Gerenciando Projetos e Produtos com Scrum - Matriz AI

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ATIVIDADE INDIVIDUAL 
 
Matriz de atividade individual 
Estudante: NEUBERT MATEUS MAIA BATISTA 
Disciplina: Gerenciando Projetos e Produtos com Scrum 
Turma: 04 
Questão1 
A Mayden foi capaz de obter benefícios rapidamente por meio do Scrum. Que razões você considera 
terem sido fundamentais para o sucesso dessa transição? 
 
É evidente que o conselho de Mayden reconheceu a situação ultrapassada da empresa em relação a 
entregas e planejamento, levando-os a dar o passo inicial de identificar razões convincentes para a 
transição para o Scrum. Ao revisar o estudo de caso, torna-se evidente que houve oito fatores-chave 
que contribuíram para o sucesso dessa transição. Esses fatores incluem: 
1. Entendimento e aceitação da alta administração sobre a necessidade de melhoria de 
processos. 
2. O entusiasmo e a ânsia da equipe em abraçar algo novo. 
3. A busca de Cullingford por qualificações profissionais visava aprimorar a empresa. 
4. A vasta experiência de Eldrige em manufatura enxuta e ágil. 
5. A capacidade de entregar valor aos clientes em prazos curtos. 
6. A expansão e melhoria das competências dos colaboradores. 
7. Práticas de comunicação e avaliação aprimoradas para os funcionários. 
8. Treinamento integral da equipe. 
Esses oito motivos tiveram um papel fundamental para que a empresa adotasse uma nova forma de 
trabalhar e gerasse valor para a organização. 
 
Questão 2 
A Mayden optou por sprints de duas semanas. Que critérios normalmente são utilizados para decisão 
sobre o tamanho de sprints? 
 
A presença de um período de tempo definido para uma atividade muitas vezes atua como um 
catalisador para a motivação. No contexto do Scrum, geralmente é recomendado conduzir Sprints com 
duração entre uma a quatro semanas. A duração de uma Sprint está intimamente relacionada com a 
natureza do ambiente em que ela opera. Aqui estão as implicações de usar durações de Sprint mais 
curtas e mais longas: 
Sprints mais curtos (uma semana): são adequados para ambientes que exigem mudanças frequentes, 
onde entregas rápidas e feedback são cruciais. Se um projeto passa por frequentes modificações de 
escopo, é aconselhável optar por Sprints mais curtos para acomodar essas mudanças de forma 
eficiente. 
 
Sprints mais longos (quatro semanas): são mais apropriados para ambientes estáveis com menos 
volatilidade. Quando o escopo de um projeto é relativamente estável, Sprints mais longos permitem 
trabalho e produtividade mais sustentados por um período prolongado. 
 
 
 
 
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A decisão sobre a duração dos Sprints geralmente é baseada em quatro critérios principais: 
 
1. Definição do Trabalho: As tarefas a serem executadas no dia a dia precisam ser claramente 
definidas. Essa clareza ajuda a determinar a duração apropriada do Sprint. 
 
2. Duração do Projeto ou Entrega: O prazo geral do projeto ou entrega desempenha um papel 
na definição da duração do Sprint. A estabilidade no escopo do projeto é essencial para 
determinar com precisão a duração dos Sprints. 
 
3. Interação desejada com o cliente ou parte interessada: O nível desejado de envolvimento e 
comunicação com o cliente ou parte interessada durante todo o processo de desenvolvimento 
deve ser considerado. A frequência da explicação do desenvolvimento do produto ou serviço 
para as partes interessadas influenciará a participação dos colaboradores do projeto. 
 
4. Potencial de Adição de Novos Componentes: Deve-se levar em consideração o potencial de 
incorporação de novos elementos ou complementos ao desenvolvimento do produto. Essa 
consideração ajuda a determinar a duração ideal do Sprint. 
 
Ao considerar esses critérios, a equipe Scrum pode efetivamente decidir sobre o tamanho e a duração 
apropriados dos Sprints para seu projeto específico. 
 
Questão 3 
No caso, vimos que "Eldridge tinha experiência em manufatura enxuta e viu uma série de semelhanças 
significativas que ajudaram a apoiar a sua rápida aceitação do Scrum." Pesquise um pouco mais sobre 
o tema e explique o que Eldridge quis dizer com isso. Quais seriam as semelhanças do Scrum com a 
manufatura enxuta? 
 
Ao discutir o método Agile (Scrum) e Lean Manufacturing, torna-se evidente que ambas as 
abordagens estão centradas na entrega de valor e na satisfação do cliente. Enquanto o Agile se 
concentra na entrega rápida de valor, o Lean Manufacturing está enraizado nos princípios da 
qualidade total. Ao estudar ambas as metodologias, podemos identificar várias semelhanças 
importantes entre elas: 
 
Feedback Rápido: Tanto o Scrum quanto o Lean Manufacturing enfatizam a importância de receber 
feedback em tempo hábil. Ao reduzir o tempo entre as iterações e promover a interação constante 
com clientes e partes interessadas, essas metodologias ajudam a minimizar o retrabalho que pode 
surgir da falta de envolvimento do cliente. Isso contrasta com os métodos preditivos tradicionais, nos 
quais o escopo pode ser completo, mas o produto final não atende às necessidades do cliente. 
 
Tempo de entrega reduzido: Tanto o Scrum quanto o Lean Manufacturing priorizam a entrega de 
produtos em prazos mais curtos. Ao definir Sprints com duração de uma ou duas semanas 
(dependendo da abordagem escolhida), os clientes podem observar o andamento do projeto em 
tempo hábil, em vez de esperar meses para ver os resultados. 
 
Relacionamento com o cliente: Ambas as metodologias dão grande importância ao entendimento e 
envolvimento do cliente em todo o processo de desenvolvimento do produto. Ao estabelecer um forte 
relacionamento cliente-organização, a confiança é construída, o que leva a riscos minimizados e 
resultados aprimorados. 
 
 
 
 
 
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Além disso, vale ressaltar que as metodologias ágeis, incluindo o Scrum, têm suas bases no Lean 
Manufacturing. Os princípios Lean servem como base para qualquer abordagem ágil, fornecendo uma 
estrutura para entrega efetiva de valor e melhoria contínua. 
 
Em resumo, as semelhanças entre Scrum e Lean Manufacturing residem em seu foco em feedback 
rápido, entrega pontual de produtos, envolvimento do cliente e sua base compartilhada nos princípios 
Lean. Essas semelhanças contribuem para o sucesso de ambas as abordagens em alcançar a 
satisfação do cliente e impulsionar a criação de valor. 
 
Questão 4 
Algumas pessoas que atuam como coaches ágeis sugerem que não há necessidade de haver gerentes 
de projetos e argumentam que alguém que atuasse como scrum master (ou mesmo product owner) 
faria esse trabalho. Outras, por sua vez, sugerem que o fato de o Scrum não abordar o gerenciamento 
de projetos não elimina a necessidade de gerentes de projetos. Com qual dos posicionamentos você 
concorda? Justifique a sua resposta. 
 
Quando se trata de projetos no mercado de trabalho, a presença de um gerente de projetos é 
determinada pelas necessidades específicas, habilidades, qualificações e objetivos da empresa. O 
requisito para um gerente de projeto pode variar dependendo das circunstâncias. 
 
Em alguns casos, especialmente em organizações que já estabeleceram uma abordagem ágil madura, 
pode haver a crença de que os gerentes de projeto não são necessários no sprint. Agile coaches 
geralmente defendem essa perspectiva, sugerindo que o proprietário do produto, o scrum master e a 
equipe scrum podem colaborar de forma eficaz sem o envolvimento direto de um gerente de projeto. 
Nesses cenários, a ênfase é colocada na construção da confiança dentro da equipe, principalmente 
quando há uma equipe altamente qualificada e experiente que atua com excelência. 
 
No entanto, em empresas que estão em transição para métodos híbridos ou ágeis, pode haver uma 
necessidade maior de um gerente de projeto. O papel do gerente de projetos nesse contexto seria 
orientar a equipe na adoção de novas metodologias. Mesmo que a equipe receba um treinamento 
completo e participe ativamente, ela ainda pode precisar de apoio para se adaptar às novas formas de 
trabalho. Nessa situação,o scrum master pode não ter autoridade para tomar decisões em nome da 
equipe, pois a equipe ainda está em processo de adaptação total às práticas ágeis. 
 
Em última análise, a decisão de envolver um gerente de projeto em um projeto depende de vários 
fatores, incluindo o nível de maturidade ágil da empresa, a complexidade do projeto e os requisitos 
específicos da organização. É importante avaliar as circunstâncias e dinâmicas únicas de cada situação 
para determinar a abordagem mais eficaz para o gerenciamento de projetos. 
 
Questão 5 
Se você fosse o agile coach mencionado por Cullingford, como montaria o plano de implantação 
do framework Scrum na sua empresa como um todo? Explique detalhadamente, utilizando algum 
modelo de escalada ágil para exemplificar. Justifique a razão da sua escolha. 
 
 
 
 
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Com base no estudo de caso, foi tomada a decisão de implementar o framework de escalabilidade ágil 
LeSS (Large-Scale Scrum) em uma empresa de Arquitetura, Construção e Engenharia de alto padrão. 
O objetivo de usar essa estrutura é reduzir a complexidade e o desperdício dentro da organização, 
alavancando as equipes Scrum existentes. O foco inicial da implementação do LeSS está nos seguintes 
departamentos: TI, Relacionamento com o Cliente, Marketing e Recursos Humanos. 
 
Ao aplicar o modelo de dimensionamento ágil LeSS nesses departamentos, o resultado esperado é 
melhorar a colaboração, aumentar a transparência e aprimorar a agilidade geral da organização. O 
objetivo é criar equipes multifuncionais que possam trabalhar juntas de forma eficaz em um único 
produto ou serviço. 
 
Essa abordagem reconhece a adoção existente do Scrum dentro da organização e busca expandir e 
alinhar práticas ágeis em vários departamentos, promovendo colaboração, eficiência e entrega de 
valor em toda a organização. 
 
A implementação dos projetos começará pelo departamento de TI, pois já está familiarizado com o 
trabalho em um ambiente Scrum de pequena escala. Essa etapa inicial permite que a organização se 
baseie nas práticas e experiências ágeis existentes na equipe de TI. Depois que o departamento de TI 
fizer a transição com sucesso para a estrutura do LeSS, o foco mudará para os departamentos de 
Relacionamento com o Cliente, Marketing e Recursos Humanos, que estão interconectados e 
colaboram estreitamente nos projetos. 
 
Durante esta fase de implementação, os responsáveis de cada departamento terão um papel crucial 
para facilitar o processo de adaptação. Eles serão responsáveis por entender como suas equipes se 
ajustarão ao conceito de sprints e determinarão as entregas nas quais trabalharão nesses projetos 
interligados. Esse entendimento é essencial para alinhar os esforços de diferentes equipes e garantir 
uma colaboração eficaz. 
 
Os gerentes precisarão se envolver com suas respectivas equipes, fornecer orientação sobre os 
princípios e práticas da estrutura LeSS e incentivar a comunicação aberta para abordar quaisquer 
preocupações ou desafios que possam surgir durante a transição. Ao envolver os gestores neste 
processo, a organização pode garantir uma adaptação suave e uma compreensão compartilhada dos 
objetivos e expectativas dentro de cada departamento. 
 
EAP DO PROJETO 
 
 
 
 
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PRINCIPAIS MARCOS: 
1.1.1 Implantação no Setor de TI; 
1.1.2 1.1.2 Implatação no Setor Relacionamento com o cliente; 
1.1.3 1.1.3 Implantação no Setor de Marketing; 
1.1.4 1.1.4 Implantação no Setor de Recursos Humanos. 
 
CRONOGRAMA EAP 
1.1.1 IMPLANTAÇÃO SETOR DE TI Jun - ago/2023 
1.1.1.1 DEFINIÇÃO DOS CARGOS jun/23 
1.1.1.2 DEFINIÇÃO DAS LIDERANÇAS jun/23 
1.1.1.3 PROCESSO DE CONTRATAÇÕES jul/23 
1.1.1.4 TREINAMENTO E QUALIFICAÇÃO DA EQUIPE jul/23 
1.1.1.5 DEFINIÇÃO DOS PRODUTOS ago/23 
1.1.1.6 DEFINIÇÃO DAS SPRINTS ago/23 
1.1.2 IMPLANTAÇÃO SETOR DE RELACIONAMENTO COM CLIENTE Jun - ago/2023 
1.1.2.1 DEFINIÇÃO DOS CARGOS jun/23 
 
 
 
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1.1.2.2 DEFINIÇÃO DAS LIDERANÇAS jun/23 
1.1.2.3 PROCESSO DE CONTRATAÇÕES jul/23 
1.1.2.4 TREINAMENTO E QUALIFICAÇÃO DA EQUIPE jul/23 
1.1.2.5 DEFINIÇÃO DOS PRODUTOS ago/23 
1.1.2.6 DEFINIÇÃO DAS SPRINTS ago/23 
1.1.3 IMPLANTAÇÃO SETOR DE MARKETING Jun - ago/2023 
1.1.3.1 DEFINIÇÃO DOS CARGOS jun/23 
1.1.3.2 DEFINIÇÃO DAS LIDERANÇAS jun/23 
1.1.3.3 PROCESSO DE CONTRATAÇÕES jul/23 
1.1.3.4 TREINAMENTO E QUALIFICAÇÃO DA EQUIPE jul/23 
1.1.3.5 DEFINIÇÃO DOS PRODUTOS ago/23 
1.1.3.6 DEFINIÇÃO DAS SPRINTS ago/23 
1.1.4 IMPLANTAÇÃO SETOR DE RH Jun - ago/2023 
1.1.4.1 DEFINIÇÃO DOS CARGOS jun/23 
1.1.4.2 DEFINIÇÃO DAS LIDERANÇAS jun/23 
1.1.4.3 PROCESSO DE CONTRATAÇÕES jul/23 
1.1.4.4 TREINAMENTO E QUALIFICAÇÃO DA EQUIPE jul/23 
1.1.4.5 DEFINIÇÃO DOS PRODUTOS ago/23 
1.1.4.6 DEFINIÇÃO DAS SPRINTS ago/23 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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RISCOS: 
 
CONTRATAÇÕES (MODERADO): Considero um risco moderado a contratação dos profissionais, pois 
para que seja bem sucedido a mudança para metodologia ágil, precisa-se de profissionais capacitados 
e com experiencia na área. Logo, tem que ser assertivo nas contratações das lideranças e alguns 
outros cargos pontuais. 
DETALHAMENTO DOS PAPEIS (BAIXO): Considero um risco baixo o detalhamento dos papeis de cada 
profissional pois deverá ser deixado claro a hierarquia e as funções que cada pessoa terá de fazer. 
QUALIFICAÇÃO DAS EQUIPES (ALTO): Aqualificação das equipes considero alto risco, pois trata de 
uma mudança de método de trabalho, logo pode haver resistência, o que atrasaria o processo e 
impactaria no andamento das implantações. 
 
PLANO DE CAPACITAÇÃO: 
Para que ocorra de maneira mais acertiva, o plano de capacitação será por etapas. Primeiro serão 
capacitados os lideres, mostrando toda a nova estrutura, para que tenham total domínio do que irão 
gerir. Depois, que as pessoas forem contratadas para compor o time, receberão capacitação. 
 
 
 
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