TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO

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TEORIA GERAL DA 
ADMINISTRAÇÃO
Prof. Dr. Robinson Henrique Scholz
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TEORIA GERAL 
DA ADMINISTRAÇÃO
PROF. DR. ROBINSON HENRIQUE SCHOLZ
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 Diretor Geral: Prof. Esp. Valdir Henrique Valério
 Diretor Executivo: Prof. Dr. William José Ferreira
 Ger. do Núcleo de Educação a Distância: Profa Esp. Cristiane Lelis dos Santos
Coord. Pedag. da Equipe Multidisciplinar: Profa. Esp. Imperatriz da Penha Matos
 Revisão Gramatical e Ortográfica: Profª. Bruna Salles
 Revisão técnica: Profª. Ana Cristina Ferreira
 
 Revisão/Diagramação/Estruturação: Clarice Virgilio Gomes
 Prof. Esp. Guilherme Prado
 Lorena Oliveira Silva Portugal 
 
 Design: Bárbara Carla Amorim O. Silva 
 Daniel Guadalupe Reis
 Élen Cristina Teixeira Oliveira 
 Maria Eliza P. Campos 
 Victor Lucas dos Reis Lopes 
© 2022, Faculdade Única.
 
Este livro ou parte dele não podem ser reproduzidos por qualquer meio sem Autoriza-
ção escrita do Editor.
Ficha catalográfica elaborada pela bibliotecária Melina Lacerda Vaz CRB – 6/2920.
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TEORIA GERAL DA 
ADMINISTRAÇÃO
1° edição
Ipatinga, MG
Faculdade Única
2022
5
 Doutor em Ciências Sociais pela Universi-
dade do Rio dos Sinos. Mestre em Ciências So-
ciais e Bacharel em Administração: Hab. Recur-
sos Humanos ambos pela Universidade do Vale 
do Rio dos Sinos. Especialista em Docência Uni-
versitária na Contemporaneidade, pela Univer-
sidade de Caxias do Sul. Professor universitário 
nas áreas de Administração e de Ciências So-
ciais. Estágio de Pós-doutoramento (2021-2021) 
em Memória Social e Bens Culturais na Univer-
sidade La Salle. Professor conteudista EaD, com 
larga experiência como professor formador e 
produtor de conteúdo. Possui certificação Goo-
gle for Education - Nível I e II. Pesquisador no 
Grupo de Pesquisa Tecnologias Sociais, Inova-
ção e Desenvolvimento - TESSIDO, potenciali-
zando os estudos sobre liderança em organiza-
ções autogestionárias. Tem experiência na área 
de administração e gestão social, atuando prin-
cipalmente nos seguintes temas: empreende-
dorismo, economia solidária, administração, 
sociologia, cultura, autogestão, memória social, 
gestão de pessoas, liderança e gestão socioam-
biental.
ROBINSON H. SCHOLZ
Para saber mais sobre a autora desta obra e suas quali-
ficações, acesse seu Curriculo Lattes pelo link :
http://lattes.cnpq.br/3396340286949330
Ou aponte uma câmera para o QRCODE ao lado.
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LEGENDA DE
Ícones
Trata-se dos conceitos, definições e informações importantes nas 
quais você precisa ficar atento.
Com o intuito de facilitar o seu estudo e uma melhor compreensão do 
conteúdo aplicado ao longo do livro didático, você irá encontrar ícones 
ao lado dos textos. Eles são para chamar a sua atenção para determinado 
trecho do conteúdo, cada um com uma função específica, mostradas a 
seguir:
São opções de links de vídeos, artigos, sites ou livros da biblioteca 
virtual, relacionados ao conteúdo apresentado no livro.
Espaço para reflexão sobre questões citadas em cada unidade, 
associando-os a suas ações.
Atividades de multipla escolha para ajudar na fixação dos 
conteúdos abordados no livro.
Apresentação dos significados de um determinado termo ou 
palavras mostradas no decorrer do livro.
 
 
 
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VAMOS PENSAR?
FIXANDO O CONTEÚDO
GLOSSÁRIO
7
UNIDADE 1
UNIDADE 2
UNIDADE 3
UNIDADE 4
SUMÁRIO
1.1 Introdução à Teoria Geral da Administração ..............................................................................................................................................................................................................10
1.2 Administração Científica .........................................................................................................................................................................................................................................................10
1.3 Teoria Clássica ..................................................................................................................................................................................................................................................................................13
1.4 Fordismo .............................................................................................................................................................................................................................................................................................16
FIXANDO O CONTEÚDO .................................................................................................................................................................................................................................................................19
2.1 Teoria das Relações Humanas .............................................................................................................................................................................................................................................23
2.2 Teoria da Motivação de Maslow ........................................................................................................................................................................................................................................25
2.3 Teoria Comportamental de Herzberg ...........................................................................................................................................................................................................................27
FIXANDO O CONTEÚDO .................................................................................................................................................................................................................................................................31
3.1 Teoria da Burocracia ...................................................................................................................................................................................................................................................................36
3.2 Poder, Estrutura e Organização ........................................................................................................................................................................................................................................38
3.3 Teoria Estruturalista ....................................................................................................................................................................................................................................................................41
FIXANDO O CONTEÚDO ...............................................................................................................................................................................................................................................................44
ABORDAGEM CIENTÍFICA
ABORDAGEM HUMANÍSTICA
ABORDAGEM ESTRUTURALISTA
4.1 Conceitos de Sistemas .............................................................................................................................................................................................................................................................49
4.2 Parâmetros dos Sistemas .......................................................................................................................................................................................................................................................514.3 Teoria Geral Dos Sistemas .....................................................................................................................................................................................................................................................53
FIXANDO O CONTEÚDO ................................................................................................................................................................................................................................................................56
ABORDAGEM SISTÊMICA
5.1 Características da Abordagem Contingencial .........................................................................................................................................................................................................60
5.2 Forças Externas .............................................................................................................................................................................................................................................................................62
 5.2.1 Fatores Econômicos ................................................................................................................................................................................................................................................................63
 5.2.2 Fatores Sociais/Culturais .......................................................................................................................................................................................................................................................63
 5.2.3 Forças Tecnológicas ...............................................................................................................................................................................................................................................................64
 5.2.4 Forças Políticas/Legais ..........................................................................................................................................................................................................................................................64
 5.2.5 Forças Demográficas .............................................................................................................................................................................................................................................................65
 5.2.6 Forças Ecológicas ....................................................................................................................................................................................................................................................................65
5.3 Contribuições à Administração .........................................................................................................................................................................................................................................66
FIXANDO O CONTEÚDO ................................................................................................................................................................................................................................................................69
ABORDAGEM CONTINGENCIAL
UNIDADE 5
6.1 ESG .........................................................................................................................................................................................................................................................................................................74
6.2 Big Data .............................................................................................................................................................................................................................................................................................76
6.3 Trabalho Remoto e Jornada Híbrida .............................................................................................................................................................................................................................78
FIXANDO O CONTEÚDO.................................................................................................................................................................................................................................................................82
RESPOSTAS DO FIXANDO O CONTEÚDO........................................................................................................................................................................................................................87
REFERÊNCIAS ......................................................................................................................................................................................................................................................................................88
TENDÊNCIAS CONTEMPORÂNEAS
UNIDADE 6
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O
N
FI
R
A
 N
O
 L
I
C
V
R
O
UNIDADE 1
A Unidade I apresenta uma breve introdução à administração, bem como ressalta 
a importância dos estudos da Administração Científica, da Teoria Clássica e do 
Fordismo, sendo estudos precursores nas teorias organizacionais.
UNIDADE 2
A Unidade II explora os conteúdos teóricos relacionados à abordagem humanística 
na administração, tendo como foco os estudos da Teoria das Relações Humanas, a 
Teoria da Motivação desenvolvida por Maslow e a Teoria Comportamental difundida 
por Herzberg.
UNIDADE 3
A Unidade III analisa as bases teóricas da Abordagem Estruturalista, que enfatiza a 
importância da organização e da estrutura organizacional, com o desenvolvimento 
da Teoria da Burocracia, o uso do poder nas relações de comando e de trabalho, 
além dos estudos da Teoria Estruturalista.
UNIDADE 4
A Unidade IV concentra os estudos da Teoria Geral dos Sistemas, analisando a 
importância dos parâmetros que orientam os processos sistêmicos de gestão, bem 
como os principais conceitos e potencialidades de aplicação nas organizações.
UNIDADE 5
A Unidade V discorre sobre a Abordagem Contingencial nas organizações, a qual dá 
ênfase às forças externas que impactam o desempenho das empresas, além de suas 
contribuições utilizadas até hoje na gestão contemporânea.
UNIDADE 6
A Unidade VI analisa as tendências contemporâneas aplicadas à administração de 
empresas, apresentando conteúdos relativos ao investimento ESG e suas relações 
com a sustentabilidade, a contribuição do Big Data na gestão de dados e, por fim, o 
modelo de trabalho remoto e a jornada híbrida nas empresas.
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ABORDAGEM 
CIENTÍFICA
10
1.1 INTRODUÇÃO À TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
1.2 ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA
 Os estudos organizacionais são recentes, historicamente, se em comparação com 
a medicina ou a matemática. A importância de se desenvolver pesquisas e processos 
gerenciais nas instituições tomam maior força e necessidade com o surgimento da 
moeda, as revoluções francesa e industrial, como também a expansão da urbanização 
na Europa e nos Estados Unidos. 
 Desta forma, pensar em soluções práticas para as indústrias, foco das primeiras 
pesquisas realizadas sobre a administração de empresas, foi uma necessidade do 
mercado, não apenas um desejo ou vontade de se modelar novos negócios. A carência 
de controle sobre a produção, qualidade no serviço prestado, gestão de conflitos entre 
os trabalhadores e, claro, a demanda do mercado, foram alvo das primeiras teorias da 
administração, dando origem à Teoria Geral da Administração.
 Assim, vamos começar nossos estudos compreendendo o cenário em que a 
Administração Científica se desenvolve, sendo a primeira teoria da administração a ser 
sistematizada, validada e que ainda é utilizada, em muitos casos, em diferentes tipos de 
organizações.A Administração Científica foi iniciada pelos estudos do engenheiro Frederick 
Winslow Taylor (1856- 1915) nos Estados Unidos. A ênfase dada nesses estudos estava 
centrada em resultados e, portanto, no aumento da produtividade. Em outras palavras, a 
responsabilidade dos administradores era focar nos objetivos organizacionais no sentido 
de potencializar ao máximo os resultados.
 Ao desenvolver suas pesquisas sobre o processo fabril, Taylor observou algumas 
situações recorrentes que afetavam o desenvolvimento do trabalho, tanto por parte dos 
operários, quanto por parte dos proprietários das indústrias. As situações observadas 
foram (CHIAVENATO, 2002):
• Os trabalhadores das empresas, de forma geral, mantinham pouca comunicação e 
interação entre si;
• Ausência de incentivos aos operários pelo trabalho desenvolvido, os quais não tinham 
clareza de metas a serem alcançadas;
• Os operários desenvolviam o seu trabalho até o limite de seus esforços, produzindo 
apenas o necessário para não perderem os seus empregos.
 A partir disso, Taylor propõem um método de trabalho nos processos produtivos, 
que consistia em dividir as atividades ao máximo, decompondo cada etapa produtiva, 
para que cada uma delas pudesse ser monitorada a partir do tempo necessário para a 
sua execução. Dessa forma, gerenciar o tempo e movimento de cada tarefa era possível 
eram processos que objetivavam a eficiência produtiva.
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 Mas, não foi somente isso. Taylor propôs em seu método de trabalho a divisão das 
tarefas e responsabilidades aos operários, em que cada um deles era especialista em 
uma atividade, no sentido de aumentar a sua capacidade de operação diária. Com isso, 
cada trabalhador recebia pela produção diária executada, e não somente pelo tempo 
disponibilizado à empresa. Este incentivo ampliava a alienação do operário ao trabalho; 
mas, por outro lado, disponibilizada maiores ganhos no seu salário.
 Ao empregar técnicas de observação, análise crítica e pensamento lógico, Taylor, 
pela primeira vez, trouxe à atividade laboral uma conotação mais científica. Estava 
surgindo aí o movimento que hoje conhecemos como Administração Científica, corrente 
que propôs ideias um tanto revolucionárias para a época.
 Continuando, a teoria da Administração Científica (ou Taylorismo) propõe 
quatro princípios básicos que orientam o desenvolvimento das organizações, que são 
(MAXIMIANO, 2012):
1. Princípio de Planejamento: examinar cada tarefa cientificamente para determinar 
a “melhor maneira” de realizar o trabalho. Essa é uma mudança fundamental em 
relação ao “método” anterior, por meio do qual os trabalhadores definiam suas 
próprias maneiras de fazer o trabalho.
2. Princípio de Preparo: contratar os trabalhadores certos para cada trabalho e treiná-
los para trabalhar com eficiência máxima.
3. Princípio de Controle: monitorar o desempenho do trabalhador, fornecendo 
orientações e treinamento quando necessário;
4. Princípio de Execução: dividir o trabalho entre a gerência e a produção para que a 
gerência possa planejar e treinar os trabalhadores.
Figura 1: Frederick Winslow Taylor
Fonte: Disponível em: https://bit.ly/36bRE4h. Acesso em: 20 nov. 2022.
Ao dividir responsabilidades, Taylor acreditava que, caso a produtividade resultante do 
trabalho executado pelos trabalhadores não fosse o almejado, eles não eram responsa-
bilizados. Isso porque quem definia as instruções e as próprias tarefas eram os adminis-
tradores.
FIQUE ATENTO
12
 Em relação aos Princípios da Administração Científica, a preocupação era em 
racionalizar, padronizar e prescrever normas de conduta. Os gestores deveriam ser 
os responsáveis pelo controle das principais atividades gerenciais da organização 
(CHIAVENATO, 2002).
 Na Administração Científica, a busca pela substituição de métodos empíricos e 
rudimentares pelos métodos científicos em todas as etapas dos processos recebeu o 
nome de Organização Racional do Trabalho (ORT). Veja os principais aspectos da ORT no 
quadro a seguir:
Para que você possa estudar mais sobre o assunto, acesse no livro Teoria Geral 
da Administração, o subcapítulo 2.1 – Administração Científica, na página 56 e 
amplie os seus conhecimentos. Disponível no link: https://bit.ly/3I4Vv02. Acesso 
em: 22 nov. 2021
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Característica Descrição
Análise do Trabalho e Estudo 
dos tempos e movimentos
Tarefas foram estudadas para verificar quais movimentos 
eram necessários para sua execução, bem como qual o 
tempo médio para a sua realização. Assim, Taylor buscou 
simplificar esses movimentos a fim de diminuir o seu 
tempo de duração, devendo esses movimentos serem 
seguidos pelos demais funcionários.
Estudo da fadiga humana Taylor observou que a execução de movimento repetitivo 
levava o funcionário ao cansaço prematuro, repercutin-
do na diminuição da produtividade. Assim, por meio da 
organização das tarefas e do local de trabalho, acreditava 
na redução do esforço laboral (fadiga).
Divisão do trabalho e espe-
cialização do operário
Para qualificar os funcionários, Taylor dividiu as tarefas 
em pequenas etapas. Isso oportunizou aos seus funcio-
nários se especializarem rapidamente, repercutindo no 
aumento de produtividade.
Desenho de cargos e tarefas Taylor tinha grande preocupação com produtividade, e, 
por isso, centrava-se nos Cargos e Tarefas. Tarefa sendo 
a atividade a ser realizada e Cargo o conjunto de tarefas. 
Assim os cargos eram criados com base nas tarefas, que 
deveriam ser simplificadas para que seus funcionários a 
realizassem com especialização e maior produtividade.
Incentivos salariais e prêmios 
de produção
O trabalhador, ao realizar suas tarefas, poderia ser incen-
tivado a aumentar a sua produtividade através de incen-
tivos financeiros.
Conceito de homo 
economicus
O pensamento da época era que o homem trabalhava 
pelo ganho financeiro exclusivamente. Não havia a ideia 
de que o colaborador gostasse da sua atividade profis-
sional.
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 Para muitos pesquisadores, Taylor foi um visionário em sua época. Foi inegável sua 
preocupação com a prosperidade tanto do patrão quanto dos trabalhadores. Porém, como 
qualquer filosofia, a sua aplicabilidade foi relacionada aos problemas organizacionais da 
época, que se direcionavam a técnicas de execução dos processos. Ele não levou em 
consideração o bem-estar dos colaboradores a longo prazo. No entanto, como uma 
ciência, foi analisada, avaliada e criticada, oportunizando novos pensamentos e ideias a 
respeito dos problemas organizacionais que foram surgindo posteriormente.
 De forma geral, os esforços centravam-se na tarefa, no sentido de mensurar os 
tempos e movimentos de cada etapa do processo, a eficiência e a eficácia nos resultados 
(CHIAVENATO, 2002), bem como a distribuição das atividades em cargos que pudessem 
estar sob supervisão constante em uma estrutura organizacional, dando origem à Teoria 
Clássica.
Condições ambientais de 
trabalho
Taylor, em seus estudos, percebeu que não bastava 
somente condições humanas no ambiente de trabalho. 
Havia necessidade de organização para aumento de 
eficiência tais como: equipamentos, localização das má-
quinas, iluminação, ventilação, entre outros, referentes a 
estrutura física de uma organização.
Padronização de métodos de 
trabalho e ferramentas
Taylor buscou unificar tarefas, padronizar máquinas, 
ferramentas, matérias-primas entre outros itens necessá-
rios na produção.
Supervisão funcional Para Taylor as tarefas deveriam ser supervisionadas nas 
mais diversas áreas por pessoas especializadas naquela 
tarefa. Assim como cada trabalhador deveria realizar pe-
quenas etapas de um processo, deveria haver supervisão 
para cada uma delas.
Quadro 1: Características da Organização Racional do Trabalho (ORT)
Fonte: Chiavenato (2002).
1.3 TEORIA CLÁSSICA
 Os estudos de Jules Henri Fayol (1841-1925) foram desenvolvidos na Europa, 
dando origem à Teoria Clássica. Uma característica dessa teoria é a ênfase na estrutura 
organizacional, sendo um importante auxílio aosadministradores na distribuição das 
atividades em cargos e funções.
Figura 2: Jules Henri Fayol
Fonte: Disponível em: https://bit.ly/3vX6qXa. Acesso em: 22 nov. 2021.
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 Mas você deve estar se perguntando: como Fayol chegou a pensar no organograma 
e na estrutura organizacional? Pois bem, na Teoria Clássica, a função administrativa era 
a mais importante de todas as possíveis funções exercidas por uma organização. Fayol 
definiu cada um dos seus componentes, conforme detalha Maximiano (2012):
• planejamento: relacionado à previsão. Tinha como propósito examinar o futuro e 
desenvolver um plano de ação de médio e longo prazo;
• organização: relacionado ao desenvolvimento de uma estrutura humana e material 
responsável pela realização do empreendimento (objetivo: fim do negócio);
 Fayol desenvolveu os seus estudos sobre o método científico aplicado à 
administração de empresas ao longo de sua vida. Ao comparar os estudos de Fayol 
com os de Taylor, é possível percebermos que Fayol desenvolveu seus estudos de forma 
contrária à daquele estudioso. Os estudos de Taylor, por um lado, se iniciam a partir 
da visão fragmentada da tarefa, enquanto Fayol progrediu a sua compreensão sobre a 
estrutura organizacional, do topo da pirâmide até a sua base durante as suas pesquisas.
 Como havia um grande número de trabalhadores especialistas na execução de 
tarefas nas indústrias, reflexo do Taylorismo, os pesquisadores desenvolvem os estudos 
sobre a racionalidade limitada, ou seja, cada trabalhador possui conhecimentos e 
responsabilidades específicas de sua função, sob o monitoramento de seu supervisor 
direto (CHIAVENATO, 2002).
 De modo específico, Fayol sugere que a Administração precisa ser desenvolvida 
como uma função à parte nas organizações e identifica uma lista de seis funções 
principais da gestão. Você quer saber quais são essas seis funções? Acompanhe:
• Técnicas: relacionadas à manufatura e produção de bens;
• Comerciais: relacionadas com as transações de compra, venda e troca;
• Financeiras: direcionadas à busca pelo bom uso do capital;
• De segurança: relacionadas à proteção das pessoas e dos bens materiais;
• Contábeis: vinculadas ao controle e registro das despesas da organização;
• Administrativas: relacionadas à previsão, comando, controle, organização e 
coordenação.
 É importante destacar que a sexta função (administrativa), segundo Fayol, funciona 
como uma espécie de agrupamento das demais funções. Dessa forma, ela se propõe a 
integrar todas as operações da organização, a partir da coordenação e sincronização 
das cinco funções anteriores (SILVA, 2013). Fayol argumentava que esta função é a mais 
relevante de todas, sendo alvo de concentração de poder e comando de decisão. Neste 
sentido, Fayol defende a constituição da estrutura organizacional, a qual promove a 
organização das tarefas executadas em cargos e estes, em áreas, e estas são distribuídas 
no organograma de acordo com as responsabilidades sobre a gestão da empresa.
Quer saber mais sobre a Teoria Clássica? Ótimo! Acesse o livro Teoria Geral da 
Administração, o capítulo 5 – “A Teoria Clássica da Administração de Fayol” e 
amplie os seus conhecimentos. Disponível no link: https://bit.ly/3tKgujD. Acesso 
em: 22 nov. 2021.
BUSQUE POR MAIS
15
• comando: relacionado ao propósito de manter os trabalhadores em atividade em 
toda a organização;
• coordenação: relacionado ao propósito de reunir, sintetizar e harmonizar tarefas, 
esforços e funções ao alcance das atividades fins; e,
• controle: vigiar para que se realizem as atividades de acordo com o planejado e as 
ordens.
 Assim, os estudos de planejamento, direção, execução e controle são ampliados, 
qualificados e organizados em processos, com a necessidade de supervisão constante e, 
por isso, a necessidade da estrutura organizacional (MAXIMIANO, 2012). 
 A partir dessa estrutura, a organização pode definir os cargos e as responsabilidades 
de cada trabalhador a parte do seu grau de responsabilidades e de autoridade 
dentro da estrutura pensada em departamentos (ou as áreas funcionais, como hoje é 
muito utilizado). A estrutura é organizada de forma vertical, a partir da autoridade e 
responsabilidade de cada área e seus profissionais com seus cargos, bem como de forma 
horizontal, de acordo com as especificidades da área funcional (finanças, produção 
etc.). Por isso, muito usualmente, entendemos a estrutura organizacional em forma de 
pirâmide, em cujo topo está a alta direção, no centro as áreas táticas de gestão e, na 
base, a operação das tarefas.
 Além disso, Fayol propõe 14 princípios a serem aplicados na Administração das 
Empresas, no sentido de poder ampliar os resultados gerados e a produtividade.
No século XXI, na era da contemporaneidade em que vivemos, os componentes da função 
administração ainda são empregados? Em que medida?
VAMOS PENSAR?
Princípio Definição
Divisão do Trabalho Especialização dos colaboradores e gerentes para au-
mentar a eficiência. Implica na separação dos poderes.
Autoridade e 
Responsabilidade
A autoridade pode ser estatutária, inerente à função e/
ou pessoal, derivada da inteligência, do saber e da expe-
riência do chefe. A autoridade implica em responsabili-
dade, devendo haver sanção (recompensa ou penalida-
de) no exercício do poder.
Disciplina Respeito às convenções estabelecidas entre a organiza-
ção e seus empregados (convenções devem ser claras e 
equitativas para que as sanções sejam aplicadas).
Unidade de Comando O empregado deve receber ordens de apenas um supe-
rior. Princípio da autoridade única.
Unidade de Direção Deve haver um só chefe e um só plano para um grupo 
de atividades que tenha o mesmo objetivo.
Interesse Geral Subordinação dos interesses individuais aos interesses 
gerais.
Remuneração do Pessoal A remuneração deve ser justa e garantir a satisfação 
para os empregados e empregador.
16
 Para Fayol, os princípios orientam a atuação dos administradores e contribuem 
para o alcance dos objetivos do negócio. Agora, se você observar bem, os princípios 
ainda são utilizados nas empresas, em maior ou menor grau, dependendo do perfil e do 
contexto da organização, não é mesmo?
 Como Fayol foi um precursor dos estudos de Taylor, podemos considerar que 
também Fayol traz em seus estudos uma abordagem prescritiva e normativa (as 
empresas são tratadas de forma igualitária). Ele considerava a função administrativa 
como uma ciência que se baseia em leis ou princípios globalmente aplicáveis a 
todas as organizações de forma semelhante. Como principais críticas recebidas pelos 
estudiosos que analisaram seus estudos, destacam-se: a empresa como um sistema 
fechado; obsessão pelo comando; manipulação dos trabalhadores; a inexistência de 
fundamentação científica; abordagem apenas da organização formal; e visão mecanicista 
do trabalho (CHIAVENATO, 2002).
 A seguir, vamos tratar de outra teoria, o Fordismo, que teve uma grande contribuição 
aos estudos da administração em todo o mundo.
Centralização Concentração da autoridade. Nos pequenos negócios, 
em que as ordens do chefe vão diretamente aos agen-
tes inferiores, a centralização é absoluta; nas grandes 
empresas o chefe está separado dos empregados su-
balternos por longa hierarquia havendo intermediários 
obrigatórios.
Hierarquia ou Cadeia 
Escalar
Linha de autoridade do escalão superior ao inferior. As 
comunicações dão-se através de uma via hierárquica.
Ordem Material: há um lugar para cada coisa e cada coisa deve 
estar em seu lugar. E ordem social: há um lugar para 
cada pessoa e cada pessoa deve estar em seu lugar.
Equidade Justiça, não excluindo a energia e o rigor quando ne-
cessário.
Estabilidade e Duração do 
Pessoal
A rotatividade tem um impacto negativo sobre a efici-
ência da organização (empresa).
Iniciativa Capacidade de montar um plano e assegurar seu su-
cesso.
União do Pessoal ou Espírito 
de Equipe
O bom relacionamento entre as pessoas fortalece a 
organização. Entretanto, é indispensável observar a uni-
dade de comando.Quadro 2: Princípios da Teoria Clássica
Fonte: Chiavenato (2002, p. 108-109)
1.4 FORDISMO
 O fordismo é um sistema de organização do trabalho que se configura como 
uma evolução do Taylorismo. No Fordismo, a mecanização da produção e o preparo da 
gerência, característicos do sistema anterior, foram mantidos, mas foi incrementada 
uma nova tecnologia para acelerar a produção: a esteira rolante.
 Em 1914, Henry Ford, fundador da indústria Ford de veículos automotivos, criou 
o termo fordismo para descrever o modelo de produção capitalista empregado na sua 
empresa, caracterizado pelo conjunto de mudanças no processo de trabalho e pela 
17
Figura 3: Henry Ford
Fonte: Disponível em: https://bit.ly/3hYW3du. Acesso em: 22 nov. 2021
introdução da primeira linha de montagem, revolucionando a indústria automobilística 
e constituindo o mercado de consumo em massa para os automóveis.
 Uma curiosidade: Ford nomeou os primeiros modelos de seus veículos em ordem 
alfabética, de A a S. O modelo de maior sucesso ficaria conhecido como “Ford T”. No início 
da trajetória da Ford, cada carro era produzido por equipes que, trabalhando em conjunto, 
levavam mais de 12 horas para concluir cada unidade. Ford tinha em sua concepção que 
desenvolver um único modelo de automóvel, com a mesma cor, tamanho, qualidade 
e capacidade de motor, aumentaria a sua rotina produtiva, a distribuição das tarefas, o 
fluxo produtivo, a simplicidade e o custo produtivos.
 Para Andrade e Amboni (2018, p. 61), três eram as premissas básicas desta 
metodologia de Ford: “o processo de produção deveria ser planejado, ordenado e 
contínuo; os trabalhadores deveriam receber o trabalho a ser feito; e os fluxos de operações 
deveriam ser avaliados de forma contínua, para evitar desperdícios e incrementar os 
níveis de eficiência”. Ou seja, os princípios de Ford eram a intensificação da produção; 
economicidade e produtividade em linha de montagem.
 O sistema americano conhecido como fordismo demonstrou a sua eficiência na 
condição de forma de extração de mais-valia, à medida que, a partir das suas relações de 
produção e das novas formas de organização do processo produtivo, foram concebidos 
e veiculados novos modos de vida, de comportamento, de valores ideológicos, na forma 
de buscar um consenso por meio da veiculação de uma nova concepção de mundo, de 
interesse do capital.
 Para que o operário fosse “fordizado”, foi preciso aliar ao plano científico do 
processo produtivo os novos mecanismos de adaptação ideológica “na” e “da” vida 
privada. Portanto, o sistema capitalista se consolidou de maneira global, reproduzindo 
as relações de dominação e exploração que separavam o capital do trabalho.
Você pode compreender um pouco mais sobre as teorias até aqui apresentadas, 
bem como aprofundar-se nos conceitos do Fordismo, assistindo ao vídeo “O que 
é Fordismo?”, Disponível em: https://bit.ly/3pRibL2. Acesso em: 22 nov. 2021.
BUSQUE POR MAIS
18
 Esse modelo de fabricação se embasa na produção industrial em massa no sentido 
de se obter maior produtividade sobre o trabalho desenvolvido pelos operários nas 
indústrias. As tarefas eram fragmentadas e realizadas por etapas no processo produtivo 
de automóveis, potencializando a padronização da produção. Como um dos pontos 
fortes do Fordismo, podemos citar a inclusão das esteiras rolantes, as quais acarretavam 
a minimização dos custos e o aumento da produtividade; assim, os preços diminuíam. 
Porém, esse método acabava por desqualificar os funcionários.
 Por outro lado, no Fordismo, a jornada de trabalho foi limitada a 8 horas diárias, 
bem como o pagamento justo e melhor de salários aos operários. São características de 
produção no fordismo:
• a padronização dos produtos;
• a produção em grande escala;
• o uso de linhas de montagem; e
• a divisão do trabalho em pequenas tarefas.
 Assim, se observa as grandes contribuições de Ford à gestão da produção, 
oportunizando maior controle e produtividade às indústrias até os dias de hoje.
19
FIXANDO O CONTEÚDO
1. (ENADE ADMINISTRAÇÃO - 2015). Uma organização é um sistema de recursos que 
procura alcançar objetivos. Cada pessoa e cada grupo de pessoas têm atribuições 
específicas que contribuem para isso. As funções organizacionais são as tarefas 
especializadas que as pessoas e os grupos executam para que a organização atinja 
seus objetivos. O princípio que permite superar as limitações individuais por meio da 
especialização é denominado:
a) formalização.
b) hierarquização.
c) divisão do trabalho.
d) amplitude de controle.
e) processos de transformação.
2. (ENADE TEC. GESTÃO PÚBLICA- 2015). Apesar de afirmações teóricas de que a 
mudança é reconhecida como um processo emergente, substantivo, fluido e dinâmico, 
assentado nas pessoas, é fato também que os membros das organizações insistem 
em levá-la à prática segundo parâmetros de pensamento mecaniscistas, ou seja, de 
inspiração, de inspiração taylorista. Os modelos mantais que permeiam a gestão pública 
são um dos responsáveis por esse fenômeno.
BERGUES, S. T. Gestão estratégica de pessoas no setor público. São Paulo: Atlas, 2014 
(adaptado).
No contexto apresentado, o pensamento mecanicista:
I. baseia-se na estrutura organizacional.
II. permite flexibilidade no processo de mudança.
III. compreende a mudança como um processo linear.
É correto o que se afirma em:
a) II, apenas.
b) III, apenas.
c) I e II, apenas.
d) I e III, apenas.
e) I, II e III.
3. (CEBRASPE- 2021). Há um conceito, proposto pela administração científica, que 
aumenta a eficiência e contribui para diminuir custos de produção. Nesse contexto, cada 
departamento ou posto de trabalho executa as mesmas tarefas, de forma repetitiva, e, 
assim, o trabalhador se torna especialista na execução de suas atividades, com mais 
rapidez e maior produtividade. Para as organizações formais modernas, essas são 
características referentes ao conceito de:
20
a) divisão do trabalho.
b) hierarquia.
c) distribuição da autoridade e da responsabilidade. 
d) racionalismo.
e) especialização.
4. (ADMINISTRAÇÃO- 2017). Frederick Taylor consolidou conceitos como a organização 
racional do trabalho, a divisão das tarefas e a especialização do trabalho, entre muitos 
outros que delinearam as estratégias produtivas utilizadas na época e que perduram até 
hoje. Acerca do conceito de divisão do trabalho, é correto afirmar que:
I. Taylor estudou cada tarefa realizada no chão de fábrica e propôs a divisão delas.
II. depois de divididas, cada operário faria uma parte do processo.
III. esse operário teria domínio sobre toda a operação e o processo como um conjunto.
IV. as tarefas da divisão do trabalho são colocadas em linha, resultando no material, ao 
final.
Avaliando as assertivas, é possível AFIRMAR que:
a) as afirmativas III e IV estão incorretas.
b) a afirmativas II e III estão corretas.
c) somente a afirmativa IV está incorreta.
d) as afirmativas I e III estão corretas.
e) somente a afirmativa III está incorreta.
5. (SUGEP- 2019). Administração é o processo de planejar, organizar, dirigir e controlar 
o uso dos recursos organizacionais para alcançar determinados objetivos de maneira 
eficiente e eficaz. A teoria administrativa que trata da Administração Científica tem 
como principal enfoque a racionalização do trabalho no nível operacional. Essa teoria 
tem como ênfase:
a) as pessoas.
b) as estruturas.
c) as tarefas.
d) o ambiente.
e) a competitividade.
6. (CESGRANRIO- 2019). Um funcionário do curso de Administração de uma universidade 
comentou que o chefe de seu departamento conseguiu melhorar a produtividade do 
trabalho dos funcionários, utilizando técnicas de estudo de tempos e movimentos em 
que as tarefas foram divididas em seus movimentos básicos, e os diferentes gestos foram 
cronometrados para se determinar o modo mais eficiente de se completar cada uma 
delas.
Com base nessa descrição, constata-se que a gestão desse chefe foi embasada na 
abordagem:
21
a) comportamental.
b) contingencial.
c) burocrática.d) da Administração Científica.
e) da Administração Quantitativa.
7. (FGV – 2019). Administração Científica constituiu uma escola pioneira do pensamento 
administrativo, cujo principal expoente é Frederick Taylor. Um dos principais focos de 
atenção de Taylor foi a organização racional do trabalho, com vistas à eliminação do 
desperdício, da ociosidade e à redução dos custos de produção.
Dentre as principais contribuições da Administração Científica, encontra-se:
a) Proposição das funções administrativas: planejamento, organização, direção e controle.
b) Formulação dos princípios gerais de organização.
c) Introdução dos estudos sobre liderança, associada à supervisão.
d) Introdução das primeiras normas de segurança do trabalho.
e) Introdução da remuneração associada à produtividade do trabalhador frente a padrão 
de desempenho.
8. (CESPE- 2019). A teoria da administração científica, formulada por Frederick W. Taylor 
e outros, entre 1890 e 1930, buscava determinar cientificamente os melhores métodos 
de se realizar qualquer tarefa e para selecionar, treinar e motivar os empregados das 
organizações. Acerca dessa teoria, assinale a opção correta.
a) Taylor desenvolveu um plano de três posições em que um empregado poderia, ao 
mesmo tempo, fazer suas tarefas atuais, preparar-se para um trabalho imediatamente 
superior e treinar seu sucessor.
b) Um dos princípios no qual Taylor fundamentou sua teoria consiste na ideia de que a 
seleção de empregados deveria se dar com base em métodos científicos para que uma 
tarefa a ser realizada ficasse a cargo de alguém mais bem habilitado.
c)Visando acompanhar o progresso de cada empregado, planejar e rever formalmente 
os custos e o andamento da produção, Taylor criou um sistema de gráficos para a 
programação da produção.
d) Taylor investigou e sistematizou o comportamento do administrador em funções 
organizacionais e na organização como um todo.
e) Taylor estabeleceu sua doutrina de administração com ênfase na visão do ser humano 
racional e social, motivado pelos ganhos financeiros e pelas relações sociais estabelecidas 
no ambiente de trabalho.
22
ABORDAGEM 
HUMANÍSTICA
23
 Os estudos que centram o comportamento e o desempenho dos trabalhadores 
nas empresas ganham notoriedade a partir de 1930, com a Experiência de Hawthorne, 
na cidade Chicago, EUA. Elton Mayo (1880–1949) foi o pesquisador que aplicou quatro 
fases no processo produtivo da Fábrica da Western Electric Company.
 Para que você possa entender, Mayo queria testar o comportamento dos 
trabalhadores e os efeitos de produtividade por meio de incitações geradas no espaço 
e no processo de trabalho. Foram selecionados dois grupos, um grupo experimental, 
que recebeu alterações na rotina e no ambiente de trabalho (iluminação, ventilação, 
tempo de descanso entre turnos etc.) e um grupo controle, que mantinha a sua rotina 
de trabalho (CHIAVENATO, 2002).
 O experimento ocorreu no período de 1927 a 1933, na primeira fase, e durou até 
1947, na segunda fase. Acompanhe cada uma das fases:
2.1 TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS
Figura 4: Exemplo de estruturas análogas
Fonte: Disponível em: https://bit.ly/3KEqiCv. Acesso em: 20 nov. 2022.
Quadro 3: Fases da Experiência de Hawthorne
Fonte: Chiavenato (2002)
Fases Características
1ªFase Foram estudados dois grupos de trabalho que, operando em condições 
idênticas, tiveram sua produção constantemente avaliada. Um grupo teve 
suas condições ambientais mantidas e outro teve sua iluminação intensifica-
da. Nesta fase não foram identificadas variações significativas de produção.
2ª Fase Foram selecionadas e convidadas seis moças de nível médio, constituindo-
-se o grupo experimental. Das garotas, cinco delas montavam relés e a sexta 
apenas fornecia as peças necessárias. O grupo de controle era constituído 
pelo restante do departamento. Após diversas variações nas condições de 
trabalho, obtiveram resultados crescentes de produtividade.
3ª Fase Programa de entrevistas buscando mais conhecimentos sobre as atitudes 
e sentimentos do trabalhador (foram entrevistados 21.126 operários). Desco-
briu-se a existência da organização informal (grupos informais).
4ª Fase Separação de um pequeno grupo experimental para avaliação de sua in-
terferência no comportamento do grupo maior. Percebeu-se claramente o 
sistema de recompensa e punição dos grupos informais.
24
 O estudo é considerado a origem da Escola das Relações Humanas. Isso se justifica 
pela geração do resultado ter demonstrado que entre os fatores mais importantes no 
desempenho individual de uma pessoa em seu ambiente de trabalho, estão as relações 
pessoais com os colegas e os administradores. Relacionando esse estudo com os 
conceitos predominantes da teoria da Escola Clássica, que não admitia relacionamentos 
informais, podemos imaginar o impacto do resultado da pesquisa: a introdução de 
um novo conceito à teoria da administração, que inseriu as relações informais, e sua 
influência nos objetivos organizacionais formais.
 A partir da experiência realizada por Mayo, houve algumas conclusões, que são:
1. Integração Social: as pessoas geram mais resultado quando se percebem como grupo 
e desenvolvem relações sociais entre si.
2. Trabalho em Grupo: as pessoas desenvolvem comportamentos apoiados no grupo 
de trabalho.
3. Grupos Informais: as pessoas se associam em grupos informais, não somente na 
equipe formal de trabalho.
4. Relações Humanas: são as práticas desenvolvidas por meio dos contatos sociais entre 
pessoas e grupos.
5. O conteúdo do cargo afeta a moral do trabalhador: trocas de cargos e funções 
aumentam a moral dos trabalhadores, evitando a monotonia da especialização em 
um cargo.
6. Ênfase nos aspectos emocionais: os comportamentos emocionais das pessoas 
merecem atenção nas organizações.
 De modo geral, Mayo passaria a concluir que os trabalhadores eram mais 
impactados pelos fatores sociais do que pelos fatores físicos do ambiente, e que o 
aumento na performance dos trabalhadores estava relacionado a um conjunto de 
variáveis complexas. 
 Mayo também havia notado que os trabalhadores selecionados para o estudo 
haviam desenvolvido um senso de orgulho e de pertencimento que geraram maior 
produtividade, além de expressarem maior engajamento no desenvolvimento de suas 
funções. Além disso, os colaboradores que haviam recebido maior atenção e algum grau 
de autonomia por parte de seus supervisores também apresentaram níveis ainda maiores 
de participação e, consequentemente, de produtividade. O grupo de pesquisadores 
chamou esse aumento da motivação e da produtividade de “Efeito Hawthorne”.
 Além disso, a Escola das Relações Humanas também é hoje conhecida pelo 
entendimento do indivíduo enquanto homem social. 
Efeito Hawthorne: a ideia de que os trabalhadores terão melhor desempenho quando se 
sentirem prestigiados/importantes ou entenderem que a gerência está preocupada com 
o seu bem-estar.
FIQUE ATENTO
25
 A partir dos resultados da pesquisa de Mayo, a Teoria das Relações Humanas 
oportunizou que o ambiente de trabalho começasse também a ser estruturado de 
forma mais adequada, para que o convívio entre os trabalhadores e a prática do trabalho 
desempenhado pudessem ter resultados mais positivos, aumentando a competitividade 
e lucratividade. 
 Portanto, esta é a maior contribuição dessa escola para os estudos em gestão de 
pessoas: a valorização do ser humano nas instituições, levando em consideração que as 
pessoas é que movimentam as empresas e que há a necessidade de compreender os 
fatores psicológicos e sociais que circulam entre elas.
 É interessante destacar que esses resultados propiciaram políticas de gestão 
de pessoas nas empresas, levando em consideração a valorização dos profissionais, o 
comportamento humano, a motivação, a liderança, o grupo de trabalho, as relações 
humanas e a comunicação.
A motivação é como o resultado da interação do indivíduo com a situação que o envolve. 
A mesma pessoa pode ter diferentes níveis de motivação quevão variando de tempo em 
tempo, ou seja, em um momento. essa motivação pode estar mais presente e, em outra 
situação, ela pode estar menos motivada (CHIAVENATO, 2002, p. 163).
FIQUE ATENTO
Homem social é “um ser complexo cujo comportamento não pode ser reduzido a um 
esquema simples e mecanicista, como fez Taylor. Esse homem é, ao mesmo tempo, con-
dicionado pelos sistemas sociais em que se insere e motivado a agir por necessidades de 
ordem biológica e psicossocial” (ANDRADE; AMBONI, 2018, p. 108).
GLOSSÁRIO
 Em se tratando de motivação, o que te motiva a estudar, trabalhar ou, simplesmente 
viver? Pois bem, essas indagações também foram feitas por diversos pesquisadores, no 
sentido de compreender o comportamento humano e suas motivações. 
 Para começar, vamos entender o que é a motivação. Segundo Maximiliano (2012, 
p. 190), “a palavra motivação deriva do latim motivus, movere, que significa mover”. 
Seguindo o pensamento do autor, em seu sentido original, esta palavra indica um 
processo no qual o comportamento humano é “estimulado, incentivado ou energizado 
por alguma razão ou motivo e também por um estado de disposição, interesse ou desejo 
de perseguir, realizar uma tarefa ou uma meta” (MAXIMIANO, 2012, p. 191). Assim, você 
pode entender que uma pessoa que está motivada apresenta positividade na realização 
de suas obrigações.
 Agora, em se tratando dos estudos realizados sobre a motivação, conforme 
Gil (2010), no ano de 1954, o psicólogo Abraham Maslow desenvolveu a Teoria das 
2.2 TEORIA DA MOTIVAÇÃO DE MASLOW
26
Necessidades, também reconhecida como a Teoria da Motivação de Maslow. Seu estudo 
sobre as necessidades humanas as relacionou a diferentes níveis de motivação. Maslow 
concluiu que há, de fato, uma hierarquia de necessidades humanas, ou seja, algumas 
seriam mais importantes do que outras. A partir da observação da sequência hierárquica 
das necessidades humanas, os administradores passaram a compreender melhor como 
as pessoas “funcionam” e, assim, buscaram formas de preencher essas necessidades 
com o intuito de melhorar os níveis de desempenho delas (MAXIMIANO, 2012; OLIVEIRA, 
2009).
 Para você entender, Maslow constata em sua pesquisa que as necessidades 
humanas apresentam diferentes níveis de força e, nesse sentido, se estabeleceu uma 
hierarquia de necessidades, as quais são divididas em cinco grupos:
Primeiro nível: necessidades fisiológicas. São aquelas básicas para a manutenção da 
vida. Isso inclui fome, sede, comer, descansar, ter o que vestir, onde morar.
 Segundo nível: necessidade de segurança. Se refere à preocupação para com o 
futuro, estar livre de perigos e das necessidades básicas, estabilidade no emprego e nos 
relacionamentos.
 Terceiro nível: necessidade social. Inclui “afeição, aceitação, amizade e sensação de 
pertencer a um grupo, relações humanas harmônicas como família, relações amorosas” 
(PEREIRA, 2012, p, 11). 
 Quarto nível: necessidade de estima. Está ligada ao reconhecimento de nossas 
capacidades, assim como ao reconhecimento delas por outrem. Está vinculada à 
necessidade do ser humano de ser respeitado, admirado, gerando nele uma sensação 
de dignidade.
 Quinto nível: necessidade de autorrealização. Refere-se à “intenção de tornar-se 
tudo aquilo que se é capaz de ser; inclui crescimento, alcance do seu próprio potencial 
e autodesenvolvimento superação de desafios, independência e realização de sonhos e 
autocontrole” (PEREIRA, 2012, p. 11).
 Os níveis são representados por meio de uma pirâmide, conforme ilustra a figura 
5, cuja interpretação se inicia por meio da base da pirâmide (primeiro nível) até o topo 
dela (quinto nível).
Figura 5: Pirâmide das Necessidades Básicas
Fonte: Disponível em: https://bit.ly/3J6ebhg. Acesso em: 20 nov. 2022.
27
 A pirâmide de Maslow é desmembrada em 2 patamares: as necessidades de nível 
inferior, compostas pelas necessidades fisiológicas e de segurança, as quais são satisfeitas 
externamente; e as necessidades de nível superior, que são satisfeitas internamente, 
como as sociais, de estima e de autorrealização (ROBBINS; JUDGE; SOBRAL, 2010).
 Para Maslow, segundo Chiavenato (2002, p. 185), “quando uma necessidade é 
relativamente satisfeita, a próxima necessidade mais elevada torna-se dominante no 
comportamento da pessoa”. As necessidades mais elevadas somente interferem no 
comportamento quando as necessidades mais baixas estão relativamente satisfeitas. 
Assim, o que você deve fazer primeiro para motivar uma pessoa é saber em qual nível da 
hierarquia ela está para, assim, conseguir satisfazer aquela necessidade específica.
 Segundo Robbins, Judge e Sobral (2010), a Teoria da Hierarquia das Necessidades 
de Maslow, apesar de não ter sido totalmente finalizada, crê que um nível da pirâmide 
totalmente satisfeito não motiva mais, pois, no momento em que uma é atendida, a 
seguinte torna-se superior. Ou seja, entende-se que, para motivar alguém, é preciso 
saber em qual nível a pessoa se encontra na pirâmide para analisar a satisfação que está 
naquele nível para conseguir atingir sua necessidade subsequente.
 Spector (2012) relata que esta teoria tem desfrutado de um resultado positivo 
nas organizações, pois permanece sendo utilizada na preparação dos futuros gerentes, 
ressaltando a importância de motivar e satisfazer as necessidades dos colaboradores no 
ambiente de trabalho.
A motivação é uma temática abrangente no contexto das ciências e, para que 
você possa se apropriar mais do assunto, acesse o livro Motivação: do querer ao 
fazer, e faça uma pesquisa mais profunda sobre a motivação. O livro está dispo-
nível em: https://bit.ly/3CxuxgF. Acesso em: 24 nov. 2021.
BUSQUE POR MAIS
 O comportamento dos indivíduos pode ser interpretado pela situação em que 
cada um está, no que se refere à satisfação, motivação, emoções, entre outras. Assim, 
Frederick Herzberg, psicólogo americano, desenvolveu a Teoria dos Dois Fatores. Nesta 
teoria, Herzberg buscou explicar o comportamento humano no ambiente de trabalho.
Para iniciarmos, podemos entender que há diferentes possibilidades quando se busca 
compreender a ligação de uma pessoa com o seu trabalho, ou até você mesmo, pois 
há momentos em que uma pessoa pode estar extremamente satisfeita e, em outros, 
conduzida à insatisfação. 
 Conforme Robbins, Judge e Sobral (2010), a Teoria dos Dois Fatores é a que 
define os fatores intrínsecos que estão relacionados à satisfação no trabalho (como a 
responsabilidade, a realização e o progresso do indivíduo) à medida em que os fatores 
extrínsecos estão ligados à insatisfação (como a política da empresa, condições de 
trabalho, remuneração, entre outros). Observe a figura 6 sobre os estudos da teoria de 
Herzberg.
2.3 TEORIA COMPORTAMENTAL DE HERZBERG
28
 Complementando, Spector (2012) orienta que a Teoria dos Dois Fatores está 
relacionada à motivação da natureza do trabalho em si, e não de recompensas ou 
de condições de trabalho. Nesta teoria, as necessidades humanas são divididas em 
duas categorias: os fatores higiênicos (ou extrínsecos) e os fatores motivacionais (ou 
intrínsecos). 
 Os fatores higiênicos (ou extrínsecos) estão relacionados à natureza animal dos 
seres humanos, como habilidade, nível elevado, necessidades físicas e crescimento 
psicológico, no qual incluem: salário, supervisão, políticas organizacionais e companheiros 
de trabalho. Na prática, continuam os fatores tradicionalmente utilizados pelas 
organizações para obter motivação das pessoas, porém, eles são limitados à capacidade 
de influenciá-las. A expressão higiene:
 Esta categoria impede a insatisfação, mas não influencia no desenvolvimento do 
indivíduo.
 Já os fatores motivacionais (ou intrínsecos) estão ligados com o trabalho em si, 
tais como a realização, reconhecimento, responsabilidades e crescimento do indivíduo, 
entre outros; produzem efeito duradouro de satisfação e de aumento de produtividade. 
Mas, quando estes fatores são atingidos, são diretamente levados à satisfação (SPECTOR, 
2012).
 Combase nessas informações, percebe-se que a motivação está relacionada ao 
modo como se configura a política da empresa, desde o momento que o funcionário 
é contratado, sua trajetória, oportunidades de crescimento profissional, coleguismo, 
benefícios, reconhecimento e responsabilidades que o indivíduo vai desenvolver ao 
longo do processo, contribuindo para o elevado índice de satisfação.
 Dessa forma, podemos sugerir que, primeiramente, o trabalhador se preocuparia 
com a questão de sua remuneração (até para que satisfaça as suas necessidades 
fisiológicas básicas, como, por exemplo, se alimentar) e, apenas depois disso, poderia 
Figura 6: Teoria dos Dois Fatores
Fonte: Disponível em: https://bit.ly/3KAgv0y. Acesso em: 20 nov. 2022.
serve para refletir teu caráter preventivo e para mostrar 
que quando são excelentes, esses fatores apenas evi-
tam a insatisfação, uma vez que sua influência sobre o 
comportamento não consegue elevar substancial e du-
radouramente a satisfação das pessoas (MAXIMIANO, 
2012, p. 138).
29
passar a se preocupar com um ambiente de trabalho seguro, confortável e no qual as 
ações da chefia sejam relativamente previsíveis. O mesmo aconteceria, portanto, com 
todas as demais camadas de necessidades e seus respectivos exemplos.
 Agora, você precisa saber que Frederick Herzberg afirmava que satisfação e 
desempenho elevados no cargo estão ligados ao atendimento das necessidades 
motivacionais do funcionário. A insatisfação e a satisfação não são extremidades de 
um contínuo, são conceitos diferentes. A insatisfação é provocada pelo atendimento 
insuficiente dos fatores higiênicos, que se manifestam no ambiente de trabalho e 
abrangem a qualidade da coordenação, as relações interpessoais, o ambiente físico e as 
condições de trabalho, as políticas e a gestão da organização, os benefícios e a segurança 
na função. Quando os fatores higiênicos estão atendidos, as pessoas não apresentam 
elevado grau de insatisfação. Ao contrário, a insatisfação das pessoas é esperada se esses 
fatores não forem atendidos (KINICKI; KREITNER, 2006).
 Para te ajudar a entender as diferenças entre as teorias de Maslow e de Herzberg, 
conforme Chiavenato (2002), as teorias de Maslow e de Herzberg apresentam pontos 
comuns. Os fatores higiênicos de Herzberg podem ser relacionados às necessidades 
primárias de Maslow. Por sua vez, os fatores motivacionais de Herzberg podem ser 
relacionados às necessidades secundárias de Maslow.
 Portanto, podemos verificar que A Teoria de Herzberg, em certa medida, 
complementa os estudos de Maslow, uma vez que quanto mais o indivíduo ascende na 
hierarquia das necessidades, maior é a relevância dos fatores motivacionais. Da mesma 
A motivação pelo trabalho é diferente da satisfação que o trabalhador possui com o seu 
ambiente de trabalho. Por isso, o trabalho atende a diferentes necessidades que não são 
supridas somente com um ambiente de trabalho adequado.
FIQUE ATENTO
Você pode estar pensando que estudar a motivação pode te levar a entender 
melhor o que te move na sua vida e na sua carreira profissional, não é mesmo? 
Portanto, você pode fazer uma pesquisa no livro Motivação nas Organizações, 
para saber como trabalhar o comportamento humano no ambiente profissio-
nal. Disponível em: https://bit.ly/3MBbiqW. Acesso em: 24 nov. 2021. Bons estudos!
BUSQUE POR MAIS
A partir dos estudos sobre a motivação, qual decisão você tomaria: permanecer no seu 
atual emprego, com sua segurança e situação confortável ou partir para uma nova opor-
tunidade de trabalho, com novos desafios e possibilidades de crescimento profissional?
VAMOS PENSAR?
30
forma, quanto mais se desce na hierarquia de Maslow, mais importantes se tornam os 
fatores higiênicos de Herzberg (MAXIMIANO, 2012).
31
FIXANDO O CONTEÚDO
1. (ENADE TEC. DA QUALIDADE- 2018). Com a globalização e o consequente aumento da 
competitividade empresarial, as organizações buscam a qualidade e a melhoria contínua 
de seus processos, de forma a atender às expectativas dos clientes e às exigências do 
mercado, assim como alcançar os objetivos organizacionais. Para tanto, é necessário que 
se reconheça a importância da gestão de pessoas, que deve contribuir com a melhoria 
contínua das condições e do ambiente de trabalho, que envolvem aspectos sociais e 
culturais, com vistas a elevar a qualidade de vida no trabalho e o nível de satisfação do 
trabalhador.
Considerando o tema tratado no texto, avalie as afirmações a seguir.
I. A motivação do trabalhador está associada, entre outros fatores, às características do 
trabalho, que são as demandas de suas tarefas no dia a dia.
II. As características individuais dos trabalhadores, que envolvem atitudes, interesses, 
necessidades e expectativas, impactam a sua motivação.
III. As políticas de pessoal, de recompensa, do clima organizacional bem como as atitudes 
da liderança determinam a motivação do trabalhador.
É correto o que se afirma em:
a) I, apenas.
b) III, apenas.
c) I e II, apenas.
d) II e III, apenas.
e) I, II e III.
2. (ENADE TEC. DA QUALIDADE- 2018). Os líderes são os motivadores dos profissionais, 
e estes, motivados, propiciam a formação de equipes de trabalho de alta performance 
– a mais relevante entre todas as atividades de responsabilidade do líder. Os técnicos 
esportivos, por exemplo, procuram os melhores atletas, aqueles que apresentam 
condições físicas adequadas ao perfil do esporte que vão praticar e que tenham facilidade 
de integrar-se aos demais atletas, principalmente se a modalidade for coletiva.
TEIXEIRA, J. M. B.; RIBEIRO, M. T. F. Gestão de pessoas na administração pública: teorias e conceitos. 1. ed. 
Curitiba: Intersaberes, 2017 (adaptado).
A partir das informações do texto apresentado, avalie as afirmações a seguir.
I. A liderança é uma competência inata do indivíduo, ou seja, não é adquirida ao longo 
do exercício profissional.
II. O feedback, essencial para uma boa atuação na gestão de pessoas, deve ser dado aos 
subordinados em público, de modo a desafiá-los a promoverem alterações positivas 
em seu comportamento.
32
III. O exercício da liderança como forma de influenciar o comportamento de equipes de 
trabalho permite direcioná-las aos objetivos estabelecidos pela organização.
IV. A motivação dos membros do grupo é um dos fatores que influenciam na 
produtividade da equipe.
É correto apenas o que se afirma em:
a) I e II.
b) I e III.
c) III e IV.
d) I, II e IV.
e) II, III e IV.
3. (ENADE TEC. GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS- 2018). Os primeiros experimentos de 
Hawthorne, realizados entre 1924 e 1933, para analisar o clima interno das organizações, já 
apontavam que a simples atenção para com as condições de trabalho foi suficiente para 
gerar motivação e sentimentos positivos dos empregados em relação à organização. 
As pessoas são os elementos mais importantes, pois partem delas as iniciativas para 
as práticas sociais e são também criadoras dos objetivos e das inovações que almeja 
qualquer segmento que envolve atividade humana.
BEGNAMI, M. L. V.; ZORZO, A. Clima organizacional: percepções e aplicabilidade. Revista Científica da 
FHO|Uniararas, v. 1, n. 2, 2013 (adaptado).
Nesse contexto, avalie as afirmações a seguir.
I. O clima organizacional abre novas perspectivas para a gestão de pessoas, na medida 
em que se buscam argumentos e compreensão para o desempenho do trabalho 
humano, que está relacionado a outros aspectos relevantes do cotidiano, como 
liderança, satisfação, ética, motivação, desempenho e rotatividade.
II. O conjunto das normas informais que orientam o comportamento dos membros de 
uma organização no dia a dia define o seu clima organizacional.
III. O clima organizacional está ligado à autoestima e à satisfação, ou insatisfação, das 
necessidades dos colaboradores de uma organização.
É correto o que se afirma em:
a) II, apenas.
b) III, apenas.
c) I e II, apenas.
d) I e III, apenas.
e) I, II e III.
4. (ENADE TEC. DA QUALIDADE -2015). O gerente de projetos é o centro em torno do 
qualgiram todas as atividades; o elo entre os stakeholders internos e externos, ou seja, das 
partes interessadas internas e externas ao projeto; o regulador e progresso, velocidade, 
33
qualidade e custo; o comunicador, motivador e negociador do projeto; o controlador de 
finanças e outros recursos. Os projetos não dispõem de tempo ilimitado, logo o gerente 
não pode ser desenvolvido no cargo.
FONTE: KEELLING, R. Gestão de Projetos: uma abordagem global. 5. ed. São Paulo: Saraiva, 2008 (adaptado).
A partir do texto acima e considerando a Teoria X e a Teoria Y de Douglas McGregor, 
assinale a alternativa CORRETA acerca do estilo de gestão que o gerente de projetos 
deve adotar, desconsideradas as características de personalidade.
a) Estilo controlador: sem alinhamento à Teoria X e à Teoria Y, mas justificado pelos trade-
offs do projeto, ou seja, das decisões que compreendem o lado positivo e o negativo das 
escolhas que o gestor tem de fazer.
b) Estilo participativo: alinhado à Teoria Y e aos pressupostos do conceito de homem 
social, da Teoria das Relações Humanas, e justificado pela necessidade de qualificação 
dos membros que compõem a equipe de projetos, o que permite o compartilhamento 
de autoridades e responsabilidades.
c) Estilo consultivo: alinhado à Teoria Y, com restrições aos pressupostos do conceito de 
homem social, da Teoria das Relações Humanas, e justificado pelos conhecimentos e 
experiência do gestor.
d) Estilo autoritário benevolente: alinhado à Teoria X, porém, mais condescendente e 
menos rígido, e aos pressupostos do conceito de Homo Economicus, da Teoria Clássica 
da Administração, justificado pela necessidade de se negociar com a equipe e as partes 
interessadas externas ao projeto.
e) Estilo participativo: alinhado à Teoria Y e aos pressupostos do conceito de homem 
social, da Teoria das Relações Humanas, e justificado pela necessidade de qualificação 
dos membros que compõem a equipe de projetos, o que permite o compartilhamento 
de autoridades e responsabilidades.
5. (FCC- 2018). Entre as teorias mais divulgadas acerca da motivação, insere-se a 
desenvolvida por Abraham Maslow, conhecida como hierarquia das necessidades 
humanas, a qual, em linhas gerais, sustenta que:
a) O indivíduo somente vai se sentir estimulado a buscar a satisfação de necessidades 
mais elevadas, como de autorrealização, se outras básicas, como de subsistência, já 
estiverem satisfeitas.
b) O homem médio não gosta do trabalho e precisa ser forçado ao seu desempenho, 
havendo, contudo, uma hierarquia natural entre indivíduos que respondem mais 
prontamente a estímulos motivacionais.
c) A maioria das pessoas tem uma motivação intrínseca para o trabalho, sendo 
desnecessário o estabelecimento de recompensas, porém, é imprescindível o 
atendimento de necessidades básicas.
d) O que motiva o indivíduo para a realização de uma tarefa é a correlação entre o 
resultado obtido e o esforço empregado (valência), devendo as tarefas ser hierarquizadas 
em função dessa relação.
e) O reforço positivo é mais efetivo para a fixação de uma motivação permanente, porém, 
o reforço negativo é necessário para induzir determinados grupos mais refratários.
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6. (FCC- 2018). De acordo com a Teoria Bifatorial, desenvolvida por Herzberg para buscar 
explicar os elementos que envolvem a satisfação no trabalho, os denominados fatores 
higiênicos:
a) estão relacionados à insatisfação no trabalho, sendo administrados pela empresa e 
extrínsecos à motivação do funcionário.
b) são intrínsecos à satisfação dos indivíduos em geral, induzindo o processo de motivação 
no trabalho.
c) não repercutem na satisfação ou insatisfação do indivíduo, sendo neutros do ponto de 
vista da motivação.
d) são fatores indutores do processo motivacional, correspondendo às recompensas 
diretas por comportamentos ou ações desejadas.
e) representam forças antagônicas à motivação, devendo ser neutralizados pelo reforço 
positivo e evitados mediante punição.
7. (FCC – 2019). Considere que o novo dirigente de uma entidade integrante da 
Administração indireta do Município tenha estabelecido como principal foco de 
sua atuação fomentar a motivação dos servidores no ambiente de trabalho. Como 
embasamento teórico, o referido dirigente valeu-se dos preceitos da Teoria ERC (ou 
ERG, como é conhecida internacionalmente), desenvolvida por Clayton Alderfer, o que 
significa pressupor que:
a) apenas o atendimento às necessidades mais básicas, ligadas à subsistência do 
indivíduo, constituem fonte para a motivação no trabalho.
b) há uma hierarquia entre as necessidades dos indivíduos, cujo atendimento na ordem 
correta é pressuposto para gerar motivação.
c) existem três necessidades essenciais a serem satisfeitas para a motivação dos 
indivíduos: existência; de relacionamento e de crescimento.
d) o que gera a motivação genuína, capaz de assegurar o envolvimento e comprometimento 
do indivíduo com os objetivos da entidade, é apenas o atendimento das necessidades 
de estima e apreciação social.
e) O homem médio não gosta do trabalho e o evita, sendo que a motivação para a 
realização das tarefas advém exclusivamente de recompensas financeiras.
8. (UFG- 2018). A hierarquia das necessidades de Maslow é usada em diversas áreas da 
administração como ferramenta para a compreensão do comportamento do trabalhador 
nas organizações. Conforme essa hierarquia, o desenvolvimento dos empregados, as 
boas condições de trabalho, os planos de aposentadoria, a poupança, a pensão etc. são 
exemplos da categoria:
a) de necessidades de autorrealização.
b) de necessidades de segurança.
c) de necessidades fisiológicas.
d) de necessidades sociais.
e) de necessidades de estima.
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ABORDAGEM 
ESTRUTURALISTA
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 A palavra burocracia tem origem nos componentes linguísticos franceses: 
bureaucratie, bureau que significa escritório, e do grego krátos que significa poder. 
Portanto, a palavra burocracia dá a ideia do exercício do poder e da autoridade por meio 
dos espaços administrativos e das repartições públicas. De forma geral, a sociedade 
remete à interpretação de que a burocracia gera processos lentos de controle que 
impedem as soluções rápidas e dinâmicas. Esta é uma visão reducionista frente à 
complexidade dos processos da burocracia (MAXIMIANO, 2012).
 Para entendermos o surgimento da burocracia, vamos recordar que a Teoria 
Clássica demandava atividades processuais em uma estrutura organizacional, a qual 
exigia supervisão e controle. Isso repercutiu em uma maior burocracia, fortalecendo a 
Teoria da Burocracia. Ela mantinha como foco o controle dos processos e dos resultados 
(CHIAVENATO, 2002).
 Essa teoria surgiu em 1940, frente aos problemas que a Teoria Clássica e a das 
Relações Humanas enfrentavam diante de uma abordagem global de problemas 
organizacionais. Neste contexto, surgiu a necessidade de uma teoria que abarcasse toda 
a estrutura organizacional, suas variáveis, departamentos e pessoas, pois não era apenas 
para a fábrica, mas sim para todas as formas de organizações humanas e principalmente 
para as empresas. Com o crescimento do tamanho e a complexidade das empresas, era 
necessário um modelo organizacional mais adaptado para esta situação. 
 Os principais autores deste modelo foram Max Weber, Robert K. Merton, Philip 
Selznick, Alvin W. Gouldner, Richard H. Hall e Nicos Mouzelis. 
 A partir dos estudos de Weber, surgiu a Sociologia da Burocracia, em que ele 
defende que um homem é remunerado para assumir um certo comportamento 
preestabelecido, explicado minuciosamente, e nunca permitir que as emoções interfiram 
no seu desempenho. 
 O favorecimento dessa teoria se deu para Weber, segundo Chiavenato (2002, p. 
420), pelos seguintes motivos: 
• O desenvolvimento de uma economia monetária, a moeda assume o papel da 
remuneração para o funcionário, centralizando e fortalecendo, assim, a administração 
3.1 TEORIA DA BUROCRACIA
Figura 7: Max Weber
Fonte: Disponível em: https://bit.ly/3J8c8tk. Acesso em: 20 nov. 2022.
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burocrática;• O crescimento quantitativo e qualitativo do Estado Moderno;
• A superioridade técnica em termos de eficiência no tipo de administração burocrática.
 As práticas gerenciais nas indústrias demandaram maior ênfase na necessidade 
de ações burocráticas que permitissem a análise do trabalho, otimização de recursos, 
maximização de resultados e geração da produtividade (CHIAVENATO, 2002).
Assim, a disciplina no ambiente de trabalho era requerida aos trabalhadores por meio 
de uma estrutura linear e centralizada de comando, no sentido de poder estabelecer a 
ordem e o cumprimento dos objetivos da empresa. A Teoria da Burocracia, defendida pelo 
sociológico alemão Max Weber (1864-1920), reforça as teorias da Administração Científica 
e da Teoria Clássica, já que havia o interesse de se ter uma racionalidade organizacional 
para o controle das responsabilidades no trabalho. As regras e o controle precisam ser 
definidos de acordo com a estrutura hierárquica da organização e a racionalidade nas 
atividades administrativas.
 Agora, para que você possa entender mais sobre o assunto, a burocracia é uma 
forma de organização baseada na racionalidade, isto é, “na adequação dos meios aos 
fins pretendidos, a fim de garantir a máxima eficiência possível no alcance dos objetivos” 
(CHIAVENATO, 2002, p. 422). Na burocracia, o detalhamento de tudo deve ser feito 
antecipadamente, para que o controle possa ser assertivo. Os trabalhadores deverão 
subordinar-se de acordo com as orientações, regras e normas da instituição para que 
esta atinja a máxima eficiência possível. Além disso, caracteriza-se por: 
• Divisão do trabalho: funções específicas. Isso evita conflitos na atribuição de 
competências, todos têm o conhecimento exato dos seus deveres e nas suas 
obrigações quanto ao que deve ser feito e suas tarefas preestabelecidas;
• Hierarquia: sistema organizado em pirâmide permite melhor desempenho do 
sistema; 
• Impessoalidade: os trabalhadores compõem o sistema e executam suas atividades, os 
quais podem ser substituídos por outras pessoas, uma vez que o sistema, como está 
estruturado, funcionará com uma ou outra pessoa, sem perder o fluxo dos processos; 
• Meritocracia: a definição pela escolha de um trabalhador se dá pelo seu mérito, 
anulando as possibilidades de nepotismo; 
• Separação entre propriedade e administração: os burocratas focam a administração 
dos meios de produção e não os possuem; e
• Profissionalização dos funcionários.
Contudo, cabe ressaltar que a Teoria da Burocracia também preconiza que o ambiente 
de trabalho deve ser profissional e impessoal. Nesse sentido, nas relações de trabalho, 
as amizades são fortemente desencorajadas. O ambiente impessoal caracterizado 
O dever de obediência está embasado em uma hierarquia de cargos, em que os subor-
dinados obedecem a seus superiores e cumprem com as suas ordens e exigências, ex-
pressando a burocracia e suas características, como hierarquização do trabalho rotineiro 
predominante e progressivo, centralizado nos cargos.
FIQUE ATENTO
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 Fácil de se entender, não é mesmo? Contudo, para ajudá-lo em seus estudos, 
atente-se para o fato de que o poder em uma organização:
pela burocracia é projetado para promover a tomada de decisões que se baseia 
exclusivamente em fatos, em registros e no pensamento racional. Previne, assim, por 
exemplo, as influências políticas e os insights de pessoas externas à organização.
 Estudar o poder, suas implicações e formas de apresentação nas relações humanas 
e na sociedade é um desafio para todos nós. Muito se discute sobre quem detém e/
ou exerce o poder, o comando sobre outra pessoa ou grupo de pessoas, portador da 
máxima de transformar as condições e a realidade, como também nas práticas de gestão, 
negociação e liderança. Você também pode pensar no poder existente nas instituições 
reguladoras e normatizadoras (como o caso dos governos, empresas detentoras de 
uma grande fatia de atuação no mercado, as religiões etc.), no âmbito das quais os 
sujeitos que pertencem a cada uma delas cumprem suas obrigações de acordo com 
o poder normativo exercido pelas instituições sobre eles e diversos tipos de estruturas 
organizacionais, de acordo com cada contexto (MAXIMIANO, 2012).
 Essa atuação é percebida, muitas vezes, nas dinâmicas políticas, estatais e 
autoritárias, que regem nas pessoas a manifestação das vontades e ordens impostas 
pelo seu líder, presidente, chefe de estado, líder religioso etc. Nesse sentido, Foucault 
(2002, p. 33) pondera que se estude o poder, de certo modo, “do lado de sua face externa, 
no ponto em que ele está em relação direta e imediata com o que se pode denominar, 
muito provisoriamente, seu objeto, seu alvo, seu campo de aplicação, no ponto, em 
outras palavras, em que ele se implanta e produz seus efeitos reais”.
 Para que possamos compreender o que é o poder, iniciamos pela teorização de 
que “não existe algo unitário e global chamado poder, mas unicamente formas díspares, 
heterogêneas, em constante transformação” (MACHADO, 2005, p. XI). De acordo com 
Michel Foucault, “o poder não é um objeto natural, uma coisa; é uma prática social e, 
como tal, constituída historicamente” (MACHADO, 2005, p. XI).
 O poder não é algo palpável, que se possa usar, como se utiliza e manipula um 
objeto. O poder está nas ações, nas relações entre os indivíduos na sociedade, em grupos 
de pessoas, na negociação e tomada de decisão, em um espaço público ou privado. 
Assim, o indivíduo é “um efeito do poder e é, na mesma medida que é um efeito seu, seu 
intermediário: o poder transita pelo indivíduo que ele constituiu” (FOUCAULT, 2002, p. 
35).
3.2 PODER, ESTRUTURA E ORGANIZAÇÃO
Como você trabalha o uso do poder e da autoridade no seu dia a dia? De que maneira você 
reage ao receber alguma orientação ou ordem a ser realizada? E, por fim, como você con-
sidera as relações de poder nas organizações?
VAMOS PENSAR?
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 É importante lembrar que o poder está na interação entre as pessoas, bem como 
nas relações estabelecidas em uma estrutura organizacional. Assim, todas as empresas, 
sejam elas quais forem, demandam de uma estrutura que possibilite o desenvolvimento 
 Do ponto de vista tradicional, a autoridade apresenta três características principais 
(CHIAVENATO, 2002, p. 359):
 Todavia, a autoridade pode ser entendida como uma prática de liderança, não no 
sentido da força; mas, sim, no da legitimidade exercida pelos líderes aos liderados. O líder 
engaja seus liderados não somente pela sua ocupação de comando, mas também pelas 
suas competências e características pessoais. (MAXIMIANO, 2012). A responsabilidade 
faz parte do processo da autoridade, uma vez que ela é o dever de realizar a atividade 
pelo trabalhador, independente do cargo que ele ocupa. Quando os gestores possuem 
responsabilidade pelos resultados gerados pelo seu trabalho, “mas pouca autoridade, 
o trabalho é possível, mas difícil, pois repousa na persuasão e sorte. Quando os 
administradores têm autoridade que excede a responsabilidade, eles se tornam tiranos, 
usando autoridade para resultados frívolos” (CHIAVENATO, 2002, p. 359).
é a capacidade de afetar e controlar as ações e decisões 
das outras pessoas, mesmo quando elas possam resis-
tir. Uma pessoa que ocupa uma alta posição em uma 
organização tem poder porque sua posição apresenta o 
que chamamos de poder de posição. Autoridade é o di-
reito formal e legítimo de tomar decisões, dar ordens e 
alocar recursos para alcançar objetivos organizacionais 
desejados. A cadeia de comando reflete a hierarquia de 
autoridade que existe na organização (CHIAVENATO, 
2002, p. 359).
Autoridade é decorrente de uma posição organizacio-
nal, e não de pessoas. Os administradores possuem au-
toridade em função da posição ocupada, e os que têm 
posição semelhante devem ter a mesma autoridade.
Autoridade deve ser aceita pelos subordinados. Embora 
a autoridade flua do topo para a base da hierarquia, os 
subordinados a aceitam porque acreditam que os ad-
ministradores têm o