[APOSTILA] Gestão de Processos

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GESTÃO DE 
PROCESSOS
Aula 1
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UMA ORGANIZAÇÃO É FEITA DE
Pessoas Processos Tecnologia
Aula 1 Gestão de Processos
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Processos TecnologiaPessoas
IZAÇÃO É FEITA DE
UMA
 ORG
AN
Sem pessoas qualificadas e engajadas, a organização não sobrevive...
Aula 1 Gestão de Processos
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Pessoas Processos Tecnologia
UMA ORGANIZAÇÃO É FEITA DE
Sem a tecnologia para dar suporte às atividades internas e ao cliente a organização não é competitiva...
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Pessoas TecnologiaProcessos
É FEITA DEANIZ AÇÃ
O
Sem os processos bem definidos e executados dentro dos padrões, a organização não atende seus objetivos.
UMA ORG
Aula 1 Gestão de Processos
MAS O QUE É ESSE TAL 
DE PROCESSO...
CONCEITO PROPOSTO:
Processo é “(...) um conjunto de atividades inter-relacionadas que 
utilizam os recursos da organização para gerar saídas, através da 
adição de valor às suas entradas, a fim de atender a necessidade 
de clientes internos e externos”. (Dias, 2005). 
caetreinamentos.com.brAula 1 Gestão de Processos Mas o que é esse tal de processo...
MODELO DE PROCESSO:
Entradas
Controles (Regras de negócio)
Recursos
Saída/Resultado
Processo
Realimentação
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O processo transforma entradas (insumos) em 
saídas que atendem necessidades dos clientes. Para 
isso, consome recursos da organização. 
 
As atividades do processo não são feitas de 
qualquer forma! São governadas por controles ou 
regras de negócio. 
 
E para garantir a satisfação do cliente, os resultados 
do processo são monitorados, a chamada 
retroalimentação que é a base para os controles do 
processo. 
Aula 1 Gestão de Processos Mas o que é esse tal de processo...
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REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
Aula 1 Gestão de Processos Referências Bibliográficas
ABPMP. Guia para o Gerenciamento de Processos de Negócio – Corpo Comum de 
Conhecimento. ABPMP CBOK V3.0, 2014. 
 
HARRINGTON, H. James. Business process improvement: the breakthrough strategy 
for total quality, productivity, and competitiveness. McGraw-Hill, 1991. 
Avaliando o seu 
conhecimento
caetreinamentos.com.brAula 1 Gestão de Processos Avaliando o seu conhecimento
Pense na sua situação atual, ou em situações 
passadas. Você trabalha ou trabalhava em 
determinada área e tinha responsabilidades e 
atividades para executar. Com base na situação que 
você pensou cite:
Em qual processo você atuava na maior parte do 
tempo?
Em quais outros processos você contribuía com 
os resultados de sua atividade?
De quais processos você dependia para realizar 
suas atividades?
A.
B.
C.
Questão 01 Questão 02
Leia o artigo da Revista RAE As Empresas são 
Grandes Coleções de Processos (Gonçalves, 
2000). 
Cite dois processos de cada um dos três tipos 
citados pelo autor. 
A.
B.
Dificuldade: Light Dificuldade: Hard
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GESTÃO DE 
PROCESSOS
Aula 2
RELEMBRANDO O CONCEITO DE PROCESSO:
Processo é “(...) um conjunto de atividades inter-relacionadas que 
utilizam os recursos da organização para gerar saídas, através da 
adição de valor às suas entradas, a fim de atender a necessidade 
de clientes internos e externos”. (Dias, 2005). 
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MODELO DE PROCESSO:
Entradas
Controles (Regras de negócio)
Recursos
Saída/Resultado
Processo
Realimentação
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Se qualquer um dos elementos do processo forem 
negligenciados, o processo não vai atingir os 
resultados esperados. 
 
Por isso é preciso conhecer melhor cada um deles. 
 
ENTRADAS 
As entradas podem ser matéria prima e materiais 
usados na produção. Podem também ser 
informações, solicitações do cliente. E em alguns 
processos o próprio cliente faz parte das entradas. 
Em um hospital por exemplo, a(o) cliente (paciente) 
chega de determinada forma, recebe os cuidados e 
procedimentos, e sai de uma forma diferente (e 
espera-se que melhor). 
Se as entradas não forem de qualidade, por exemplo 
o cliente no hospital não relatar os sintomas, isso 
pode afetar negativamente o processo. Assim como 
na produção de refeições o cliente não ficará 
satisfeito se as entradas (ingredientes) não forem 
de qualidade. 
 
O consumo excessivo dos insumos (entradas), 
embora possa não afetar a satisfação do cliente, 
pode impactar negativamente na competitividade e 
sustentabilidade de empresa. 
Aula 2 Gestão de Processos
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RECURSOS 
Entradas são processadas enquanto recursos são 
utilizados e consumidos (em cada utilização ou por 
desgaste ao longo do tempo). 
 
São recursos típicos de um processo: pessoas que 
nele atuam, equipamentos, veículos, infraestrutura 
(salas, prédios), pagamentos feitos à fornecedores. 
 
Assim como as entradas deve se ter um uso 
eficiente dos recursos. Máquinas e instalações 
utilizadas sem o devido cuidado e sem receber a 
manutenção devida irão se desgastar mais rápido 
do que o esperado, além de gerar interrupções 
frequentes no processo para reparos. 
CONTROLES 
Podem ser divididos em padrões, métricas e regras 
de negócios. 
 
Uma foto que mostre como uma pizza é montada é 
um padrão. 
 
O desconto concedido para pagamento em dinheiro 
é uma regra de negócio. 
 
A medição da temperatura da pizza antes da 
embalagem é uma métrica. 
 
Se a pizza é montada fora do padrão pode ser 
necessário corrigir ou descartar. 
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Se o desconto não é concedido pode trazer 
insatisfação para um cliente fiel. 
 
Se a temperatura no momento da embalagem for 
baixa pode ser necessário reaquecer, além de dar 
origem à verificação das causas. 
 
ATIVIDADES 
Uma atividade é realizada no âmbito de uma 
determinada unidade de negócios (setor, 
departamento). Não há como dividir uma atividade 
entre diferentes áreas. 
Em cada atividade há uma ou mais entradas, que são 
transformadas para gerar uma ou mais saídas. 
 
O processo é um encadeamento de atividades que 
cria um fluxo de valor (veremos o conceito de valor 
em detalhes mais a frente). 
 
RESULTADO 
É o efeito da sequência de atividades realizadas, 
dependendo também das entradas, dos recursos e 
dos controles que orientam a forma de execução do 
processo. 
 
Um processo pode ter várias saídas (outputs) que 
atendem um ou mais “clientes”. 
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Os clientes do processo, aqueles que recebem as 
saídas, podem ser internos (outros processos da 
própria organização) ou externos (clientes ou 
outras partes interessadas). 
 
Um parte interessada que não é cliente, em termos 
comerciais, mas é cliente do processo é o 
fornecedor, que é cliente do processo de 
pagamentos das compras. 
Aula 2 Gestão de Processos
Avaliando o seu 
conhecimento
caetreinamentos.com.brAula 2 Gestão de Processos Avaliando o seu conhecimento
Leia a descrição de problemas encontrados em um processo.
Cite os problemas identificados por tipo (entradas, recursos, controles, atividades). 
Algumas solicitações foram feitas com o formulário desatualizado, atrasando o início da fabricação por falta de 
informações. Durante a execução do processo foi verificado que dois operadores não seguiram o padrão de 
montagem, gerando falhas na fixação de partes do produto. Apesar de ser exigido um teste final de funcionamento, 
em 5 das 40 instâncias do processo foi constatado que os produtos seguiram para a embalagem sem a realização 
dos testes. Houve atraso na programação de entregas em função de paradas recorrentes na prensa hidráulica 
MX001. Na semana do acompanhamento, da equipe de 12 operadores, 3 operadores estavam ausentes por férias e 2 
por atestado médico. No último dia do levantamento foi identificado que um lote foi produzido com cor diferente do 
padrão poruso de pigmento fora da especificação.
Questão 01
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GESTÃO DE 
PROCESSOS
Aula 3
caetreinamentos.com.brAula 3 Gestão de Processos
FERRAMENTA: SIPOC
S – Supliers - Fornecedores 
I – Inputs – Entradas 
P – Process - Processo 
O – Output - Saídas 
C – Customers – Clientes
A HISTÓRIA DE SIPOC: 
SIPOC é uma ferramenta que proporciona uma 
visão geral do processo. Apresenta os fornecedores 
(S), que são pessoas, organizações ou outros 
processos que fornecem as entradas (I) que são 
transformadas pelo processo (P). O processo gera 
saídas (O) que atendem as necessidades de um ou 
mais clientes (C).
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SIPOC: UM EXEMPLO
S I P O C
Distribuidora 
leva mais
Ingredientes para 
massa e recheios
Pizza assada 
embalada
Cliente do 
delivery
Feira local
Ingredientes 
para recheios
Pizza congelada Cliente balcão
Ver diagrama 
abaixo
Fornecedores 
de bebidas
Bebidas prontas 
diversas
Preparar 
recheio
Preparar 
massa
Montar 
pizza
Assar 
pizza
Embalar 
pizza
Entregar 
pizza
Pedido 
Recebido
Pedido 
Atendido
Processo: Atendimento aos pedidos 
Organização: Pizzaria borda dourada 
 
 
 
 
caetreinamentos.com.brAula 3 Gestão de Processos
VANTAGENS DO SIPOC DESVANTAGENS DO SIPOC
Permite um entendimento inicial do escopo do 
processo; 
Ajuda a levantar oportunidades de melhoria com 
base nas entradas do processo; 
Permite a discussão em grupo para avaliar se há 
entradas que não são mais utilizadas, saídas que 
não interessam quase ninguém, quais os 
principais fornecedores para incluir como partes 
interessadas em projetos. 
Não considera os recursos; 
Não leva em consideração os controles; 
Não possui campo para registrar oportunidades 
de melhoria.
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QUANDO UTILIZAR O SIPOC COMO UTILIZAR O SIPOC
Quando precisar ter uma visão geral do processo 
no qual vai atuar; 
Para que as pessoas que atuam no processo 
entendam seus principais elementos; 
No levantamento dos principais fornecedores 
para avaliar riscos de falta ou má qualidade de 
insumos para o processo.
Questione as pessoas que atuam no processo até 
obter consenso; 
Ao descrever o processo use um fluxo resumido, o 
detalhamento vem depois; 
Mantenha o SIPOC sempre atualizado.
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AMPLIANDO A VISÃO SOBRE O PROCESSOS A PARTIR DO SIPOC
S I R
Recursos
P O C
Distribuidora 
leva mais
Ingredientes para 
massa e recheios
Equipe da cozinha
Forno
Fogões
Freezers
Sistema de controle 
de pedidos
Pizza assada 
embalada
Cliente do 
delivery
Feira local
Ingredientes 
para recheios
Pizza congelada Cliente balcão
Ver diagrama 
abaixo
Fornecedores 
de bebidas
Bebidas prontas 
diversas
SIPOC + RECURSOS 
Levantar os principais recursos do processo é importante para desenvolver planos para 
garantir a manutenção, atualização e reposição dos mesmos. Também permite desenvolver 
planos de contingência no caso de indisponibilidade destes recursos.
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AMPLIANDO A VISÃO SOBRE O PROCESSOS A PARTIR DO SIPOC
S I C
Controles
P O C
Distribuidora 
leva mais
Ingredientes para 
massa e recheios
Receitas
Padrão de montagem 
(foto + instruções)
Controle de validade 
de produtos
NPS (indicador de 
satisfação do cliente)
Pizza assada 
embalada
Cliente do 
delivery
Feira local
Ingredientes 
para recheios
Pizza congelada Cliente balcão
Ver diagrama 
abaixo
Fornecedores 
de bebidas
Bebidas prontas 
diversas
SIPOC + CONTROLES 
Em uma primeira visão se levantam os controles. Depois se avalia se estão sendo realmente 
utilizados, e como são utilizados. Um controle que não contribua para o atingimento dos 
objetivos do processo não tem utilidade.
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AMPLIANDO A VISÃO SOBRE O PROCESSOS A PARTIR DO SIPOC
S I OM
O. de Melhoria
P O C
Distribuidora 
leva mais
Ingredientes para 
massa e recheios
Sensor de 
temperatura do 
forno desregulado.
Variação grande no 
uso de recheio (ora 
em faltam, ora em 
excesso).
Na falta do pizzaiolo 
auxiliares tem 
dificuldade por 
inexperiência.
Costumam faltar 
ingredientes das 
pizzas premium.
Pizza assada 
embalada
Cliente do 
delivery
Feira local
Ingredientes 
para recheios
Pizza congelada Cliente balcão
Ver diagrama 
abaixo
Fornecedores 
de bebidas
Bebidas prontas 
diversas
SIPOC + OPORTUNIDADES DE MELHORIA 
Avaliando o seu 
conhecimento
caetreinamentos.com.brAula 3 Gestão de Processos Avaliando o seu conhecimento
Para reforçar o entendimento assista o vídeo da CAE Treinamentos Construindo um SIPOC para melhoria 
contínua de processos | Expert Class (9 minutos) disponível em: h�ps://www.youtube.com/watch?
v=5dgIjhDC5vo
Para um processo no qual você atua ou já atuou crie o SIPOC usando a planilha disponibilizada.
Após elaborar o SIPOC avalie quais os controles existentes (normas, procedimento, indicadores/métricas, 
formas de obtenção de feedback dos clientes). Registre o que existe, deixe para registrar o que “deveria” existir 
nas oportunidades de melhoria.
Com base no SIPOC registre as oportunidades de melhoria que já estão evidentes. O que falta, o que poderia ser 
melhor, as falhas que costumam ocorrer.
Questão 01
A.
B.
C.
D.
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GESTÃO DE 
PROCESSOS
Aula 4
Já vimos o conceito do processo e detalhamos seus elementos. 
 
Mas o que é Gestão de Processos?
caetreinamentos.com.brAula 4 Gestão de Processos
O QUE É GERENCIAMENTO DE PROCESSOS?
 Gerenciamento de Processos de Negócio (BPM) é 
uma abordagem de gerenciamento disciplinada para 
desenhar, executar, documentar, medir, monitorar e 
controlar processos de negócio automatizados e não 
automatizados, para alcançar os objetivos de uma 
organização. 
 
ABPMP, 2020. 
BPM é a sigla para Business Process Management. 
É importante conhecer pois na busca de conteúdo 
usar a palavra-chave BPM pode ajudar em seu 
aprendizado.
Gerenciamento de Processos e 
Gestão por Processos ... 
 
Há diferença?
caetreinamentos.com.brAula 4 Gestão de Processos
Gerenciamento DE processos 
 
 
 
 
Gestão POR processos
Práticas envolvidas no entendimento, análise e 
melhoria de processos. 
Forma de estruturar a organização com base 
em processos ponta a ponta em contraste com a 
estrutura funcional (departamental).
Como visto anteriormente, de acordo com a 
ABPMP (2020), o Gerenciamento de Processos 
envolve algumas atividades, como:
Em algum momento, vocês farão uma dessas 
atividades!
Desenhar
Documentar
Monitorar
Executar
Controlar
Medir
caetreinamentos.com.brAula 4 Gestão de Processos
Se você chegou até aqui você acredita que 
processos existem! 
 
E tenha certeza que existe algum nível de gestão de 
processos na sua organização. 
 
De alguma forma os processos são planejados, com 
ou sem padronização são executados, e quando os 
resultados não são bons alguém faz algo para 
corrigir e até prevenir falhas. 
 
A dúvida é se o nível de maturidade da gestão de 
processos na sua organização é suficiente para 
mantê-la competitiva. 
caetreinamentos.com.brAula 4 Gestão de Processos
BPM E A CONEXÃO COM OS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
Organizações existem para entregar valor para os 
clientes por meio de seus produtos e/ou serviços
Objetivos organizacionais devem, portanto, estar 
conectados à entrega de valor para clientes
Processos de negócio são os meios pelos quais produtos 
e serviços são criados e entregues para os clientes
Gerenciamento de Processos de Negócio estabelece a 
forma pela qual processos de negócio são gerenciados, 
executados e transformados
Portanto, objetivos organizacionais podem ser atingidos 
por meio de um gerenciamento centrado em processos 
de negócio
Fo
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: A
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 A
B
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M
P,
 2
0
20
caetreinamentos.com.brAula 4 Gestão de Processos
PROCESSOSX FUNÇÕES DE NEGÓCIO
H
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Atividade 
1B
Atividade 
2A
Atividade 
3C
Atividade 
4F
Atividade 
1A
Evento de 
Iniciação
Evento de 
Iniciação
Saída do 
Processo
Saída do 
Processo
Atividade 
2A
Atividade 
3A
Atividade 
4A
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Função 1 Função 2 Função 3 Função 4
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Funções de Negócio
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 2
0
13
As empresas se organizam 
por funções, se dividindo em 
departamentos, setores, 
gerências, a chamada visão 
vertical da organização. 
 
Mas os processos não 
respeitam o organograma, e 
seguem um fluxo horizontal. 
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PROCESSOS X FUNÇÕES DE NEGÓCIO
Vendas Receber 
pedido
Criar 
especificações
Produzir 
peças
Montar 
veículo
Expedir 
veículo
Engenharia
Produção
Montagem
Expedição
Fo
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P
M
P,
 2
0
13
Um processo pode transpassar várias 
funções administrativas. 
 
O atendimento ao cliente por exemplo 
passa por vendas, produção, logística. 
caetreinamentos.com.brAula 4 Gestão de Processos
O GERENCIAMENTO DE PROCESSOS OCORRE COMO UM CICLO 
Planejamento
AnáliseRefinamento
Implementação
DesenhoMonitoramento
Fo
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te
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 A
B
P
M
P,
 2
0
20
Exemplo de ciclo de vida típico para 
processos pré-modelados. 
 
Este ciclo ajuda a entender o que é 
gestão de processos.
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REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
Aula 4 Gestão de Processos Referências Bibliográficas
ABPMP. Guia para o Gerenciamento de Processos de Negócio – Corpo Comum de 
Conhecimento. ABPMP CBOK V3.0, 2014. 
 
ABPMP. Guia para o Gerenciamento de Processos de Negócio – Corpo Comum de 
Conhecimento. ABPMP CBOK V4.0, 2020. 
Atividade de 
aprendizagem
caetreinamentos.com.brAula 4 Gestão de Processos Atividade de aprendizagem
Em qual das atividades da gestão de processos abaixo você já atuou? Qual delas você acredita 
que é mais deficiente na organização onde você atua ou onde já atuou? 
Atividade Reflexiva
Desenhar
Documentar
Monitorar
Executar
Controlar
Medir
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GESTÃO DE 
PROCESSOS
Aula 5
caetreinamentos.com.brAula 5 Gestão de Processos
Gerir RH
Realizar 
controle 
financeiro
Suprir 
materiais
Infraestrutura 
de T.I.
Gerir 
estratégia
Gerir 
Indicadores
Auxiliar na 
definição do 
pedido
Produzir 
peças
Montar 
produtos
Embalar 
pedidos
Entregar 
pedidos
Gerir 
estratégia
Prestar 
Suporte ao 
Cliente
Medem, monitoram e 
controlam atividades 
de negócios
Geram valores direto 
aos clientes
Não geram valores direto 
aos clientes
Processos de Gerenciamento
Processos de Primários/Finalísticos/Negócio
Processos de Suporte
Tipos de Processos
caetreinamentos.com.brAula 5 Gestão de Processos
Gerir RH
Realizar 
controle 
financeiro
Suprir 
materiais
Infraestrutura 
de T.I.
Gerir 
estratégia
Gerir 
Indicadores
Auxiliar na 
definição do 
pedido
Produzir 
peças
Montar 
produtos
Embalar 
pedidos
Entregar 
pedidos
Gerir 
estratégia
Prestar 
Suporte ao 
Cliente
Medem, monitoram e 
controlam atividades 
de negócios
Geram valores direto 
aos clientes
Não geram valores direto 
aos clientes
Processos de Gerenciamento
Processos de Primários/Finalísticos/Negócio
Processos de Suporte
Tipos de Processos
Os processos primários garantem o 
cumprimento dos objetivos da organização. 
Geram impacto direto no cliente. O cliente 
enxerga valor nas saídas dos processos 
primários.
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Gerir RH
Realizar 
controle 
financeiro
Suprir 
materiais
Infraestrutura 
de T.I.
Gerir 
estratégia
Gerir 
Indicadores
Auxiliar na 
definição do 
pedido
Produzir 
peças
Montar 
produtos
Embalar 
pedidos
Entregar 
pedidos
Gerir 
estratégia
Prestar 
Suporte ao 
Cliente
Medem, monitoram e 
controlam atividades 
de negócios
Geram valores direto 
aos clientes
Não geram valores direto 
aos clientes
Processos de Gerenciamento
Processos de Primários/Finalísticos/Negócio
Processos de Suporte
Tipos de Processos
Os processos de suporte garantem que os 
processos principais tenham os recursos 
necessários. Os resultados dos processos 
primários também não são percebidos 
“diretamente” pelo cliente, mas quando 
falham, afetam sua satisfação.
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Gerir RH
Realizar 
controle 
financeiro
Suprir 
materiais
Infraestrutura 
de T.I.
Gerir 
estratégia
Gerir 
Indicadores
Auxiliar na 
definição do 
pedido
Produzir 
peças
Montar 
produtos
Embalar 
pedidos
Entregar 
pedidos
Gerir 
estratégia
Prestar 
Suporte ao 
Cliente
Medem, monitoram e 
controlam atividades 
de negócios
Geram valores direto 
aos clientes
Não geram valores direto 
aos clientes
Processos de Gerenciamento
Processos de Primários/Finalísticos/Negócio
Processos de Suporte
Tipos de Processos
Processos gerenciais também não agregam 
valor para o cliente mas são necessários para 
manter a organização sob controle. 
Costumam olhar não só para o presente, mas 
também buscam se antecipar ao futuro.
PARA REFLETIR
Ao planejar a estrutura de processos de uma organização por qual 
dos tipos você começaria? Pelos principais, de suporte ou gerenciais?
Cada processo criado é um conjunto de 
atividade que consome recursos da 
organização. 
 
Portanto cuidado para não criar estruturas 
e processos desnecessários, que só gerem 
esforço sem nenhum benefício.
caetreinamentos.com.brAula 5 Gestão de Processos
Você pode não gostar de processo. 
 
Você pode não estar interessado na gestão de 
processos. 
 
Mas os processos existem na organização onde você 
atua. 
 
Independente de você querer ou não! 
 
E se processos existem, e se deles dependem os 
resultados da organização... 
 
É preciso que sejam planejados, executados, 
avaliados e aprimorados (PDCA).
Yo no creo en procesos, pero 
que los hay, los hay! 
 
(Não acredito em processos, 
mas que existem, existem!) 
Avaliando o seu 
conhecimento
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Leia o texto da página a seguir e busque informações sobre os termos selecionados. Se você já os conhece, 
um desafio: elabore um texto explicando cada um dos termos, como você explicaria para um colega ou 
subordinado. Dica para pesquisa dos termos: pesquise no Blog ou no Canal do Youtube da CAE Treinamentos. 
Questão 01
caetreinamentos.com.brAula 5 Gestão de Processos Avaliando o seu conhecimento
O dia a dia de Maria, a gestora de processos
Maria começa o dia verificando o dashboard de acompanhamento 
dos resultados do processo. 
 
Ela verifica quais processos estão com os resultados abaixo ou 
com tendência de ficar abaixo das metas estabelecidas. 
 
Maria agenda uma reunião com os donos de processos que estão 
em pior situação em relação à meta. 
 
São planejadas verificações preliminares das causas dos desvios 
de desempenho dos processos usando as ferramentas diagrama 
de Ishikawa e método dos 5 porquês.
Maria solicita e depois avalia os planos de ação (5W2H) que 
cada dono do processo elabora com suas respectivas 
equipes. 
 
No final da semana Maria analisa as ações desenvolvidas 
pelos dois donos de processo. 
 
Durante a semana Maria se concentra em avaliar tendências 
dos demais processos, para solicitar ações dos responsáveis 
antes que os resultados sejam afetados. 
 
Na semana seguinte Maria coordena uma equipe para análise 
e melhoria do processos de pagamento à fornecedores, 
incluindo ações para automação dos processo com base em 
avaliação baseada em process mining. Com base neste 
projeto foi implantado o primeiro caso de RPA na empresa.
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GESTÃO DE 
PROCESSOS
Aula 6
Ok, já sei que processos existem e quais seus elementos.Entendi o que é gestão de processos e que toda empresa 
possui em algum nível. 
 
Mas... 
 
Por que me preocupar com a gestão de processos?
caetreinamentos.com.brAula 6 Gestão de Processos
POR QUE BUSCAR O APRIMORAMENTO DA 
GESTÃO DE PROCESSOS EM SUA ORGANIZAÇÃO?
Veja se reconhece alguns dos “sintomas” da gestão 
de processos precária, segundo Dias (2017):
Atividades duplicadas ou das quais ninguém sabe 
quem é o responsável. Acabe gerando o “deixa que 
eu deixo” ou “não é comigo, deixa quieto”.
Falhas repetidas, que afetam a satisfação dos 
clientes internos ou externos. “Isso sempre foi 
assim, acho até que os clientes já se acostumaram”.
Dificuldade de entender como a atividade que você 
realiza contribui para o desempenho da 
organização e para a satisfação dos clientes. “Eu 
apenas trabalho, dia após dia, mas não sei como 
isso ajuda a atingir os objetivos da empresa”.
Excesso de trabalho para algumas pessoas 
enquanto outras ficam esperando serviço. Isso 
gera aquele pensamento do gestor: “Vou passar a 
tarefa para quem desempenha melhor”. 
Chegar em um novo setor ou assumir atividade 
diferente e não saber por onde começar. “E agora, 
não sei nem por onde começar e tenho até 
vergonha de perguntar”.
Não saber se o desempenho daquilo que 
executamos está dentro do esperado. “Não sei 
para onde ir e nem se estou fazendo a coisa certa”.
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Perdas significativas na carteira de clientes e 
volumes de vendas;
Risco de penalizações por descumprimentos de 
nova legislação (por exemplo adequação à LGPD). 
Alta rotatividade de pessoal com perda de 
talentos importantes.
Total descontrole dos custos, gerando perda de 
competividade e prejuízo financeiro. 
Excesso de reclamações de clientes. 
Ameaça de competidores mais eficientes que 
oferecem os mesmos produtos com preços 
muito menores.
Aula 6 Gestão de Processos
Normalmente as empresas costumam se preocupar 
com gestão de processos quando passam por 
grandes desafios como:
Não é preciso aguardar uma situação crítica para 
aprimorar a gestão dos processos! 
 
É muito melhor se organizar antes da pressão da 
urgência em mudar!
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OS BENEFÍCIOS DO APRIMORAMENTO DA GESTÃO DE PROCESSOS
Aula 6 Gestão de Processos
Com melhores práticas de gestão de processos 
surgem os seguintes benefícios:
Reforço da prática do foco do cliente: para tudo que 
é feito há preocupação em como afeta o cliente. A 
gestão de processos cria esse visão causa-efeito. 
Melhor entendimento da organização com base 
nos processos descritos: além de saber o quê é 
possível saber como as atividades são realizadas e 
relacionadas. 
Melhor definição de responsabilidades: definição 
de quem faz o quê, em termos de execução, 
controle e gestão. Em níveis mais evoluído da 
maturidade em gestão de processos surgem 
inclusive os papéis formais de dono de processo, 
gestor de processos, analista de processos, 
arquiteto de processos, dentre outras. 
Desmonte da estrutura de silos: ao invés de cada 
área, setor ou departamento perseguir as 
próprias metas, com a visão de processos ponta a 
ponta (do cliente para o cliente) há a união de 
esforços para a satisfação do cliente e dos 
objetivos organizacionais.
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OS BENEFÍCIOS DO APRIMORAMENTO DA GESTÃO DE PROCESSOS
Aula 6 Gestão de Processos
Melhor controle de custos: como na verdade o 
custo de um bem manufaturado ou serviço 
entregue ao cliente depende da utilização dos 
recursos de cada atividade, somente mapeando 
os processos e detalhando suas atividades é 
possível ter um efetivo controle de custos.
Base para a gestão do conhecimento 
organizacional: ao mapear os processos é feita a 
transformação de conhecimento tácito (que está na 
cabeça das pessoas) para explícito (que pode ser 
armazenado, transmitido, compartilhado). Com 
isso é possível que uma pessoa que inicia uma nova 
atividade tenha uma base para entender o processo 
e atuar conforme o padrão estabelecido.
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OS BENEFÍCIOS DO APRIMORAMENTO DA GESTÃO DE PROCESSOS
Aula 6 Gestão de Processos
Insumo para a melhoria contínua e 
transformações: é praticamente possível conduzir 
um projeto de melhoria sem levar em conta o fluxo 
das atividades, sem alguma forma de descrever 
(mapear) o processo. Com a prática de modelagem 
dos processos no estado atual é possível visualizar 
como as atividades realmente acontecem, quais as 
deficiências e em cima disso propor as melhorias.
Rápida reação no caso de desvios: mesmo com a 
melhor definição e gestão de processos é provável 
que ocorram desvios no resultados. Processos 
bem gerenciados permitem identificar com mais 
facilidade a causa dos desvios e também executar 
ações corretivas e preventivas com menor tempo, 
já que as equipes já tem a prática de análise e 
melhoria de processos. 
Avaliando o seu 
conhecimento
caetreinamentos.com.brAula 6 Gestão de Processos Avaliando o seu conhecimento
Você foi encarregado de fazer uma apresentação para a diretoria da empresa, para justificar a necessidade 
de criar um projeto para aprimoramento da gestão de processos na empresa. 
Cite 3 argumentos para convencimento da diretoria para liberar pessoas e orçamento para esse projeto.
Argumento 1:
Argumento 2:
Argumento 3:
Questão 01
@caetreinamentos
CAE Treinamentos
GESTÃO DE 
PROCESSOS
Aula 7
Antes de prosseguir é preciso entender..... 
 O QUE É VALOR?
LEMBRANDO DA DEFINIÇÃO DE PROCESSO:
Processo é “(...) um conjunto de atividades inter-relacionadas que 
utilizam os recursos da organização para gerar saídas, através da 
adição de valor às suas entradas, a fim de atender a necessidade 
de clientes internos e externos”. (Dias, 2005).
UM OUTRO CONCEITO DE PROCESSO:
Processo é um conjunto de atividades sequenciadas que 
entregam valor ao cliente. Processos são iniciados por 
eventos externos, claramente definidos (ABPMP, 2020, p. 435). 
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VALOR PERCEBIDO PELO CLIENTE
Aula 7 Gestão de Processos
A equação do valor:
Importante: Valor não é sinônimo de preço!
Benefícios
EsforçosValor
=
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VALOR PERCEBIDO PELO CLIENTE
Aula 7 Gestão de Processos
Valor só ocorre se houver uma transação 
cliente-fornecedor
Benefícios
EsforçosValor
=
Funções executadas; 
Satisfação; 
Segurança; 
Status proporcionado; 
Qualidade percebida; 
Assistência pós-serviço; 
Conforto.
Preço; 
Disponibilidade; 
Dificuldade de acesso; 
Acesso à assistência; 
Falhas; 
Filas; 
Lentidão.
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VALOR PERCEBIDO PELO CLIENTE
Aula 7 Gestão de Processos
Exemplo: Serviço de streaming de vídeo 
(filmes, séries, documentários etc.)
Benefícios
EsforçosValor
=
Assistir quando quiser; 
Variedade; 
Atualização constante; 
Portabilidade (vários dispositivos); 
Sugestões conforme perfil.
Pagamento da mensalidade 
Dificuldade de uso (inicial) 
Travamentos e falhas eventuais
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COMO AUMENTAR O VALOR PERCEBIDO PELO CLIENTE?
Aula 7 Gestão de Processos
Benefícios
EsforçosValor
=
Então é preciso:
Aumentar benefícios e manter esforços
Aumentar benefícios e reduzir esforços
Manter benefícios e reduzir esforços
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CADA ETAPA DO PROCESSO UTILIZA RECURSOS E PORTANTO IMPLICA EM CUSTOS...
Aula 7 Gestão de Processos
ProcessoValor 
Custo
Tempo
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O VALOR É PERCEBIDO DE FORMA DIFERENTE POR CLIENTES DIFERENTES
Aula 7 Gestão de Processos
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FATORES QUE INFLUENCIAM NA EXPECTATIVA DO CLIENTE
Aula 7 Gestão de Processos
Expectativas 
do cliente
Experiências 
anteriores com 
o produto
Necessidades 
do cliente
Experiências 
anteriores com 
produtos da 
concorrência
Experiências 
anteriores com 
outros produtos 
da empresa
Marketing do 
produto
Relato de 
experiências de 
outros clientes
Na sua opinião, qual a expectativa do cliente-usuário 
quanto aos serviços prestadospelo seu órgão? 
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QUALIDADE PERCEBIDA X EXPECTATIVA
Aula 7 Gestão de Processos
Percepção <
= =
=>
=
Percepção
Percepção
Expectativa
Expectativa
Expectativa
Insatisfação
Satisfação
Encantamento
PARA REFLETIR:
Na organização na qual você atua a expectativa do cliente em 
relação à qualidade do que vocês entregam é alta ou baixa?
Atividade de 
aprendizagem
caetreinamentos.com.brAula 7 Gestão de Processos Atividade de aprendizagem
Classifique os itens abaixo como benefício (B) ou esforço (E):
Dificuldade de acesso ao local de prestação do 
serviço. 
Calor e ruído no local de prestação do serviço. 
Garantia contra defeitos de fabricação.
Dificuldade de entender as múltiplas opções de 
produtos.
Cortesia da equipe de atendimento. 
Facilidade de busca de informações no site da 
empresa.
Status proporcionado pela marca. Demora na entrega de pedido.
Valor de revenda de produto. Dificuldade de devolução de item com defeito.( ) ( )
( ) ( )
( )
( )
( ) ( )
( )
( )
( ) ( )
Tempo para aprendizagem de funcionalidades 
de produto. 
Confiança na marca. 
Atividade de aprendizagem
 E / B / E / B / B / B / E / E / B / B / E / E
Respostas respectivas:
@caetreinamentos
CAE Treinamentos
GESTÃO DE 
PROCESSOS
Aula 8
SEGUE O FLUXO!
Primeiro vimos que no conceito de processo está presente o termo valor. 
 
Depois você conheceu o conceito de valor. 
 
Agora é o momento de conhecer o conceito de cadeia de valor.
caetreinamentos.com.brAula 8 Gestão de Processos
PRIMEIRO VAMOS VER O QUE O BPM CBOK NOS TRAZ SOBRE CADEIA DE VALOR:
 Cadeias de valor são processos de negócio em 
grande escala que são iniciados por uma solicitação 
do cliente e resultam na entrega de um processo ou 
serviço ao cliente. Uma cadeia de valor inclui tudo o 
que contribui para a entrega de um determinado 
produto. 
 
ABPMP, 2020, p. 423 
É importante destacar que “produto” é um bem 
(item manufaturado) ou um serviço. 
O conceito de cadeia de valor foi introduzido por 
Michael Porter no livro Vantagem Competitiva, 
de 1985.
caetreinamentos.com.brAula 8 Gestão de Processos
A REPRESENTAÇÃO DA CADEIA DE VALOR
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Visão
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Estabe- 
lecer a 
Estratégia
TI
BSC
Financeiro
Processos 
que compõem 
a essência do 
negócio
Fazer 
negócios
Satisfazer 
expectativas 
dos Clientes
Prestar 
serviços aos 
Clientes
VALOR
A cadeia de valor mostra o 
encadeamento dos processos 
primários que permitem 
entregar valor para o cliente em 
um fluxo. Também são 
representados os processos de 
suporte e os de gestão. É como se 
a empresa fosse representada 
como um conjunto de processos, 
com foco do cliente, em oposição 
à representação tradicional com o 
uso de organogramas que focam 
nas estruturas departamentais. 
caetreinamentos.com.brAula 8 Gestão de Processos
O BPM CBOK, traz ainda um complemento da 
explicação sobre Cadeia de Valor:
O BPM CBOK traz ainda o seguinte complemento: 
 Somando-se o custo de todas as atividades na 
cadeia de valor e subtraindo esse total do preço de 
venda, uma organização pode determinar a 
margem de rentabilidade da cadeia de valor. 
 
ABPMP, 2020, p. 424 
 (...) essa abordagem enfatiza a identificação dos 
processos e atividades que 'agregam valor' ao 
produto ou serviço fornecido a um cliente. Cadeias 
de valor fornecem uma visão estratégica dos 
processos de negócio ao longo da organização e os 
produtos que elas dão suporte.
caetreinamentos.com.brAula 8 Gestão de Processos
OS COMPONENTES DA CADEIA DE VALOR
Processos Primários
Atividades Primárias
Infraestrutura
Logística 
de Entrada
Operações
Logística 
de Saída
Marketing 
e Vendas
Serviços
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Aquisição e Compras
Gestão de Recursos Humanos
Desenvolvimento Tecnológico
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Os 5 grupos de processos primários são:
Logística de Entrada 
Operações 
Logística de saída 
Marketing e vendas 
Serviços
caetreinamentos.com.brAula 8 Gestão de Processos
OS COMPONENTES DA CADEIA DE VALOR
Processos Primários
Atividades Primárias
Infraestrutura
Logística 
de Entrada
Operações
Logística 
de Saída
Marketing 
e Vendas
Serviços
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Aquisição e Compras
Gestão de Recursos Humanos
Desenvolvimento Tecnológico
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Logística de Entrada: foco no relacionamento com 
fornecedores. Em uma montadora de automóveis 
por exemplo que mantém uma rede de 
fornecedores dentro do conceito de just in time a 
logística de entrada é fundamental. Embora seja 
fundamental para o lucro comprar por preço 
adequados, a estratégia de menor custo pode não 
ser sustentável caso não permita margens 
adequadas para a cadeia de valor dos fornecedores.
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OS COMPONENTES DA CADEIA DE VALOR
Processos Primários
Atividades Primárias
Infraestrutura
Logística 
de Entrada
Operações
Logística 
de Saída
Marketing 
e Vendas
Serviços
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Aquisição e Compras
Gestão de Recursos Humanos
Desenvolvimento Tecnológico
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Operações: tudo aquilo que transforma as entradas 
em produto final. Tem foco na gestão dos recursos 
caso sejam próprios (máquinas, instalações, 
pessoal, materiais). Caso as operações sejam total 
ou parcialmente terceirizadas há necessidade de 
estabelecimento de Acordos de Nível de Serviço 
(SLA) e forte atuação na gestão do contrato. Nestes 
processos o foco é maximizar o fluxo de valor, 
eliminando desperdício e reduzindo a variabilidade. 
caetreinamentos.com.brAula 8 Gestão de Processos
OS COMPONENTES DA CADEIA DE VALOR
Processos Primários
Atividades Primárias
Infraestrutura
Logística 
de Entrada
Operações
Logística 
de Saída
Marketing 
e Vendas
Serviços
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Aquisição e Compras
Gestão de Recursos Humanos
Desenvolvimento Tecnológico
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Logística de saída: tudo aquilo que é necessário 
para que o produto gerado na operação chegue até 
o cliente. Na manufatura envolve a transferência 
física dos bens produzidos até o ponto de venda ou 
até o local de entrega (residência do cliente, 
empresa). Em serviços pode significar a logística 
necessária para que o cliente seja atendido. 
caetreinamentos.com.brAula 8 Gestão de Processos
OS COMPONENTES DA CADEIA DE VALOR
Processos Primários
Atividades Primárias
Infraestrutura
Logística 
de Entrada
Operações
Logística 
de Saída
Marketing 
e Vendas
Serviços
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Aquisição e Compras
Gestão de Recursos Humanos
Desenvolvimento Tecnológico
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Marketing e vendas: não basta ter produtos de alto 
valor. É preciso que o cliente perceba esse valor e 
que a transação comercial seja facilitada. Para 
alguns tipos de produtos, o processo de vendas é 
técnico e exige mais suporte ao cliente. Empresas 
de bens de consumo e de vestuário, por exemplo, 
tem no marketing um elemento crítico para a 
competitividade. Em outras empresas, há ênfase na 
pesquisa de desejos dos clientes e tendências para 
desenvolvimento de produtos. 
caetreinamentos.com.brAula 8 Gestão de Processos
OS COMPONENTES DA CADEIA DE VALOR
Processos Primários
Atividades Primárias
Infraestrutura
Logística 
de Entrada
Operações
Logística 
de Saída
Marketing 
e Vendas
Serviços
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Aquisição e Compras
Gestão de Recursos Humanos
Desenvolvimento Tecnológico
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Serviços: atividades de suporte ao cliente após a 
compra. Incluem a garantia, suporte técnico, 
customer service, logística reversa para 
recolhimento do produto após o fim da vida útil. 
Aqui a ênfase é na permanência do relacionamento 
com o cliente. Importante destacar que não há bens 
manufaturados que não tenham algum tipo de 
serviço na composição do valor.caetreinamentos.com.brAula 8 Gestão de Processos
OS COMPONENTES DA CADEIA DE VALOR
Processos Primários
Atividades Primárias
Infraestrutura
Logística 
de Entrada
Operações
Logística 
de Saída
Marketing 
e Vendas
Serviços
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Aquisição e Compras
Gestão de Recursos Humanos
Desenvolvimento Tecnológico
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Infraestrutura: o que é preciso para manter o 
dia a dia da empresa. Inclui gestão financeira, 
manutenção, segurança, gestão administrativa. 
 
Gestão de Pessoas: recrutamento, desenvolvimento, 
avaliação, retenção de talentos. 
 
Desenvolvimento: do produto e dos processos 
(atualização tecnológica). 
 
Aquisição e compras: tudo o que é necessário para 
adquirir os recursos para os processos principais e 
de suporte. 
caetreinamentos.com.brAula 8 Gestão de Processos
Criação de uma equipe com representantes das 
várias áreas: Inclui revisão documental, análise do 
planejamento estratégico e uso de referências 
(BPM CBOK e APQC). 
Workshop para identificação dos macroprocessos 
da cadeia de valor: Sugere-se convidar 
representantes de todas as áreas de organização e 
iniciar com um alinhamento do conhecimento 
sobre cadeia de valor. O produto do workshop é a 
definição dos macroprocessos gerenciais, de 
suporte e finalísticos. É fundamental o 
envolvimento das principais lideranças.
Desdobramento dos macroprocessos: 
gerenciais, suporte e finalísticos (principais): 
Cada macroprocesso é desmembrado em 
processos de nível 1. 
Validação da cadeia de valor e lista de processos 
de nível 1: Novo workshop para validação da cadeia 
de valor e dos processos de nível 1 identificados. 
Disseminação da cadeia de valor: Uso de diversos 
meios (endomarketing, palestras, publicações, 
treinamentos) para divulgar a cadeia de valor para 
toda a organização. Cada colaborador deve “se 
enxergar” nela!
COMO ELABORAR A CADEIA DE VALOR
Para uma organização que não possua a cadeia de valor definida (primeira 
elaboração), se recomendam os seguintes passos:
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EXEMPLO DE CADEIA DE VALOR:
Instituto Federal de Santa Catarina
Fonte: h�ps://linkdigital.ifsc.edu.br/2018/03/02/cadeia-de-valor-
do-ifsc-e-apresentada-em-reuniao-na-reitoria/
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A HIERARQUIA DO PROCESSO
Despois de definida, a cadeia de valor vai sendo 
desmembrada, seguindo a hierarquia do processo.
PROCESSO
SUBPROCESSOS
ATIVIDADES
TAREFAS
Fonte: Adaptado de Harrington (1991).
caetreinamentos.com.brAula 8 Gestão de Processos
A HIERARQUIA DO PROCESSO
MACROPROCESSO: Processo no nível estratégico, base da 
cadeia de valor. 
 
PROCESSO: Divisão do macroprocesso, pode ou não ser 
ponta a ponta (do cliente até o cliente). 
 
SUBPROCESSO: Quando um processo é complexo pode 
conter um ou mais subprocessos que normalmente são 
executados dentro de uma unidade funcional. 
 
ATIVIDADES: É o nível ao qual se costuma atribuir curtos e 
definir os procedimentos para execução do processo. 
 
TAREFAS: Divisão do processos no nível que possa ser 
executada individualmente. Ainda é possível dividir uma 
tarefa nos seus elementos que são as operações. 
PROCESSO
SUBPROCESSOS
ATIVIDADES
TAREFAS
Fonte: Adaptado de Harrington (1991).
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HIERARQUIA DOS PROCESSOS: EXEMPLO
PROCESSO
SUBPROCESSOS
ATIVIDADES
TAREFAS
Atendimento ao cliente
Recebimento de manifestações
Análise das manifestações
Resposta de manifestações
Avaliar conteúdo 
Definir responsável pela resposta 
Encaminhar para responsável
Verificar preenchimento de informações obrigatórias. 
Classificar assunto. 
Verificar se não há resposta para mesmo solicitante e 
mesmo assunto.
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PROCESSO
SUBPROCESSOS
ATIVIDADES
TAREFAS
HIERARQUIA DOS PROCESSOS
Atividade para você exercitar: Escolha um processo e desmembre até o nível de tarefas. 
Avaliando o seu 
conhecimento
caetreinamentos.com.brAula 8 Gestão de Processos Avaliando o seu conhecimento
Desafio: criar uma cadeia de valor, a partir da cadeia de valor genérica apresentada.
Descrição da empresa: 
 
Locweb é uma locadora de veículos que atende à domicílio. O cliente acessa o site, seleciona e agenda o veículo e faz 
o pagamento. O veículo é entregue no endereço solicitado. E pode ser devolvido em qualquer lugar dentro da área 
de abrangência da locadora. Como forma de fidelização são oferecidos upgrades de categoria e descontos nas 
próximas locações. Um dos desafios é garantir a inspeção de entrega e recebimento dos veículos. Não há uma sede 
própria para atendimento aos clientes. A manutenção dos veículos é feita em uma rede de oficinas cadastradas. Os 
veículos são constantemente substituídos, ao completar 1 ano ou 30.000 km. A venda dos veículos usados é feita 
diretamente também pela internet. 
Desafio
caetreinamentos.com.br
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
Aula 8 Gestão de Processos Referências Bibliográficas
ABPMP. Guia para o Gerenciamento de Processos de Negócio – Corpo Comum de 
Conhecimento. ABPMP CBOK V3.0, 2014. 
 
HARRINGTON, H. James. Business process improvement: the breakthrough strategy 
for total quality, productivity, and competitiveness. McGraw-Hill, 1991. 
@caetreinamentos
CAE Treinamentos
GESTÃO DE 
PROCESSOS
Aula 9
caetreinamentos.com.brAula 9 Gestão de Processos
Definida a cadeia de valor, o próximo passo é o desdobramento dos processos de níveis inferiores. 
Mas lembre-se: os recursos para atuar na gestão dos processos são limitados. 
 
É preciso priorizar quais processos receberão atenção primeiro! Ou seja, quais processos serão detalhados com prioridade.
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Estratégia
TI
BSC
Financeiro
Processos 
que compõem 
a essência do 
negócio
Fazer 
negócios
Satisfazer 
expectativas 
dos Clientes
Prestar 
serviços aos 
Clientes
VALOR
PROCESSO
SUBPROCESSOS
ATIVIDADES
TAREFAS
caetreinamentos.com.brAula 9 Gestão de Processos
COMO PRIORIZAR OS PROCESSOS QUE SERÃO DETALHADOS PRIMEIRO?
Para isso vamos começar lembrando o conceito de valor, pelo olhar do cliente:
Faz sentido então priorizar processos que 
tenham mais impacto na percepção de valor pelo cliente!
Benefícios
EsforçosValor
=
caetreinamentos.com.brAula 9 Gestão de Processos
COMO PRIORIZAR OS PROCESSOS QUE SERÃO DETALHADOS PRIMEIRO?
Importante também lembrarmos o conceito de 
valor já apresentado. 
Processo é “(...) um conjunto de atividades inter-
relacionadas que utilizam os recursos da 
organização para gerar saídas, através da adição 
de valor às suas entradas, a fim de atender a 
necessidade de clientes internos e externos”. 
(Dias, 2005).
Destaque para o uso de recursos, que no final 
implica em CUSTO!!!!!
Faz sentido também priorizar processos 
que tenham mais impacto nos custos e 
consequentemente na lucratividade da 
organização!
caetreinamentos.com.brAula 9 Gestão de Processos
Então na priorização de processos, devem ser 
definidos critérios que se relacionem com:
Que outros critérios podem ser usados para criar 
um sistema de priorização de processos?
O impacto na satisfação do cliente (percepção 
de valor).
Risco de descumprimento da legislação (possível 
prejuízo com multas).
Impacto na imagem da empresa. 
Impacto ambiental. 
Impacto social. 
Impacto na saúde dos trabalhadores.
Diferencial competitivo proporcionado pelo 
processo. 
Impacto na lucratividade da empresa (custo 
associado aos processos). 
caetreinamentos.com.brAula 9 Gestão de Processos
MAS COMO PRIORIZAR COM MÚLTIPLOS CRITÉRIOS?
Itens para 
priorizar
Índice ou grau 
de prioridade
Pontuação conforme 
cada critério
Critérios de 
Priorização
Use matrizes de priorização!
Tirado de: Apostila curso Matrizes de Priorização CAE. 
caetreinamentos.com.brAula 9 Gestão de Processos
CUIDADOS NA SELEÇÃODE CRITÉRIOS:
Os critérios devem se adequar ao contexto
EXEMPLO:
Se todas as alternativas são de curto prazo, para 
implantação em até 30 dias, não faz sentido usar 
um critérios de tempo de implantação, a não ser 
que sejam situações de urgência. 
Se todas as alternativas são de baixo custo, não faz 
sentido usar um critério de investimento. 
Em qualquer matriz pode ser incluído um critério 
de impacto ambiental (baixo, médio, alto). 
Se o impacto na imagem institucional é relevante, 
esse critério pode ser adicionado. 
Tirado de: Apostila curso Matrizes de Priorização CAE. 
caetreinamentos.com.brAula 9 Gestão de Processos
PASSOS DA MONTAGEM DE UMA MATRIZ DE MÚLTIPLOS CRITÉRIOS
Tirado de: Apostila curso Matrizes de Priorização CAE. 
Definir critérios
1. Selecionar 
critérios relevantes 
para o problema. 
2. Definir como 
medir cada critério. 
1. Comparação 
relativa dos 
critérios. 
2. Definir peso de 
cada critério 
1. Desenvolver 
matriz. 
2. Definir forma de 
utilização. 
3. Orientar sobre 
uso.
1. Testes em 
diferentes 
contextos 
2. Registro de 
dificuldades. 
3. Volta aos passos 
anteriores.
1. Utilizar 
2. Registrar 
limitações. 
3. Levantar 
oportunidades de 
melhoria.
Atribuir pesos
Criar matriz e 
condições de 
utilização
Testar e ajustar Usar e manter
caetreinamentos.com.brAula 9 Gestão de Processos
DEFINIÇÃO DOS NÍVEIS PARA CADA CRITÉRIO
Tirado de: Apostila curso Matrizes de Priorização CAE. 
Impacto no 
custo total
Reclamações 
relacionadas com 
o processo
Facilidade de 
mudança no processo
Impacto negativos 
no meio ambiente
1 – Muito Baixo 
2 – Baixo 
3 – Alto 
4 – Muito Alto
1 – Muito Baixo 
2 – Baixo 
3 – Alto 
4 – Muito Alto
1 – Muito Difícil 
2 – Difícil 
3 – Fácil 
4 – Muito Fácil
1 – Muito Baixo 
2 – Baixo 
3 – Alto 
4 – Muito Alto
Exemplo de critérios para priorização de processos 
e respectivos níveis:
Com estes critérios, um processos que 
tenha alto impacto no custo total, índice 
de reclamações associadas ao processo 
alto, seja fácil de ser alterado e tenha 
impactos consideráveis no meio ambiente 
será priorizado para a análise e melhoria.
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DEFINIÇÃO DOS NÍVEIS PARA CADA CRITÉRIO
Tirado de: Apostila curso Matrizes de Priorização CAE. 
Impacto no 
custo total
Reclamações 
relacionadas com 
o processo
Facilidade de 
mudança no processo
Impacto negativos 
no meio ambiente
1 – Muito Baixo 
2 – Baixo 
3 – Alto 
4 – Muito Alto
1 – Muito Baixo 
2 – Baixo 
3 – Alto 
4 – Muito Alto
1 – Muito Difícil 
2 – Difícil 
3 – Fácil 
4 – Muito Fácil
1 – Muito Baixo 
2 – Baixo 
3 – Alto 
4 – Muito Alto
Exemplo de critérios para priorização de processos 
e respectivos níveis:
Importante: Estes foram 4 critérios 
escolhidos para fins didáticos, a escolha 
de critérios deve considerar o contexto. 
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QUANTOS CRITÉRIOS UTILIZAR?
No mínimo 3 No máximo 6
caetreinamentos.com.brAula 9 Gestão de Processos
DEFINIÇÃO DOS PESOS
Impacto no 
custo total
Reclamações 
relacionadas com 
o processo
Facilidade de 
mudança no processo
Impacto negativos 
no meio ambiente
1 – Muito Baixo 
2 – Baixo 
3 – Alto 
4 – Muito Alto
1 – Muito Baixo 
2 – Baixo 
3 – Alto 
4 – Muito Alto
1 – Muito Difícil 
2 – Difícil 
3 – Fácil 
4 – Muito Fácil
1 – Muito Baixo 
2 – Baixo 
3 – Alto 
4 – Muito Alto
Neste exemplo, a distribuição dos pesos 
não foi igual entre os critérios. 
Fica evidente que se privilegiou os fatores 
custo e impacto no cliente. 
0,35 0,35 0,15 0,15 A soma dos pesos deve dar 1 ou 100% 
caetreinamentos.com.brAula 9 Gestão de Processos
UM EXEMPLO DE APLICAÇÃO DA MATRIZ DE PRIORIZAÇÃO DE PROCESSOS
1 – Muito Baixo 
2 – Baixo 
3 – Alto 
4 – Muito Alto
1 – Muito Baixo 
2 – Baixo 
3 – Alto 
4 – Muito Alto
1 – Muito Difícil 
2 – Difícil 
3 – Fácil 
4 – Muito Fácil
1 – Muito Baixo 
2 – Baixo 
3 – Alto 
4 – Muito Alto
Impacto no 
custo total
Reclamações 
relacionadas com 
o processo
Facilidade de 
mudança no processo
Impacto negativos 
no meio ambiente
Hotel categoria superior
Atender na recepção
Preparação de refeições
Realizar manutenção da piscina
Realizar limpeza do quarto
Gerir reservas
Ín
d
ic
e
 d
e
 
p
ri
o
ri
za
çã
o
*
*Produto resultante da multiplicação de cada nota do processo pelo peso do critério.
3
3
1
1 1
1
3
32
2 24
4
4
2
2
3 3
33
3 x 0,35 x 
2 x 0,35 x 
3 x 0,15 x 
1 x 0,15
A B C D
0,35 0,35 0,15 0,15
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UM EXEMPLO DE APLICAÇÃO DA MATRIZ DE PRIORIZAÇÃO DE PROCESSOS
1 – Muito Baixo 
2 – Baixo 
3 – Alto 
4 – Muito Alto
1 – Muito Baixo 
2 – Baixo 
3 – Alto 
4 – Muito Alto
1 – Muito Difícil 
2 – Difícil 
3 – Fácil 
4 – Muito Fácil
1 – Muito Baixo 
2 – Baixo 
3 – Alto 
4 – Muito Alto
Impacto no 
custo total
Reclamações 
relacionadas com 
o processo
Facilidade de 
mudança no processo
Impacto negativos 
no meio ambiente
Hotel categoria superior
Atender na recepção
Preparação de refeições
Realizar manutenção da piscina
Realizar limpeza do quarto
Gerir reservas
Ín
d
ic
e
 d
e
 
p
ri
o
ri
za
çã
o
*
*Produto resultante da multiplicação de cada nota do processo pelo peso do critério.
3
3
1
1 1
1 2,35
2,70
2,45
2,85
2,20
3
32
2 24
4
4
2
2
3 3
33
A B C D
0,35 0,35 0,15 0,15
caetreinamentos.com.brAula 9 Gestão de Processos
CONSIDERAÇÕES SOBRE O EXEMPLO:
O processo prioritário definido foi realizar limpeza 
do quarto. 
 
O de menor prioridade gerir reservas. 
O resultado seria outro se:
O contexto da aplicação fosse outro (serve para 
o hotel em questão)
Os pesos dos critérios fosse outros, ou se não 
houvessem pesos
Os critérios escolhidos fosse outros
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IMPORTANTE:
A definição de um processo com maior prioridade não significa que será o único a ser 
trabalhado inicialmente. Pode ser criadas várias equipes de melhoria trabalhando com os 
processos mais prioritários ao mesmo tempo.
A medida que a matriz de priorização vai sendo usada pode ser aprimorada, principalmente 
a classificação de cada nível, para reduzir a subjetividade. 
A ordem de prioridade não gera um obrigação. É apenas um indicativo e suporte à decisão.
Avaliando o seu 
conhecimento
caetreinamentos.com.brAula 9 Gestão de Processos Avaliando o seu conhecimento
Pensando na organização onde atua ou onde já atuou:
Questão 01
Liste 4 a 6 processos
Defina critérios para priorização dos processos
Defina a distribuição dos pesos entre os critérios (que deve somar 1 ou 100%).
Dê nota para cada processo em cada um dos critérios.
Avalie se o processo priorizado é realmente aquele que você imaginava que 
deveria ser o primeiro a ser alvo de um projeto de análise e melhoria. 
A.
B.
C.
D.
E.
@caetreinamentos
CAE Treinamentos
GESTÃO DE 
PROCESSOS
Aula 10
MEDIÇÃO DE DESEMPENHO
Todo o esforço na gestão de processos perde o sentido 
se não houver formas de medir o progresso.
caetreinamentos.com.brAula 10 Gestão de Processos
MEDIÇÃO DE DESEMPENHO
Elementos da medição de desempenho:
Entender o processo
Definir como medir os fatores com maior 
influência nos resultados
Entender os fatores críticos de sucesso 
do processo
Definir metas
Definir como medir os resultados
Criar um sistema de coleta de dados
Definir forma de análise dos resultados
caetreinamentos.com.brAula 10 Gestão de Processos
INDICADORES DE DESEMPENHO
Todo o esforço na gestão de processos perde o sentido se não houver formas de medir o progresso.
Indicadores direcionadores (drivers) 
São medidos antes da finalização da instância do 
processo ou depois para verificar onde surgiu o 
desvio. 
Indicadores de resultado (outcomes) 
São medidos com a finalização do projeto para 
comparar o resultado alcançado com o esperado.
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PROCESSO: ATENDIMENTO A CLIENTEEM RESTAURANTE A LA CARTE. 
D Registrar pedido
Tempo do primeiro 
atendimento
Indicador direcionador – Afeta o resultado - Causa
Indicador de resultado – É afetado pelo resultado - Efeito
Tempo de entrega 
da refeição
Produzir 
refeição
Servir CobrarD
D
R
R
caetreinamentos.com.brAula 10 Gestão de Processos
PROCESSO: ATENDIMENTO A CLIENTE EM RESTAURANTE A LA CARTE. 
D Registrar pedido
Tempo do primeiro 
atendimento
Tempo de entrega 
da refeição
Produzir 
refeição
Servir CobrarD R
Gerir experiência 
do cliente
caetreinamentos.com.brAula 10 Gestão de Processos
MEDIÇÃO DE DESEMPENHO
Você gosta de ter o resultado do seu trabalho 
mensurado? 
 
É preciso respeito ao medir o resultado dos 
processos, deixando claro para as pessoas o 
objetivo. 
 
Há um risco de transformar a medição de 
desempenho dos processos em uma caçada aos 
culpados. 
 
Na gestão de processos, as causas são do CPNJ e 
não dos CPFs.
caetreinamentos.com.brAula 10 Gestão de Processos
INDICADORES
De produtividade (eficiência): referem-se à 
competência no uso dos recursos destinados à 
produção de um bem/serviço. Contempla análise de 
custo e economicidade. Fazer a coisa com menos.
De impacto (efetividade): focam as consequências 
(impactos) dos produtos ou serviços. Embute conceitos 
de eficiência e eficácia. Fazer a coisa certa da melhor 
maneira!
De qualidade (eficácia): mede a eficácia da empresa em 
atender às necessidades do cliente. Fazer a coisa certa!
Indicadores de Desempenho: 
Associados aos recursos do processo, medem 
a causa antes de o efeito acontecer.
Indicadores de Resultado: 
Associados às consequências das ações, medem 
o efeito.
caetreinamentos.com.brAula 10 Gestão de Processos
MÉTRICAS DE DESEMPENHO DE PROCESSOS TÍPICAS (MANUFATURA E SERVIÇOS):
Falhas
Retrabalho
Absenteísmo
Satisfação do cliente (inclui NPS)
Custo de produção (total, por empregado, por 
unidade produzida)
Lead time de atendimento ao cliente (do 
pedido à entrega)
Satisfação com o clima organizacional (por 
processo)
Índice de produtividade
Disponibilidade dos equipamentos
Reclamações associadas ao processo
Acidentes de trabalho
1.
2.
4.
5.
3.
6.
9.
11.
10.
7.
8.
Desafio: 
Quais das métricas acima estão associadas a indicadores de resultado e quais estão relacionadas com 
indicadores direcionadores?
caetreinamentos.com.brAula 10 Gestão de Processos
INDICADORES DO PROCESSO 
PAINEL DE BORDO
FICHA DE INDICADOR
Resume o resultado dos indicadores, podendo 
detalhar a visualização para aprofundar a análise.
Descreve todos os elementos necessários para o 
entendimento e aplicação do indicador.
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SMART – CRIANDO METAS INTELIGENTES
S
Specific
M
Measurable
A
Atainable
Specific – Específica: a meta deve ser compreendida por todos. Não pode haver dúvidas dos objetivos que se quer alcançar. 
Exemplo: Aumentar em 10% as vendas no segmento de plásticos biodegradáveis na América Latina com o lançamento de 
novos produtos.
Measurable – Mensurável: deve ser possível o acompanhamento da meta de forma padronizada, confiável e sem um 
esforço muito grande que afete a relação custo/benefício. Ex. Uma que exija entrevistar uma grande quantidade de cliente 
para acompanhamento pode ser inviável de manter.
Atainable – Atingível: metas tem que ser desafiadoras, mas não podem ser inatingíveis. Ex. Uma empresa que há 5 anos 
mantém 7% de participação de mercado que coloque uma meta de atingir 50% em um ano sem mudanças nos produtos 
pode gerar desmotivação.
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SMART – CRIANDO METAS INTELIGENTES
R
Relevant
T
Time based
Relevant – Relevante: a meta tem que ser relevante. Tem que apoiar o atingimento de objetivos estratégicos. Uma meta 
que deixa claro como auxilia na competividade ou em outro aspecto crítico do negócio motiva as pessoas a se superarem. 
Time based – Temporal: É o que faltou no exemplo do fator S (Específico): o prazo para atingimento da meta. Sem prazo não 
se cria o senso de urgência. O exemplo ficaria então: Aumentar em 10% as vendas no segmento de plásticos biodegradáveis 
na América Latina com o lançamento de novos produtos até 31/12/2022.
caetreinamentos.com.brAula 10 Gestão de Processos
ANÁLISE DE INDICADORES DE DESEMPENHO
O que avaliar?
Resultados fora dos limite definidos.
Comparação com períodos anteriores. Ex: 1º 
Trimestre atual com do ano anterior.
Avaliação de impactos em mudanças nos 
processos. Ex. Alteração dos resultados a partir 
da terceirização do SAC. 
Tendências: de atingir ou não a meta; de 
ultrapassar limites inferiores e superiores. 
Comparação com referenciais: outras empresas, 
outras unidades da mesma empresa, referenciais 
baseados em normas e publicações técnicas. 
Avaliando o seu 
conhecimento
caetreinamentos.com.brAula 10 Gestão de Processos Avaliando o seu conhecimento
Avalie o quadro de definição de 
meta ao lado:
Atividade
Exemplo de um processo pessoal
Processo: Emagrecimento
Objetivo estratégico: 
Emagrecer com saúde
Indicador de Resultado: 
Peso (Kg)
Fator crítico de sucesso: Reduzir 
consumo de calorias
Indicador de Desempenho: 
Quantidade de kg reduzidos / mês
Indicadores direcionadores: 
- Quantidade de passos por dia 
(pedômetro) 
- Quantidade de calorias ingeridas por 
dia (App ContaCalorias)
Meta: Atingir 75 kg em 8 meses por 
meio de alteração na dieta e 
caminhadas diárias
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Agora, pensando em um 
processo que você conhece, 
crie seu próprio quadro de 
definição de meta.
Atividade
Exemplo de um processo pessoal
Processo: 
Objetivo estratégico:
Indicador de Resultado:
Fator crítico de sucesso: 
Indicador de Desempenho: 
Indicadores direcionadores: 
Meta: 
Aula 10 Gestão de Processos Avaliando o seu conhecimento
@caetreinamentos
CAE Treinamentos
GESTÃO DE 
PROCESSOS
Aula 11
caetreinamentos.com.brAula 11 Gestão de Processos
A GESTÃO DE PROCESSOS É UM CICLO
Planejamento
AnáliseRefinamento
Implementação
DesenhoMonitoramento
F
o
n
te
: A
d
a
p
ta
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o
 d
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 A
B
P
M
P
, 2
0
2
0
caetreinamentos.com.brAula 11 Gestão de Processos
Definir o porquê de rodar o ciclo de melhoria de 
processo (alinhamento estratégico). 
Definir equipe e questões relacionadas com 
gerenciamento do projeto de melhoria 
Definir clientes do processo e partes interessadas 
(quem é impactado pelo processo). 
Matrizes de priorização 
SIPOC (visão geral do processo) 
Canvas dos Stakeholders (partes interessadas).
Definir processos prioritários (lista na ordem de 
prioridades) e a partir daí:
Planejamento:
Ferramentas:
A GESTÃO DE PROCESSOS É UM CICLO
Este ciclo resume os grandes passos da melhoria de processos
Planejamento
AnáliseRefinamento
Implementação
DesenhoMonitoramento
F
o
n
te
: A
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a
p
ta
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o
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 A
B
P
M
P
, 2
0
2
0
caetreinamentos.com.brAula 11 Gestão de Processos
Elaborar um modelo (mapeamento) da situação atual do 
processo, como realmente é (AS IS). 
Identificar oportunidades de melhoria. O que precisa ser 
aprimorado para melhor desempenho nas dimensões do 
desempenho: qualidade, custo, prazo e flexibilidade. 
Usar ferramentas para analisar causas dos problemas. 
Definir o que precisa ser alterado no processo.
Diagrama de processo. 
Ferramentas de análise (ferramentas da qualidade). 
Análise:
Ferramentas:
A GESTÃO DE PROCESSOS É UM CICLO
Este ciclo resume os grandes passos da melhoria de processos
Planejamento
AnáliseRefinamento
Implementação
DesenhoMonitoramento
F
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, 2
0
2
0
caetreinamentos.com.brAula 11 Gestão de Processos
Elaborar um novo modelo com a situação preposta do 
processo, incorporando mudanças para capturar as 
oportunidades de melhoria (TO BE). 
Criar a documentação adicional do novo processo. 
Definir planos de ação para implantar as mudanças.
Diagrama de processo 
5W2H
Desenho:
Ferramentas:
A GESTÃO DE PROCESSOSÉ UM CICLO
Este ciclo resume os grandes passos da melhoria de processos
Planejamento
AnáliseRefinamento
Implementação
DesenhoMonitoramento
F
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 A
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, 2
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2
0
caetreinamentos.com.brAula 11 Gestão de Processos
Preparar a organização para a mudança. Aqui é 
importante a competência em gestão da mudança. 
Identificar pontos críticos de resistência à mudança e 
atuar para reverter. 
Prover os recursos necessários para as mudanças no 
processo. 
Colocar em execução os planos de ação. 
Endomarketing 
Planos de Ação
Implementação:
Ferramentas:
A GESTÃO DE PROCESSOS É UM CICLO
Este ciclo resume os grandes passos da melhoria de processos
Planejamento
AnáliseRefinamento
Implementação
DesenhoMonitoramento
F
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2
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caetreinamentos.com.brAula 11 Gestão de Processos
Planejamento
AnáliseRefinamento
Implementação
DesenhoMonitoramento
F
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p
ta
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 A
B
P
M
P
, 2
0
2
0
Acompanhamento dos projetos de melhoria. 
Acompanhamento dos resultados pós mudança. 
Avaliar desvios no planejamento realizado 
(execução diferente dos planos de ação) 
Planos de ação 
Gráficos de controle 
Dashboard de desempenho dos processos 
Reuniões de controle
Monitoramento e controle:
Ferramentas:
A GESTÃO DE PROCESSOS É UM CICLO
Este ciclo resume os grandes passos da melhoria de processos
caetreinamentos.com.brAula 11 Gestão de Processos
Planejamento
AnáliseRefinamento
Implementação
DesenhoMonitoramento
F
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 A
B
P
M
P
, 2
0
2
0
Nestas duas etapas é usada a modelagem de 
processos. Inicialmente como os processos são 
(AS IS) e posteriormente como devem ser (TO BE). 
caetreinamentos.com.brAula 11 Gestão de Processos
Planejamento
AnáliseRefinamento
Implementação
DesenhoMonitoramento
F
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n
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 A
B
P
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P
, 2
0
2
0
Definição de alterações nos existentes ou novos planos 
de ação 
Registro do aprendizado para aprimorar o ciclo BPM
Plano de ação 
Lições aprendidas
Refinamento:
Ferramentas:
A GESTÃO DE PROCESSOS É UM CICLO
Este ciclo resume os grandes passos da melhoria de processos
Avaliando o seu 
conhecimento
caetreinamentos.com.brAula 11 Gestão de Processos Avaliando o seu conhecimento
Para reforçar o aprendizado, relacione o exemplo 
de ação com a etapa do ciclo BPM:
Acompanhar a execução dos planos e os 
respectivos resultados.
Aprimorar ainda mais os processos e o próprio 
ciclo de melhoria.
Elaboração de um modelo da situação atual. 
Executar os planos de ação. 
Elaboração de uma proposta de processo 
modificado.
Verificação do motivo de iniciar um ciclo de 
melhoria no processo. 
A.
B.
C.
D.
E.
F.
Atividade de aprendizagem
Planejamento
AnáliseRefinamento
Implementação
DesenhoMonitoramento
F
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: A
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a
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ta
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o
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e
 A
B
P
M
P
, 2
0
2
0
1
4
26
35
1 - F / 2 - C / 3 - E / 4 - D / 5 - A / 6 - B
Respostas respectivas:
@caetreinamentos
CAE Treinamentos
GESTÃO DE 
PROCESSOS
Aula 12
Preciso criar 
representações dos 
processos, como fazer? 
A forma de 
representação do 
processo deve ser 
compreensível para 
a organização.
caetreinamentos.com.brAula 12 Gestão de Processos
ELEMENTOS DA REPRESENTAÇÃO DO PROCESSO
O que é realizado 
Quem faz (onde) 
Para quem é feito
Para descrever um processo é preciso dizer: Quem contribui 
Quais os controles 
Quais as decisões 
Quais as exceções 
Quais recursos são utilizados 
Que sistemas são utilizados 
Quais atividades são automatizadas 
Como encerra 
Quando é realizado 
...
Como inicia 
O que é realizado 
Quem faz (onde) 
Para quem é feito 
Qual o tempo de cada atividade
Básico:
Completo:
caetreinamentos.com.brAula 12 Gestão de Processos
ELEMENTOS BÁSICOS DA REPRESENTAÇÃO DO PROCESSO
Atividades 
Eventos 
Atores do processo 
Decisões 
Relacionamentos (de-para, conexões) 
Exceções 
Documentos e informações gerados 
Sentido do fluxo
Além da representação gráfica, baseada em 
símbolos e descrições, é importante pensar na 
documentação complementar que pode ser 
necessária:
O modelo de processos deve ser elaborado de 
acordo com a finalidade de uso.
Padrões/instruções de trabalho; 
Perfis/competências necessárias dos 
executantes/gestores; 
Planos de contingência; 
POPs com telas de sistemas e instruções de 
cada tarefa; 
Dados da execução (tempos, custos, índices 
de qualidade, capacidade).
caetreinamentos.com.brAula 12 Gestão de Processos
Fluxograma Diagramas BPMN
As duas formas mais comuns de representar processos:
caetreinamentos.com.brAula 12 Gestão de Processos
FLUXOGRAMA
Conjunto com poucos símbolos, 
não há padrão de utilização. Início
Fim
Sim
Sim
Não
Não
Venda recebe 
solicitação
Funcionário 
verifica 
documentação
Analista avalia 
solicitação
Gera 
documentação e 
libera empréstimo
Analista 
comunica cliente
Superintenente 
avalia 
recomendação
Exceção 
aprovada?
Empréstimo 
aprovado?
caetreinamentos.com.brAula 12 Gestão de Processos
MAPEAMENTO DE PROCESSOS – METODOLOGIAS - FLUXOGRAMA
Início ou fim
Atividade a ser executada
Ponto de tomada de decisão
Direção do fluxo
Documentos utilizados no processo
Espera
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FLUXOGRAMA COM DIVISÃO DAS ATIVIDADES POR ÁREA RESPONSÁVEL
Aprova
Aprova
Elaborar proposta
Arquivo
FIM
Solicitar Proposta / 
Envia Carta Convite
FIM
Preparar 
equipamentos
Entrega 
equipamento
Controla 
Faturamento
Enviar/Apresentar 
proposta
Confec. Contrato / 
Reg. Sistema
Serviço 
exequível
Equipamento 
Conforme
Cliente Diretoria
MACROFLUXO DO PROCESSO
Comercial Operação Faturamento
Sim
Sim
Sim
Sim
Não
Não
Não
Não
caetreinamentos.com.brAula 12 Gestão de Processos
NOTAÇÃO BPMN
BPMN – Business Process Model And 
Notation 
 
Padrão para modelagem de processos 
criado pela indústria de software como 
uma linguagem comum para as áreas 
de negócios e TI. 
 
Mantida pela OMG - consórcio 
internacional de padrões de 
tecnologia sem fins lucrativos. 
 
 
Saiba mais em: 
h�ps://www.omg.org/spec/BPMN/2.0/
About-BPMN/
Solicitar 
refrigerante
Verificar 
dinheiro 
disponível
Realizar 
pagamento
Entregar 
refrigerante
Verificar 
disponibilidade
Refrigerante disponível?
Possui dinheiro 
suficiente?
Não
Sim
NãoB
a
lc
o
n
is
ta
C
li
e
n
te
C
o
m
p
r
a
 d
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 r
e
fr
ig
e
r
a
n
te
Sim
caetreinamentos.com.brAula 12 Gestão de Processos
MAPEAMENTO DE PROCESSOS – METODOLOGIAS - BPMN
Em BPMN além de elementos comuns 
usados no fluxograma há 
características de diferenciação com 
espessura das bordas, ícones 
internos para diferenciar tipos de 
elementos, fluxos de mensagens entre 
entidades/processos externos, dentre 
outras possibilidades. 
Fo
n
te
: B
lo
g
 iP
ro
ce
ss
 (2
0
17
)
caetreinamentos.com.brAula 12 Gestão de Processos
HISTÓRICO DA NOTAÇÃO BPMN
2004: Publicação da BPMN 1.0 pela BPMI (Business 
Process Management Initiative Organization). 
2006: BPMN adotada com padrão pela Object 
Management Group - OMG. 
2007: Adoção da BPMN 1.0 pela OMG. 
2008: Publicação da BPMN 1.1. 
2009: Publicação da BPMN 1.2. 
2011: Publicada BPMN versão 2.0. 
2013: Atualização da versão 2.0. 
2014: Versão atual 2.02 publicada pela OMG.
Neste curso será utilizada a notação BPMN como padrão para 
modelagem de processos pois:
É a mais utilizada atualmente
Tem mais documentação e conteúdo disponível com orientações 
e dicas para utilização 
 Há vários softwares com modeladores de processo gratuito 
baseados em BPMN
caetreinamentos.com.brAula 12 Gestão de Processos
FINALIDADES DA MODELAGEM DE PROCESSOS COM BPMN
Documentar processos 
Avaliar padrões e conformidade 
Treinar 
Habilitar medição, análise e melhoria 
Discutir e planejar mudança 
Comunicar de forma padronizada
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FINALIDADES DA MODELAGEM DE PROCESSOS COMBPMN
Documentar processos 
 
Processos documentados são o ponto de partida 
para o aprendizado da forma correta e padronizada 
de executar as atividades. 
 
Sem a documentação o conhecimento está na 
cabeça das pessoas sem estar explícito e ao alcance 
de todos.
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FINALIDADES DA MODELAGEM DE PROCESSOS COM BPMN
Avaliar padrões e conformidade 
 
Ao avaliar o modelo do processo você consegue 
enxergar a diferença entre o que está sendo feito e 
o que deveria ser executado. 
 
Sem uma forma clara de representação sobre como 
o processo deveria ser não há como identificar o 
desvio do padrão estabelecido. 
caetreinamentos.com.brAula 12 Gestão de Processos
FINALIDADES DA MODELAGEM DE PROCESSOS COM BPMN
Treinar 
 
Imagine você ter que descrever um processo para 
uma pessoa ou equipe apenas verbalmente ou 
textualmente. 
 
Diagramas de processo podem ser a base para o 
entendimento do fluxo e principais elementos do 
processo, desde que antes as pessoas sejam 
capacidades para a compreensão da notação BPMN. 
caetreinamentos.com.brAula 12 Gestão de Processos
FINALIDADES DA MODELAGEM DE PROCESSOS COM BPMN
Habilitar medição, análise e melhoria 
 
Os pontos de medição devem ser etapas 
intermediárias e os resultados finais do processo, 
que devem ser definidos com base na visualização 
das etapas e fluxo do processo. 
 
As oportunidades de melhoria podem ser 
eliminação, simplificação, paralelismo e melhoria de 
comunicação, e tudo isso se consegue avaliando o 
modelo do processos atual. 
caetreinamentos.com.brAula 12 Gestão de Processos
FINALIDADES DA MODELAGEM DE PROCESSOS COM BPMN
Discutir e planejar a mudança 
 
Qual a melhor forma de planejar uma viagem? Com 
os envolvidos discutindo uma mapa na mesa (ou na 
tela). 
 
Por isso o planejamento da mudança proporcionada 
pela gestão dos processos precisa ser feito com a 
visualização do modelo (diagrama) do processo. 
caetreinamentos.com.brAula 12 Gestão de Processos
FINALIDADES DA MODELAGEM DE PROCESSOS COM BPMN
Comunicar de forma padronizada 
 
Se a notação BPMN for entendida por todos será a 
melhor forma de comunicar como ocorre o fluxo do 
processo, do início ao fim, sem depender de formas 
próprias que alguém pode escolher para a 
representação. 
 
O padrão na representação dos processos evita 
erros de interpretação. 
Avaliando o seu 
conhecimento
caetreinamentos.com.brAula 12 Gestão de Processos Avaliando o seu conhecimento
Avalie o diagrama abaixo. Não se preocupe com o fato de que você ainda não começou a aprender a notação BPMN.
Questão 01
O que acontece com o processo quando faltam itens necessários para o pedido, é proposta alteração no pedido, 
e o cliente não aceita?
Qual atividade é realizada logo após a verificação que todos os itens necessários para o pedido estão disponível 
no estoque?
A.
B.
A
te
n
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n
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n
te
 
(d
o
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o
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n
tr
e
g
a
)
Avaliar pedido
Pedido 
recebido
Atendimento 
concluído
Pedido 
cancelado
Faltam itens
Todos os itens em estoque
Aceita alteração
Não aceita alteração
Propor 
alteração ao 
cliente
Produzir 
encomenda
Entregar 
encomenda
@caetreinamentos
CAE Treinamentos
GESTÃO DE 
PROCESSOS
Aula 13
Quero elaborar diagramas BPMN. 
 
Que ferramentas usar?
caetreinamentos.com.brAula 13 Gestão de Processos
PAPEL E CANETA
EXCEL
FERRAMENTAS GENÉRICAS 
DE CRIAÇÃO DE GRÁFICOS E DIAGRAMAS
MODELADORES BPMN
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QUE FERRAMENTAS USAR?
Papel e caneta 
 
Na fase inicial de modelagem dos processos, ou em 
momentos que é preciso discutir em grupo o uso de 
caneta, quadros e papel (e aí valem as etiquetas 
adesivas) pode ser muito útil. 
 
Essa forma facilita a comunicação nos trabalhos em 
grupo, embora dificulte o detalhamento. 
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QUE FERRAMENTAS USAR?
Excel 
 
O Excel e outras ferramentas genéricas de 
produtividade para trabalho de escritório podem 
ser usadas para modelagem de processo. 
 
Uma vantagem do excel é que já permite trabalhar 
com os dados do processo. 
 
A desvantagem é a falta de símbolos específicos da 
notação BPMN e a impossibilidade de migrar para o 
nível 3 de modelagem – automação.
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QUE FERRAMENTAS USAR?
Ferramentas genéricas para criação de gráficos e 
diagramas 
 
Ferramentas como Microsoft Visio, Lucid Chart e 
muitas outras, permitem elaborar diagramas de 
processos e possuem a maior parte dos símbolos da 
notação BPMN. 
 
Caso a sua empresa já utilize estas ferramentas a 
familiaridade de uso pode compensar as 
desvantagens.
Como desvantagens essas ferramentas não seguem 
obrigatoriamente as regras de uso previstas na 
notação BPMN, e não permitem funcionalidades 
avançadas como simulação e automação de 
processos diretamente a partir do diagrama gerado. 
 
Modeladores BPMN são desenvolvidos para dar 
suporte à modelagem com a notação BPMN. 
 
Por serem específicos costumam ser mais fáceis de 
utilizar e garantem compatibilidade com a notação 
BPMN. 
Aula 13 Gestão de Processos
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Normalmente a solução de modelagem é gratuita 
enquanto os pacotes de simulação, automação e 
gerenciamento de processos (BPMS) são pagas. 
 
Neste curso todos os exemplos e exercícios vão ser 
baseados no Bizagi por ser a ferramenta mais 
difundida e de fácil aprendizado.
Como usar o Bizagi:
Aula 13 Gestão de Processos
Acesse o site: h�ps://www.bizagi.com/pt/
plataforma/try-modeler 
 
Faça a instalação (confira os pré-requisitos de 
hardware e software) 
 
Use os recursos de aprendizagem da Bizagi 
(cursos EAD gratuitos): h�ps://
elearning.bizagi.com/my/intermedia.php?
lang=en
1 )
2 )
3 )
A partir deste ponto é necessário que você já 
tenha instalado o Bizagi (recomendado) ou 
outro modelador BPMN de sua preferência 
para poder realizar os exercícios práticos. 
Avaliando o seu 
conhecimento
caetreinamentos.com.brAula 13 Gestão de Processos Atividade de aprendizagem
Questão 01
Após instalar o Bizagi ou outro modelador de processos de sua preferência, 
aproveite para conhecer as funcionalidades.
Navegue pelos menus. Consulte o help. Leia a documentação de suporte. 
Tente elaborar algum diagrama, mesmo sem orientação prévia. 
A.
B.
C.
@caetreinamentos
CAE Treinamentos
GESTÃO DE 
PROCESSOS
Aula 14
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LEMBRANDO O CONCEITO DE PROCESSO...
Conceito proposto: 
 
Processo é “(...) um conjunto de atividades inter-
relacionadas que utilizam os recursos da organização 
para gerar saídas, através da adição de valor às suas 
entradas, a fim de atender a necessidade de clientes 
internos e externos”. (Dias, 2005). 
Para que seja possível entender como o processo é 
realizado é preciso descrever quais são suas as 
atividades, como se relacionam, quais as entradas, 
quais as saída, bem como representar o cliente e 
demais entes externos que se relacionam com o 
processo. Tudo isso é possível representar em um 
modelo de processo usando a notação BPMN 
(Business Process Model and Notation – Modelo e 
Notação de Processos de Negócios).
Aula 14 Gestão de Processos
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Antes de avançar na modelagem de processos com BPMN vamos ver do que estamos falando:
L
o
c
a
ç
ã
o
 d
e
 v
e
íc
u
lo
Cliente chega à 
locadora
Atendimento 
finalizado
Receber 
cliente
Orçar 
locação
Conferir 
documentos
Entregar 
veículo
Realizar 
cobrança
Registrar 
dados do 
cliente
Cadastrar 
cartão de 
crédito
Aula 14 Gestão de Processos
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O que nos diz esse diagrama?
L
o
c
a
ç
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 d
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 v
e
íc
u
lo
Cliente chega à 
locadora
Atendimento 
finalizado
Receber 
cliente
Orçar 
locação
Conferir 
documentos
Entregar 
veículo
Realizar 
cobrança
Registrar 
dados do 
cliente
Cadastrar 
cartão de 
créditoEste diagrama mostra que o processo “Locação de veículo” começa com a chegada do cliente na locadora, que dá 
início a uma sequência de 7 atividades, incluindo as atividades realizadas após retorno do cliente com o veículo ao 
final da utilização. Neste exemplo foram usados quatro três elementos da notação BPMN: eventos (círculos); 
atividades (retângulos com bordas arredondadas); linhas de fluxo (setas) e o pool (retângulo maior como o nome 
do processo Locação de Veículo no qual o diagrama é desenhado).
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O ESCOPO DO PROCESSO
Antes de começar a elaborar um modelo de 
processo é preciso definir o escopo: quando o 
processo começa e quanto termina. 
 
Um exemplo: Pense em uma empresa que produz 
salgadinhos por encomenda. Com certeza há um 
processo Atender Cliente. Veja abaixo três 
possíveis definições escopo para esse processo. 
Do recebimento da solicitação até a 
confirmação do pedido. 
 
Do recebimento da solicitação até a 
entrega do pedido. 
 
Do recebimento da solicitação até a 
pesquisa de satisfação pós-venda (2 
dias depois da entrega). 
Aula 14 Gestão de Processos
Antes de modelar (mapear) um processo, é preciso 
definir o escopo (de – até). 
Opção A
Opção B
Opção C
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NÍVEIS DE MODELAGEM DO PROCESSO
Aula 14 Gestão de Processos
Nível 1 - Descritiva
Nível 2 - Analítica
Nível 3 - Automação
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NÍVEL 1 – MODELAGEM DESCRITIVA
Aula 14 Gestão de Processos
Permite uma visão de alto nível do modelo do 
processo (visão geral). 
O modelo completo é representado no diagrama. 
Quase toda ferramenta BPMN suporta o nível 1.
Permite elaboração de forma intuitiva, com 
conhecimento básico da forma de utilização dos 
elementos BPMN. 
Começa com menor nível de detalhamento, de 
cima para baixo (top-down), para detalhar o que é 
importante, de acordo com o interesse de quem 
vai avaliar o diagrama. 
Utiliza o conjunto básico de elementos do BPMN.
Descreve o comportamento do processo de uma 
maneira que facilita a interpretação sem a 
necessidade de que a pessoa seja capacitada em 
modelagem.
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NÍVEL 2 – MODELAGEM ANALÍTICA
Aula 14 Gestão de Processos
Começa onde o nível 1 termina. Continua sendo possível visualizar no diagrama 
todo o modelo. 
Nem todas as ferramentas suportam o nível 2.
Exigem conhecimento intermediário. 
Inclui alguns padrões adicionais de derivação 
e junção de fluxos permitindo visualizar as 
principais decisões e exceções previstas.
Define os tipos eventos (mensagem, tempo, etc.) 
e pode representar os possíveis erros se 
aproximando da situação real vivenciada e 
prevista. 
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NÍVEL 3 – AUTOMAÇÃO
Aula 14 Gestão de Processos
Inicial a partir da modelagem de nível 2. 
Contém detalhes que não são mostrados no 
diagrama (XML) e exigem programação.
Pode varias bastante de acordo com a 
ferramenta utilizada. 
Exige conhecimento avançado. 
Permite criar telas, formulários e automação de 
atividade diretamente a partir do modelo criado, 
usando um sistema BPMS (Business Processo 
Management Software). 
caetreinamentos.com.brAula 14 Gestão de Processos
Nível 1 - Descritiva
Nível 2 - Analítica
Nível 3 - Automação
Os exemplos e exercícios deste curso terão ênfase 
no Nível 1 – Descritivo, com algumas aplicações do 
Nível 2 – Analítico. 
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POOL
Aula 14 Gestão de Processos
É o espaço no qual o diagrama do processo é 
desenhado. 
 
É representado por um retângulo maior na 
horizontal com um retângulo menor no canto 
esquerdo, na vertical no qual é descrito o nome 
do processo. 
 
Todo o processo deve estar contido dentro de 
um ou mais pools. Não se deve desenhar partes 
do diagrama fora do pool. 
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ATIVIDADE
Aula 14 Gestão de Processos
Uma atividade é representada como um retângulo com os vértices arredondados. 
 
Para descrever uma atividade, é usada a forma: 
Verbo no infinitivo + substantivo + complemento, se necessário. 
 
Exemplo: Atender reclamação de cliente. 
Fo
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 d
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d
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ad
e
Atividade descrita 
como verbo + substantivo
Correta
Atender cliente
Incorreta
Atividade descrita 
como algo contínuo
Atendimento 
ao cliente
Incorreta
Atividade descrita como 
um estado observado
Cliente 
atendido
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FLUXO DE SEQUÊNCIA
Aula 14 Gestão de Processos
Todo processo tem um fluxo que vai de seu início até 
o término, podendo passar por diferentes caminhos. 
 
O fluxo de sequência é um conector, representado 
por uma linha contínua com uma seta na 
extremidade. 
Une dois elementos BPMN, representando o 
caminho do fluxo do processo. 
Tarefa 1 Tarefa 2 Tarefa 3
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EVENTO
Aula 14 Gestão de Processos
O evento pode ser – de início
Evento de início simples (sem gatilho):
Evento de início de mensagem:
Evento de início de tempo:
Evento de início múltiplo:
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EVENTO
Aula 14 Gestão de Processos
O evento pode ser – de término
Evento de término simples:
Evento de término de mensagem:
Evento de término múltiplo:
Evento de término terminator:
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EVENTO
Aula 14 Gestão de Processos
O evento pode ser – intermediário
Evento intermediário simples:
Evento intermediário de mensagem:
Evento intermediário tipo timer:
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UM EXEMPLO USANDO OS ELEMENTOS QUE VOCÊ JÁ APRENDEU:
Aula 14 Gestão de Processos
Gerar 
relatório de 
pendências
Lançar 
dados no 
sistema
Verificar 
justificativas
Toda manhã Resposta 
recebida
Sistema de 
pendências 
atualizado
Avaliando o seu 
conhecimento
caetreinamentos.com.brAula 14 Gestão de Processos Atividade de aprendizagem
Questão 01
Usando o modelador de processos que você instalou, elabore o diagrama conforme o exemplo abaixo:
Importante: Salve os diagramas que você elaborar no software de modelagem de processos pois pode 
ser solicitado no futuro para você alterar ou complementar uma atividade anterior.
A.
Gerar 
relatório de 
pendências
Lançar 
dados no 
sistema
Verificar 
justificativas
Toda manhã Resposta 
recebida
Sistema de 
pendências 
atualizado
@caetreinamentos
CAE Treinamentos
GESTÃO DE 
PROCESSOS
Aula 15
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RELEMBRANDO O ÚLTIMO DIAGRAMA GERADO
Aula 15 Gestão de Processos
Gerar 
relatório de 
pendências
Lançar 
dados no 
sistema
Verificar 
justificativas
Toda manhã Resposta 
recebida
Sistema de 
pendências 
atualizado
Vamos fazer algumas alterações:
Alterar o evento de início tipo timer para “mensalmente até o dia 5”. 
Incluir uma outra possibilidade, iniciar o processo com base em solicitação de área cliente. 
1 )
2 )
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Gerar 
relatório de 
pendências
Lançar 
dados no 
sistema
Verificar 
justificativas
Mensalmente 
até o dia 5
Solicitação
Resposta 
recebida
Sistema de 
pendências 
atualizado
Surgiu um novo elemento BPMN, o Gateway, representado por um losango ( ). 
 
Vamos saber mais sobre o gateway na sequência!
Aula 15 Gestão de Processos
caetreinamentos.com.br
O ELEMENTO GATEWAY
Um gateway indica a divisão ou junção do fluxo do 
processo, quando existem dois ou mais caminhos. 
 
Quando fluxo é dividido a partir do gateway, temos 
um gateway de divergência. 
 
Quando as linhas de fluxo são unidas pelo gateway, 
temos um gateway de convergência. 
 
O símbolo do elemento gateway, que como já visto é 
um losango, pode ou não ter um ícone interno 
definindo o tipo específico dele. 
Aula 15 Gestão de Processos
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Repare que há dois gateways no diagrama. Um de divergência após definir executor, e um de convergência antes de 
executar manutenção. O que faltou para entender o diagrama?
Aula 15 Gestão de Processos
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Avaliarsolicitação
Definir 
executor
Providenciar 
transporte
Providenciar 
materiais
Executar 
manutenção
Avaliar 
atendimento
Solicitar 
atendimento
Solicitação 
recebida
Solicitação 
atendida
caetreinamentos.com.br
Veja que no gateway após “definir executor” foi incluindo texto explicando cada caminho: 
Ou a equipe é própria ou terceirizada. a) Se for própria, serão realizadas as atividades do ramo de cima, e depois a atividade 
“executar manutenção”; b) Se for terceirizada, será executada a atividade “solicitar atendimento” e depois executar manutenção. 
Veja que neste caso será executada OU uma atividade OU outra. A lógica é OU.
Para que o fluxo seja entendido, no gateway de divergência é preciso um texto indicando o que significa cada linha de fluxo, 
conforme abaixo. 
Aula 15 Gestão de Processos
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Avaliar 
solicitação
Definir 
executor
Providenciar 
transporte
Providenciar 
materiais
Executar 
manutenção
Avaliar 
atendimento
Solicitar 
atendimento
Solicitação 
recebida
Solicitação 
atendida
Equipe 
própria
Equipe 
terceirizada
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PRINCIPAIS TIPOS DE GATEWAY
Aula 15 Gestão de Processos
Na convergência
Apenas um dos caminhos do fluxo após o 
gateway é seguido. Ou um, ou outro.
Todos os caminhos que saem do 
gateway são seguidos ao mesmo tempo. 
Pelo menos um, mas qualquer 
combinação de múltiplas opções de 
caminhos podem ser acionadas.
Na divergência
Com a chegada do fluxo do processo ao 
gateway por qualquer dos caminhos a 
atividade seguinte é executada.
O gateway “espera” que todos os fluxos 
cheguem para dar continuidade no 
processo. 
O fluxo de todas as opções acionadas 
devem chegar ao gateway para o 
processo continuar. 
Gateway exclusivo 
Gateway paralelo
Gateway inclusivo
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EXEMPLO DE GATEWAY EXCLUSIVO
Aula 15 Gestão de Processos
Alguns detalhes do exemplo:
Há dois gateways exclusivos divergentes 
Há duas entradas na tarefa “realizar 
cobrança” mas não é usado gateway para a 
junção dos fluxos. Isso ocorre pois os 
gateways exclusivos para convergência são 
dispensáveis. 
Há dois eventos de fim, “venda cancelada” e 
“venda concluída). 
O gateway exclusivo é usado sem o símbolo 
interno (X) que é opcional. 
Avaliar 
pedido
Propor 
alteração
Realizar 
cobrança
Preparar 
pedido
Realizar 
entrega
Itens do pedido 
disponíveis
Itens do pedido 
indisponíveis
Pedido 
de cliente
Venda 
concluída
Venda 
cancelada
Cliente 
não aceita 
alteração
Cliente aceita 
alteração
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EXEMPLO DE GATEWAY PARALELO
Aula 15 Gestão de Processos
Elaborar 
projeto de 
reforma
Realizar 
manutenção 
elétrica
Realizar 
manutenção 
mecânica
Realizar 
funilaria
Realizar 
pintura
Efetuar 
limpeza final
Realizar 
entrega 
técnica
Chegada 
de veículo para 
reforma
Serviço 
concluído
Inspecionar
Após elaborar o projeto de reforma do 
veículo são iniciados ao mesmo tempo a 
funilaria, manutenção mecânica e 
manutenção elétrica. 
 
A atividade inspecionar somente será 
executada quando todas as atividades 
antes do segundo gateway forem 
concluída. Não faz sentido inspecionar 
o veículo se alguma das atividades 
anteriores não for concluída. 
caetreinamentos.com.br
EXEMPLO DE GATEWAY INCLUSIVO
Aula 15 Gestão de Processos
Elaborar 
projeto de 
reforma
Realizar 
manutenção 
elétrica
Realizar 
manutenção 
mecânica
Realizar 
funilaria
Realizar 
pintura
Efetuar 
limpeza final
Realizar 
entrega 
técnica
Chegada 
de veículo para 
reforma
Funilaria 
necessária
Elétrica 
necessária
Mecânica 
necessária
Serviço 
concluído
Inspecionar
Note que é o mesmo exemplo anterior! 
Só que no lugar de gateway paralelo 
após “elaborar projeto de reforma” e 
antes “ inspecionar” agora se usou 
gateway inclusivo. E qual a diferença? 
 
Com o gateway paralelo as três opções 
seriam sempre acionadas: funilaria, 
mecânica e elétrica. 
 
Agora, com gateway inclusivo pode 
haver qualquer combinação, desde que 
pelo menos uma seja acionada.
Apenas funilaria 
Apenas mecânica 
Apenas elétrica
As três 
Qualquer combinação 
duas a duas
Avaliando o seu 
conhecimento
caetreinamentos.com.brAula 15 Gestão de Processos Avaliando o seu conhecimento
Elabore no Bizagi os diagramas BPMN apresentados nesta aula. Para facilitar use o PDF dos slides (apostila) 
como modelo.
Desafio: Elabore o diagrama do processo descrito abaixo. 
Na empresa Ghizmmo, o processo de embalar pedidos ocorre da seguinte forma: 
O processo começa com um pedido realizado. O pedido é verificado. Se for inviável o pedido é cancelado. Se for 
viável são realizadas duas atividades em paralelo: produzir itens e contratar frete. Quando essas duas atividades 
forem concluídas é emitida a nota fiscal. Depois o pedido é entregue e o processo termina (pedido finalizado). 
O diagrama deverá conter: 
Após elaborar o diagrama, confira o gabarito. 
1 Evento de início, 
1 Gateway exclusivo, 
2 Gateways paralelos, 
5 Tarefas, 
2 Eventos de término. 
A.
B.
Atividade de aprendizagem
caetreinamentos.com.brAula 15 Gestão de Processos Avaliando o seu conhecimento
Gabarito da atividade B
Verificar pedido
Produzir itens
Contratar frete
Emitir nota 
fiscal
Entregar 
pedido
Pedido 
realizado
Pedido 
finalizado
Pedido 
cancelado
Inviável
Viável
@caetreinamentos
CAE Treinamentos
GESTÃO DE 
PROCESSOS
Aula 16
caetreinamentos.com.brAula 16 Gestão de Processos
RELEMBRANDO OS ELEMENTOS DA NOTAÇÃO BPMN QUE VOCÊ VIU ATÉ O MOMENTO 
NESTE CURSO:
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 1
Tarefa 1
Evento de 
início
Evento 
intermediário
Evento de 
término
Gateway 
Exclusivo
Gateway 
Paralelo
Gateway 
Inclusivo
Pool
Atividade
Evento
Gateway
O espaço que delimita o escopo do processo. 
Os elementos do diagrama devem estar contidos no pool. 
O processo deve ser identificado (texto na vertical).
Indica a execução de algo, uma tarefa pode ser executada 
por humano ou ser automatizada. 
Tarefas devem ser descritas como verbo + substantivo + 
complemento (ex. elaborar relatório de auditoria).
Um processo só inicia com a ocorrência de evento de início e 
só é concluído com um evento de término. O processo 
permanece suspenso até que o evento intermediário ocorra.
Na divergência, o gateway divide os caminho do fluxo do 
processo. Na convergência une dois ou mais caminhos. 
Com estes elementos você já pode elaborar 
representações simplificadas de processos! 
caetreinamentos.com.brAula 16 Gestão de Processos
O ELEMENTO LANE
O pool pode ser dividido em duas ou 
mais lanes, que são as raias da 
piscina (pool). 
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L
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 2
L
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 1
caetreinamentos.com.brAula 16 Gestão de Processos
Pool
Lane 3 Lane 2 Lane 1
Mas, para que servem as raias em uma 
piscina? 
 
Sim, isso mesmo, para dividir os 
nadadores. 
 
E em um diagrama de processo, por que 
incluir lanes? 
 
Uma possível resposta é: para dividir o 
processo entre os responsáveis, aqueles 
que realizam cada atividade.
caetreinamentos.com.brAula 16 Gestão de Processos
PROCESSO DIVIDIDO EM DUAS LANES PARA REPRESENTAR OS RESPONSÁVEIS 
PELAS ATIVIDADES
Neste caso foram criadas duas lanes, 
dividindo o processo:
Atendimento ao cliente 
Financeiro
A
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Conferir 
pedido
Analisar 
crédito
Informar 
prazo
Enviar para 
produção
Pedido 
confirmado
Recebimento 
de pedido
caetreinamentos.com.brAula 16 Gestão de Processos
PROCESSO DIVIDIDO EM TRÊS LANES PARA REPRESENTAR OS RESPONSÁVEIS 
PELAS ATIVIDADES
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Chegada de 
clientes
Acomodar 
cliente na 
mesa
Tirar pedido Servir refeição Recolher mesaEntregar conta
Emitir conta
Produzir 
refeição
Fazer 
cobrança
Atendimento 
finalizado
caetreinamentos.com.brAula 16 Gestão de Processos
Neste caso foram criadas três lanes, dividindo o 
processo em três setores responsáveis pela 
execução:
Mas você pode perguntar: Por que o garçom não faz 
a cobrança? 
 
Bom, se essa discussão for gerada, significa que fez 
sentido usar lanes, pois ajudou na análise do 
processo.
Equipe de garçons 
Cozinha 
Gerência
caetreinamentos.com.brAula 16 Gestão de Processos
REPRESENTAÇÃO DE PARTICIPANTES EXTERNOS AO PROCESSO 
E OUTROS PROCESSOS RELACIONADOS
Até agora todos os elementos estavam contidos em 
uma mesma pool. 
 
Mas e se for necessário representar também 
cliente, fornecedores ou outros processos com os 
quais aquele que está sendo modelado se relaciona? 
 
Para isso vamos conhecer mais dois elementos:
Black box pool 
Fluxo de mensagem
caetreinamentos.com.brAula 16 Gestão de Processos
BLACK BOX POOL
São lanes sem conteúdo interno para 
representar entidades externas ao processo. 
 
No exemplo genérico ao lado foram criadas 
três black box pools:
Uma para representar o cliente, 
Duas para representar fornecedores. P
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Tarefa 1 Tarefa 2 Tarefa 3 Tarefa 4
caetreinamentos.com.brAula 16 Gestão de Processos
FLUXO DE MENSAGEM
São as ligações do processo com os black box 
pool. 
 
No exemplo há dois fluxos de mensagem entre o 
processo e um determinado black box pool, um 
de solicitação e um de retorno, podendo haver 
mais, como por exemplo quando o cliente 
solicita alterações no pedido. 
 
No exemplo genérico ao lado há 2 fluxos de 
mensagem com o cliente, no início e no fim no 
processo, e também dois fluxos de mensagem 
com cada um dos fornecedores. 
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Tarefa 1 Tarefa 2 Tarefa 3 Tarefa 4
Solicitação 
de material
Solicitação 
de serviço
Pedido Entrega
Lote de 
material
Serviço 
solicitado
Avaliando o seu 
conhecimento
caetreinamentos.com.brAula 16 Gestão de Processos Avaliando o seu conhecimento
Crie um black box pool “Cliente”.
Crie um black box pool “SERASA”.
Crie um fluxo de mensagem pedido de “Cliente” 
para “Conferir pedido”. 
Criei um fluxo de mensagem prazo de entrega de 
“Informar prazo” para cliente. 
Crie um fluxo de mensagem solicitação de análise 
de crédito de “Analisar crédito” para SERASA.
Criei um fluxo de mensagem relatório de análise 
de SERASA para “Analisar crédito”.
Após concluir o diagrama compare com o 
gabarito e faça as correções necessárias se 
houver. Salve o diagrama. 
A.
B.
C.
D.
E.
F.
G.
Atividade de aprendizagem
A
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Conferir 
pedido
Analisar 
crédito
Informar 
prazo
Enviar para 
produção
Pedido 
confirmado
Pedido 
recebido
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Conferir 
pedido
Analisar 
crédito
Informar 
prazo
Enviar para 
produção
Pedido 
confirmado
Pedido 
recebido
Gabarito da atividade 
Solicitação de 
análise de crédito
Relatório 
de análise
Prazo de 
entrega
Pedido
C
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Aula 16 Gestão de Processos Avaliando o seu conhecimento
@caetreinamentos
CAE Treinamentos
GESTÃO DE 
PROCESSOS
Aula 17
caetreinamentos.com.brAula 17 Gestão de Processos
ELEMENTO SUBPROCESSO
E se você precisar detalhar a atividade 
conferir pedido? Como fazer? 
 
Uma possibilidade é transformar a tarefa em 
subprocesso. 
O subprocesso tem aparência 
semelhante da tarefa, com um 
símbolo de + no centro da 
borda inferior. 
Informar 
prazo
Informar para 
produção
Analisar 
crédito
Conferir pedido
Pedido 
recebido
Pedido 
confirmado
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caetreinamentos.com.br
CRIANDO UM SUBPROCESSO NO BIZAGI
Opção 1: 
Arrastar diretamente da paleta
Opção 2: 
Transformar uma tarefa em subprocesso - 
Basta clicar na tarefa com o botão direito e 
selecionar “transformar em subprocesso”. 
Aula 17 Gestão de Processos
caetreinamentos.com.br
EDITANDO O SUBPROCESSO
Aula 17 Gestão de Processos
No Bizagi, ao clicar com o botão direito no subprocesso e selecionar a opção “editar 
subprocesso” é aberta uma nova guia para a edição do fluxo do subprocesso. 
 
Abaixo o detalhamento do subprocesso conferir pedido.
Conferir 
preenchimento
Verificar 
disponibilidade 
dos materiais
Verificar prazo 
de entrega
Pedido 
conferido
Pedido 
recebido
caetreinamentos.com.br
VISÃO EXPANDIDA NO PROCESSO PRINCIPAL
Aula 17 Gestão de Processos
Veja como fica o subprocesso “conferir pedido” expandido no diagrama principal. No Bizagi usar a opção “expandir” 
ao clicar com o botão direito do mouse sobre o subprocesso.
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Conferir 
preenchimento
Verificar 
disponibilidade 
dos materiais
Verificar prazo 
de entrega
Pedido 
conferido
Pedido 
recebido
Pedido 
recebido
Pedido 
confirmado
Conferir pedido
Analisar 
crédito
Informar 
prazo
Informar para 
produção
Avaliando o seu 
conhecimento
caetreinamentos.com.br
Informar 
prazo
Informar para 
produção
Analisar 
crédito
Conferir pedido
Pedido 
recebido
Pedido 
confirmado
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Aula 17 Gestão de Processos Avaliando o seu conhecimento
A partir do diagrama ao lado:
Atividade de aprendizagem
Transformar “Analisar crédito” em 
subprocesso.
A.
Editar o subprocesso “Analisar 
crédito” que contém:
B.
Evento de início “pedido conferido”. 
Tarefa “avaliar histórico do cliente” 
Tarefa “avaliar relatório do SERASA”. 
Tarefa “registrar no sistema de vendas”. 
Evento de término “análise de crédito 
concluída”.
Selecionar a opção “expandir” para ver 
o processo detalhado no fluxo principal. 
C.
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Informar 
prazo
Informar para 
produção
Conferir pedido
Pedido 
recebido
Pedido 
confirmado
A
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Aula 17 Gestão de Processos Avaliando o seu conhecimento
Gabarito da atividade 
Avaliar 
histórico do 
cliente
Avaliar 
relatório do 
SERASA
Registrar no 
sistema de 
vendas
Pedido 
conferido
@caetreinamentos
CAE Treinamentos
GESTÃO DE 
PROCESSOS
Aula 18
OS DADOS DO PROCESSO
Como vimos no início do curso o processo transforma entradas 
em saídas, agregando valor. 
 
Nas entradas e saídas cada vez mais se usam dados. 
 
Vamos ver agora como representar os dados utilizados e 
gerados pelo processo.
caetreinamentos.com.brAula 18 Gestão de Processos
SERÃO TRATADOS OS SEGUINTES ELEMENTOS ASSOCIADOS COM DADOS:
Objeto de dados:
Depósito de dados:
Associação de dados: Pedir à fábrica
Objeto de dados 
gerado como saída 
da atividade
comprovante 
do pedido
caetreinamentos.com.brAula 18 Gestão de Processos
ELEMENTO OBJETO DE DADOS
Objeto de dados 
 
O elemento objeto de dados permite representar 
os dados utilizados ou gerados duranteo processo. 
 
Muito útil para análise dos dados necessários para 
execução de cada tarefa, e para identificar quais 
dados gerados ao longo do fluxo do processo, o que 
permite uma avaliação da qualidade destes dados 
por quem os utiliza. Objeto de dados
caetreinamentos.com.brAula 18 Gestão de Processos
ELEMENTO OBJETO DE DADOS
Associação de dados 
 
O elemento associação de dados serve para 
conectar o objeto de dados com a atividade que 
utiliza ou gera esses dados. 
 
O dado pode ser algo digital ou físico. 
 
Um comprovante de pagamento é um objeto de 
dados físico. Já um relatório de sistema é um 
objeto de dados digital. 
A seta indica se o objeto de dados sai (é gerado) ou 
entra (é consumido) pela atividade.
Pedir à fábrica
Objeto de dados gerado 
como saída da atividade
comprovante 
do pedido
caetreinamentos.com.brAula 18 Gestão de Processos
ELEMENTO OBJETO DE DADOS
Depósito de dados 
 
O elemento depósito de dados indica que a 
atividade busca dados em um meio de 
armazenamento ou grava dados em um depósito. 
 
Há depósitos de dados locais, como uma unidade de 
armazenamento fixo ou móvel em um computador, 
e outros centralizados em servidores próprios da 
empresa ou na nuvem. 
 
A seta indica os dados são originados do depósito 
da atividade a ele relacionada. 
Depósito de dados
caetreinamentos.com.brAula 18 Gestão de Processos
EXEMPLO USANDO OS ELEMENTOS DE DADOS BPMN
Este exemplo contém dois 
objetos de dados, três 
ocorrências de transação 
com depósito de dados, e 
as respectivas associação 
de dados.
Solicitação de 
matrícula
Solicitação 
atendida
Verificar 
documentação Verificar vagas
Documentos do aluno, 
pais e histórico
Comprovante 
de matrícula
Sistema de 
gestão escolar
Sistema de 
gestão escolar
Cadastro da 
Rede de Ensino
Definir turma
Registrar 
matrícula na 
escola
Registrar 
matrícula na 
Secretaria de 
Educação
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caetreinamentos.com.brAula 18 Gestão de Processos
RELEMBRANDO OS ELEMENTOS DA NOTAÇÃO BPMN 
QUE VOCÊ VIU ATÉ O MOMENTO NESTE CURSO:
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 1
Pool Tarefa 1Atividade
Evento de 
início
Evento 
intermediário
Evento de 
término
Evento
Gateway 
Exclusivo
Gateway 
Paralelo
Gateway 
Inclusivo
Gateway
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 1
Lane
Objeto 
de dados
Associação 
de dados
Depósito 
de dados
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Tarefa 1
Pedido
Black Box Pool
Fluxo de 
mensagem
Pedir à fábrica
Objeto de dados 
gerado como saída 
da atividade
comprovante 
do pedido
Subprocesso
caetreinamentos.com.brAula 18 Gestão de Processos
DICAS PARA ELABORAR DIAGRAMAS BPMN:
Em projetos de melhoria de processos, devemos modelar 
o processo como realmente é (modelagem da verdade) e 
não como as pessoas acham que é ou gostariam que 
fosse. 
Há outros elementos e uso mais avançado dos elementos 
apresentados, para que você possa modelar erros, 
exceções, eventos de suspensão e interrupção do 
processo e outras situações.
Convide as pessoas que realmente conhecem e executem 
o processo para ajudar na modelagem. Mas tenha em 
mente que muitos vão dizer que “sempre foi assim” ou “só 
faço o que me mandam” quando você se deparar com 
alguma situação que não parece racional. 
Para levantar informações para modelar o processo vale 
usar mais de uma das técnicas abaixo:
Análise de documentos. 
Acompanhamento do processo (ser a sombra dos 
executores). 
Análise de vídeos (atenção para a questão dos direitos 
de imagem de pessoal filmadas). 
Uso de relatórios de sistemas (se puder aplicar a 
ciência de dados “show”). 
Um dia de executor (executar o processo para entender 
como realmente é). 
Reuniões em grupo para levantar informações (use e 
abuse de notas adesivas). 
-
-
-
-
-
-
PARA REFLETIR:
E quando a modelagem de processos termina? 
 
Se você responder “depende”, é uma boa resposta! 
Pois depende da finalidade e nível de detalhamento exigido. 
 
Se você responder “nunca” também é uma boa resposta! 
Pois o cliente, o mercado e as condições internas estão sempre 
mudando o que exige atualização constante dos processos. 
caetreinamentos.com.brAula 18 Gestão de Processos
A MODELAGEM DE PROCESSOS DENTRO DO CICLO DE MELHORIA
Modelagem do estado atual (AS-IS) – como o 
processo realmente é. 
 
Identificação de oportunidades de melhoria. 
 
Modelagem do processo com alterações (TO-BE). 
Plano de ação para mudança no processo. 
 
Avaliação de resultados. 
 
Padronização (com uso dos diagramas BPMN 
como parte da documentação do padrão). 
Avaliando o seu 
conhecimento
caetreinamentos.com.brAula 16 Gestão de Processos Avaliando o seu conhecimento
Elabore o diagrama BPMN ao lado 
usando o Bizagi ou o modelador 
BPMN de sua preferência. 
Atividade de aprendizagem
Solicitação de 
matrícula
Solicitação 
atendida
Verificar 
documentação Verificar vagas
Documentos do aluno, 
pais e histórico
Comprovante 
de matrícula
Sistema de 
gestão escolar
Sistema de 
gestão escolar
Cadastro da 
Rede de Ensino
Definir turma
Registrar 
matrícula na 
escola
Registrar 
matrícula na 
Secretaria de 
Educação
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@caetreinamentos
CAE Treinamentos
GESTÃO DE 
PROCESSOS
Aula 19
As falhas e a insatisfação 
dos clientes do processos 
continuarão a ocorrer se 
não houver padronização.
Os processos podem estar bem 
definidos 
 
Podem haver controles refinados 
 
As métricas de desempenho podem 
estar bem estabelecidas 
 
Mas...
Um padrão é a melhor forma implantada 
até o momento para executar algo. 
 
O padrão implantado hoje pode ser a 
oportunidade de melhoria de amanhã. 
caetreinamentos.com.brAula 19 Gestão de Processos
MITOS SOBRE PADRONIZAÇÃO
É algo que só engessa o processo 
Na verdade a padronização pode até mesmo 
deixar o processo mais simples e fluído. 
As pessoas não se adaptam com a padronização 
Quando os benefícios da padronização aparecem, 
difícil é se adaptar com a falta de padrões. 
É impossível de garantir 100% de padronização 
É possível manter 100% de padronização, o que 
não quer dizer que é fácil. 
A padronização elimina a possibilidade de pensar de 
forma criativa 
Padrões existem para serem aprimorados, abrindo 
espaço para a melhoria e a inovação. 
Padronização é sinônimo de burocracia 
Quando um padrão é racional e bem entendido é 
realizado naturalmente e com o mínimo de esforço. 
caetreinamentos.com.br
EXEMPLO DO COTIDIANO
Você foi durante a semana em duas lanchonetes, nas 
quais você já havia ido antes. 
 
Na primeira foi recebido com a cortesia de sempre. 
Houve agilidade na confirmação do pedido. Seu 
lanche veio completo e correto. O sabor e a textura 
estavam como o esperado.
Na segunda lanchonete havia fila para tirar o pedido. 
Operador de caixa estava com dificuldade com o 
sistema. A preparação do lanche foi demorada. O 
lanche chegou frio. Veio com cebola, que não 
constava no pedido. E veio sem bacon, adicional que 
você pagou. A aparência do lanche não tinha nada a 
ver com a foto exibida no cardápio que era 
extremamente atrativa. 
LANCHONETE 1 LANCHONETE 2
Aula 19 Gestão de Processos
caetreinamentos.com.br
EXEMPLO DO COTIDIANO
Você foi durante a semana em duas lanchonetes, nas 
quais você já havia ido antes. 
 
Na primeira foi recebido com a cortesia de sempre. 
Houve agilidade na confirmação do pedido. Seu 
lanche veio completo e correto. O sabor e a textura 
estavam como o esperado.
Na segunda lanchonete havia fila para tirar o pedido. 
Operador de caixa estava com dificuldade com o 
sistema. A preparação do lanche foi demorada. O 
lanche chegou frio. Veio com cebola, que não 
constava no pedido. E veio sem bacon, adicional que 
você pagou. A aparência do lanche não tinha nada a 
ver com a foto exibida no cardápio que era 
extremamente atrativa. 
LANCHONETE 1 LANCHONETE 2
FALTA DE PADRONIZAÇÃO
Aula 19 Gestão deProcessos
caetreinamentos.com.br
Para obter um resultado padronizado é preciso ter um processo padronizado! 
Todos os elementos do processo devem estar disponíveis conforme padrão estabelecido.
mão de 
obra
máquinas
meio 
ambiente
medição
materiais
métodos
Resultado 
padronizado
Aula 19 Gestão de Processos
caetreinamentos.com.brAula 19 Gestão de Processos
OS COMPONENTES DA PADRONIZAÇÃO
O que fazer Materiais conforme especificação
Como fazer Ferramentas necessárias
Onde fazer Equipamentos necessários em bom estado
Quem realiza Conhecimento, habilidades e atitudes do executor
Tempos das diferentes tarefas Formas de medir o resultado (indicadores/
métricas)
caetreinamentos.com.brAula 19 Gestão de Processos
POP – PROCEDIMENTO OPERACIONAL PADRÃO – 
UMA FORMA DE GARANTIR A PADRONIZAÇÃO
Documento físico ou virtual (versão digital) que 
padroniza um procedimento, contendo as 
orientações, recursos necessários, 
responsabilidades e dados para controle de 
versões. 
 
O POP define os elementos necessários para a 
padronização de uma atividade do processo. 
A combinação de POP bem elaborado com modelo 
mental de cumprimento de padrões garante a 
padronização dos processos, resultando na redução 
de falhas, desperdícios e aumento da satisfação do 
cliente. 
caetreinamentos.com.brAula 19 Gestão de Processos
Definir procedimentos prioritários
Elaborar POP – Texto básico
Aprovar texto básico do POP
Refinar POP (formatação, imagens)
Teste de utilização do POP
Disseminar POP
Auditar cumprimento do POP
Atualização e melhoria contínua do POP
GESTÃO DOS POP
caetreinamentos.com.brAula 19 Gestão de Processos
Definir procedimentos prioritários Usar técnica de priorização como GUT, BASICO ou 
outra forma: não é viável elaborar todos os POP ao 
mesmo tempo, por isso é preciso priorizar. Elaborar POP – Texto básico
Aprovar texto básico do POP
Refinar POP (formatação, imagens)
Teste de utilização do POP
Disseminar POP
Auditar cumprimento do POP
Atualização e melhoria contínua do POP
GESTÃO DOS POP
caetreinamentos.com.brAula 19 Gestão de Processos
Texto básico conforme padrão definido que pode 
ser um formulário com as informações mais 
importantes, sem maiores preocupação com cores, 
formato, figuras. 
Elaborar POP – Texto básico
Aprovar texto básico do POP
Refinar POP (formatação, imagens)
Teste de utilização do POP
Disseminar POP
Auditar cumprimento do POP
Atualização e melhoria contínua do POP
GESTÃO DOS POP
Definir procedimentos prioritários
caetreinamentos.com.brAula 19 Gestão de Processos
Aprovação técnica ou gerencial do POP. 
 
Quanto ao tipo de aprovação: 
Técnica: exige profissional capacitado para 
aprovação. Exemplos: POP de segurança do 
trabaho, POP de procedimento médicos. POP de 
rotinas financeiras. 
Elaborar POP – Texto básico
Aprovar texto básico do POP
Refinar POP (formatação, imagens)
Teste de utilização do POP
Disseminar POP
Auditar cumprimento do POP
Atualização e melhoria contínua do POP
GESTÃO DOS POP
Definir procedimentos prioritários
caetreinamentos.com.brAula 19 Gestão de Processos
Dependendo do POP pode ficar muito próximo ao 
texto básico. 
 
Em outros casos é importante o uso de imagens, 
símbolos, cores, gráficos, tudo para facilitar o 
entendimento, com o cuidado de não criar poluição 
visual. 
Elaborar POP – Texto básico
Aprovar texto básico do POP
Refinar POP (formatação, imagens)
Teste de utilização do POP
Disseminar POP
Auditar cumprimento do POP
Atualização e melhoria contínua do POP
GESTÃO DOS POP
Definir procedimentos prioritários
caetreinamentos.com.brAula 19 Gestão de Processos
A melhor forma de testar um POP é solicitar para 
alguém que usualmente executa realizar o 
procedimento seguindo o POP. 
 
Nesta etapa se incluem os ajustes após o teste. 
Na seleção de pessoas para testar o POP pense nos 
diferentes perfis de executores. 
Elaborar POP – Texto básico
Aprovar texto básico do POP
Refinar POP (formatação, imagens)
Teste de utilização do POP
Disseminar POP
Auditar cumprimento do POP
Atualização e melhoria contínua do POP
GESTÃO DOS POP
Definir procedimentos prioritários
caetreinamentos.com.brAula 19 Gestão de Processos
Importante definir formas de garantir que as 
pessoas saibam da disponibilização de novos POP. 
Vale usar quadros de avisos, página na intranet, 
comunicado por e-mail, grupos de aplicativos de 
mensagens. 
 
O objetivo é que todos que precisem saber dos POP, 
executores e partes interessadas, sejam notificados. 
Elaborar POP – Texto básico
Aprovar texto básico do POP
Refinar POP (formatação, imagens)
Teste de utilização do POP
Disseminar POP
Auditar cumprimento do POP
Atualização e melhoria contínua do POP
GESTÃO DOS POP
Definir procedimentos prioritários
caetreinamentos.com.brAula 19 Gestão de Processos
Não há valor em um POP que não é cumprido. 
É um comportamento comum as pessoas iniciarem 
cumprindo o POP e com o tempo passarem a se 
desviar do padrão. 
 
Por isso é importante um plano de auditoria da 
execução dos POP. 
Elaborar POP – Texto básico
Aprovar texto básico do POP
Refinar POP (formatação, imagens)
Teste de utilização do POP
Disseminar POP
Auditar cumprimento do POP
Atualização e melhoria contínua do POP
GESTÃO DOS POP
Definir procedimentos prioritários
caetreinamentos.com.brAula 19 Gestão de Processos
Atualizar sempre que houver mudança aprovada no 
procedimento. 
 
Realizar análise para aprimorar o POP de acordo 
com oportunidades de melhoria identificadas. 
Para melhorar o desempenho da atividade em 
termos de qualidade, custo, prazo, flexibilidade e 
outras dimensões de desempenho relevante. 
Elaborar POP – Texto básico
Aprovar texto básico do POP
Refinar POP (formatação, imagens)
Teste de utilização do POP
Disseminar POP
Auditar cumprimento do POP
Atualização e melhoria contínua do POP
GESTÃO DOS POP
Definir procedimentos prioritários
LOGOTIPO / 
IDENTIFICAÇÃO DA 
EMPRESA
POP - PROCEDIMENTO 
OPERACIONAL PADRÃO
SETOR:
VERSÃO:
DATA DA VERSÃO:
DATA DE REVISÃO:
Descrição do procedimento:
Responsável pela execução:
Objetivo da atividade:
Materiais e equipamentos necessários:
Normas relacionadas:
Ações no caso de não conformidade:
Procedimentos de contingência:
Elaborado/revisado por: Aprovado por: Página de
LOGOTIPO / 
IDENTIFICAÇÃO DA 
EMPRESA
POP - PROCEDIMENTO 
OPERACIONAL PADRÃO
SETOR:
VERSÃO:
DATA DA VERSÃO:
DATA DE REVISÃO:
Descrição do procedimento:
Responsável pela execução:
Objetivo da atividade:
Materiais e equipamentos necessários:
Normas relacionadas:
Ações no caso de não conformidade:
Procedimentos de contingência:
Elaborado/revisado por: Aprovado por: Página de
NOTA: O tamanho de cada um dos campos marcados com depende do conteúdo. 
Exemplo de POP usando 
o formulário padrão
POP - PROCEDIMENTO OPERACIONAL 
PADRÃO 005-A
Atendimento de pedido de devolução
SETOR: Atendimento - SAC
VERSÃO: 2.01
DATA DA VERSÃO: 01/03/2021
DATA DE REVISÃO: 01/10/2021
Descrição do procedimento:
1) Atender cliente; 
2) Registrar dados (Nome, CPF, telefone para contato, número do pedido); 
3) Verificar se está no prazo de devolução. Caso negativo informar cliente. Se tiver passado do prazo de devolução em 
menos de 5 dias úteis, e se cliente tiver mais de R$ 1000,00 em compras nos últimos 6 meses autorizar devolução; 
3.1) Iniciar procedimento de devolução no sistema; 
3.2) Informar protocolo do atendimento.
A) Queda de ligação: retornar ligação para o cliente após 15 minutos caso o mesmo não faça nova chamada. 
B) Indisponibilidade do Sistema de Vendas. Registrar e-mail e telefone do cliente e continuar atendimento. 
Responsável pela execução: Atendentes e Supervisor do SAC.
Objetivo da atividade: Garantir o atendimento de devoluções no menor prazo e com satisfação do cliente.
Materiais e equipamentos necessários: Sistema de Vendas, Estação de trabalho ou smartphone. 
Normas relacionadas:Não há.
Ações no caso de não conformidade: Realização pelo atendente do curso EAD Atendimento ao cliente. 
Procedimentos de contingência:
O mesmo exemplo do POP 
incluindo fluxo do processo 
com diagrama BPMN 
POP - PROCEDIMENTO OPERACIONAL 
PADRÃO 005-A
Atendimento de pedido de devolução
SETOR: Atendimento - SAC
VERSÃO: 2.01
DATA DA VERSÃO: 01/03/2021
DATA DE REVISÃO: 01/10/2021
Descrição do procedimento:
1) Atender cliente; 
2) Registrar dados (Nome, CPF, telefone para contato, número do pedido); 
3) Verificar se está no prazo de devolução. Caso negativo informar cliente. Se tiver passado do prazo de devolução em 
menos de 5 dias úteis, e se cliente tiver mais de R$ 1000,00 em compras nos últimos 6 meses autorizar devolução; 
3.1) Iniciar procedimento de devolução no sistema; 
3.2) Informar protocolo do atendimento.
Fluxo do Atendimento de Pedido de Devolução:
Registrar 
dados do 
cliente
Recebimento 
de pedido de 
devolução
Solicitação 
cancelada
Solicitação 
atendida
Fora do prazo e 
das condições de 
exceção
Devolução 
autorizada 
(padrão)
Devolução 
como exceção 
autorizada
Avaliar 
cumprimento 
dos critérios
Iniciar 
procedimento 
de devolução
Informar 
protocolo
Autorizar 
devolução em 
cortesia
Acima do prazo de 5 
dias; compra acima de 
R$ 1.000,00 nos 
últimos 6 meses
Informar da 
inviabilidade 
de devolução
caetreinamentos.com.brAula 19 Gestão de Processos
No exemplo anterior foi usado um diagrama BPMN dentro do POP. 
 
E como poderia um POP aparecer dentro de um diagrama de processo?
As setas mostram duas 
indicações de documento que 
são usados como base para a 
execução das tarefas. 
 
No Bizagi o documento pode ser 
anexado ao elemento, podendo 
ser aberto quando necessário. 
Registrar 
dados do 
cliente
Recebimento 
de pedido de 
devolução
Solicitação 
cancelada
Solicitação 
atendida
Fora do prazo e 
das condições de 
exceção
Devolução 
autorizada 
(padrão)
Devolução 
como exceção 
autorizada
Avaliar 
cumprimento 
dos critérios
Iniciar 
procedimento 
de devolução
Informar 
protocolo
Autorizar 
devolução em 
cortesia
Acima do prazo de 5 
dias; compra acima de 
R$ 1.000,00 nos 
últimos 6 meses
Informar da 
inviabilidade 
de devolução
POP 006-CPOP 004-C
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Dependendo da situação use mais imagens e menos 
texto na formação do POP. 
Fonte: SEAP, Amazonas, c2012.
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CHECKLIST PARA AVALIAÇÃO DE POP
Está atualizado
Tem fácil acesso para quem precisa usar
Tem linguagem conhecida pelos usuários
Possui orientações para tratamento de exceções
Destaca as atividades mais críticas para o objetivo 
proposto
Tem controle de versões
Consta(m) o(s) responsável(eis) pela elaboração. 
É contemplado por um processo de revisão periódica
O cumprimento do POP é auditado
Avaliando o seu 
conhecimento
caetreinamentos.com.brAula 19 Gestão de Processos Avaliando o seu conhecimento
Usando o formulário fornecido, crie um POP de uma das atividades abaixo:
Após elaborar, mostre para outras pessoas para obter feedback quanto à clareza e qualidade das orientações do POP.
Atividade de aprendizagem
Preparação de café com chaleira elétrica, pó e coadorA.
Medição de temperatura corporal com termômetro simplesB.
	9
	10
	12
	[APOSTILA] Gestão de Processos
	6
	[APOSTILA] Gestão de Processos
	9
	[APOSTILA] Gestão de Processos
	slides
	[APOSTILA] Gestão de Processos
	[APOSTILA] Gestão de Processos
	Web 1920 – 9
	Web 1920 – 11
	Web 1920 – 26
	[APOSTILA] Gestão de Processos
	[AULA 1] Gestão de Processos
	[AULA 2] Gestão de Processos
	[AULA 3] Gestão de Processos
	[AULA 4] Gestão de Processos
	[AULA 5] Gestão de Processos
	[AULA 6] Gestão de Processos
	[AULA 7] Gestão de Processos
	[AULA 8] Gestão de Processos
	[AULA 9] Gestão de Processos
	[AULA 10] Gestão de Processos
	[AULA 11] Gestão de Processos
	[AULA 12] Gestão de Processos
	[AULA 13] Gestão de Processos
	[AULA 14] Gestão de Processos
	[AULA 15] Gestão de Processos
	[AULA 16] Gestão de Processos
	[AULA 17] Gestão de Processos
	[AULA 18] Gestão de Processos
	[AULA 19] Gestão de Processos
	Gestão de Processos
	Web 1920 – 52