas precisas das necessidades passadas de materiais na 
organização.
 
QUESTÃO DISSERTATIVA – DISSERTANDO A UNIDADE
Explique qual o objetivo do plano estratégico.
TREINO INÉDITO
Assunto: CONTROLE DE GESTÃO
Sobre o departamento do controle de gestão, assinale a alternativa 
correta:
a. Analisa os desvios produzidos entre os valores padrão (orçados) e os 
valores reais, estudando as causas desses desvios;
b. Analisa os desvios produzidos entre os valores padrão (orçados) e os 
valores irreais, estudando as causas desses desvios;
c. Analisa os desvios produzidos entre os valores padrão (orçados) e os 
valores abstratos, estudando as causas desses desvios;
d. Analisa os desvios produzidos entre os valores padrão (orçados) e os 
valores ponderados, estudando as causas desses desvios;
e. NDA.
NA MÍDIA
CONTROLE DE GESTÃO: O QUE É? PARA QUE SERVE? QUAIS AS 
VANTAGENS PARA A SUA EMPRESA?
O objetivo é discutir controle de gestão à luz de uma abordagem con-
textual e organizacional, de modo a chamar a atenção de acadêmicos 
e profissionais, atuando na área de contabilidade de gestão, para a im-
portância de consideração adequada aos aspectos sócio-econômicos, 
políticos, culturais e estruturais no desenho de sistemas de controle or-
ganizacional. A ligação do planejamento estratégico com controle de 
gestão é considerada fundamental para o desenvolvimento dos siste-
mas de controle voltados para os desafios do mundo contemporâneo, 
altamente competitivo. A tipologia de sistemas de controle organizacio-
nal apresentada assinala a necessidade de se desenhar sistemas de 
controle que sejam capazes de identificar os fatores-chave e possibilitar 
a sua utilização no processo de planejamento e controle estratégico, de 
modo a facilitar a melhora contínua da gestão dos mais diversos tipos 
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de organização.
Fonte: Rogério Rêga
Para ler a notícia na íntegra acesse o link: 
https://www.rcradmin.com/2018/09/07/controlo-de-gestao-nas-empre-
sas-para-que-serve-e-as-vantagens/
NA PRÁTICA
PROCESSO DE FORMAÇÃO DO PLANO ESTRATÉGICO: UM ESTU-
DO NO MINISTÉRIO DO PLANEJAMENTO, ORÇAMENTO E GESTÃO
O planejamento ajuda a garantir que a organização permaneça relevan-
te e sensível às necessidades de sua comunidade, e contribui para es-
tabilidade e crescimento organizacional. O objetivo deste estudo foi de 
analisar como ocorreu o processo de formação do plano estratégico do 
Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão (MP) - entre 2012 e 
2015. Para tal, foi empregada a abordagem qualitativa, tendo como mé-
todo o estudo de caso único e o instrumento adotado para a coleta dos 
dados foi a análise documental. A análise dos dados dividiu-se em três 
etapas: a da apresentação das principais metas estabelecidas pelo MP, 
os resultados alcançados em cada ano e a correlação das estratégias 
ao modelo de Mintzberg e Waters (1985). O trabalho possibilitou cons-
tatar que os macro-objetivos tiveram como características a estratégia 
planejada e a guarda-chuva, diferentemente dos processos internos, 
que tiveram o desenvolvimento das estratégias com foco no processo 
e, por fim, as ações de sustentação voltadas para a estratégia planejada 
e ideológica. Também foi possível constatar que metas estabelecidas 
pelo MP não foram cumpridas de acordo com o que fora planejado para 
o referido período.
Fonte: Rocha Firmo Júnior, Antônio & Ribeiro Rocha Marques, Ricardo. 
Data: 2017
Disponível em: Processo de Formação do Plano Estratégico: Um Estu-
do no Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão. Gestão.Org. 
14. 401-412. 10.21714/1679-18272016v14n2.p401-412.
PARA SABER MAIS
Filme sobre o assunto: Invictus
Peça de teatro: Amor sem escalas
Acesse os links:
https://youtu.be/9UIRmbYDZkA
https://youtu.be/0JBVQbkSbDA
Leia mais em: 
O Ponto da Virada
Nesta obra de Malcolm Gladwel.
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ESTRATÉGIAS DE NEGÓCIOS FOCADA NOS DEMONSTRATIVOS 
CONTÁBEIS
As empresas têm como parte integrante do seu desenvolvi-
mento, ao longo de planos de negócios, criar derivados de sua estraté-
gia, onde a sua missão, podem ser identificados os objetivos internos e 
externos, análise tática e políticas que se materializam em uma estrutu-
ra numérica chamada orçamento.
De acordo com as estratégias definidas por Oliveira (2004), as 
empresas aplicam as seguintes abordagens:
1) Liderança geral em custos;
2) Diferenciação;
3) A abordagem.
PROJEÇÕES DOS DEMONSTRATIVOS
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O objetivo do primer será baseado na primeira estratégia, que 
visa à produção eficiente de muitos volumes, o que permite eficiência 
nos custos variáveis e uma absorção total dos custos fixos, onde as 
principais características desta estratégia baseada em custos são, se-
gundo Oliveira (2004):
• Ser o produtor com os menores custos do setor;
• A empresa possui uma grande capacidade instalada;
• Tenha economias de escala (integrações verticais);
• Alta tecnologia;
• Eficiência focada em baixos custos e despesas operacionais.
Em se tratando dos investimentos mínimos necessários na es-
tratégia baseada em custos, embora a estratégia baseada em custos 
envolva investimentos em diferentes campos, este trabalho apenas ex-
põe aqueles relacionados aos dois que têm um impacto direto na gera-
ção de volumes, que são, de acordo com Oliveira (2004):
Investimentos Fixos: investimentos fixos são os incorridos com a 
finalidade de desenvolver o principal objeto de negócio, temmais de uma 
vida útil, depreciação, os principais itens que são representados são: má-
quinas e equipamentos, edifícios, mobiliário, luminárias, veículos, obras 
civis, instalações e outros. A terra é o único ativo que não é depreciado.
As finanças se originam na conclusão de uma transação 
econômica com a transferência de recursos financeiros. Isso rece-
be contribuições, principalmente, de disciplinas como economia, 
gestão, contabilidade e métodos quantitativos de análise.
Custos derivados de investimentos fixos: Há um período entre 
o início da empresa e a produção, que é chamado de "start-up" e cuja 
duração pode variar de algumas semanas a vários meses. Logicamen-
te, uma série de despesas são incorridas durante este período, que 
podem ser divididas em dois grupos:
• Despesas durante o start-up (perdas em linhas e equipamen-
tos, defeitos de projeto que devem ser resolvidos, falha de instrumen-
tos, necessidade de equipamentos adicionais, etc.).
• Custos operacionais iniciais (salários, matérias-primas, pro-
dutos semi-acabados ou acabados fora de especificação, etc.).
Os primeiros são sempre incluídos como investimentos fixos e, 
como tal, amortizados durante a vida útil da usina.
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Depreciação: O termo depreciação refere-se, no campo da 
contabilidade e economia, a uma redução anual no valor de um ativo 
imobilizado. A depreciação pode ser derivada de três razões principais: 
desgaste devido ao uso, a passagem do tempo e a obsolescência.
Existem diferentes métodos para encontrar o valor da depre-
ciação, no entanto existem dois mais utilizados, que são definidos abai-
xo, de acordo com Oliveira (2004):
Método linear: O método linear é o método mais simples e mais 
utilizado pelas empresas, e consiste em dividir o valor do ativo entre a 
vida útil do método em análise. [Valor do ativo / vida útil].
Para usar este método, primeiro, determinamos a vida útil dos 
diferentes ativos.
Além da vida útil, outro conceito conhecido como valor residual 
ou valor residual é tratado, e é esse valor pelo qual a empresa calcula 
que o ativo pode ser vendido uma vez que a vida útil do ativo tenha ter-
minado. O valor de recuperação não é obrigatório. Uma vez que a vida 
útil e o valor residual de cada ativo foram determinados, o cálculo da 
depreciação é executado.
Para Oliveira (2004) existem outros métodos, como:
- Método de Unidades de Produção;
- Método de redução de saldo;
- Método da soma dos dígitos do ano;
- Métodos decrescentes.
Risco gerado pelo uso inadequado da capacidade instalada: 
Alguns empreendedores têm a ideia de que ter grandes instalações, um 
grande número de máquinas e grandes quantidades de matéria-prima é 
um ponto a favor da sua empresa; mas isso é relativo, pois, se esses ativos 
não contribuem para o lucro operacional, estão destruindo valor e gerando 
uma perda de lucro, o que é difícil de medir na contabilidade da empresa.
A título de exemplo, é possível citar uma empresa que adquiriu 
um grande depósito para armazenar seu produto, por exemplo, cores 
da escola. A princípio, eles pensaram que era uma boa ideia, porque, 
supostamente, seria resolver o problema de espaço para armazenar 
os produtos e que estes seriam no mesmo lugar, mas omitiu a análise 
que o porão estava sobredimensionado para o tempo presente e que a 
mudança gerou uma variedade de custos fixos, como arrendamentos, 
seguros, segurança e manutenção, que lhes causaram uma maior ne-
cessidade de vendas para cobri-los. (OLIVEIRA, 2004)
Se for uma empresa start-up pequena, deve manter as propor-
ções do que realmente necessita em instalações e capacidade instalada.
Capacidade instalada: Termo que é usado para se referir ao 
volume de produção que pode ser obtido em um determinado período. 
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Está, intimamente, relacionado com os investimentos realizados na em-
presa, o valor com o qual conta e a oferta que existe em um determi-
nado momento. A capacidade instalada, normalmente, não é usado na 
totalidade, existem alguns produtos que são utilizados apenas de forma 
limitada, uma vez que têm um maior do que outros potenciais envolvi-
dos em conjunto na produção de um bem particular. 
A capacidade instalada é uma das variáveis que representa 
um grande desafio para os criadores do projeto, já que não pode ser 
sub-dimensionado, pois, em caso de ocorrência, teria que fazer ajustes 
ao investimento logo após ter colocado o projeto está em andamento. 
Caso contrário, a variável capacidade instalada era superdimensiona-
da, os custos fixos começariam a ter impacto significativo, o que, tam-
bém, significaria uma grande necessidade de vender unidades maiores 
do produto. (OLIVEIRA, 2004)
As estatísticas do exemplo mostram que a capacidade instalada não é utiliza-
da 100% na vida útil do projeto, o que daria aos seus gestores a oportunida-
de de serem mais agressivos na parte comercial tentando buscar mercados 
alternativos. No entanto, tendo a hipótese de que a capacidade instalada 
será coberta no terceiro ano, os investidores devem pensar em obter mais 
recursos econômicos para adquirir novas máquinas e equipamentos que su-
portem a produção, além de dar à empresa a possibilidade de que cresce por 
ser capaz de produzir mais elementos. (OLIVEIRA, 2004, p. 25)
Em relação aos métodos de custo na projeção de demonstrati-
vos contábeis, eles classificam, controlam e atribuem os valores que foram 
usados para a empresa desenvolver suas atividades ordinárias. Estes po-
dem ser encontrados de duas maneiras, de acordo com Peleias (2002): 
Custeio absorvente: É o mais utilizado para tomar decisões, 
pois tenta incluir todos os custos da função produtiva dentro do custo 
do produto, independentemente de seu comportamento fixo ou variável, 
mas é inflexível para a análise de projeções financeiras.
Deve-se levar em conta que este método de custeio é mais utiliza-
do na apresentação de Demonstrações Financeiras de acordo com as nor-
mas contábeis, geralmente, aceitas na Colômbia, pois seu objetivo é mais 
fiscal ou tributário, pois seu resultado é maior que o custeio direto, a maioria 
das empresas de serviços as utiliza devido ao propósito de suas atividades.
Custeio direto: Afirma que os custos fixos de produção estão rela-
cionados à capacidade instalada e esta, por sua vez, é função de um perí-
odo específico, mas nunca com o volume de produção (Padilla). Os custos 
fixos de produção devem ser trazidos para o período; isto é, para enfrentar 
a receita do ano em questão, portanto nenhuma parte deles é atribuída 
ao custo das unidades produzidas. O primeiro autor que falou sobre esse 
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método de custeio foi Jonathan Harris, em seu artigo publicado em 1936.
Finanças podem ser definidas como "a arte de administrar 
dinheiro", enquanto a gestão financeira "refere-se às tarefas do ad-
ministrador financeiro".
Esse sistema de cálculo de custos é usado em projeções financei-
ras para avaliar a flexibilidade da administração ao gerenciar o efeito dos 
custos fixos e, assim, poder colocar políticas de preço e vendas. A maioria 
das empresas que fabricam produtos usa esse método. (PELEIAS, 2002)
Os custos ou despesas variáveis são aqueles que têm correla-
ção direta com as operações da empresa, enquanto os custos e despe-
sas fixas geram a mesma saída de caixa, sem levar em conta o volume 
produzido em condições normais. Os custos fixos são aqueles que têm 
mais riscos, porque, se a empresa não estiver operando, estes continu-
arão a ser gerados. (PELEIAS, 2002)
Deve-se notar que este estudo é um guia geral para planos de 
negócios, razão pela qual não inclui negócios específicos como cons-
trução, semeadura de produtos de desempenho tardio ou como transa-
ções em moeda estrangeira que exigemum cálculo de mudança.
Devido ao fato de que, no exemplo aplicado deste estudo, não 
está contemplado que seja uma empresa exportadora, é prudente men-
cionar que a variável da taxa de câmbio deve ser levada em conta ao 
se executar o método de custeio, e, assim, conhecer o valor de custos 
e despesas na mesma moeda, para poder analisá-lo de uma maneira 
melhor, tendo sempre em mente a taxa de câmbio que está sendo tra-
tada ao fazer a despesa ou o custo para a empresa. (PELEIAS, 2002)
Por outro lado, quando se fala em economias de escala, faz-se re-
ferência ao fato de que, na produção mais alta, o custo fixo por unidade di-
minui, então, para resolver essa questão. É muito importante diferenciar os 
tipos de custos que são fornecidos nas organizações e quais são os mais 
usados, quais sejam: custos fixos e custos variáveis. (PELEIAS, 2002)
Os custos fixos são aqueles que não variam com a produção, 
como pessoal administrativo, locações, etc. Seguro, no entanto é bom 
esclarecer que isto não significa que este é limitado, em algum momen-
to, é possível que estes custos fixos e sofram um salto de nível, por 
exemplo, quando alugam uma nova adega, já que a atual não é sufi-
ciente para um nível mais alto de produção. (PELEIAS, 2002)
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Já os custos variáveis são aqueles que variam diretamente 
com a produção, como mão-de-obra direta e matérias-primas, se as ho-
ras extras forem implementadas, maiores quantidades de matéria-pri-
ma terão que ser usadas, no entanto isso não implica um aumento na 
produção, pessoal administrativo. Estes conceitos podem abordar uma 
questão muito importante em finanças e está relacionada com a deter-
minação do nível de vendas que permite à empresa estar em equilíbrio, 
ou seja, no nível em que você não ganhar ou ponto que nos permite 
perder tem uma referência para o controle da gestão de uma empresa, 
uma vez que se sabe que você pode determinar as quantidades para 
produzir e vender para obter lucros. (PELEIAS, 2002)
Também, é definido como o nível de atividade, no qual a receita 
total e as despesas totais são iguais, ou seja, nenhum lucro é gerado 
para a empresa. Este ponto é calculado a fim de estabelecer o nível de 
vendas que uma empresa deve fazer para atingir um percentual esta-
belecido de lucro. Também, é usado para estabelecer uma estrutura 
ótima de custos variáveis e custos fixos, com os quais os lucros da 
empresa são maximizados. Esta ferramenta é muito útil para a gestão 
de projetos, já que, do ponto de vista dos mercados, indica o número de 
unidades vendidas, o que converte os números em objetivos que devem 
ser alcançados por meio de diferentes estratégias e, portanto sua asso-
ciação com o mercado de projeção de vendas. (PELEIAS, 2002)
A sua vez, a margem de contribuição é a diferença entre o preço 
de venda menos os custos variáveis. Também, é considerado como um 
excesso de receita com relação a custos variáveis, um excesso que deve 
cobrir custos fixos e lucro. Quando há uma variação nas vendas ou na 
receita, ocorre, também, uma mudança na margem de contribuição, o que 
afeta, diretamente, o lucro operacional (LO). Se a variação for positiva, a 
margem de contribuição e o LO aumentarão positivamente; Por outro lado, 
se a variação for negativa, os resultados serão exibidos dessa maneira.
A definição mais básica de capital de giro considera os recur-
sos requeridos pela empresa para operar, uma vez que estes cobrem o 
custo de matérias-primas, mão-de-obra, reposição de ativos fixos, en-
tre outros. Esses recursos devem estar disponíveis a curto prazo para 
atender às necessidades da empresa no prazo e garantir sua perma-
nência no mercado. (PELEIAS, 2002)
Já em se tratando do Capital de Giro Líquido Operacional, este 
compreende um conceito muito mais estratégico do que o conceito con-
tábil de Capital de Giro, pois considera apenas os ativos que interferem 
diretamente na geração de recursos, menos as contas a pagar aos for-
necedores. Para este efeito, o caixa e investimentos de curto prazo são 
excluídos. (PELEIAS, 2002)
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Para fins de geração de valor, assume-se que o uso eficiente dos 
ativos envolvidos na operação é uma variável chave que deve ser observa-
da pela administração das empresas; portanto ter excesso de caixa, deve-
dores e estoques é um erro, uma vez que esses excessos destroem valor 
ao medir sua eficiência através do custo médio de capital. (PELEIAS, 2002)
Desse modo, a variável Capital de Giro é uma ferramenta co-
mercial cujo objetivo estratégico é aumentar o volume de vendas, ofe-
recendo facilidades de crédito aos clientes, mantendo-os disponíveis o 
tempo todo, e o controle é feito sob a perspectiva da área financeira. Já 
que qualquer desequilíbrio que ocorra tem efeitos drásticos na geração 
de fluxo de caixa. (PELEIAS, 2002)
ESTRATÉGIAS DESDE A PERSPECTIVA FINANCEIRA
A partir de agora, veremos a respeito das estratégias desde 
a perspectiva financeira no que tange às projeções de demonstrativos 
contábeis. Vejamos de acordo com Lacombe (2008):
Seleção de Investimento: A seleção de projetos de investimento 
necessário para crescer ou manter a capacidade de agir da empresa, 
deve ser feita tendo em conta as limitações financeiras da mesma, a in-
cidência de impostos que impostas e a existência de riscos, tais como 
mercado, crédito, liquidez, entre outros, que o leitor pode aprofundar em 
um livro baseado em riscos financeiros. Desinvestimentos que decidem 
tornar a empresa, também, deve ser a atenção aqui, bem como ter em 
conta a importância para os acionistas para recuperar o seu investimento.
Avaliação Financeira de Investimentos: A função comercial do 
investimento consiste em realizar novos projetos, que exigem a alocação 
de recursos, de acordo com os objetivos de longo prazo da empresa. Es-
ses objetivos são tomados como ponto de partida para identificar, selecio-
nar e executar projetos de investimento que desenvolvam as estratégias. 
Nestes termos, a alocação de recursos é, normalmente, feita através da 
aquisição de ativos que permanecerão em operação por vários anos.
Decisões de investimento têm, em geral, as seguintes caracte-
rísticas, de acordo com Lacombe (2008):
• Eles, normalmente, exigem a alocação de fundos importantes 
em relação ao tamanho da empresa.
• Uma vez em operação, os investimentos são difíceis de reverter.
• Supõem a escolha de opções estratégicas sobre o futuro da 
empresa, uma vez que selecionam um mercado, optam por determina-
dos canais de distribuição ou configuram uma tecnologia de produção, 
versus outras alternativas possíveis.
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As finanças contêm um conjunto de princípios, técnicas e 
procedimentos, que são usados para transformar as informações 
refletidas nas demonstrações financeiras de uma empresa, em in-
formações processadas, utilizáveis para a tomada de decisões.
É por essa razão que a função de investir, cujo objetivo é mate-
rializar as estratégias selecionadas, é uma área crítica para o sucesso de 
longo prazo da empresa e requer um rigoroso controle em sua fase de 
planejamento e execução. O sucesso de uma empresa depende de sua 
capacidade de gerar novas atividades rentáveis, que dão continuidade e 
substituem as já existentes, de acordo com estas estão cumprindo seu 
ciclo e são substituídas por esses novos projetos. (LACOMBE, 2008) 
Como já explicado no parágrafo anterior, o processo de planeja-
mento de um investimento é fundamental: uma vez iniciada a implemen-
tação de um novo projeto, se no local detectarmos que estamos errados, 
o retrocesso é difícil e caro. A realização do fracasso de um investimento, 
após isso ter sido feito, é útil para melhorar os métodos de gestão e ava-
liação no futuro, mas será difícil recuperaras perdas produzidas. O obje-
tivo final da maioria dos investimentos reside na sua capacidade de gerar 
um excedente e criar valor. Os projetos podem ser classificados em duas 
categorias: estratégico e operacional, estratégico são aqueles que afe-
tam, significativamente a posição competitiva da empresa e operacional 
estão mais relacionados à continuidade do mesmo. (LACOMBE, 2008)
Critérios de Investimento: Segundo as áreas da empresa, os 
recursos que o investidor tem no momento devem ser atribuídos para 
financiar a função dos critérios de investimento. O investimento destes 
é aumentar o fluxo de caixa livre da empresa com o qual o objetivo bá-
sico que leva a aumentar o fluxo de caixa livre e o aumento de valor na 
empresa é alcançado.
Estrutura de Capital: Mostra como a empresa deve financiar 
seus investimentos e qual é a proporção adequada de cada uma das fon-
tes de financiamento. Cada meio de financiamento tem seu custo e a em-
presa deve garantir que o custo médio ponderado de capital seja o mais 
baixo possível, respeitando uma proporção adequada entre mídia própria 
e estrangeira. Considerando que a Estrutura de Capital é composta de dí-
vidas e patrimônio de longo prazo, o financiamento permanente deve ser 
levado em conta durante o projeto ou a empresa. Também, é chamado 
de capitalização total, porque o passivo de longo prazo financia, perma-
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nentemente, o projeto ou a empresa da mesma forma que o patrimônio.
Projetos e empresas utilizam diferentes fontes de financiamen-
to de longo prazo para financiar suas operações. Esses instrumentos 
são basicamente a emissão de ações e títulos de longo prazo, em qual-
quer caso, superior a cinco (5) anos.
Hipoteticamente, em um mundo sem impostos, sem custos tran-
sacionais e sem outras limitações, a modificação da proporção entre ações 
e títulos não altera o custo do capital. Se o custo do capital não for modifi-
cado, o valor das empresas e dos projetos também não será modificado.
Por outro lado, em um mundo com impostos, o valor da empresa 
cresce proporcionalmente à alavancagem, ou seja, na medida em que 
seu endividamento aumenta. Isso se deve, principalmente, ao fato de que 
o custo médio ponderado de capital é reduzido como resultado do bene-
fício fiscal sobre o pagamento de juros sobre a dívida. (LACOMBE, 2008)
De acordo com o exposto, vale a pena ser endividado na me-
dida do possível? Na prática, se houver um limite no qual as empresas 
se endividam, porque, além desse limite, os requisitos sobre o fluxo de 
caixa são tais que seu valor, em vez de aumentar, diminui.
Isso nos leva a afirmar que existe uma combinação ideal entre 
os diferentes instrumentos de financiamento de longo prazo, quando se 
diz que a empresa opera com uma estrutura de capital ideal. As fontes 
para obter os recursos financeiros e as classes de ativos que possuem 
determinam o maior ou menor grau de solvência e estabilidade finan-
ceira das empresas ou projetos. A proporção usada de cada um desses 
componentes também é importante para avaliar a posição financeira em 
um determinado momento. (LACOMBE, 2008)
O exposto está refletido nos indicadores de solvência que de-
monstram a capacidade da empresa ou do projeto em cumprir as obriga-
ções representadas em encargos fixos de juros e outras despesas finan-
ceiras, produto de suas obrigações de curto e longo prazo, bem como o 
reembolso atempado da dívida. Das muitas razões pelas quais empresas 
e projetos estão endividados, a principal razão é que a dívida pode ser 
mais barata do que o próprio financiamento, porque, via de regra, os in-
vestidores exigem um pagamento em maio. (LACOMBE, 2008)
Em relação a políticas de dividendos, atua na distribuição dos 
benefícios que a empresa obtém. Os dividendos, também chamados de 
participação nos lucros, referem-se à proporção desses parceiros, que se-
rão distribuídos de acordo com o compromisso realizado e a utilidade para 
empresa, por exemplo: Se você precisa de reter parte do fluxo de caixa 
bruto para reabastecer os ativos financeiros de capital de giro, tem compro-
missos passivos e planos para investir em projetos, a distribuição de lucros 
será limitada. Existe uma relação íntima entre a capacidade de gerar fluxo 
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de caixa livre e a decisão de distribuir lucros. (LACOMBE, 2008)
Atualmente, vemos que muitas empresas fazem a decisão de 
distribuir lucros tendo em conta apenas a demonstração de resultados, 
o que não deve ser a única fonte de informação para definir os utilitários, 
além de isso, você deve levar em conta os diferentes itens do ativo refleti-
das na ficha financeira. O Estado da Fonte e Aplicação de Demonstrações 
de Fluxo de Caixa e o orçamento de caixa permitem uma melhor análise 
da proporção que será entregue aos membros. (LACOMBE, 2008)
Tenha em mente que altos percentuais de participação nos lucros podem 
fazer com que a empresa nem tenha recursos para garantir a substituição do 
Capital de Giro que tem como finalidade manter o funcionamento da empre-
sa. Também a perspectiva de estabilidade na participação nos lucros é uma 
questão crítica, porque nem todos os investidores têm as mesmas expectati-
vas ao fazer um investimento e aqueles que procuram maior liquidez esperar 
um dividendo estável e se dado o caso do Conselho de Membros decidir não 
distribuir dividendos, diminuí-los ou não aumentá-los, os acionistas tomarão 
decisões para recuperar seu investimento e colocá-lo em outro que forneça 
tal liquidez. (LACOMBE, 2008, p. 3-4)
Do exposto, podemos ver que, através das demonstrações fi-
nanceiras, podemos tomar decisões estratégicas para a sobrevivência da 
empresa, por exemplo, para saber o total do que a empresa ganhou em 
um período, devemos usar a Demonstração de Resultados, se o que que-
remos é verificar onde o dinheiro que foi gerado em um período específico 
foi usado, devemos analisar em detalhes o Estado de Fontes e Aplicações, 
bem como a Demonstração do Fluxo de Caixa, e se estamos interessados 
em saber se o empresa tem dinheiro para o desenvolvimento de seus pro-
cessos, devemos analisar o orçamento de caixa. (LACOMBE, 2008)
O fluxo de caixa da empresa desempenha um papel mui-
to importante, porque, quando é líquido e positivo, indicará que a 
empresa tem financiamento suficiente. Caso contrário, mereceria 
financiamento adicional.
 Sendo assim, deste subtópico, aprendemos que as estraté-
gias desempenham um papel decisivo no sucesso da empresa, pois 
são um mapa de orientação para atingir os diferentes objetivos que a 
empresa estabeleceu, por isso devem refletir a realidade do ambiente e 
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não entrar com premissas que não estão de acordo com o dia a dia da 
empresa e que influenciam sua posição futura. 
Vimos que o capital que é alocado para as diferentes áreas da 
empresa deve ser utilizado para a operação dos mesmos, sempre levan-
do em conta que quanto menos despesas forem geradas na produção, a 
empresa será mais competitiva em termos de custos. (LACOMBE, 2008)
Desse modo, destacou-se, também, a respeito das formas de 
criar valor para a empresa é através de um crédito de longo prazo, levan-
do em consideração o benefício fiscal gerado pelo pagamento de juros, 
e, por fim, existe o risco de que os custos fixos não sejam absorvidos 
adequadamente, impactando o lucro operacional, para o qual o custeio 
direto e o ponto de equilíbrio nos ajudam a conhecer os níveis aos quais 
uma empresa ou projeto deve operar, a fim de diminuir o referido riscos e 
gerar que a alocação de custos seja o mais equilibrada possível.
Por fim, devemos destacar a respeito do Scorecard ou Balan-
ced Scorecard ou Command Board, é um método de obter e classificar 
as informações geradas pelos sistemasde controle de gerenciamento. 
Ele se desenvolve da base para os mais altos níveis de direção. To-
dos os departamentos pagam o comportamento de seus indicadores 
em painéis específicos, eles viajam e se adaptam à necessidade de 
informação dos diferentes níveis mais altos, até que eles cheguem a um 
ponto (pessoa) encarregado de classificar todas as informações depen-
dendo das necessidades dos indicadores. 
As principais informações gerenciais para tomada de decisão é 
a de que todo o processo é desenvolvido por meio de sistemas automa-
tizados que permitem que as informações percorram todos os pontos 
em que precisam ser usados ou enriquecidos.
O objetivo será enfocar uma hierarquia organizacional muito 
específica. Essa hierarquia será a base do que será analisado como 
uma Pirâmide do Scorecard. Esta pirâmide será composta de um Ba-
lanced Scorecard para o mais alto nível de responsabilidade, outros 
imediatamente abaixo estão intimamente ligados a ele e nos níveis de 
responsabilidade com a menor incidência.
As etapas de Execução e Controle, mas, já neste caso com es-
copo temporal não superior a um ano, serão realizadas pelos níveis mé-
dio e inferior da pirâmide. Nesse caso, direções e subdirecionamentos 
funcionais. Algumas das vantagens oferecidas por esta ferramenta são:
• Facilita o processo de tomada de decisão.
• Instrumento de ação a curto e longo prazo, de implantação 
rápida.
• Inclui variáveis quantitativas, monetárias e não monetárias e 
qualitativas.
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• Combina as orientações operacionais e estratégicas.
• Fornece informações padronizadas e sistematizadas, em 
tempo hábil e com a periodicidade apropriada
Duas das principais dificuldades deste método são:
• Alguma preparação é necessária para os responsáveis pela 
entrada e processamento da informação.
• A existência de um sistema de rede automatizado local ou In-
ternet é essencial para o trânsito de informações através dos diferentes 
níveis de decisão.
Essas limitações, uma vez resolvidas, garantem que as infor-
mações cheguem ao endereço no momento da ocorrência e atuem, 
imediatamente, antes de um determinado desvio. Sendo assm, este 
mecanismo de informação (a curto prazo) também permite obter infor-
mações sobre o meio ambiente e adaptar a operação da organização 
às mudanças ocorridas.
O scorecard de longo prazo (estratégico) é, em grande parte, 
orientado para os níveis gerenciais de maior responsabilidade, marcado 
pela estratégia realizada na organização e, acima de tudo, imerso na 
gestão global desenvolvida pelo centro.
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QUESTÕES DE CONCURSOS
QUESTÃO 1
Ano: 2018 Banca: Instituto FIP órgão: Prefeitura de Ivai Prova: Au-
xiliar Administrativo Nível: Médio
 A Lei de Responsabilidade Fiscal tem como foco a prevenção de 
desequilíbrios financeiros dos Entes públicos, através do controle 
de gastos e do Endividamento. Assinale a alternativa que apresenta, 
corretamente, o percentual máximo da Receita Corrente Líquida que 
pode ser utilizado pelos Municípios para as despesas de pessoal: 
a) 50%, sendo 42% para o Poder Executivo; 
b) 50%, sendo 45% para o Poder Executivo; 
c) 60%, sendo 54% para o Poder Executivo; 
d) 60%, sendo 56% para o Poder Executivo.
QUESTÃO 2
Ano: 2018 Banca: Instituto FIP órgão: Prefeitura de Ivai Prova: Au-
xiliar Administrativo Nível: Médio
 Assinale a opção correta quanto a Lei nº 4.320, de 17 de março 
de 1964 que trata das Normas Gerais de Direito Financeiro para 
elaboração e controle dos orçamentos e balanços da União, dos 
Estados, dos Municípios e do Distrito Federal: 
a) Todas as receitas e despesas constarão da Lei de Orçamento pelos 
seus totais, vedadas quaisquer deduções; 
b) Tributo é a despesa derivada instituída pelas entidades de direito pú-
blico, compreendendo os impostos, as taxas e contribuições nos termos 
da constituição e das leis vigentes em matéria financeira; 
c) A receita classificar-se-á nas seguintes categorias econômicas: Re-
ceitas Correntes e Receitas de Custeio; 
d) Classificam-se como Receitas de Custeio as dotações para manuten-
ção de serviços anteriormente criados, inclusive as destinadas a aten-
der a obras de conservação e adaptação de bens imóveis.
QUESTÃO 3
Ano: 2018 Banca: UFC Órgão: UFC Prova: Assistente Administrati-
vo Nível: Superior
 Qual a função administrativa que envolve o processo de monitora-
mento das atividades para se ter certeza de que elas estão sendo rea-
lizadas como planejado e para corrigir qualquer desvio significativo? 
a) Direção;
b) Decisão; 
c) Controle; 
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d) Organização; 
e) Planejamento.
QUESTÃO 4
Ano: 2018 Banca: UFSC Órgão: UFSC Prova: Assistente Adminis-
trativo Nível: Superior.
A capacidade de influenciar o comportamento das pessoas nas 
organizações nos remete às discussões sobre a dinâmica do po-
der em seu interior. Em relação a esse tema, analise as afirmativas 
abaixo e assinale a alternativa correta. 
I. Existem diferentes tipos e fontes de poder nas organizações. Nes-
se sentido, podemos identificar como tipos de poder o de recom-
pensa, o coercitivo, o legítimo, o de referência e o de especialização.
II. As fontes de poder relacionadas ao poder coercitivo são a expe-
riência, o conhecimento e o talento, e as relacionadas ao poder de 
referência são a atração e o carisma. 
III. Além de derivar de fontes interpessoais, o poder também se 
origina da estrutura das atividades e do fluxo de informações en-
contradas em toda a organização. Assim, dentre as características 
organizacionais que moldam as relações de poder, podem-se citar 
a redução da incerteza, a substituibilidade e a centralidade. 
IV. De acordo com o modelo de contingências críticas, tudo o que 
uma organização e suas diversas partes necessitam para realizar 
suas metas e continuar a sobreviver pode ser classificado como 
contingência crítica. A obtenção do controle de recursos é uma 
maneira de se reduzir a incerteza quanto à disponibilidade perma-
nente dessas contingências críticas e uma forma de indivíduos ou 
grupos adquirirem poder na organização. 
V. A capacidade de uma pessoa ou grupo de adquirir poder também 
é afetada pela centralidade ou pela posição no interior do fluxo de 
trabalho em uma organização. 
a) Somente as afirmativas II, IV são corretas;
b) Somente as afirmativas I, II, IV são corretas; 
c) Somente as afirmativas II, III e V são corretas; 
d) Somente as afirmativas I, III, IV e V são corretas; 
e) Somente as afirmativas I, III e V são corretas.
QUESTÃO 5
Ano: 2018 Banca: CESGRANRIO Órgão: Petrobras Prova: Técnico de 
Suprimento de Bens e Serviços Júnior – Administração Nível: Médio
 Uma empresa de petróleo tem várias refinarias dispersas em um 
determinado país. Essa empresa, em seu planejamento operacio-
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nal, deve levar em conta as seguintes informações, EXCETO: 
a) Quantidade de petróleo e dos diferentes tipos de derivados a serem 
exportados 
b) Quantidade de matéria-prima, por tipo, a ser comprada; 
c) Distribuição dos mercados de derivados entre as refinarias; 
d) Receita de importação; 
e) Receita de exportação.
QUESTÃO DISSERTATIVA – DISSERTANDO A UNIDADE
Explique o que são investimentos fixos.
TREINO INÉDITO
Assunto: MÉTODO LINEAR
Sobre método linear, assinale alternativa correta:
a. Para usar o método linear, primeiro, determina-se a vida útil dos 
ativos iguais;
b. Para usar o método linear, primeiro, determina-se a vida útil dos di-
ferentes ativos;
c. Para usar o método linear, primeiro, se determina a vida útil dos ati-
vos reflexivos
d. Para usar o método linear, primeiro, determina-se a vida útil dos di-
ferentes aditivos;
e. NDA.
NA MÍDIA
MÉTODOS DE DEPRECIAÇÃO