Manual de Planeamento e Controlo Financeiro_ISCED

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MANUAL DO CURSO DE LICENCIATURA EM 
CONTABILIDADE E AUDITORIA 
 
 
2º Ano 
Disciplina: PLANEAMENTO E CONTROLO FINANCEIRO 
Código: ISCED22-ADMCFE009 
Total Horas/1o Semestre: 125 
Créditos (SNATCA): 6 
Número de Temas: 
 
 
 
 
 
O SUPER 
 
 
 INSTITUTO SUPERIOR DE CIÊNCIAS E EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA- ISCED 
 ISCED CURSO: CONTABILIDADE E AUDITORIA; 20 Ano Disciplina/Módulo:Planeamento e Controlo Financeiro 
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Direitos de autor (copyright) 
Este manual é propriedade do Instituto Superior de Ciências e Educação a Distância (ISCED), 
e contém reservados todos os direitos. É proibida a duplicação ou reprodução parcial ou 
total deste manual, sob quaisquer formas ou por quaisquer meios (electrónicos, mecânico, 
gravação, fotocópia ou outros), sem permissão expressa de entidade editora (Instituto 
Superior de Ciências e Educação a Distância (ISCED). 
A não observância do acima estipulado, o infractor é passível a aplicação de processos 
judiciais em vigor no País. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Instituto Superior de Ciências e Educação a Distância (ISCED) 
Direcção Académica 
Rua Dr. Almeida Lacerda, No212 Ponta - Gêa 
Beira - Moçambique 
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 ISCED CURSO: CONTABILIDADE E AUDITORIA; 20 Ano Disciplina/Módulo:Planeamento e Controlo Financeiro 
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Agradecimentos 
O Instituto Superior de Ciências e Educação a Distância (ISCED) e o autor do presente manual 
agradecem a colaboração dos seguintes indivíduos e instituições na elaboração deste 
manual: 
Pela Coordenação 
Pelo design 
Direcção Académica do ISCED 
Direcção de Qualidade e Avaliação do ISCED 
Financiamento e Logística 
 
 
Instituto Africano de Promoção da Educação 
a Distância (IAPED) 
 
Elaborado Por: João Calenga e Licenciado em Gestão de Empresas 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Índice 
Visão geral 1 
Benvindo à Disciplina/Planeamento e Controlo Financeiro ............................................. 1 
Objectivos do Módulo....................................................................................................... 1 
Quem deveria estudar este módulo ................................................................................. 1 
Como está estruturado este módulo ................................................................................ 2 
Ícones de actividade ......................................................................................................... 4 
Habilidades de estudo ...................................................................................................... 4 
Precisa de apoio? .............................................................................................................. 7 
Tarefas (avaliação e auto-avaliação) ................................................................................ 8 
Avaliação ........................................................................................................................... 8 
TEMA – I: PLANEAMENTO E CONTROLO FINACEIRO 11 
UNIDADE Temática 1. Planeamento Empresarial ........................................................... 11 
Introdução ....................................................................................................................... 11 
Planeamento Empresarial ............................................................................................... 14 
TEMA II. Empresa Como Sistema 28 
TEMA III. Planeamento Financeiro 30 
Introdução ....................................................................................................................... 30 
Exercícios de auto-avaliação ........................................................................................... 55 
Resumo ........................................................................................................................... 59 
Referências Bibliográficas ............................................................................................... 61 
TEMA IV. Orçamento Empresarial 62 
Introdução ....................................................................................................................... 62 
Exercícios de Auto-Avaliação .......................................................................................... 95 
Referências Bibliográficas ............................................................................................... 98 
TEMA V. Controlo Orçamental 99 
Introdução ....................................................................................................................... 99 
Exercícios de Auto-Avaliação ........................................................................................ 130 
Referências Bibliográficas ............................................................................................. 132 
 
 ISCED CURSO: CONTABILIDADE E AUDITORIA; 20 Ano Disciplina/Módulo:Planeamento e Controlo Financeiro 
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Visão geral 
Benvindo à Disciplina/Planeamento e Controlo 
Financeiro 
Objectivos do Módulo 
Ao terminar o estudo deste módulo de Planeamento e Controlo 
Financeiro deverá ser capaz de: elaborar um Orçamento financeiro 
de pequena complexidade e destacar seus pontos prioritários para 
avaliação dos resultados. 
 
 
Objectivos 
Específicos 
 Compreender o processo de planeamento e controlo 
financeiro, incluindo os planos financeiros de longo prazo 
(estratégicos) e os planos financeiros de curto prazo 
(Operacionais); 
 Discutir o processo de planeamento de caixa e a preparação, 
avaliação e a utilização do Orçamento de caixa; 
 Explicar os procedimentos para elaboração e avaliação das 
demonstrações financeiras; 
 Apresentar os modelos de controlo financeiro adoptados pelas 
empresas. 
 
Quem deveria estudar este módulo 
Este Módulo foi concebido para estudantes do 2º ano do curso de 
licenciatura em Contabilidae e Auditoria do ISCED e outros como 
Gestão de Rcursos Humanos, Administração, etc. Poderá ocorrer, 
contudo, que haja leitores que queiram se actualizar e consolidar 
seus conhecimentos nessa disciplina, esses serão bem vindos, não 
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sendo necessário para tal se inscrever. Mas poderá adquirir o 
manual. 
Como está estruturado este módulo 
Este módulo de Planeamento e Controlo Financeiro, para 
estudantes do 2º ano do curso de licenciatura em Contabilidade e 
Auditoria, à semelhança dos restantes do ISCED, está estruturado 
como se segue: 
Páginas introdutórias 
 Um índice completo. 
 Uma visão geral detalhada dos conteúdos do módulo, 
resumindo os aspectos-chave que você precisa conhecer para 
melhor estudar. Recomendamos vivamente que leia esta 
secção com atenção antes de começar o seu estudo, como 
componente de habilidades de estudos. 
Conteúdo desta Disciplina/módulo 
Este módulo está estruturado em Temas. Cada tema, por sua vez 
comporta certo número de unidades temáticas ou simplesmente 
unidades. Cada unidade temática se caracteriza por conter uma 
introdução, objectivos, conteúdos. 
No final de cada unidade temática ou do próprio tema, são 
incorporados antes o sumário, exercícios de auto-avaliação, só 
depois é que aparecem os exercícios de avaliação. 
Os exercícios de avaliação têm as seguintes caracteristicas: Puros 
exercícios teóricos/Práticos, Problemas não resolvidos e 
actividades práticas algunas incluido estudo de caso. 
 
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Outros recursos 
A equipa dos académicos e pedagogos do ISCED, pensando em si, 
num cantinho, recóndito deste nosso vasto Moçambique e cheio 
de dúvidas e limitações no seu processo de aprendizagem, 
apresenta uma lista de recursos didácticos adicionais ao seu 
módulo para você explorar. Para tal o ISCED disponibiliza na 
biblioteca do seu centro de recursos mais material de estudos 
relacionado com o seu curso como: Livros e/ou módulos, CD, CD-
ROOM, DVD. Para elém deste material físico ou electrónico 
disponível na biblioteca, pode ter acesso a Plataforma digital 
moodle para alargar mais ainda as possibilidades dos seus 
estudos. 
 
Auto-avaliação e Tarefas de avaliação 
Tarefas de auto-avaliação para este módulo encontram-se no final 
de cada unidade temática e de cada tema. As tarefas dos 
exercícios de auto-avaliação apresentam duas caracteristicas: 
primeiro apresentam exercícios resolvidos com detalhes. 
Segundo,exercícios que mostram apenas respostas. 
Tarefas de avaliação devem ser semelhantes às de auto-avaliação 
mas sem mostrar os passos e devem obedecer o grau crescente de 
dificuldades do processo de aprendizagem, umas a seguir a outras. 
Parte das terefas de avaliação será objecto dos trabalhos de 
campo a serem entregues aos tutores/docentes para efeitos de 
correcção e subsequentemente nota. Também constará do exame 
do fim do módulo. Pelo que, caro estudante, fazer todos os 
exercícios de avaliação é uma grande vantagem. 
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Comentários e sugestões 
Use este espaço para dar sugestões valiosas, sobre determinados 
aspectos, quer de natureza científica, quer de natureza diadáctico-
Pedagógica, etc, sobre como deveriam ser ou estar apresentadas. 
Pode ser que graças as suas observações que, em gozo de 
confiança, classificamó-las de úteis, o próximo módulo venha a ser 
melhorado. 
Ícones de actividade 
Ao longo deste manual irá encontrar uma série de ícones nas 
margens das folhas. Estes icones servem para identificar 
diferentes partes do processo de aprendizagem. Podem indicar 
uma parcela específica de texto, uma nova actividade ou tarefa, 
uma mudança de actividade, etc. 
Habilidades de estudo 
O principal objectivo deste campo é o de ensinar aprender a 
aprender. Aprender aprende-se. 
Durante a formação e desenvolvimento de competências, para 
facilitar a aprendizagem e alcançar melhores resultados, implicará 
empenho, dedicação e disciplina no estudo. Isto é, os bons 
resultados apenas se conseguem com estratégias eficientes 
eeficazes. Por isso é importante saber como, onde e quando 
estudar. Apresentamos algumas sugestões com as quais esperamos 
que caro estudante possa rentabilizar o tempo dedicado aos 
estudos, procedendo como se segue: 
1º Praticar a leitura. Aprender a Distância exige alto domínio de 
leitura. 
2º Fazer leitura diagonal aos conteúdos (leitura corrida). 
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3º Voltar a fazer leitura, desta vez para a compreensão e 
assimilação crítica dos conteúdos (ESTUDAR). 
4º Fazer seminário (debate em grupos), para comprovar se a sua 
aprendizagem confere ou não com a dos colegas e com o padrão. 
5º Fazer TC (Trabalho de Campo), algumas actividades práticas ou 
as de estudo de caso se existirem. 
IMPORTANTE: Em observância ao triângulo modo-espaço-tempo, 
respectivamente como, onde e quando...estudar, como foi referido 
no início deste item, antes de organizar os seus momentos de 
estudo reflicta sobre o ambiente de estudo que seria ideal para si: 
Estudo melhor em casa/biblioteca/café/outro lugar? Estudo 
melhor à noite/de manhã/de tarde/fins de semana/ao longo da 
semana? Estudo melhor com música/num sítio sossegado/num 
sítio barulhento!? Preciso de intervalo em cada 30 minutos, em 
cada hora, etc. 
É impossível estudar numa noite tudo o que devia ter sido 
estudado durante um determinado período de tempo; Deve 
estudar cada ponto da matéria em profundidade e passar só ao 
seguinte quando achar que já domina bem o anterior. 
Privilegia-se saber bem (com profundidade) o pouco que puder ler 
e estudar, que saber tudo superficialmente! Mas a melhor opção é 
juntar o útil ao agradável: Saber com profundidade todos 
conteúdos de cada tema, no módulo. 
Dica importante: não recomendamos estudar seguidamente por 
tempo superior a uma hora. Estudarpor tempo de uma hora 
intercalado por 10 (dez) a 15 (quinze) minutos de descanso 
(chama-se descansoà mudança de actividades). Ou seja que 
durante o intervalo não se continuar a tratar dos mesmos assuntos 
das actividades obrigatórias. 
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Uma longa exposição aos estudos ou ao trabalhjo intelectual 
obrigatório, pode conduzir ao efeito contrário: baixar o rendimento 
da aprendizagem. Por que o estudante acumula um elevado 
volume de trabalho, em termos de estudos, em pouco tempo, 
criando interferência entre os conhecimento, perde sequência 
lógica, por fim ao perceber que estuda tanto mas não aprende, cai 
em insegurança, depressão e desespero, por se achar injustamente 
incapaz! 
Não estude na última da hora; quando se trate de fazer alguma 
avaliação. Aprenda a ser estudante de facto (aquele que estuda 
sistematicamente), não estudar apenas para responder as questões 
de alguma avaliação, mas sim estude para a vida, sobretudo, 
estude pensando na sua utilidade como futuro profissional, na área 
em que está a se formar. 
Organize na sua agenda um horário onde define a que horas e que 
matérias deve estudar durante a semana; Face ao tempo livre que 
resta, deve decidir como utilizar produtivamente, decidindo quanto 
tempo será dedicado ao estudo e a outras actividades. 
É importante identificar as ideias principais de um texto, pois será 
uma necessidade para o estudo das diversas matérias que 
compõem o curso: A colocação de notas nas margens pode ajudar 
a estruturar a matéria de modo que seja mais fácil identificar as 
partes que está a estudar e pode escrever conclusões, exemplos, 
vantagens, definições, datas, nomes, pode também utilizar a 
margem para colocar comentários seus relacionados com o que 
está a ler; a melhor altura para sublinhar é imediatamente a seguir 
à compreensão do texto e não depois de uma primeira leitura; 
Utilizar o dicionário sempre que surja um conceito cujo significado 
não conhece ou não lhe é familiar; 
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Precisa de apoio? 
Caro estudante, temos a certeza que por uma ou por outra razão, o 
material de estudos impresso, lhe pode suscitar algumas dúvidas 
como falta de clareza, alguns erros de concordância, prováveis 
erros ortográficos, falta de clareza, fraca visibilidade, páginas 
trocadas ou invertidas,etc). Nestes casos, contacte os serviços de 
atendimento e apoio ao estudante do seu Centro de Recursos (CR), 
via telefone, sms, E-mail, se tiver tempo, escreva mesmo uma carta 
participando a preocupação. 
Uma das atribuições dos Gestores dos CR e seus assistentes 
(Pedagógico e Administrativo), é a de monitorar e garantir a sua 
aprendizagem com qualidade e sucesso. Daí a relevância da 
comunicação no Ensino à Distância (EAD), onde o recurso as TIC se 
torna incontornável: entre estudantes, estudante-Tutor, 
estudante-CR, etc. 
As sessões presenciais são um momento em que você caro 
estudante, tem a oportunidade de interagir fisicamente com o staff 
do seu CR, com tutores ou com parte da equipa central do ISCED 
indigitada para acompanhar as suas sessões presenciais. Neste 
período pode apresentar dúvidas, tratar assuntosde natureza 
pedagógica e/ou administrativa. 
O estudo em grupo, que está estimado para ocupar cerca de 30% 
do tempo de estudos à distância, é de muita importância, na 
medida em que permite lhe situar, em termos do grau de 
aprendizagem com relação aos outros colegas. Desta maneira 
ficará a saber se precisa de apoio ou precisa de apoiar aos colegas. 
Desenvolver hábito de debater assuntos relacionados com os 
conteúdos programáticos, constantes nos diferentes temas e 
unidades temáticas, no módulo. 
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Tarefas (avaliação e auto-avaliação) 
O estudante deve realizar todas as tarefas (exercícios, actividades e 
auto-avaliação), contudo nem todas deverão ser entregues, mas é 
importante que sejam realizadas. As tarefas devem ser entregues 
duas semanas antes das sessões presenciais seguintes. 
Para cada tarefa serão estabelecidos prazos de entrega, e o não 
cumprimento dos prazos de entrega, implica a não classificação do 
estudante. Tenha sempre presente que a nota dos trabalhos de 
campo conta e é decisiva para ser admitido ao exame final da 
disciplina/módulo. 
Os trabalhos devem ser entregues ao Centro de Recursos (CR) e os 
mesmos devem ser dirigidos ao tutor/docente. 
Podem ser utilizadas diferentes fontes e materiais de pesquisa, 
contudo os mesmos devem ser devidamente referenciados, 
respeitando os direitos do autor. 
O plágio1é uma viloção do direito intelectual do(s) autor(es). Uma 
transcrição à letra de mais de 8 (oito) palavras do texto de um 
autor, sem o citar é considerado plágio. A honestidade, humildade 
científica e o respeito pelos direitos autorais devem caracterizar a 
realização dos trabalhos e seu autor (estudante do ISCED). 
 
Avaliação 
Muitos perguntam: Como é possível avaliar estudantes à distância, 
estando eles fisicamente separados e muito distantes do 
docente/tutor!? Nós dissemos: Sim é muito possível, talvez seja 
uma avaliação mais fiável e consistente. 
 
1Plágio - copiar ou assinar parcial ou totalmente uma obra literária, propriedade 
intelectual de outras pessoas, sem prévia autorização. 
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Você será avaliado durante os estudos à distância que contam com 
um mínimo de 90% do total de tempo que precisa de estudar os 
conteúdos do seu módulo. Quando o tempo de contacto presencial 
conta com um máximo de 10% do total de tempo do módulo. A 
avaliação do estudante consta detalhadamente do regulamento de 
avaliação. 
Os trabalhos de campo por si realizados, durante estudos e 
aprendizagem no campo, pesam 25% e servem para a nota de 
frequência para ir aos exames. 
Os exames são realizados no final da cadeira disciplina ou módulo e 
decorrem durante as sessões presenciais. Os exames pesam no 
mínimo 75%, o que adicionado aos 25% da média de frequência, 
determinam a nota final com a qual o estudante conclui a cadeira. 
A nota de 10 (dez) valores é a nota mínima de conclusão da 
cadeira. 
Nesta cadeira o estudante deverá realizar pelo menos 2 (dois) 
trabalhos e 1 (um) (exame). 
Algumas actividades práticas, relatórios e reflexões serão utilizados 
como ferramentas de avaliação formativa. 
Durante a realização das avaliações, os estudantes devem ter em 
consideração a apresentação, a coerência textual, o grau de 
cientificidade, a forma de conclusão dos assuntos, as 
recomendações, a identificação das referências bibliográficas 
utilizadas, o respeito pelos direitos do autor, entre outros. 
Os objectivos e critérios de avaliação constam do Regulamento de 
Avaliação. 
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TEMA – I: PLANEAMENTO E CONTROLO FINACEIRO 
UNIDADE Temática 1: Planeamento Empresarial 
UNIDADE Temática 2: Empresa como Sistema 
UNIDADE Temática 3: Planeamento Financeiro 
UNIDADE Temática 4: Orçamento Empresarial 
UNIDADE Temática 5: Controlo Financeiro 
 
UNIDADE Temática 1. Planeamento Empresarial 
Introdução 
Para um melhor entendimento do planeamento e controlo financeiro 
vamos começar com um exemplo apresentado por ROSS et al (2000): 
 
“EM ABRIL DE 2008, a Pacific Ethanol, uma empresa californiana de 
biocombustível, anunciou um prejuízo além do esperado no quarto 
trimestre do ano anterior. A Pacific Ethanol é conhecida por ter um 
director-presidente que foi secretário de Estado da Califórnia por oito 
anos e porque, entre seus investidores, encontram-se nomes famosos 
como Bill Gates. É claro que nada disso garante bons resultados. Vários 
factores afectaram o desempenho financeiro da empresa. A 
superexpansão da indústria relativamente nova do etanol fez os preços 
caírem. Em razão disso, fazendeiros plantaram menos milho (do qual o 
etanol norte-americano é feito), resultando em matéria-prima mais 
cara. Por fim, as dívidas relativamente altas da Pacific Ethanol exigiam 
grandes somas para o pagamento de juros, resultando em um 
desempenho ainda pior. De facto, a Pacific Ethonol foi forçada a 
procurar uma injecção de caixa de fora da empresa. E ela não estava 
sozinha. A Cargill e a Vera-Sun Energy descartaram planos de novas 
usinas, e a Central Illinois Energy foi forçada a solicitar recuperação 
 ISCED CURSO: CONTABILIDADE E AUDITORIA; 20 Ano Disciplina/Módulo:Planeamento e Controlo Financeiro 
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judicial”. 
Esses exemplos mostram quão é importante e vital uma gestão 
crescimento de uma empresa ou organização. Esta unidade temática 
enfatiza a importância do planeamento para o futuro e discute 
algumas ferramentas que as empresas usam para refletir sobre o 
crescimento e administrá-lo. 
O planeamento financeiro estabelece orientações para a mudança e o 
crescimento de uma empresa. Normalmente, ele se concentra no 
contexto geral. Isso significa que ele se preocupa com os principais 
elementos das políticas de investimento e financiamento de uma 
empresa, sem examinar detalhadamente seus componentes 
individuais. 
Em primeiro lugar, descrevemos o que quer dizer planeamento 
financeiro. Falaremos principalmente sobre planeamento de longo 
prazo. O planeamento de curto prazo será discutido posteriormente. 
Nesta unidade temática examinaremos o que pode ser realizado pela 
empresa com o desenvolvimento de um plano financeiro de longo 
prazo. Para isso, desenvolvemos uma técnica de planeamento de 
longo prazo simples, mas útil: a abordagem da percentagem de 
vendas. Descreveremos como aplicar essa abordagem em alguns casos 
simples e discutiremos algumas de suas variações. 
Para desenvolver um plano financeiro explícito, a alta administração 
de uma empresa deve estabelecer alguns elementos básicos da sua 
política financeira (ROSS et al, 2000:94): 
1. O investimento necessário em novos activos. Isso surgirá das 
oportunidades de investimentos escolhidas e é resultado das 
decisões de orçamento de capital tomadas pela empresa. 
2. O grau de alavancagem financeira que a empresa escolhe 
empregar. Isso determinará o montante de dívidas que a 
empresa usará para financiar seus investimentos em activos 
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reais. Essa é a política para sua estrutura de capital. 
3. O montante de caixa considerado necessário e apropriado para 
pagar aos acionistas. Essa é a política de dividendos da 
empresa. 
4. O montante de liquidez e capital de giro necessário para suas 
operações continuadas. Essa é a decisão sobre o capital de giro 
da empresa. 
As decisões tomadas por uma empresa nessas quatro áreas afectarão 
directamente a sua lucratividade futura,a necessidade de novos 
financiamentos de fontes externas à empresa e as suas oportunidades 
de crescimento. 
De acordo com o autor citado acima os planeadores financeiros têm 
nada menos do que seis Ps: Proper Prior Planning Prevents Poor 
Performance (planeamento adequado com antecedência evita 
desempenho ruim). 
O planeamento financeiro força a empresa a pensar em objectivos. 
Um objetivo bastante cobiçado pelas empresas é o crescimento, e 
quase todas as empresas definem uma taxa de crescimento explícita a 
ser buscada por todas as suas unidades como o principal componente 
de seu planeamento financeiro de longo prazo. 
Por exemplo, em Setembro de 2007, a Toyota Motor anunciou que 
havia planeado vender aproximadamente 9,8 milhões de veículos em 
2008 e 10,4 milhões em 2009, tornando-se o primeiro fabricante de 
automóveis a vender mais de 10 milhões de veículos em um ano. Na 
ocasião, a General Motors detinha o recorde de vendas de 
automóveis, com 9,55 milhões de unidades vendidas em 1978. 
Existem ligações directas entre o crescimento que uma empresa pode 
atingir e sua política financeira. 
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Objectivos 
específicos 
 
Ao completar esta unidade, você deverá ser capaz de: 
 Definir, precisamente, o planeamento da empresa; 
 Diferenciar entre planeamento, previsão, predição, resolução de problemas e 
o plano; 
 Caracterizar os diferentes tipos de planeamento e os níveis de 
responsabilidade; 
 Utilizar o conhecimento sobre a relação existente entre o volume de vendas e 
a rendibilidade sob diferentes condições operacionais para estabelecer um 
plano operacional de qualquer empresa; 
 Utilizar o modelo do ponto crítico, para estimar a capacidade a instalar numa 
empresa, ou a utilizar em função do objectivo de vendas definido; 
 Aplicar métodos, técnicas e conceitos econômico-financeiros no planeamento 
dos recursos empresariais, trabalhando em diferentes cenários e ambientes 
organizacionais de uma empresa; 
 Desenvolver acções de planeamento, avaliação e gestão de pessoas e 
processos referentes a negócios e serviços presentes em organizações públicas 
ou privadas de todos os portes e ramos de actuação. 
 
Planeamento Empresarial 
O planeamento constitui a primeira etapa do processo administrativo 
que vem antes da execução de qualquer actividade. 
Segundo Oliveira (2009), existe certa dificuldade em conceituar 
Planeamento, no entanto, ele estabelece que existem cinco dimensões 
do planeamento estabelecidas por Steiner(1969:12) que a seguir 
apresentamos: 
 Assunto abordado – que pode ser produção, pesquisas, novos 
produtos, finanças, marketing, instalações, recursos humanos, 
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etc. 
 Elementos do planeamento – propósitos, objectivos, 
estratégias, políticas, programas, orçamentos, normas e 
procedimentos, entre outros. 
 Tempo do planeamento – que pode ser de longo, médio ou 
curto prazo. 
 Unidade organizacionais onde o planeamento é elaborado – 
neste caso pode ser planeamento corporativo, de unidades 
estratégicos de negócios, de subsidiárias, de grupos funcionais, 
de divisões, de departamentos, de produtos, etc. 
 Características do Planeamento – que podem ser 
representadas por complexidades ou simplicidade, qualidade 
ou quantidade, planeamento estratégico ou táctico, 
confidencial ou público, formal ou informal, económico ou 
caro. 
O planeamento na óptima de Oliveira (2009) deve ser conceituado 
como um processo, considerando os aspectos abordados pelas 5 
dimensões anteriormente apresentadas, desenvolvido para o alcance 
de uma situação futura desejada, de um modo mais eficiente, eficaz e 
efectivo, com a melhor concentração de esforços e recursos pela 
empresa. 
O planeamento financeiro não deve ser confundido com previsão, 
projecção, predição, resolução de problemas ou plano, pois: 
 Previsão: corresponde ao esforço para verificar quais serão os 
eventos que poderão ocorrer, com base no registro de uma 
série de probabilidades. 
 Projecção: corresponde à situação em que o futuro tende a ser 
igual ao passado, em sua estrutura básica. 
 Predição: corresponde à situação em que o futuro tende a ser 
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diferente do passado, mas a empresa não tem nenhum 
controlo sobre seu processo e desenvolvimento. 
 Resolução de Problemas: corresponde a aspectos imediatos 
que procuram tao-somente a correcção de certas 
discontinuidades desajustes entre a empresa e as forças 
externas que lhe sejam potencialmente relevantes. 
 Plano: corresponde a um documento formal que se constitui 
na consolidação das informações e actividades desenvolvidas 
no processo de planeamento; é o limite da formalização do 
planeamento, uma visão estática do planeamento, uma 
decisão em que a relação custos versus benefícios deve ser 
observada. 
Planeamento é a função administrativa que determina 
antecipadamente quais os objectivos almejados e o que deve ser feito 
para atingi-los de maneira adequada. É, assim, uma actividade 
contínua, sistemática e disciplinar que consiste em ordenar e 
estruturar as tarefas a desenvolver de modo a que se alcance 
determinados objectivos previamente fixados. É escolher os 
objectivos, políticas e estratégias de orientações. A figura abaixo 
representa a estrutura geral do Planeamento. 
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Uma perspectiva geral do planeamento
Objectivos ou Metas da Empresa
Plano de Longo Prazo
Previsão de vendas de LP % Participação de MercadoProcura Total de Mercado
Estratégia de Mix de Produto
Previsão de Vendas de CP % Participação de MercadoProcura Total de Mercado
Politicas de Produção:
- Orçamento de Produção
- Orç. de Materiais
-Orç de Mão de Obra
- Orç de Capital 
Politicas de Marketing:
- Orçamento de Publicidade 
- Orçamento de Vendas
Politicas de Pesquisa e 
Gestão Geral:
- Orçamento de Pesquisa
- Orç de Equipas
Politicas de Controle 
Financeiro:
- Orçamento de Produtos
- Orç. de Filiais
-Orç Regionais
Demonstrações financeiras previsionais:
- Fluxo de Caixa e Orçamento de Tesouraria(Caixa)
- Demonstração de Resultados Previsional
- Balanço Patrimonial Previsonal
Uma perspectiva geral do planeamento
 
 
Importância e Necessidade 
Esta função está voltada para a continuidade da empresa e focaliza o 
futuro. Sua importância reside no seguinte aspecto: sem o 
planeamento a empresa fica perdida no caos. O planeamento é vital 
para as demais funções, isto é, sem planeamento, as funções 
organização, direcção e controle perdem todo o seu efeito. 
A necessidade do planeamento reside na racionalidade que imprime 
às decisões. Por racionalidade entende-se a escolha dos meios 
adequados para atingir determinados objectivos. Através do 
planeamento, as acções da empresa se tornam racionais, isto é, mais 
adequadas aos fins propostos. 
Princípios Fundamentais de Planeamento 
O planeamento está sujeito a dois princípios que devem ser 
observados no processo da sua elaboração, a saber: 
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18 
 
a) Princípio da Definição do Objectivo 
O objectivo deve ser definido de forma clara e concisa para que o 
planeamento seja adequado. A finalidade do planeamento é 
determinar como o objectivo deverá se alcançado. Se o objectivo não 
for claramente definido, o planeamento será muito vago e disperso. 
b) Princípio da Flexibilidade do Planeamento 
O planeamento deve ser flexível a fim de poderse adaptar a situações 
imprevista. Como o planeamento se refere ao futuro, a sua execução 
deve permitir certa flexibilidade a situações que podem sofrer 
alterações imprevistas. 
Oliveira (2009) aponta 4 princípios gerais do planeamento para os 
quais os executivos deverão estar atentos: 
a) O princípio da contribuição aos objectivos e, nesse aspecto, o 
planeamento deve, sempre, visar aos objectivos máximos da 
empresa. No processo de planeamento devem-se hierarquizar os 
objectivos estabelecidos e procurar alcançá-los em sua totalidade, 
tendo em vista a sua interligação; 
b) O princípio da precedência do planeamento, corresponde a uma 
função administrativa que vem antes das outras (organização, 
direcção e controlo); 
c) O princípio das maiores influências e abrangência, pois o 
planeamento pode provocar uma série de modificações nas 
características e actividades da empresa. As modificações podem 
ser provocadas nas pessoas, tecnologias ou sistemas. Nas pessoas 
podem corresponder às necessidades de treinamento, 
substituições, transferências, funções, avaliações etc.; na 
tecnologia as modificações podem ser representadas pela 
evolução dos conhecimentos, pelas novas maneiras de fazer os 
trabalhos, etc.; e nos sistemas podem ocorrer alterações nas 
responsabilidades estabelecidas, nos níveis de autoridade, 
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19 
 
descentralização, comunicações, procedimentos, instruções etc. 
d) Os princípios das maiores eficiência, eficâcia e efectividade, neste 
caso planeamento deve procurar maximizar os resultados e 
minimizar as deficiências apresentadas pelas empresas. A 
eficiência é uma medida individual dos componentes das 
empresas e se consolida pela ocorrência dos segunites aspectos: 
 Fazer as coisas de maneira adequada; 
 Resolver os problemas que surgem; 
 Salvaguardar os recursos aplicados pela empresa; 
 Cumprir os deveres e as responsabilidades estabelecidas; e 
 Reduzir custos. 
A eficácia é uma medida do rendimento global das empresas e se 
consolida pela ocorrência dos seguintes aspectos: 
 Fazer as coisas certas, ou seja, fazer o que precisa ser feito; 
 Produzir alternativas criativas paras as várias situações que 
surgirem nas empresas; 
 Maximizar a utilização de recursos disponíveis; 
 Obter os resultados estabelecidos e esperados nos processos de 
planeamento das empresas; e 
 Aumentar o lucro da empresa. 
E efectividade é uma medida do rendimento global das empresas e se 
consolida pela ocorrência dos seguintes aspectos: 
 Manter-se no mercado; e 
 Apresentar resultados globais positivos ao longo do tempo 
(permanentemente). 
 
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20 
 
Princípios Específicos do Planeamento 
De acordo com Ackoff (1974:28) citado por Oliveira (2009), existem 4 
princípios específicos do planeamento, que passamos a citar: 
1. Planeamento participativo: o principal benefício do 
planeamento não é seu resultado final, ou seja, o plano, mas o 
processo desenvolvido. Nesse sentido, o papel do respons’avel 
pelo planeamento não é só elaborá-lo, mas facilitar o processo 
de sua elaboração pela própria empresa, e este planeamento 
deve ser realizado pelas áreas pertinentes ao processo; 
2. Planeamento coordenado: todos os aspectos envolvidos 
devem ser projectados de forma que actuem 
interdependentemente, pois nenhuma parte ou aspecto de 
uma empresa pode ser planeado eficientemente, se o for de 
maneira independente de qualquer outra parte ou aspecto da 
empresa; 
3. Planeamento integrado: os vários escalões de uma empresa – 
de porte médio ou grande – devem ter seus planeamentos 
integrados. Nas empresas voltadas para o mercado, nas quais 
os objectivos empresariais dominam os de seus membros, 
geralmente os objectivos são estabelecidos de “cima para 
baixo” e os meios para alcançá-los, “de baixo para cima”, 
sendo este último fluxo usualmente invertido em uma empresa 
cuja a função primária é a de servir a seus membros. 
4. Planeamento permanente: essa condição é exigida pela 
própria turbulência do ambiente empresarial , pois nenhum 
plano mantém seu valor e utilidade com o tempo. 
Segundo Oliveira (2009), é muito importante para o executivo de uma 
empresa estar atento aos princípios gerais e específicos do 
planeamento, pois estes lhes proporcionarão base mais sólida para o 
processo decisório inerente ao processo de planeamento na empresa. 
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21 
 
Filosofias do Planeamento 
De acordo com Ackoff (1974:4) citado por Oliveira (2009), existem 3 
tipos de filosofias de planeamento dominantes, sendo que a maioria 
dos processos envolve uma mistura dos três tipos , embora possa 
haver predominância de um deles. 
1. Filosofia de satisfação: designa os esforços para alcançar um 
mínimo de satisfação, mas não necessariamente para excedê-lo, 
sendo que satisfazer é fazer “suficientemente bem”, mas não 
necessariamente “tão bem quanto possível”. O processo de 
planeamento começa pela determinação dos objectivos factíveis, 
resultantes de uma sistemática de consenso político entre os 
vários centros de poder. Tais objectivos poderão ser de 
desempenho (quantitativos ou qualitativos); 
A preocupação básica desta filosofia está no aspecto financeiro, 
sendo dada grande ênfase ao orçamento e suas projecções. Não é 
dada grande importância aos demais aspectos do planeamento de 
recursos – humanos, tecnológicos, equipamentos, materiais, 
serviços, etc. – porque está subentendido que, com suficiente 
quantidade de recursos monetários, o restante pode ser obtido; é 
feita apenas uma única projec,cão para o futuro, sendo ignoradas 
as possibilidades de outras alternativas. É aplicada em empresas 
cuja preocupação é a sobrevivência e não o crescimento ou 
desenvolvimento. 
2. Filosofia da optimização: o planeamento não é feito apenas para 
realizar algo suficientemente bem, mas para fazê-lo tão bem 
quanto possível. Caracteriza-se pela utilização de técnicas 
matemáticas e estatísticas, de modelos de simulação e de pesquisa 
operacional. Nesse caso, os objectivos são formulados em termos 
quantitativos, pois são reduzidos a uma escala comum – monetária 
– e combinados em uma medida geral e ampla de desempenho. 
Isto porque o planeador optimizador tende a ignorar os objectivos 
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22 
 
não quantificáveis, porque eles não poderão ser incorporados num 
modelo a ser optimizado. 
3. Filosofia de adaptação: esta filosofia, que algumas vezes é 
denominada planeamento inovativo, apresenta as seguintes 
características: 
 Baseia-se na suposição de que o principal valor do 
planeamento não está nos planos elaborados, mas no processo 
de elaboração desses planos; 
 Supõe que a maior parte da necessidade actual de 
planeamento decorre da falta de eficâcia administrativa e de 
controlos, e que os profissionais das empresas são os 
responsáveis pela maioria das confusões que o planeamento 
tenta eliminar ou evitar; e que 
 O conhecimento do futuro pode ser classificado em três tipos: 
certeza, incerteza e ignorância, visto que cada uma dessas 
situações requer um tipo diferente de planeamento, 
comprometimento, contigência ou adaptação. Esta filosofia 
também chamada de homeostase, procura equilíbrio – interno 
e externo – da empresa, após ocorrência de uma mudança. O 
desequilíbrio pode vir a reduzir a eficiência do sistema-
empresa de modo efectivo; daí a necessidade de restabelecer o 
estado de equilíbrio. 
Segundo Oliveira (2009), nesta situação, a empresa podeadoptar diferentes respostas aos estímulos externos. A 
resposta pode ser passiva, em que o sistema muda seu 
comportamento de modo defasado, adorando as soluções 
normais para o estímulo, tais como mais economia de material, 
dispensa de pessoal etc. A resposta ainda pode ser 
antecipatória ou adaptativa, quando há preocupação por parte 
da empresa em procurar antecipar as mudanças do seu 
ambiente externo e/ou adaptar-se a 
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esses novos estados. Finalmente, pode adoptar uma resposta 
auto-estimulada, em que há preocupação constante pela busca 
de novas oportunidades para crescimento e/ou expansão da 
empresa. 
 
Partes do Planeamento 
O planeamento é conjunto complexo de decisões interligadas que 
formam um sistema que pode ser separadas em partes. Ackoff 
(1974:4) citado por Oliveira apresenta 5 partes, nomeadamente: 
 Planeamento dos fins: especificação do estado futuro desejado, 
ou seja, a visão, os valores, a missão, os propósitos, os objectivos, 
os objectivos funcionais, os desafios e as metas; 
 Planeamento dos meios: proposição de caminhos para a empresa 
chegar ao estado futuro desejado, por exemplo, pela expansão da 
capacidade produtiva de uma unidade e/ou diversificação de 
produtos. Aqui tem-se a escolha de macroestratégias, 
macropolíticas, estatégias, políticas, procedimentos e processos. 
 Planeamento organizacional: esqumatização dos requisitos 
organizacionais para poder realizar os meios propostos. Aqui pode-
se ter o exemplo, a estruturação da empresa em unidades 
estratégicas de negócios. 
 Planeamento dos recursos: dimensionamento de recursos 
humanos, tecnológicos e materiais, bem como a determinação da 
origem e aplicação de recursos financeiros. Aqui se tem o 
estabelecimento de programas, projectos e planos de acção 
necessários ao alcance do futuro desejado. 
 Planeamento da implantação e do controlo: coresponde à 
actividade de planear o acompanhamento da implantação do 
empreendimento. Devem-se ressaltar alguns aspectos, a saber: 
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24 
 
o O próprio processo de planeamento deve ser planeado; 
o O processo é interativo, ou seja, sua acção, se exerce 
mutuamente, entre duas ou mais partes do todo; e 
o O processo é iterativo, ou seja, repete-se ao longo do 
tempo. 
 
 Tipos de Planeamento 
A administração reconhece três níveis hierárquicos aos quais 
correspondem três tipos de planeamento, a saber: 
a) Planeamento estratégico: é concebido numa perspectiva de longo 
prazo e envolve a empresa como um todo. É definido ao nível 
mais alto de gestão que procura responder questões como: o que 
nós somos; o que pretendemos ser; em que ambiente operamos. 
b) Planeamento táctico: respeita à tomada de decisões relativas a 
áreas menos amplas da empresa, empreendimentos mais 
limitados, a prazos mais curtos e a níveis mais baixo da hierarquia 
da gestão (geralmente no nível intermédio). 
c) Planeamento operacional: refere-se ao desdobramento dos 
planos tácticos, limitando-se a prazos mais curtos (carácter 
imediato). Liga-se com o “que fazer” e o “como fazer”, 
caracterizando-se pelo pormenor como fixa as tarefas e as 
operações, envolve o estabelecimento de numerosos planos 
operacionais. 
A sua relação genética aos níveis de decisão pode ser estabelecida na 
seguinte ―pirâmide organizacional: 
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25 
 
 
Hoje em dia todo o empresário consciente reconhece a necessidade 
de prever e planear não só o que deverá efectuar nos meses ou anos 
seguintes, mas também o próprio futuro da empresa, o que esta terá 
de pôr em prática para fazer face às realidades dos anos próximos 
num mundo em constante evolução. 
Fazer planeamento numa empresa consiste, grosso modo, em 
estabelecer propósitos e objectivos e formular, em conformidade, os 
programas de acção futuros. 
 
Composição do Plano da Empresa 
Os planos das empresas podem ser globais ou parcelares. Os Planos 
Globais subdividem-se em: 
 Estratégico (porque importa formular as politicas a adoptar 
perante os contextos em que a empresa irá mover-se). 
 Financeiro (porque se torna necessário expressar em cifras 
monetárias, ainda que aproximativas, os efeitos das políticas e 
acções a desenvolver no período futuro a que se reporta o 
planeamento). 
E os Planos Parcelares subdividem-se em: 
 de financiamentos (escolha dos meios de financiamento possíveis 
e/ou adequados); 
 de investimento e desinvestimento; 
 de investigação e desenvolvimento (R&D), incluindo estudos de 
novos mercados, processos e produtos, áreas de actividade e 
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26 
 
recursos humanos de exploração (vendas, produções 
aprovisionamentos, pessoal, gastos de funcionamento, tesouraria, 
etc.) 
Na realização desse planeamento formal impõem-se dois tipos de 
acções: 
 
 Acções de estratégia 
 
o Definição de propósitos ou pressupostos de conduta 
 
A este respeito importará a apresentação de princípios que devem 
nortear os gestores. Poderá tal definição começar pela apresentação 
de condutas éticas até à definição de acções a desenvolver no sentido 
de se alcançarem posições de mercado, poder concorrencial, novas 
áreas de expansão, novos campos de actuação, nível de concentração, 
dimensão, especialização, diversificação, etc. 
 
o Fixação de Objectivos 
 
A determinação dos objectivos será desenvolvida por tipos de 
preocupação ou áreas de actuação que poderão ser: mercado, 
produtividade, recursos financeiros, lucros e rendibilidade, 
remunerações, inovação e desenvolvimento, empresa e exterior. 
 
 Acções tácticas 
 Tarefas iniciais: que envolve diagnóstico de pontos fracos e 
fortes, exame de factores críticos, definição de metas 
(objectivos concretos); 
 Elaboração dos planos específicos; e 
 Coordenação: que envolve a elaboração de planos, 
orçamentos, contas, etc. 
 
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27 
 
O Processo de Planeamento 
O planeamento pressupõe a necessidade de um processo decisório 
que ocorrerá antes, durante e depois da sua elaboração e 
implementação na empresa. 
Este processo de tomada de decisões na empresa deve conter, ao 
mesmo tempo, os componentes individuais e organizacionais, bem 
como a acção nestes dois níveis pode ser orientada de tal maneira que 
garanta certa influência de interesses dos diversos factores alocados 
no ambiente da empresa. 
O processo de planear envolve, portanto, um ―modo de pensar; e um 
salutar modo de pensar envolve indagações; e indagações envolvem 
questionamento sobre o que será feito, como, quando, quanto, para 
quem, por que, por quem e onde será feito. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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28 
 
TEMA II. Empresa Como Sistema 
 
Para uma melhor compreensão do processo de planeamento é 
importante abordarmos alguns conceitos relacionados com a teoria 
dos sistemas. 
Sistema é um conjunto de partes interagentes e interdependentes 
que, conjuntamente, formam um todo unitário com determinado 
objectivo e efectuando uma função (Oliveira, 2009:24). 
Segundo Oliveira (2009), os elementos componentes de um sistema 
são: 
 Os objectivos, que se referem tanto aos objectivos dos usuários do 
sistema, quanto aos objectivos do próprio sistema; 
 As entradas do sistema, cuja função caracteriza as forças que 
fornecemao sistema os materiais, as informações e as energias 
para a operação ou processo, o qual gera determinadas saídas do 
sistema que devem estar em sintonia com os objectivos 
estabelecidos; 
 O processo de transformação do sistema, que é definido como a 
função que possibilita a transformação de um insumo (entrada) 
em produto, serviço ou resultado (saída); 
 As saídas do sistema, que correspondem aos resultados do 
processo de transformação. As saídas podem ser definidas como 
as finalidades para as quais se uniram objectivos, atributos e 
relações do sistema. As saídas devem ser, portanto, coerentes com 
os objectivos do sistema, e, tendo em vista o processo de controlo 
e avaliação, as saídas devem ser quantificáveis, de acordo com 
critérios e parâmetros previamente fixados; 
 Os controlos e avaliações do sistema, principalmente para verificar 
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29 
 
se as saídas estão coerentes com os objectivos estabelecidos. Para 
realizar o controlo e avaliação de maneira dequada, é necessária 
uma medida do desempenho do sistema, chamada padrão; e 
 A retroalimentação ou realimentação ou feedback do sistema, que 
pode ser considerado como a reintrodução de uma saída sob a 
forma de informação. Se essa entrada faz aumentar o desempenho 
da saída ou do processo, a retroalimentação é considerada positiva 
e, caso contrário, será negativa. 
Além do conceito de sistema, também é importa conceituar o 
ambiente onde a organização opera. 
De acordo com Oliveira (2009), ambiente é o conjunto de todos os 
factores que, dentro de um limite específico, se possa conceber como 
tendo alguma influência sobre a operação do sistema, o qual 
corresponde ao foco do estudo. 
De maneira simples, pode-se definir ambiente de um sistema como o 
conjunto de factores ou elementos que não pertencem ao sistema, 
mas: 
 Qualquer alteração no sistema pode mudar ou alterar os factores 
externos ou não controláveis; e 
 Qualquer alteração nos factores externos pode mudar ou alterar o 
sistema. 
 
 
 
 
 
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30 
 
TEMA III. Planeamento Financeiro 
Introdução 
Iniciaremos esta secção com um texto extraído de Bertolo (2000): 
“Boston Chicken Inc., operadora e franqueadora dos restaurantes 
Boston Market, foi uma das grandes estórias de sucesso no começo 
dos anos de 1990. A empresa adicionou restaurantes a uma taxa 
incrível resultando num acréscimo nas vendas de $42,5 milhões em 
1993 (o primeiro ano em que ela se tornou uma corporação negociada 
publicamente) para $462,4 milhões em 1997, numa taxa de 
crescimento média de 82% ao ano. Infelizmente, a receita da empresa 
para o crescimento foi revelada como um desastre em 1998 porque a 
empresa crescia muito rápido para manter a qualidade que os seus 
clientes esperavam. Ainda mais, a Boston Chicken fez empréstimos aos 
seus franqueadores para construírem lojas, mas as lojas deparavam-se 
progressivamente com dificuldades financeiras por causa do aumento 
da concorrência. Como resultado, o nível total de dívidas no sistema 
tornou-se muito grande para suportar, e a empresa perdeu o jogo de 
asas de galinha para seus credores. Efetivamente faltando de dinheiro, 
a empresa foi entregue formalmente à falência em Outubro de 1998 e 
fechou 178 das suas 1.143 lojas. A companhia não emergiu da falência 
até 2000, quando ela foi adquirida pelo McDonald's”. 
Segundo Bertolo (2000), o caso da Boston Chicken não é único. 
Frequentemente empresas que crescem a um ritmo fenomenal 
deparam-se com problemas de fluxo de caixa e subsequentemente, 
dificuldades financeiras. Em outras palavras, é literalmente possível 
"crescer quebrado." Este subunidade temática enfatiza a importância 
de planeamento para o futuro e discute as ferramentas que as 
empresas usam para pensarem acerca, e gerirem, o seu crescimento. 
O planeamento financeiro estabelece um guia para mudança e 
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31 
 
crescimento de uma empresa. Ele normalmente focaliza no que é 
importante. Isto significa que ele está envolvido com os elementos 
principais das políticas de investimento e financeiras de uma empresa 
sem examinar os componentes individuais daquelas políticas em 
detalhes. 
Para Proppelli e Nikbakht (1998, p.364): “Planeamento financeiro é o 
processo de estimar a quantia necessária para continuar as operações 
de uma companhia e decidir quando e como a necessidade de fundos 
seria financiada. Sem um procedimento confiável para estimar as 
necessidades de financiamento, uma companhia pode acabar não 
tendo fundos suficientes para pagar seus compromissos, tais como 
juros sobre empréstimos, letras a pagar, despesas de aluguel e as 
despesas de luz e telefone”. 
Segundo Gitman (1997, p. 588), o planeamento financeiro é um 
instrumento muito relevante para as organizações: “... pois fornece 
roteiros para dirigir, coordenar e controlar suas acções para na 
consecução de seus objectivos”. 
Já para Brealey et al. (2001: 522), o planeamento financeiro é um 
processo que consiste: 
1. Avaliar as alternativas de investimento e financiamento disponíveis 
à empresa; 
2. Estimar os futuros impactos previstos para as decisões actuais; 
3. Escolher os caminhos a serem trilhados; 
4. Estabelecer medidas de comparação entre o desempenho ocorrido 
e as metas estabelecidas no plano financeiro. 
Enquanto para Brigham et al. (2001, p.533), esse processo é composto 
das seguintes etapas: 
1. Adoptar um sistema de demonstrações financeiras projectadas; 
2. Calcular a demanda de fundos necessários para a execução dos 
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32 
 
planos traçados; 
3. Elaborar a previsão da disponibilidade de fundos resultantes da 
execução dos planos; 
4. Conceber um sistema de controle sobre as fontes e as aplicações 
de fundos dentro da organização; 
5. Desenvolver metodologia de adaptação dos planos às variáveis 
externas não controláveis. 
Braga (1989, p.230) diz que o planeamento financeiro de uma 
empresa compreende a programação dos planos financeiros e sua 
integração e coordenação com os demais planos da organização. 
O planeamento financeiro pode ser preparado em termos de curto e 
de longo prazo. Os planos financeiros de longo prazo procuram 
reflectir os resultados esperados no planeamento estratégico da 
empresa. À medida que o horizonte de planeamento se distancia da 
data de elaboração, o grau de detalhamento se reduz, em virtude do 
nível de confiabilidade das projecções. O planeamento financeiro a 
longo prazo se apoia nos instrumentos de orçamento de capital e nas 
expectativas de geração de lucros e caixa. Já os planos financeiros de 
curto prazo, devem ser bem detalhados. Os instrumentos usados são: 
1. Orçamento de capital; 
2. Projecção do fluxo de caixa; 
3. Projecção do demonstrativo de resultados; 
4. Balanços patrimoniais projectados (Lemes Júnior et al., 2002: 
p.507). 
Brealey et al. (2001, p. 522) afirma o horizonte de planeamento típico 
de longo prazo é cinco anos, embora ressalve que algumas empresas 
operem com períodos de dez anos. 
Ross et al. (1995) menciona que não existe consenso quanto ao 
intervalo que pode ser interpretado como curto prazo, mas observa 
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33 
 
que o período de um ano usualmente adoptado como tal. 
Para desenvolver um plano financeiro explícito, os administradores 
devem estabelecer certos elementos da política financeira daempresa. Os elementos básicos da política do planeamento financeiro 
segundo Bertolo (2000) são: 
1. O investimento necessário da empresa em novos activos. Isto irá 
surgir das oportunidades de investimentos que a empresa escolhe 
para incorporar, e é o resultado das decisões de orçamento de 
capital da empresa. 
2. O grau de alavancagem financeira que a empresa escolhe a 
empregar. Isto determinará a quantidade de empréstimos a serem 
tomados pela empresa e que serão usados para financiar seus 
investimentos em activos reais. Isto é a política de estrutura de 
capital da empresa. 
3. A quantia de caixa que a empresa pensa que é necessária e 
apropriada para pagar seus accionistas. Isto é a política de 
dividendos da empresa. 
4. A quantia de liquidez e capital de giro que a empresa necessita 
progressivamente. Isto é uma decisão de capital de giro líquido da 
empresa. 
As decisões que uma empresa toma nestas quatro áreas afectarão 
directamente sua lucratividade futura, necessidade de financiamentos 
externos, e oportunidades de crescimento. 
O planeamento financeiro formula a maneira na qual as metas 
financeiras serão atingidas. Um plano financeiro é assim uma 
declaração do que é para ser feito no futuro. A maioria das decisões 
tem tempo de execução longos, o que significa que elas levam um 
longo tempo para implementarem. Se uma empresa desejava 
construir uma fábrica em 2015, por exemplo, ela deveria começar a 
alinhar os contratos de construção e os fornecedores, bem como 
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conseguir os financiamentos em 2013 ou até mesmo antes. Se uma 
empresa desejava construir uma fábrica em 2015, por exemplo, ela 
deveria começar a alinhar os contratos de construção e os 
fornecedores, bem como conseguir os financiamentos em 2013 ou até 
mesmo antes. 
As semelhanças entre o processo de planeamento acima descrito e o 
de orçamentação fazem com que os dois conceitos sejam utilizados 
como sinónimo de orçamento. 
 
Enquadramento do Planeamento Financeiro 
O planeamento não deve ser nunca do dominou exclusivo dos 
responsáveis respectivos. A não ser que a gestão esteja 
profundamente envolvida no processo, o resultado final não lhe 
merecerá muita confiança. Acresce que os planos financeiros devem 
estar interligados aos planos de actividade da empresa. Uma série de 
previsões financeiras terá um reduzido valor operacional se a gestão 
não tiver, equacionando as decisões de produção e de marketing 
necessárias a realização daquelas previsões. 
 
 
O planeamento financeiro é uma actividade de enquadramento geral 
no sentido de que os seus responsáveis tentam analisar o 
investimento conjunto de cada tipo de actividade e evitam ver-se 
submergidos em detalhes. Um grande número de proposta de 
pequenos investimentos são consolidados e, de facto, tratados como 
um simples projecto. 
Exemplo: no arranque do processo de planeamento os responsáveis 
da empresa poderão exigir a cada divisão que apresente três planos de 
actividades alternativos que cubram os próximos 5 anos: 
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35 
 
1. Um plano de crescimento agressivo exigindo fortes investimentos 
e novos produtos, aumento da quota nos mercados actuais ou 
entrada em novos mercados. 
2. Um plano de crescimento normal, no qual a divisão cresce à taxa 
do respectivo mercado, mas não de uma forma significativa à custa 
dos seu concorrentes. 
3. Um plano de redução de custos e de especialização, visando 
minimizar os gastos de investimentos o que poderá levar à gradual 
liquidação da divisão. 
4. Um plano de desinvestimento, a venda ou liquidação da divisão 
(opção que depende dos responsáveis pelo planeamento, a sua 
apresentação) 
À cada uma destas alternativas é associada uma série de fluxos 
tesouraria previsionais. Estas alternativas podem ser analisadas como 
quatro projectos que se excluem mutuamente entre si. 
Assim, o processo de planeamento financeiro global da empresa, 
conforme o quadro a seguir, deve iniciar com estabilidade das metas e 
objectivo da empresa (Brigham, 2000). Conforme o quadro o 
estabelecimento das metas determina o planeamento estratégico de 
longo prazo e este por sua vez envolve uma previsão de vendas a 
longo prazo. A previsão de vendas a Longo prazo exige a determinação 
de tipos e quantidade de produtos que serão fabricados no presente e 
nos anos futuro do horizonte do planeamento. Esta é a estratégia de 
“Produto Mix”. 
As previsões e orçamentos de curto prazo são formulados dentro de 
características de um plano de longo prazo. Por exemplo: Pode-se 
começar com uma previsão de vendas cobrindo seis meses ou um ano. 
A previsão de vendas de curto prazo fornece uma base a grande 
variedade de políticas, indicadas na parte inferior do quadro. 
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36 
 
 
 Primeiro, existem políticas de fabricação cobrindo a escolha dos 
tipos de equipamento do layout da fábrica e do arranjo da linha de 
produção. Ademais, a durabilidade dos produtos e seu custo 
associados serão considerados. 
 Segundo, devem ser formadas diferentes políticas de Marketing. 
Estas relacionam-se a itens, tais como o desenvolvimento da 
organização de vendas da própria empresa versos do uso de 
organizações de vendas externas, o número de vendedores e o seu 
método de remuneração, as formulas, os tipos e as quantidades 
gastas em propaganda e outros factores. 
 Terceiro, existem as políticas de pesquisa gerencial geral. Estas 
políticas relacionam-se com relativa ênfase à pesquisa básica em 
vez da pesquisa aplicada às áreas de produto enfatizadas por 
ambos os tipos de pesquisa. 
 E Quarto, existem as políticas financeiras, que são a essência desta 
unidade temática; 
 ISCED CURSO: CONTABILIDADE E AUDITORIA; 20 Ano Disciplina/Módulo:Planeamento e Controlo Financeiro 
37 
 
As quatro principais políticas devem ser estabelecidas 
simultaneamente, já que uma afecta a outra. 
As políticas de controlo financeiro incluem a organização e o conteúdo 
de vários tipos de orçamentos de controlo financeiro. Estas, por sua 
vez, incluem um orçamento dos produtos individuais para cada 
actividade significativa da empresa. Ademais, os orçamentos são 
formulados para controlar as operações em escritório e filiais. Estes 
por sua vez, são agrupados e modificados para controlar as operações 
regionais. 
De igual maneira, as políticas estabelecidas aos níveis de fabricação, 
marketing, pesquisa e gerência geral, fornecem informações para uma 
série de outros orçamentos (de mão-de-obra, materiais gastos gerais 
fabris, etc.). 
 
Importância do planeamento financeiro 
Segundo Neves (2001), o planeamento financeiro é uma actividade 
essencial na gestão e nas finanças da empresa pois trata de identificar 
as necessidades de financiamento previsionais e de estudar as formas 
de financiamento mais adequadas. Para além de ser um instrumento 
essencial na gestão financeira e estratégica das empresas, tem 
também um papel importante na banca comercial e de investimento, 
nas actividades relacionadas com a concessão de crédito, com as 
reestruturações financeiras, com os aumentos de capital e com a 
avaliação de empresas e negócios. 
O planeamento financeiro é também parte integrante de qualquer 
plano de negócios (“business plan”). O plano de negócios é 
fundamental nos processos de criação de empresas, assim como em 
todas as reestruturações empresariais, nomeadamente, MBO 
(Management Buy Out - que corresponde à aquisição da empresa 
pelos próprios administradores e/ou directores), fusões, aquisições, 
 ISCED CURSO:CONTABILIDADE E AUDITORIA; 20 Ano Disciplina/Módulo:Planeamento e Controlo Financeiro 
38 
 
cisões e outras reestruturações empresariais. 
Na avaliação de empresas é fundamental a estimativa dos fluxos de 
caixa previsionais pelo que as avaliações de empresas exigem sempre 
o recurso a técnicas de planeamento financeiro. 
 
Tipos de planeamento financeiro 
O planeamento financeiro visa determinar as necessidades de 
financiamento previsionais e estudar as formas mais adequadas de 
financiamento no futuro. De acordo com Neves (2001), pode alcançar-
se este objectivo de três modos distintos: 
 Método expedito – Neste método privilegia-se a rapidez ao rigor. 
O centro das atenções é alcançar de forma rápida a estimativa das 
necessidades de financiamento previsional. Assim, as 
demonstrações financeiras são agregadas pelos seus elementos 
mais ou menos homogéneos e através da expectativa de evolução 
do volume de negócios e de mais 3 a 5 rácios, calculam-se as 
necessidades financeiras previsionais. Existem múltiplas formas de 
proceder a estas simplificações na prática. 
Na literatura das finanças de empresa existem duas formas 
padronizadas muito conhecidas. Um dos métodos mais conhecidos 
é o “método da percentagem das vendas” (Ross, Westerfield e 
Jaffe, 2000). Pelo seu excesso de simplificação este método parte 
de pressupostos que se tornam pouco realistas. 
Também encontramos na literatura de finanças de empresa um 
modelo expedito mas mais realista que pode designar-se por 
“Método expedito do fluxo de caixa” (Brealey e Myers, 2000). 
 Método directo – Neste método as demonstrações financeiras são 
reproduzidas a um nível detalhado suficiente para tratar cada 
rubrica de forma como se prevê que seja a sua evolução. A 
projecção do volume de negócios 
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39 
 
é sempre uma base fundamental do planeamento financeiro. 
Identificam-se todas as rubricas que poderão variar de forma 
percentual com as vendas e estima-se a evolução de cada uma das 
outras rubricas que têm um comportamento distinto. Todas as 
rubricas depois de projectadas são levadas de forma directa aos 
documentos financeiros previsionais: balanço, demonstração de 
resultados e dos fluxos de caixa. Este método é muitas vezes usado 
pela direcção financeira na gestão dos recursos financeiros bem 
como para apresentação ao exterior, nomeadamente, nos 
processos de obtenção de empréstimos. Este também é o método 
usado nos processos de avaliação de empresas; 
 Método de consolidação orçamental – Este método recorre ao 
processo orçamental da empresa, consolidando os orçamentos 
que foram produzidos para cada uma das áreas da empresa. 
Baseia-se, por isso, no processo orçamental da empresa que 
deverá ter a participação dos principais responsáveis da empresa. 
 
O método de consolidação orçamental 
O processo orçamental da empresa exige tempo pois deve ser 
descentralizado pelos principais responsáveis que irão orçamentar a 
sua área de responsabilidade. O planeamento financeiro neste caso irá 
proceder à consolidação de todos os orçamentos da empresa. 
Neste método de planeamento financeiro, os orçamentos subdividem-
se em dois tipos: 
 orçamentos operacionais que se relacionam com as decisões 
operacionais como sejam comerciais ou de produção; 
 orçamentos de investimento onde se reflectem as previsões de 
investimento; 
 orçamentos financeiros que produzem a síntese dos orçamentos 
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40 
 
operacionais. 
Como exemplo de orçamentos operacionais pode listar-se os 
seguintes: 
 Plano e orçamento de volume de negócios; 
 Plano e orçamento de produção; 
 Plano e orçamento de aprovisionamento; 
 Plano e orçamento de custos com pessoal pelas diversas áreas da 
empresa – produção, comercial, administrativa e financeira; 
 Plano e orçamento das despesas de produção; 
 Plano e orçamento das despesas comerciais e de distribuição; 
 Plano e orçamento das despesas administrativas gerais; 
 A demonstração de resultados pró-forma – significa a 
demonstração de resultados ainda sem os custos financeiros. 
Os planos de investimento identificam as necessidades da empresa 
por diversas áreas da empresa e os orçamentos de investimento 
reflectem as previsões de despesas com esta rubrica. A partir destes 
orçamentos estimam-se as respectivas amortizações. 
Os orçamentos financeiros incluem: 
 A demonstração de resultados líquidos previsional; 
 Os balanços previsionais; 
 A demonstração de fluxos de caixa (tesouraria) previsional 
Em síntese, o método de consolidação dos orçamentos acaba por se 
reduzir aos seguintes passos: 
 Plano do volume de negócios e consequente previsão financeira; 
 Previsão do volume de produção e respectivos custos de produção; 
 Previsão das outras naturezas de custos: 
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41 
 
 Consolidação das informações orçamentais nas demonstrações 
financeiras pró-forma: resultados, balanço e fluxo de caixa; 
 Analise das necessidades financeiras e escolha das formas de 
financiamento mais adequadas; 
 Elaboração das demonstrações financeiras previsionais. 
Para efeitos de planeamento e controlo da gestão da empresa a 
administração da empresa deve levar os principais responsáveis da 
empresa a participar na elaboração do plano, discutindo e definindo 
com eles os objectivos, as estratégias e as políticas de gestão para que 
estes possam elaborar planos de recursos coerentes com os objectivos 
globais da empresa e se mantenham empenhados no alcance dos 
mesmos. 
Para efeitos de planeamento financeiro pode aproveitar-se esta 
informação. Mas também é certo que muitas empresas não têm um 
processo de planeamento tão rigoroso e, muitas vezes são precisos 
planos urgentes para apresentação ao exterior, como sejam bancos, 
parceiros estratégicos, etc. Assim, os gestores e analistas financeiros 
recorrem com frequência ao método directo de planeamento 
financeiro. 
 
O método directo de planeamento financeiro 
No método directo de planeamento financeiro, por comparação com o 
método de consolidação orçamental, simplifica-se toda a fase de 
estimativa dos proveitos e custos e custos operacionais através rácios 
e pressupostos de evolução das despesas. Com base nessa informação 
seguem-se as seguintes fases: 
 Projecção das demonstrações financeiras pró-forma: resultados, 
balanço e fluxo de caixa; 
 Analise das necessidades financeiras e escolha das formas de 
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42 
 
financiamento mais adequadas; 
 Elaboração das demonstrações financeiras previsionais 
A projecção das demonstrações financeiras pró-forma pode fazer-se 
da seguinte forma: 
 Previsão do volume de negócios – esta constitui uma das fases 
determinantes de um bom plano financeiro, pois muitas das outras 
previsões estarão com ela relacionadas. Os métodos de previsão 
do volume de negócios podem ser de diversa natureza desde os 
modelos baseados na mera observação das taxas de crescimento 
históricas e explicitação de expectativas de evolução até aos 
modelos baseados em técnicas estatísticas como a análise de 
tendência, análise de regressão simples e múltipla e análise de 
séries cronológicas que consistem em identificar as suas quatro 
componentes, nomeadamente, a tendência, a ciclicidade, a 
sazonalidade e a aleatoriadade. 
 Projecção dos custos variáveis – como os custos variáveis são 
função do volume de negócios há que definir qual a tendência de 
evolução dessa relação, desde a manutenção da relaçãohistórica 
até à reflexão das expectativas de introdução de eficiências 
operativas por cada uma das naturezas de custos. Entre estes 
custos destacam-se os custos das mercadorias e consumidas e 
diversas naturezas de fornecimentos e serviços externos; 
 Projecção dos custos fixos – por natureza estes custos são fixos e, 
por isso não têm uma relação proporcional com o volume de 
negócios. Há que reflectir sobre a expectativa da sua evolução face 
às necessidades de organização e desenvolvimento da empresa. 
Neste grupo de despesas estão uma parte importante das 
despesas com pessoal e muitas das rubricas de fornecimentos e 
serviços externos. Outro tipo de custo a considerar são as 
amortizações do exercício que são função dos activos fixos e das 
 ISCED CURSO: CONTABILIDADE E AUDITORIA; 20 Ano Disciplina/Módulo:Planeamento e Controlo Financeiro 
43 
 
respectivas taxas de amortização. 
 Estimativa do investimento – esta estimativa deve ter em 
consideração o activo fixo necessário para suportar a evolução 
prevista para o volume de negócios. Colocam-se aqui aspectos 
relacionados com a capacidade produtividade e com as melhorias 
da qualidade, bem como com a protecção do ambiente e 
condições de trabalho. Em métodos de planeamento mais 
simplificados assume-se a evolução do activo fixo líquido em 
termos de objectivos para o rácio de rotação do activo fixo; 
 Estimativa das necessidades em fundo de maneio – esta 
estimativa tem por base a evolução do volume de negócios e as 
condições de funcionamento da empresa e da própria 
concorrência. Esta fase leva o analista a identificar no balanço as 
rubricas que variam em percentagem do volume de negócios. 
Entre estas estão os activos cíclicos (e.g. existências, clientes e 
outros devedores de exploração) e os passivos cíclicos (e.g. 
fornecedores, Estado de exploração e outros credores de 
exploração). O analista deve tomar em consideração a evolução 
histórica do ciclo financeiro de exploração e a expectativa futura 
de evolução; 
 Estimativa de evolução de outras rubricas do balanço - As outras 
rubricas do balanço não directamente relacionadas com as volume 
de negócios, como seja o capital social, os empréstimos bancários, 
os empréstimos de accionistas, etc., são introduzidos de acordo 
com a expectativa da sua evolução, nomeadamente, do plano de 
reembolso da dívida, do plano de aumento de capital, etc. 
Os passos que acabámos de identificar são fundamentais para a 
elaboração das demonstrações financeiras pró-forma. 
Uma vez feitas estas projecções financeiras, o analista está em 
condições de elaborar os documentos financeiros pró-forma (1ª 
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44 
 
aproximação) e identificar as necessidades de financiamento 
previsionais para a empresa. 
As necessidades de financiamento previsionais podem ser analisadas 
no balanço pró-forma ou no mapa de fluxos de caixa pró-forma: 
 No balanço pró-forma – O somatório dos activos projectados 
menos o total da projecção dos passivos identifica as necessidades 
acumuladas de financiamento previsional; 
 Nos fluxos de caixa pró-forma – A diferença entre os recebimentos 
e pagamentos identifica as necessidades anuais de financiamento 
previsionais. 
 
Aplicação dos Modelos de Planeamento Financeiro 
Para compreensão dos métodos apresentados acima, iremos destacar 
os modelos abaixo 
1. Método do percentual de vendas 
2. Método de regresso Múltiplo 
3. Regressão Simples 
Considerando que a variável mais importante na determinação de 
financiamento da empresa é o seu volume de vendas em unidades 
monetárias, veremos 1º, o Método do Percentual de vendas, e será 
abordada com a devida ilustração. 
O Método de regressão será sumariamente abordado. 
Método do percentual de vendas 
A utilização deste método requer vários passos: 
1º Passo – isola-se os itens do mapa de resultados e do balanço 
patrimonial que se espera variem directamente com as vendas – um 
maior nível de vendas, regra geral, necessita de maior volume de caixa 
para as transacções, mais contas a receber, um nível mais alto de 
 ISCED CURSO: CONTABILIDADE E AUDITORIA; 20 Ano Disciplina/Módulo:Planeamento e Controlo Financeiro 
45 
 
existências e uma capacidade industrial adicional fixa. 
No Passivo – as contas a pagar a curto prazo bem como os 
aprovisionamentos aumentarão com o aumento das vendas (excepto 
títulos). Os lucros retidos aumentarão à medida que a companhia for 
lucrativa e não distribuir 100% dos lucros, embora a percentagem de 
aumento não seja constante nem igual à do aumento de vendas. 
Porém, nem as acções ordinárias, nem os financiamentos a longo 
prazo aumentarão espontaneamente com um aumento de volume de 
vendas, (os custos financeiros de financiamento – CFF-, também, pois 
dependem do financiamento). 
2º Passo - Fazer uma primeira aproximação dos valores esperados 
multiplicando os itens que se espera variarem proporcionalmente há 
vendas, enquanto aqueles itens que não são espontâneos às vendas 
são transcritas. 
3º Passo - somar o activo e o passivo obtido pela execução do passo 2, 
anterior. Haverá um desequilíbrio entre a soma do activo e a do 
passivo, a favor do activo. À diferença serão as necessidades 
financeiras que poderão ser financiadas pelos lucros retidos ou, então, 
pelas fontes externas (novas emissões ou C. Alheios). 
Exemplo: Em 2003 a empresa KL apresentava uma determinada 
situação económico financeira conforme as demonstrações financeiras 
abaixo: 
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46 
 
BALANÇO
Valores em 
Contos
Demonstração de Resultados
Valores em 
Contos
ACTIVO
Caixa 10,00 1 Vendas Liquidas 500,00 
Clientes 85,00 2 Custos dos MCMCV 400,00 
Mercadorias 100,00 3 Custos Administrat. e Vendas 52,00 
Total de Activo Circulante 195,00 4 RAJI (1-2-3) 48,00 
Activo Fixo Liquido 150,00 5 CFF 8,00 
Total do Activo 345,00 6 RAI (4-5) 40,00 
7 IRPC 16,00 
PASSIVO 8 RL (6-7) 24,00 
Fornecedores 40,00 9 Dividendos 8,00 
Letras a Pagar 10,00 10 Lucro a Reter (8-9) 16,00 
Antecipacoes Passivas 25,00
Total de Passivo Corrente 75,00
Titulos Hipotecarios 72,00
Capital (Accoes Ordinarias) 150,00
Lucros Retidos 48,00
Total de Passivo Corrente+SL 345,00 
Pressupostos: 
a) O nível de vendas conseguido pela empresa está em ritmo cruzeiro 
e constitui a sua capacidade máxima. 
b) As existências e disponibilidades estão em relação espontânea 
(directa) com o seu nível de vendas. 
c) Se as vendas aumentarem no ano seguinte, a empresa precisará de 
aumentar na mesma proporção todo o seu activo. 
d) A margem de lucro sobre as vendas é de 4,8% e distribui 1/3 dos 
lucros líquidos em dividendos aos accionistas. Espera-se que a taxa 
de imposto sobre pessoas colectivas se mantenha em 40%. 
 
Questões: 
Se as vendas da empresa atingirem 750 mil contos no ano seguinte, 
qual será a performance dos dois instrumentos financeiros da 
companhia e qual será o nível de nível de financiamento externo 
requerido para a empresa? 
 
 
 
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47 
 
Resolução: 
BALANÇO PROJECTADO (1ª Aproximação)
Valores em 
Contos 
(2003)
1ª Projecção 
2004
Valores em 
Contos 
(2003)
1ª Projecção 
2004
ACTIVO
Caixa 10 15 1 Vendas Liquidas 500 750
Clientes 85 128 2 Custos dos MCMCV 400 600
Mercadorias 100 150 3 Custos Administrat. e Vendas 52 78
Total de Activo Circulante 195 293 4 RAJI (1-2-3) 48 72
Activo Fixo Liquido 150 225 5 CFF 8 8
Total do Activo 345 518 6 RAI (4-5) 40 64
7 IRPC 16 26PASSIVO 8 RL (6-7) 24 38
Fornecedores 40 60 9 Dividendos 8 8
Letras a Pagar 10 10 10 Lucro a Reter (8-9) 16 30
Antecipacoes Passivas 25 38
Total de Passivo Corrente 75 108
Titulos Hipotecarios 72 72
Capital (Accoes Ordinarias) 150 150
Lucros Retidos 48 78
Total de Passivo Corrente+SL 345 408
Necessidades Financeiras Externas (NFE) 110
Demonstração de Resultados
 
Como as vendas aumentam para 750 cts, o aumento é de 50%. Assim, 
todos os activos aumentarão na mesma proporção, uma vez que o 
imobilizado fixo está a ser utilizado na sua capacidade máxima. 
Qualquer aumento das vendas implicariam um aumento dos 
equipamentos ou instalações. 
No balanço, as letras a pagar e os empréstimos baseados em hipotecas 
não aumentarão porque dependem do volume de necessidades 
financeiras adicionais (NFE) que a empresa precisará para atender o 
novo volume de vendas. Em relação das acções também precisamos 
saber se os sócios irão ou não decidir recorrer à dívida para financiar o 
aumento do volume de vendas pelo que o seu valor permanecerá 
constante. 
 
Os lucros retidos (78) na primeira projecção resultam da soma do 
resultado líquido calculado na 1ª projecção da Demonstração de 
resultados e o valor real de 2003 (30+48=78). 
As necessidade financeiras externas (NFE) resultam da subtracção do 
valor do activo e do passivo + situação líquida (518-408=110). Assim a 
empresa precisa de 110 contos para aumentar aumentar o seu volume 
de vendas. Não sabemos se este valor 
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48 
 
virá dos fundos próprios ou de dívida. Este é o próximo passo para 
termos a 2ª projeçcão. 
Hipóteses de satisfazer as necessidades de financiamento: 
 Empréstimos 
 Acções Ordinárias 
 Títulos de Curto Prazo. 
Estas fontes de financiamento podem ser usadas individualmente ou 
combinadas, dependendo da sua estrutura óptima do capital e dos 
custos esperados específicos de capital. Normalmente, assume-se a 
estrutura actual como óptima. Suponhamos que os financiamentos à 
médio, longo e curto prazos só podem ir até 50% do seu activo total e, 
o seu rácio óptimo de liquidez geral é de 2,5. A utilização dos capitais 
alheios implicará no aumento dos custos financeiros de financiamento 
e, a emissão de novas acções ordinárias implicará o aumento dos 
dividendos a pagar. A empresa consegue um novo financiamento nas 
seguintes condições: 
 Curto prazo: k= 10% 
 Médio/ longo prazo: k= 12% 
 
A empresa tem 1000 acções ordinárias de capital que são 
actualmente vendidas a USD 25 por acção. Em 2000 pagou dividendos 
por acção USD 0,8 e esta alíquota será mantida nos anos seguintes. 
Vamos reconstruir os mesmos modelos financeiros tendo em conta 
que se recorrerá ao financiamento externo. 
 
 
BALANÇO PROJECTADO (1ª 
Aproximação) 
Valores 
em 
Contos 
(2003) 
1ª 
Projecção 
2004 
2ª 
Projecção 
2004 
 ACTIVO 
 Caixa 10 15 15 
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 Clientes 85 128 128 
 Mercadorias 100 150 150 
 Total de Activo Circulante 195 293 293 
 Activo Fixo Liquido 150 225 225 
 Total do Activo 345 518 518 
 
 PASSIVO 
 Fornecedores 40 60 60 
 Letras a Pagar 10 10 19 
 Antecipacoes Passivas 25 38 38 
 Total de Passivo Corrente 75 108 117 
 Titulos Hipotecarios 72 72 142 
 Capital (Accoes Ordinarias) 150 150 181 
 Lucros Retidos 48 78 72 
 Total de Passivo Corrente+SL 345 408 512 
 
Necessidades Financeiras 
Externas (NFE) 
 
110 6 
 
 
Demonstração de 
Resultados 
Valores em 
Contos 
(2003) 
1ª 
Projecção 
2004 
2ª Projecção 
2004 
 
1 Vendas Liquidas 500 750 750 
2 Custos dos MCMCV 400 600 600 
3 
Custos Administrat. e 
Vendas 52 78 78 
4 RAJI (1-2-3) 48 72 72 
5 CFF 8 8 17 
6 RAI (4-5) 40 64 55 
7 IRPC 16 26 22 
8 RL (6-7) 24 38 33 
 ISCED CURSO: CONTABILIDADE E AUDITORIA; 20 Ano Disciplina/Módulo:Planeamento e Controlo Financeiro 
50 
 
9 Dividendos 8 8 9 
10 Lucro a Reter (8-9) 16 30 24 
 
 
1. Restrições sobre o Capital Alheio (Grau de Dependência) 
 
Máximo do Capital Alheio Permitido (50% x AT = 50% x 518) 259 
Débitos Totais após a 1ª aproximação 
 Passivo Corrente 108 
 Títulos Hipotecários 72 180 
Capital Alheio Adicional Máximo 79 
 
 
2. Restrições no Passivo Corrente Adicional para manter a LG = 2,5 
Activo Corrente Projectado 293 
Passivo Corrente Projectado 293/2,5 117 
Passivo Corrente após 1ª aprox. 108 
Passivo Corrente Adicional Máximo 9 
 
3. Títulos Hipotecários = CA Adicional Máximo – PC Adicional Máximo 
= 79 – 9 = 70 
 
4. Capital Social Necessário 
Necessidades de Financiamento Externo (NFE) 110 
Capital Alheio Adicional Máximo 79 
Emissão de novas acções ordinárias 31 
 
5. Custos Financeiros de Financiamento e Dividendos para 2004 
a) CFF Adicionais 
Juros do Passivo Corrente = 10% x 9 = 0,9 
Juros do CA de M/L Prazo = 12% x 70 = 8,4 
 Total 9,0 
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51 
 
b) Dividendos Adicionais 
Novas Emissões = Capital Social Necessário/VPA 
 = 31/25 =USD 1,240/acção 
Dividendos Adicionais = 0,8 x 1,240 = 0,999  1,0 
 
Modelo Matemático do Percentual das Vendas: 
NFE = A/VL x ΔVL – CA/VL x ΔVL – MVL2 (1-d) 
A – Activo Total Líquido 
VL – Vendas Líquidas 
CA – Passivo que varia espontaneamente com as vendas 
M – Margem de Lucro sobre as vendas ou margem bruta 
S2 – Vendas esperadas para o ano 2 
d – rácio de dividendos ou alíquota de dividendos 
ΔVL – Variação de Vendas 
NFE=345/500x(750–500)–65/500x(750–500)–4,8%x750 (1–33%) 
NFE = 115,88 mil contos ≈ 116 mil contos 
 
Exemplo 2: O balanço de 2003 e a demonstração de resultados da 
MMM são mostrados a seguir: 
Activo
Caixa 40.00 Dividas a pagar 80.00 
Dividas a receber 120.00 Provisoes Pa Cred 20.00 
Existencias 360.00 T itulos a pagar 126.00 
Activo Circulante 520.00 Passivo Circulante 226.00 
Imobilizado liquid 1,600.00 Exig. De longo prazo 622.00 
 Exigivel Total 848.00 
Accoes Ordinarias 802.50 
Lucros retidos 469.50 
Total 2,120.00 2,120.00 
MMM: Balanco em 31.12.03 (Milhares de USD) 
Total
Passivo
 
 ISCED CURSO: CONTABILIDADE E AUDITORIA; 20 Ano Disciplina/Módulo:Planeamento e Controlo Financeiro 
52 
 
 4,000.00 
 3,725.00 
 275.00 
 75.00 
 200.00 
 80.00 
 120.00 RL
RAI
Imposto (40%)
RAJI
Juros
Vendas
Custos operacionais
Demonstração de Resultados para 31/12/03 (Milhares de USD)
 
 
Os 3.725 dos custos operacional pode ser dividido em 2.450 mil USD 
correspondem a remunerações, 250 mil USD amortizações, mil USD a 
contribuição predial e 2 mil USD a rendas de instalações. 
Dados por acção: 
Preço contabilístico da acção ordinária: USD 8,48 
LPA USD 0,80 
Dividendos por acção USD 0,52 
a) A empresa operou em plena capacidade em 2003. Ela espera 
que as vendas tenham 20% de aumento em 2004 e que os 
dividendos por acção de 2004 aumentem para USD 0,55. Utilize 
o método de aproximações sucessivas para determinar quanto 
financiamento externo é exigido, desenvolvendo o Balanço e a 
demonstração de resultados. 
 
b) Se a empresa deve manter o índice de Liquidez Geral de 2,3 e o 
índice de endividamento de 40%, quanto financiamento, 
depois da primeira projecção, será obtido utilizando títulos a 
pagar, exigível de longo prazo e acçõesordinárias? 
c) Faça as demonstrações financeiras da segunda projecção 
incorporando financiamento de ajustes e empregando os 
índices em b. Suponha que a taxa sobre o exigível tenha a 
media de 10%. 
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53 
 
Resolução: 
1ª 
Aproximação
2ª 
Aproximação
ACTIVO 2012 2013 2013
Caixa 40 48 48
Clientes C/C 120 144 144
Inventários 360 432 432
Activos Circulantes 520 624 624
Activos Permanentes Líquidos 1600 1920 1920
TOTAL DO ACTIVO 2120 2544 2544
Fornecedores c/c 80 96 96
Títulos a Pagar 126 126 151
Provisões 20 24 24
Passivos Circulantes 226 246 271
Exigivel de Longo Prazo 622 622 746
Exigil Total 848 868 1018
FUNDOS PRÓPRIOS
Acções ordinárias 803 803 986
Lucros Retidos 470 540 519
TOTAL DE FUNDOS PRÓPRIOS 1272 1343 1505
TOTAL DE PASSIVOS + FUNDOS PRÓPRIOS 2120 2211 2523
NFE 334 21 
1ª Aproximação 2ª Aproximação
Demonstração de Resultados em 31 de Dezembro de 20122012 2013 2013
Vendas 4 000,00 4 800 4 800 
Custos Operacionais 3 725,00 4 470 4 470 
Lucros Antes de Juros e Impostos (RAJI) 275,00 330 330 
Juros 75,00 75 90 
Lucros Antes dos Impostos 200,00 255 240 
Impostos (40%) 80,00 102 96 
Lucro Líquido 120,00 153 144 
Dividendos 78,00 83 94 
Lucro Retido 42,00 71 50 
Dados por Acção: $ $ $
Preço da Acção Ordinária 8,48 8,48 8,48
Lucros por Acção 0,8 1,02 0,96
Dividendos por Acção (DPA) 0,52 0,55 0,55
Nº de Acções 150 150,00 150,00 
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54 
 
Exigivel Total 1018
Passivo Circulante 271
EMLP 746
Capital Alheio Necessario de Curto Prazo 25
Capital Alheio Necessario de longo prazo 124
Total de Capital Alheio Necessario 150
Capital Proprio Necessario 184
Juros 15
Novas Accoes Adicionais 22
Dividendo por Accao 1
Dividendos Adicionais 12 
 
 
Modelo de Regressão Simples (Diagrama de Dispersão) 
É um modelo alternativo para fazer as previsões financeiras da 
empresa. Consiste num gráfico de relações conjuntas entre variações, 
de utilização prática e não satisfações matemáticas. Para previsões de 
longo prazo, apresenta-se como melhor modelo a adoptar 
relativamente ao do percentual de vendas, todavia, este modelo 
também se baseia no valor de vendas como ponto de partida para sua 
utilização. 
 
Cada rubrica do balanço cujo comportamento se pretende estudar no 
futuro, deverá ser analisado individualmente, o que exige conhecer-se 
bem o seu passado no que se refere ao seu valor ao longo de anos 
anteriores e a dados estatísticos se for o caso. Depois, estabelece-se 
uma tabela desses dados, ou seja, para cada conta do balanço ou de 
custos que se pretende analisar, recolhe-se os valores verificados no 
passado referentes à custos e valores do passado, assim como, as 
vendas médias do período. 
 
Tais valores, de seguida, são apresentados em tabelas que em relação 
a cada nível de custos, ou saldos, se inscreve no ano que se está a 
analisar, bem como as respectivas vendas. A seguir, os valores 
constantes naquela tabela apresentar-se-ão num diagrama cartesiano, 
 ISCED CURSO: CONTABILIDADE E AUDITORIA; 20 Ano Disciplina/Módulo:Planeamento e Controlo Financeiro 
55 
 
indicando-se na abcissa os diferentes volumes de vendas. Depois 
disso, assinalam-se os pontos específicos de valores e a partir desses, 
traça-se uma recta de tendências ou através do método de mínimos 
quadrados. 
 
Conclusão: 
 
O ponto de cruzamento entre a perpendicular traçada a partir do 
ponto de vendas para o ano em análise e àquela linha (recta de 
tendências) traçada “a olho”, constitui o valor do custo ou do item do 
balanço em análise. 
 
Exercícios de auto-avaliação 
Questões Teóricas 
1. Quais são as duas dimensões do processo de planeamento 
financeiro? 
2. Por que as empresas devem preparar planos financeiros? 
3. Quais são os componentes básicos de um plano financeiro? 
4. Por que é necessário designar uma variável de fechamento em um 
modelo de planeamento financeiro? 
5. Qual é a ideia básica da abordagem da porcentagem de vendas? 
6. A menos que seja estabelecido algo diferente, quais são os 
pressupostos da abordagem da porcentagem de vendas sobre o 
uso da capacidade do ativo imobilizado? 
7. Critique o modelo de planeamento baseado na percentagem das 
vendas. 
8. Como o crescimento sustentável de uma empresa se relaciona ao 
seu retorno contabilístico sobre o patrimônio líquido (ROE)? 
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56 
 
9. Quais são os factores determinantes do crescimento? 
 
Questões Práticas 
10. Atente às demonstrações financeiras da SJT, Lda em 31/12/06 
 
 
A empresa paga dividendos na ordem de 40%. 
1. Se a margem de lucro e o pay out ratio permanecerem, qual é a 
taxa máxima de crescimento nas vendas a empresa poderia atingir 
sem precisar de recorrer aos financiamentos externos? 
2. Suponha que a empresa estivesse a operar em plena capacidade 
em 2006 em relação aos itens do activo excepto os activos 
imobilizados que estavam sendo usados em 75% da sua 
capacidade normal. Em que percentagem as vendas de 2007 
deveriam aumentar sobre as de 2006 sem haver necessidade de 
aumentar os activos imobilizados? 
3. Considere que as vendas cresçam em 25%, quais seriam o fundos 
necessários adicionais para 
 ISCED CURSO: CONTABILIDADE E AUDITORIA; 20 Ano Disciplina/Módulo:Planeamento e Controlo Financeiro 
57 
 
suportar este aumento se todo o activo e as contas a pagar variar 
proporcionalmente? 
4. Suponha que a empresa pretende manter os índices de liquidez 
reduzida e a estrutura de capital, de que maneira os fundos 
adicionais necessários seriam obtidos? Considere que as 
obrigações pagam juros de 10% enquanto as letras a pagar 
remuneram 4%. Qual são as necessidades após este ajuste? Faça a 
nova distribuição 
11. Com base nas informações a seguir para a Minerações Escandina 
S/A, qual será a NFE, se o crescimento previsto para as vendas for 
de 10%? Use a abordagem da percentagem de vendas e assuma 
que a empresa opera com capacidade máxima. A taxa de 
distribuição de dividendos é constante. 
 
 
 
12. A seguir estão as demonstrações contabilística mais recentes da 
Turismo da Onça S/A. As vendas de 2009 têm crescimento 
projectado de 20%. As despesas com juros, a alíquota tributária e a 
taxa de distribuição de dividendos permanecerão constantes. Os 
custos, as outras despesas, o activo circulante e as contas a pagar 
aumentam na proporção das vendas. Se a empresa opera à 
capacidade máxima e não foram emitidas acções ou assumidas 
novas dívidas, qual é o ajustamento financeiro necessário para 
suportar a taxa de crescimento de 20% nas vendas? 
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58 
 
 
 
 
13. No problema anterior, suponha que a empresa tenha operado a 
apenas 80% da capacidade em 2008. 
a) Qual é a NFE agora? 
b) Suponha que a empresa queira manter seu índice 
dívida/capital próprio constante. Qual é a NFE agora? 
c) Refaça o Problema usandoagora, além da taxa de 
crescimento de vendas de 20%, as taxas de 15 e 25%. 
Ilustre graficamente a relação entre a NFE e a taxa de 
crescimento. A qual taxa de crescimento a NFE é igual a 
zero? Por que essa taxa de crescimento interna é diferente 
daquela encontrada com o uso da equação no texto? 
d) Refaça o Problema usando taxas de crescimento de vendas 
de 30 e 35%, além da de 20%. Ilustre graficamente a 
relação entre a NFE e a taxa de crescimento. A qual taxa de 
crescimento a NAF é igual a 
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59 
 
zero? Por que essa taxa de crescimento sustentável é 
diferente daquela que encontramos usando a equação no 
texto? 
 
Resumo 
Analisamos nesta unidade didáctica o planeamento em geral e o 
planeamento financeiro, em particular. O produto de um processo de 
planeamento financeiro é um plano financeiro que detalha a 
estratégia financeira da empresa e projecta as suas implicações 
futuras através de balanços, demonstração de resultados e mapas de 
fluxos financeiros; ou mapa de origens e aplicações de fundos. O plano 
financeiro, além de estabelecer objectivos financeiros, serve de 
referência na avaliação do desempenho subsequente. Os conceitos 
chaves abrangidos são: 
Em geral, a projecção financeira inicia com uma projecção das vendas 
futuras da empresa em quantidades e em valor. 
Os modelos de planeamento financeiro que podem ser seguidos são: 
(1) métodos de regressão simples e de regressão múltipla; (2) método 
do ponto crítico; e (2) do percentual das vendas ou do balanço 
projectado. 
O método do percentual das vendas ou do balanço projectado ou pró-
forma, e o método matemático são empregues para projectar as 
necessidades financeiras. 
A medida que as vendas de uma empresa aumentam, maior será a sua 
necessidade de financiamento adicional. Igualmente, quanto maior o 
índice de pagamento de dividendos de uma empresa, maior sua 
necessidade de recursos adicionais. 
Os métodos de regressão simples e de regressão múltipla podem ser 
usados para projectar activos 
 ISCED CURSO: CONTABILIDADE E AUDITORIA; 20 Ano Disciplina/Módulo:Planeamento e Controlo Financeiro 
60 
 
financeiros em situações em que não se espera que os activos cresçam 
à mesma taxa de vendas. 
O Ponto crítico das vendas, indica o volume de produção e venda 
sobre o qual o resultado operacional da empresa é nulo. É um modelo 
que permite à empresa definir a sua capacidade de produção, ou o seu 
nível de utilização, estabelecer preços de vendas, estimar vendas para 
um lucro/objectivo, etc... Todavia, dados os seus pressupostos só tem 
maior utilidade para o planeamento a curto prazo. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 ISCED CURSO: CONTABILIDADE E AUDITORIA; 20 Ano Disciplina/Módulo:Planeamento e Controlo Financeiro 
61 
 
Referências Bibliográficas 
BRAGA, R. Fundamentos e técnicas de administração financeira . São 
Paulo: Atlas, 1989. 
BREALEY, R. A. et al,. Fundamentos de administração financeira . 3 ed. 
Rio de Janeiro: Mc Graw Hill, 2001. 
BRIGHAM, E. F. et al. . Administração financeira - teoria e prática . São 
Paulo: Atlas, 2001. 
GITMAN, L. J. Princípios da administração financeira . 7 ed. São Paulo: 
HARBRA, 1997 
LEMES JÚNIOR, A. B. et al. . Administração financeira – princípios, 
fundamentos e práticas brasileiras . Rio de Janeiro: Campus, 2002 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 ISCED CURSO: CONTABILIDADE E AUDITORIA; 20 Ano Disciplina/Módulo:Planeamento e Controlo Financeiro 
62 
 
TEMA IV. Orçamento Empresarial 
Introdução 
Após salientar a importância que assume o planeamento na gestão 
empresarial, passa-se agora ao estudo dos orçamentos, os quais 
constituem hoje instrumentos fundamentais na análise financeira e 
nas decisões de gestão de tal natureza. 
Todos reconhecem que só com orçamentos se poderá: 
 Responsabilizar os gestores pelas suas acções, fixando-lhes metas 
(gestão por objectivos); 
 Descentralizar a gestão e delegar responsabilidades e usar a gestão 
por excepção (controlo e discussão dos desvios entre as previsões 
e as realizações); 
 Melhorar os processos de gestão, através da definição prévia de 
regras de actuação e de padrões de actuação (medindo resultados 
– desvios e eficiências) e da formulação de acções coordenadoras. 
Os orçamentos surgem como ajustes de acções combinadas entre os 
gestores dos diferentes níveis (administrações, direcções, sectores) e 
dos vários pelouros e matérias (compras, produções, vendas, 
remunerações, resultados, sua partilha, financiamentos). 
A chamada “gestão orçamental”, isto é, gestão através de orçamentos, 
melhor, utilizando orçamentos e contabilidade e medindo desvios é 
actualmente uma necessidade. 
Os orçamentos, programas cifrados, representativos de políticas e 
objectivos que os empresários desejam trilhar nos períodos de gestão 
próximos, são um guia indispensável das suas acções e meio de 
controlo destas. 
Na verdade, só com uso sistemático de gestão orçamental, se pode 
orientar, vigiar e criticar a gestão, fixando as previsões de acordo com 
 ISCED CURSO: CONTABILIDADE E AUDITORIA; 20 Ano Disciplina/Módulo:Planeamento e Controlo Financeiro 
63 
 
os objectivos traçados, aceites ou ajustados entre os responsáveis, 
apurando os seus desvios (através de confrontos entre orçamentos e 
contas) que permitem responsabilizações (gestão por excepção) e 
correcções com efeitos na orçamentação seguinte. 
Ao completar esta unidade, você deverá ser capaz de: 
 Definir Orçamento e discutir o horizonte do planeamento, controle 
e tomada de decisão. 
 Definir e preparar o orçamento mestre, identificar as suas principais 
componentes e interacções de qualquer empresa; 
 Descrever o orçamento baseado em actividades. 
 Descrever Orçamento Flexível e identificar as características do 
sistema de orçamento que poderão encourajar os gerentes ao 
comportamento de participação nas metas da empresa. 
 
Orçamento Empresarial 
Kenski (1987, p.09), considera que o Orçamento Empresarial “é a 
expressão quantitativa de um plano de acção e um apoio à 
coordenação e controle”. Dentro de uma organização é de 
fundamental importância, pois define previamente os objectivos a 
serem atingidos. “Sua elaboração implica no planeamento global e seu 
acompanhamento resulta no controle”. 
Em termos financeiros o Orçamento Empresarial destaca-se como uma 
ferramenta de gestão clara. Esta, adoptada para o controle das 
finanças da organização, e que ainda dentro da administração 
empresarial contempla duas das funções básicas propostas por Taylor 
(1978), o Planeamento e o Controle. 
O Orçamento Empresarial, segundo Frezatti (2006, p.44) é: 
“O plano financeiro para implementar a estratégia da empresa 
para determinado exercício. É mais do que uma simples 
 ISCED CURSO: CONTABILIDADE E AUDITORIA; 20 Ano Disciplina/Módulo:Planeamento e Controlo Financeiro 
64 
 
estimativa, pois deve estar baseado no compromisso dos 
gestores em termos de metas a serem alcançadas. Contém as 
prioridades e a direcção daentidade para um período e 
proporciona condições do desempenho da entidade, suas áreas 
internas e seus gestores”. 
Frezatti (2006), afirma ainda que o Orçamento Empresarial é uma 
complementação ao planeamento estratégico, sendo assim uma 
consequência do planeamento. Do qual esse deve reunir todos os 
objetivos da empresa, a fim de efectivar o plano e o controle de seus 
resultados. 
O Orçamento Empresarial não deve apenas prever os resultados e seu 
posterior controle, mas também, estabelecer e coordenar os 
objectivos para todas as áreas da organização, de uma forma em que 
todos busquem alcançar os mesmos resultados. 
Conceituado por Nakagawa (1995:66) pode-se destacar o orçamento 
empresarial como: 
(...) um modelo de mensuração que avalia e demonstra, sob um 
formato contabilístico, as projecções de desempenhos 
económicos e financeiros periódicos de uma empresa como um 
todo e das unidades que a compõem, que deveriam resultar da 
execução dos planos por ela aprovados. 
Neste mesmo prisma Welsch (1989, p.21), considera o Orçamento 
Empresarial como: 
(...) um enfoque sistemático e formal à execução das 
responsabilidades de planeamento, coordenação e controle da 
administração. Especificamente envolvem a preparação e 
utilização de (1) objectivos globais e de longo prazo da 
empresa; (2) um plano de resultados a longo prazo, 
desenvolvido em termos gerais; (3) um plano de resultados a 
curto prazo detalhado de acordo com diferentes níveis 
 ISCED CURSO: CONTABILIDADE E AUDITORIA; 20 Ano Disciplina/Módulo:Planeamento e Controlo Financeiro 
65 
 
relevantes de responsabilidade (divisões, produtos, projectos 
etc.); e (4) um sistema de relatórios periódicos de desempenho, 
mais uma vez para vários níveis de responsabilidade. 
Esse enfoque sistemático deve ter princípios formais, e que pelos 
quais reflectiram no sucesso da organização e principalmente no 
sucesso do Orçamento Empresarial. Nessa linha de pensamento Mello 
apud Nakagawa (2002) considera como base nos princípios do 
Orçamento Empresarial os termos abaixo; 
 Gerencia Envolvida; 
 Adaptação Organizacional; 
 Divisão da Contabilidade por áreas de responsabilidade; 
 Orientação para Objectivos; 
 Comunicação integrada; 
 Expectativas realísticas; 
 Oportunidade; 
 Flexibilidade na Aplicação; 
 Reconhecimento de Esforços; 
 Acompanhamento do Orçamento. 
Mello (2002), ainda complementa a ideia de Orçamento Empresarial 
destacando que todos os gestores em seus níveis funcionais dentro da 
organização, elaboram seus planos de acção e estes por sua vez, 
demonstram os lucros e os custos planeados em suas respectivas 
áreas, dos quais deverão ser confrontados com as realísticas 
empresariais, e os lucros somados e alinhados ao Orçamento 
Empresarial da empresa como um todo, e este por sua vez deverá 
corresponder às expectativas de seus accionistas e colaboradores. 
 
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66 
 
Elaboração do Orçamento Empresarial 
A fim de se elaborar o Orçamento Empresarial e assim executar um 
planeamento orçamentário, PADOVEZE (2007, p. 513) citado por 
Deboleto et al (2013), afirma que os passos para essa execução são: 
1º. Estabelecer a missão e os objectivos corporativos. 
2º. Estruturar as assunpções ambientais; a partir desta, determinar o 
factor limitante, normalmente vendas (é possível que determinados 
empreendimentos o factor limitante seja a produção, tipo jazidas 
minerais etc.). 
3º. Elaborar o orçamento a partir da função restritiva do factor 
limitante. 
4º. Elaborar os outros orçamentos (Vendas, Despesas Administrativas 
e de Vendas, Compra de Produtos e Caixa), coordenando-os com o 
factor limitante e os objectivos corporativos. 
5º. Sintetizar os orçamentos para produzir o orçamento mestre. 
6º. Rever o orçamento mestre à luz dos objectivos corporativos. 
7º. Aceitar o orçamento mestre, ou se este não está de acordo com os 
objectivos corporativos, voltar ao passo 2 e repetir o processo até o 
orçamento ficar aceitável. 
8º. Monitorar os resultados reais contra os resultados orçados e 
reportar variações. 
Existe assim necessidade de uma série de sub-orçamentos que devem 
ser integrados a um orçamento geral, ou seja, ao Orçamento 
Empresarial, de forma a produzirem uma imagem macro, da realidade 
orçamentária da organização (WARREM, REEVE, FESS, 2001). 
Warrem, Reeve, Fess (2001), dividem o Orçamento Empresarial 
conforme abaixo se descrimina: 
 Orçamento de vendas; 
 ISCED CURSO: CONTABILIDADE E AUDITORIA; 20 Ano Disciplina/Módulo:Planeamento e Controlo Financeiro 
67 
 
 Orçamento de Compras de Produtos; 
 Orçamento de Despesas Administrativas e de Vendas; 
 Orçamento de caixa. 
É importante esclarecer aos aluno que existem na literatura 
empresarial diversas formas de subdividir o Orçamento Empresarial, 
porém nesta unidade temática iremos nos restringir as formas acima 
mencionadas. No entanto, importa reter o conceito de Orçamento 
mestre. 
 
Orçamento Mestre 
O Orçamento mestre é o encadeamento lógico de todas as peças 
orçamentais, abrangendo impacto de decisões operacionais (recursos 
a utilizar para gerar proveitos) e decisões financeiras (existência de 
recursos financeiros suficientes para adquirir tudo o que pretende 
para cumprir as decisões operacionais). Um orçamento mestre 
apresenta as seguintes características: 
 Trabalho de previsão a 1 ano 
 Negociação entre superiores e inferiores hierárquicos – 
compromisso 
 Cada centro de responsabilidade deve fazer o seu orçamento e 
desenvolver propostas, cumprindo custos e gerindo proveitos. 
Por trás de um orçamento estão sempre planos de actividade. 
 Fazer um orçamento NUNCA é reconverter a realidade do ano 
passado multiplicando pela inflação, uma vez que isso 
pressupõe que as actividades futuras vão ser as mesmas que 
no ano anterior e porque tem incluídas ineficiências que serão 
perpetuadas e ampliadas. 
 ISCED CURSO: CONTABILIDADE E AUDITORIA; 20 Ano Disciplina/Módulo:Planeamento e Controlo Financeiro 
68 
 
 
O orçamento mestre pode ser dividido em orçamento operacional e 
orçamento financeiro. Orçamento operacional deve descrever o 
resultado das actividades operacionais da empresa: Vendas, Produção, 
e Estoques de Produtos enquanto o Orçamento Financeiro detalha as 
entradas e saidas de caixa e todas as posições financeiras. O 
orçamento operacional consiste de uma demonstração de resultado 
orçada acompanhada de folhas de suporte para acompanhamento: 
 Orçamento de vendas 
 Orçamento de produção 
 Orçamento de compras de materiais diretos 
 Orçamento de Mão-de-obra direta 
 Orçamento de CIF 
 Orçamento de despesas de vendas e administrativas 
 Orçamento de estoque final de produtos 
 Orçamento de custo dos produtos vendidos 
 
Orçamento de Vendas 
Em toda organização, os objectivos operacionais principais, são 
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69 
 
directamente ligados à previsão e a tentativa da percepção da 
demanda. Visto que a venda, é sem dúvida, necessária para o alcance 
dos objectivos de uma empresa, tornando o Orçamento de Vendas, o 
principal orçamento a ser realizado pela empresa (PADOVEZE, 2007). 
Pode-se destacar o Orçamento de Vendas como ponto base de fixação 
de limites para os outros orçamentos. Funcionando como uma 
ferramenta norteadora aos outros orçamentos, e juntos devendo 
compor o planeamento orçamentário geral, ou seja, o Orçamento 
Empresarial, servindo estes, “para que as metas propostas na previsão 
de vendas sejam efectivamente atingidas, deverão ser analisados 
respectivamente o mercado consumidor, a capacidade de produção e 
o capital de giro” (KENSKI,1987, p.11). 
Considerando essa afirmação, Padoveze (2007) citado por Deboleto et 
al (2013), ressalta ainda que se deva observar as partes que compõem 
o orçamento de vendas, podendo ser entendidas como um passo-a-
passo para o orçamento de vendas. Que se segue: 
1º. Previsão das vendas em unidades de cada produto e de cada região 
de venda. 
2º. Previsão do valor que será cobrado por estes produtos em cada 
região e seus possíveis mercados de comercialização. 
3º. Identificação das possíveis incidências de tributos em geral, sobre 
os valores dos produtos comercializados. 
4º. Elaboração do orçamento de vendas com valores monetários 
expressos em moedacorrente. 
5º. Elaboração da projeção do saldo final de todas as contas de contas 
a receber. 
Na elaboração do Orçamento de Vendas pode-se ainda subdividi-lo em 
orçamentos de faturamento de vendas e orçamento de recebimento 
de vendas a fim de se ter uma melhor consistência de informações. 
(KENSKI, 1987). 
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70 
 
Exemplo Orçamento de Vendas: 
 
 
Orçamento de Compras de Produto 
O Orçamento de Vendas, ou de demanda, é o principal ponto de 
partida para determinar a quantidade a ser comprada, e assim, 
projectar um orçamento de compra dos produtos (WARREM, REEVE, 
FESS, 2001). 
Neste mesmo prisma Kenski (1987), afirma que a organização deve 
programar seu estoque conforme o tipo de sazonalidade de demanda 
de produtos, tomando por base o orçamento de vendas. A demanda 
média de cada produto também é factor preponderante na situação 
em questão, pois a organização precisa realizar uma programação de 
estoque mínimo que atenda o portfólio de seus produtos, levando em 
consideração a disponibilidade de capital de giro e o espaço físico 
destinado ao armazenamento dos produtos. Para o autor o correcto é 
manter em estoque apenas as quantidades de produtos suficientes 
para atender a demanda. 
 
Exemplo Orçamento de Produção 
 
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71 
 
Exemplo Orçamento de Matéria Directa (MOD) 
 
Exemplo Orçamento de Mão de Obra 
 
Exemplo Ormento Custo Indirecto de Fabricação (CIF) 
 
 
Orçamento de Despesas Administrativas e de Vendas 
São muitas as despesas que podem ser classificadas como despesas 
administrativas e despesas de vendas sendo assim a ação inicial para a 
elaboração do Orçamento de Despesas Administrativas e de Vendas é 
basear o valor de suas despesas ao valor do Orçamento de Vendas. 
Warrem, Reeve, Fess (2001) defendem essa afirmação, considerando 
que dentro do rol destas despesas, podemos acrescentar ainda as 
despesas com propagandas, logística, entre outras, essas ainda podem 
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72 
 
variar seus valores conforme a estrutura e o tamanho da empresa a 
qual se referem. 
Existem outras sub-divisões, que poderão ser elaboradas, para os 
principais itens do Orçamento de Despesas Administrativas e de 
Vendas, para que sirvam de apoio aos gestores em suas tomadas de 
decisões. 
Exemplo Orçamento de Despesas Administrativas e de Vendas 
 
 
Orçamento de Caixa 
Dentro do Orçamento Empresarial o Orçamento de Caixa, demonstra 
de forma clara e objetiva todos os recebimentos (entradas de caixa), 
incluindo as receitas não operacionais e todos os pagamentos (saídas 
de caixa), incluindo custos, tributos, despesas, investimentos entre 
outras, todas estas projetadas para o período. (WARREM, REEVE, FESS, 
2001). 
Os mesmos autores ainda afirmam que a empresa deve determinar 
um saldo mínimo para o caixa, a fim de se precaver de possíveis 
imprevistos e ou emergências, além de resguardar e assegurar que 
empresa não passe por problemas de dificuldade de pagamento. 
Warrem, Reeve, Fess (2001, p.197) ainda destacam que “o saldo 
mínimo de caixa é uma proteção contra variações de estimativa e em 
situações emergenciais imprevistas. 
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73 
 
Para uma gestão efetiva, deve-se aplicar em títulos de liquidez 
imediata, uma quantia acima do saldo mínimo de caixa”. 
Somente com a elaboração do Orçamento de Caixa é que a 
organização irá descobrir se necessita ou não de captação de recursos 
de terceiros e assim poderá rever seu Orçamento Empresarial, caso 
necessário, seu planeamento anual. Assim, como afirma Sanvincente 
(1987, p. 229), quando diz que: 
É possível ainda que a empresa não tenha condições de 
levantar os recursos necessários. Nessas circunstâncias, o 
planeamento anual deverá ser revisto, com o reconhecimento 
de que os objectivos de desempenho fixados não podem ser 
alcançados com os recursos disponíveis ou que podem ser 
levantados pela empresa interna ou externamente. 
Exemplo de orçamento de Caixa 
 
 
Organização de tarefas de gestão orçamental 
A elaboração de um orçamento exige uma organização da empresa 
seguindo uma determinada sequência. Assim podemos destacar 
algumas tarefas que devem ser seguidas para que o processo 
orçamentário ocorra com sucesso: 
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74 
 
a) Elaboração das previsões relativas às hipóteses tomadas em 
relação com os objectivos a alcançar. 
b) Fixação dos programas de acção correspondentes às previsões 
estabelecidas. 
c) Elaboração dos orçamentos – expressão quantificadas dos 
programas de acção. 
d) Execução dos orçamentos - acções de gestão concretas. 
e) Controlo dos orçamentos (comparação entre o orçamentado e o 
realizado, apurando desvios e procedendo ao exame crítico dos 
mesmos). 
 
Níveis de Responsabilidade 
Segundo Leite et al (2007) citados por Ferreira e Diehl (2012), devido à 
sua característica de transformar o planeamento estratégico em metas 
financeiras, pode-se dizer que o Orçamento representa o elo entre a 
estratégia e o controlo operacional. Estes autores sustentam que 
segundo Horngren, Foster e Datar (1997), o orçamento é uma 
ferramenta de responsabilidade dos gestores, do nível hierárquico 
intermediário. São os responsáveis pelos gestão e implantação das 
metas definidas na alta administração através do planeamento 
estratégico. 
Os benefícios do orçamento traduzem a sua relação com o nível de 
gestão, sendo eles: (a) auxilia os gestores na coordenação dos esforços 
dos seus subordinados, visto que os planos das unidades subordinadas 
deverão atender aos mesmos objectivos gerais definidos para toda a 
organização ; (b) o orçamento apresenta uma estrutura de metas que 
facilita aos gestores a avaliação do desempenho futuro; e, (c) induzem 
gestores e também usuários a analisarem o futuro no momento do 
planeamento. Frezatti (2007) citados por Ferreira e Diehl (2012), 
corroboram citando que o 
 ISCED CURSO: CONTABILIDADE E AUDITORIA; 20 Ano Disciplina/Módulo:Planeamento e Controlo Financeiro 
75 
 
planeamento táctico, caracterizado pelo orçamento e de 
responsabilidade dos gestores, existe para a implementação das metas 
definidadas no planeamento estratégico. 
Apesar do orçamento ser uma ferramenta de auxílio dos gestores 
operacionais, também é necessário aos gestores de topo nos níveis 
estratégicos organizacionais. 
 
Modelos de elaboração do Orçamento 
Segundo Lunkes (2003) citados por Ferreira e Diehl (2012), o 
orçamento empresarial é um plano que inclui as metas operacionais 
de cada área, que serão controladas para o próximo período. E a 
evolução do orçamento empresarial envolveu o desenvolvimento 
teórico de vários modelos para a sua elaboração, sendo cada um com 
as suas próprias características, utilidades, vantages e desvantagens. 
Na tabela abaixo constam alguns modelos de elaboração de 
orçamentos apresentados por Ferreira e Diehl (2012). 
Como resposta de algumas empresas segundo Ferreira e Diehl (2012) 
foi desenvolvido o conceito de Beyond Budget em 1998 com o intuito 
de desenvolver uma gestão diferenciada baseada na flexibilidade e 
descentralização. O termo pode ser traduzido como “Além do 
Orçamento”, caracterizado por planos anuais revisados com o 
desempenho das empresas. Devido à liberdade dada pelo modelo, 
esse processo é baseado na confiança mútua entre gestores e 
subordinados. 
 ISCEDCURSO: CONTABILIDADE E AUDITORIA; 20 Ano Disciplina/Módulo:Planeamento e Controlo Financeiro 
76 
 
 
 
Etapas de elaboração do Orçamento Mestre 
1. Definição de objectivos estratégicos – compromissos; 
2. Desenvolvimento de Planos de Actividade – definição das 
actividades adesenvolver no próximo ano, quantificando os meios 
a consumir e os meios a sacrificar; 
3. Juntar os planos de actividade para formar o orçamento de cada 
centro de responsabilidade; 
4. Consolidação de orçamentos – juntar orçamentos de todos os 
centros de responsabilidade, 
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77 
 
garantindo que existem recursos financeiros suficientes; 
5. Termina quando se tiver atingido um equilíbrio entre os meios 
financeiros e os objectivos a atingir a nível operacional. 
 
Dificuldades e obstáculos na elaboração do Orçamento-Mestre? 
a) Cortes Orçamentais ilógicos = cortar com base no consolidado. 
Garante que no geral o objectivo é atingido, mas compromete a 
realização de vários planos de actividade. Leva a um ciclo vicioso, 
em que os orçamentos individuais passam a ser ampliados na 
proporção da expectativa do corte efectuado. Tem de ser 
analisado plano de actividade a plano de actividade. 
b) Dificuldades de calendarização e de forma – Requisitos para um 
orçamento bem realizado: 
1) realizar um calendário orçamental definindo as actividades a 
desenvolver e um prazo limite para a sua realização; 
2) criar um formulário orçamental = documento que explica numa 
linguagem simples e acessível o que cada natureza 
contabilística inclui. Facilita a comunicação dentro da empresa 
(todos vão conseguir fazer um acompanhamento real dos 
planos de actividade) e facilita o trabalho de consolidação do 
controler porque não há erros à partida nem desvios 
desnecessários à posteriori. 
c) Ausência de objectivos ou objectivos anormalmente ambiciosos 
d) “Slacks” – almofadas orçamentais = tendência natural de 
sobreavaliar custos e subavaliar proveitos, o que cria uma 
disfunção orçamental. Controler tem de fazer análise de 
sensibilidade e para isso tem de ter bom conhecimento da forma 
de organização da empresa. 
 
 ISCED CURSO: CONTABILIDADE E AUDITORIA; 20 Ano Disciplina/Módulo:Planeamento e Controlo Financeiro 
78 
 
Que papéis pode desempenhar dentro da Organização? 
 É um instrumento de gestão – base para a tomada de decisão 
 É um instrumento de implementação da estratégia da empresa 
 É um instrumento de descentralização, pois proporciona 
autonomia na utilização de recursos, uma vez que só é 
necessário justificar quando os limites aprovados são 
ultrapassados → implica responsabilização 
 É um instrumento de comunicação e motivação (é necessário 
comunicar com os objectivos) 
 É um instrumento de avaliação (estratégias a atingir) 
Objectivos do Orçamento mestre 
 Acompanhamento da actividade por parte do responsável de 
cada centro de actividade = avaliação de desempenho 
 Desenvolvimento de acções correctivas, caso a avaliação não 
corresponda 
Limitações 
 Atrasos: informações oportunas versus informações exactas. 
Por vezes é preferível informações estimadas (mesmo que 
incompletas) do que informações exactas que dependem da 
contabilidade geral (atrasos) 
 Inexistência de análises = inexistência de uma adequada 
decomposição por causas (desvios → causas como preço mais 
alto, eficiência dos recursos, maior volume de actividade) 
 
Mapas Previsionais 
Muitas empresas não têm sucesso porque não constroem planos para 
as suas necessidades financeiras. Não sabem que quantidade de 
capital precisam obter para poder funcionar adequadamente. Um 
 ISCED CURSO: CONTABILIDADE E AUDITORIA; 20 Ano Disciplina/Módulo:Planeamento e Controlo Financeiro 
79 
 
elemento determinante para a criação deste plano é o orçamento. 
A criação de mapas financeiros previsionais, através do processo de 
orçamentação, ajuda os gestores a transformar as metas em 
realidade. 
Um sistema integrado de orçamentos conduzirá a peças finais de 
síntese que são: 
 O balanço previsional 
 A demonstração de resultados previsional 
 O orçamento geral de tesouraria. 
Para se poder chegar a um balanço previsional, que, no fundo, 
corresponde a mero conjunto de estimativas das cifras com que se 
presume o balanço (real) da situação patrimonial à data a que as 
respectivas previsões se reportam, há que conseguir um perfeito 
encadeamento de orçamentos através dos quais se apontarão as 
previsões relativas às receitas (produto da venda de bens e serviços e 
outras receitas), às despesas (compras de bens e serviços) e aos 
movimentos internos (utilização ou consumo nas produções de bens e 
serviços adquiridos, produções obtidas, variações stocks). 
Por último, acentua-se que a introdução de um sistema orçamental 
exige o estabelecimento de várias rotinas e a definição das 
responsabilidades dos gestores de vários níveis pela elaboração e 
execução dos orçamentos dos seus sectores. Há que manter uma 
íntima ligação entre a contabilidade, que deve conservar-se em dia, e 
o sistema de orçamentos, de modo a que, atempadamente, se apurem 
os desvios e se efectuem as correcções necessárias. 
A existência de um calendário, definindo o escalonamento da gradual 
apresentação, apreciação e aprovação, pode melhorar a eficiência dos 
serviços de controlo orçamental. Por via de regra deverá começar-se 
por fixar as datas para a realização dos estudos de mercado que 
revelem as perspectivas possíveis de 
 ISCED CURSO: CONTABILIDADE E AUDITORIA; 20 Ano Disciplina/Módulo:Planeamento e Controlo Financeiro 
80 
 
venda e possibilitem a elaboração de programa preliminar a discutir. 
 
Modelos e técnicas de orçamentos 
As indicações e modelos seguintes pretendem tão significantemente 
construir sugestões em especial para as empresas de menor dimensão 
que queiram introduzir sistema orçamental, por aproximações 
sucessivas, como julgamos convir. 
Trata-se de modelos significados que visam, primordialmente, servir a 
gestão da tesouraria. Não obstante, já vimos utilizar com êxitos 
sistemas de orçamento assim elaborados, se bem que completados 
com outros elementos e devidamente adaptados as circunstancias. 
Não se pode deixar de ter presente que os técnicos das empresas são, 
em regra, quem melhor conhece as rotinas que, em dado momento, 
se revelam mais adequados nos casos concretos. 
A elaboração de um orçamento de tesouraria assentará, obviamente, 
nas previsões dos recebimentos e pagamentos esperados, as quais, 
por sua vez, exigem previsões auxiliares. Apontemos, pois, o que mais 
importa, porventura, prevenir na elaboração de tais documentos: 
 
I) Mapa previsional de recebimentos 
Como é sabido, um recebimento pode corresponder ou a uma entrada 
em caixa ou a uma entrega (de terceiros) em conta de depósitos ou 
ainda a um lançamento a crédito de uma conta-corrente a compensar 
um débito que noutra conta é extinto. Não parece, porém, crucial 
contar os recebimentos por estas vias que podem dar azo a confusões 
com puras trocas de tesouraria, isto é, movimentos entre Caixa e 
Bancos. 
Melhor será avaliar quais as receitas esperadas durante cada mês 
estabelecendo directamente a sua previsão quantitativa e estimando 
 ISCED CURSO: CONTABILIDADE E AUDITORIA; 20 Ano Disciplina/Módulo:Planeamento e Controlo Financeiro 
81 
 
as datas em que se processarão os correspondentes recebimentos. 
As receitas de uma empresa provem fundamentalmente das vendas 
de produtos ou mercadorias ou das prestações de serviços. 
Tem por isso de se prever, primeiro que tudo, as quantidades, os 
preços de venda (brutos e líquidos) e as datas em que se realizarão as 
cobranças. Para o efeito, socorremo-nos da experiênciapassada e das 
perspectivas de evolução futura. 
Quando os artigos que a empresa transacciona forem poucos ou 
quando, sendo muitos, alguns tiverem grande peso no valor das 
vendas, convirá elaborar previsões de venda individuais para tais 
artigos. Poderão igualmente interessar previsões por clientes de maior 
volume de aquisições. 
As restantes receitas não necessitam de mapa auxiliar, pois podem 
inscrever-se directamente no orçamento de tesouraria, no mes em 
que se esperam as competentes cobranças . É o caso das receitas de 
rendimentos de propriedade e títulos, comissões por serviços 
prestados, financiamentos, etc. 
 
II) Mapa previsional de pagamentos 
O que se disse inicialmente acerca dos recebimentos também se 
verifica quanto aos pagamentos, isto é, um destes correspondentes a 
saídas de caixa, outros a saídas das contas bancárias e outros ainda as 
compensações com dívidas a receber. 
Por conseguinte, para estimar os pagamentos tem de calcular-se as 
datas de pagamento previstas para as despesa e bem assim as datas 
de outras saídas de numerário, que não sejam “gastos de exercício”, as 
quais poderão figurar directamente no orçamento de tesouraria sem 
necessidade de mapas auxiliares. Inclui-se neste último grupo, por 
exemplo, saídas respeitante a empréstimos ou a compras de títulos e 
propriedade. 
 ISCED CURSO: CONTABILIDADE E AUDITORIA; 20 Ano Disciplina/Módulo:Planeamento e Controlo Financeiro 
82 
 
III) Mapa previsional de aprovisionamentos 
Para as compras de matérias e outras despesas de funcionamento 
torna-se conveniente a elaboração de mapas auxiliares. 
Na previsão das compras de matérias e/ou de mercadorias terá de 
atender-se especialmente ao movimento de vendas previsto (e, 
consequentemente, as fabricações concomitantes, nas empresas 
industriais) tomando em consideração também os stocks iniciais, os 
stocks a manter ao longo de cada período e as quantidades a 
encomendar, bem assim como os prazos de execução das 
encomendas, o que, por seu turno, depende das condições de 
aquisição, armazenagem, duração dos produtos, sazonalidade da 
produção, etc. 
Nestas previsões surgem dificuldades relacionadas com a maior ou 
menor variedade dos artigos a adquirir, épocas de compra, condições 
de aquisição, etc. No caso de as categorias de artigos e os 
fornecedores serem poucos numerosos (ou os artigos a comprar 
verdadeiramente significativos em valor serem poucos) um mapa do 
género daquele que abaixo se apresenta será suficiente e contribuirá, 
por certo, para o aperfeiçoamento das previsões das compras e dos 
respectivos pagamentos. 
 
IV) Mapa previsional das existências 
Um mapa previsional de existências favorecerá particularmente a 
determinação das previsões das quantidades a adquirir dos artigos (ou 
das categorias dos artigos) mais representativos e o conhecimento dos 
stocks de matérias, mercadorias e produtos. 
 
V) Mapa previsional de despesas (de estrutura) 
Uma vez que o mapa previsional dos abastecimentos respeita as 
compras de matérias (ou de 
 ISCED CURSO: CONTABILIDADE E AUDITORIA; 20 Ano Disciplina/Módulo:Planeamento e Controlo Financeiro 
83 
 
mercadorias), fica por apresentar um outro mapa destinado ao registo 
das restantes despesas de funcionamento. 
É evidente que tais despesas variam muito de empresa para empresa. 
Igualmente se sabe que na generalidade dos casos medeia um prazo 
entre a realização da despesa e o pagamento. Porém, por 
comodidade, atendendo aos fins visados ― esquemas de previsão de 
tesouraria ― recomenda-se que todas as despesas venham reportadas 
ao momento dos seus pagamentos. 
Note-se que hoje em dia é normal dar relevo a classificação prévia das 
despesas em gastos de estrutura (fixos) e gastos variáveis. 
 
VI) Previsão geral de tesouraria 
No orçamento geral de tesouraria, reúnem-se os dados sintéticos 
retirados dos mapas previsionais anteriores e ainda outros elementos 
não constantes daqueles, mas necessários para o conhecimento de 
todo o movimento de tesouraria. 
 
VII) Previsão da situação financeira 
A evolução da tesouraria de uma empresa não é suficiente para se 
conhecer a sua evolução financeira. Os saldos da tesouraria podem 
manter-se favoráveis a custa de variações desfavoráveis noutras 
contas (v.g. diminuição nos stocks, diminuição nas dívidas a receber, 
aumentos no passivo, etc.). 
Por isso, torna-se conveniente a elaboração da previsão da situação 
financeira geral. Para o efeito, serve quanto a stocks o mapa 
previsional das existências de matérias, mercadorias e produtos que 
dá as existências finais. Através das previsões de vendas e de 
abastecimentos poder-se-á, porventura, estimar as variações globais 
das contas de Clientes e Fornecedores. 
 ISCED CURSO: CONTABILIDADE E AUDITORIA; 20 Ano Disciplina/Módulo:Planeamento e Controlo Financeiro 
84 
 
Conhecidas as posições de tesouraria e as variações das contas dos 
devedores, credores e stocks, podem então as empresas elaborar a 
previsão da sua situação financeira (de exploração), ou seja, os 
elementos que dão o fundo de maneio de exploração da empresa. Há 
que ter, porém, em conta que na previsão da situação financeira geral 
se englobam, logicamente, também os movimentos das contas de 
financiamento tout court (Capital Próprio e Empréstimos), de 
investimento (imobilizações, reintegrações e amortizações) e de 
resultados incluindo provisões para impostos e aplicações (dividendos, 
etc.). Só com todos estes elementos se terá um plano financeiro. 
Para um melhor entendimento dos mapas previsionais, vamos 
considerer alguns exemplos. 
Exemplo 1: “Bons Estudantes”, é uma empresa comercial, que 
pretende apurar alguns elementos para a realização do seu orçamento 
anual para o ano N+1. Você como bom estudante e gestor da mesma, 
apurou a seguinte informação para o ano N+1 
 Vendas 
A empresa prevê um volume de vendas de 360,000.00 MT, sendo 
que 63.180,00Mts serão recebidos em Fevereiro do ano seguinte. 
 Custos operacionais: 
 
Descrição Comercial Administrativos Total Prazo médio de 
pagamentos 
Ordenados 
Subsídios 
36.000,00 
3.000,00 
15.000,00 
1.250,00 
51.000,00 
4.250,00 
Próprio mês 
Janeiro do ano 
seguinte 
Outros 
Custos 
22.500,00 07.500,00 30.000,00 Próprio mês 
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85 
 
Departamento de Aprovisionamento 
 O custo dos produtos representa 60% das vendas do próprio 
semestre; 
 As compras distribuem-se uniformemente dentro do ano, sendo 
que 25% das compras serão pagas no ano seguinte; 
 A empresa pretende manter em stock o equivalente a 30% do 
custo das vendas do próprio ano; 
 As compras e as vendas estão sujeitas a IVA de 17%; 
 Do IVA apurado, 60% é pago no próprio ano e o remanescente no 
ano seguinte; 
Outra informação: 
 Para melhorar a sua eficiência, a empresa espera: 
 Investir num novo equipamento no valor de 30.000,00MT; 
 Alienar uma viatura por 22.000,00MT (valor contabilístico de 
20.000,00MT); 
 As amortizações do exercício são de 16.000,00MT; 
 O Empréstimo de CP será amortizado na íntegra, prevendo-se o 
pagamento de juros à taxa de 40 % anual; 
 O Empréstimo de MLP foi contraído em N, por um período de 2 
anos, amortizável anualmente no valor de 40.000,00MT a taxa de 
juro anual de 30%; 
 O imposto sobre o rendimento é de 40%; 
 Todos os débitos e créditos de curto prazo respeitantes ao ano n-1 
serão recebidos e pagos no ano seguinte. 
Balanço Previsional para o final deste ano: 
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86 
 
IMOBILIZADO Capital 100 000
Imobilizado Liquido 120 000 Reservas 40 000
Resultado Transitados -10 000
Resultado liquido exerc 0 130000
CIRCULANTE PASSIVO
Existencias (PA): 80 000 Div a Terceiros M/L Prazo 80 000
Div a Terceiros Curto Prazo 22000
Fornecedores 28000
Dividas de Terceiros (curto prazo) Outros Credores 8000
 Clientes C/C 60 000 O. Credores Estado
Depositos Bancarios e Caixa 18 000 IVA 10000
IRPC 0 68 000
Total Activo 278 000 Total CP + Passivo 278 000
ACTIVO PASSIVO + CP
 
Pretende-se 
a) Orçamento de Tesouraria 
b) A Demonstração de Resultados previsional 
c) O Balanço previsional para o período de N+1 
 
Resolução: 
Dados previsionais para N+1
1
Depto Vendas Exerc Sgte Notas
Vendas Previstas 360 000 15%
Custo Vendas (Produtos)=60%*VV 216 000
EF=30%*CV 64 800
Compras=CV+EF-EI 200 800 25% Ei+P=V+Ef
50200
Custos Operacionais
Ordenados (Comerciais e Administrativos) 51 000 0%
Subsidios (Comerciais e Administrativos) 4 250 100%
O. Custos (Comerciais e Administrativos) 30 000 0%
Investimentos Previstos
novo equipamento 30 000
Alienar viatura (por 20.000 Mts) 22 000
Amortizacoes exo 16000
Operacoes de Financiamento
Emprestimo CP 100% 0%
Juros CP 40%
Emprestimo MLP 40 000 40000
Juros CP 30%
Informacoes Complementares
40% 100% pago em N+2
IVA 60% 40%
Debitos e Creditos de curto prazo de N+1 serao pagos em N+2
Taxa de Imposto
85% recebido no pp exercicio.
 
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87 
 
Cálculos Auxiliares 
Descrição Ano N+1 Ano N+2 Total
Vendas 360 000,00
IVA 61 200,00
Total 421 200,00
Descrição Ano N+1 Ano N+2 Total
Ei 80 000,00
Custo das vendas 216 000,00
Ef 64 800,00
Compras 200 800,00
IVA 34 136,00
Total ( Compras + IVA) 234 936,00
Orçamentos de Vendas
Orçamentos de Aporvisionamento
 
Descrição Ano N+1 Ano N+2 Total
Vendas 421 200,00
Saldo Anterior 60 000,00
Receb. Periodo 358 020,00
Total 418 020,00
A Receber 63 180,00
Compras
Descrição Ano N+1 Ano N+2 Total
Compras 234 936,00
Saldo Inicial 28 000,00
Pag. Periodo 176 202,00
Total Pagamento 204 202,00
A Pagar 58 734,00
Plano de Recebimentos
Plano de Pagamentos
 
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88 
 
Outros Custos
Descrição Ano N+1 Ano N+2 Total
Outros Custos 30 000,00
Saldo Anterior 8 000,00
Pag. Periodo 30 000,00
Total Pagamento 38 000,00
A Pagar 0,00
IVA
Descrição Ano N+1 Ano N+2 Total
IVA Liquidado 61 200,00
IVA Suportado 34 136,00
Saldo 27 064,00
Saldo Anterior 10 000,00
Pag. Periodo 16 238,40
Total Pagamento 26 238,40
A Pagar 10 825,60 
 
Descrição Ano N+1 Ano N+2 Total
Ordenados Brutos 51 000,00
Pagamentos 51 000,00
Total pagamento 51 000,00
A pagar 0,00
Descrição Ano N+1 Ano N+2 Total
Subsidíos Brutos 4 250,00
Saldo Anterior
Pagamentos
Pag. Período (Desc.)
Total pagamento
A pagar
Ordenados
Subsidíos
 
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89 
 
Descrição Ano N+1 Ano N+2 Total
Capital em Divìda 22 000,00
Reembolso/Amortização 22 000,00
Taxa de Juro 8 800,00
Descrição Ano N+1 Ano N+2 Total
Capital em Divìda 80 000,00 40 000,00
Reembolso 40 000,00
Taxa de Juro 24 000,00
Imobilizado(n) 114 000,00
Imobilizado (n-1) (+) 120 000,00
Aquisições (+) 30 000,00
Amortizações (-) 16 000,00
Abates (-) 20 000,00
Empréstimo Bancário CP
Empréstimo Bancário MLP
Imobilizado
 
 
1. Orçamento de Tesouraria 
Apuramento do IVA u.m
IVA liquidado 61 200,0
IVA Dedutível
Compras 34 136,0
Total dedutível 34 136,0
IVA Apuramento 27 064,0
IVA pago (60%) 16 238,4
IVA a pagar (40%) 10 825,6 
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90 
 
Recebimentos
Ano N 60 000,0
Vendas ano N+1 358 020,0
Alienacao viatura 22 000,0
Total 440 020,0
Pagamentos
Ano N - Fornecedores 28 000,0
Ano N - O. Credores 8 000,0
ANO N+1
Ordenados 51 000,0
Subsidios 0,0
O. Custos 30 000,0
Fornecedores 176 202,0
Novo equipamento 30 000,0
Emprest CP 22 000,0
Juros CP 8 800,0
Emprest MLP 40 000,0
Juros MLP 24 000,0
IVA ANO N 10 000,0
IVA ANO N+1 16 238,4
Total pagamentos 444 240,4
Saldo do semestre -4 220,4
Saldo anterior 18 000,0
Saldo final 13 779,6 
b) A Demonstração de Resultados previsional 
Vendas Líquidas 360 000,0
Custos das Vendas 216 000,0
Margem Bruta 144 000,0
Ordenados 51 000,0
Subsidios 4 250,0
O. Custos 30 000,0
Amortizacoes 16 000,0
RAJI 42 750,0
Juros CP 8 800,0
Juros MLP 24 000,0
Mais Valia 2 000,0
RAI 11 950,0
Impostos (40%) 4 780,0
Resultado Líquido 7 170,0 
c) O Balanço previsional para o período de N+1 
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91 
 
ACTIVO u.m
Imobilizado líquido 114 000,0
Produtos Acabados 64 800,0
Clientes 63 180,0
Cx e Bancos 13 779,6
TOTAL ACTIVO 255 759,6
CP + PASSIVO u.m
Capital 100 000,0
Reservas 40 000,0
Resultado Transitados -10 000,0
Resultado liquido exerc 7 170,0
137 170,0
Empréstimo MLP 40 000,0
Fornecedores cc 58 734,0
Outros Credores 4 250,0
IVA a pagar 10 825,6
IRPC 4 780,0
TOTAL 255 759,6 
 
Exemplo 2: Em 31 de Dezembro do ano N a empresa Silex, Lda, 
apresentou a seguinte situação financeira: 
Balanço da Silex, Lda em 31/12/N 
 
Relativamente ao próximo exercício, os diferentes serviços, em função 
do programa de vendas, estabeleceram as suas previsões da forma 
seguinte: 
 Secção de Vendas: 
A facturação prevista é de 450.000 Meticais e a empresa concede 
um crédito de 1 mês. 
 Secção de Distribuição: 
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92 
 
Os gastos previstos são de 60.000 MT, obtendo-se um crédito de 
1,5 meses. As amortizações estimadas são de 1.500 Meticais. 
 Secção de Produção: 
 Estima-se uma produção igual às vendas com os seguintes 
consumos: 
 Matérias-primas 151.500 Meticais 
 Mão-de-obra Directa 105.000 Meticais 
 Outras despesas 93.000 Meticais 
 Amortizações 3.000 Meticais 
Na rubrica “Outras despesas” o pagamento é realizado dois meses 
após a factura. 
 Gastos Gerais: 
 Despesas da Direcção 30.000 Meticais 
 Amortizações 750 Meticais 
Na rubrica “Despesas da Direcção” o pagamento é realizado sempre 
no mês seguinte. 
 Previsões dos Aprovisionamentos: 
 Matérias-primas compradas 165.000 Meticais 
 O crédito obtido nesta rubrica é de 2 meses. 
 Investimentos Previstos: 
O montante nesta rubrica é de 12.000 Meticais, realizados e pagos 
no próprio ano. 
 Financiamento Previsto: 
Empréstimo de médio prazo no valor de 7 500 Meticais. 
 Informações Complementares: 
 A taxa do imposto sobre o rendimento para o ano N+1 é de 
32%, sendo 60% pago no próprio ano a título de 
adiantamento e o restante no ano seguinte. 
 Os débitos e os créditos de curto prazo relativos ao ano N 
 ISCED CURSO: CONTABILIDADE E AUDITORIA; 20 Ano Disciplina/Módulo:Planeamento e Controlo Financeiro 
93 
 
são recebidos e pagos no ano N+1. 
 A taxa do IVA é de 17% e o prazo médio de pagamento é de 
2 meses. 
 Todas as operações estão sujeitas a IVA (obviamente os 
custos com o pessoal não estão sujeitos) 
 O resultado apurado no ano N será aplicado da forma 
seguinte: 
i. Metade em reservas; 
ii. E a outra metade distribuída pelos sócios. 
Pretende-se que em relação ao ano N+1 estabeleça: 
a) A demonstração de resultados previsional anual. 
b) O orçamento de tesouraria previsional anual. 
c) O balanço previsional anual. 
Resolução: 
a) A demonstração de resultados previsional anual. 
 
b) O orçamento de tesouraria previsional anual. 
 ISCED CURSO: CONTABILIDADEE AUDITORIA; 20 Ano Disciplina/Módulo:Planeamento e Controlo Financeiro 
94 
 
 
Mapa do IVA 
 
c) O balanço previsional anual. 
 
 ISCED CURSO: CONTABILIDADE E AUDITORIA; 20 Ano Disciplina/Módulo:Planeamento e Controlo Financeiro 
95 
 
 
EOEP – Estado e Outros Entes Públicos (representa as dívidas em 
impostos). 
 
Exercícios de Auto-Avaliação 
1. Explique de forma clara e recorrendo a um exemplo concreto as 
diferenças entre proveitos, receitas e recebimentos, de um lado, e 
entre custos, despesas e pagamentos, por outro lado. 
2. Distinga resumidamente os seguintes mapas orçamentais: 
Demonstração de resultados, Balanço e Mapa de Tesouraria, 
realçando o papel de cada um no processo orçamental. 
3. “As vendas constituem a variável-chave do processo de elaboração 
dos orçamentos em organizações comerciais.” Comente 
sucintamente a afirmação. 
4. “JJDC, Lda”, é uma empresa comercial, que pretende apurar alguns 
elementos para a realização do seu orçamento anual para o ano 
N+1. Você como bom estudante e gestor da mesma, apurou a 
seguinte informação para o ano N+1 
 Vendas 
- A empresa prevê um volume de vendas para o 1º e 2º semestre 
 ISCED CURSO: CONTABILIDADE E AUDITORIA; 20 Ano Disciplina/Módulo:Planeamento e Controlo Financeiro 
96 
 
de 320,000.00 MT e 360.000,00 MT respectivamente. 
- Prazo médio de recebimento é de 30 dias; 
 Custos operacionais: 
Descrição Comercial Administrativos Total Prazo médio de pagamentos 
Ordenados 
Subsídios 
72.000,00 
6.000,00 
30.000,00 
2.500,00 
102.000,00 
8.500,00 
Próprio mês 
Dezembro 
Outros Custos 45.000,00 15.000,00 60.000,00 Próprio mês 
 
 Departamento de Aprovisionamento 
- O custo dos produtos representa 60% das vendas do próprio 
semestre; 
- As compras distribuem-se uniformemente dentro de cada 
semestre; 
- O prazo médio de pagamento é de 45 dias 
- A empresa pretende manter em stock o equivalente a 60 dias do 
custo das vendas do próprio semestre; 
- As compras e as vendas estão sujeito a Iva de 17%; 
- O IVA é apurado mensalmente e devolvido ao estado no mês 
seguinte ao seu apuramento; 
 Outra informação: 
- Para melhorar a sua eficiência a empresa espera: 
o Investir no 1º semestre, num novo equipamento no valor 
de 30.000,00; 
o Alienar no 2º semestre uma viatura por 22.000,00 ( valor 
contabilístico de 20.000,00); 
o As amortizações do exercícios são de 16.000,00; 
- O Empréstimo de CP será amortizado na integra no 1º semestre, 
prevendo-se o pagamento de juros à taxa de 40 % anual; 
 ISCED CURSO: CONTABILIDADE E AUDITORIA; 20 Ano Disciplina/Módulo:Planeamento e Controlo Financeiro 
97 
 
- O Empréstimo de MLP, foi contraído em N, por um período de 2 
anos, amortizável semestralmente no valor de 20.000,00 a taxa de 
juro de 30% (anual); 
- O imposto sobre o rendimento é de 40%; 
- Pretende-se manter um saldo de disponibilidade de 12.000; 
- Sempre que a empresa tenha excesso de tesouraria poderá 
proceder a aplicação pelo prazo de 6 meses, o cujo o respectivo 
juro será pago findo o período de aplicação ( taxa de juro anual de 
12%). 
- Sempre que a empresa tenha necessidade de tesouraria poderá 
utilizar um empréstimo bancário semestral, a utilizar no inicio do 
semestre e o respectivo juro ( taxa de juro anual de 36 %) deverá 
ser pago no momento de liquidação da divida. 
 
Balanço Previsional para o final deste ano: 
IMOBILIZADO Capital 100 000
Imobilizado Liquido 120 000 Reservas 40 000
Resultado Transitados -10 000
Resultado liquido exerc 0 130 000
CIRCULANTE PASSIVO
Existencias (PA): 80 000 Div a Terceiros M/L Prazo 80 000
Div a Terceiros Curto Prazo 22000
Fornecedores 28000
Dividas de Terceiros (curto prazo) Outros Credores 8000
 Clientes C/C 60 000 O. Credores Estado
Depositos Bancarios e Caixa 18 000 IVA 10000
IRPC 0 68 000
Total Activo 278 000 Total CP + Passivo 278 000
ACTIVO PASSIVO + CP
 
 
Pretende-se: 
a) Orçamento de Tesouraria 
b) A demonstração de Resultados previsional 
c) O Balanço previsional para o período de N+1 
 ISCED CURSO: CONTABILIDADE E AUDITORIA; 20 Ano Disciplina/Módulo:Planeamento e Controlo Financeiro 
98 
 
Referências Bibliográficas 
DEBOLETO, G.; HALL, R.; DUTRA, F.; SILVA, R. Análise do Uso do 
Orçamento empresarial em uma empresa de pequeno porte: um 
estudo de caso num comércio de iluminação. Comunicação & 
Mercado/UNIGRAN - Dourados - MS, vol. 01, n. 04, p. 98-114, jan-jul 
2013 
FREZATTI, F. Orçamento Empresarial: Planejamento e controle 
gerencial. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2006. 
FREZATTI, F., GUERREIRO, R., AGUIAR, A., GOUVEIA, M.; Análise do 
Relacionamento entre a Contabilidade Gerencial e o Processo de 
Planeamento das Organizações Brasileiras. RAC – Revista da 
Administração Contemporânea. V.11, 2007. 
KENSKI, A. C. C. Manual de Orçamento na Empresa. 8. ed. Rio de 
Janeiro: Convenio CNI-SESI/DN-SENAI/DN, 1987. 
MELLO, M. R. Sistema integrado de custo-padrão, orçamento e 
contabilidade como instrumento de mensuração e avaliação de 
desempenho econômico – estudo de caso da Gerdau riograndense. 
São Leopoldo: UNISINOS, 2003. Originalmente apresentado como 
dissertação de mestrado em Ciências Contábeis. Universidade do Vale 
do Rio dos Sinos, 2002. 
NAKAGAWA, M. Introdução à Controladoria. São Paulo: Atlas, 1995. 
PADOVEZE, C. L. Contabilidade Gerencial: um enfoque em sistema de 
informação contábil. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2007. 
SANVINCENTE, A. Z. Administração Financeira. 3. ed. São Paulo: Atlas, 
1987. 
WARREN,C. S.; REEVE, J.; FESS, P. E.; Contabilidade Gerencial. São 
Paulo, Thonson Learning, 2001. 
WELSCH, G. A. Orçamento Empresarial. 4º ed. São Paulo: Atlas, 1989. 
 ISCED CURSO: CONTABILIDADE E AUDITORIA; 20 Ano Disciplina/Módulo:Planeamento e Controlo Financeiro 
99 
 
TEMA V. Controlo Orçamental 
Introdução 
Nesta unidade didática vamos falar do controlo de Orçamental de 
modo a chamar a atenção para a: 
 Importância dos aspectos socio-económicos, políticos, culturais e 
estruturais no desenho de sistemas de controlo organizacional; 
 Ligação do planeamento estratégico com o controlo de gestão 
para o desenvolvimento dos sistemas de controlo; 
 Verificar as diferentes tipologia de sistemas de controlo 
organizacional que sejam capazes de identificar os factores chave e 
possibilitar a sua utilização no processo de planeamento e controlo 
estratégico, de modo a facilitar a melhoria contínua da gestão dos 
mais diversos tipos de organização. 
O Controlo de Gestão é o conjunto de instrumentos que visam motivar 
os gestores a atingir os objectivos estratégicos da Empresa 
privilegiando a acção e tomando a decisão em tempo útil e 
favorecendo a delegação de autoridade e responsabilidade. 
Contabilidade Financeira Contabilidade de Gestão 
Informação para o exterior Informação interna que não deve sair 
do interior da empresa. 
Limitada pelo sistema de 
contabilidade 
Feita à medida 
Obrigatoriedade Facultativa 
Os principais objectivos da 
informação financeira são: balanço 
e demonstração de resultados por 
Natureza 
Os objetivos desta informação são: 
o Informação para planeamento e 
controlo 
o Valor real sobre as actividades da 
empresa 
o Realização de demonstração de 
resultados por funções 
o Avaliação de performance. 
 
Os principais objectivos da informação financeira são: balanço e 
demonstração de resultados por Natureza. Os objetivos desta 
informação são: 
 ISCED CURSO: CONTABILIDADE E AUDITORIA; 20 Ano Disciplina/Módulo:Planeamento e Controlo Financeiro 
100 
 
 Informação para planeamento e controlo 
 Valor real sobre as atividades da empresa 
 Realização de demonstração de resultados por funções 
 Avaliação de performance. 
Classificação de custos: 
1. Quanto à relação com a envolvente económica e financeirada 
empresa: despesas, custos, pagamentos. 
2. Quanto à natureza dos custos. 
3. Quanto à relação com o nível de atividade: 
 Custos variáveis – custos que variam com a quantidade. 
Exemplo: comissões, matérias-primas, eletricidade. 
 Custos fixos – custos que não variam com a quantidade. 
Exemplo: rendas, publicidade e marketing, manutenção. 
Isto leva-nos ao conceito de Break-Even Point (BEP). O BEP define-se 
como o nível de actividade em relação ao qual os proveitos gerados 
cobrem os custos suportados, quer fixos quer variáveis, sendo 
consequentemente o lucro igual a 0. 
 
 
 
 
 
 
 
No entanto, esta análise só é válida para uma determinada capacidade 
instalada. Se se verificar uma subida da procura para lá da nossa 
 ISCED CURSO: CONTABILIDADE E AUDITORIA; 20 Ano Disciplina/Módulo:Planeamento e Controlo Financeiro 
101 
 
capacidade instalada, teremos obrigatoriamente aumentar os custos 
fixos, se quisermos servir essa procura: 
 Alargando a fábrica 
 Arrendando um novo edifício 
 Contratando mais pessoas 
Logo, o modelo baseia-se no facto de que os custos fixos são 
constantes, o que nem sempre é verdade. Outra limitação do modelo 
é que se esquece das economias de escala, não tendo em conta que a 
escala produz poupanças. Para além disso, o modelo assume que o 
mix médio dos produtos se vai manter constante, o que pode não 
acontecer. A quinta limitação do modelo é que assume que a procura 
é inelástica. 
Há duas perspetivas na tomada de decisão: 
 Perspetiva Macro – perspectiva da empresa como um todo 
(quanto produzir) 
 Perspetiva Micro – perspectiva do dia-a-dia da empresa 
(descontos, fixação de preços etc.) 
Exemplo 1: Considere o exemplo abaixo de um produto 
comercializado no mercado nacional. 
Capacidade instalada = 10.000 unidades 
PV médio = 15.000 MT/unidade 
CV= 10.500 MT/unidade 
CF=2.800 MT/unidade (para a capacidade instalada) 
Sabendo que o mercado nacional só absorve 60% da sua capacidade, 
aceitará esta empresa exportar a 13.000 MT/unidade, sabendo que os 
CV de exportação=1000MT/unidade? Nota: Esta encomenda 
representará 30% da sua capacidade instalada. 
 ISCED CURSO: CONTABILIDADE E AUDITORIA; 20 Ano Disciplina/Módulo:Planeamento e Controlo Financeiro 
102 
 
P= 13.000 
CVu=10.500+1.000= 11.500 
Mg contribuição = 13.000-11500=1500 
Logo com a exportação vou ganhar 1500*0.3*10.000= 45.000.000 MT 
Pelo que, vale a pena exportar, dado que não temos custos de 
oportunidade. 
Assim em termos financeiros exportar parece ser uma óptima decisão. 
No entanto, em termos estratégicos parece ser um péssimo negócio. 
Pois se para o cliente o produto custa-lhe 13.000 e para o mercado 
custa 15.000, o cliente pode tentar entrar no mercado com um preço 
superior a 14.000. está com esta decisão a abrir lugar para a 
concorrência. 
Até agora a nossa análise apenas tinha em conta a produção de um 
único produto. Quando estamos perante um cenário multi-produto: 
Calcula-se o BEP para a empresa como um todo e depois, com base 
nisso, calcula-se o BEP para cada um dos produtos. 
 Produto Unidades PV CV 
X 8.000 90 70 C. fixo = 200.000 
Y 2.000 140 95 
Os custos fixos serão repartidos pelo produto x e y. 
Pv = 90*80%+140*20% = 100 
Cvu= 70*80%+95*20%= 75 
Q*= 200.000/(100-75) = 8.000 
 
 
 
X  80%  6.400 
Y  80%  1600 
 
 ISCED CURSO: CONTABILIDADE E AUDITORIA; 20 Ano Disciplina/Módulo:Planeamento e Controlo Financeiro 
103 
 
 
Assim na tomada de decisão do que produzir pode acontecer 2 coisas: 
 Ou não há restrições de recursos – pelo que, o critério para 
maximizar o lucro será a margem de contribuição. Se os dois 
produtos oferecerem margem de contribuição positiva vende-se 
dos dois. Pode-se, no entanto, apoiar mais (publicitar de forma a 
aumentar a procura) o produto que ofereça maior rentabilidade. 
 Ou há restrições de recursos – pelo que, o critério para maximizar 
o lucro será a margem de contribuição por fator restritivo. Nesse 
caso devido à escassez de recursos não vou poder produzir tudo 
logo vou procurar produzir aquele que seja melhor dado as 
restrições. 
Exemplo 2: 
Num ambiente multi-produto em que põem existir restrições nas 
horas de processamento, podem-se observar os seguintes dados nas 
duas principais linhas de produtos do grupo OpenBank SA: 
Rubricas O. Bond O.Shares 
Preço de Venda 1.000 1.000 
Custos Variáveis 700 900 
Custos Fixos 100 200 
Horas gastas por unid. Processada em cd. linha 0.3(3) h 1 h 
 
Que produtos se devem vender? 
Se não houver restrições: 
Mg C b= 1000-700= 300 
Mg C s= 1000-900= 100 
Conclusão: deve-se produzir os dois 
Se existir restrições: 
 ISCED CURSO: CONTABILIDADE E AUDITORIA; 20 Ano Disciplina/Módulo:Planeamento e Controlo Financeiro 
104 
 
 Produto A Prouto B 
Mg Contribuição 300 100 
Mg com fator restr 900 100 
 
Se optar por 1 share vou ter de abdicar de 3 bonds, logo perco por 
hora 900. 
Assim, só compensava se o preço fosse igual: 
Pv min = CVu – C.oportunidade 
Pv min= 900+3*300 = 1.800 
Conclusão: Se houver restrições não vale a pena produzir Shares. 
 
4. Quanto à relação com médio/longo prazo 
 Custos relevantes – custos futuros esperados que têm 
influencia no processo de decisão, variando de alternativa para 
alternativa. Os custos afundados, portanto, não são relevantes 
pois não os posso alterar, são passados. 
Exemplos: 
 
Rubricas Antigo Novo Relevante? 
Vendas 3.000 3.000 Não N varia de alternativa 
Custos de Aquisição 4.000 6.000 Sim Se comprar vou ter de 
desembolsar, quando 
se não comprar gasto 0 
Idade atual 5 anos 0 anos - 
Vida útil 10 anos 5 anos - 
Preço de alienação actual 2.000 - Sim 
Preço de alienação final - 500 Sim 
Custos operacionais anuais 500 500 Não 
Custos MOD 2000 900 Sim O custo relevante é de 
1100 
 
 Custos de oportunidade – É a contribuição para o lucro que se 
“abre mão” pela não utilização de um recurso limitado na sua 
melhor opção de uso. 
Exemplo 3: 
 ISCED CURSO: CONTABILIDADE E AUDITORIA; 20 Ano Disciplina/Módulo:Planeamento e Controlo Financeiro 
105 
 
Capacidade total (utilizada): 10.000 unidades do prod X 
Preço de venda: 20MT/unidade 
Material Direto: 3 MT/unidade 
C. pessoal Direto:3 MT/unidade 
Outros c. produção variáveis: 2 MT/unidade 
Outros c. produção fixos: 30.000 MT 
Custos não fabris variáveis: 4MT/unidade 
Um cliente solicitou a produção de 2000 un. do prod. XYZ, consumindo 
os mesmos recursos que o prod. X. Este cliente está disposto a 
suportar metade dos custos não fabris. O preço de Venda do prod. XYZ 
ascenderá a 15MT/uniddade. 
Qual o custo de oportunidade para esta empresa na produção das 
2000 unidades de XYZ? 
Como a capacidade está a ser totalmente utilizada existirá 
obrigatoriamente custo de oportunidade. 
MCx= Pv-CVu= 20-(2+3+2+4)= 9 
MCxyz= 15-(2+3+2+4)= 6 
Log, o nosso custo de oportunidade é 3 por unidade pois para produzir 
uma unidade de xyz ganhando 6, vou deixar de produzir x que me dá 
9. 
Custo de oportunidade total = 3*2000=6.000 
Qual o preço de venda mínimo a exigir ao cliente para que esta 
encomenda seja aceite? 
O preço mínimo é dado pela fórmula: 
PV= CVu+ C. oportunidade 
 = 9 + 9 (margem de contribuição do outro produto) = 18 
 ISCED CURSO: CONTABILIDADE E AUDITORIA; 20 Ano Disciplina/Módulo:Planeamento e Controlo Financeiro 
106 
 
Para não perder o cliente a empresa tem duas alternativas: 
1) Aumenta a estrutura de produção da empresa – só deve ser 
aplicada caso a empresa preveja que esta situação será contínua e 
não apenas para uma única encomenda. 
2) Procura a subcontratação – Pedir a outra empresa para produzir 
Foi analisada uma proposta desubcontratação de 2000 unidades do 
produto X pelo preço de 14 MT/unid. Deve ser aceite a proposta? 
Nota: mantêm-se os custos não fabris variáveis. 
MC subcontratado = 20-(14+4) = 2 
Anterior = 9*10.000= 90.000 
Agora = 2*2.000+2000*6+9*8000 = 88.000 
 
Qual o preço de venda máximo ao fornecedor para que a proposta 
seja aceite? 
X*2000+2000*6+9*8000= 90.000 Mg C= 3 
20-(x+4)= 3  X=13 
Suponha agora que a empresa estava a trabalhar abaixo da 
capacidade, apenas produzindo 8000 unid. Do produto X na altura em 
que o cliente fez a oferta referida. Qual o preço de venda mínimo a 
exigir ao cliente para que esta encomenda seja aceite? 
 PVxyz= CVu+ C.oportunidade = 9+0 = 9 
Em conclusão: 
 Estar na capacidade máxima ou abaixo da capacidade é muito 
importante pois afecta a decisão de fixação de preço mínimo. 
Se estiver abaixo da capacidade não há custo de oportunidade. 
 Nem todos os custos variáveis são relevantes 
 ISCED CURSO: CONTABILIDADE E AUDITORIA; 20 Ano Disciplina/Módulo:Planeamento e Controlo Financeiro 
107 
 
 Nem todos os custos fixos são irrelevantes: Existe certos custos 
que variam de alternativa para alternativa que podem ser 
importantes para a minha tomada de decisão. 
5. Quanto à relação com o objetivo de custo: Processo orçamental 
O orçamento é o encadeamento lógico de todas as peças orçamentais, 
abrangendo impacto de: 
 Decisões orçamentais 
 Decisões financeiras 
É o orçamento que nos vai dar o limite de actuação, dado que nós só 
vamos poder tomar decisões que tiverem cobertura orçamental. 
O orçamento é constituído por 2 fases: 
1. Fase operacional - onde se junta toda a informação isto é todos os 
planos de atividade e objetivos estratégicos. 
2. Onde se verifica se existem meios financeiros disponíveis para 
cobrir todos os planos de atividade. 
a) Se sim  Vai a aprovação 
b) Se não  Revisão do plano orçamental 
Que erros podemos incorrer na sua elaboração: 
1. Cortes orçamentais ilógicos – Estão incluídos nesta categoria o 
corte de uma determinada percentagem no orçamento de todos 
os departamentos, de forma a não ser necessária uma nova 
revisão de todo o processo orçamental. Mesmo que isto torne 
mais fácil neste ano a finalização do orçamento mestre, nos 
próximos anos vai ter consequências nefastas. No próximo ano, 
provavelmente, os vários departamentos prevendo nova redução 
percentual do orçamento irão criar uma folga criando disfunções. 
Isto é mesmo que o departamento comercial preveja que só vai 
 ISCED CURSO: CONTABILIDADE E AUDITORIA; 20 Ano Disciplina/Módulo:Planeamento e Controlo Financeiro 
108 
 
precisar de 1000 MT vai dizer que precisa de 1200MT, 
2. Dificuldade de calendarização e de forma – Qualquer orçamento 
tem de ter: calendário (onde estão registados os vários prazos) e 
forma orçamental (lista que explica, numa linguagem a que todos 
percebam, o orçamento). 
3. Ausência de objectivos ou objectivos anormalmente ambiciosos – 
Qualquer processo orçamental tem de começar com um objectivo 
e definição de 1 estratégia, nunca o contrário. 
Funções do orçamento na organização 
São apontadas como funções do orçamento as seguintes: 
 Instrumento de gestão 
 Instrumento de implementação da estratégia da empresa 
 É um instrumento de descentralização – Uma vez aprovado o 
orçamento qualquer pessoa está autorizada a tomar as 
decisões necessárias para atingir os objectivos da empresa. 
 É um instrumento de comunicação e motivação 
 É um instrumento de avaliação – As pessoas vão ser avaliadas 
por serem capaz ou não de gerir os recursos disponíveis de 
forma a atingir os objectivos definidos. 
Limitações da Contabilidade Orçamental 
 A contabilidade orçamental está muito dependente da contabilidade 
geral. Ora se esta se atrasa a contabilidade orçamental também 
sofrerá atrasos. Portanto à que ter em conta que mais vale ter 
informação oportuna (em tempo útil) mas estimada, do que 
informação exata mas fora de tempo. 
Por vezes não existe análise de desvios entre o orçamento e o real. 
Ciclo orçamental 
 ISCED CURSO: CONTABILIDADE E AUDITORIA; 20 Ano Disciplina/Módulo:Planeamento e Controlo Financeiro 
109 
 
Na unidade temática anterior falamos do processo de orçamentação. 
O ciclo orçamental é composto pelas seguintes peças: 
 Orçamento de vendas 
 Orçamento de produção 
 Orçamento de compras 
 Orçamento de outras funções 
 Orçamento de investimentos 
 Orçamento de tesouraria 
 DR e Balanço previsional 
Controlo Orçamental 
Consiste em verificar se os resultados previstos se estão a verificar, 
através da comparação entre o real e o orçamentado. Desta forma 
será possível determinar a existência de desvios que podem ser: 
favoráveis (quando contribuem para aumento dos resultados), 
desfavoráveis. 
1. O que é necessário para se ter um bom sistema de controlo? 
 Tudo o que foi planeado tem de ser acompanhado e 
controlado. 
 Tem que permitir a identificação de responsabilidades 
 Tem de se identificar quais as causas dos desvios. Que podem 
ser de 4 tipos: Eficiência, Volume (vendemos mais ou menos), 
mix (dos produtos), preço (custo ou de venda). 
 
2. Que obrigações decorrem do processo orçamental? 
 Comprometer-se com o plano, definindo objectivos atingíveis; 
 Empenhar-se no acompanhamento do plano; 
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110 
 
 Após se apurar os desvios terá de se fazer acções corretivas. 
3. Quais os objectivos na análise dos desvios? 
 Aprendermos com os nossos próprios erros. Pois ao analisar os 
desvios estamos a observar onde nos enganamos a fazer o 
orçamento inicial e aprendemos com isso de forma a não voltar 
a cometer o mesmo erro. Logo um dos objetivos do controlo 
orçamental é de orientar as decisões futuras. 
 Desenvolvimento de acções corretivas 
 Avaliação de desempenho. Pois através da análise dos desvios 
é possível observar se os departamentos são capazes de fazer 
cumprir o seu orçamento. Além disso, nem sempre um desvio 
favorável é bom para a empresa. Exemplo: imagine-se um 
desvio favorável motivado por compra de matéria-prima de 
mais baixa qualidade. Apesar de isto levar a uma redução dos 
custos iniciais, mais tarde pode ser bastante negativo para a 
empresa pois pode traduzir-se numa qualidade inferior do 
produto e consequentemente redução da procura. 
A figura representa uma esquematização da análise de desvio que 
devem se efectuados dentro de uma organização. 
 
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111 
 
Orçamento flexível 
Estes orçamentos só são constituídos após se saber o real e já estão de 
acordo com as mudanças no nível de actividade real. Consiste em 
construir um orçamento real, isto é, aquele que se devia ter 
construído inicialmente, com os valores reais. 
O Orçamento Flexível é aquele cujos valores são determinados no final 
do período em análise com base na actividade real. Os desvis podem 
ser decompostos em quatro tipos: de actividade, de mix, de eficiência 
e de preço. 
Desvio de actividade 
Orç. Inicial = Vs *Ms* Es* Ps 
Orc. Flexivel 1 = Vr* Ms *Es* Ps 
 
Desvio de Mix 
Orç. Inicial = Vs *Ms* Es* Ps 
Orc. Flexivel 1 = Vr* Ms *Es* Ps 
 
Desvio de eficiência 
Orç. Inicial = Vs *Ms* Es* Ps 
Orc. Flexivel 1 = Vr* Ms *Es* Ps 
 
Desvio de actividade 
Orç. Inicial = Vs *Ms* Es* Ps 
Orc. Flexivel 1 = Vr* Ms *Es* Ps 
 
Vs  Volume standard 
Vr  Volume real 
 
M  Mix 
E  Eficiência – Qunatidades de inputs 
por unidade de output 
P  Preço 
 
Exemplo: 
Imaginemos a elaboração de um orçamento para um jantar de 
marisco. 
Prevê-se que venham ao jantar 200 pessoas e que cada pessoa 
consuma em média 400g, sendo o preço do mariscoUS$25 o Kg. Se 
isto se verificar vamos precisar de: 
200 x 0,4 x 25 * 1 = US$2000 
 
Vs Es Ps Ms 
 
Logo, o nosso orçamento do jantar será de US$ 2000 de custos. 
Após o jantar se ter realizado observei que apenas gastei US$1330, 
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112 
 
pelo que existe um desvio favorável de 2000-1330 = US$670. O que 
corresponde a uma redução de custos de: 670/2000= 33,5%. No 
entanto, um desvio favorável de US$ 670 nada nos diz. Temos de ir à 
procura de onde vem esse desvio. O desvio pode advir: 
 Quantas pessoas confirmaram o jantar (volume) 
 Se consumiram 400g ou não (eficiência) 
 Preço do marisco mais barato 
Quantos convidados confirmaram: 
 Confirmaram 190 convidados logo: 
Orç. Inicial = Vs *Ms* Es* Ps 
Orc. Flexível 1 = Vr* Ms *Es* Ps 
 
Orç. Inicial = 200*1*0,4*25 = 2000 
Orc. Flexível 1 = 190* 1 *0,4* 25 = 1900 
 
2000-1900 = 100 Favorável 
 
Quanto é que cada convidado consumiu: 
 Cada convidado consumiu 350 g. 
Orç. Inicial = Vs *Ms* Es* Ps 
Orc. Flexível 1 = Vr* Ms *Es* Ps 
 
Orç. Inicial = 190*1*0,4*25 = 1900 
Orc. Flexível 1 = 190* 1 *0,35* 25 = 1662.5 
 
1900-1662,5 = 237,5 Favorável 
 
Quanto é que cada quilo de marisco custou: 
 Cada quilo de marisco custou US$ 20 
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113 
 
Orç. Inicial = Vs *Ms* Es* Ps 
Orc. Flexível 1 = Vr* Ms *Es* Ps 
 
Orç. Inicial = 190*1*0,35*25 = 1662.5 
Orc. Flexível 1 = 190* 1 *0,35* 20 = 1330 
 
1662,5-1330 = 332.5 Favorável 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Exemplo 2: Desvio de Vendas 
 
Desvio nas vendas 
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114 
 
 
Desvio nos custos variáveis (materiais) 
 
Não temos desvio Mx por que ambos produtos usam a mesma qtd de 
materiais nos dois orçamentos 
Desvio nos custos variáveis (mod) 
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115 
 
 
Relatório dos desvios 
 
Esta matriz pode ser elaborada para a empresa como um todo, para a 
filial, centros de responsabilidade, segmentos de negócio. 
Limitações da análise de desvios 
 
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116 
 
Avaliação de desempenho 
Qualquer grande empresa precisa de descentralizar isto é dar poder 
de gestão aos gestores abaixo do chefe. Isto permite que nem todas as 
decisões tenham de ser tomadas pelos níveis hierárquicos superiores, 
possibilitando maior rapidez na tomada de decisão. 
Benefícios da descentralização: 
 Maior capacidade de resposta – Os gestores que estão mais 
perto dos clientes, fornecedores tem de facto maior 
capacidade de resposta para assuntos relacionados com estas 
entidades, quando comparado com um gestor de um nível 
hierárquico superior que não se relaciona regularmente com 
estes pelo que não sabe tão bem o que se passa; 
 Decisões mais rápidas; 
 Aumento da motivação – Os gestores vêm implementadas as 
suas iniciativas; 
 Desenvolvimento dos gestores – Só lhe sendo dada liberdade 
para tomar decisões estes podem mostrar a sua capacidade 
para o fazer; 
 Melhoria da gestão – Libertar a gestão de topo da carga de 
decisões do dia a dia ficando mais liberto para planeamento de 
estratégias. 
 
Desvantagens da descentralização: 
 Precisa de haver um controlo e acompanhamento pois pode haver 
gestores que tomem decisões contrárias à estratégia da empresa. 
 Para todos os efeitos o gestor toma decisões em nome da 
empresa. Logo a empresa é responsável por este. 
Centros de responsabilidade 
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117 
 
São unidades de organização chefiadas por um gestor que é 
responsável pelas suas actividades. Cada centro de responsabilidade 
tem: responsável, objectivos próprios e poder de decisão sobre meios 
para realização de objectivos. 
Qualquer centro de responsabilidade tem dois lemas: 
1) Eficiência – atingir bem os objectivos 
2) Eficácia – Utilizar o mínimo de recursos 
Existe 3 tipos de centros de responsabilidade: 
 Centro de custos – Estes centros de responsabilidade tem 
poder de decisão sobre meios que se traduzem em custos, isto 
é em consumo de recursos. Procuram assim que se consume o 
mínimo e que esses recursos gerem o máximo. Exemplo: área 
de produção, manutenção, administração e controlo de 
qualidade. 
 Centro de resultados – Estes centros de responsabilidade tem 
poder de decisão sobre meios que se traduzem em custos e 
proveitos. Assim, são centros que não só consomem recursos, 
mas, como também geram proveitos. É o caso da área de 
marketing (vendas, publicidade…) 
 Centros de investimentos – Estes centros de responsabilidade 
têm poder de decisão sobre meios que se traduzem em custos 
e proveitos e ativos e passivos. Isto acontece quando se dá ao 
centro de responsabilidade o poder de tomar decisões por 
exemplo sobre créditos a clientes, consequentemente 
afetando o balanço. As suas decisões vão para além da DR, 
estão também expressas no balanço. 
Porquê converter centros de custos em centros de resultados ou de 
investimentos: 
1. Ambição de atingir resultados: Os gestores gostam de ser avaliados 
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118 
 
com base no que geram para a empresa, e não naquilo que custam 
para a empresa. Querem saber quem contribuiu mais para o lucro 
da empresa e isso não é possível se forem centros de custos. 
2. Perspetiva mais ampla na gestão dos recursos: Nos centros de 
resultados os centros funcionam como pequenas empresas, têm 
de ter lucros senão são eliminados da empresa. E para ter lucro 
têm de fidelizar os clientes internos. 
3. Papel mais empreendedor: tem mais responsabilidade e mais 
poder para tomar decisões que afetem positivamente a 
performance da empresa. 
Exemplo: 
Do sistema de informação de gestão, extraíram-se os seguintes dados 
referentes ao bom desempenho do departamento comercial: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Sabe-se adicionalmente que: 
1) Vendas – As vendas distribuem-se uniformemente ao longo do 
ano. O prazo médio de recebimento fixado como objetivo inicial 
em 30 dias não foi atingido, tendo-
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119 
 
se registado um prazo de recebimentos de 45 dias. O IVA é 
liquidado à taxa de 21%. 
2) Compras de imobilizado – Foram adquiridas 6 viaturas novas, 
quando estavam orçamentadas 5 viaturas, A aquisição de mais 
uma viatura deveu-se à necessidade de responder ao acréscimo de 
procura. 
3) Outros custos – Todos os restantes custos reais comportam-se de 
acordo com os objetivos traçados na elaboração do orçamento. A 
empresa financia-se a uma taxa de juro média de 10%. 
Analise e comente o bom desempenho do Departamento Comercial. 
Observando o quadro verifica-se que o departamento, como centro de 
resultados, teve um bom desempenho, gerando uma subida dos lucros 
de US$ 3.383. No entanto, de acordo com a informação adicional 
sabe-se que este departamento não é um centro de resultados, mas 
sim um centro de investimentos, e é assim que deve ser avaliado. 
Assim o activo é por ele influenciado através: 
 Prazo de recebimento – Fixado inicialmente como 30 dias, o 
departamento estendeu-o para 45 dias 
 Compra de 6 viaturas, quando apenas estavam estimadas 5 
viaturas. 
Prazo de recebimento: 
Se as nossas vendas foram de US$ 500.000 e se as vendasse 
distribuem uniformemente devia ter em clientes para um prazo médio 
de 30 dias: 500.000*1.21/12= US$ 50.417. Mas, como o departamento 
estendeu o prazo médio para 45 dias temos: 50.417*3/2 = US$ 75.625 
na conta de clientes. 
⌂ Clientes = 75625-50417 = + US$ 25.208 
Se a nossa conta de clientes aumenta significa que estamos a alargar o 
 ISCED CURSO: CONTABILIDADE E AUDITORIA; 20 Ano Disciplina/Módulo:Planeamento e Controlo Financeiro 
120 
 
tempo do nosso recebimento. Ora este dinheiro que deixamos de 
receber já tem de ser financiado: 25208*10% = US$ 2520,8. Logo, o 
resultado da empresa gerado pelo Departamento desce: 3383-2520.8= 
US$ 862,2 
Compra de imobilizado: 
Como as viaturas são amortizadas a 4 anos e as amortizações para as 5 
viaturas são de US$ 18.750. 
Valor da viatura*0.25= US$ 18.750  Valor da viatura orçamentada = 
US$ 75.000 
Cada viatura = 75.000/5 = US$ 15.000 
No real sabemos que o departamento comprou mais uma viatura no 
valor de US$ 15.000. Logo, a empresa deixará de receber 15.000*10% 
= US$ 1.500 valor que tem de ser contabilizado. 
O resultado da empresa vai diminuir 862,2-1.500= -637,8 
Logo, na verdade este gestor destruiu valor para a empresa no valor 
de US$ 637,8. Pois, os resultados que gerou não foram suficientes para 
compensar os custos (financeiros). 
Critérios para medir a performance de um segmento 
Existem 3 indicadores financeiros: 
 ROI 
 RI Resultado Residual 
 EVAé igual aos resultados residuais mais o efeito dos impostos 
ROI 
Este método incorpora o investimento numa medida de desempenho 
que conjuga: proveitos, custos e investimentos. Procura assim ser o 
mais alto possível incentivando os gestores a ter o máximo de 
resultados possíveis, com o mínimo de recursos necessários. 
 ISCED CURSO: CONTABILIDADE E AUDITORIA; 20 Ano Disciplina/Módulo:Planeamento e Controlo Financeiro 
121 
 
Através do capital Investido (denominador) o Rácio leva em conta 
compras de imobilizado e mercadorias, crédito a clientes, fundo de 
maneio (clientes, mercadorias, fornecedores). 
 
 
Desvantagens deste método: 
 Não mede o custo de capital (custo financeiro) ou seja, o custo de 
actualização não está integrado no ROI. Ou seja, o indicador 
analisa o resultado gerado com o investimento, 
independentemente da taxa de actualização. Obvio que, depois se 
pode comparar o ROI com a taxa de custo de capital alheio, de 
forma a se saber se foi um bom ou mau investimento. 
Para i=10%  se ROI=12% - Boa performance; se ROI= 4% - Má 
Performance 
 De forma a atingir um bom ROI o gestor pode tomar medidas que 
apesar de serem boas a curto prazo, podem ser bastante negativas 
para a empresa a médio e longo prazo. Como: 
 Compra de matéria-prima de baixa qualidade – Que leva a 
redução de custos e consequentemente a aumento de 
resultados a curto prazo. Mas que se vai refletir mais tarde 
em redução de vendas, dado o produto ser de menor 
qualidade. 
 Deixar envelhecer o seu imobilizado – A curto prazo é bom 
pois o capital investido é menor, mas irá repercutir-se em 
redução da performance e futuramente aumento de custos 
de reparação, manutenção etc. 
 Não cumprir compromissos – Como por exemplo demorar 
mais tempo a pagar aos fornecedores, o que leva a redução 
do capital investido e consequentemente aumento do ROI. 
 ISCED CURSO: CONTABILIDADE E AUDITORIA; 20 Ano Disciplina/Módulo:Planeamento e Controlo Financeiro 
122 
 
Ora com esta medida o gestor está a afectar a imagem da 
empresa, levando a que mais tarde os fornecedores 
percam confiança na empresa e deixem de querer ser 
nossos fornecedores. 
Lucro Residual 
Este indicador consiste em maximizar o valor absoluto em vez de uma 
percentagem. Tem a vantagem de assim, permitir eliminar algumas 
decisões disfuncionais. 
Lucro Residual = L.Operacional – (capital Investido* i%) 
Imagine-se o exemplo anterior onde em termos de R. Operacional a 
empresa tinha lucro de US$3.383, mas, investia em compra de mais 
uma carrinha e aumento do prazo de recebimento. Com uma taxa de 
actualização de 10%. 
R.L + 3.383 
Investimento na viatura - 15.000*0,1 
Investimento em Clientes - 25.208*0,1 
RI - 637,8 
 
Desvantagens deste método: 
 Não entra com a perspectiva dos accionistas 
 Não diferencia entre o que é financiado por capital alheio e 
próprio. 
Exemplo: Imagine-se uma empresa com um ROI de 12%, mas cujo 
departamento comercial apresenta um ROI acima da média registando 
R. Operacionais de US$ 240.000 e Capital Investido de US$ 1.000.000. 
Surge para esta empresa a possibilidade de expansão que irá afectar o 
departamento comercial. Este novo projecto terá um Resultado 
Operacional de US$ 80.000, mas exigirá capitais investidos no 
montante de US$ 400.000 por departamento. Diga se esse 
investimento irá para a frente, ou não caso a empresa utilize como 
 ISCED CURSO: CONTABILIDADE E AUDITORIA; 20 Ano Disciplina/Módulo:Planeamento e Controlo Financeiro 
123 
 
medida de avaliação de desempenho do departamento o ROI ou o RI. 
Se a empresa utilizar o ROI: 
O projeto de expansão como um todo gerará para a empresa um ROI 
de: 
ROI= 80000/400000= 20% 
O ROI do departamento caso este projeto não vá para a frente será de: 
ROI= 240000/1000000= 24% 
O ROI do departamento caso este projeto vá para a frente será de: 
ROI= (80.000+240.000)/(1.400.000) = 22,85% 
Logo, apesar deste projecto ser bom para a empresa como um todo, 
dado que o ROI é maior que o custo de oportunidade, para o 
departamento comercial este projecto irá diminuir o seu ROI de 24% 
para 22,85%. Assim caso o gestor do departamento comercial seja 
avaliado por ROI ele não vai aceitar este projecto pois o projecto irá 
levar a que a sua performance diminua, logo que receba menos 
benefícios. 
 Se a empresa utilizar o RI: 
RI antes = 240000-(1000000*0,12) = 120.000 
RI após expansão = 320000-(1400000*0,12) = 152.000 
Se for avaliado pelo RI o departamento comercial aceita o projecto. 
Conclusão: Nunca se utiliza ROI como medida de desempenho de 
departamentos quando os departamentos têm ROI superiores ao 
custo de capital investido. 
EVA (Economic Value Added): 
O EVA representa a margem gerada por um determinado segmento 
após remunerado fatores afetos, incluindo: 
 ISCED CURSO: CONTABILIDADE E AUDITORIA; 20 Ano Disciplina/Módulo:Planeamento e Controlo Financeiro 
124 
 
 Nível de investimento líquido 
 Nível de tributação respectivo 
EVA= EBIT(1-t) –i’* economic capital 
i’  WACC= ICA*CA/V+ ICP*CP/V 
Economic capital  activos económicos: imobilizado + investimentos 
em fundo de maneio. 
C.Responsabilidade 
+ Proveitos 
- Custos 
- Fixos específicos 
- Variáveis 
= Margem de Contribuição 
-Activos financeiros*WACC/i’ 
=Mg contribuição residual 
-Impostos 
=EVA 
Exemplo: Imagine-se que têm os seguintes dados: 
- Renda mensal prevista: US$ 1200 
- Custos mensais conservação, manutenção e seguros: US$ 350 
- Amortização de imóveis: 2% 
- Taxa de juro de empréstimo bancário: 5% 
- Taxa de imposto: 40% 
Admitindo que fazia um investimento imobiliário no valor de US$ 
150.000, para rendimentos financiados em 35% por capital alheios e 
 ISCED CURSO: CONTABILIDADE E AUDITORIA; 20 Ano Disciplina/Módulo:Planeamento e Controlo Financeiro 
125 
 
os restantes 65% por capitais próprios. O custo de oportunidade é 6%. 
Qual o lucro que este investidor gerou para o investidor? 
Para a empresa DR: 
Proveitos anuais: 1200*12 =14.400 
Custos operacionais: - 350*12=4.200 
Amortização: - 150.000*2%= 3.000 
C. Financeiro: - 150.000*0,35*0,05= 2.625 
RAI: + 4.575 
Impostos: - 4.575*0,4= 1830 
RL: + 2745 
 
Numa perspetiva contabilística o investimento gerou lucro. 
Mas na perspetiva do EVA apenas se olha para o accionista. 
Proveitos anuais:1200*12 =14.400 
Custos operacionais: - 350*12=4.200 
Amortização: - 150.000*2%= 3.000 
MG Contribuição 7.200 
Custos Financeiros dos Ativos económicos WACC*EC 
 
WACC= 0,05*0,35 + 0,06*0,65 = 5,65% 
Economic Capital: 
 Imobilizado = 150.000 
 Necessidade de Fundo de Maneio = 0 
MG Contribuição 7.200 
Custos Financeiros dos Ativos económicos - 150.000*5,65%= 8.475 
Margem de contribuição residual -1.275 
Imposto sobre os lucros - 4575*0,4= 1830 
EVA - 3105 
 
Logo, verifica-se que o RL contabilístico não reflete o que o accionista 
espera receber. Este investimento destrói valor para os accionistas. 
O accionista espera ser remunerado: 150.000*0,06*0,65= 5.850 
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126 
 
O accionista foi remunerado em: Lucro contabilístico=2.745 
EVA= 2745-5850 =-3.105 
Preços de Transferência Internos 
Os Preços de Transferência Interna (PTI) são critérios usados pelo 
gestor para valorizar todas as transacções internas, isto é os serviços 
que os departamentos de uma empresa prestam aos outros 
departamentos. 
Os Preços de Transferência Interna são os preços que cada unidade da 
organização cobra a outra, pelo produto ou serviço que lhe prestou. 
Vantagens: 
 Avaliar desempenho 
 Motivam todas as pessoas da empresa dado que permite que 
todos se apercebam para o que estão a contribuir no lucro global 
da empresa. 
 Levam a que sejam prestados melhores serviços, pois agora cada 
um dos departamentos tem duas opções quando precisa de um 
serviço: 
o ou recorre ao departamento da empresa especializado na 
prestação desse serviço 
o Ou recorre ao exterior, através do outsourcing 
Se o serviço prestado pelo departamento especializado, for de pior 
qualidade/preço que o exterior, ninguém vai recorrer a esse 
departamento e este vai ser extinto da empresa. 
Como se valorizam PTI: 
1) Custos: 
a) Real – Este método é extremamente injusto pois o cliente 
interno paga o valor real dos recursos consumidos pelo 
 ISCED CURSO: CONTABILIDADE E AUDITORIA; 20 Ano Disciplina/Módulo:Planeamento e Controlo Financeiro 
127 
 
departamento que lhe está a prestar o serviço. Mesmo que 
este esteja a gerir mal os seus recursos. Por exemplo, imagine-
se que o departamento comercial vai encomendar um serviço 
ao departamento de RH. 
Se a direcção de RH gerir mal os seus recursos, não é ela que 
vai sofrer com isso, é o departamento comercial que vai ter de 
pagar as suas ineficiências. Logo, o departamento comercial vai 
ter resultados mais baixos, não devido à sua gestão, mas sim 
devido ao departamento de RH. Logo, isto desmotiva o 
departamento comercial, pois nada pode fazer para reduzir 
estes custos. 
b) Padrão – Este método reflecte metas a atingir pelo gestor. 
2) Preços de mercado – É o método ideal e baseia-se naquilo que os 
departamentos internos teriam de pagar caso fossem ao exterior. 
3) Preços Negociados – Resultam do compromisso entre duas partes. 
Tem contudo a desvantagem de poder levar a que os 
departamentos percam tanto tempo a negociar uns com os outros 
que se esqueçam que mais importante que negociar no mercado 
interno, é negociar no mercado externo (é para isso que existem!). 
4) Duplo Preço de Transferência – Evita disfuncionalidades pois quem 
vende, vende a um preço, quem compra, compra a outro preço. 
Para não existir desequilíbrios cria-se uma conta de desvios. 
Apesar deste método não ser aconselhável, por vezes é a única 
forma de não desmotivar, quando surgem certos negócios que são 
bons para o departamento, mas são maus para a empresa. 
Exemplo: 
Imagine-se um departamento A que vai prestar um serviço ao 
departamento B que teve uma encomenda especial. 
Departamento A: 
 ISCED CURSO: CONTABILIDADE E AUDITORIA; 20 Ano Disciplina/Módulo:Planeamento e Controlo Financeiro 
128 
 
 CV=35 
 CF=25 
 Margem de lucro=20 
 Preço de mercado=80 (vende ao mercado a 80€) 
Departamento B: 
 CV=40 
 Preço de mercado=115 
Se o critério de PTI for preços de mercado, os custos de B serão 
40+80=120, logo se o cliente procura um preço de 115, o 
departamento B não vai fazer essa transação, pois terá um prejuízo de 
5. 
Será que esta transação é má do ponto de vista da empresa? 
MC=115-(40+35) =40 
Conclusão: O negócio não se vai fazer pois o departamento B vai ter 
prejuízo. Mas a empresa poderia jogar de forma a que este negócio 
fosse efetuado, dado que dá lucro para ela. Tudo depende da 
capacidade excedentária dos departamentos: 
 Se não existir capacidade excedentária, como vender para o 
exterior dá mais lucro, a empresa vai optar por vender tudo 
para o exterior e esquecer esta encomenda especial. Pelo que 
a empresa não interfere no funcionamento dos 
departamentos. Dado que se servir esta encomenda ganha 40, 
deixando de ganhar 80-35=45. 
 Se não existir capacidade excedentária, a empresa terá de 
interferir neste negócio, pois caso contrário estará a perder 
40, dado não existir custo de oportunidade. Vai fixar um preço 
à divisão A [Preço mínimo; Preço máximo] [35;75] 
 ISCED CURSO: CONTABILIDADE E AUDITORIA; 20 Ano Disciplina/Módulo:Planeamento e Controlo Financeiro 
129 
 
Logo neste caso os preços deixam de ser preços de mercado passando 
a ser negociados. 
PTI mínimo=35+0 =35  Quando há capacidade excedentária 
PTI mínimo = 35+45=80  Quando não há capacidade excedentária 
Balanced Scorecard 
O Controlo de Gestão é o conjunto de instrumentos que visam motivar 
os gestores a atingir os objetivos estratégicos da Empresa. 
O Balance Scorecard pretende assim clarificar a missão da empresa, 
percebendo para onde a empresa quer ir e onde quer chegar (visão). 
Depois pretende ajudar na definição da estratégia e objetivos para que 
os possa alcançar. 
O Balanced Scorecard pretende assim medir o grau de alcance dos 
objetivos estratégicos. 
Porquê avaliar?: 
 Necessidade de avaliar o estado de saúde da empresa 
 O que não se mede, não se gere 
 Ver se a estratégia está a ser seguida 
 Só assim vai ser capaz de estar preparado para se adaptar 
às mudanças do meio envolvente. 
No entanto; o que o Balanced Scorecard acrescenta às restantes 
metodologias de Controlo de Gestão é que não se deve medir apenas 
os objectivos quantitativos. Deve-se também olhar com muita atenção 
para os objectivos qualitativos como: fidelização de clientes, atracção 
de talentos. 
Como medir objectivos não financeiros?: 
 Através do painel de bordo 
Esta metodologia dá sinais de alerta em vários pontos: se os clientes 
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estão satisfeitos… 
Evitando que se incorram em dois grandes riscos: 
 Sobrestimar aquilo que se vê (objectivos quantitativos) 
 Subestimar aquilo que não se vê (objectivos qualitativos) 
Pois, muitas vezes a empresa está muito focada nos objectivos 
financeiros que no fundo são apenas preocupações de curto prazo, 
esquecendo-se de coisas muito mais importantes que podem estar a 
corroer a empresa e que a estão a levar progressivamente para a 
ruína. De facto, os maus desempenhos de uma empresa podem 
decorrer daquilo que não se vê, e eles estão demasiado absorvidos 
nos objetivos financeiros que não se ficam na verdadeira causa do 
problema. 
 
Exercícios de Auto-Avaliação 
1. “As vendas constituem a variável-chave do processo de elaboração 
dos orçamentos em organizações comerciais.” Comente 
sucintamente a afirmação. 
2. Explique de forma clara e recorrendo a um exemplo concreto as 
diferenças entre proveitos, receitas e recebimentos, de um lado, e 
entre custos, despesas e pagamentos, por outro lado. 
3. Os instrumentos do controlo de gestão são concebidos com vista a 
acção e não apenasa documentação ou burocracia. Desenvolva de 
forma sucinta a afirmação. 
4. Explique sucintamente como o meio ambiente pode influenciar na 
elaboração dum sistema de controlo. 
5. “Sem controlo, o processo de planeamento e orçamentação seria 
limitado e pouco actuante”. 
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a) Justifica a afirmação. 
6. O horizonte do controlo de gestão é, fundamentalmente, o futuro 
e não apenas o passado. 
a) Explica o alcance desta afirmação. 
7. A sequência orçamental “objectivos, planos e orçamentos” e não 
“orçamentos, planos e objectivos” permite que o orçamento tenha 
consistência e funcione como um verdadeiro instrumento de 
gestão. 
a) Sustenta detalhadamente a afirmação. 
8. A descentralização das decisões e a delegação da autoridade e a 
responsabilização são condições de exercício do controlo de 
gestão. 
a) Justifica a afirmação. 
9. A empresa CG tem duas divisões A e B. A divisão A produz um 
produto intermédio PI enquanto a divisão B produz um produto 
final com as seguintes características: 
 A B 
Capacidade máxima 1.500 250 
CV 150 300 
Preço de venda médio 250 500 
 
a) Se não existir capacidade excedentária a Div. A deve esta 
divisão transferir PI para a Divisão B? 
b) Assuma que as vendas para o mercado intermédio são agora 
de 1250 unidades. Devem as 250 unidades ser transferidas 
para a divisão B? Que PTI deveria ser fixado? 
c) Suponha que se o preço de PI baixar para 245€, as quantidades 
encomendadas pelo exterior podem aumentar de 1250 para 
1350 unidades, não existindo mercado externo para as 
restantes 150 unidades da divisão A. A divisão B necessita 
sempre de 250 unidades. Qual o PTI que leva à decisão mais 
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correta? 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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