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ATIVIDADE INDIVIDUAL	
	Matriz de atividade individual
	Estudante: Talita Galli
	Disciplina: Gerenciando Projetos e Produtos com Scrum
	Turma:
	Questão1
A Mayden foi capaz de obter benefícios rapidamente por meio do Scrum. Que razões você considera terem sido fundamentais para o sucesso dessa transição?
	
Reconhecimento do contexto: A empresa reconheceu que o seu método de gerenciamento de projetos não era eficiente. Eles perceberam a falta de entrega de valor aos clientes, de trabalho colaborativo e de cobertura de habilidades na equipe de desenvolvimento. Esse reconhecimento foi o primeiro passo para integrar um novo método.
Comprometimento da alta administração: A alta gestão da empresa reconheceu os conceitos e os benefícios do Scrum e como ele poderia transformar a maneira de entrega dos projetos. Eles apoiaram ativamente a transição para o Scrum, fornecendo recursos e treinamentos necessários. 
Engajamento da equipe: Inúmeros profissionais da equipe de desenvolvimento estavam interessados no Scrum e dispostos a experimentar essa abordagem. Rob Cullingford, um dos membros da equipe, se tornou um defensor do método e compartilhou sua experiência com o restante da equipe, ajudando a convencer a organização a adotar o Scrum. 
Treinamento especializado: A empresa investiu em treinamentos para a equipe, proporcionando conhecimento especializado sobre o Scrum. Isso ajudou a equipe a entender os conceitos e as práticas da metodologia e a aplicá-los corretamente em suas tarefas diárias. 
Transformação da cultura: A equipe de desenvolvimento deixou a abordagem individualista e baseada em especialistas e adotou uma mentalidade de trabalho colaborativo. Eles ganharam mais autonomia na divisão do trabalho e passaram a se responsabilizar pela entrega de valor em cada sprint. 
Melhoria da comunicação e visibilidade: Com o Scrum, a comunicação dentro da equipe de desenvolvimento melhorou significativamente. A visibilidade sobre o progresso do trabalho aumentou, permitindo uma maior transparência e engajamento de todas as partes interessadas. 
Foco no valor: A empresa passou a entregar novos recursos de forma mais rápida e frequente, garantindo que o cliente obtivesse o produto desejado e de alta qualidade. Esses fatores combinados ajudaram a empresa a obter benefícios significativos com a transição para o Scrum. A empresa foi capaz de superar os problemas existentes, melhorar a colaboração, aumentar a eficiência e fornecer produtos de maior qualidade aos clientes.
 
	Questão 2 
A Mayden optou por sprints de duas semanas. Que critérios normalmente são utilizados para decisão sobre o tamanho de sprints?
	
Ainda que não haja uma definição rígida sobre o tamanho ideal de uma sprint, existem alguns critérios que são considerados na tomada de decisão, embasando uma avaliação das necessidades da equipe e do projeto, como:
1. Frequência de entregas: Se houver a necessidade de entregas mais frequentes, sprints menores podem ser mais adequados. Isso permitirá que o produto seja entregue em partes menores e gere valor ao cliente de forma mais contínua. 
2. Análise dos riscos: Se o projeto apresentar riscos em excesso, ou mesmo estiver em um cenário de muitas incertezas, sprints menores são mais indicados. Isso permitirá que a equipe avalie rapidamente o progresso, faça ajustes e minimize os impactos de eventuais riscos ou incertezas. 
3. Capacidade do time: É necessário avaliar a capacidade da equipe e sua velocidade de entregas. Assim, é possível medir o quanto a equipe é capaz de concluir em um determinado período de tempo e ajustar o tamanho da sprint de acordo. 
4. Ciclo de feedback: Se não houver necessidade constante de se obter feedbacks pelos stakeholders do projeto, sprints maiores farão mais sentido.Por outro lado, sprints menores podem atender um ciclo de feedback mais crítico.
	Questão 3 
No caso, vimos que "Eldridge tinha experiência em manufatura enxuta e viu uma série de semelhanças significativas que ajudaram a apoiar a sua rápida aceitação do Scrum." Pesquise um pouco mais sobre o tema e explique o que Eldridge quis dizer com isso. Quais seriam as semelhanças do Scrum com a manufatura enxuta?
	
A experiência de Eldridge foi útil no contexto pois ambas as práticas se assemelham em princípios e abordagens. Segundo o livro "Scrum and XP from the Trenches" (Scrum e XP nas Trincheiras), algumas dessas semelhanças são:
Foco no valor gerado: Ambos os métodos focam no valor gerado para o cliente. No Scrum, o Product Owner é responsável por priorizar o backlog de acordo com o valor de negócio esperado. Na manufatura enxuta, a entrega de valor ao cliente é um princípio fundamental.
Trabalho colaborativo: Ambos valorizam o trabalho colaborativo, compondo times responsáveis por planejar e executar as tarefas conjuntamente, visando a eficiência e a qualidade.
Eliminação de desperdícios: Ambos têm como premissa a eliminação de desperdícios em seus processos. No Scrum, os desperdícios podem ser encontrados em atividades desnecessárias, documentos em excesso ou burocracia. Na manufatura enxuta, os desperdícios podem ser excesso de estoque, movimentação desnecessária de materiais ou retrabalho.
Melhoria contínua: Ambos os métodos valorizam a melhoria contínua. No Scrum, isso é alcançado por meio das retrospectivas, onde a equipe reflete sobre o trabalho realizado e identifica áreas de melhoria. Na manufatura enxuta, o conceito de kaizen é aplicado, incentivando os funcionários a buscar constantemente formas de melhorar os processos e eliminar desperdícios.
Interação entre os atores: Tanto o Scrum quanto a manufatura enxuta oferecem ciclos de interação e feedback. No Scrum, as iterações são as sprints, já na manufatura enxuta, os ciclos de produção são projetados para permitir o feedback rápido e a correção de possíveis problemas.
	Questão 4 
Algumas pessoas que atuam como coaches ágeis sugerem que não há necessidade de haver gerentes de projetos e argumentam que alguém que atuasse como scrum master (ou mesmo product owner) faria esse trabalho. Outras, por sua vez, sugerem que o fato de o Scrum não abordar o gerenciamento de projetos não elimina a necessidade de gerentes de projetos. Com qual dos posicionamentos você concorda? Justifique a sua resposta.
	
Acredito que a atuação do Scrum não elimina por completo a necessidade de um gerente de projetos. Ainda que a gestão seja compartilhada com outros atores, um gerente de projetos é um especialista e vai trazer recursos importantes para o time. Com essa expertise, ele pode dar suporte à equipe nos temas sensíveis do projeto como escopo, cronograma, orçamento e gestão de riscos. 
Presumo que se a equipe dispor de um alto grau de maturidade em gestão de projetos, é possível realizar essa distribuição de responsabilidades sem comprometer a qualidade das entregas e do resultado de um projeto. Contudo, não considero que esse seja o cenário ideal. 
	Questão 5 
Se você fosse o agile coach mencionado por Cullingford, como montaria o plano de implantação do framework Scrum na sua empresa como um todo? Explique detalhadamente, utilizando algum modelo de escalada ágil para exemplificar. Justifique a razão da sua escolha.
	
Considerando que trabalho em um órgão público, utilizaria o modelo de Programa Piloto (Pilot Program Model). Dessa forma, eu estabeleceria uma iniciativa piloto para testar práticas ágeis em uma das assessorias do Gabinete da Secretaria. O Gabinete é o coração de uma Secretaria Municipal e concentra os principais projetos da pasta. Além disso, o Gabinete tem influência sobre todos os outros setores de uma Secretaria.
1. Educação e conscientização
1.1 Treinamentos em Scrum: Promoção de treinamentos para os profissionais da equipe escolhida sobre os princípios, valores e práticas do Scrum. 
1.2 Promoção de conscientização: Promoção de ações que garantam que esses profissionais tenham uma compreensão clara do Scrum, seus benefícios e como ele se encaixa nos objetivos da Secretaria
2. Formação das equipes
2.1 Identificar asequipes e projetos: Determinar qual será a assessoria piloto escolhida e os projetos que se beneficiariam da adoção do Scrum. 
2.2 Formar as equipes Scrum: Estabelecer a primeira equipe multifuncional e auto-organizada, compostas por um Scrum Master, um Product Owner e membros da equipe. 
3. Planejamento inicial
3.1 Definir os papéis e responsabilidades: Esclarecer os papéis do Scrum Master, Product Owner e membros da equipe e definir suas responsabilidades. 
3.2 Estabelecer a Visão do Produto: Definir em colaboração com o Product Owner uma visão clara dos produtos, além de definir as suas metas e objetivos. 
3.3 Identificar e priorizar o Backlog do Produto: Trabalhar com o Product Owner para identificar os itens do backlog do produto e priorizá-los com base no valor percebido pela organização.
4. Sprints
4.1 Realizar a primeira Sprint Planning: Realizar uma reunião de planejamento de sprint para definir o objetivo da sprint e selecionar os itens do backlog do produto que serão trabalhados durante a sprint. 
4.2 Executar as sprints: Realizar as sprints de acordo com o cronograma definido, incluindo as reuniões diárias, revisões de sprint e retrospectivas. 
5. Aprendizado contínuo
5.1 Conduzir retrospectivas de sprint: Após cada sprint, realizar retrospectivas para avaliar o processo e identificar melhorias. 
5.2 Adaptar e ajustar: Com base no aprendizado contínuo, adaptar e ajustar o processo Scrum e as práticas de acordo com as necessidades e feedback da equipe. 
6. Expansão e melhoria
6.1 Expandir para outras equipes e projetos: Com base no sucesso da primeira assessoria, expandir a adoção do Scrum para outras frentes do Gabinete
6.2 Melhoria contínua: Promover uma cultura de melhoria contínua, incentivando a colaboração, transparência e a busca por excelência em cada sprint e em toda a organização.