GERENCIAMENTO PRODUTOS E PROJETOS COM SCRUM LINCOLN CRUZ

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atividade individual	
	Matriz de atividade individual
	Estudante: LINCOLN JUNIOR DO NASCIMENTO CRUZ
	Disciplina: Gerenciamento de projetos e Produtos com Scrum 
	Turma: ONL022WT-ENFLISP08T2
	Questão1
A Mayden foi capaz de obter benefícios rapidamente por meio do Scrum. Que razões você considera terem sido fundamentais para o sucesso dessa transição?
	
É notável que a Mayden gerenciava seus projetos de forma desafada e ultrapassada e isso foi consenso entre os diversos níveis da empresa, tantos os especialistas quanto a alta direção. Esse foi o primeiro passo para encontrar as razões e migrar para o scrum , observando o estudo de caso é possível mapear oito razões básicas que impactaram diretamente no sucesso da “conversão para o Scrum”. 
- Quebra de paradigmas organizacionais 
- Aceitação de mudança frente aos novos cenários 
- Equipe motivada frente as novas diretrizes
- Melhoria contínua (interesse de Cullingford em conhecimentos externos)
- Ambiente desafiador (novos modelos de entregas e geração de valor)
- Ambiente fomentador (ambiente propicio a desenvolvimento de colaborados)
- Capacitação de Equipes 
- Elevação de maturidade das equipes.
	Questão 2 
A Mayden optou por sprints de duas semanas. Que critérios normalmente são utilizados para decisão sobre o tamanho de sprints?
	
O tempo tem relação direta com a motivação e como os atores irão se engajar para o andamento de projetos. Além de que diferentes projetos/produtos tem um “ritmo” diferente de acordo com o tipo (novo projeto x Projeto Rotineiro) . 
Sprints com tempos maiores (4 Semanas): São relacionados a embientes com poucas mudanças, que requer menores revisões fazendo com que a equipe tenha mais tempo frente ao desenvolvimento. 
Sprints com tempos Menores (1 Semana): São relacionadas a embientes com alta volatilidade , que requerem reviões, entregas e retornos rápidos , geralmente esses sprints são utilizados em projetos que tendem a sofrer diversas alterações em curto prazo . 
Tomando como introdução a relação dos sprints com o tempo e estabilidade do projeto, posso citar 4 criterios para decisão do tamanho dos sprints . 
- Entedimento na incrementação de novos complementos da desevolvimento do projeto/produto
- Duração do projeto ou entrega 
- Identificação das intereações dos stalkholders
- Definicação e mensuração das atividades a serem realizadas “dia-dia” 
	Questão 3 
No caso, vimos que "Eldridge tinha experiência em manufatura enxuta e viu uma série de semelhanças significativas que ajudaram a apoiar a sua rápida aceitação do Scrum." Pesquise um pouco mais sobre o tema e explique o que Eldridge quis dizer com isso. Quais seriam as semelhanças do Scrum com a manufatura enxuta?
	
Tanto a manufatura enxuta ( lean) quanto o Scrum tem como foco principal a entrega de valor atrelado ao resultado, quando relacionamos os dois é perceptível notar benefícios ambíguos como redução de retrabalho , geração de valor e interação . 
No caso da Mayden e de Eldrige ele conseguiu relacionar sua experiencia com Lean frente aos problemas da empresa e adptou parte dos conceitos tirando o melhor de cada um . 
Por exemplo: Adptando os sprints com conceitos Lean é possível trazer para o cliente uma visão do andamento do projeto etapa a etapa, e realizar correções antes do lançamento oficial, além de “trazer” o cliente para o desenvolvimento do trabalho , evitando assim percas com retrabalho, ocupação incorreta de mão de obra e Etc. 
	Questão 4 
Algumas pessoas que atuam como coaches ágeis sugerem que não há necessidade de haver gerentes de projetos e argumentam que alguém que atuasse como scrum master (ou mesmo product owner) faria esse trabalho. Outras, por sua vez, sugerem que o fato de o Scrum não abordar o gerenciamento de projetos não elimina a necessidade de gerentes de projetos. Com qual dos posicionamentos você concorda? Justifique a sua resposta.
	
A figura do gerente de projetos esta ligado ao nível de maturidade da organização quanto a gerenciamento de projetos, organizações que estão no processo migratório para metodologias ágeis podem não ter um departamento ou técnicas ainda estruturadas , e o gerente de projetos é o fio condutor que ligara os projetos ao objetivos requeridos. 
Para organizações maduras em metodologias concordo que os coaches ágeis são totalmentes capazes de atuar com o scrum master , e product owner pois os métodos e “mentalidade” de atuação estão ligados culturalmente ao time. 
A atuação ou não do gerente de projetos ou coaches ágil estará ligado intressicamente ao nível de maturidade da organicação quanto a metodologias ágeis e estagio cultural . 
	Questão 5 
Se você fosse o agile coach mencionado por Cullingford, como montaria o plano de implantação do framework Scrum na sua empresa como um todo? Explique detalhadamente, utilizando algum modelo de escalada ágil para exemplificar. Justifique a razão da sua escolha.
	
Observando o estudo de caso eu utilizaria o modelo de escalada LeSS , que tem por finalidade principal o escalonamento do Scrum para a organização , de modo expansivo e abrangente. A minha empresa é do ramo industrial Petroquímico e a escolha desse modelo vem de acordo com os objetivos de redução de perdas e inovação tecnológica. 
A implementação inicial se daria pelas equipes de T.I pois estão familizariados com metodologias ágeis, o próximo setor seria o de P&D pois possuem uma forte “estatização” quanto a desenrolar de projetos e praticas .
os próximos setores seriam os de Engenharias e produção/Manutenção, por serem areas cooperativas, os projetos comumentes estão interligados mas bem burocráticos e desencretralizados sempre precisando de um gerente de projetos para dar priorização. 
a expectativa básica de implementação:
1.1 Setores iniciais
 1.1.1 Setor de T.I
 1.1.1.1 Treinamento do time
 1.1.1.2 Desenho de funções
 1.1.1.3 Denifinção de contratações
1.1.2 Setor de P&D
 1.1.2.1 Treinamento do time
 1.1.2.2 Desenho de funções
 1.1.2.3 Denifinção de contratações
1.1.3 Setor de Engenharia / Produção / Manutenção 
 1.1.3.1 Treinamento do time
 1.1.3.2 Desenho de funções
 1.1.3.3 Denifinção de contratações
1.1.3 Definições gerais 
 1.1.4.1 Definição de Produtos
 1.1.4.2 Definicção de Sprints
 1.1.4.3 Ajuste de Backlogs de produtos
1.2 Demais Setores
1.2.1 Testes
1.2.2 Validações
1.2.3 Revisão de equipes e papeis 
	
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