GESTÃO DE PROJETOS NO SETOR PÚBLICO (edit)

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GESTÃO DE PROJETOS NO 
SETOR PÚBLICO
Sumário
APRESENTAÇÃO...........................................................................................................................................5
ORGANIZAÇÃO DO CADERNO DE ESTUDOS E PESQUISA.................................................................... 6
UNIDADE I
ANTECEDENTES HISTÓRICOS, DEFINIÇÃO DE PROJETO E MATURIDADE EM GERENCIAMENTO
DE PROJETOS............................................................................................................................................... 9
 CAPÍTULO 1
 ANTECEDENTES HISTÓRICOS.............................................................................................................. 9
 CAPÍTULO 2
 COMO NASCEM OS PROJETOS........................................................................................................... 12
 CAPÍTULO 3
 O QUE É UM PROJETO......................................................................................................................... 14
 CAPÍTULO 4
 MATURIDADE EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS........................................................................ 16
UNIDADE II
GERENCIAMENTO DE PROJETOS:DEFINIÇÕES, APLICAÇÃO NO SETOR PÚBLICO E CAPITAL
HUMANO...................................................................................................................................................... 22
 CAPÍTULO 1
 GERENCIAMENTO (GESTÃO)DE PROJETOS..................................................................................... 22
 CAPÍTULO 2
 PMBOK E O GERENCIAMENTO DE PROJETOS NO SETOR PÚBLICO............................................. 26
 CAPÍTULO 3
 GERENCIAMENTO DE PROJETOS E O CAPITAL HUMANO............................................................... 28
 CAPÍTULO 4
 O GERENTE DE PROJETOS................................................................................................................. 30
UNIDADE III
GESTÃO DE PROJETOS NO BRASIL, DESAFIOS E BENEFÍCIOS DA GESTÃO E CICLO DE VIDA DOS
PROJETOS....................................................................................................................................................34
 CAPÍTULO 1
 A GESTÃO DE PROJETOS NO BRASIL E O PARADIGMA DA MUDANÇA..........................................34
 CAPÍTULO 2
 DESAFIOS E BENEFÍCIOS DA GESTÃO DE PROJETOS.....................................................................36
 CAPÍTULO 3
 CICLO DE VIDA DO PROJETO...............................................................................................................38
UNIDADE IV
ÁREAS DE CONHECIMENTO, GERENCIAMENTO DE PORTFÓLIOS, ESCRITÓRIO DE
GERENCIAMENTO
DE PROJETOS E FERRAMENTAS DE GESTÃO DE
PROJETOS....................................................................................................................................................43
 CAPÍTULO 1
 ÁREAS DE CONHECIMENTO DA GESTÃO DE PROJETOS................................................................ 43
 CAPÍTULO 2
 GERENCIAMENTO DE PORTFOLIOS....................................................................................................48
 CAPÍTULO 3
 ESCRITÓRIO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS..........................................................................50
 CAPÍTULO 4
 FERRAMENTAS PERT/COM, GRÁFICO DE GANTT E SOFTWARE DE GERENCIAMENTO
 DE PROJETOS.........................................................................................................................................57
 PARA NÃO FINALIZAR............................................................................................................................61
 REFERÊNCIAS........................................................................................................................................63
Apresentação
Caro aluno
A proposta editorial deste Caderno de Estudos e Pesquisa reúne elementos
que se entendem necessários para o desenvolvimento do estudo com
segurança e qualidade. Caracteriza-se pela atualidade, dinâmica e
pertinência de seu conteúdo, bem como pela interatividade e modernidade
de sua estrutura formal, adequadas à metodologia da Educação a Distância
– EaD.
Pretende-se, com este material, levá-lo à reflexão e à compreensão da
pluralidade dos conhecimentos a serem oferecidos, possibilitando-lhe
ampliar conceitos específicos da área e atuar de forma competente e
conscienciosa, como convém ao profissional que busca a formação
continuada para vencer os desafios que a evolução científico-tecnológica
impõe ao mundo contemporâneo.
Elaborou-se a presente publicação com a intenção de to rná-la subsídio
valioso, de modo a facilitar sua caminhada na trajetória a ser percorrida
tanto na vida pessoal quanto na profissional. Utilize-a como instrumento
para seu sucesso na carreira.
Conselho Editorial
Organização do Caderno de Estudos e Pesquisa
Para facilitar seu estudo,os conteúdos são organizados em unidades,
subdivididas em capítulos, de forma didática, objetiva e coerente. Eles serão
abordados por meio de textos básicos, com questões para reflexão, entre
outros recursos editoriais que visam a tornar sua leitura mais agradável. Ao
final, serão indicadas, também, fontes de consulta, para aprofundar os
estudos com leituras e pesquisas complementares.
A seguir, uma breve descrição dos ícones utilizados na organização dos
Cadernos de Estudos e Pesquisa.
Provocação
Textos que buscam instigar o aluno a refletir sobre determinado assunto
antes mesmo de iniciar sua leitura ou após algum trecho pertinente para o
autor conteudista.
Para refletir
Questões inseridas no decorrer do estudo a fim de que o aluno façauma
pausa e reflita sobre o conteúdo estudado ou temas que o ajudem em seu
raciocínio. É importante que ele verifique seus conhecimentos, suas
experiências e seus sentimentos. As reflexões são o ponto de partidapara a
construção de suas conclusões.
Sugestão de estudo complementar
Sugestões de leituras adicionais, filmes e sites para aprofundamento do
estudo, discussões em fóruns ou encontros presenciais quando for o caso.
Praticando
Sugestão de atividades, no decorrer das leituras, com o objetivo didático de
fortalecer o processo de aprendizagem do aluno.
Atenção
Chamadas para alertar detalhes/tópicos importantes que contribuam para a
síntese/conclusão do assunto abordado.
Saiba mais
Informações complementares para elucidar a construção das
sínteses/conclusões sobre o assunto abordado.
Sintetizando
Trecho que busca resumir informações relevantes do conteúdo, facilitando o
entendimento pelo aluno sobre trechos mais complexos.
Exercício de fixação
Atividades que buscam reforçar a assimilação e fixação dos períodos que o
autor/ conteudista achar mais relevante em relação a aprendizagem de seu
módulo (não há registro de menção).
Avaliação Final
Questionário com 10 questões objetivas, baseadas nos objetivos do curso,
que visam verificar a aprendizagem do curso (há registro de menção). É a
única atividade do curso que vale nota, ou seja, é a atividade que o aluno
fará para saber se pode ou não recebera certificação.
Para não finalizar
Texto integrador, ao final do módulo, que motiva o aluno a continuar a
aprendizagem ou estimula ponderações complementares sobre o módulo
estudado.
UNIDADE I: ANTECEDENTES HISTÓRICOS, DEFINIÇÃO DE PROJETO
E MATURIDADE EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS 
A primeira Unidade tem por propósito apresentar a evolução da gestão de
projetos, algumas definições nesse contexto, bem como evidenciar, por
meio de relatórios de pesquisa, a evolução da maturidade do gerenciamento
de projetos no setor público.
CAPÍTULO 1
Antecedentes históricos
Projetos vêm sendo realizados desde os primórdios da civilização. A
construção das Pirâmides do Egito, depois de 2780 a.C. (VICENTINO,
1997), por exemplo, foi um grande projeto. Projetos têm sido planejados e
executados pelas organizaçõespara criar novos produtos/serviços e
introduzir mudanças e inovações em seus processos. No entanto, para que
um projeto seja realizado de forma eficaz, é necessária a organização do
trabalho demandado (MARTINs, 2003).
Voltando no tempo temos, na última metade do século XIX, um crescente
aumento na complexidade dos novos negócios em escala mundial surgindo
assim os princípios da gerência de projetos. A Revolução Industrial alterou
profundamente a estrutura econômica do mundo ocidental e teve como uma
das suas principais consequências o desenvolvimento do capitalismo
industrial. As relações de produção foram drasticamente modificadas e
iniciou-se assim uma cadeia de transformações, que tornou cada vez mais
exigente a tarefa de gerir as novas organizações econômicas (sIsK, 1998).
Consequentemente, a partir daí surgiu uma grande necessidade de
sistematizar e orientar a forma de gerir estas organizações (MARTINs,
2003). Os projetos, em grande escala do governo, eram o ímpeto para
tomar as decisões importantes que se transformaram em decisões de
gerenciamento (sIsK, 1998).
Nos EUA, a primeira grande organização a praticar tais conceitos foi a
Central Pacific Railroad, que começou suas atividades no início da década
de 1870, com a construção da estrada de ferro transcontinental. De repente,
os líderes do negócio se depararam com a perigosa tarefa de organizar as
atividades de milhares de trabalhadores, a manufatura e a montagem de
quantidades não previstas de matéria-prima (sIsK, 1998).
Frederick Taylor (1856-1915), no início do século XX, iniciou seus estudos
de forma detalhada
sobre trabalho. Ele aplicou raciocínio científico para mostrar que o trabalho
pode ser analisado e melhorado focando em suas partes elementares. Ele
aplicou sua teoria às atividades encontradas na
indústria de aço (por exemplo, carregar areia, levantar areia) (sIsK, 1998).
Antes de Taylor, a única maneira de melhorar a produtividade era exigir dos
trabalhadores mais horas de dedicação ao trabalho. Taylor ocupa um lugar
importante na história da gerência de projetos e de acordo com a escritura
em seu túmulo ele é “o pai do gerenciamento científico” (sIsK, 1998).
O sócio de Taylor, Henry Gantt (1861-1919), estudou detalhadamente a
ordem de operações no trabalho. Seus estudos de gerenciamento focaram
na construção de um navio durante a II Guerra Mundial. Gantt construiu
diagramas com barras de tarefas e marcos, que esboçam a sequência e a
duração de todas as tarefas em um processo(sIsK, 1998).
Os diagramas de Gantt provaram ser uma ferramenta analítica tão poderosa
para gerentes que se mantiveram virtualmente inalterados por quase cem
anos. Não foi realizada alteração até antes dos anos 1990, no qual linhas de
ligação foram adicionadas às barras de tarefa que descrevem dependências
mais precisas entre as tarefas.Taylor e Gantt, e outros estudiosos ajudaram
a desenvolver o processo de gerência como uma função distinta de negócio
que requer estudo e disciplina (sIsK, 1998).
Nas décadas seguintes à II Guerra Mundial, as estratégias de marketing, a
psicologia industrial, e as relações humanas começaram a ser partes
integrantes do gerenciamento do negócio, da administração das empresas.
Desta forma, a complexidade dos projetos demandou novas estruturas
organizacionais. Complexos Diagramas de Rede, chamados de Gráficos de
PERT (Program Evaluation and Review Technique) e o método de Caminho
Crítico (Critical Path Method - CPM) foram introduzidos, oferecendo aos
gerentes maior controle sobre os projetos. Rapidamente, essas técnicas
foram difundidas entre gerentes que procuravam novas estratégias e
ferramentas de gerenciamento, que permitissem o desenvolvimento de
projetos em um mundo competitivo e de mudanças rápidas (sIsK, 1998).
Em pouco tempo, essas técnicas espalharam-se para todos os tipos de
indústria. Logo, líderes de projeto procuraram novas estratégias e
ferramentas para gerenciar seu crescimento e o dinamismo das mudanças
em um mundo competitivo. As teorias gerais do sistema da ciência então
começaram a serem aplicadas às interações do negócio (sIsK, 1998).
Os negócios começaram a serem vistos como um organismo humano, com
esqueleto, sistema muscular, circulatório, nervoso e por aí em diante. Esta
visão de organismo humano implica que para um negócio sobreviver e
prosperar todas as suas partes funcionais precisam trabalhar juntas visando
metas específicas, ou projetos (sIsK,1998).
No início dos anos 1960, o gerenciamento de projetos foi formalizado como
ciência (PRADO, 2000). Os negócios e outras organizações começaram a
enxergar o benefício do trabalho organizado em torno dos projetos e a
entender a necessidade crítica para comunicar e integrar o trabalho por
meio de múltiplos departamentos e profissões (sIsK, 1998).
Em 1969, no auge dos projetos espaciais da NASA, um grupo de cinco
profissionais de gestão de projetos,da Philadelphia, Pensilvania, nos EUA,
se reuniu para discutir as melhores práticase Jim snyder fundou o Project
Management Institute - PMI (EUA).O PMI é a maior instituição
i
nternacional dedicada à disseminação do conhecimento e ao
aprimoramento das atividades de
gestão profissional de projetos atualmente (PMI, 2004; sIsK, 1998).
Nasdécadas seguintes, o gerenciamento de projetos, começoua tomar sua
forma moderna.Enquanto vários modelos de negócio desenvolveram-se
neste período, todos eles compartilharam uma estrutura de suporte comum:
projetos são liderados por um gerente de projetos, que põe pessoas juntas
em um time e assegura a integração e comunicação de fluxos de trabalho
mediante de diferentes departamentos (sIsK, 1998).
Hoje, o gerenciamento de projetos vem se fortalecendo cada vez mais. As
organizações sabem que precisam gerenciar projetos para obterem
sucesso. O PMI estima que aproximadamente 25% do PIB mundial são
gastos em projetos e que cerca de 16,5 milhões de profissionais estão
envolvidos diretamente com gerência de projetos no mundo. Este volume de
projetos e as mudançasno cenário mundial, cada vez mais competitivo,
geram a necessidade de resultados mais rápidos, com qualidade maiore
custo menor. (DINSMORE; CAVALIERI, 2003).
O Project Management Institute(PMI) sistematizou os conhecimentos no
Guia dos Conhecimentos sobre a Gestão de Projetos (Guide to the Project
Management Body Knowledge – PMBOK). É um guia em que se descreve a
somatória de conhecimento e as melhores práticas dentro da área de
gerência de projetos. Todo o conhecimento reunido neste guia é
comprovado e não se restringe somente a práticas tradicionais, mas
também às inovadoras e avançadas. Ele é um material genéricoque serve
para todas as áreas de conhecimento, ou seja, tanto para construção de
edifício ou processo de fabricação industrial como para a produção de
software. Um outro objetivodo PMBOK é a padronização de termos
utilizados em gerência de projetos.
 
CAPÍTULO 2
Como nascem os projetos
Diversas são as razões que levam pessoas e organizações a iniciar um
projeto. Descrevem-se abaixo algumas das situações mais comuns:
» Por necessidades
› Pressões do mercado
› Problemas recorrentes
› Redução de custos
› Manutenção e revitalização dos negócios
› Novos produtos
› Novos canais de comercialização
› Campanhas de vendas
» Por Oportunidades
› Novas possibilidades de negócios
› Necessidades de realizar investimentos
» Por Riscos
› Evitar ameaças ao negócio
› Evitar ameaças ao bem-estar da organização
› Evitar ameaças à imagem da organização
De acordo com o Project Management Body of Knowledge – PMBOK: “Um
projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço
ou resultado exclusivo.”
O projeto é temporário, ou seja, possui início e final definido. Ser temporário
não significa que tenha curta duração, pois pode durar até anos, e sim que
sua duração é finita. O final do projeto ocorre quando os objetivos definidos
forem atingidos, quando se tornar evidente que os objetivos não serão ou
não poderão ser atingidos ou quando a necessidade do projeto deixar de
existir eo mesmo for encerrado.
Ressalta-se que temporário é o projeto, pois o produto, serviço ou resultado
criado pelo projeto normalmente é duradouro, assim como seus impactos
econômicos, social e ambiental podem ter duração bem maior que a do
projeto.
Uma característica importante da entrega do projeto é a singularidade. Um
projeto gera entregas exclusivas, que são resultados, serviçosou produtos.
Outra característica do projetoé a elaboração progressiva, que integra os
conceitos de temporário e exclusivo. Significaque será desenvolvido em
etapas e terá sua continuidade por incrementos. Cabe ressaltar que a
elaboração progressiva não deve ser confundida tratada, equivocadamente,
como aumento de escopo.
Frequentemente o projeto é utilizado para atingir o plano estratégico de uma
organização, pois é uma forma de organizar atividades impossibilitadas de
serem resolvidas dentro dos limites operacionais normais da empresa.Na
maioria das vezes são iniciados a partir de uma das situações listadaa
seguir.
» Necessidade organizacional
» Demanda de mercado
» solicitação de um cliente
» Avanço tecnológico
» Requisito legal
 
CAPÍTULO 3
O que é um projeto?
Projeto é um termo frequentemente usado, em muitas organizações e
instituições, por muitas pessoas e nos mais variados contextos, inclusive
significando intenção. Como ocorre com outros termos que são amplamente
usados, raramente definidos, os significados podem variar bastante e essas
diferenças podem, eventualmente, prejudicar a compreensão e a
comunicação. No entanto, existem algumas particularidades comuns aos
projetos que permitem chegar à seguinte definição:
Projeto é um conjunto de atividades ou medidas planejadas para serem
executadas com:
a. responsabilidade de execução definida;
b. objetivos determinados;
c. escopo definido;
d. prazo delimitado;
e. recursos específicos.
Além disso, um projetoé caracterizado por criar algo novo, algo que não
havia sido feito antes da mesma maneira.
A definição das responsabilidades é importante tanto para poder alocar as
pessoas com as suas diversas funções dentro do projeto, quanto para
conhecer as relações que o projeto tem com a organização e o
comprometimento das instâncias superiores e de outros envolvidos no
projeto.
A definição de objetivos deve ser a mais óbvia para qualquer projeto. Na
prática, porém, pode-se observar que muitas vezes os objetivos, que devem
orientar as ações do projeto, não são claros porque carecem de foco, não
são realistas ou não consideram os recursos disponíveis para concretizá--
los.
O escopo do projeto refere-se ao somatório dos produtos e das metas
contidos na proposta do projeto, bem como às principais atividades
necessárias para garantira entrega desses produtos e o alcance dessas
metas. O escopo deve ser claro para não ultrapassar as limitações que
qualquer projeto tem, seja em termos de competência institucional, seja pela
complexidade do trabalho ou do objeto ou ainda pelas mudanças que
pretende implementar.
A correta descrição do escopo é fundamental para o sucesso do projeto,
pois favorece a realização de melhores estimativas de prazos, recursos,
custos e riscos, e, com isso, previne a ocorrência de mudanças constantes
ou que poderiam ser evitadas por meio de planejamento.
O prazo delimitado é uma característica básica e essencial do projeto. O
fato de ele ter início e fim definidos facilita enormemente o seu
planejamento, que deve ser realista.
Um projeto depende de recursos, como qualquer atividade. Para realizar um
planejamento realista, a dimensão dos recursos precisa ser conhecida para
não correr o risco de se fazer um planejamento
fictício. Os recursos não se restringem apenasaos financeiros. Na maioria
das vezes, o fator decisivosão os recursos humanos adequados.
De acordo com a definição clássica de projeto já mencionada, adotaremos
neste curso o seguinte conceito: trabalho ou empreendimento planejado,
com começo e término previamente definidos, visando à solução de
problemas específicos, ao aproveitamento de oportunidade ou à oferta de
produtosou serviços singulares.
 Tipo
 
 Operações
 
 Projetos
 
 Similaridade
 
 Realizados
 por pessoas.
 Limitados aos recursos disponíveis.
Planejados, executados e controlados.
 
 Diferenças
 
 Contínuas
 e repetitivas
 
 Temporários e únicos
 
O quadro a seguir serve para esclarecer a diferença entre projeto e
operações, dentro de uma Organização:
Trabalho nas Organizações
Em todo tipo de organização governamental, institucional e industrial –
existe um reconhecimento crescente de que, embora muitos projetos
existam dentro da organização, eles são frequentemente pouco
compreendidos e não adequadamente gerenciados (ARCHIBALD, 2003)
Vocês acreditam que, em suas respectivas Organizações, a citação de
Archibald é pertinente? Caso afirmativo, comente seu pensamento na
plataforma do Curso.
CAPÍTULO 4
Maturidade em gerenciamento de projetos
Maturidade e excelência em gerenciamento de projetos não podem ser
atingidas rapidamente sem um planejamento estratégico para o
gerenciamento dos projetos
Dr. Harold Kerzner
Segundo Prado (2008) A Maturidade em Gerenciamento de Projetos é um
tema considerado recente no Brasil, ou seja, um terreno de vanguarda e
complexo.
Para Silveira (2008) a evolução da Maturidade em Gestão de Projetos
consiste no desenvolvimento de sistemas, processos, estruturas e
competências que aumentem a probabilidade de que cada um dos projetos
seja bem sucedido. Assim, torna-se relevante a necessidade de conhecer,
investigar e compreender tal maturidade, principalmente quando vemos os
níveis existentes no nosso País e as demandas das empresas que geram,
por intermédio dos seus projetos, produtos e resultados imprescindíveis aos
seus negócios. Fica evidente, então, a necessidade de melhorar o
desempenho organizacional e buscar o diferencial competitivo por meio da
aplicação da metodologia de gerenciamento de projetos.
A grande contribuição dos modelos de maturidade está na formação de um
alicerce por onde o Gerenciamento de Projetos, em função de seu domínio
e escopo de atuação, busca alinhar-se à estratégia organizacional da
organização.
.
Independentemente do seu domínio de atuação, os modelos de maturidade
em Gerenciamento de Projetos procuram identificar o nível de maturidade
atual da organização e estruturar um caminho pelo qual ela possa se
desenvolver adquirindo novas capacidades, aumentando assim a chance de
sucesso dos projetos que possui. segundo santos e Martins (2008) esses
modelos podem ser utilizados como guia para a evolução em direção a
excelência na implantação desses tipos de esforços organizacionais.
A partir de 2005, um consultor do Instituto de Desenvolvimento Gerencial
(INDG), Darci Prado, em parceria com Russell Archibald, realizou pesquisas
independentes para avaliar a Maturidade em Gerenciamento de Projetos no
Brasil. Essa primeira pesquisa contou com 261 participantes das mais
diversas organizações, cujos principais resultados estão descritos a seguir
A pesquisa em 2005 mostrou que a maturidade média das organizações
brasileiras participantes é de 2,44,com a seguinte distribuição:
Nível 1: 17% Ainda não iniciaram a evolução (ad hoc). Nível 2: 45%
Investiram em conhecimentos.
Nível 3: 28% Implantaram padrões, métodos, estruturas e sistemas. Nível 4:
8% Dominam o processo.
Nível 5: 2% Atingiram o nível otimizado.
Dentre as inúmeras estratificações obtidas no Relatório Final, pode-se
observar, por exemplo, pela Figura 2, que existe uma sensível diferença de
maturidade entre os três grandes tipos de organizações brasileiras.
Os resultados permitem concluir que, para 62% (níveis 1 e 2) das
organizações participantes desta pesquisa, o gerenciamento de projetos
ainda não possibilita trazer resultados aos seus negócios tal como seria
desejado (níveis 4 e 5). Apenas 10% das organizações estão em níveis que
permitem domínio e otimização do trabalho (níveis 4 e 5). Ou seja, ainda se
tem muito a fazer em Gerenciamento de Projetospara que as organizações
brasileiras estejam em um patamar realmente competitivo em
gerenciamento de projetos.
A leitura do relatório permite visualizar a situação embrionária do
Gerenciamento de Projetos no setor Público. Enumeram-se agora alguns
aspectos que caracterizam o cenário de Projetos no Governo Brasileiro:
» Descontinuidade administrativa
» Descontinuidade dos projetos
» Mudança de prioridades
» Falta do hábito de planejamento e de seu desdobramento em projetos.
» Falta de mecanismos de gestão de projetos, tais como:
› metodologia;
› instrumentos de gestão;
› uso de indicadores de desempenho e de resultados.
Após uma rápida reflexão e análise torna-se fácil identificar como o
conhecimento e a conscientização dos servidores públicos, no que tange a
gestão de projetos, torna-se relevante para um melhor uso do recurso
público.
A continuidade dessas pesquisas demonstra um quadro preocupante a
partir de 2009, conforme pode ser observado na Figura 03, a seguir:
A grande maioria das organizações ao tentar implementar o planejamento
estratégico esbarram em problemas para definir os outros atores envolvidos
e os possíveis movimentos destes atores, ou simplesmente ignoram a
capacidade destes atores de alterarem o cenário. A decorrência desses
problemas se expande para o gerenciamento de projetos. As organizações
em sua maioria realizam planejamentos estratégicos visando apenas atingir
resultados, por diversas vezes inatingíveis, sem considerar movimentos e
ameaças exteriores, e esses planos são por vezes elaborados por
administradores de nível gerencial, e sem colaboração dos profissionais
envolvidos na implementação, que não conhecem os fundamentos para
elaborar um plano estratégico que contemplem não apenas os objetivos a
atingir, mas também as ameaças e percalços que podem ocorrer. Na gestão
de projetos não é diferente.
No contexto atual da globalização econômica, as organizações estão cada
vez mais interligadas com o ambiente externo. Assim, a Teoria do Caos
tende a ser incorporada pelas organizações no que se relaciona à
competitividade, à sobrevivência, à incerteza e à turbulência, dando origem
a uma nova abordagem da Administração: a Gestão do Caos. A Teoria vem
tentar quebrar paradigmas da visão burocrática das organizações, pois
esses temem às mudanças corporativas, e estão despreparados para as
novas tendências da economia mundial no mundo globalizado.
 É exatamente essa visão, no que tange ao gerenciamento de projetos que
a curva de maturidade vem demonstrar. Vejamos agora como esses fatores
externos afetam os índices de maturidade em gerenciamento de projetos.
» O Brasil está se recuperando da crise de 2008/2009: esta foi a principal
conclusão da pesquisa 2010, conforme disposto na Figura 3. Em 2010, a
maturidade média das organizações brasileiras participantes foi de 2,61,
medida pelo modelo Prado-MMGP em uma escala de 1 a 5. O valor é
praticamente igual ao de 2008.
Conforme pode ser observado na figura 5, o ambiente de gerenciamento
de projetos é sujeito a oscilações, em consonância com a própria definição
de projeto pelo PMI: “um esforço temporário para entregar um produto,
serviço ou resultado único”. Esse conceito firmado e a forte ligação entre
projetos e negócios são, provavelmente, as principais causas dessas
oscilações. Outros fatores que levam a essas oscilações e a perenização
de alguns projetos, segundo o relatório de maturidade 2010, são as crises
econômicas mundiais, as mudanças de estratégias ou encerramento de
um ciclo estratégico nas organizações. Acrescenta também que esses
fatores podem se constituir em ameaças e oportunidades, dependendo da
organização e da sua capacidade de adaptação e reação as
circunstâncias.
A partir desse quadro comparativo e das oscilações observadas o
coordenador da pesquisa 2010 emitiu interpretações e comentários, de
autoria própria, mas que merecem reflexão para melhor entender a situação
da gestão de projetos no setor público, bem como as prováveis razões de
sua baixa maturidade, no Brasil. Esses comentários e interpretações visam
estimular um debate sobre os mesmos no ambiente de estudo,
especialmente sobre os seguintes tópicos:
» Ameaças que vêm de fora
» Mudanças nas Estratégias
» Encerramento de um ciclo estratégico
» Oportunidades
» Ameaças que afetam as Organizações
Dessa forma, descreva seu pensamento sobre cada um desses fatores e
seus impactos no Gerenciamento de Projetos no Setor Público.
Leia mais sobre este assuntoacessando a Análisedos Resultados 2010,
disponível em: <http://www.maturityresearch.com/novosite/index_br.html>.
http://www.maturityresearch.com/novosite/index_br.html
http://www.maturityresearch.com/novosite/index_br.html
UNIDADE II: GERENCIAMENTO DE PROJETOS: DEFINIÇÕES,
APLICAÇÃO NO SETOR PÚBLICO E CAPITAL HUMANO 
A segunda Unidade tem por propósito descrever o processo do
Gerenciamento de Projetos e sua definição, bem como tecer considerações
sobre a sua aplicação no setor público e alguns aspectos humanos
pertinentes ao gerente e a equipe de projetos.
CAPÍTULO 1
Gerenciamento (gestão) de projetos
O gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimento, habilidades,
ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender aos seus
requisitos. O gerenciamento de projetos é realizado por meio da aplicação e
da integração dos seguintes processos de gerenciamento de projetos:
iniciação, planejamento, execução,monitoramento e controle,e
encerramento. O gerente de projetos é a pessoaresponsável pela realização
dos objetivos do projeto.
Gerenciar um projetoinclui:
» Identificação das necessidades
» Estabelecimento de objetivos clarose alcançáveis
» Balanceamento das demandas conflitantes de qualidade, escopo,tempo e
custo
» Adaptação das especificações, dos planos e da abordagem às
diferentes preocupações e expectativas das diversas partes interessadas.
Os gerentes de projetos frequentemente falam de uma restrição tripla —
escopo, tempo e custo do projeto — no gerenciamento de necessidades
conflitantes do projeto. A qualidade do projeto é afetada pelo
balanceamento desses três fatores. Projetos de alta qualidade entregam o
produto, serviço ou resultado solicitado dentro do escopo, no prazo e dentro
do orçamento. A relação entre esses fatores ocorre de tal forma que se
algum dos três fatores mudar, pelo menos um do outros dois fatores
provavelmente será afetado. Os gerentes de projetos também gerenciam
projetos em resposta a incertezas. Um risco do projeto é um evento ou
condição incerta que, se ocorrer, terá um efeito positivo ou negativo em pelo
menos um objetivo do projeto.
A equipe de gerenciamento de projetos possui uma responsabilidade
profissional com suas partes interessadas, inclusive clientes, a organização
executora e o público.
É importante observar que muitos processos dentro do gerenciamento de
projetos são iterativos devido à existência, e necessidade, de uma
elaboração progressiva em um projeto durante todo o ciclo de vida do
projeto.
O termo gerenciamento de projetos, às vezes, é usado para descrever uma
abordagem organizacional ou gerencial do gerenciamento de projetos e de
algumasoperações já em andamento, que podem ser redefinidas como
projetos, o que tambémé chamado gerenciamento por projetos.
Gestão de projetos, de acordo com Kerzner (2002), um dos grandes autores
da disciplina, representa o planejamento, a programação e o controle de
uma série de tarefas integradas de forma a atingir seu objetivo com êxito,
para benefício dos participantes do projeto.
 
De acordocom Vargas (2000, p.1), “o gerenciamento de projetos se refere
àaplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às
atividades do projeto a fim de satisfazer seus requisitos, e é realizado com o
uso de processos tais como iniciar, planejar, executar, controlar e encerrar”.
O Project Management Institute define o gerenciamento de projetos como o
processo por meio do qual se aplicam conhecimento, habilidades,
ferramentas e técnicas às atividades do projeto afim de atender aos seus
requisitos.
O gerenciamento de projetos é considerado uma área distinta da prática
gerencial, pois é relativamente novo e até pouco tempo não era conhecido
por grande parte do nível gerencial das Organizações.
Ressalta-se que a gestão de projetos está, também, baseada em vários
princípios da administração geral, e envolve negociação, solução de
problemas, comunicação, liderança, política e estudos de estrutura
organizacional.
O profissional responsável pela realização do escopo do projeto é o gerente
de projetos.
O gerenciamento de projetos é realizado por meio do emprego e da
integração dos seguintes processos: iniciação, planejamento, execução,
monitoramento e controle, e encerramento. Esses processos são
executados de forma inter-relacionada, de acordo com a figura seguir:
Os processos de iniciação consomem a maior parte dos recursos na fase
inicial do projeto. Posteriormente são os processos de planejamento, a
seguir os de execução e para finalizar, os de encerramento, que consomem
mais recursos. Os processos de monitoramento e controle têm, durante todo
o período do projeto, uma atuação uniforme.
Os processos de gerenciamento de projetos se desdobram em diversas
áreas de conhecimento que são interligadas e interdependentes. Cada área
é controlada visando o alcance dos objetivos, assim, tem planos separados
e por isso é necessário uma gestão específica para coordenar o trabalho: a
gestão da integração.
Um projeto pode ser entendido como um mecanismo de rompimento de
obstáculos de uma organização. Gerenciar um projeto significa organizar,
definir, estruturar, mensurar e controlar um projeto, de forma a possibilitar
conduzir o andamento deste, em direção ao sucesso.
Por intermédio do gerenciamento de projetos é possível reduzir a
probabilidade de fracasso de um projeto, desde que as técnicas de
gerenciamento sejam corretamente aplicadas.
As técnicas de gerência de projetos fornecem ao gerente de projetos uma
visão e também, o entendimento do que se passa dentro do ambiente do
projeto, dessa forma, possibilitando detectar falhas que possam vir a
comprometer o projeto caso ocorram.
Ao gerenciar um projeto, o gerente de projetos deverá colocar em prática a
metodologia descrita nas técnicas de gerenciamento de projetos, em
especial as recomendações do PMI descritas no PMBoK.
Assim, a qualidade e o sucesso de um projeto dependerão de cinco fatores
essenciais:
.
» Acordo entre a equipe do projeto,o cliente e a gerência com relação aos
objetivos do projeto.
» Um plano que mostre um caminho geral e responsabilidades claras e que
será usadopara medir o progresso durante o projeto
» Comunicação constante e efetiva entre todos os envolvidos no projeto.
» Escopo controlado.
» Apoio ao gerenciamento.
Figura 7: Áreas de especialização necessárias à equipe de gerenciamento
de projetos
CAPÍTULO 2
Pmbok e o gerenciamento de projetos no setor público
Hoje, o gerenciamento de projetos é utilizado por organizações dos mais
diversos ramos de atividade, inclusive na área pública, e tem sido de
fundamental importância para transformar o planejamento em resultados,
otimizar a alocação de recursos, diminuir as surpresas, trazendo maior
eficiência à gestão de projetos.
A utilização de boas práticas em gerenciamento de projetos no setor público
é bem recente. Todavia, a exigência crescente dos cidadãos por serviços
públicos de qualidade reforçam a importância desta prática em todas as
esferas do poder público.
Foi publicada, em 2006, a Extensão para Governo do Guia PMBOK –
Terceira Edição que define os princípios norteadores para projetos de
governo e fornece uma estrutura para garantir a eficácia, eficiência e
responsabilidade. Esse novo padrão oferece uma visão geral dos principais
processos utilizados na maioria dos setores públicos, define termos-chave,
descreve de que forma os projetos governamentais operam, assim como a
forma como governo vê ciclos do programa.
As extensões de área de aplicação do Guia PMBOK são necessárias
quando, para uma determinada área, existem conhecimentos e práticas
comuns que não se aplicam a todas as categorias de projetos. É importante
ressaltar que a extensão aplica-se somente a projetos governamentais
conduzidos por governos eleitos, e custeados por taxas e impostos de
natureza compulsória.
Essa extensão ao Guia PMBOK apresenta uma visão geral dos
fundamentos da gestão de projetos aplicáveis à maioria das organizações
de governo e que são normalmente reconhecidos como boas práticas. Não
deve ser entendido como substituto do Guia PMBOK, mas uma extensão
que indica como transportar e adaptar os conceitos desse guia para o
cenário dos projetos de governo. É importante esclarecer que não deve ser
lido isoladamente, bem como não introduz conceitos novos ou de uso geral
em seu texto. Entende-se que sua maior utilidade é permitir o mapeamento
entre o Guia PMBOK e as práticas aplicáveis aos projetos de governo,
sendo que muitos dos mapeamentos são efetuados simplesmente
referenciando algum item específico do citado guia e sua alteração
aplicável.
Os projetos de governo apresentam, em complemento aos stakeholders
listados no Guia PMBOK, diversas outras partes interessadas, conforme
relacionado abaixo:
» O público, incluindoeleitores e contribuintes.
» Os reguladores, que são indivíduos ou organizações que aprovam certos
aspectos do projeto,bem como fazem cumprir as regras, leis e
regulamentos, nas três esferasde governo, nacional, regional ou local.
Como exemplo, as agências reguladoras e órgãos federais(ANA e ANTAQ),
estaduais (INEA), e municipais (SMAM).
» O stakeholder de oposição, ou seja, uma parte interessada que se sente
prejudicada se o projeto for bem sucedido.
» A imprensa, com o dever de tratar o projeto de forma objetiva, noticiando
tanto os sucessosquanto os fracassos.
» Os fornecedores, muitasvezes de grande importância nos processos de
aquisições.
» As gerações futuras, para as quais os governos têm responsabilidade em
longo prazo, com respeito a dívidas contraídas, infraestrutura e meio-
ambiente.
» O setor privado,com recursos de contrapartida em parcerias público-
privadas.
As principais diferenças observadas nos processos de gerenciamento de
projetos de governo, em relação ao setor privado,são as seguintes:
» Critérios de seleção:grande parte dos projetos de governo são iniciados
principalmente para atender a necessidades das áreas de saúde,
segurança, bem- estar, socioeconômicas e ambientais, caracterizados, em
sua grande maioria, como não lucrativos e de viés predominantemente
social.
» São pautados pelo ciclo anual do orçamento, o que constitui uma restrição
significativa no gerenciamento de projetos de governo. Os orçamentos são
tipicamente alocados para um ano fiscal, obrigando a divisão de projetos e
programas em módulos de um ano. Atrasos em projetos podem fazer com
que recursos sejam perdidos, caso o trabalhoseja prolongado de um ano
para o seguinte.
» Sofrem grande influência do ciclo eleitoral, não só pela possibilidade de
reversão de políticas em caso de mudança da administração, como por
restrições legais estabelecidas pelo princípio da neutralidade, em período
eleitoral.
» São objeto de regulamentação intensa e pesada nas aquisições do
governo, pela necessidade de assegurar igualdade de oportunidade para os
licitantes de obras e serviços públicos, bem como probidade por parte do
órgão adquirente.
O gerente de projetos de governo deve estar, portanto, plenamente a par de
tais peculiaridades, deforma a garantir o êxito do seu projeto.
CAPÍTULO 3
Gerenciamento de projetos e o capital humano
Segundo Conceição (2007) qualquer organização realiza projetos
diariamente, seja um lançamento de um carro, a implementação de um novo
software, a pesquisa de um novo produto, um empreendimento imobiliário,
uma campanha de vendas etc. Para se obter êxito com essas ações é
preciso que elas sejam planejadas, que os recursos necessários sejam
identificados e que prazos sejam estabelecidos e atendidos. Para tal,existe
a necessidade de um gerenciamento de projetos que viabilize essas
realizações. No entanto, o principal fator responsável por esses resultados
são os recursos humanos que integram o projeto. Os projetos são feitos por
pessoas, cujas experiências precisam ser combinadas com um conjunto de
técnicas e ferramentas para o pleno conhecimento do universo que permeia
um projeto e que proporcionará o sucesso do mesmo, tanto no seu
planejamento, quanto na sua realização. Projetos são liderados por pessoa
responsáveis em guiar, orientar, ensinar, delegar, motivar e extrair o melhor
das outras pessoas que eles lideram.
À exceção de projetos muito pequenos, é necessário o uso de sistemas
para conduzir os projetos ao término, dentro do orçamento, no prazo e
dentro dos parâmetros equalidade. Quer sejammanuais, mecânicos ou
informatizados, os sistemas fornecemtanto bases de procedimentos
comobases organizacionais para gerenciar as atividades diárias. Os
sistemas apoiamo pessoal do projeto no planejamento, na integração e no
monitoramento das bases do projeto, tais como dinheiro (utilizando sistemas
de controle de custos ou prognosticando de fluxo de caixa), prazo (utilizando
técnicas de planejamento e programação Gantt1 ou PERT2) e qualidade
(usando procedimentos de acompanhamento, controle e garantia). Os
sistemas serão eficazes desde que haja envolvimento adequado das
pessoas que fazem o trabalho (DINSMORE, 2005, p. 146). Esse autor
acrescenta que conseguir as coisas feitas por meio de pessoas é a meta
principal de gerenciamento de projetos. 
Para um projeto ser bem-sucedido as pessoas devem trabalhar
juntas.Formação de equipe,gerenciamento de conflito e técnicas de
comunicação são habilidades relacionadas a pessoas, sendo necessárias
para fazer funcionar as atividades do projeto. Tudo em projeto começa com
pessoas. E um projeto progride como resultado da interação humana.
Todo projeto representa uma mudança. Os projetos sempre trazem
situações novas e, como tal, interferem na vida das pessoas. Por isso, são
necessários cuidados especiais com os aspectos humanos tanto na
elaboração quanto na implantação de projetos.
Independentemente da origem do projeto, seu sucesso está basicamente
condicionado a sua capacidade de gerar vantagens para todos os
interessados, essa capacidade emergemais facilmente quando o projeto
surge de sugestões das pessoas diretamente envolvidas. São inúmeros os
exemplos de projetos bem-sucedidos formulados com base nos que
executamo trabalho (CLEMENTE, 1998).
Vargas (2003) ressalta que os projetos podem ser aplicados em
praticamente todas as áreas do conhecimento humano, incluindo os
trabalhos administrativos, estratégicos e operacionais, bem como a vida
pessoal de cada um. Por isso, durante a execução do projeto o gerente
estará atuando com pessoas, e o grande desafio será manter todos
integrados e focados no objetivo do projeto e consequentemente no seu
sucesso.
Segundo Vargas (2003) as principais características dos projetos são a
temporariedade, a individualidade do produto ou serviço a ser desenvolvido
pelo projeto, a complexidade e a incerteza.
Todo projeto pode ser subdividido em determinadas fases de
desenvolvimento. O entendimento dessas fases permite ao time do projeto
um melhor controle do total de recursos gastos para atingir as metas
estabelecidas. Esse conjunto de fases é conhecido como ciclo de vida e
possibilita que seja avaliada uma série de similaridades que podem ser
encontradas em todos os projetos, independentemente do seu contexto,
aplicabilidade ou área de atuação.
A principal consideração a ser analisada no ciclo de vida do projeto é o nível
de esforço. O nível de esforço destinado ao projeto inicia-se em
praticamente zero e vai crescendo até atingir um máximo e, logo após esse
ponto, reduz-se bruscamente do término do projeto. Entende-se por esforço
a quantidade de pessoas envolvidas no projeto, o dispêndio de trabalho e
dinheiro com o projeto, as preocupações, as complicações, as horas
extras,etc (VARGAS, 2003).
Apesar de dificilmente ser colocada em primeiro lugar, a atenção aos
aspectos humanos é fundamental para o desenvolvimento de um bom
trabalho em qualquer assunto que envolva pessoas.Assim, não é diferente
no gerenciamento de projetos. Muitas vezes as dificuldades em projetos são
causadas por omissão, problemas na comunicação, incompetência, erros no
gerenciamento, planejamento deficiente, estimativas ruins e equipes mal
montadas. Muitos destes problemas têm origem no comportamento humano
e a sua solução deverá estar, portanto, nas próprias pessoas.
CAPÍTULO 4
O gerente de projetos
Para Cleland e Ireland (2002), os gerentes de projeto devem tanto liderar
como gerenciar um projeto. Para desempenhar tais papéis, deve-se ter as
seguintes competências:
» ter compreensão geral da tecnologia envolvida no projeto;
» ter habilidades interpessoais que promovam um ambiente cultural para a
equipe e para os stakeholders do projeto, de modo a refletir confiança,
lealdade, comprometimento e respeito;
» compreender os processos gerenciais e suas aplicações ao projeto;
» ter visão do contexto “sistêmico” do projeto;
» ser capaz de tomar e implementar decisões acerca do projeto;
» ser capaz de produzir os resultados desejados no projeto.
Kerzner (2002) cita um provérbio que diz: “quando um pesquisador fala com
um pesquisador, o entendimento é de 100 por cento. Quando um
pesquisador conversa com a produção, o entendimento é de 50 por cento.
Quando o pesquisador fala com o pessoal de vendas, o entendimento é
zero. O gerente de projetos, no entanto, se entende com todos eles”.
De forma geral, o gerente de projeto é colocado na literatura como o grande
responsável pelos resultados do projeto e, em última análise, pelo seu
sucesso. É ele (ou ela) o(a) responsável pela integração das pessoas e de
todos os processos que acontecem dentro do projeto. sua competência em
atuar tanto como líder quanto como gerente de projeto depende do seu
conhecimento, suas habilidades e suas atitudes pessoais.
No entanto, algumas experiências e observações práticas indicam que
atribuir a uma pessoa, no caso o gerente de projetos, a maior
responsabilidade quanto aos resultados e sucesso dos projetos, pode não
ser a estratégia mais adequada em muitas organizações e situações
específicas. A incerteza e a capacidade cada vez menor de fazer previsões,
devido às mudanças inesperadas que emergem nas situações de projeto,
fazem com que o papel do gerente de projetos seja revisto e novos
conceitos e estruturas sejam necessários para conviver e lidar com tais
mudanças.
O gerente de projetos é reconhecido como um administrador de um grande
número de diferentes interfaces, com um relacionamento bastante dinâmico
entre si. Para lidar com estas interfaces e com a elevada responsabilidade
inerentes ao cargo, espera-se que este profissional possua um alto grau de
flexibilidade face à limitada autoridade formal de que pode fazer uso
(SBRAGIa; MAXIMIANO; KRUGLIANSKAS, 1986).
O gerente de projetos deve ter especialização técnica e ainda
responsabilidade administrativa; balancear a orientação e responsabilidade
técnicas com supervisão e responsabilidade organizacional;
fazer considerações técnicas, e científicas, respeitando as limitações de
tempo e de orçamento; conviver com interesses da organização, com os
interesses pessoais de cada integrante do projeto e com os interesses do
próprio projeto, objetivando que tais interesses se somem, no sentido de
atingir aos objetivos do projeto (O’KEEFE,1977).
A preocupação com a definição de um perfil para o gerente de projetos
dentro da organização é bastante antiga, tendo Gaddis (1959) observado as
seguintes qualificações necessárias para exercer esta função:
a. Sua formação e experiência devem ter sido obtidas em um ambiente em
que se utiliza uma avançada tecnologia.
b. Deve possuir conhecimento técnico em diversas especialidades, e que,
se necessário, tenha capacidade de aumentar seu conhecimento em uma
especialidade específica.
c.Deve ter um bom conhecimento sobre os problemas administrativos, e
que o conceito de lucratividade deve lhe ser familiar.
d. Deve possuir um forte, ativo e contínuo interesse em ensinar, treinar e
desenvolver supervisores.
e. Deve enfatizar a função de integração, apresentando condições de
analisar, entender cada uma das partes e uni-las, a fim de formar um todo
coerente.
A diversidade desse cargo é influenciada pela estrutura organizacional na
qual o projeto está inserido e pelas disciplinas envolvidas no projeto.Para
cada situação específica exigir-se-á do gerente estilos de trabalhos e
habilidades diferenciadas, como pré-requisitos determinantes de seu
sucesso.
Independente da configuração do cargo, o gerente de projetos sempre faz
parte de um contexto, no qual estão envolvidos os representantes da própria
organização e também das diferentes organizações que contribuem para a
realização do projeto (SBRAGIA; MAXIMIANO; KRUGLIANSKAS, 1986).
A principal precaução que o gerente de projetos deve tomar é providenciar
para que a adequada atenção seja dada a todos os elementos do sistema
do projeto. Muitos elementos do projeto podem ter pouco relacionamento
direto com o sistema que está sendo trabalhado, porém podem ser críticos
para o seu sucesso do projeto. A maioria dos projetos envolve um número
diferente de unidades organizacionais, sendo elas vinculadas a serviços ou
suporte de capacitação, e um grande número de pessoas pode estar
interessado em vários aspectos do projeto (STUCKENBRUCK, 1978).
Os altos índices de fracassos verificados na administração de projetos
foram retratados em pesquisa realizada pela STANDISH GROUP (1999),
empresa norte-americana de pesquisa em mercados de tecnologia de
informação, que envolveu cerca de 8.300 projetos de 365 empresas. Os
resultados da pesquisa revelaram:
» 31% dos projetos foram cancelados antes de serem concluídos, gerando
prejuízo da ordem de 81 bilhões de dólares.
» 53% tiveram algum tipo de problema, como custos elevados, acarretando
prejuízos de aproximadamente 59 bilhões de dólares.
» 16% dos projetos foram considerados bem sucedidos (prazo e custo
cumpriram as metas estabelecidas no início dos mesmos).
As responsabilidades do gerente de projetos representam suas obrigações
em relação a resultados, atividades, recursos ou padrão de conduta
(MAXIMIANO, 2002). Pode-se afirmar,portanto, que a sua responsabilidade
é assegurar a realização do projeto dentro dos padrões de desempenho
relacionados às metas, prazos e custos, exigindo a integração de todos os
fatores concorrentes, como: administração da comunicação,
recursoshumanos, contratos, materiaise riscos.
Emseu papel dentro daorganização, existe uma sériede princípios
entendidos como regras fundamentais que os gerentesde projetos devem
seguir: liderançae motivação, autoridade, conhecimentos técnicos,
habilidade de comunicação, resoluçãode conflitos e trabalho em equipe.
O Papel Evolutivo do Gerente de Projetos
(Extrato do artigo – Autores Carlos Eduardo Yamasaki Sato e Dario Eduardo Amaral Dergint –
2005 – Salvador)
Projeto é “um empreendimento temporário realizado para criar um produto
ou serviço único” (PMBOK, 2000). “Temporário”, significa que todo projeto
tem um início e um fim definidos. “Único”, significa que o produto ou serviço
é diferente, em alguma forma distinta, de todos os outros produtos ou
serviços. A gestão de projetos, por sua vez, é a aplicação de conhecimento,
habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto para atender
aos requisitos do projeto (PMBOK, 2000).
A gestão de projetos é descrita pelo PMBOK como constituída por nove
áreas de conhecimento: integração, escopo, tempo, custo, qualidade,
recursos humanos, comunicações, riscos e aquisições/ contratos. As áreas
de tempo, custo, qualidade e escopo são as mais visíveis e controladas no
projeto; são o que se pode chamar de “ponta do iceberg”. As áreas de
comunicações e riscos são as que vêm
recebendo maior atenção ultimamente, por estarem, cada vez mais,
intimamente ligadas ao sucesso dos projetos.
A abordagem formal de gestão de projetos é relativamente nova, embora
projetos existam desde a história antiga, com os egípcios e suas pirâmides
e outras construções, os romanos com seus aquedutos e estradas e os
gregos com os seus monumentos. Mais recentemente, as áreas de projetos
de defesa militar e de construção pesada foram e são, ainda, um terreno
fértil para a aplicação das técnicas de gestão de projetos. Modernamente,
percebeu-se que a gestão de projetos é útil, não somente nos projetos de
grande porte, mas para gerenciar todo o conjunto de projetos de uma
organização, seja de P&D, marketing, logística, tecnologia da informação,
instalações em campo, etc. Assim, surge a moderna gestão de projetos e a
gestão de projetos corporativos aplicados nas mais diversas áreas da
organização.
Pesquise sobre o papel do Gerente de Projetos no Setor Público e registre
qual o estilo de liderança que deve ser adotado, pautado nas afirmações
abaixo, extraídas do livro de Antônio César Amarú Maximiano.
a.“A Liderança é a capacidade pessoal de aglutinar e influenciar pessoas
para a realização de objetivos”.
b.“A Liderança é um complexo interpessoal e social, resultante de inúmeras
forças. Algumas dessas forças são as habilidades do gerente e o significado
do projeto que ele dirige”.
UNIDADE III: GESTÃO DE PROJETOS NO BRASIL - DESAFIOS E
BENEFÍCIOS DA GESTÃO E CICLO DE VIDA DOS PROJETOS 
A Terceira Unidade tem por propósito descrever o paradigma da mudança, bem como os
desafios e benefícios dos projetos e o ciclo de vida dos mesmos.
A gestão de projetos no brasil e o paradigma da mudança
CAPÍTULO 1
No Brasil, o período entre 1950 e 1992, ficou conhecido como o período da
substituição das importações pela produção interna. Várias leis
protecionistas permitiram o crescimento do Brasil em algumas áreas, porém,
em outras aconteceram retrocessos, devido à fraca competição, como nos
setores da siderurgia, construção pesada, automobilismo, computação,
telecomunicações etc. A partir da abertura de mercado em 1992, as
empresas brasileiras tiveram que se movimentar rapidamente em direção a
novos padrões de produtividade e qualidade. A competição e o ambiente
mais dinâmico estão exigindo das empresas brasileiras uma maior atuação
frente às mudanças mais frequentes e profundas. Assim, a partir de 1997,
as empresas brasileiras passaram a demonstrar maior sensibilidade para a
gestão de projetos para a sua sobrevivência e progresso (PRADO, 2003).
Para ilustrar a questão da mudança, Handy (2003) cita David Grayson, do
Britain´s Business in the Community, que fez um ótimo resumo do ritmo das
mudanças. O equivalente a todas as transações comerciais ocorridas no
mundo em 1949 acontece, hoje, num único dia; todas as operações de
câmbio efetuadas em 1979 acontecem, hoje, num único dia; da mesma
forma todas as ligações telefônicas feitas ao redor do mundo em 1984
acontecem, hoje, também, em um único dia. Às vezes, a sensação é
exatamente essa: que um ano acontece em um dia. A mudança já vem
sendo evidenciada há muito tempo. Heráclito, há cerca de 2.500 anos, já
dizia que “nada existe de permanente a não ser a mudança” e também “É
mudando que as coisas permanecem as mesmas”, o que parece bastante
atual. Também na filosofia budista, já se falava em “impermanência”, outro
nome para mudança, há também cerca de
2.500 anos atrás. 
O fato é que a mudança existe desde o início dos tempos, porém a grande
diferença dos dias atuais é a percepção da mudança. A globalização e a
revolução nas comunicações fizeram com que a percepção da mudança se
torne muita mais aguçada e impactante no dia a dia.
A gestão de projetos fornece os conceitos, ferramentas e técnicas para lidar
com tais mudanças por meio de projetos. E o agente destas mudanças é o
chamado gerente de projetos.
Considerando o disposto nos textos abaixo (ambos com cópia na biblioteca
do curso), como você descreveria a gestão de projetos no Setor Público
nesse contexto de mudançae que contribuições você vislumbra poder
agregar para o alcance da Administração Pública Gerencial?
Textos:
» Novo paradigma para o Gerenciamento de Projetos – Extraído do PMI_RS
» A reforma do Estado no Brasil: estratégias e resultados. <http://unpan1.
un.org/intradoc/groups/public/documents/clad/clad0043328.pdf>
Desafios e benefícios da gestão de projetos
CAPÍTULO 2
Cada projeto gera um produto ou serviço singular. Possui características
próprias, portanto, possuindo necessidades específicas para seu sucesso.
Dentre os desafios a serem enfrentados pelo gerente de projetos, podemos
destacar:
a. Pessoal
› Cada projeto necessitará de pessoas com capacitações específicas durante o
andamento do projeto.
› O que fazer com o pessoal após o término do projeto?
› Decidir o momento de contratação de profissionais. A contratação em
momento impróprio poderá gerar ônus insuportável ao orçamento de uma
organização.
b. Estimativa
› O projeto pode conter mais suposições do que fatos.
› O resultado desejado pode nunca ter sido obtido antes.
› Podem surgir necessidades que não foram previstas no escopo do projeto.
c. Orçamento
› É muito difícil precisar o orçamento de um projeto.
› Dificilmente o projeto iniciará e terminará dentro do ano orçamentário.
d. Autoridades
› O gerente de projetos poderá enfrentar problemas dentro do ambiente da
organização.
› surgem manobras políticas e impasses.
› É importante que o gerente de projetos consiga o apoio dos gerentes
funcionais.
e. Comunicações
› A falta de comunicação ou mesmo sistemas falhos, podem ocasionar
atrasos, deficiências e até mesmo fracasso do projeto.
› Um bom plano de comunicação significa um maior controle sobre as
etapas do projeto.
› A comunicação deve ser direcionada às pessoas competentes.
Em contrapartida Cleland e Ireland (2002) apontam os seguintes benefícios
da gestão de projetos, entre outros:
» melhora da produtividade, fornecendo o caminho mais direto para a
solução de problemas;
» aumento dos lucros pela redução do desperdício de tempo e de energia
em soluções erradas;
» melhora no estado de ânimo dos funcionários, mediante maior satisfação
no emprego;
» melhores tomadas de decisões, na continuação e no término dos
esforços de trabalho;
» melhor posição de competitividade dentro da indústria com a
apresentação de resultados mais rápidos para as situações;
» apresentação mais rápida de produtos que satisfaçam às exigências dos
clientes;
» menor esforço (horas de trabalho) com melhores resultados; e
» confiança na capacidade de completar o trabalho.
Kerzner (2001) faz, também, um paralelismo entre a visão antiga e a
moderna, no que tange aos benefícios da implantação da gestão de
projetos nas organizações em geral, conforme descrito na tabela a seguir:
Ciclo de vida do projeto
CAPÍTULO 3
A gestão de projetos refere-se à gestão individual de cada projeto. É a
combinação de pessoas, técnicas e sistemas necessários à administração
dos recursos indispensáveis para atingir com êxito o final do projeto.
Significa fazer o necessário para completar o projeto dentro dos objetivos
estabelecidos. A gestão de projeto é também a aplicação de
conhecimentos, ferramentas e técnicas para planejar atividades com o
objetivo de suprir necessidades e atingir ou exceder as expectativas
definidas ou solicitadas para o projeto.
Dessa forma, como os projetos possuem um caráter único, a eles está
associado certo grau de incerteza. As organizações que desenvolvem
projetos usualmente dividem-nos em várias fases, visando um melhor
controle gerencial e uma ligação mais aceitável de cada projeto aos seus
processos operacionais contínuos.
O conjunto das fases de um projeto é conhecido como ciclo de vida do
projeto. A gestão de projetos se desenvolve por intermédio do uso de
processos em cada uma das fases, formando cinco grupo de processos:
iniciação, planejamento, execução, monitoramento e controle e
encerramento. Estes grupos de processos contêm um ou mais processos.
Figura 9: Interações entre os grupos de processos
Fonte: PMBOK 2004
Os processos do grupo de iniciação são os responsáveis por reconhecer,
por meio de autorização, que um projeto ou fase deve começar e se
comprometer para que seja feita a sua execução. Eles reconhecem
formalmente a existência de um projeto ou de início de uma fase e
comprometem-se com a sua execução.
Os processos do grupo de planejamento são os responsáveis por definir e
refinar os objetivos e selecionar as melhores alternativas de ação para
alcançar os objetivos que o projeto se comprometeu a atender. Eles
planejam e mantém um esquema de trabalho viável para o alcance dos
objetivos que determinaram a existência do projeto.
Os processos do grupo de execução são os responsáveis pela coordenação
das pessoas e demais recursos, implementando o plano do projeto
elaborado.
Os processos do grupo de monitoramento e controle são os responsáveis
por assegurar que os objetivos do projeto estão sendo atingidos, por meio
da monitoração e avaliação regular do seu progresso, tomando ações
corretivas e planejando novamente o projeto, quando necessário.
Os processos do grupo de encerramento são os responsáveis por formalizar
a aceitação formal do projeto ou fase e fazer o encerramento de forma
organizada.
O ciclo de vida do projeto serve para definir o início e o fim de um projeto.
Quandouma organização identifica uma oportunidade dentro de sua linha de
atuação, normalmente, ela solicita um estudo de viabilidade para decidir se
deve criar um projeto.O ciclo de vida do projeto determina se o estudo de
viabilidade constituirá a primeira fase do projeto ou se deve ser tratado
como um projeto à parte. A definição do ciclo de vida do projeto também
determina se os procedimentos de transição para o ambiente de operação
serão incluídos ao final do projeto, distinguindo-os dos que não serão. Desta
forma, o ciclo de vida do projeto pode ser usado para ligar o projeto as
operações contínuas da organização executora.
Os grupos de processos do ciclo de vida do projeto se ligam pelos
resultados que produzem. O resultado ou saída de um grupo torna-se
entrada para outro. Entre grupos de processos centrais, as ligações são
iterativas, ou seja, o planejamento alimenta a execução, no início, com um
plano do projeto documentado, fornecendo, a seguir, atualizações ao plano,
na medida em que o projeto progride. Os grupos de processos da gerência
de projetos não são separados ou descontínuos, nem acontecem de uma
única vez, durante todo o projeto. Eles são formados por atividades que se
sobrepõem, ocorrendo em intensidades variáveis ao longo de cada fase do
projeto.
Os grupos de processos se interagem e se relacionam ligados por suas
entradas e saídas. Cada processo possui 3 itens: entradas, ferramentas e
técnicas, e saídas. As entradas são documentos ou itens documentáveis
que influenciarão o processo. As ferramentas e técnicas são mecanismos
aplicados às entradas para criar as saídas. As saídas são documentos ou
itens documentáveis resultantes do processo. Para melhor exemplificar o
que foi acima descrito, vamos observar a figura a seguir:
Figura 10: Limites do projeto
Fonte: PMBOK 2004
Objetivando oferecer melhor controle gerencial, a organização pode dividir
os projetos em fases, conhecidas como ciclo de vida do projeto. É comum
que as organizações especifiquem um conjunto de ciclos de vida a serem
utilizados em todos os seus projetos.
O ciclo de vida do projeto é o conjunto de fases que ligam o início ao fim do
projeto. Normalmente, a mudança de uma fase para outra dentro do ciclo de
vida de um projeto é definida por transferência técnica ou entrega. Antes do
início do trabalho na próxima fase, geralmente, as entregas da fase anterior
são revisadas, visando à garantia de que estejam exatas e completas.
Porém, caso os riscos da não verificação e aprovação das entregas da fase
anterior sejam considerados aceitáveis, a nova fase pode ser iniciada antes
da aprovação. Esta prática de sobreposição de fases é denominada
paralelismo.Em geral os ciclos de vida do projeto definem:
» trabalho técnico a ser realizado em cada fase;
» quando as entregas devem ser geradas em cada fase;
» como cada entrega é revisada, verificada e validada;
» quais funções estão envolvidas em cada fase;
» qual o controle e aprovação de cada fase.
Osciclos de vida do projeto costumam compartilhar várias características
comuns, conforme descritoa seguir:
» As fases normalmente são sequenciais e definidas por algum formulário
de transferência de informações técnicasou de entrega de componentes
técnicos.
» No início os níveis de custos e de pessoal são baixos, tem o valor máximo
atingido nas fases intermediárias e reduzem conforme o projeto é finalizado.
» O risco de não ter os objetivos atingidos é maior no período inicial do
projeto, conforme o projeto continua a certeza do término torna-secada vez
maior.
» No início do projeto a capacidade das partes interessadas de intervir nas
características finais do produto e no custo final do projeto é maior e reduz
de acordo com a continuidade do projeto.
No projeto as fases podem ser subdivididas em sub fases, em consequência
de complexidade, restrição de tamanho, fluxo de caixa e nível de risco.
Objetivando monitoramento e controle, cada uma destas sub fases é
associada a um ou mais produtos específicos.
O término formal de uma fase não significa autorização da fase seguinte.
Figura 11 - Sequência típica de fases no ciclo de vida de um projeto
Fonte: PMI 2004
É comum que algumas organizações aprovem um projeto formalmente
apenas quando é finalizado um estudo de viabilidade, um plano preliminar
ou outra forma de análise.
É importante distinguir muito claramente o ciclo de vida do projeto do ciclo
de vida do produto. Até ser criado o produto, o ciclo de vida do projeto
passa por uma série de fases. As organizações, em algumas áreas de
aplicação, tais como desenvolvimento de software e de novos produtos,
consideram o ciclo de vida do projeto parte do ciclo de vida do produto.
UNIDADE IV: ÁREAS DE CONHECIMENTO, GERENCIAMENTO DE 
PORTFÓLIOS, ESCRITÓRIO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS 
E FERRAMENTAS DE GESTÃO DE PROJETOS 
A Quarta Unidade tem por propósito descrever as áreas de conhecimento da Gestão de
Projetos, bem como tecer considerações sobre Gerenciamento de Portfolios, Escritório
de Gerenciamento de Projetos e uso das ferramentas PERT/COM e de software de
Gerenciamento de Projetos.
Áreas de conhecimento da gestão de projetos
CAPÍTULO 1
Em cada etapa do ciclo de vida do projeto ocorrem processos que podem
abranger até nove áreas de conhecimento. Essas áreas descrevem o
gerenciamento de projeto em termos de seus processos componentes.
Cada uma delas possui detalhamento específico e abrangência própria e, ao
mesmo tempo, integram-se com as atividades das demais áreas, formando
um todo único e organizado.
Na gestão de projetos existe uma característica forte de interação. Uma
ação, ou a falta de ação em determinada área, geralmente afeta também
outras áreas e essas interações exigem frequentemente balanceamento
entre os objetivos do projeto.
A gestão de projetos, na visão do PMBOK, identifica e descreve as
principais áreas de conhecimento e práticas. Cada uma destas áreas é
descrita por meio de processos, e se refere a um aspecto a ser considerado
dentro da gestão de projetos. As áreas de conhecimento são:
» Gestão de Integração do Projeto,
» Gestão de Escopo do Projeto,
» Gestão do Tempo do Projeto,
» Gestão do Custo do Projeto,
» Gestão da Qualidade do Projeto,
» Gestão de Recursos Humanos do Projeto
» Gestão de Comunicação do Projeto,
» Gestão do Risco do Projeto,
» Gestão de Aquisições do Projeto.
A não execução de processos de uma área afeta negativamente o projeto,
pois o projeto é um esforço integrado. Por exemplo, uma mudança de
escopo quase sempre afeta o custo do projeto.Entretanto, ela pode ounão
afetar a moral da equipe e a qualidade do produto.
A Gestão da Integração do Projeto descreve os processos necessários para
assegurar que os diversos elementos do projeto sejam adequadamente
coordenados. A integração envolve tomada de decisão e escolhas
diretamente ligadas aos objetivos do projeto e aos processos das etapas de
desenvolvimento e execução do plano do projeto, assim como ao processo
de controle de alterações. A gestão da integração é composta pelos
processos: desenvolvimento do Termo de Abertura, desenvolvimento da
declaração de escopo, desenvolvimento do plano do projeto, orientação e
gestão da execução do projeto e monitoramento e controle do trabalho do
projeto. Inclui as atividades requeridas para assegurar que os diversos
elementos do projeto estejam adequadamente coordenados. A gestão da
integração envolve fazer compensações entre objetivos e alternativas
eventualmente concorrentes, a fim de atingir ou superar as necessidades e
expectativas.
,
A Gestão do Escopo do Projeto descreve os processos necessários para
assegurar que o projeto contemple todo o trabalho requerido, e nada mais
que o trabalho requerido, para completar o projeto com sucesso. A
preocupação fundamental nesta gestão compreende definir e controlar o
que está ou não, incluído no projeto. Ela é composta pelos processos:
iniciação, planejamento do escopo, definição do escopo, criação da
estrutura analítica do projeto, verificação do escopo e controle de mudanças
do escopo. Inclui as atividades requeridas para assegurar que o projeto
inclua todo o trabalho necessário, e tão somente o trabalho necessário, para
complementar de forma bem sucedida o projeto. A preocupação
fundamental é definir e controlar o que está, ou não, incluído no projeto.
A Gestão do Tempo do Projeto descreve os processos necessários para
assegurar que o projeto termine dentro do prazo previsto. Ele é composto
pelos processos: definição das atividades, sequenciamento das atividades,
estimativa da duração das atividades, estimativa de recursos das atividades,
desenvolvimento do cronograma e controle do cronograma. Kerzner (2001)
cita que o ambiente de gestão do tempo é extremamente turbulento, sendo
composto de várias reuniões, elaboração de relatórios, resolução de
conflitos, planejamento e replanejamento contínuo, comunicação com o
cliente e gestão de crises. O tempo gasto é tempo perdido impossível de ser
recuperado. A correta gestão do tempo é de vital importância para o
sucesso do projeto (DINSMORE; CAVALIERI, 2003; PMI, 2000). Inclui as
atividades necessárias para assegurar que o projeto seja implementado no
prazo previsto.
A Gestão do Custo do Projeto descreve os processos necessários para
assegurar que o projeto termine dentro do orçamento aprovado. Ela é
composta pelos processos: estimativa dos custos, elaboração de orçamento
dos custos e controle dos custos. No projeto, várias atividades afetam os
custos do projeto e desta forma, o planejamento e controle dos custos são
fundamentais (DINSMORE; CAVALIERI, 2003; PMI, 2000). Inclui as
atividades necessárias para assegurar que o projeto aconteça dentro do
orçamento previsto.
A Gestão da Qualidade do Projeto descreve os processos necessários
para assegurar que as necessidades que originaram o desenvolvimento do
projeto serão satisfeitas. O projeto tem qualidade quando é concluído em
conformidade com os requisitos, especificações (o projeto deve produzir o
que foi definido) e adequação ao uso (deve satisfazer às reais
necessidades dos clientes). A gestão da qualidade é composta pelos
processos: planejamento da qualidade, garantia da qualidade e controle da
qualidade (DINSMORE; CAVALIERI, 2003; PMI, 2000). Inclui as atividades
requeridas para garantir que o projeto ofereça os produtos previstos em
conformidade com o solicitado pelo cliente ou patrocinador.
A Gestão dos Recursos Humanos do Projeto descreve os processos
necessários para proporcionar a melhor utilização das pessoas envolvidas
no projeto. Embora seja uma área de conhecimento, na maioria das vezes,
complexa e subjetiva exige constante pesquisa,sensibilidade e muita
vivência do dia-a-diapara saber lidarcom o ser humano. Ela é composta
pelos processos: planejamento de recursos humanos,montagem da
equipe,desenvolvimento da equipe e gestão da equipe.(DINSMORE;
CAVALIERI 2003; PMI, 2000). Inclui as atividades requeridas para
possibilitar o uso mais efetivo dos recursos humanos alocados ao projeto e
isso abrange todas as partes envolvidas
– membros da equipe, patrocinadores, clientes e fornecedores, entre outros.
 
A Gestão das Comunicações do Projeto descreve os processos
necessários para assegurar a geração, captura, distribuição,
armazenamento e pronta apresentação das informações do projeto para
que sejam feitas de forma adequada e no tempo certo. A gestão da
comunicação é frequentemente ignorada pelos gerentes de projeto, no
entanto nos projetos concluídos com sucesso o gerente gasta 90% do seu
tempo envolvido com algum tipo de comunicação (formal, informal, verbal,
escrita). Esta gestão é composta pelos processos: planejamento das
comunicações, distribuição das informações, relatório de desempenho e
gestão dos Stakeholders (DINSMORE; CAVALIERI, 2003; PMI, 2000).
Inclui as atividades requeridas para garantir a coleta, a distribuição, o
armazenamento, a divulgação e o controle básico das informações do
projeto.
A Gestão dos Riscos do Projeto descreve os processos que dizem respeito
à identificação, análise e resposta aos riscos do projeto. Segundo Gates
(1999), “grandes vitórias demandam grandes riscos”. A prática desta gestão
não é ainda muito comum na maioria das organizações e alguns autores
citam que gerenciar projetos é gerenciar riscos. A gestão de riscos é muito
importante para o sucesso do projeto e é composta pelos seguintes
processos: planejamento da gestão de risco, identificação dos riscos,
análise qualitativa de riscos, análise quantitativa de riscos, planejamento de
respostas aos riscos e controle e monitoração de riscos (DINSMORE;
CAVALIERI, 2003; PMI, 2000). Inclui as atividades requeridas na
identificação, na análise e na resposta aos riscos do projeto. Isso
compreende a maximização dos resultados de eventos positivos e a
minimização das conseqüências de eventos negativos.
A Gestão das Aquisições do Projeto descreve os processos necessários
para a aquisição de mercadorias e serviços fora da organização que
desenvolve o projeto. Esta gestão é discutida do ponto de vista do
comprador na relação comprador-fornecedor. Ela é composta pelos
processos: planejamento das aquisições, planejamento das solicitações,
solicitação de respostas aos fornecedores, seleção de fornecedores, Gestão
dos contratos e encerramento dos contratos. Inclui as atividades
necessárias à obtenção de bens e serviços externos à organização. Para
simplificação, as aquisições de bens ou serviços são consideradas,
genericamente, aquisição de produtos. Essa área deve merecer especial
atenção do gestor quando da elaboração do cronograma, principalmente as
compras que demandam processo de licitação. se esse tipo de aquisição
estiver como atividade do caminho crítico o seu atraso pode provocar o
adiamento da conclusão do projeto, a não ser que isso possa ser
compensado em outra atividade que também estiver nesse caminho.
Quando um gestor público inicia a gestão de aquisições de um projeto,
normalmente, ele se depara com uma legislação bem rígida, no que tange
às aquisições e contratações. A Lei no 8.666/1993 estabelece regras e
limitações por tipo de licitação, bem como define regras para celebração de
contratos. Atualmente, pautado no processo de gerenciamento por
resultados, o Governo Federal faz uso do sistema Comprasnet e têm obtido
maior agilidade nas aquisições, principalmente, com o advento dos Pregões,
tanto presenciais quanto eletrônicos. Diferentemente do setor privado, que
possui maior agilidade para aquisições, o gestor público precisa conhecer
as limitações temporais e orçamentárias para inseri-las no grupo de
processos de planejamento.
CAPÍTULO 2
Gerenciamento De Portfolios
Um portfólio é um conjunto de projetos ou programas e outros trabalhos
agrupados para facilitar o gerenciamento eficaz dessas ações. Os projetos
ou programas no portfolio podem não ser necessariamente
interdependentes ou diretamente relacionados, mas seu gerenciamento
centralizado, que inclui identificação, priorização, autorização,
gerenciamento e controle, contribui para atingir objetivos estratégicos da
organização.
As organizações gerenciam seus portfolios com base em metas específicas.
Uma meta do gerenciamento de portfolios é maximizar o valor do portfolio
através do exame cuidadoso dos projetos e programas candidatos para
inclusão no portfolio e da exclusão oportuna de projetos que não atendam
aos objetivos estratégicos do portfolio. Outras metas são equilibrar o
portfolio entre investimentos incrementais e radicais e para o uso eficiente
dos recursos. Os diretores e equipes de gerenciamento da diretoria, como
Escritórios de Gerenciamento de Projetos, normalmente assumem a
responsabilidade de gerenciar os portfolios de uma organização.
Com a crescente demanda das organizações a utilizarem essa ferramenta e
aplicarem seus conceitos e a própria movimentação do mercado fez
surgirem outro’s temas: o Gerenciamento de Programas e o Gerenciamento
de Portfolio. Esses tipos de gerenciamento pautaram-se nos conceitos de
Projeto e Gerenciamento de Projetos, anteriormente apresentados, têm
características e objetivos distintos.
Programa é conceituado pelo PMI, citado por Prado (2009), como um grupo
de projetos inter- relacionados, eventualmente com outras ações do tipo
não--projeto (operações rotineiras), gerenciados de forma coordenada para
obter os benefícios e controles não disponíveis caso fossem gerenciados
individualmente. O IPMA (2006) diz que um programa está configurado para
alcançar um objetivo estratégico. Um programa consiste em um conjunto de
projetos que se relacionam e mudanças organizacionais necessárias para
alcançar um objetivo estratégico e para alcançar os benefícios definidos do
negócio.
Já Portfolio, segundo o PMI, citado por Prado (2009), é uma coleção de
programas e/ou projetos, eventualmente com outras ações do tipo não
projeto (operações rotineiras), agrupados para facilitar o efetivo
gerenciamento daquele trabalho para atingir objetivos estratégicos. Os
programas e projetos de um portfólio não necessitam ser interdependentes
ou inter-relacionados. Na visão do IPMA (2006), Portfolio é como um
conjunto de projetos ou programas e outros trabalhos agrupados para
facilitar o gerenciamento eficaz desse trabalho a fim de atender aos
objetivos de negócios estratégicos. Os projetos ou programas no portfolio
podem não ser necessariamente dependentes ou diretamente relacionados.
Em comparação ao Gerenciamento de Projetos, o Gerenciamento de
Portfolio concentra-se em um nível mais agregado. Seus principais objetivos
são identificar, selecionar, financiar, monitorar e manter a combinação
apropriada de projetos e iniciativas para atingir as metas e objetivos
organizacionais. (STOUFFER; RACHILIN, 2003, apud KERZNER, 2006)
A ênfase do gerenciamento de portfolios está em assegurar que a
organização está “fazendo o trabalho certo” e não em “fazer certo o
trabalho”.
Programa é um grupo de projetos relacionados gerenciados de modo
coordenado para a obtenção de benefícios e controle que não estariam
disponíveis se eles fossem gerenciados individualmente. Programas podem
incluir elementos de trabalho relacionado fora do escopo dos projetos
distintos no programa (PMI, 2004).
CAPÍTULO 3
Escritório de gerenciamento de projetos
Para um gerenciamento eficaz e eficiente dos projetos, programas e
portfolios, esses devem ser coordenados de forma centralizada. Para tanto,
uma solução amplamente adotada tem sido a implantação de uma unidade
organizacional conhecida como Escritório de Gerenciamento de Projetos –
(Project Management Office (PMO)), que oferece suporte ao gerenciamento
dos projetos, dissemina e aperfeiçoa a metodologia de gerenciamento, suas
ferramentas e documentos padrões, mantém memória técnica