231GGR3232A_ Unidade 1 - TEORIA DA DECISÃO E SIMULAÇÕES EM NEGÓCIOS

Prévia do material em texto

TEORIA DA DECISÃO ETEORIA DA DECISÃO E
SIMULAÇÕES EMSIMULAÇÕES EM
NEGÓCIOSNEGÓCIOS
Me. Lissandro de Sousa Falkowiski
IN IC IAR
introdução
Introdução
Diariamente todos nós estamos sujeitos a tomar decisões, umas mais fáceis e outras
mais complexas, porém, todas com sua importância tanto na vida pessoal quanto na
pro�ssional. O dia a dia das organizações é repleto de decisões, em todos os níveis
hierárquicos, e, por isso, é preciso ter conhecimento de como elas podem acontecer e
também quais ferramentas estão disponíveis para o auxílio nesta tarefa. O
conhecimento de ferramentas, tipos de decisão, suas fases e níveis é fundamental
para sua carreira, independentemente da área de atuação que escolher, pois com
certeza fará a diferença na busca da melhor alternativa possível que estará disponível
a você. Vamos lá, em busca de mais conhecimento? Qual é sua decisão?
Quantas decisões você já tomou hoje? Se ainda não parou para pensar nisso, reserve
um minuto para re�etir e vai �car assustado com a quantidade. Desde o momento
em que acordamos até a hora de dormir, foram inúmeras decisões tomadas, desde
as mais simples, como levantar da cama no horário correto, até outras mais
complexas, como fazer um investimento �nanceiro de alto risco.
No mundo organizacional não é diferente, também são tomadas várias decisões
diariamente, porém, as responsabilidades teoricamente são maiores pois envolvem
processos, setores, organizações e vidas de várias outras pessoas que algumas vezes
nem conhecemos, mas temos que lidar com isto.
Hoje, podemos a�rmar que tanto as organizações quanto o cenário econômico em
que estão inseridas se modi�cam constantemente e estão em evolução. Posto isso, é
preciso que o administrador se mantenha em vigilância sobre os acontecimentos
internos e externos à empresa, para que, caso necessário, consiga tomar uma decisão
da melhor forma possível, dentre as alternativas que forem apresentadas. O gestor,
ou tomador de decisão, precisa estar motivado a realizar previsões e controle de um
vasto sistema correlacionado, visto que, quanto melhor for seu entendimento, melhor
será sua decisão.
Para que haja um gerenciamento e�caz nas empresas, um processo organizacional de
grande relevância é chamado de processo decisório. Processo decisório é o poder de
optar, em dada situação, pelo caminho mais adequado de uma empresa, em que ela
Compreendendo oCompreendendo o
Processo DecisórioProcesso Decisório
nas Organizaçõesnas Organizações
possa atingir um desempenho superior ao de seus concorrentes e se mantenha
inovando e crescendo dentro do cenário no qual estiver inserido.
Para Abramczuk (2009), Decisão é o efeito ou ato de decidir, escolher uma dentre
várias outras alternativas de ação que se apresentam para atingir determinado
propósito e, consequentemente, renunciar a todas as outras. Portanto, decisão é um
processo que envolve – ao mesmo tempo – escolha e renúncia.
O início de um processo decisório é dado pela identi�cação de alguma necessidade
ou problema que, conjuntamente com um planejamento adequado, envolve a
tomada de decisão de uma forma mais estruturada, ou de forma pragmática.
Desde 1940 o estudo do processo decisório vem evoluindo, o que se deve
principalmente ao conhecimento dos problemas aplicados, ao desenvolvimento de
novas técnicas de administração e à absorção de procedimentos quantitativos vindos
da matemática e também da pesquisa operacional.
O pai da Teoria das Decisões foi Herbert Simon, que a usou para explicar o
comportamento humano dentro das organizações. Em sua obra, O Comportamento
Administrativo , escrita em 1970, Simon a�rma que a teoria comportamental
proporcionou às organizações um sistema de decisão, em que cada pessoa participa
de forma consciente, realizando a tomada de decisão de maneira racional a respeito
de seu comportamento.
reflita
Re�ita
Qual sua decisão pessoal ou pro�ssional
mais difícil? Você pode contar com mais de
uma alternativa para escolher?
Herbert Simon (1916–2001) realizou o estudo da administração por meio da
perspectiva do processo de tomar decisões e, segundo ele, a administração de um
negócio é sinônimo de tomar decisões, em especial quando se trata de ações
gerenciais. Foi com este ponto de vista que Simon isolou o aspecto de trabalho
gerencial, aumentando assim seu campo de estudo.
Segundo Simon, (1963), o processo decisório é constituído por três fases, sendo:
1. Prospecção: analisar um problema ou situação que requer uma solução.
2. Concepção: criar alternativas de solução para o problema ou situação.
3. Decisão: análise e escolha de uma das alternativas propostas.
Ainda de acordo com Simon, o homem econômico está em busca da maximização
dos ganhos por meio da racionalidade, que, por seu ponto de vista, é limitada e
ine�ciente. Por ter esta visão é que Herbert Simon propôs outro modelo, o do homem
administrador. Para o homem administrador, as decisões tendem a ser satisfatórias,
ao contrário de serem maximizadas. Decisões satisfatórias são aquelas que devem
atender a requisitos mínimos esperados, permitindo que os administradores sejam
orientados pela regra de que qualquer decisão serve, desde que seja resolvido o
problema.
Para Simon (1997) apud Shimizu (2010), o processo decisório em uma organização é
complexo porque:
Uma decisão complexa é como um grande rio que traz de seus a�uentes
as premissas incontáveis que constituem ou formam um processo de
decisão (...) muitos indivíduos e unidades organizacionais contribuem em
qualquer decisão importante e a questão da centralização ou
descentralização é um problema de arranjar este sistema complexo em
um esquema e�ciente. (SIMON, 1997 apud SHIMIZU, 2010, p.36).
Posto isto, é importante ressaltar que as decisões não são exclusivas de cargos de
gestão, mas sim de todos os níveis e setores da organização, pois todos estes devem
saber tomar decisões de maneira efetiva.
Como citado anteriormente, temos decisões simples e outras bem complexas. Para
auxiliar na classi�cação destas situações, veremos um diagrama que mostra a
correlação entre complexidade e incerteza, juntamente com os métodos
correspondentes de apoio a tomada de decisões para situações práticas:
Estes métodos apresentados são para o apoio à tomada de decisão, porém, eles não
resolvem os problemas, apenas contribuem bastante com informações para que nós
os consigamos resolver.
Conforme Abramczuk, (2009), veremos agora cada um destes métodos:
Determinístico: são os problemas de nula complexidade e também nula
incerteza. A palavra determinística está atrelada ao determinismo, que é um
princípio �losó�co segundo o qual os eventos estão ligados por relações de
causalidade, excluindo o acaso e a indeterminação. Este método é utilizado
quando os elementos da estrutura de um problema (constituintes da
situação, relação entre os constituintes, elaboração das alternativas e
veri�cação da solução) são todos conhecidos. Este método é usado, por
exemplo, por engenheiros civis ao projetar uma construção, engenheiros
mecânicos para projetar uma máquina, ou por um chefe de cozinha que
elabora uma receita.
Heurístico : este método é usado quando possuímos um alto grau de
complexidade com uma incerteza nula. O método heurístico é o que guia um
procedimento baseado na experiência e na observação, sendo metódico ou
não, do qual resultarão alternativas satisfatórias para a resolução de um
problema, porém, sem que haja uma comprovação de que todas as
possíveis alternativas foram levantadas para a solução. Desta forma, por não
ter a exibição de todas alternativas devido a sua complexidade, a melhor
alternativa pode não ter sido encontrada, para que tenhamos uma solução
ótima. Como exemplo deste método, temos um especialista de logística que
determina as alternativas de trajeto mais rápido e de menor custo para a
empresa.
Figura 1.1 - Métodos para tomada de Decisão.
Fonte: Elaborada pelo autor.
Tanto o método determinístico quanto o heurístico são utilizados emsituações em
que as condições de incerteza sejam consideradas nulas. Nos casos em que a
incerteza não aparece nula, são empregados os métodos estocásticos e inferenciais,
sendo baseados no cálculo de probabilidade.
Veremos então, estes outros dois métodos:
Estocástico: este método é aplicável para situações de alta complexidade e
também alta incerteza. A palavra estocástica provém do grego stochastikos ,
adjetivo que designa uma pessoa hábil para atingir resultados realizados por
meio de tentativa e erro. Este método é referente a sistemas e processos em
que a situação futura, embora seja resultado de uma situação presente, não
é totalmente determinada por esta situação presente, ou seja, com base no
que vivenciamos hoje, não podemos a�rmar com certeza o que
vivenciaremos no futuro. Este método é utilizado em diversos campos de
atividade, como de um meteorologista ao elaborar a previsão do tempo para
os próximos dias, um investidor que procura combinar ações de modo que
possibilite ganhar mais dinheiro ao investir numa bolsa de valores, ou um
especialista em pesquisa de mercado ao determinar o possível volume de
vendas de um produto novo.
Inferencial: este método apresentado é para situações em que a
complexidade é nula, porém, a incerteza é alta e designa o ato ou efeito de
inferir. No que diz respeito à lógica, inferência é o processo de passar de
uma ou mais posições consideradas verdadeiras para outra proposição cuja
verdade possa ser considerada também verdadeira em detrimento dos
mesmos acontecimentos anteriores. Fora da lógica, entretanto, a inferência
consiste na aceitação de um pressuposto de que eventos anteriores
ocorridos em determinadas situações podem ocorrer no futuro, também
quando ocorridos com as mesmas situações. Alguns métodos inferenciais
relativamente simples são utilizados nos CEP (Controle Estatístico de
Processo) em que, por exemplo, pode-se prever uma produção diária futura
tendo como base a produção diária atual, desde que nas mesmas situações.
Em outros casos mais avançados, o método inferencial é utilizado para
determinar, como exemplo, a produtividade de uma nova variedade de
planta por tonelada ou uma variação de um volume de vendas no atacado
quando comparado às vendas no varejo.
praticar
Vamos Praticar
Apesar de não resolver o problema que foi encontrado, os métodos apresentados por
Abramczuk (2009) têm a �nalidade de apoiar o tomador de decisão com sua classi�cação e,
a partir disto, fazer o uso das ferramentas necessárias para buscar a melhor alternativa
disponível. Sendo assim, como deve ser classi�cado um problema com alta complexidade e
baixa incerteza?
a) Método Estocástico.
Feedback: alternativa incorreta , pois o Método Estocástico é utilizado para auxiliar na
tomada de decisão em que são apresentadas uma alta complexidade e também alta
incerteza.
b) Método Inferencial.
Feedback: alternativa incorreta , pois o Método Inferencial é usado para situações de
baixa complexidade e de alta incerteza.
c) Método do Comportamento Administrativo.
Feedback: alternativa incorreta , pois, para Abramczuk (2009), temos os métodos:
Heurístico, Estocástico, Determinístico e Inferencial. Não temos o método do
Comportamento Administrativo.
d) Método Heurístico.
Feedback: alternativa correta , pois o Método Heurístico possui um alto grau de
complexidade com uma incerteza nula, devendo ser guiado em um procedimento com
base na experiência do tomador de decisão. Os outros métodos apresentados possuem
um elevado grau de incerteza, fazendo-se necessária uma análise também voltada para
dados quantitativos.
e) Método de Simon.
Agora que já compreendemos o processo decisório e sua relevância dentro das
organizações, vamos então estudar os tipos de decisão que temos em um ambiente
organizacional.
Segundo Simon, (1963), temos apenas dois tipos de decisão: as não programadas e as
programadas.
No caso do tipo de decisões programadas, temos a característica de serem rotineiras,
repetitivas e estruturadas (decisões tomadas automaticamente). Estas decisões são
automatizadas e sequenciais, que não precisam da intervenção do decisor,
geralmente são bastante previsíveis e apresentam soluções para problemas
rotineiros, podendo ser agrupadas em sistemas de informações. Para este tipo de
decisão podemos citar vários exemplos, que você pode até fazer uma analogia com
seu dia a dia: os hábitos, a sua rotina pessoal e pro�ssional, manuais de instrução e
operações que são padronizadas.
Já para o tipo de decisão não programada, não temos disponíveis as soluções
automáticas, visto que são desestruturadas. Este tipo de decisão depende, sim, da
intervenção do tomador de decisão.
Temos como exemplos de decisões não programadas o lançamento de novos
produtos, aumento ou redução de quadro de funcionários, mudança física da
estrutura da empresa. Simon (1963) a�rma que, para lidar com tomadas de decisão
não programada, os gestores precisam ser capazes de desenvolver suas capacidades
Conhecendo os TiposConhecendo os Tipos
de Decisãode Decisão
de julgamento, intuição e criatividade, pois com este desenvolvimento será permitido
a eles lidar de forma mais e�caz com as complexidades encontradas.
Para alguns autores, temos ainda que levar em conta as decisões semiprogramadas,
ou semiestruturadas. Neste tipo de decisão, a automatização pode ser levada até
certo ponto, pois passa a depender de uma estruturação mais complexa de um
sistema de informação para que os resultados obtidos sejam selecionados de forma
otimizada, partindo de critérios iguais. Este tipo de decisão consiste em incorporar
parte da decisão num sistema de apoio e parte não. Normalmente, quando variáveis
in�uenciam no processo decisório, temos o momento em que a capacidade de
julgamento do administrador faz diferença na escolha da alternativa possível.
Apesar de todos nós tomarmos decisões, vimos que as mais complexas �cam a cargo
dos gestores mais experientes, por ter um impacto maior e, claro, mais riscos. Sendo
assim, a liderança se faz importante para a e�cácia das empresas, tendo sempre em
vista que turbulências e alterações no cenário econômico são constantes.
Falamos em liderança, apesar da autoridade poder ser su�ciente quando existe uma
estabilidade, porque o líder tem que motivar e direcionar todo um setor ou toda a
empresa para o rumo correto de acordo com a decisão tomada. Assim, é
fundamental que este líder tenha grande conhecimento da área em que a empresa
está inserida antes de tomar qualquer decisão que afete o desempenho da
organização.
Com o intuito de auxiliar a gestão na tomada de decisão a ser realizada, temos
algumas ferramentas e técnicas que podem auxiliar no processo e,
consequentemente, na minimização da chance de erro. Os sistemas de informação
vêm contribuindo há algum tempo na tomada de decisão e são aceitos como
capacitadores do controle gerencial, auxiliando nas decisões de gerentes e executivos
em vários tipos e níveis de problemas, essenciais para a busca de acertar uma decisão
que leva a uma solução ótima.
Quanto às técnicas que podemos usar para o auxílio na tomada de decisão, as mais
conhecidas atualmente são: Análise de SWOT, a prospecção de cenários, a Matriz
GUT, Matriz BCG, Diagrama de Ishikawa e o Brainstorm.
Destas citadas acima, a mais utilizada atualmente ainda é o brainstorming, cuja
criação foi feita para designar um processo de interação verbal, em que um grupo de
indivíduos é reunido para debater sobre determinada situação problema, “[...] em que
o feedback negativo sobre qualquer alternativa sugerida por qualquer membro do
grupo é proibido até que todos tenha apresentado alternativas que consideram
valiosas”, (CERTO, 2005, p. 139).
O Diagrama de Ishikawa, comumente conhecido como espinha de peixe, é uma
representação grá�ca que tem como �nalidade a organização de um raciocínio e a
discussão sobre as causas de determinado problema. Nesta representação grá�ca
são trabalhadas perguntas do tipo: quais são ascausas desse problema?
Abaixo temos um exemplo do diagrama de Ishikawa:
Já no princípio de Pareto, o qual conhecemos como 80-20, a técnica utilizada permite
que sejam selecionadas as prioridades quando são enfrentados grandes números de
problemas, ou quando é preciso identi�car as mais importantes causas em um
universo maior. Nesta técnica, a maior quantidade de ocorrências se deve a uma
quantidade pequena de causas originárias.
Para ilustrar melhor o princípio de Pareto, utilizamos a seguinte �gura:
Caso as técnicas apresentadas ainda não sejam su�cientes para o auxílio na tomada
de decisão, há mais outras que podem ser bem úteis, caso necessário:
Figura 1.2 - Diagrama de Ishikawa - Exemplo
Fonte: Maximiano (2009, p. 62).
Figura 1.3 - Princípio de Pareto - Exemplo
Fonte: Maximiano (2009. p. 63).
Análise de vantagens e desvantagens.
Árvore de decisão (representação grá�ca das alternativas).
Análise do campo de força (realiza uma análise das forças a favor e contra a
respeito de uma solução encontrada e, partindo do resultado, chegar à
de�nição).
Ponderação de Critérios (avalia as alternativas de uma forma objetiva, tendo
como base os fatores que re�etem as preferências e a necessidade que irão
incentivar a tomar a decisão).
praticar
Vamos Praticar
Para Simon (1963), temos apenas dois tipos de decisão: as programadas e as não
programadas. As decisões não programadas dependem da intervenção do tomador de
decisão, por serem na maioria das vezes inéditas. Quanto às decisões do tipo programadas,
são características delas, exceto:
a) Podem ser agrupadas em sistemas de informação.
saibamais
Saiba mais
Estamos em constante evolução e quanto mais
informações, melhor para o processo decisório.
Diante disto, a TI (Tecnologia da Informação) tem
papel fundamental para compilar as informações
e apresentá-las. Para saber mais a respeito da
importância da Tecnologia da Informação, leia o
artigo a seguir.
ACESSAR
http://www.repositorio.furg.br/bitstream/handle/1/836/Rela%C3%A7%C3%A3o%20entre%20Processo%20de%20Trabalho%20e%20Processo%20Decis%C3%B3rio%20Individuais%20uma%20An%C3%A1lise%20a%20partir%20do%20Impacto%20da%20Tecnologia%20da%20Informa%C3%A7%C3%A3o..pdf?sequence=1
b) São desestruturadas, sem alternativas previamente conhecidas.
c) São bastante previsíveis.
Feedback: alternativa incorreta , já que, por serem previsíveis, podem se encaixar em
sua rotina pessoal, uma decisão programada.
d) Pode ser enquadrada em sua rotina pessoal e pro�ssional.
Feedback: alternativa incorreta , já que possui alternativas previamente concebidas,
por ser programada.
e) São rotineiras, repetitivas e estruturadas.
Feedback: alternativa incorreta , já que podem ser agrupadas em um sistema de
informação, por serem programadas.
Para a condução de um processo decisório, temos vários modelos existentes. Para
Bethlem (1987), existem sete modelos diferentes, que são: o modelo militar, o modelo
de Pesquisa Operacional, o modelo de Guilford, o modelo de Kepner e Tregoe, o
modelo Creative Problem Solving Institute (C.P.S.I.), o modelo de Mintzberg e o
modelo de Simon.
Apesar de serem vários os modelos existentes, quando fazemos uma análise mais
detalhada, são encontradas fases comuns ou que agrupem mais de uma fase em
outro modelo. Vamos optar pelo modelo de Simon, que, por ser consagrado, tem
uma fácil visualização e também é atual, devido a publicações a respeito de sistemas
de informações como forma de suporte à decisão.
Por uma perspectiva genérica, Simon et al. (1987) avalia a função das pessoas
responsáveis pelo curso da sociedade como uma atividade que tem o objetivo de
resolver problemas e tomar decisões. Quando nos encontramos na atividade de
resolver problemas, deve ser veri�cada a existência do problema, as informações
referentes a este problema e, posteriormente, os objetivos que devem ser alcançados
com a apresentação das alternativas viáveis para análise. Já na atividade de tomada
de decisão, é feita uma avaliação das ações alternativas e escolhida uma ou mais,
para implantação. Os autores Kepner e Tregoe (1976, p. 54) compartilham do mesmo
entendimento: “uma decisão é sempre uma escolha entre as várias maneiras de se
fazer uma determinada coisa ou de se atingir um determinado �m”.
As Fases do ProcessoAs Fases do Processo
DecisórioDecisório
Estas atividades de resolver problemas e tomar decisões estão relacionadas
fortemente com o modelo de decisão de Simon, o qual é proposto por um modelo
que se divide em três grandes fases seguidas de uma revisão constante entre elas
(feedback):
Investigação ou inteligência : durante esta fase é realizada a exploração do
ambiente e feito o processamento dos dados na busca de pistas que possam
identi�icar o problema e também as oportunidades. As variáveis são coletadas
e postas em evidência;
Concepção ou desenho : nesta fase ocorre a criação, o desenvolvimento e a
análise dos cursos possíveis de ação. O responsável por tomar a decisão
formula o problema, constrói e analisa as alternativas disponíveis, tendo
como base o seu potencial de aplicabilidade; 
Escolha : é nesta fase que acontece a seleção da alternativa ou curso de ação
dentre aquelas que foram disponibilizadas. A escolha sucede a fase do
desenho, em que são coletadas as informações para tentar garantir a opção
que satisfaça da melhor maneira.
Feedback – pode acontecer a necessidade de resgatar alguns eventos já tidos
em fases passadas, por isso, este “retorno” pode ocorrer entre a fase de
escolha e concepção, ou inteligência, ou entre a fase de concepção e
inteligência.
Fora estas três fases apresentadas e o feedback constante já existentes, temos
também a fase de implantação, em que a alternativa escolhida é posta em execução,
a fase de monitoramento, em que é realizado o acompanhamento da implantação
Figura 1.4 - O Processo Decisório
Fonte: Adaptada de Simon (1977).
realizada, e também a fase de revisão, quando, em função do monitoramento, existe
a necessidade de readaptação, procurando assim o melhor ajuste para atender às
expectativas da decisão tomada.
Segundo Le Moigne (1974, p. 56), podemos relacionar as fases do processo decisório
de Simon com as seguintes perguntas:
Investigação ou inteligência – “Qual é o problema?”
Concepção ou desenho – “Quais são as soluções possíveis?”
Escolha – “Qual é a melhor alternativa?”
Apesar de parecer um processo simples, com o mapeamento sobre o processo
decisório, podemos nos deparar com algumas di�culdades, mais ou menos
importantes.
Os autores Kendall e Kendall (1991) apontam estas di�culdades, fazendo um
relacionamento com as fases do processo decisório de Simon:
No que se refere à fase de investigação, ou inteligência, podemos encontrar uma
di�culdade para identi�car o problema: esta di�culdade tem relação com a percepção
do problema pelo tomador de decisão, em que o problema é um desvio de alguma
situação desejada e, portanto, precisa de medições apropriadas para que seja
possível identi�car sua existência. É possível também existir uma di�culdade para
de�nir o problema, que consiste em delimitar e reconhecer suas características e
limites. Por �m, ainda dentro da fase de inteligência, podemos encontrar a di�culdade
para categorizar o problema: é preciso saber qual é a urgência para resolver a
situação, que pode ser imediata ou futura.
Na fase de concepção, ou desenho, existe a possibilidade de identi�carmos
di�culdade de gerar as alternativas, para serem analisadas e buscar a mais adequada;
a di�culdade para quanti�car ou descrever as alternativas, em que é necessário um
profundo conhecimento de cada uma delas, para que se possa escolher a melhor
possível; e também pode existir uma di�culdade para estabelecer os critérios para o
desempenho, em que, para a análise, deve-se traçar metas a serem atingidas com
determinada escolha.
praticar
Vamos Praticar
Para chegarmos a uma solução de um problema ou uma tomada de decisões, temos
algumas fases que são comuns a váriosautores e que podem ser consideradas até como um
“passo-a-passo” a ser seguido. Podemos de�nir a fase de concepção como sendo:
a) Buscas das pistas que podem identi�car o problema.
Feedback: alternativa incorreta , pois a busca de pistas tem a �nalidade de encontrar a
origem do problema, vindo então antes da concepção.
b) Resgate de eventos já acontecidos em fases passadas
Feedback: alternativa incorreta , pois o resgate de eventos é um retorno às idéias já
obtidas, para que seja veri�cado se realmente é o melhor caminho a ser seguido
c) A criação, o desenvolvimento e a análise dos possíveis curso de ação.
Feedback: alternativa correta , pois, na fase de concepção ou desenho, ocorre a
criação, o desenvolvimento e a análise dos possíveis cursos de ação.
d) Coleta de informações para garantir a melhor opção escolhida
e) É feita a escolha da melhor alternativa, sem chance de erro.
Como vimos anteriormente, a tomada de decisão nas organizações é bastante nítida
e pode ser percebida empiricamente em qualquer análise empresarial. Esta relação
entre tomada de decisão e organização é tão forte que �ca impossível pensar em uma
empresa sem associarmos o processo decisório. Hoppen (1992) acredita que uma
organização é um sistema em constante mudança e que as atividades nela
desenvolvidas, em todos os seus níveis hierárquicos, são de tomada de decisão e/ou
de resolução de problemas.
Face a isto, pesquisadores teóricos, empíricos e administradores têm dedicado seus
esforços para a melhor compreensão e condução deste processo de tomada de
decisões, independentemente se são organizações públicas ou privadas.
Hoje, os gestores e as demais pessoas envolvidas nos vários processos decisórios
precisam de suporte para que a decisão seja tomada de forma satisfatória, e, para
isso, é preciso ter ferramentas, métodos e modelos disponíveis no momento em que
seja necessário optar por uma alternativa disponível.
Podemos, dentro das organizações, classi�car as decisões quanto à atividade
administrativa da qual ela pertence e, para Anthony (1965), temos três níveis:
O ComportamentoO Comportamento
Administrativo e aAdministrativo e a
Estrutura dasEstrutura das
Decisões HumanasDecisões Humanas
Nível Operacional: partimos do princípio do uso e�caz e e�ciente das
instalações existentes, e também de todos os recursos disponíveis para a
executar as operações. No nível operacional, a decisão é um processo em
que se deve assegurar que as atividades operacionais sejam bem
desenvolvidas, atingindo os objetivos de cada setor. Para isso, o controle
operacional faz uso de procedimentos e regras de decisão já estabelecidos,
sendo que grande parte delas são feitas de forma programada, e os
procedimentos que devem ser seguidos são, em geral, muito estáveis e têm
como resultado uma resposta imediata.
Nível Tático: envolvendo a aquisição genérica dos recursos e também as
táticas para a aquisição e localização de projetos e novos produtos, as
decisões do nível genérico são normalmente relacionadas com o controle
administrativo e devem ser utilizadas para a decisão no que diz respeito às
operações de controle e formulação de novas regras de decisão que farão
parte do time de operações e designação de recursos. Para o nível tático são
necessárias informações sobre o funcionamento planejado (normas,
expectativas e pressupostos) e as variações que podem acontecer sobre um
funcionamento planejado, a explicação dessas variações e a análise das
alternativas de decisão no curso das ações.
Nível Estratégico: deste nível fazem parte as de�nições dos objetivos,
políticas e critérios gerais para se possa planejar o curso de uma
organização. O intuito das tomadas de decisão no nível estratégico é
justamente desenvolver estratégias para que a empresa possa atingir seus
objetivos macros. As decisões deste nível, em geral, não possuem um
período com um ciclo uniforme, podendo ser irregulares, embora alguns
planejamentos sejam anuais ou com períodos preestabelecidos.
Cada um destes níveis possui suas próprias características e responsabilidades,
porém, todos eles devem estar voltados para que a organização atinja suas metas e
alcance seus objetivos.
A estrutura organizacional destes níveis pode ser representada fazendo o uso da
pirâmide organizacional, que também representa a abrangência e importância das
decisões dentro da empresa, que devem aumentar na proporção em que a decisão
acontece em seus níveis superiores. Esta pirâmide transmite a ideia da estrutura das
organizações e seus níveis hierárquicos, em que os elementos são colocados em
posições elevadas e são os responsáveis pelas decisões em caráter estratégico.
Outro ponto a ser destacado é no que tange à previsibilidade de se tomar uma
decisão. Temos decisões que devem ser tomadas de forma repetitiva, podendo
acontecer em determinados ciclos de tempo e outras que acontecerão
inesperadamente.
Como o criador dos termos “decisões programadas e decisões não programadas”,
Simon (1977b, p. 5) deixa o registro de que as decisões “[...] não são, na verdade, tipos
distintos, mas um todo contínuo, com decisões altamente programadas, em uma
extremidade, e decisões não programadas, na outra. É possível encontrar decisões de
todos os matizes neste contínuo”.
Abordando um pouco mais a respeito dos tipos de decisão, as programadas são
explicadas mediante um conjunto de regras e processos previamente estabelecidos,
sendo tomadas dentro de um contexto de certeza ou de incerteza baixa, visto que os
resultados esperados já podem ser conhecidos. A decisão programada pode ser
delegada facilmente.
Para as decisões não programadas, não temos regras a serem seguidas e também
não possuímos um esquema especí�co a ser utilizado. Estas decisões podem ser
tanto conhecidas como inéditas. No caso das conhecidas, o tomador de decisões já se
envolveu em uma situação igual ou parecida e, embora as variáveis possam não ser
conhecidas, existe uma experiência com situações semelhantes já ocorridas.
Quando a necessidade de tomar uma decisão se trata de uma situação inédita, o
tomador se depara com um fato completamente novo e não tem o privilégio de poder
contar com nenhuma regra preestabelecida para seu auxílio.
Nas duas situações apresentadas (decisões não programadas conhecidas e inéditas),
é difícil termos todas as variáveis apresentadas, ou existe muita di�culdade em reuni-
Figura 1.5 - Modelo de Pirâmide
Fonte: Adaptada de Kendall e Kendall (1991).
las e organizá-las para que seja montado um modelo em tempo hábil.
A �gura abaixo representa de forma grá�ca o relacionamento entre a estrutura
organizacional e os tipos de decisão:
Outro fato importante que devemos considerar ao tomar uma decisão diz respeito
justamente ao conhecimento prévio dos resultados, ou seja, à previsibilidade das
alternativas que estão disponíveis para determinada situação dentro do ambiente
organizacional.
Na base da pirâmide vista, temos o nível operacional, em que os resultados são
agrupados numa situação de certeza, praticamente em sua totalidade e, quando
começamos a subir os níveis da pirâmide, nos deparamos com um aumento tanto da
frequência quanto da incerteza como risco. No nível estratégico, a grande maioria das
decisões são tomadas em um contexto de incerteza e risco.
A Racionalidade nas Decisões
O assunto da racionalidade dentro das organizações tem, muitas vezes, seu
tratamento feito nos extremos. Os economistas que estudam este tema possuem a
visão do tomador de decisão como uma pessoa que detém todo o controle do
contexto existente em sua volta e consegue escolher, dentre as várias alternativas
possíveis, a que melhor se adequar a determinada situação.
Figura 1.6 - Tipos de decisão por nível administrativo
Fonte: Adaptada de Kendall e Kendall (1991).
Para Hein (1972, p. 27), ao se tratar de métodos quantitativos de auxílio à tomada
decisões administrativas, “a tendência tem sido expressar em termos de grandezas
matemáticas e posteriormente basear a decisãoassentada em um processo
matemático de otimização”. Seguindo este conceito, o processo decisório é tido como
uma situação em que as variáveis são conhecidas, com condições de serem
mensuradas, e seu resultado é matematicamente calculado. Porém, quando levamos
estas situações para o nosso mundo real, as coisas podem se comportar de maneira
diferente: “o verdadeiro mundo das decisões humanas não é o mundo ideal dos
gases, planos de fricção, ou do vácuo” (SIMON et al. 1987, p.13).
Assim, a racionalidade tem sua ocupação em selecionar as alternativas que mais se
adequem a algum sistema de valores, sendo, até certo ponto, uma aceitação do
razoável. Ao escolher uma alternativa, temos a representação da mais adequadas
entre todas as disponíveis. Desta forma, não representa a intenção de se atingir os
objetivos visados em toda a sua plenitude (MARCH; SIMON, 1966, p. 1974).
Surge assim uma dúvida: o que é uma decisão racional?
Pode ser que em meu entendimento tenha tomado uma decisão totalmente racional,
mas, no seu entendimento, nem tanto.
É proposta por Simon (1965, p. 90) uma classi�cação da racionalidade das decisões,
muito útil para que haja entendimento da relação da racionalidade com seu contexto,
sempre associando o termo a um advérbio:
reflita
Re�ita
Você concorda com o vídeo abaixo? Qual é
sua opinião: toda decisão implica perda?
< https://www.youtube.com/watch?
v=Nr9zdHd_FFE >
https://www.youtube.com/watch?v=Nr9zdHd_FFE
[...] uma decisão pode ser chamada objetivamente racional se representa
de fato o comportamento correto para maximizar certos valores numa
dada situação. É subjetivamente racional se maximiza a relação com
referência ao conhecimento real do assunto. É conscientemente racional
na medida em que o ajustamento dos meios aos �ns visados constitui um
processo consciente. É deliberadamente, racional na medida em que a
adequação dos meios aos �ns tenha sido deliberadamente provocada
(pelo indivíduo ou pela organização). Uma decisão é organizativamente
racional se for orientada no sentido dos objetivos da organização; é
pessoalmente racional se visar os objetivos do indivíduo.
No quadro a seguir é ilustrado o comparativo entre as decisões racionais e as
comportamentais:
Quadro 1.1 - Modelo Racional e Comportamental na tomada de Decisão
Fonte: Caravantes, Panno e Kloeckner (2005. p. 455).
No modelo comportamental, ao contrário do racional, o tomador de decisões leva em
conta que em muitas vezes é necessário que sejam consideradas experiência,
percepção, informações e alternativas limitadas.
Modelo Racional Modelo Comportamental
1. O tomador de decisões tem
informações perfeitas (relevantes e
acuradas).
1. O tomador de decisões tem
informações imperfeitas
(incompletas e possivelmente
imprecisas).
2. O tomador de decisões tem uma
lista exaustiva de alternativas dentre
as quais pode escolher.
2. O tomador de decisões não tem
um conjunto completo de
alternativas ou não entende
plenamente aquelas que tem à
disposição.
3. O tomador de decisões é racional.
3. O tomador de decisões tem uma
racionalidade de�nida e se restringe
a valores, experiência, hábitos etc.
4. O tomador de decisões sempre
tem em mente os melhores
interesses da organização.
4. O tomador de decisões escolherá a
primeira alternativa minimamente
aceitável.
Muitas vezes a decisão perfeita considera um objetivo que é bastante perseguido e
poucas vezes alcançado.
praticar
Vamos Praticar
Considerando a tomada de decisões dentro de uma organização, temos alguns níveis em
que as decisões vão das mais simples para as mais complexas, dependendo da estrutura
organizacional em que está localizada. Como podemos de�nir estes níveis da estrutura
administrativa em que são tomadas as decisões?
a) Operacional, Heurístico e Inferencial.
b) Tático, Estratégico e Decisório.
c) Inferencial, Heurístico e Determinístico.
Feedback: alternativa incorreta , pois são métodos usados para classi�car uma
tomada de decisão e não fazem parte da estrutura administrativa de uma empresa.
d) Operacional, Estratégico e Determinístico.
Feedback: alternativa incorreta , pois Determinístico é um método usado para
classi�car uma tomada de decisão e não faz parte da estrutura administrativa de uma
empresa.
e) Operacional, Tático e Estratégico.
Feedback: alternativa correta , pois Heurísticos, Determinísticos e Inferenciais
referem-se a métodos para que se possa classi�car um problema, porém apenas
ajudam em sua concepção. Os níveis da estrutura administrativa são: Operacional
(decisões simples), Tático (decisões de controle e novas regras) e estratégico (decisões
complexas de risco mais elevado).
indicações
Material
Complementar
LIVRO
Tomada de Decisão para Leigos
Dawna Jones
Editora: Alta Books
ISBN: 978-85-7608-959-9
Comentário: O livro Tomada de Decisão para Leigos auxilia os
líderes a entenderem o impacto de suas escolhas tanto nos
negócios quanto na vida pessoal, além de descobrir como
escolher suas ações com maior segurança.
FILME
Limite Vertical
Ano: 2000
Comentário: Filme de aventura que expõe várias situações
em que a tomada de decisão é necessária, algumas mais
simples e outras extremamente complexas.
Para conhecer mais sobre o �lme, acesse o trailer.
TRA ILER
conclusão
Conclusão
Ao chegar aqui com sua leitura, tenho a certeza de que optou pela decisão de
aumentar seu conhecimento sobre o assunto e, com isto, poder perceber que,
embora corriqueira, a tomada de decisão é muito importante para o futuro. Embora
tenhamos visto várias ferramentas e métodos de tomada de decisão, que auxiliam
em muito esta ação, na maioria das vezes, dependendo da complexidade, não
podemos a�rmar que tomamos a decisão correta imediatamente. É necessário o foco
no acompanhamento da alternativa escolhida e também a revisão dos conceitos
elaborados, pois podem surgir novos e, de certa forma, estarem sujeitos a ajustes.
Faça uso deste aprendizado para minimizar os riscos e alcançar uma decisão ótima
em suas escolhas.
referências
Referências
Bibliográ�cas
ABRAMCZUK, A. A. A prática da tomada de decisão . São Paulo: Atlas, 2009.
ANTHONY, R. N. Planning and Control Systems: A framework for Analysis.
Cambridge: Harvard University Press, 1965. 180 p.
BETHLEM, A. S. Modelos de processo decisório. Revista de Administração, São Paulo,
v. 22, n. 3, p. 27-39, 1987.
CARAVANTES, G.; PANNO, C.; KLOECKNER, M. Administração: teorias e processo. São
Paulo: Pearson, 2005. 572 p.
CERTO, S. C. Tomada de Decisões. In: CERTO, S. C. Administração Moderna. 9. ed.
São Paulo: Pearson, 2005.
HEIN, L. H. Introdução quantitativa às decisões administrativas. São Paulo: Atlas,
1972, 437 p.
HOPPEN, N. Resolução de Problemas, tomada de decisão e sistemas de
informações. Programa de E�cácia Gerencial. Caderno de Administração Geral, Porto
Alegre, set. 1992. 8 p.
KENDALL, K. E.; KENDALL, J. E. Analisis Y diseno de sistemas . México: Prentice-Hall,
1991. 881 p.
KEPNER, C. H.; TREGOE, B. B. O administrador racional: uma abordagem sistemática
à solução de problemas e tomada de decisões. São Paulo: Atlas, 1976, 238 p.
Le MOIGNE, J. L. Les Systèmes de décision dans les organisations. Paris: Presses
Universitaires de France, 1974. 244 p.
MARCH, J. G.; SIMON, H. A. Teoria das Organizações. Rio de Janeiro: FGV, 1966. 313p.
MAXIMIANO, A. C. A. Introdução a Administração . São Paulo: Compacta, 2009. 294
p.
SHIMIZU, T. Decisão nas organizações. 3. ed. São Paulo: Editora Atlas, 2010.
SIMON, H. A. Comportamento Administrativo: Estudo dos Processos Decisórios nas
Organizações Administrativas. Rio de Janeiro: Aliança para o Progresso, 1965. 311 p.
SIMON, H. A. The shape of automation: a psychological analysis of con�ict, choice
and commitment. New York: Macmillan, 1977a. 111 p.
SIMON, H. A. A capacidade de Decisão e Liderança. Fundo de cultura, 1963.
SIMON, H. A. et al. Decision making and problem solving. Interfaces, v. 17, n. 5, p. 11-
31, 1987.
SIMON, H. A. The new Science of management decision. NewYork: Harper & Row,
1977b. 50 p.