TEORIAS APLICADAS NA ADMINISTRACAO_compressed

Prévia do material em texto

E-BOOK
TEORIAS APLICADAS 
NA ADMINISTRAÇÃO
Bases históricas da administração
APRESENTAÇÃO
A Administração existe desde o início dos tempos, quando era praticada pelas civilizações mais 
primitivas, que utilizavam técnicas e ferramentas administrativas para alcançar seus objetivos. 
Com o surgimento dos agrupamentos humanos, o homem começou a administrar sua família, 
sua casa, seu clã, sua tribo e aldeias e, quando passou a viver em sociedade, viu-se diante da 
necessidade de administrar vilas, cidades, estados e países. 
Nesta Unidade de Aprendizagem, você vai estudar as origens da Administração, a sua evolução, 
desde o capitalismo mercantil até a Revolução Industrial, e seus aspectos gerais na atualidade. 
Bons estudos.
Ao final desta Unidade de Aprendizagem, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
Explicar as origens da Administração.•
Identificar a evolução administrativa do capitalismo mercantil até a Revolução Industrial.•
Discutir os aspectos gerais da Administração nos tempos atuais.•
DESAFIO
O fenômeno da globalização influenciou e continua influenciando a vida das sociedades e o 
mundo organizacional, bem como as formas de administrar. Sendo assim, as organizações 
necessitam de uma administração de qualidade para crescerem e se manterem com sucesso no 
mercado.
Neste Desafio, imagine o seguinte cenário:
 
Como forma de organizar o seu script, responda:
1) Que aspectos são considerados importantes para a administração das organizações nos dias 
atuais? 
2) Algumas práticas administrativas do passado já não se encaixam no perfil exigido atualmente 
aos administradores. Neste mercado turbulento, complexo e em constantes mudanças, o que é 
necessário aos gestores? 
INFOGRÁFICO
As mudanças em todos os ambientes fizeram com que surgissem novos conceitos e técnicas para 
administrar as organizações.
Acompanhe, neste Infográfico, as origens da Administração e as fases de sua evolução.
CONTEÚDO DO LIVRO
São muitos os conceitos de administração criados pelos primeiros administradores e que foram 
evoluindo ao longo do tempo, ajustando-se às situações da cada momento histórico. Apesar da 
semelhança dos problemas, mesmo em cada período histórico, as soluções sempre foram 
diferentes, uma vez que o contexto muda constantemente.
Muito do que você estuda hoje sobre administração é resultado de ideias e técnicas de inúmeros 
precursores que surgiam com a intenção de resolver problemas enfrentados pelas empresas. 
No capítulo Bases históricas da Administração, da obra Teorias da Administração, você vai 
conhecer as origens da Administração, identificando a sua evolução, desde o capitalismo 
mercantil até a Revolução Industrial, e seus aspectos gerais na atualidade.
Boa leitura.
TEORIAS DA 
ADMINISTRAÇÃO
Ligia Maria 
Fonseca Affonso
Bases históricas da 
administração
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
 Explicar as origens da administração.
 Identificar a evolução administrativa do capitalismo mercantil até a
Revolução Industrial.
 Discutir os aspectos gerais da administração nos tempos atuais.
Introdução
São muitos os conceitos de administração criados pelos primeiros ad-
ministradores. Esses conceitos foram evoluindo ao longo do tempo, se 
ajustando a cada momento histórico. Assim, muito do que você estuda 
hoje sobre administração é resultado de ideias e técnicas de inúmeros 
precursores que buscavam resolver problemas enfrentados pelas orga-
nizações. Apesar da semelhança entre os problemas, em cada período 
histórico, as soluções sempre foram diferentes, uma vez que o contexto 
era distinto.
Neste capítulo, você vai estudar as origens da administração e sua evo-
lução desde o capitalismo mercantil até a Revolução Industrial. Além disso, 
você vai conhecer os aspectos gerais da administração na atualidade.
Origens da administração
Você já sabe que a administração existe desde o início dos tempos. Você 
mesmo, em seu dia a dia, administra seu tempo, sua casa, sua família, seus 
estudos, seu trabalho, suas finanças, etc. Já reparou que quando você não 
consegue, por exemplo, administrar seu tempo, sua vida fica complicada, 
com tarefas que acabam se acumulando?
Agora considere uma organização que lida com pessoas, materiais, equipa-
mentos, tecnologia, instalações, conhecimentos e informações. Sem a admi-
nistração, seria impossível fazer tudo isso funcionar, não é? Uma organização 
só consegue atingir seus objetivos se for bem administrada. 
Uma organização é uma unidade social, constituída por duas ou mais pessoas, cuja 
finalidade é atender às necessidades da sociedade, gerar resultados (financeiros ou não) 
e atingir objetivos estabelecidos por meio da divisão do trabalho e da coordenação 
dos recursos e esforços (MAXIMIANO, 2012).
Referências históricas demonstram que conceitos administrativos de cerca 
de 1200 a.C. ainda são utilizados hoje. Contudo, a administração surgiu ainda 
com as primeiras comunidades primitivas. Os homens, em suas expedições de 
caça e pesca, além de construírem suas próprias ferramentas, também tomavam 
decisões, planejavam e dividiam o trabalho. Eles precisavam definir a rota de 
caça, o local onde ficariam acampados, as armadilhas, etc. Assim, você pode 
considerar que as expedições já tinham características de organizações, e seus 
líderes, características de gerentes (MAXIMIANO, 2012).
Por volta de 3000 a.C., a arte de administrar já era exercida pelos 
sumerianos, quando buscavam soluções para seus problemas práticos. A 
administração foi utilizada, por exemplo, na formação de uma sociedade de 
irrigação idealizada pelos primeiros colonizadores da Mesopotâmia. Como 
a água era abundante, seu uso foi organizado por pequenas comunidades 
autossuficientes e interligadas. Os coordenadores dessas comunidades 
eram os sacerdotes, que transformaram os templos em centros adminis-
trativos, com funcionários que registravam as atividades de recebimento, 
armazenagem e pagamento de produtos escassos, como madeira e metais, 
que eram comercializados. Os funcionários e esses produtos eram pagos 
com o que sobrava da agricultura irrigada. Além da escrita e da aritmé-
tica, os sumérios criaram a administração pública com funcionários e 
práticas burocráticas. Assim, nessa época era realizada a escrituração de 
operações comerciais e surgiram os primeiros funcionários e dirigentes 
administrativos profissionais.
Em 3100 a.C., o Egito já praticava o planejamento em longo prazo quando 
se preparava para o ciclo de inundação, cultivo e seca. Além disso, man-
Bases históricas da administração2
tinha uma rede de fortes com soldados assalariados e com suprimentos 
suficientes para 12 meses. Outro exemplo de prática administrativa foi a 
construção de suas pirâmides, que exigiram dos egípcios habilidades técnicas 
e administrativas para resolver grandes problemas relacionados à mão de 
obra, aos arquitetos e à logística. Dessa forma, essa época foi marcada pela 
construção de grandes pirâmides, práticas de planejamento, organização e 
controle sofisticadas.
Em 2000 a.C., a decadência dos sumérios abre espaço para o domínio dos 
babilônios, cujo registro de transações comerciais era feito cuidadosamente 
em placas de argila, mostrando sua preocupação com o controle. As cores 
eram utilizadas para o controle da produção, dos estoques de tecidos e dos 
celeiros. O código do rei Hamurabi, com 282 regras, é outro exemplo do uso 
da administração pelos babilônios. Tal documento é um dos primeiros e talvez 
o mais famoso conjunto de leis da história. Em algumas regras, é possível 
identificar princípios de controle e de responsabilidade. Os babilônios foram 
responsáveis ainda pela criação de um sistema de incentivos salariais, como 
o pagamento destinado às mulheres encarregadas da fiação e da tecelagem, 
que recebiam de acordo com a produção individual. 
Destacam-se também os assírios, que contribuíram para o grande avanço 
na área da organizaçãomilitar, servindo de modelo para exércitos posteriores, 
principalmente em relação a depósitos de suprimentos, colunas de transporte 
e companhias para a construção de pontes, demonstrando grande preocupação 
com a logística. 
Entre os anos 2350 e 2256 a.C., na China, o imperador Yao empregou o 
princípio de assessoria, que foi utilizado por outros governantes. Uma técnica 
que se tornou tradicional na administração pública da China foi a de aconse-
lhamento com os assessores, delegando a eles autoridade para a resolução de 
problemas. A constituição da dinastia de Chow (1100 a.C.) é outro exemplo 
de prática de administração pelos chineses. Essa dinastia criou um manual 
de administração com oito regulamentos e regras de administração pública 
a serem seguidos por um primeiro ministro. Assim, fica clara a tentativa de 
definir regras e princípios de administração.
Você pode considerar também Sun Tzu, que escreveu sobre estratégia militar 
e que, no tratado A Arte da Guerra, apresenta teorias para evitar batalhas e 
intimidar psicologicamente os inimigos utilizando o tempo, em vez da força, 
para desgastá-los e atacá-los quando estivessem desprevenidos. As Muralhas 
da China são outro exemplo da adoção de práticas administrativas. A obra 
empregou milhares de pessoas para a construção de 1.500 quilômetros ao 
longo de quase 10 anos.
3Bases históricas da administração
A Arte da Guerra é um manual de recomendações que trata dos princípios fundamentais 
de planejamento, comando, doutrina e outros. Esse manual atravessou os séculos e é 
muito utilizado na administração de todos os tipos de organização (MAXIMIANO, 2012).
A Grécia também marcou significativamente a administração de organi-
zações de todos os tipos. Fez isso por meio da produção de ideias e da solução 
de problemas com debates e proposições sobre temas como democracia, 
estratégia, igualdade de todos diante da lei, ética na administração pública, 
planejamento urbano, entre outros. 
Por fim, você pode considerar Roma, já que princípios e técnicas de admi-
nistração construíram e mantiveram o Império Romano por muitos anos. Entre 
as contribuições dos romanos para a administração, estão: o planejamento e o 
controle das finanças públicas; a autoridade formal e as regras de convivência 
definidas legalmente; os diversos tipos de executivos, como senadores, ma-
gistrados e imperadores; a criação de empresas privadas; a divisão dos povos 
para governar, entre outros (MAXIMIANO, 2012).
Grandes filósofos da Antiguidade também contribuíram para a administra-
ção moderna. Sócrates enxergava a administração como habilidade pessoal; 
Platão, filósofo grego, expôs em sua obra A República sua percepção sobre 
democracia e administração dos negócios públicos; Aristóteles, também 
filósofo grego, em sua obra A Política, se preocupou com a organização do 
Estado, dividindo a administração em monarquia, aristocracia e democracia; 
Confúcio, pensador e filósofo chinês, defendia a ideia da meritocracia e do 
ingresso na burocracia por meio do mérito; Mêncio, também filósofo chinês e 
fiel seguidor de Confúcio, defendia a meritocracia e a democracia, o povo como 
o elemento mais importante de uma nação e a sistematização para a condução 
dos negócios públicos, além de que se preocupava com o profissionalismo na 
administração pública (SILVA, 2013).
Nomes como Francis Bacon, René Descartes, Jean-Jacques Rousseau, Karl 
Marx e Maquiavel também contribuíram significativamente para a ciência 
administrativa, bem como a Igreja Católica Romana. Assim, grande parte da 
história da administração é a história de cidades, governos, exércitos, países e 
organizações religiosas. Foi somente a partir do final do século XIX e início do 
século XX que a administração começou a ser tratada como ciência, tornando-
-se um corpo organizado de conhecimentos e teorias (MAXIMIANO, 2012).
Bases históricas da administração4
Teoria é uma palavra ampla. Além de compreender proposições que explicam a 
realidade prática, compreende também princípios, doutrinas e técnicas que orientam 
os administradores na solução de problemas práticos.
As teorias da administração estão organizadas em escolas ou enfoques, que significam 
uma linha de pensamento sobre as organizações e a sua administração (MAXIMIANO, 2011).
Evolução da administração: do capitalismo 
mercantil à Revolução Industrial
A administração passou por várias fases e vem evoluindo ao longo dos 
tempos, infl uenciando o mundo todo. Como prática inerente ao homem, ela 
sempre existiu. No entanto, conforme foram surgindo e se complexifi cando 
as organizações, ela precisou ser estudada, estruturada e se tornou ciência. 
Cada momento da história da administração se caracterizou por acrescentar 
diferentes experiências ao processo de gerir as organizações. E, quando se 
fala em evolução do estudo da administração, não pode fi car de lado a Re-
volução Industrial, fenômeno que revolucionou a produção e a aplicação de 
conhecimentos administrativos.
Porém, antes de você estudar a Revolução Industrial, é importante conhecer 
resumidamente outro momento que a antecedeu, o capitalismo mercantil ou 
mercantilismo. Ele teve sua expansão a partir do século XV e influenciou 
profundamente as práticas administrativas dos negócios. 
O mercantilismo é um conjunto de práticas econômicas que surgiu na Europa a partir 
do século XV, após o período feudal. Ele se caracteriza principalmente pelo fato de 
a riqueza de uma nação ser obtida por meio da comercialização de ouro e prata 
extraídos de suas colônias. Nesse processo, se destacaram Inglaterra, França, Portugal 
e Espanha (MAXIMIANO, 2011).
O mercantilismo foi um momento de transição entre o feudalismo e o ca-
pitalismo que abriu o caminho para a Revolução Industrial. Os barões feudais 
perdiam seu poder, fazendo com que muitas terras europeias ficassem livres 
5Bases históricas da administração
de seu domínio e se transformassem em cidades, chamadas burgos — seus 
habitantes eram chamados burgueses. Os burgueses começaram a se organizar 
livremente, definindo seus papéis sociais na comunidade, o que fez surgir 
uma atividade econômica e profissionais autônomos, que buscavam atender 
às necessidades das cidades.
A liberdade dos burgueses fez o comércio se expandir e ultrapassar 
as fronteiras europeias, dando início às grandes navegações, em busca 
de novos mercados e fornecedores de matéria-prima. Isso estimulou a 
exploração de novas terras; o descobrimento de novos povos e produtos; 
o aparecimento de vendedores e agenciadores de matéria-prima e mão de 
obra; e o acúmulo de metais oriundos de suas colônias, concedendo o status 
de potência mercantilista à metrópole (MAXIMIANO, 2012; BRESSER-
-PEREIRA et al., 2016). 
Nessa fase, as cidades-estado eram a base do comércio de longa distância, 
ou seja, da compra e da venda de metais preciosos, especiarias e outros bens 
de luxo, realizadas por meio de camelos, mulas e navios à vela. Apesar de o 
comércio de longa distância possibilitar aos comerciantes o acúmulo de capital 
e grande lucro, esses fatores eram instáveis, por isso eles começaram a investir 
em manufatura. No entanto, o modo de produção era bastante rudimentar 
e os produtos eram feitos de forma artesanal, ou seja, com a utilização de 
ferramentas básicas, pois não havia máquinas complexas. Isso fazia com que 
a produção fosse lenta e cara (BRESSER-PEREIRA et al., 2016).
Com o aumento da demanda, as antigas e tradicionais oficinas precisa-
ram ser ampliadas e aos poucos foram se transformando em fábricas, com 
produção em uma escala maior e ritmo intenso. Isso criou a necessidade de 
máquinas para aumentar a produtividade. Nesse contexto, muitas tarefas 
realizadas de forma manual passaram a ser mecanizadas, ou seja, parte da 
mão de obra foi substituída por máquinas, gerando a divisão no trabalho e 
a criação de novas categorias de trabalhadores, uma vez que os artesãos, 
além de serem poucos, eram limitados à produção em pequena escala. Os 
capitalistaspassam então a dominar a produção e a comercialização de bens, 
bem como a tomar decisões sem a participação dos trabalhadores, como 
era feito no período medieval. Dessa forma, além das mudanças nos meios 
de produção e comercialização de bens, houve também uma mudança de 
valores (MAXIMIANO, 2012).
Você deve estar se perguntando: e as práticas de administração, onde 
estavam? Estavam no controle contábil-financeiro da movimentação de merca-
dorias entre regiões; na organização da demanda da produção artesanal e dos 
ganhos e garantias resultantes da comercialização dos produtos; e na divisão 
Bases históricas da administração6
e na especialização do trabalho. Pode-se dizer, então, que o mercantilismo 
foi marcado pela supremacia naval, pela fartura de recursos naturais e pelo 
acúmulo de capital. 
Desde a Antiguidade até cerca de 1780 (início da Revolução Industrial), os produtos 
eram fabricados em pequenas oficinas, de forma artesanal e sem padronização. Era 
a chamada fase artesanal, marcada pelo artesanato rudimentar e pela mão de obra 
intensiva e não qualificada na agricultura, com predomínio de oficinas, granjas e 
agricultura e sistema comercial baseados em trocas nos mercados locais (SILVA, 2013).
Com o surgimento das primeiras fábricas, com a divisão do trabalho e a 
invenção das máquinas a vapor, surge a Revolução Industrial no século XVIII. 
A partir daí, o desenvolvimento da administração passa a ser influenciado 
pelo surgimento de empresas industriais, com maquinários que possibilitavam 
aumento acelerado do processo produtivo, com padronização e maior quali-
dade. Surgem também a hierarquia, a disciplina, a vigilância e o controle de 
tarefas e dos trabalhadores. 
Nesse período, muita riqueza foi gerada, novos empregos surgiram, houve 
crescimento de cidades e regiões, tiveram início novas relações de poder e 
foram criados novos interesses comerciais. Houve também o surgimento do 
comércio exterior, da pesquisa e do desenvolvimento de novos produtos. 
A Revolução Industrial teve duas fases (MAXIMIANO, 2012), como você 
pode ver a seguir.
  Primeira Revolução Industrial (1780 a 1860): marcada pela mecani-
zação das oficinas e da agricultura, ou seja, foi o período de adaptação 
das oficinas à nova tecnologia da máquina a vapor. O carvão como fonte 
de energia e o ferro como material básico da indústria passam a ser os 
principais recursos para o desenvolvimento dos países. As oficinas se 
transformam em fábricas e usinas; as máquinas substituem o trabalho 
humano e há o desenvolvimento do sistema fabril, o crescimento nos 
setores de transporte e comunicação. Surgem as locomotivas a vapor 
e o crescimento da navegação. 
  Segunda Revolução Industrial (1860 a 1914): marcada pelo desenvol-
vimento da indústria. O aço e a eletricidade passam a ser os principais 
7Bases históricas da administração
recursos para o desenvolvimento do país, substituindo o carvão e o 
ferro. Há grande e crescente influência da ciência e da tecnologia na 
indústria. Nessa época, surgem o automóvel, o avião, o telefone e o 
telégrafo sem fio. Com o desenvolvimento crescente das indústrias, 
surgem também os grandes bancos e instituições financeiras, substi-
tuindo o capitalismo industrial pelo capitalismo financeiro, provocando 
grande ampliação do mercado. Houve também a invenção do motor a 
combustão, a substituição do vapor pela eletricidade, o surgimento de 
máquinas automáticas, etc. 
A Revolução Industrial substituiu o artesão pelo operário; contribuiu 
para a criação das fábricas e a evolução dos maquinários; fez surgir as 
organizações sindicais; e contribuiu para o crescimento das cidades. Ou 
seja, proporcionou mudanças econômicas, políticas, sociais, ambientais e 
culturais que se refletem até hoje. 
A Revolução Industrial trouxe também alguns transtornos, como o êxodo rural. As 
pessoas que moravam no campo deixavam suas famílias e iam para as cidades, sedu-
zidas pela possibilidade de trabalhar nas indústrias. No entanto, isso nem sempre dava 
certo, especialmente pela falta de qualificação da mão de obra e pela substituição 
desta pelas máquinas (MOTTA; VASCONCELOS, 2008).
Administração nos tempos atuais
Após a fase da segunda Revolução Industrial, veio a fase do gigantismo in-
dustrial, de 1914 e 1945, época entre as duas grandes guerras mundiais. Nesse 
período, a organização e a tecnologia eram utilizadas na indústria bélica. As 
empresas encontravam-se em franca expansão, passando a atuar também no 
mercado internacional. Houve uma signifi cativa aplicação tecnocientífi ca nas 
indústrias, principalmente com ênfase em materiais petroquímicos, o que 
contribuiu para o aperfeiçoamento dos setores de transporte e comunicação 
(SILVA, 2013).
Em seguida, começou a fase moderna, entre 1945 e 1980, com o apare-
cimento de produtos e processos mais sofisticados decorrentes dos avanços 
Bases históricas da administração8
tecnológicos. Surgiram também as primeiras empresas de grande porte no 
Brasil, bem como problemas econômicos, gerando incerteza e imprevisibi-
lidade no mercado. Após 1980, se inicia a fase da globalização ou incerteza, 
marcada por grandes e novos desafios, dificuldades, oportunidades e ameaças, 
gerando um ambiente complexo e dinâmico. Foi uma época caracterizada por 
escassez de recursos, concorrência cada vez mais acirrada, dificuldade de 
compreensão do mercado e de informações, mudança brusca no modelo de 
gestão das organizações e revolução dos computadores, que passam a substituir 
o ser humano em termos físicos e intelectuais (SILVA, 2013). 
A globalização influenciou e continua influenciando a vida das socieda-
des e o mundo organizacional, bem como as formas de administrar. Com as 
mudanças cada vez mais rápidas, novas necessidades são geradas, fazendo 
com que as organizações se tornem mais complexas e sem fronteiras, depen-
dendo de uma administração de qualidade que garanta seu crescimento e seu 
sucesso no mercado. A globalização tornou o mercado altamente competitivo 
e alvo de rápidas transformações políticas, sociais, ambientais e tecnológicas, 
originando novos perfis de atores sociais, novos concorrentes, novos padrões 
de consumo, etc. (SOBRAL; PECI, 2013). 
Dessa forma, as organizações precisam estar preparadas para todo tipo de 
mudanças. Elas devem adotar novas estratégias e novas formas de administrar 
que as ajudem a enfrentar o mercado cada vez mais competitivo, encontrando 
respostas para as exigências que se impõem e garantindo sua sobrevivência. Ou 
seja, o mercado é dinâmico e está em constante transformação, fazendo com que 
as organizações convivam permanentemente com a necessidade de adaptação. 
Isso exige delas a capacidade de realizar mudanças em seus processos, relacio-
namentos, modelos de gestão, estruturas, cultura, etc. (SOBRAL; PECI, 2013).
O conhecimento e a informação são outros aspectos fundamentais na admi-
nistração atual. São considerados uma das principais vantagens competitivas da 
organização. Saber administrá-los é fator crítico de sucesso para as empresas. 
Os fatores críticos de sucesso (FCS) são aspectos fundamentais para a organização, que 
precisam ser bem executados para garantir seu desenvolvimento, seu crescimento e o 
alcance dos objetivos. São aspectos que, se mal executados, podem levar a organização 
ao fracasso (MAXIMIANO, 2012).
9Bases históricas da administração
Na sociedade contemporânea, o acesso às informações é cada vez mais 
amplo, e a comunicação independe do tempo e da distância. Por isso, as infor-
mações precisam ser administradas para que cumpram seu papel. É importante 
compreender os fluxos de informação como processos que agregam valor à 
informação e que podem ser explorados para promover melhorias. Uma das 
funções do administrador é tomar decisões. Para tal, ele precisa estar bem 
informado e conhecer o ambiente em que a organização está inserida, não 
só o ambiente interno, mas os fatores externos que influenciam sua gestão. 
Nesse contexto, a informação é essencial(SIQUEIRA, 2005). 
O conhecimento, por sua vez, é o conjunto de informações valiosas da mente 
humana (argumentos, reflexão e síntese), que precisa ser bem gerenciado. A 
informação e o conhecimento são essenciais nas organizações, pois são a base 
de todas as atividades desenvolvidas, desde o planejamento até a execução 
das ações planejadas, assim como o processo de decisão. Por isso, devem ser 
geridos para a busca de novas fontes de vantagem competitiva, melhorando o 
funcionamento da organização e tornando-a mais eficiente (SIQUEIRA, 2005). 
A gestão do conhecimento é um conjunto de atividades cuja finalidade é promover 
o conhecimento dentro da organização, possibilitando que ela e seus colaboradores 
utilizem as melhores informações e os melhores conhecimentos disponíveis. Nesse 
sentido, são fundamentais uma visão estratégica e a promoção da aquisição, da criação, 
da codificação e da transferência de conhecimentos para o alcance dos objetivos 
organizacionais e a maximização da competitividade (ALVARENGA NETO, 2002).
Outros aspectos importantes para a administração nos dias atuais é a 
mudança de estratégias de gestão e a adoção de práticas de descentralização, 
que incentivem a criatividade e a inovação. Contar com trabalhadores esti-
mulados, comprometidos e envolvidos com a missão da organização de forma 
a realizar as mudanças necessárias também é fundamental. É nesse contexto 
que surge a necessidade de aprimoramento da gestão. Ou seja, além de possuir 
conhecimentos técnicos e teóricos sobre a arte e a ciência da administração, 
os administradores precisam estar atualizados, acompanhando as mudanças 
que ocorrem não somente no ambiente que envolve as organizações, mas 
nos conhecimentos produzidos no campo da administração. Além disso, é 
necessário compreender o universo que envolve as relações interpessoais e 
Bases históricas da administração10
as motivações das pessoas. Ou seja, o administrador precisa estar em cons-
tante processo de aprendizagem, uma vez que o mundo da administração é 
altamente complexo.
Veja, a seguir, alguns dos desafios que se colocam à administração e aos 
administradores (LACOMBE; HEILBORN, 2008).
  Desafios tecnológicos: necessidade e capacidade de introduzir no-
vas tecnologias para agilizar, flexibilizar e modernizar os processos 
administrativos.
  Desafios sociais e humanos: dirigir pessoas e grupos com competên-
cias, experiências e culturas diferentes e particulares. Capacidade de 
lidar com a diversidade.
  Desafios de mercado: conhecer os clientes, a concorrência, os clientes 
potenciais, o ambiente interno e externo da organização. Satisfazer as 
necessidades e desejos dos clientes, agregando valor ao produto ou serviço.
  Desafios de negócio: gerar lucros e dividendos para os stakeholders.
  Desafios comunitários: manter um bom relacionamento com a comu-
nidade em que está inserida e contribuir para o seu desenvolvimento.
  Desafios ambientais: adotar produção consciente, ou seja, respeitar 
as leis e normas ambientais, não causando danos ao meio ambiente e 
buscando a sustentabilidade do negócio.
  Desafios globais: administrar global e localmente ao mesmo tempo.
  Desafios de inovação: criar produtos, processos e sistemas inovadores, 
agregando valor aos clientes e desenvolvendo produtos personalizados.
  Desafios da concorrência: buscar continuamente meios de alcançar 
vantagem competitiva e superar a concorrência.
  Desafios éticos e sociais: dirigir o negócio com ética e transparência e ser 
uma empresa socialmente responsável com seu público interno e externo.
A administração é uma combinação de arte e ciência. Ciência porque 
tem por base princípios, técnicas e conhecimentos; e arte porque exige do 
administrador a capacidade de lidar com o inesperado, usando sua intuição 
e sua sensibilidade. Dessa forma, o administrador deve estudá-la cientifica-
mente, mas também estar atento a aspectos aos quais teorias não podem ser 
aplicadas, como é o caso do relacionamento interpessoal. O maior desafio do 
administrador é estimular a motivação nas pessoas para um desempenho de 
excelência, criando um clima organizacional adequado para o trabalho em 
equipe, incentivando comportamentos de cooperação, criando propósitos 
comuns e transformando-os em ação (LACOMBE; HEILBORN, 2008).
11Bases históricas da administração
ALVARENGA NETO, R. C. D. Gestão da informação e do conhecimento nas organizações: 
análise de casos relatados em organizações públicas e privada. 2002. 235 f. Dissertação 
(Mestrado em Ciência da Informação) – Programa de Pós-Graduação em Ciência da 
Informação, Escola de Ciência da informação, Universidade Federal de Minas Gerais, 
Belo Horizonte, 2002.
BRESSER-PEREIRA, L. C.; NASSIF, A. FEIJÓ, C. A reconstrução da indústria brasileira: a 
conexão entre o regime macroeconômico e a política industrial. Revista de Economia 
Política 36 (3), p. 493-513, 2016.
LACOMBE, F.; HEILBORN, G. Administração: princípios e tendências. 2. ed. São Paulo: 
Saraiva, 2008.
MAXIMIANO, A. C. A. Introdução à administração. 8. ed. rev. ampl. São Paulo: Atlas, 2011.
MAXIMIANO, A. C. A. Teoria geral da administração: da revolução urbana à revolução 
digital. 7. ed. São Paulo: Atlas, 2012.
MOTTA, F. C. P.; VASCONCELOS, I. F. G. Teoria geral da administração. 3. ed. São Paulo: 
Cengage Learning, 2008.
SILVA, R. O. Teorias da administração. 3. ed. São Paulo: Pearson, 2013.
SIQUEIRA, M. C. Gestão estratégica da informação. Rio de Janeiro: Brasport, 2005.
SOBRAL, F.; PECI, A. Administração: teoria e prática no contexto brasileiro. 2. ed. São 
Paulo: Pearson, 2013.
Leitura recomendada
CHOO, C. W. A organização do conhecimento: como as organizações usam a infor-
mação para criar significado, construir conhecimento e tomar decisões. São Paulo: 
Senac, 2003.
Bases históricas da administração12
Encerra aqui o trecho do livro disponibilizado para 
esta Unidade de Aprendizagem. Na Biblioteca Virtual 
da Instituição, você encontra a obra na íntegra.
 
DICA DO PROFESSOR
A Administração passou por diversas fases e vem evoluindo ao longo do tempo, marcando e 
influenciando o mundo. Cada momento da história da Administração se caracterizou por 
acrescentar diferentes experiências ao processo de gerir as organizações.
Nesta Dica do Professor, você verá aspectos da fase artesanal e da produção industrial. 
Conteúdo interativo disponível na plataforma de ensino!
EXERCÍCIOS
1) São muitos os conceitos de administração criados pelos primeiros administradores e 
que foram evoluindo ao longo do tempo, ajustando-se às situações da cada momento 
histórico. Como é chamado o documento que possui 282 regras e é considerado um 
dos primeiros e, talvez, o mais famoso conjunto de leis da história, contendo os 
princípios da administração?
A) Dinastia de Chow.
B) Código do Rei Hamurábi.
C) Código de Sun Tzu.
D) Pensamento de Sócrates.
E) Manual de Confúcio.
Foram muitos os povos a demonstrarem práticas administrativas quando a 
administração ainda não existia como ciência. O princípio de assessoria, que consistia 
no aconselhamento com assessores e o exercício da delegação de autoridade, foi 
2) 
empregado por quem?
A) Mêncio.
B) Maquiavel.
C) Francis Bacon.
D) Chow.
E) Imperador Yao.
3) A Administração passou por diversas fases e vem evoluindo ao longo do tempo, 
marcando e influenciando o mundo. Qual foi o momento de transição entre o 
feudalismo e o capitalismo que abriu o caminho para a Revolução Industrial?
A) Renascimento.
B) Período Medieval.
C) Mercantilismo.
D) Revolução Urbana.
E) Reforma.
4) O administrador tem como um de seus desafios estimular seus funcionários, para um 
desempenho de excelência. Outros desafios também se apresentam no cenário atual. 
Criar mercadorias, processos e sistemas, agregando valor aos clientes e 
desenvolvendo produtos personalizados diz respeito a que desafio?
A) Desafio ambiental.
B) Desafio de inovação.
C) Desafio de padronização.
D) Desafio denegócio.
E) Desafio tecnológico.
5) A globalização influenciou e continua influenciando a vida das sociedades e o mundo 
organizacional, bem como as formas de administrar. Dessa forma, são muitos os 
desafios do administrador. Conhecer os clientes (potenciais ou não), a concorrência, o 
ambiente interno e externo da organização e satisfazer as necessidades e desejos do 
consumidor, agregando valor ao produto ou serviço, diz respeito a que desafio?
A) Desafio de mercado.
B) Desafio de negócio. 
C) Desafio social e humano.
D) Desafio global.
E) Desafio da concorrência.
NA PRÁTICA
A produção em série foi a inovação mais importante da era industrial e continua a ser 
aperfeiçoada continuamente. As formas de produzir e de administrar vêm evoluindo ao longo 
do tempo, adaptando-se às mudanças sociais, políticas, econômicas, ambientais e culturais.
Na produção de automóveis, por exemplo, há mais de 100 anos, Henry Ford aperfeiçoou a 
fabricação de carros mais baratos, que fossem acessíveis aos cidadãos comuns. Para isso, 
estudou métodos de produção e chegou à conclusão de que estes deveriam ser todos iguais, ou 
seja, ele iria massificar a produção.
Para tanto, desenvolveu um sistema de esteiras, em que o veículo era movimentado e cada 
operário era responsável por uma fase da montagem. A linha foi inaugurada em 1913 e construía 
o Ford T em 84 etapas – percebe-se, aqui, a divisão do trabalho (um dos princípios da 
Administração elaborados por Fayol) e o princípio da produção em massa e linha de montagem 
de Taylor.
Conheça, Na Prática, mais detalhes dessa evolução de automóveis no decorrer das décadas e 
perceba a forma como a Administração contribui para o sucesso das empresas.
SAIBA MAIS
Para ampliar o seu conhecimento a respeito desse assunto, veja abaixo as sugestões do 
professor:
Relação capitalismo & administração: mudanças na Administração ? luz das fases do 
capitalismo
Este artigo aborda a relação entre capitalismo e administração, discorrendo sobre as 
características desta nas fases recentes do capitalismo.
Conteúdo interativo disponível na plataforma de ensino!
Gestão do conhecimento: um estudo de modelos e sua relação com a inovação nas 
organizações
Este artigo busca analisar modelos de gestão do conhecimento e sua aplicação nas empresas.
Conteúdo interativo disponível na plataforma de ensino!
Evolução e correntes de pensamento da Administração
O material indicado apresenta uma análise contemporânea da Administração.
Conteúdo interativo disponível na plataforma de ensino!
Fordismo
APRESENTAÇÃO
O aumento da produção, decorrente da expansão da Revolução Industrial, no final do século 
XIX e início do século XX, exigiu métodos totalmente novos de administração. Dentre as 
pessoas que participaram desse processo de inovação, destaca-se Henry Ford, devido à sua 
contribuição prática para a resolução de problemas de eficiência.
Nesta Unidade de Aprendizagem, você vai conhecer os níveis de planejamento e execução, 
segundo Ford; os princípios de produtividade, intensificação e economicidade; e o conceito de 
eficiência relacionado ao bem-estar do trabalhador.
Bons estudos.
Ao final desta Unidade de Aprendizagem, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
Diferenciar os níveis de planejamento e de execução na visão de Ford.•
Descrever os princípios de produtividade, de intensificação e de economicidade.•
Relacionar o conceito de eficiência ao de bem-estar do trabalhador.•
DESAFIO
Ford desejava tornar a sua empresa eficiente. Para ele, a eficiência estava relacionada à 
produção, à motivação e ao salário, bem como à minimização de custos e preços.
Neste Desafio, considere que seu professor de Administração gosta muito de contextualizar as 
teorias que ensina em sala de aula. Atualmente, vocês estão estudando sobre as contribuições de 
Ford para a Teoria da Administração. Assim, ele marcou com a turma um encontro no shopping 
mais movimentado de sua cidade, mais precisamente em uma das redes de fast food mais 
famosas do mundo.
 
Então, com base no que foi relatado, você se arriscaria? 
1) Identifique pelo menos dois processos padronizados observados no interior da loja.
2) Destaque uma vantagem e uma desvantagem da padronização de processos.
INFOGRÁFICO
Ford marcou a teoria e prática da administração inovando não só no campo da produção, como 
também no modelo de remuneração e da jornada de trabalho de seus empregados. 
No Infográfico a seguir, você vai conhecer o significado de Fordismo e de planejamento e 
execução, além dos princípios de Ford.
Confira.
CONTEÚDO DO LIVRO
Aperfeiçoando os princípios de Taylor, de padronização e de simplificação, Ford desenvolveu 
outras técnicas que tornaram seu processo de produção altamente eficiente. Ele acreditava que o 
trabalho deveria ser dividido, contínuo, repetitivo e em cadeia e que para que fosse dinâmico, 
produtivo e sem interrupções, deveria ir até ao homem e não o homem até ele. A linha de 
montagem móvel foi um das inovações que Ford levou para a indústria. 
No capítulo Fordismo, da obra Teorias da Administração, você vai estudar os níveis de 
planejamento e de execução, segundo Ford, bem como os princípios da produtividade, da 
intensificação e da economicidade. Por fim, vai identificar o conceito de eficiência, 
relacionando-o ao bem-estar do trabalhador.
Boa leitura.
TEORIAS DA 
ADMINISTRAÇÃO 
Ligia Maria Fonseca Affonso
Fordismo
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
  Diferenciar os níveis de planejamento e execução na visão de Ford.
  Descrever os princípios da produtividade, intensificação e da 
economicidade.
  Relacionar o conceito de eficiência ao de bem-estar do trabalhador.
Introdução
Ford levou os princípios da administração científica para o ambiente 
industrial de uma forma inédita. Ele implantou a divisão do trabalho, 
definiu que era necessário escolher o trabalhador certo para cada tarefa 
e criou a linha de montagem móvel, em que os produtos se movem 
enquanto as estações de trabalho permanecem estáticas. Com isso, 
conseguiu aumentar a produtividade e, adotando a padronização de 
tarefas, alcançar a tão sonhada eficiência.
Neste capítulo, você vai estudar os níveis de planejamento e execução, 
segundo Ford. Também vai conhecer os princípios da produtividade, da 
intensificação e da economicidade. Por fim, vai ver como o conceito de 
eficiência se relaciona ao bem-estar do trabalhador.
Planejamento e execução
Na passagem do século XIX para o século XX, a Revolução Industrial 
representou um marco na administração, fazendo com que ela avançasse 
signifi cativamente e mudasse a realidade das organizações. Para você ter uma 
ideia, em 1880 existiam cerca de 2,7 milhões de trabalhadores na indústria 
americana; em 1900, esse número cresceu para 4,5 milhões. Neste mesmo 
ano, existiam fábricas que empregavam 500, mil e mais de mil pessoas. 
As fábricas maiores, as usinas siderúrgicas, empregavam entre 8 e 10 mil 
pessoas. Essas fábricas não tinham concorrência em tamanho até a chegada 
da indústria automotiva.
Em 1914, a fábrica de Henry Ford situada em Highland Park, no estado de 
Illinois (Estados Unidos), contava com 13 mil trabalhadores. Com o passar 
dos anos, esse número foi aumentando e, em 1924, já eram 42 mil pessoas 
empregadas. No mesmo ano, a fábrica de Ford em River Rouge, no estado do 
Michigan, empregava 70 mil pessoas, sendo considerada a maior fábrica do 
mundo (CORRÊA, 2003).
O aumento da produção exigiu métodos totalmente novos de administração 
e foram muitas as pessoas que participaram desse processo de inovação. A 
mais importante delas foi Taylor, que, com seus seguidores, transformou a 
administração da eficiência do trabalho em um conjunto de conhecimentos. 
Destaca-se também nesse processo a contribuição prática de Ford para a 
resolução de problemas de eficiência.
Frederick W. Taylor foi o engenheiro americano que crioua administração científica, 
uma das teorias da administração, no final do século XIX e início do século XX. Ele 
aplicou métodos científicos para solucionar os problemas administrativos da época. 
Sua ideia era controlar o desperdício nas indústrias e elevar os níveis de produtividade 
(MAXIMIANO, 2012).
Ford marcou a teoria e a prática da administração. Além de levar os prin-
cípios da administração científica para o ambiente industrial em uma escala 
inédita, com a divisão do trabalho e a escolha do trabalhador certo para cada 
tarefa, criou a linha de montagem móvel, em que os produtos se movem 
enquanto as estações de trabalho permanecem estáticas (Figura 1). Com 
isso, ele conseguiu aumentar a produtividade, uma vez que não havia perda 
de tempo com a movimentação dos trabalhadores para a busca de peças em 
estoque e dentro da fábrica. 
Além disso, Ford estabeleceu que o montador, além de não precisar mais 
apanhar peças no estoque enquanto montava o carro, pois elas estariam nos 
postos de trabalho, executaria uma única tarefa, isto é, a montagem e a pro-
dução em si. É importante você notar que a movimentação dos trabalhadores 
Fordismo2
consumia tempo. Como cada um deles tinha uma velocidade diferente de 
trabalho, os que eram mais rápidos perdiam sua eficiência quando tinham de 
esperar pelos mais lentos.
Figura 1. Linha de montagem móvel.
Fonte: Tribuna (2011, documento on-line).
Henry Ford foi um empresário com visão prática. Ele buscou solidificar o conceito de 
eficiência em uma fábrica de automóveis por meio do desenvolvimento de novas 
metodologias de produção e de trabalho (SILVA, 2013).
A linha de montagem móvel teve um desenvolvimento rápido. Em 1912, 
seu conceito, sem mecanização, já era adotado na fabricação de motores, 
radiadores e componentes elétricos. Em 1914, já mecanizada, montava um 
chassi em 1 hora e 33 minutos, enquanto no modo artesanal o mesmo trabalho 
era realizado em 12 horas e 28 minutos. Essa tecnologia também impactava 
as finanças, uma vez que reduzia a necessidade de investimentos de capital. 
Com o aumento da velocidade na produção, diminuíam também os custos de 
estoque de peças que ficavam à espera da montagem. Ou seja, quanto mais 
carros eram produzidos, mais baratos ficavam (MAXIMIANO, 2012).
3Fordismo
Ford projetou o Modelo T para ser fabricado em linhas de montagem. Seu intuito 
era vender carros a preços populares, garantindo assistência técnica. Ou seja, sua 
intenção era popularizar um produto que antes era fabricado artesanalmente e 
destinado a milionários. Isso gerou uma revolução comercial estratégica na época 
(SOUZA, 2015).
Ford dividia a empresa em dois níveis diferentes: planejamento e execução. 
Para ele, no planejamento, quem elaborava os métodos e o próprio trabalho 
eram os técnicos; e quem os executava eram os operários, cujo trabalho era 
levado às suas mãos (SILVA, 2013).
Veja a diferença entre o sistema de Taylor e o sistema de Ford no Quadro 1.
Fonte: Adaptado de Silva (2013).
Sistema de Taylor Sistema de Ford
O operário tinha um tempo padrão 
para executar sua tarefa com movi-
mentos regulados e prescritos pela 
administração de planejamento.
O operário executava sua tarefa adap-
tando seus movimentos à velocidade 
da esteira rolante, sendo conduzido 
naturalmente a um ritmo involuntário, 
de acordo com o nível de produção.
Havia preocupação exagerada com a 
economia do trabalho humano.
Havia preocupação com a economia 
de material e de tempo.
O trabalho individual era valorizado. O trabalho da equipe era valorizado, 
e o operário era livre para executar a 
tarefa da forma que preferisse.
Os movimentos eram executados sob 
rígido controle.
Os movimentos eram adaptados ao 
ritmo da produção, às aptidões e à 
vontade.
Havia preocupação com o estudo do 
tempo despendido pelo homem e 
pela máquina.
Havia preocupação em trabalhar 
continuamente para eliminar o tempo 
perdido pela matéria-prima.
Quadro 1. Diferença entre o sistema de Taylor e o sistema de Ford
Fordismo4
A principal diferença entre os dois sistemas de administração, como des-
taca Silva (2013), está no fato de que no sistema de Taylor os movimentos dos 
funcionários eram rigidamente controlados. Já no sistema de Ford, havia a 
preocupação de que os movimentos fossem adaptados de modo confortável 
ao ritmo da produção, às aptidões e à vontade dos funcionários.
A padronização do trabalho levava à especialização e imprimia um ritmo 
constante para a sua realização, com rotinas estabelecidas. Dessa forma, era 
o trabalho que dirigia a empresa.
Vantagens da padronização: aumento da produtividade; redução de erros no 
processo; redução de custos; maior eficiência da execução das atividades; simplicidade 
e praticidade na execução das tarefas.
Desvantagens da padronização: trabalho repetitivo e monótono; inibição da cria-
tividade e da inovação; especialização do trabalhador (MAXIMIANO, 2012).
Ford não estava preocupado em organizar a indústria de forma geral ou 
em estudar os reflexos e as interações individuais ou coletivas. O que ele 
queria era tornar a sua empresa eficiente. Para ele, a eficiência era, por um 
lado, a produção, a motivação e o salário; por outro, a minimização de custos 
e preços (SILVA, 2013).
As linhas de montagem da Ford incorporavam os principais elementos da administração 
científica, como os desenhos de produtos padronizados, a produção em massa, os 
baixos custos de produção, as linhas de montagem mecanizadas, a especialização de 
mão de obra e as peças intercambiáveis (peças idênticas que se encaixam em qualquer 
montagem do mesmo tipo) (SOUZA, 2015).
5Fordismo
Você ainda deve notar que, junto ao trabalhador especializado, principal 
sujeito da linha de montagem móvel, novos profissionais ganharam espaço. 
Por exemplo:
  o engenheiro industrial, responsável pelo planejamento e pelo controle 
da montagem;
  o engenheiro de produção, responsável pelo planejamento do processo 
de produção;
  os supervisores, responsáveis por identificar problemas na fábrica, para 
serem corrigidos pela administração;
  os técnicos, responsáveis por calibrar e reparar as ferramentas;
  o reparador, responsável por executar consertos rápidos;
  o pessoal da limpeza, responsável por limpar constantemente as áreas 
de trabalho. 
Infelizmente, os trabalhadores especializados mas sem qualificação não 
possuíam perspectivas de ascensão profissional, privilégio apenas dos enge-
nheiros (MAXIMIANO, 2012).
Você sabe o que é a especialização do trabalhador? No sistema de produção em massa, 
o produto é dividido em partes. Por sua vez, o processo para fabricá-lo é dividido em 
etapas, que correspondem à montagem de uma parte do produto. Nesse sistema, 
cada pessoa ou grupo de pessoas é responsável por uma tarefa única. A divisão do 
trabalho implica a especialização do trabalhador (MAXIMIANO, 2012).
Princípios de Ford
Como você já deve ter notado, Ford era um visionário e possuía bom faro 
para o mercado. Ele revolucionou a indústria automotiva no início do século 
XX, aperfeiçoando o sistema produtivo de Taylor. Além disso, foi ele quem 
colocou os dois princípios da produção em massa — a padronização de peças 
e a especialização do trabalhador — no mais alto patamar da indústria.
Fordismo6
Produção em massa: fabricação de produtos iguais em grandes quantidades.
Padronização: processo produtivo em que todos os produtos são iguais e que, por 
isso, simplifica a produção (LACOMBE, 2009).
Em busca da padronização, Ford adotou um sistema único de calibragem 
para todas as peças, em todo o processo de produção. Além disso, ele diminuiu 
a quantidade de peças de seus produtos, simplificando seu processo produtivo. 
Com isso, quanto maior era a demanda, maior era a produção. Consequen-
temente, menores eram os custos por unidade, uma vez que os custos fixos 
eram diluídos em mais unidades produzidas (economia de escala). Além 
disso, os trabalhadores iam se especializando cada vez mais em suas tarefas 
de produção (curvade aprendizagem); e, ao comprar os insumos em grande 
quantidade, havia redução em seu preço (SOUZA, 2015).
Veja, no Quadro 2, as características dos princípios da produção em massa 
no sistema de Ford.
Fonte: Adaptado de Souza (2015).
Princípios da produção em massa
Peças padronizadas Trabalhador especializado
Máquinas especializadas Tarefa única ou pequeno 
número de tarefas
Sistema universal de 
fabricação e calibragem
Posição fixa em uma 
sequência de tarefas
Controle da qualidade O trabalho chega até o trabalhador
Simplificação de peças Peças e máquinas no 
posto de trabalho
Simplificação do processo produtivo
Quadro 2. Características da produção em massa no sistema de Ford
Veja que a principal característica da padronização foi a simplificação dos 
processos de trabalho e das peças, uma vez que foram diminuídas em quan-
7Fordismo
tidade e seguiam o mesmo padrão. O que marca a especialização do trabalho 
no sistema Ford é a posição fixa do funcionário em seu posto de trabalho.
O sonho da produção em massa de Taylor foi realizado pela genialidade de 
Ford. Ou seja, pela primeira vez na história se produzia um único modelo de 
automóvel em grande quantidade, com custos e preços reduzidos e acessível a 
um maior número de consumidores. Ford conseguiu popularizar um produto 
que antes era restrito a uma pequena parcela de consumidores com alto poder 
aquisitivo (LACOMBE, 2009).
As vantagens do modelo de Ford fizeram com que ele passasse a ser adotado 
pelas indústrias americanas e logo se expandisse para indústrias do mundo todo. 
Assim, Ford iniciou a era das grandes fábricas e indústrias, em que os pátios 
viviam lotados de produtos, os estoques eram volumosos, o número de trabalha-
dores era excessivo e a movimentação interna de materiais, intensa. Nesse sistema 
de produção, os recursos necessários ficavam concentrados em um único lugar. 
Até hoje as linhas de montagem movimentam diversos tipos de produtos, em 
diferentes fases da produção, e os funcionários ainda registram e cronometram 
as operações, visto que o aumento da produtividade com menor custo ainda 
é perseguido pelas organizações (LACOMBE, 2009; MAXIMIANO, 2012).
Veja, na Figura 2, um exemplo de linha de montagem móvel em uma 
fábrica de automóveis.
Figura 2. Linha de montagem móvel
Fonte: Agência Estado (2012, documento on-line).
São características do modelo de Ford a divisão do trabalho e o trabalho 
repetitivo e contínuo, com base nos princípios da produtividade, da intensifi-
Fordismo8
cação e da economicidade. Nesse contexto, os princípios da produtividade e 
da intensificação estão relacionados ao tempo, e o princípio da economicidade 
está relacionado à matéria. Ford adotou esses princípios para obter um esquema 
que agilizasse a produção, por meio de um trabalho coordenado, contínuo e 
econômico (SILVA, 2013; SOUZA, 2015).
Veja a seguir o que significam os três princípios de Ford (SILVA, 2013).
  Princípio da produtividade: visava a aumentar a capacidade de pro-
dução por meio da especialização do trabalho e da linha de montagem. 
Assim, o trabalhador ganhava mais e o empresário alcançava maior 
volume de produção. Além disso, o consumidor também era beneficiado, 
uma vez que a redução de custos obtida com a adoção desse modelo 
permitia reduzir o preço dos produtos.
  Princípio da intensificação: visava ao aumento do capital de giro, 
com pouca mobilização e rapidez em sua recuperação, por meio da 
utilização imediata dos equipamentos e da matéria-prima e da rápida 
colocação do produto no mercado.
  Princípio da economicidade: visava à redução do volume de estoque 
de matéria-prima em processo de transformação, permitindo que a 
empresa recebesse pela venda do carro antes mesmo do vencimento do 
prazo de pagamento dos salários e da matéria-prima adquirida.
A inspiração de Ford para a linha de montagem móvel veio de uma visita a um 
matadouro em Chicago. Lá, ele observou as carretilhas que transportavam as partes 
dos animais nos trilhos, prontas para o corte final. Ou seja, as partes dos animais, 
presas por ganchos, percorriam as diversas seções de corte, por meio do sistema de 
carretilhas, e os trabalhadores especializados realizavam seus cortes. Nesse sistema, 
quem andava era o produto, não o trabalhador. Este permanecia estático em seu 
posto de trabalho, esperando o produto chegar para realizar a sua tarefa (FORD; 
CROWTHER, 2006).
9Fordismo
Eficiência e bem-estar do trabalhador
Ford era apaixonado por mecânica e iniciou sua produção de automóveis de 
forma artesanal, numa ofi cina que construiu no fundo de sua casa, em 1888. 
Tempos depois, empregado na Detroit Edison Company, montou seu primeiro 
carro, um quadriciclo, que foi às ruas em 1896. Seu segundo carro deveria ser 
construído na Detroit Automobile, onde havia entrado como sócio minoritário. 
No entanto, foi uma tentativa frustrada, pois a empresa faliu um ano mais tarde. 
Ou seja, ele já não era mais um artesão, e sim um industrial com intenções 
claras de produzir carros para toda a população, não somente para ricos. 
Para continuar com suas experiências, Ford alugou um galpão onde mon-
tou alguns carros, como o Arrow e o 999, mas foi somente em 1903, em sua 
fábrica, a Ford Motor Co., que produziu industrialmente o seu primeiro carro, 
o Modelo A (Figura 3), que em seu primeiro ano vendeu 1.708 unidades. Nesse 
processo, o carro era montado em um só lugar e cada trabalhador permanecia 
na sua área de trabalho realizando suas tarefas, se deslocando sempre que 
necessário até o estoque para buscar peças (CORRÊA, 2003; SOUZA. 2015). 
Figura 3. O primeiro Ford Modelo A, de 1903.
Fonte: AmericanAutomobiles (c2012, documento on-line).
Em 1908, Ford lançou o seu Modelo T, que fez muito sucesso entre os 
americanos, com venda de 15 milhões de unidades entre 1908 e 1927, quando 
parou de ser fabricado. Nesse processo, a produção de um carro levava em 
média 514 minutos. Não satisfeito com o desperdício de tempo na produção, 
Ford decidiu que os trabalhadores não sairiam mais de seus postos de trabalho 
Fordismo10
para apanhar peças no estoque. As peças iriam até eles. Decidiu também que 
cada trabalhador iria realizar apenas uma tarefa específica e que os funcionários 
desenvolveriam suas atividades próximos uns dos outros, evitando o deslo-
camento, minimizando seus movimentos e, consequentemente, aumentando 
a produção (CORRÊA, 2003). 
Pensando em diminuir ainda mais o tempo de produção, ele adotou a 
linha de montagem móvel para fabricar seus motores e, em 1914, para montar 
os chassis, fazendo com que o tempo médio de produção caísse para apro-
ximadamente 84 minutos. Ou seja, ao permitir que o trabalho chegasse ao 
trabalhador numa posição fixa, conseguiu aumentar significativamente a sua 
produtividade. Na Figura 4, a seguir, você pode ver uma linha de montagem 
da Ford do início do século XX.
Figura 4. Modelo T e linha de montagem.
Fonte: Cecato (2011, documento on-line).
A adoção da linha de montagem móvel foi uma tentativa de racionalizar 
a organização do trabalho, intensificando, automatizando e mecanizando o 
processo de produção. Na verdade, ela representava um meio de controle do 
ritmo do trabalho, o que desagradou a muitos trabalhadores. Era um ritmo 
exaustivo, o que explica o alto índice de rotatividade nas indústrias Ford 
da época. Muitos dos funcionários não concordavam com essa forma de 
controle e gerência do trabalho. Na fábrica de Highland Park, por exemplo, 
a rotatividade havia chegado a 370% em 1913, levando Ford a contratar mais 
de 50 mil trabalhadores para manter a sua força de trabalho direta, de cerca 
de 13 mil funcionários. Dessa forma, era preciso conquistar a aprovação e o 
engajamento dos trabalhadores (CORRÊA, 2003; SOUZA, 2015).
11Fordismo
Ford exigia uma qualificação diferente da requisitada por outras indústrias. O traba-
lho era penoso e cansativo, aspectos que o salário, em alguns casos, não conseguia 
minimizar (GRAMSCI, 1976).
Ford queria uma empresa eficiente;e a eficiência para ele estava além de 
produção e minimização de custos e preços, motivação e salário. Dessa forma, 
resolveu dar aos empregados uma participação nos lucros da empresa, reduziu 
a jornada de trabalho para 8 horas diárias (na época, o usual eram de 10 a 12 
horas) e aumentou o salário mínimo para 5 dólares por dia (o valor habitual 
era de 2,34 dólares). Ou seja, foi a maior revolução de salários já vista pelo 
mundo industrial da época. Essas medidas fizeram com que o nome de Ford 
ficasse falado no mundo todo (CORRÊA, 2003). 
Eficiência é “fazer certo as coisas” utilizando adequadamente os recursos. Ela refere-se à 
relação entre entradas (insumos) e saídas (produtos): quanto mais saídas forem obtidas 
com as mesmas entradas, maior grau de eficiência é alcançado. Ser eficiente é fazer 
mais com menos (SILVA, 2013). 
Veja que interessante: Ford achava que seus operários deveriam ganhar 
o suficiente para comprar os automóveis que fabricavam, para aproveitar a 
vida com a família. Será que esse pensamento existe nos dias atuais? Você 
concorda que essa foi uma visão inovadora para aquele tempo? Com o aumento 
da produção obtido com a linha de montagem móvel e agora com o salário 
duplicado dos operários, os custos caíam e os preços de venda também, o que 
fazia com que as vendas crescessem e os custos de produção diminuíssem. 
Durante muitos anos, as alterações no Modelo T, fabricado exclusivamente 
na cor preta, foram pouquíssimas. Ford considerava a repetição e a padroni-
zação elementos capazes de aumentar a eficiência. Por isso, manteve seu foco 
na melhoria contínua dos processos de produção de um único produto, cujo 
Fordismo12
design se manteve estável por quase 20 anos. Com isso, além de ser eficiente, 
alcançou um sucesso empresarial excepcional (CORRÊA, 2003).
O termo “fordismo” designa o modelo de produção em massa, baseado na padronização 
e na simplificação, que revolucionou a indústria automotiva no início do século XX, 
com a adoção da primeira linha de montagem automatizada (LACOMBE, 2009).
Como você pôde ver, Ford se apoiou na produção em massa, em série e 
em cadeia contínua. Além disso, pagou altos salários aos seus funcionários e 
estabeleceu preços mínimos para a venda de seus automóveis. Tudo isso fez 
com que conseguisse elevar a produtividade dos operários, aumentar o volume 
de produção e economizar matéria-prima e tempo de fabricação. 
Para você ter uma ideia, os veículos eram fabricados e vendidos antes 
mesmo que o salário dos operários e a matéria-prima utilizada na produção 
fossem pagos. A cada 84 minutos, um carro ficava pronto: velocidade de 
fabricação que espantou o mundo, já surpreso com o preço de venda adotado. 
A produção anual era grandiosa, cerca de 200 mil automóveis por ano. Tudo 
isso aconteceu por meio da adoção do conceito de eficiência como objetivo da 
administração, o que acabou despertando em Ford o interesse pelo bem-estar 
de seus empregados (CORRÊA, 2003; SILVA, 2013). 
Você ainda deve notar que esse sucesso foi devido à atenção que Ford 
dispensou aos trabalhadores de alta competência. Ou seja, ele se cercou de 
técnicos com elevada capacidade para a realização de todas as atividades 
necessárias ao sucesso da fábrica. Além disso, ele adotou, como você viu, 
uma política de benefícios salariais e assistenciais, prática inédita na época. 
Ou seja, Ford também foi inovador na gestão de pessoas (LACOMBE, 2009; 
SILVA, 2013). 
Assim, a satisfação dos funcionários com os benefícios salariais e 
assistenciais recebidos decorreu do modo como Ford lidou com a relação 
existente entre eficiência e bem-estar. Além disso, se destaca a possibi-
lidade que os funcionários de Ford tinham de consumir o produto que 
produziam. Isso os motivava e os engajava na busca pela alta produtividade 
e pela eficiência.
13Fordismo
AGÊNCIA ESTADO. Apesar de o lucro da Ford cair, supera a previsão. Época Negócios, 27 
abr. 2012. Disponível em: <https://epocanegocios.globo.com/Informacao/Resultados/
noticia/2012/04/apesar-de-o-lucro-da-ford-cair-supera-previsao.html>. Acesso em: 
12 set. 2018.
AMERICAN AUTOMOBILES. The 1904 Ford model a, model ac, model b and model c auto-
mobiles. c2012. Disponível em: <http://www.american-automobiles.com/Ford/1904-
-Ford.html>. Acesso em: 11 set. 2018.
CECATO, G. C. Ford modelo-T. 2011. Disponível em: <http://nitroxmusclecars.blogspot.
com/2011/02/ford-modelo-t.html>. Acesso em: 11 set. 2018.
CORRÊA, H. L. Teoria geral da administração: abordagem histórica da gestão de produção 
e operações. São Paulo: Atlas. 2003
FORD, H.; CROWTHER, S. My life and work. [S.l.]: Book Jungle, 2006.
GRAMSCI, A. Maquiavel, a política e o estado moderno. São Paulo: Civilização Brasileira, 
1976.
LACOMBE, F. Teoria geral da administração. São Paulo: Saraiva, 2009.
MAXIMIANO, A. C. A. Teoria geral da administração: da revolução urbana à revolução 
digital. 7. ed. São Paulo: Atlas, 2012.
SILVA, R. O. Teorias da administração. 3. ed. São Paulo: Pearson, 2013.
SOUZA, H. Teoria geral da administração. Rio de Janeiro: SESES, 2015.
TRIBUNA. É da Ford a primeira linha de montagem da história. 2011. Disponível em: 
<https://www.tribunapr.com.br/noticias/automoveis/e-da-ford-a-primeira-linha-de-
-montagem-da-historia/>. Acesso em: 12 set. 2018.
Fordismo14
 
DICA DO PROFESSOR
Henry Ford foi um nome importante não só para a Administração, como para o 
desenvolvimento da indústria. Era um visionário e inovador, que tinha como sonho produzir um 
automóvel que fosse acessível a todos os consumidores, sem distinção.
Nesta Dica do Professor, saiba mais sobre a verticalização, uma das inovações de Ford.
Veja, a seguir.
Conteúdo interativo disponível na plataforma de ensino!
EXERCÍCIOS
1) A linha de montagem móvel teve um desenvolvimento rápido. Em 1912, seu conceito, 
sem mecanização, já era adotado na fabricação de motores, radiadores e 
componentes elétricos. Em 1914, já mecanizada, montava um chassi. Qual era o 
modelo de carro que Ford projetou para ser fabricado na linha de montagem?
A) Modelo A.
B) Modelo T.
C) Modelo F.
D) Modelo Arrow.
E) Modelo 999.
Ford achava que seus operários deveriam ganhar o suficiente para comprar os 2) 
automóveis que fabricavam, para aproveitar a vida com a família. Para isso, 
aumentou o salário de seus operários e reduziu a jornada de trabalho. Qual era o 
valor que decidiu pagar aos seus operários por dia de trabalho?
A) 9 dólares.
B) 6 dólares.
C) 2,3 dólares.
D) 8 dólares.
E) 5 dólares.
3) Ford era um visionário e tinha um bom faro para o mercado. Ele revolucionou a 
indústria automotiva no início do século XX, aperfeiçoando o sistema produtivo de 
Taylor. Foi ele quem colocou os dois princípios da produção em massa no mais alto 
patamar da indústria: a padronização de peças e a especialização do trabalhador. Em 
relação à padronização, indique uma de suas características.
A) Sistema universal de fabricação e calibragem.
B) Tarefa única ou pequeno número de tarefas.
C) Posição fixa dentro de uma sequência de tarefas.
D) Peças e máquinas no posto de trabalho.
E) O trabalho até o trabalhador.
4) São características do modelo de Ford a divisão do trabalho e o trabalho repetitivo e 
contínuo, com base nos princípios criados por ele. Qual é o princípio que visa a 
aumentar o capital de giro, com pouca mobilização e rapidez em sua recuperação?
A) Princípio da economicidade.
B) Princípio da produtividade.
C) Princípio do planejamento.
D) Princípio da intensificação.
E) Princípio da redução do estoque.
5) Durante anos, foram poucas as alterações realizadas no projeto de Ford. Qual era a 
cor exclusiva utilizada na fabricação dos automóveis?
A) Verde.
B) Preto e branco.
C) Vinho.
D) Preto.
E) Branco.
NA PRÁTICA
No século XX, uma das preocupações de Ford foi o bem-estar de seus funcionários, além de 
conquistar o engajamento destes, driblando a resistência de muitos ao trabalho exaustivo 
imposto pelo ritmo acelerado da linha de montagemmóvel. Assim, ele resolveu dar aos 
empregados uma participação nos lucros da empresa; reduziu a jornada de trabalho para 8 horas 
diárias e aumentou o salário mínimo para 5 dólares por dia.
Dessa forma, ele acreditava que os funcionários ficariam satisfeitos com os benefícios salariais e 
assistenciais recebidos e com a possibilidade de poderem consumir o produto que produziam. 
Isso os motivava e os engajava na busca pela alta produtividade e pela eficiência.
Essa preocupação da empresa Ford com o bem-estar dos funcionários parece ter perdurado ao 
longo dos séculos, conforme você pode acompanhar a seguir, Na Prática.
SAIBA MAIS
Para ampliar o seu conhecimento a respeito desse assunto, veja abaixo as sugestões do 
professor:
Tendências recentes da espacialização das indústrias e serviços em São Paulo e no ABC 
paulista
Leia o artigo sugerido, que aponta as causas e efeitos do processo de concentração e, 
principalmente, de desconcentração industrial brasileira na Região Metropolitana de São Paulo.
Conteúdo interativo disponível na plataforma de ensino!
Aplicação de padronização do processo em uma empresa do ramo hospitalar
Confira uma pesquisa exploratória e de caráter quantitativo em uma empresa do ramo hospitalar, 
demonstrando passo a passo como se estabeleceu a realização da padronização.
Conteúdo interativo disponível na plataforma de ensino!
A Administração Científica de Taylor
APRESENTAÇÃO
Nesta Unidade de Aprendizagem, iniciaremos os estudos da evolução histórica dos sistemas de 
produção. Começaremos desde o artesão e, nesta unidade, chegaremos até Frederick Taylor. 
Bons estudos.
Ao final desta Unidade de Aprendizagem, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
Entender a influência da Revolução Industrial nos sistemas de produção.•
Reconhecer a importância do estudo dos tempos e métodos de produção.•
Identificar os primeiros desperdícios na produção.•
DESAFIO
Você foi contratado para gerenciar uma empresa na qual a maior parte do serviço são montagens 
manuais. A empresa não tem nenhum tipo de controle sobre as tarefas e os tempos de produção. 
Atualmente, não é conhecido o volume possível de ser realizado em um dia de trabalho, e os 
clientes estão reclamando da qualidade do produto final.
Quais seriam suas primeiras ações para começar a gerenciar esse setor de montagem?
INFOGRÁFICO
Note que, observando pelo PDCA, os trabalhadores apenas fazem o trabalho operacional, ou 
seja, utilizam as mãos e a força física. Os administradores são responsáveis por pensar como 
realizar as tarefas e gerenciar a produção.
CONTEÚDO DO LIVRO
Produzir introdução ao conteúdo do livro.A administração surgiu em 3000 a.C., a partir do povo 
sumério, que, na intenção de fixar raízes em um único local e deixar de ser nômade, 
desenvolveu técnicas para aumentar a produção a fim de prover sua subsistência e solucionar 
problemas cotidianos. No entanto, a administração como ciência encontrou um precursor em 
Frederick W. Taylor, considerado o pai da administração científica e que, impulsionado pela 
Revolução Industrial, desenvolveu princípios e técnicas que balizaram a administração por 
muitos anos. 
Aprofunde seus conhecimentos com a obra Sistema de Produção I através do capítulo A 
Administração Científica de Taylor.
Boa leitura! 
SISTEMAS DE 
PRODUÇÃO I
Ricardo da Silva e Silva
A administração 
científica de Taylor
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
 � Entender a influência da Revolução Industrial nos sistemas de pro- 
dução.
 � Reconhecer a importância do estudo dos tempos e métodos de 
produção.
 � Identificar os primeiros desperdícios na produção.
Introdução
A administração surgiu em 3000 a.C., a partir do povo sumério, que, 
na intenção de fixar raízes em um único local e deixar de ser nômade, 
desenvolveu técnicas para aumentar a produção a fim de prover sua 
subsistência e solucionar problemas cotidianos. Assim, surgiram os pri-
meiros traços da administração. 
No entanto, a administração como ciência encontrou um precursor 
em Frederick W. Taylor, considerado o pai da administração científica e 
que, impulsionado pela Revolução Industrial, desenvolveu princípios 
e técnicas que balizaram a administração por muitos anos, ainda hoje 
influenciando empresas e suas definições de métodos de trabalho, como 
o estudo dos tempos e movimentos e a observância das falhas nos 
métodos de produção.
Neste capítulo, você vai compreender como a Revolução Industrial 
impulsionou os estudos de Taylor no desenvolvimento do entendimento 
sobre administração científica e os sistemas de produção, observar e 
compreender a importância do estudo dos tempos e movimentos no 
período taylorista e a influência desse estudo no contexto contemporâ-
neo e, ainda, analisar o histórico do desperdício nos sistemas de produção. 
1 Revolução Industrial e sistemas de produção
Se indicássemos apenas um fator que tenha impulsionado o capitalismo como 
sistema econômico, certamente ele seria a Revolução Industrial, que teve início 
no século XVIII e a partir da qual foram alteradas as relações de trabalho, 
do mercado e, por consequência, os aspectos organizacionais nas empresas. 
Desse modo, compreender as mudanças sociais nas relações de consumo 
e no funcionamento das empresas decorrentes da Revolução Industrial é 
fundamental para entender a administração como ciência.
A partir da Revolução Industrial, com a utilização do maquinário a vapor 
e o surgimento de uma série de novas fábricas, houve um grande aumento 
nos quadros de funcionários, bem como da produção e, por consequência, 
da necessidade de controle de uma nova forma produtiva. Segundo Maximiano 
(2012), com a Revolução Industrial, a produção relacionada a conhecimentos 
administrativos passou a ser balizada pela inovação do período — a empresa 
industrial. 
Da produção artesanal à maquinofatura
A empresa industrial passou a ser uma referência nas relações de trabalho, 
no mercado de consumo e, por consequência, na forma como eram fabricadas 
as mercadorias. Entretanto, outras fases da produção a precederam, cada uma 
com características distintas. Inicialmente, o sistema de produção era total-
mente artesanal, caracterizado pelo trabalho totalmente manual, que visava a 
atender apenas uma demanda local. A atividade produtiva ocorria em oficinas 
caseiras e o artesão, responsável pelo sistema produtivo, conhecia todas as 
etapas da produção e era proprietário dos meios produtivos. 
A expansão mercantilista marcou a necessidade de aumentar a produção 
e deu início ao processo manufatureiro, período a partir do qual o trabalho 
passou a ser organizado em grandes galpões. Nesse momento, mesmo que 
rudimentar, começou a se dar o processo de divisão de trabalho, em que o 
trabalhador continuou conhecedor de todas as etapas do processo de produção 
e, com a expansão dos mercados, o trabalho assalariado passou a se consolidar. 
A administração científica de Taylor2
A invenção da máquina a vapor e o acesso a outras fontes de energia 
também marcaram o início da Revolução Industrial, com o surgimento das 
grandes indústrias e a produção em larga escala, o que representou um grande 
aumento na capacidade produtiva, e o fato de o trabalhador passar a ser um 
operador de máquinas, alienado do sistema produtivo. A Figura 1 apresenta as 
diferentes fases da produção, indicando as principais características de cada 
uma delas e sua relação com os aspectos pertinentes à produção. 
Figura 1. Fases da produção.
Fonte: Adaptada de Maximiano (2012).
ERA ARTESANAL ERA DA MANUFATURA ERA DA MAQUINOFATURA
Produção para
demanda local
Artesão
responsável
por todas as
fases da
produção Meios de
produção e
lucros eram
dos artesãos
Produção
manual
Divisão do
trabalho
Produção em
escala
Consolidação da
classe capitalista
Racionalização do
trabalho
Trabalho em
galpões de
produção
Consolidação do
trabalho
assalariado
O trabalhador
conheceas fases
do sistema
produtivo
Período antes da Revolução industrial Primeira Revolução industrial Segunda Revolução industrial
Contudo, cabe destacar que, apesar de as separações temporais do esquema 
na Figura 1 representarem rupturas, algumas características e, inclusive, 
a própria fase produtiva ocorreram de modo concomitante. Atualmente, por 
exemplo, ainda há a produção de produtos artesanais, mas com um caráter de 
exclusividade, e não para atender ao padrão industrial de fabricação. 
3A administração científica de Taylor
Gerenciamento dos sistemas de produção: 
taylorismo e fordismo
A Revolução Industrial influenciou as novas empresas e elevou a produção 
industrial a outro patamar, moldando os sistemas de produção das grandes 
organizações da época. Para Gaither e Frazier (2006, p. 7), “[…] esse avanço 
envolveu dois elementos principais: a difundida substituição da força humana 
e da água pela forma mecanizada e o estabelecimento do sistema fabril [...]”. 
Os sistemas produtivos das organizações passaram então de uma produção que 
atendia apenas a um mercado local a uma que atendia a uma grande demanda, 
o que levou à necessidade da administração da produção nas fábricas. Corrêa 
e Corrêa (2011, p. 24) definem a administração da produção como a:
[...] atividade de gerenciamento estratégico dos recursos escassos (humanos, 
tecnológicos, informacionais e outros), de sua interação e dos processos que 
produzem e entregam bens e serviços visando atender necessidades e/ou 
desejos de qualidade, tempo e custo de seus clientes [...]. 
Frederick W. Taylor foi um dos precursores no gerenciamento das atividades 
produtivas e o maior teórico da administração científica, também conhecida 
como taylorismo, que reunia uma série de teorias e técnicas de administração 
das indústrias no período da Revolução Industrial. Suas ideias tinham como 
maior objetivo aumentar a produtividade por meio da readequação dos métodos 
de produção, padronizando o trabalho e, por consequência, reduzindo custos. 
Segundo Gaither e Frazier (2006, p. 8), Taylor teorizou sobre “[...] a aplicação 
de racionalidade e métodos científicos à administração do trabalho nas fábricas 
[...]”. Já Quelhas (2008, p. 1) entendem que Taylor “[...] tratava a administração 
como ciência baseada na observação, medição, análise e aprimoramento dos 
métodos de trabalhos [...]”.
Porém, o principal teórico da administração científica observava alguns 
entraves para o aumento da produtividade, já que, para ele, conforme Costa 
(2009, p. 1):
[...] não havia incentivo para melhorar o desempenho do trabalhador; muitos 
trabalhadores não cumpriam as suas responsabilidades; não havia integração 
entre os departamentos da empresa; as decisões se baseavam em intuições 
e palpites; os trabalhadores eram colocados em tarefas para as quais não 
tinham aptidão [...]. 
A administração científica de Taylor4
Nesse sentido, Taylor desenvolveu a administração científica em três mo-
mentos distintos, conforme apresentado na Figura 2, em que se destacam as 
diferentes fases e os princípios que as regem. 
Figura 2. Fases da administração científica.
Fonte: Adaptada de Maximiano (2012).
Primeira fase
Ataque ao problema
dos salários.
Estudo sistemático do
tempo.
De
nição de 
tempos-padrão.
Sistema de
administração de
tarefas.
Terceira fase
Consolidação dos
princípios.
Proposição de divisão
autoridade e
responsabilidade
dentro da empresa.
Distinção entre
técnicas e princípios.
Segunda fase
Ampliação do escopo
da tarefa para a
administração.
De
nição de princípios
de administração do
trabalho.
A administração científica de Taylor trouxe valiosas contribuições para a 
administração, visando à organização e à racionalização do trabalho, cujos 
efeitos podem ser sentidos até hoje. Entre as contribuições do teórico, podemos 
ressaltar a metodologia científica para realização das tarefas, a especialização 
e a divisão do trabalho, a seleção e o treinamento por meio de uma abordagem 
científica e, ainda, a supervisão e orientação dos operários a partir dessa 
mesma abordagem metodológica. 
Ainda no período da Revolução Industrial, outro importante pensador da 
administração e do gerenciamento do sistema de produção foi Henry Ford, 
engenheiro mecânico e fundador da Ford Motor Company. Suas principais 
contribuições foram uma série de inovações com base nos estudos da adminis-
tração científica, elevando a produção a um novo patamar pelo desenvolvimento 
de sua linha de montagem móvel, em que o processo de fabricação ocorria 
em esteiras móveis. Segundo Maximiano (2012, p. 45): 
Assim como o nome de Taylor está associado à administração científica, 
o nome de Henry Ford está associado a linha de montagem móvel. Foi Henry 
Ford que elevou ao mais alto grau os princípios da produção em massa, que 
é a fabricação de produtos não diferenciados em grande quantidade: Peça 
padronizada e trabalho especializado.
5A administração científica de Taylor
Ford foi influenciado pelo taylorismo principalmente quanto aos aspectos 
da divisão do trabalho, à preocupação com os desperdícios e com a linha de 
montagem. Por suas inovações, possibilitou-se a produção em massa, para 
atender ainda mais a amplos mercados e a queda dos custos de produção. 
O taylorismo sofreu diversas críticas ao longo da história, sobretudo em relação ao fato de 
desconsiderar o lado social e humano do trabalhador. Outro ponto negativo destacado 
eram as rígidas formas de tratar os operários, com foco exclusivamente na produtividade. 
Os críticos apontavam que a administração científica tratava o homem como um 
apêndice da máquina, sem nenhum tipo de vontade ou desejo. Essa crítica é eviden-
ciada de forma brilhante no filme Tempos modernos, de 1936.
A seguir, detalharemos as principais teorias da administração científica, 
principalmente os aspectos inerentes à racionalização do trabalho e ao des-
perdício no processo produtivo, além dos reflexos de tais contribuições para 
a administração contemporânea. 
2 Estudo dos tempos e movimentos de Taylor
Uma das principais características da administração científica consistiu na 
otimização e na racionalização do trabalho, adicionando maior eficiência à 
produção das grandes fábricas, além de proporcionar maiores lucros e custos 
reduzidos para os proprietários. A receita de Taylor compreendia organizar o 
trabalho por meio de metodologias que estruturavam o processo de fabricação 
e motivar financeiramente os colaboradores para que fossem mais eficientes.
A administração científica de Taylor6
Segundo Taylor, havia a necessidade de controlar e orientar os operários 
de fábrica para um aumento de produtividade, tendo apontado como os prin-
cipais problemas das fábricas, na obra Princípios da Administração Científica 
(de 1911), considerada a principal que escreveu, a falta de integração entre 
departamentos e o fato de as decisões serem em geral intuitivas. Outro aspecto 
que observava residia na ineficiência dos operários, já que, segundo Taylor 
(1990), havia um grande prejuízo para as fábricas gerado pela ineficiência 
da falta de orientação aos colaboradores, os quais, segundo o autor, eram 
negligentes, preguiçosos e realizavam movimentos inadequados nos processos 
de trabalho.
Embora possamos tecer diversas críticas ao posicionamento de Taylor, 
é importante destacar que o contexto da época para suas formulações era 
diferente, e a obra foi muito importante para aquele período, assim como sua 
influência na administração contemporânea. Chiavenato (2011, p. 65) aponta: 
[...] As críticas não diminuem o mérito e o galardão de pioneiros e desbrava-
dores da nascente teoria da Administração. Na época, a mentalidade reinante 
e os preconceitos, tanto dos dirigentes como dos empregados, a falta de co-
nhecimento sobre assuntos administrativos, a precária experiência industrial 
e empresarial não apresentava condições propícias de formulação de hipóteses 
nem o suporte adequado para elaboração de conceitos rigorosos.Nesse contexto de crítica ao comportamento e à falta de ineficiência dos 
operários, Taylor realizou o estudo dos tempos e movimentos, o qual visou a 
eliminar dos processos de trabalho todo o movimento desnecessário, tentando 
simplificar as operações. A partir da observância sobre o fato de as ferra-
mentas e os locais de trabalho serem adequados para a realização das tarefas, 
modificavam-se as sequências de operações caso houvesse necessidade, assim 
como se facilitavam os movimentos realizados pelos trabalhadores. O expe-
rimento proporcionou um aumento da produtividade pela redução do tempo 
para a execução das tarefas. Segundo Oliveira (2013), o principal objetivo dos 
estudos foram os ganhos para os proprietários e empregados, a otimização do 
processo produtivo e a economicidade, pela redução do uso de matéria-prima.
O estudo dos tempos e movimentos trouxe várias contribuições para as 
empresas. Muitas organizações, sobretudo as indústrias, utilizam esses prin-
cípios para observar os tempos de trabalho e redefinir processos no intuito de 
racionalizá-los. Para Taylor, o gerenciamento científico das atividades consiste 
em preparar as tarefas e sua execução. 
7A administração científica de Taylor
Racionalização industrial: estudo de tempos e métodos
Taylor racionalizou as tarefas e definiu o tempo como uma maneira de mensurar 
a máxima produtividade e eficiência. Sob essa perspectiva, as empresas atuais 
utilizam técnicas para o controle dos tempos de produção, processo que leva 
o nome de estudo de tempos e métodos. Conforme Razmi e Shakhs-Niykee 
(2008), o estudo de tempos e métodos define-se como uma estratégia para 
aprimorar a produtividade, realizando conexões entre o tempo despendido 
e as formas de execução de tarefas. Slack, Chambers e Johnston (2009), por 
sua vez, apontam esse estudo como a aplicação de técnicas que possibilitam 
analisar o tempo que um trabalhador leva para realizar uma tarefa.
A alta competitividade empresarial, a necessidade da redução de custos e 
de aumento da lucratividade apontam para a necessidade de empregar métodos 
de racionalização nos processos de produção. Neste capítulo, serão destacadas 
três técnicas de estudos de tempos e métodos muito utilizados no ambiente 
industrial: lead time, takt time e o cronometrismo. 
O lead time representa o ciclo de um processo produtivo medido, conside-
rando o período de duração desde seu início até seu fim, ou seja, todo o processo 
de produção de uma mercadoria, desde a aquisição de matéria-prima até o 
momento de sua entrega para o consumidor. Para Ballou (2001, p. 84), o lead 
time é “[...] o lapso de tempo entre a colocação do pedido do cliente, o pedido 
de compra ou a requisição de um serviço é colocado e o momento em que o 
produto é recebido pelo cliente [...]”. Sob o prisma do sistema produtivo, o lead 
time abrange a mensuração do tempo empregado para que uma matéria-prima 
seja transformada em produto acabado. Quanto menor o lead time, maior a 
capacidade da empresa de atender a demanda de modo mais ágil mantendo 
as quantidades de estoques a baixos níveis. Segundo Corrêa e Corrêa (2011, 
p. 97), “[...] nessa abordagem os estoques são considerados úteis por proteger 
o sistema produtivo de problemas que podem causar a parada do fluxo de 
produção (falta de peças, atrasos fornecedores, etc.) [...]”. 
Já o takt time consiste na medida de tempo que as mercadorias de uma 
empresa devem ser produzidas, levando-se em conta a demanda de consumo, 
ou seja, o tempo que a empresa gasta para atender a sua demanda. Para obter 
esse cálculo, é necessário mensurar o tempo gasto para a fabricação de uma 
mercadoria e a demanda de consumo. Segundo Alvarez e Antunes (2001, 
p. 5), o “[...] takt time é o ritmo de produção necessário para atender a um 
determinado nível considerado de demanda, dadas as restrições de capacidade 
da linha ou célula [...]”. 
A administração científica de Taylor8
Para o cálculo do takt time, imagine uma fábrica que opera 9 horas por dia, em que 
se incluem 1 hora para o intervalo e mais 20 minutos de manutenção de máquinas 
e demais paradas programadas. Dessa forma, podemos contabilizar que a empresa 
produz efetivamente 7 horas 40 minutos por dia ou 460 minutos diários (7 horas = 
420 minutos (+) 40 minutos) ou 27.600 segundos (460 minutos × 60 segundos). 
Pense também que a demanda mensal da empresa é de 18.000 unidades do produto 
comercializado: se dividirmos a quantidade produzida pelos dias que a empresa 
opera (nesse caso, levaremos em conta os 30 dias do mês), teremos 600 peças diárias 
(18.000 peças/30 dias).
Para descobrir o takt time da empresa, basta dividirmos os segundos operacionais 
diários pelo número de peças diárias que atendem à demanda: 
Takt time = 27.600 / 600 = 46
A empresa tem um takt time de 46 segundos, ou seja, o tempo limite que uma peça 
deve demorar para ser fabricada é de 46 segundos.
Fonte: Novidá (2020) 
Por fim, a cronoanálise consiste em observar e mensurar o tempo de todas 
as etapas do processo produtivo, podendo também ser utilizada na mensu-
ração do lead time e do takt time. Para empregarmos essa técnica, torna-se 
fundamental observar algumas etapas, como a análise anterior dos processos 
mensurados, detalhando, além do processo por completo, as pessoas envolvidas 
e as ferramentas utilizadas. O processo deve ser fracionado, pois não é útil 
cronometrar e registrar um processo do início ao fim, sendo mais eficaz medir 
cada parte da atividade e, então, determinar o tempo de execução de cada 
processo no ciclo produtivo. Para Peinado e Graeml (2014), a cronoanálise é 
um método que permite medir e controlar de maneira estatística as tarefas 
realizadas, em que o cronometrista consegue observar a velocidade e o ritmo 
na execução de uma atividade. 
Como você pôde observar, a influência de Taylor para as técnicas de tempos 
e métodos é evidente. De acordo com Novaski e Sugai (2002), a administração 
científica e os estudos de tempos e movimentos idealizados por Frederick W. 
Taylor representaram uma verdadeira racionalização do trabalho, tornando-se 
a base do sistema de estudo de tempos.
9A administração científica de Taylor
3 Primeiros desperdícios na produção
Como vimos, os estudos de Taylor e a administração científica encontram res-
paldo ainda hoje na modelagem da execução de tarefas e na busca do aumento 
da produtividade, além dos importantes princípios da divisão do trabalho, dos 
estímulos financeiros como forma de motivar os trabalhadores, entre outros. 
O teórico desenvolveu seus estudos da administração científica motivado 
por aquilo que observava como displicência dos operários, já abordada neste 
texto, e falta de profissionalismo dos gerentes. Taylor (1990) indicava como 
principais males das organizações os falhos sistemas de administração, que, 
em sua visão, eram ineficientes, além do desconhecimento da gerência quanto 
aos métodos e às rotinas de trabalho e a falta de uniformidade nas rotinas de 
trabalho. Ainda, afirmava que os aspectos expostos acarretavam um grande 
desperdício, tanto no tempo de realização das tarefas quanto no excesso de 
matéria-prima utilizada. Dessa forma, a administração científica caracterizou-
-se pela ênfase nas tarefas, e preocupação de Taylor voltou-se à organização 
no trabalho, preocupando-se com os aspectos pertinentes à racionalização 
das tarefas no sentido de minimizar o desperdício. 
Estudos de Taylor e desperdício
Para compreender a preocupação de Taylor com o desperdício em relação 
ao sistema produtivo, é necessário analisar o contexto pré-Revolução Indus-
trial. Na produção artesanal, que precedeu o período das grandes indústrias, 
o processo produtivo envolvia apenas o artesão, responsável pela aquisição e 
pela coleta de insumos e cuja produção se destinava ao atendimento de uma 
demanda local. Nesse período, em razão da baixa demanda de consumo, 
o desperdício também era reduzido. 
A produção manufatureira marcou o início do processo de divisão do 
trabalhoe de uma produção com capacidade para atender a uma demanda 
maior. Entretanto, pela baixa especialização dos operadores dos maquinários 
utilizados nos galpões nos quais as mercadorias eram produzidas, havia des-
perdício de insumos. Nesse período, os proprietários dos meios de produção 
não detinham do controle sobre a maneira como os operários realizavam as 
atividades. A passagem da fase da manufatura para a maquinofatura marcou o 
aumento dos níveis de produção em larga escala, o que também contribuiu para 
um maior desperdício ao longo do sistema produtivo. Taylor (1990) evidenciava 
um alto grau de desperdício relacionado às atividades rotineiras, situação em 
não havia, por parte dos colaboradores, uma metodologia empírica eficiente.
A administração científica de Taylor10
A partir da administração científica, foi possível organizar uma série de 
princípios e técnicas, visando à organização racional do trabalho e à redução de 
desperdício, com o controle de todos os passos do trabalho vivo e de todos os 
tempos e movimentos do trabalhador, como você pode observar no Quadro 1.
Fonte: Adaptado de Taylor (1990).
Princípios
 � Atribuir as tarefas conforme as habilidades dos operários
 � Solicitar o máximo de produtividade dos operários
Técnicas
 � Utilizar a técnica conforme as particularidades de cada tipo de 
empresa
 � Fazer a análise metódica e o estudo dos tempos e movimentos
 � Fornecer informações aos operários quanto aos 
procedimentos de trabalho
 � Separar as funções de execução e preparação
 � Fazer a seleção científica dos colaboradores
 � Especializar e treinar os operários na realização das tarefas
 � Implementar a divisão do trabalho
Quadro 1. Princípios e técnicas de redução do desperdício
Os estudos de Taylor contribuíram para um significativo aumento da pro-
dutividade, para a organização do trabalho e, principalmente, para a redução 
do desperdício no processo produtivo, tornando-se eficaz na substituição dos 
movimentos inúteis dos operários, bem como para processos de treinamento 
mais adequados e contratações que consideravam as habilidades dos operários. 
Taylor acreditava que, quanto mais tarefas o empregado soubesse fazer, melhor 
ele desempenharia seu papel. 
Desperdício, produtividade e controle de qualidade
Ainda no contexto atual, a busca pela redução do desperdício, ou seja, dos 
custos de produção, constitui uma realidade no contexto organizacional: 
a maximização da produtividade e da qualidade nos processos e atividades 
organizacionais tornou-se uma busca constante para as organizações no atual 
cenário global de extrema competitividade. Nesse sentido, os princípios de 
Taylor mostram-se de grande importância ainda hoje e, apesar de terem se 
modernizado, refletem os princípios modernos da qualidade total.
11A administração científica de Taylor
Mas quais são os principais desperdícios das empresas na atualidade? 
E quais os principais custos podem ser reduzidos na produção? Inicialmente, 
devemos considerar que o contexto das organizações mudou. A indústria 
passou pela terceira Revolução Industrial, que marcou a indústria automa-
tizada e o uso de computadores e, posteriormente, a internet no processo 
de fabricação. Esse período marcou a transição do controle do desperdício 
idealizado por Taylor pelo controle de qualidade modelo Toyota, que iniciou 
após a Segunda Guerra Mundial e marcou o início da produção enxuta. O 
toyotismo apresentou algumas técnicas, como: os 5’s, que visam à organização 
dos espaços de trabalho; o kanban, como técnica de controle da produção; o 
just in time, uma técnica que prioriza o estoque mínimo, apenas para atender 
à demanda; o kaizen, que representa uma filosofia de melhoria contínua nos 
sistemas de produção; etc. Segundo Maximiano (2011, p. 134), “[...] o sistema 
Toyota de produção foi criado por Eiji Toyoda, da família proprietária da 
Toyota e Taiichi Ohno, chefe de engenharia da empresa. Os dois princípios 
básicos mais importantes do sistema Toyota são: eliminação do desperdício 
e fabricação com qualidade [...]”.
Atualmente, os principais desperdícios nas organizações estão relaciona-
dos às operações de transportes e às dificuldades na compreensão a suprir 
a demanda, promovendo eventualmente a superprodução de mercadorias e 
a fabricação de produtos defeituosos. Para Antunes et al. (2008), as perdas, 
ou seja, aquelas atividades que não agregam valor aos produtos, podem ser 
o retrabalho, refugos de produção, tempos prolongados de manutenção de 
maquinários, transporte e movimentação desnecessária, entre outras. 
A história das técnicas que objetivam reduzir os desperdícios é a história 
do controle de qualidade nos processos de fabricação. O controle de qualidade 
no período taylorista e fordista, apesar de apresentar um grande avanço para 
o período, limitava-se apenas a inspecionar as tarefas dos operários. Esse 
controle evoluiu para um controle estatístico de peças produzidas, com base 
em amostragens de peças produzidas e, posteriormente, para um controle total 
da qualidade, quando as prioridades passaram a ser o interesse do consumidor 
e a garantia dos produtos oferecidos, e a qualidade estar presente em todas 
as áreas de uma empresa, e não apenas no processo produtivo. As normas 
ISO de qualidade e o ciclo da melhoria contínua apontam para a importância 
da qualidade das organizações, o que impacta não somente as finanças das 
organizações, mas também a redução de desperdício dos recursos naturais e 
impactos ao meio ambiente. 
A administração científica de Taylor12
Ao encerrar este capítulo, é necessário fazer uma reflexão sobre o futuro 
do controle do desperdício e da qualidade nas organizações. A revolução 
tecnológica e o uso da inteligência artificial, o big data e os poderosos algo-
ritmos são tendências que já representam um profundo avanço no controle 
do desperdício no contexto organizacional. Basta agora estar preparado para 
os próximos passos do controle de qualidade e da racionalização do trabalho.
ALVAREZ, R. R.; ANTUNES JR., J. A. V. Takt-time: conceitos e contextualização dentro 
do Sistema Toyota de produção. Gestão & Produção, São Carlos, v. 8, n. 1, p. 1–18, 2001. 
Disponível em: https://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0104-530X2
001000100002&lng=pt&tlng=pt. Acesso em: 06 out. 2020.
ANTUNES, J. et al. Sistemas de produção: conceitos e práticas para projeto e gestão da 
produção enxuta. Porto Alegre: Bookman, 2008. 
BALLOU, R. H. Gerenciamento da cadeia de suprimentos. Porto Alegre: Bookman, 2001.
CHIAVENATO, I. Introdução à teoria geral da administração. 8. ed. Rio de Janeiro: Cam-
pus, 2011.
CORRÊA, H. L.; CORRÊA, C. A. Administração de produção e operações: manufatura e 
serviços: uma abordagem estratégica. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2011.
COSTA, P. M. Surgirá no século XXI um novo modelo de gestão para substituir o taylo-
rismo? In: Costa, P. M. (org.). Taylorismo após 100 anos nada superou o modelo de gestão. 
Rio de Janeiro: Qualitymark, 2009.
GAITHER, N.; FRAZIER, G. Administração da produção e operações. 8. ed. São Paulo: 
Pearson, 2006.
MAXIMIANO, A. C. A. Teoria geral da administração: edição compacta. São Paulo: Atlas, 
2011.
MAXIMIANO, A. C. A. Teoria geral da administração: da revolução urbana à revolução 
digital. 7. ed. São Paulo: Atlas, 2012.
NOVASKI, O.; SUGAI, M. MTM como ferramenta para redução de custos: o Taylorismo 
aplicado com sucesso nas empresas de hoje. Revista Produção Online, Florianópolis, v. 2, 
n. 2, p. 1–11, 2002. Disponível em: https://producaoonline.org.br/rpo/article/view/606. 
Acesso em: 06 out. 2020.
NOVIDÁ. Takt time: o que é, como calcular e por que usar? 2020. Disponível em: https://
novida.com.br/blog/takt-time/#:~:text=O%20Takt%20Time%20%C3%A9%2C%20
portanto,%2C%20interrup%C3%A7%C3%B5es%2C%20intervalos%2C%20etc. Acesso 
em: 06 out. 2020.
13A administração científica de Taylor
Os links para sites da web fornecidos neste capítulo foram todos testados, e seu fun-
cionamento foi comprovadono momento da publicação do material. No entanto, a 
rede é extremamente dinâmica; suas páginas estão constantemente mudando de 
local e conteúdo. Assim, os editores declaram não ter qualquer responsabilidade 
sobre qualidade, precisão ou integralidade das informações referidas em tais links.
OLIVEIRA, D. P. R. Teoria geral da administração: edição compacta. 2. ed. São Paulo: 
Atlas, 2013.
PEINADO, J.; GRAEML, A. R. A prática da Gestão de Operações nas organizações. Revista 
de Administração de Empresas, São Paulo, v. 54, n. 5, p. 483–495, 2014.
QUELHAS, O. Planejamento e controle da produção. São Paulo: Elsevier, 2008.
RAZMI, J.; SHAKHS-NIYAEE, M. Developing a specific predetermined time study ap-
proach: an empirical study in a car industry. Production Planning & Control, [s. l.], v. 19, 
n. 5, p. 454–460, 2008.
SLACK, N.; CHAMBERS, S.; JOHNSTON, R. Administração da produção. 3. ed. São Paulo: 
Atlas, 2009.
TAYLOR, F. W. Princípios de administração científica. 8. ed. São Paulo: Atlas, 1990.
Leitura Recomendada
MUNARO, J. Startup reduz desperdício em bares e restaurantes com ajuda de inteligência 
artificial. 2020. Disponível em: https://g1.globo.com/economia/pme/pequenas-em-
presas-grandes-negocios/noticia/2020/02/09/startup-reduz-desperdicio-em-bares-
-e-restaurantes-com-ajuda-de-inteligencia-artificial.ghtml. Acesso em: 06 out. 2020.
A administração científica de Taylor14
DICA DO PROFESSOR
O vídeo a seguir traz um breve resumo dos principais pontos abordados nesse período da linha 
do tempo dos sistemas produtivos.
Conteúdo interativo disponível na plataforma de ensino!
EXERCÍCIOS
1) Taylor, quando estudou os tempos e movimentos, ou seja, quando observou qual era 
a maneira mais eficiente de o operador fazer sua atividade, registrou a clássica frase: 
“O tempo é a sombra do movimento". A frase significa que: 
A) A verticalização das tarefas aumenta a produtividade.
B) Movimentar-se mais rápido potencializa a produção.
C) Do tempo produzido, devemos descontar os tempos gastos com movimentos dos 
operadores.
D) Dividir um longo movimento em frações de movimentos reduz o tempo gasto na produção.
E) Para reduzir os tempos de produção, é necessário melhorar os movimentos através de 
métodos.
2) Ao dizer a seguinte frase: "É preciso que a tarefa do torneiro seja planejada 
inteiramente com um dia de antecedência, e cada homem deve receber instruções 
completas, pormenorizando a tarefa que deve executar, assim como os meios a serem 
utilizados ao fazer o trabalho. Deve-se especificar não apenas o que deve ser feito, 
mas, também, o tempo exato permitido para isso", Taylor faz entender que: 
A) Os empregados terão toda e qualquer autonomia para melhorar suas tarefas.
B) A gerência científica consiste amplamente em preparar as tarefas e sua execução.
C) A gerência científica, após preparar as tarefas, termina seu papel, não necessitando dar 
apoio ao empregado.
D) Na administração científica, os empregados precisavam ser inteligentes, pois ignorantes 
não podiam desempenhar as tarefas desenvolvidas pela gerência.
E) Nenhuma das alternativas anteriores.
3) Qual das alternativas a seguir não corresponde às características de Frederick 
Taylor? 
A) Ganhou a reputação de inimigo do trabalho humano.
B) Organizar, tabular e catalogar todo o conhecimento dos operadores e dividir em pequenas 
partes.
C) A mão de obra executa e o gerente planeja.
D) Deve-se especificar não apenas o que é feito, mas também o tempo necessário para a 
realização da tarefa.
E) Quanto mais tarefas o empregado souber fazer, melhor ele desempenhará seu papel.
4) Qual das alternativas a seguir corresponde à principal ideia do taylorismo? 
O controle de todos os passos do trabalho vivo e de todos os tempos e movimentos do A) 
trabalhador, claro que de forma despótica.
B) Retirar das máquinas sua potência máxima para ter maior produtividade.
C) Fazer com que o grupo de empregados defina qual a melhor forma de realizar suas tarefas, 
aumentando a produtividade.
D) O padrão de fazer as tarefas era o mais importante, desconsiderando os tempos necessários 
para a realização das tarefas.
E) Nenhuma das alternativas anteriores.
5) Dentre os principais conceitos desenvolvidos no ambiente taylorista, podemos citar: 
A) Boa relação entre empregador e empregados.
B) Padronização de produto e processo e melhor aproveitamento da mão de obra.
C) Estudo dos tempos e movimentos, padronização e produtividade.
D) Estudo de método, ferramenta e divisão de poder.
E) Nenhuma das alternativas anteriores.
NA PRÁTICA
As vantagens em utilizar a administração científica de Taylor são muitas. Imagine uma linha de 
montagem de ônibus, na qual a tarefa de solda é predominante e a quantidade de peças a serem 
soldadas é grande. Veja um exemplo:
SAIBA MAIS
Para ampliar o seu conhecimento a respeito desse assunto, veja abaixo as sugestões do 
professor:
ANTUNES Jr, J. A. V. [et al.]. Uma revolução na produtividade: a gestão lucrativa dos 
postos de trabalho. Porto Alegre: Bookman, 2013.
JACOBS, F. R. CHASE, R.B. Administração de Operações e da Cadeia de Suprimentos, 
13ª Edição. Porto Alegre: AMGH, 2012.
Maquinaria, taylorismo e fordismo: a reinvenção da manufatura.
Conteúdo interativo disponível na plataforma de ensino!
Teoria Clássica da Administração
APRESENTAÇÃO
Seja bem-vindo! 
 
Você sabia que a Teoria Clássica da Administração garantiu a estrutura organizacional que 
vemos hoje? Fayol, o fundador da Teoria Clássica, acreditava que uma instituição não poderia 
operar sem a criação de uma estrutura. Prezava pela criação de métodos que melhorassem o 
ambiente de trabalho, nas esferas gerenciais e operacionais. Instituiu, nas organizações, a 
divisão do trabalho, a autoridade e responsabilidade, a remuneração e a unidade de comando. 
 
Essas são algumas das funções clássicas estabelecidas, que passaram a ser chamadas de 
princípios clássicos da administração, com os quais as empresas poderiam nortear suas ações. 
 
As ações preconizadas pela Teoria Clássica ainda são as mais aplicadas pelos iniciantes em 
administração, pois possibilitam uma visão simples e ordenada.
Nesta Unidade de Aprendizagem, você vai analisar as funções clássicas da administração, 
que influenciaram na composição da estrutura organizacional, os princípios clássicos da 
administração e a relevância das contribuições da teoria clássica para as empresas atuais.
Bons estudos.
Ao final desta Unidade de Aprendizagem, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
Identificar as principais funções clássicas da administração que impactaram na elaboração 
da estrutura organizacional.
•
Definir os princípios clássicos da administração.•
Reconhecer a importância das contribuições da Teoria Clássica para o gerenciamento 
contemporâneo.
 
•
DESAFIO
Imagine que você é o novo colaborador de uma empresa de fast-food. Você foi contratado para 
administrar essa loja, que está inaugurando dentro de um mês. Como você sabe, muitas das 
atividades desempenhadas por essa organização serão rotineiras. Assim, uma de suas bases será 
a Teoria Clássica da Administração
Quais ações serão praticadas por você, com base na abordagem de Fayol, de modo a 
garantir que as funções como administrador serão cumpridas, possibilitando um ótimo 
processo administrativo? Lembre-se de justificar a sua resposta, apresentando pelo menos 
três ações.
INFOGRÁFICO
Como você sabe, a principal característica da Teoria Clássica está na estrutura que a empresa 
deveria ter para ser eficiente. Por meio da organização e da estrutura, seria possível assegurar a 
eficiência de todas as partes compreendidas, sejam elas setores, departamentos ou colaboradores 
da operação ou de cargos gerenciais. 
No Infográfico a seguir, você verá os princípios clássicos da administração, de modo a prezar 
por uma organização ponderada e de bom senso. Acompanhe! 
CONTEÚDO DO LIVRO
Por meio da contribuição de Fayol e daspráticas para melhorar o ambiente de trabalho, hoje 
temos uma estrutura organizacional nas instituições com base no que foi elaborado há anos. 
 
A Teoria Clássica da Administração foi essencial para a evolução da administração, 
promovendo métodos para que o gerenciamento pudesse evoluir. Entretanto, as empresas atuais 
necessitam ter proporcionalidade ao utilizar ações presentes na Teoria Clássica, uma vez que a 
abordagem apresenta aspectos mecanicistas, que podem influenciar negativamente àquelas que 
têm um ambiente instável. 
 
Aprofunde seus conhecimentos sobre o tema desta Unidade de Aprendizagem, com a leitura do 
capítulo Teoria Clássica da Administração, da obra Teoria Geral da Administração I. 
 
Boa leitura.
TEORIA GERAL DA 
ADMINISTRAÇÃO I
Ariane Guazzelli
Teoria Clássica da 
Administração
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
 � Identificar as principais funções clássicas da administração que im-
pactaram na elaboração da estrutura organizacional.
 � Definir os princípios clássicos da administração.
 � Reconhecer a importância das contribuições da Teoria Clássica para 
o gerenciamento contemporâneo.
Introdução
Você sabe qual é a importância da Teoria Clássica da Administração 
para os dias de hoje? Através da contribuição de Fayol, por meio de 
práticas para melhorar o ambiente de trabalho, hoje possuímos uma 
estrutura organizacional nas instituições, com base no que foi elaborado 
há muitos anos. A Teoria Clássica da Administração foi essencial para o 
desenvolvimento da administração, promovendo métodos para que o 
gerenciamento pudesse ir evoluindo. 
As empresas atuais necessitam ter proporcionalidade ao utilizar ações 
presentes na Teoria Clássica, já que a abordagem apresenta aspectos 
mecanicistas, o que pode influenciar negativamente naquelas que pos-
suem um ambiente instável. 
Funções clássicas da Administração na 
elaboração da estrutura organizacional
Você consegue imaginar uma empresa onde não exista uma organização em 
relação à divisão do trabalho, da autoridade, da responsabilidade, da remune-
ração e da unidade de comando? Com toda certeza seria uma desorganização 
total, onde os processos não garantiriam eficiência, agilidade e uma maior 
possibilidade de crescimento para essas instituições.
Por meio da Teoria Clássica, foi possível estruturar a forma com que as 
organizações deveriam exercer suas atividades para garantir a eficiência a 
todas as partes envolvidas, sejam elas departamentos ou setores, além de 
todos os colaboradores. 
Jules Henri Fayol foi o grande responsável por criar a Teoria Clássica da 
Administração, a partir de uma abordagem sintética, global e universal da 
instituição, fundando um tratamento anatômico e estrutural que velozmente 
superou a abordagem analítica e efetiva de Taylor. A Figura 1 apresenta as 
cadeias de comando e escalar de Fayol.
Figura 1. Cadeia de comando e cadeia escalar de Fayol.
Fonte: CHIAVENATO (2003, p. 86).
Presidente
Diretor
Gerente
Chefe
Supervisor
Execução
A
B
D
F
H
J
C
E
G
I
L
Fayol partiu do princípio de que todas as organizações possuem funções 
básicas, como:
 � Técnicas: relativas à produção de bens ou de serviços da organização;
 � Comerciais: referentes a atividades de compra, venda e permutação;
 � Financeiras: pertinentes à procura e gerenciamento de capitais;
 � De segurança: relacionadas à proteção e preservação dos produtos e 
dos indivíduos; 
Teoria Clássica da Administração2
 � Contábeis: condizentes com inventários, balanços, registros, custos 
e estatísticas;
 � Administrativas: referentes à integração de cúpula das outras cinco 
funções. As funções administrativas organizam e sincronizam as outras 
incumbências da instituição, estando sempre acima delas. 
Assim, faz-se necessário formular o programa de ação da organização, a 
fim de criar seu corpo social, coordenar os esforços e harmonizar as ações, 
ou seja, administrar. Para isso, o administrador deverá prever, organizar, 
comandar, coordenar e controlar para que a organização tenha uma direção a 
seguir e possa alcançar resultados positivos. Mas a função administrativa não 
pode restringir-se apenas a níveis hierárquicos mais elevados da organização, 
já que quanto menor estiver na escala hierárquica, maiores serão as proporções 
das outras atividades da instituição; já quando se sobe, aumenta-se a extensão 
e o volume das funções administrativas. 
Fayol realiza uma distinção entre o conceito de Administração e organi-
zação. Sendo assim, a Administração é a totalidade da qual a organização 
é apenas uma das partes. Assim, a Administração é compreendida como 
um composto de métodos entrosados e unificados, que engloba pontos que 
a empresa, por si só, não envolve, como controle, comando e previsão. Já a 
organização incorpora apenas a definição da estrutura e da forma, sendo 
estática e limitada. Por isso, a organização terá dois conceitos diferenciados:
 � Organização como uma entidade social: aqui os indivíduos com-
partilham ideias entre si para alcançar objetivos estabelecidos. Assim, 
irá significar um empreendimento humano moldado propositalmente 
para chegar a determinadas metas. As empresas são um modelo de 
organização social. 
 � Organização como função administrativa: é uma porção do processo 
administrativo, como comando, coordenação, controle e previsão. As-
sim, a organização representa o ato de organizar, estruturar e alocar 
os recursos, além de estabelecer os órgãos encarregados de sua admi-
nistração e determinar as atribuições e relações entre eles. 
A Teoria Clássica entende a organização como uma estrutura. Esse pen-
samento surge a partir da constatação de que a estrutura organizacional é 
influenciada pelas concepções antigas de organização tradicionais, rígidas e 
hierarquizadas. Sendo assim, a Teoria Clássica não se desconectou do passado. 
Apesar de ter colaborado para tirar a organização industrial da confusão inicial 
3Teoria Clássica da Administração
que apresentava em decorrência da Revolução Industrial, a Teoria Clássica 
pouco se desenvolveu em termos de teoria da organização. 
A estrutura organizacional é uma rede de controle, ou seja, uma linha 
de poder que relaciona as posições da organização e define quem se subor-
dina a quem. A cadeia de comando, também conhecida como cadeia escalar, 
fundamenta-se através do princípio da unidade de comando, que expressa que 
cada colaborador deve se reportar somente a um superior. 
Assim, a Teoria Clássica deve ser considerada de cima para baixo, ou seja, 
da direção para a execução, e do todo dos elementos, realizando o estudo da 
síntese para a análise, ao contrário do que era compreendido na Teoria da 
Administração Científica. 
Após identificar o melhor meio para realizar certa tarefa, Taylor instituiu 
que esse procedimento deveria ser registrado, a fim de que esta ação pudesse 
ser ensinada a todos os colaboradores que realizavam esta tarefa. Assim, seria 
possível padronizar, além de simplificar as funções, aumentando a eficiência 
dos processos da organização. 
A divisão do trabalho é outro ponto fortemente defendido por Fayol. Toda-
via, acreditava que esta conduziria ao domínio e à diferenciação das funções, 
ou seja, à heterogeneidade. A concepção era de que as empresas com maior 
distribuição de trabalho seriam mais eficientes do que outras com pouco fra-
cionamento de tarefas. Assim, traz a preocupação com a divisão do nível dos 
órgãos que constituem a empresa, como os setores, departamentos e unidades.
A divisão do trabalho poderá ocorrer em duas direções:
 � Divisão vertical do trabalho: aponta degraus da organização que 
possuem diferentes níveis de autoridade. A hierarquia irá determinar 
a posição das responsabilidades de acordo com a função de autoridade. 
Em toda empresa existirá uma proporção hierárquica de autoridade. 
 � Divisão horizontal do trabalho: atribui variados tipos de atividades da 
empresa. Em um mesmonível hierárquico, cada setor será responsável 
por uma tarefa específica e própria. Assim, ao atingir homogeneidade 
e equilíbrio, passará a ser chamada de departamentalização. 
Percebe-se que a Teoria Clássica da Administração, através de sua preocu-
pação em estruturar as instituições, muito contribui para o desenvolvimento 
das Teorias da Administração. Através do empenho na análise das tarefas 
realizadas por cada indivíduo, foi possível entender e ter uma visão melhor das 
instituições, compreendendo todo o contexto que a envolve. Sua preocupação 
Teoria Clássica da Administração4
estava direcionada em entender toda a estrutura da empresa, incluindo os 
colaboradores.
O olhar de Fayol sobre as funções básicas das organizações está desatualizado. Atual-
mente, são chamadas de áreas da administração, sendo funções administrativas para 
a área da administração geral; funções técnicas, em relação à produção, manufatura 
ou operações; e funções comerciais para a área de vendas ou marketing.
Princípios clássicos da Administração
Assim como toda a ciência, a Administração fundamenta-se em leis ou prin-
cípios. Fayol estabeleceu princípios gerais de administração, sistematizando 
sem qualquer criatividade, obtendo-os de vários autores de seu tempo. Fayol 
executa o princípio, retirando dele qualquer conceito de rigidez, já que nada 
pode ser tão inflexível em matéria administrativa, pois envolve questão de 
medida, ponderação e bom-senso. Afinal, os princípios deverão ser adaptáveis 
e universais, adequando-se a qualquer lugar, tempo ou circunstância. 
Os 14 princípios gerais da Administração, segundo Fayol, são:
1. Divisão do trabalho: representa a especialização das funções e dos 
indivíduos para elevar a eficiência.
2. Autoridade e responsabilidade: autoridade é o direito de fornecer 
orientações e o poder de ser obedecido. A responsabilidade é decorrência 
da autoridade e quer dizer o dever de prestar contas.
3. Disciplina: necessita da obediência, aplicação, intensidade, respeito, 
além de comportamento às diretrizes estabelecidas.
4. Unidade de comando: cada colaborador deverá receber instruções de 
apenas um superior. Trata-se do princípio da autoridade única.
5. Unidade de direção: uma pessoa e um plano para cada grupo de ati-
vidades que possuam o mesmo objetivo.
6. Subordinação dos interesses individuais aos gerais: os interesses 
gerais da organização devem ser superiores aos interesses particulares 
dos indivíduos. 
5Teoria Clássica da Administração
7. Remuneração do pessoal: deve existir uma satisfação justa e segura 
para os trabalhadores e para a empresa em termos de retribuição. 
8. Centralização: trata-se da concentração da autoridade superior da 
hierarquia da instituição. 
9. Cadeia escalar: série de autoridade que começa desde o escalão superior 
ao inferior em função do princípio de comando. 
10. Ordem: um local para cada item e indivíduo, e cada objeto e pessoa 
em seu devido lugar. 
11. Equidade: gentileza e justiça para atingir a lealdade dos indivíduos. 
12. Estabilidade do pessoal: a rotatividade dos colaboradores é desvanta-
josa para a eficiência da empresa. Quanto maior for o tempo de perma-
nência do colaborador no mesmo cargo, melhor será para a organização. 
13. Iniciativa: habilidade de idealizar um plano e possibilitar pessoalmente 
o seu sucesso. 
14. Espírito de equipe: a relação e a harmonia entre os indivíduos são 
grandes forças para a empresa.
Após Fayol fundar a Teoria Clássica, outros autores propuseram alguns ele-
mentos para incrementá-la. Eles acreditavam que não bastava apenas expressar 
os elementos da administração, os quais permeiam as funções do administrador. 
Era necessário também determinar as condições e as diretrizes dentro das 
quais as funções do administrador devem ser empregadas e desenvolvidas. 
O administrador precisa obedecer às normas de comportamento, ou seja, aos 
princípios que outorgam as funções de planejar, dirigir, coordenar e controlar. 
Por isso, surgiram os Princípios Gerais da Administração, sendo capazes de 
solucionar as dificuldades organizacionais. Fayol criou 14 princípios, e seus 
seguidores menos ambiciosos acabaram propondo uma quantidade inferior. 
Urwick sugeriu quatro princípios da Administração: 
1. Princípio da especialização: cada indivíduo precisa exercer apenas uma 
função, o que define apenas uma ocupação, uma divisão especializada no 
trabalho. Assim, surgem as organizações de linha, de staff e funcional. 
2. Princípio da autoridade: deve existir uma autoridade visivelmente 
definida, conhecida e reconhecida por todos os indivíduos, desde a 
parte superior da empresa até cada colaborador da base.
3. Princípio da amplitude administrativa: cada autoridade precisa ter 
um determinado número de subordinados. O superior terá indivíduos 
para supervisionar, além das relações com os colaboradores que super-
visiona. O número correto de subordinados irá diferir a partir do nível 
Teoria Clássica da Administração6
e da natureza dos cargos, da complexidade do trabalho e do preparo 
dos indivíduos. 
4. Princípio da definição: deveres, carências e obrigações de cada colo-
cação e suas relações com os outros cargos precisam ser definidos por 
escrito e comunicados a todos. 
Percebe-se que os autores clássicos partem da suposição de que a simples 
aplicação dos Princípios Gerais da Administração, como a divisão do trabalho, 
a especialização, a unidade de comando e a amplitude de controle, consente 
uma organização formal da instituição apta a proporcionar a máxima efici-
ência. Entretanto, essa abordagem é extremamente simplifica em relação à 
organização formal, ou seja, acaba trazendo apenas uma visão simplória e 
reducionista da atividade organizacional. 
Para saber mais sobre a Teoria Clássica, leia o artigo “Os elementos e princípios da 
Administração na Teoria Clássica” (ABRAHIM, 2008). 
Teoria Clássica e o gerenciamento 
contemporâneo
Fayol apresentou uma atuação essencial na história da Administração. Contri-
buiu com a criação de métodos que melhorassem o ambiente de trabalho, isto 
é, passou a refletir sobre a estrutura organizacional, além de todas as esferas 
da empresa, como as operacionais e as gerenciais. 
A fim de descomplicar as tarefas e entendê-las melhor, Fayol desenvolveu o 
reducionismo, ou seja, subdividia as ações realizadas pelos colaboradores em 
diversas partes mais simples. Após essa desconstrução seria possível analisar 
e estabelecer melhorias nos processos, sendo possível uni-las novamente, es-
tabelecendo soluções para as organizações. Outro fator apresentado por Fayol 
foi o mecanicismo, onde o intuito é analisar a causa e efeito de problemas que 
pudessem surgir na organização. 
Atualmente, as funções administrativas são formadas pelas áreas das 
empresas, isto é, receberam o conceito de departamentalização através da 
7Teoria Clássica da Administração
produção, do marketing, das finanças, dos recursos humanos, da administrativa, 
etc. A função administrativa tem a mesma perspectiva que Fayol apresentou 
em sua obra, pois é incumbida de constituir seu corpo social, de coordenar 
os esforços e de harmonizar as práticas. 
As práticas da Teoria Clássica ainda são as mais aplicadas pelos iniciantes 
em Administração, já que possibilita uma visão simples e ordenada. Além 
disso, para a execução de funções administrativas habituais, a abordagem 
clássica examina o trabalho organizacional em grupos compreensíveis e úteis. 
Os princípios possibilitam diretrizes gerais que concedem ao administrador 
o poder de manipular os deveres do dia a dia do seu trabalho com afirmação 
e confiança. Entretanto, em uma década como a atual, de mudanças e de 
instabilidades que o país está passando, a Teoria Clássica manifesta-se de 
maneira rígida, inflexível e conservadora, pois ela foi criada em tempos de 
estabilidade e permanência. Entretanto, ainda é indispensável para que as 
organizações compreendam as bases da moderna Administração. 
A rotina faz parteda execução das operações das empresas atuais. Algu-
mas instituições permanecem com suas atividades 24 horas por dia, todos os 
dias do ano, alternando apenas os turnos de trabalho de seus colaboradores, 
de maneira metódica e ininterrupta. A Teoria Clássica da Administração 
também destaca aspectos mecanicistas. Afinal, ao ser criada, a organização 
foi imaginada como uma máquina, onde seria formada por partes, com cargos 
estabelecidos, padrões de autoridade, subordinação, em que todas as tarefas 
devem evoluir e funcionar da melhor forma através de padrões estabelecidos. 
Algumas empresas de sucesso, como o Mc Donald’s, utilizam o modelo 
mecanicista, construindo uma bela reputação de enorme desempenho no 
segmento de fast-food. A organização mecanizou as suas lojas da franquia no 
mundo inteiro, permitindo que todas produzissem o mesmo produto. O consu-
midor, por sua vez, acaba constantemente avaliando os serviços, a qualidade 
dos itens e a rapidez no atendimento, pois sabe que deve cobrar e reclamar 
sempre que identificar algum problema.
A abordagem mecanicista nas instituições age perfeitamente em ambientes 
estáveis, onde se produz sempre o mesmo item, através de práticas contínuas, 
e essencialmente quando existe subordinação dos colaboradores aos processos 
planejados. Entretanto, as organizações que adotam rotinas mecanicistas pos-
suem também algumas limitações, como a dificuldade de enfrentar mudanças, 
a insistência em uma extrema burocracia indesejável, trazendo efeitos sobre 
os colaboradores, principalmente aqueles que estão em níveis mais baixos 
na escala hierárquica. Além disso, acabam não planejando suas ações para a 
inovação, apenas para atingir os objetivos já determinados.
Teoria Clássica da Administração8
Mas é possível manter instituições mecanicistas e adotar a inovação. Para 
isso, deve existir pesquisa e desenvolvimento procurando saber o que o consu-
midor deseja. O Mc Donald’s, por exemplo, após analisar a nova tendência de 
qualidade de vida e reeducação alimentar por parte de seus clientes, realizou 
o lançamento de saladas em seu cardápio. Assim, demonstrou que conseguiu 
se adequar às novas exigências do mercado. Enfim, percebe-se que Henri 
Fayol teve grande influência para o desenvolvimento da Administração como 
ciência e suas práticas ainda são adotadas em muitas empresas atuais. A 
Teoria Clássica buscou entender e interpretar as ações e as obrigações que 
envolvem um administrador, de forma simples e objetiva, possibilitando o seu 
entendimento e apoiando o desenvolvimento e o futuro da ciência. 
Entenda um pouco mais sobre a importância de Fayol para a gestão lendo o texto “A 
importância de Fayol para a gestão: Teoria Clássica” (GESTOR.PT, 2011). Para conhecer 
um exemplo relacionado à abordagem de Fayol, acesse o artigo “Teoria Clássica da 
Administração segundo Henri Fayol” (TIAGO, 2007).
ABRAHIM, G. S. Os elementos e princípios da administração na teoria clássica. Adminis-
tradores, 04 mar. 2008. Disponível em: <http://www.administradores.com.br/artigos/
marketing/os-elementos-e-principios-da-administracao-na-teoria-classica/21513/>. 
Acesso em: 07 set. 2017.
CHIAVENATO, I. Introdução a teoria geral da administração. 7. ed. Rio de Janeiro: El-
sevier, 2003.
GESTOR.PT. A importância de Fayol para a gestão: teoria clássica. Gestor.pt, 04 fev. 
2011. Disponível em: <http://gestor.pt/a-importancia-de-fayol-para-a-gestao-teoria-
-classica/>. Acesso em: 07 set. 2017.
TIAGO. Teoria clássica da administração segundo Henri Fayol. Administradores, 07 fev. 
2007. Disponível em: <http://www.administradores.com.br/artigos/negocios/teoria-
-classica-da-administracao-segundo-henri-fayol/13239/>. Acesso em: 04 dez. 2017.
WIKIMEDIA. Henri Fayol, ca. 1900. [S.l.]: Wikimedia, 2015. Disponível em: <https://
commons.wikimedia.org/wiki/File:Henri_Fayol,_1900.jpg>. Acesso em: 04 dez. 2017.
9Teoria Clássica da Administração
Leituras recomendadas
ALVES, F. L. P. A teoria clássica da administração como modelo de estratégia empresarial. 
Santa Maria: UFSM, 2001. Disponível em: <http://www.abepro.org.br/biblioteca/
enegep2001_tr15_0990.pdf>. Acesso em: 07 set. 2017.
BEZARRA, F. Henry Fayol e o processo administrativo. [S.l.]: Portal Administração, 2014. 
Disponível em: <http://www.portal-administracao.com/2014/01/fayol-e-processo-
-administrativo.html>. Acesso em: 07 set. 2017.
MAXIMIANO, A. C. A. Introdução à administração. 8. ed. São Paulo: Atlas, 2011.
SAMPAIO, M. 14 princípios da gestão de Fayol. Administradores, 17 fev. 2015. Disponível 
em: <http://www.administradores.com.br/artigos/academico/14-principios-de-
-gestao-de-fayol/84919/>. Acesso em: 07 set. 2017.
Teoria Clássica da Administração10
DICA DO PROFESSOR
Você sabe a importância da Teoria Clássica da Administração? O vídeo a seguir foi elaborado 
para mostrar a você um pouco mais sobre as funções e princípios da teoria, além de mencionar 
sua relevância para a gestão atual.
Conteúdo interativo disponível na plataforma de ensino!
EXERCÍCIOS
1) Fayol, o percursor da Teoria Clássica da Administração, acreditava que as empresas 
eram como uma estrutura. Sendo assim, para elaborar os princípios da 
administração de modo a nortear as estratégias dessa estrutura organizacional, ele 
começou analisando as funções básicas das instituições. Assinale a alternativa que 
contenha essas funções.
A) Comerciais, administrativas, técnicas e de segurança.
B) Técnicas, comerciais, financeiras, de segurança, contábeis e administrativas.
C) Comerciais, contábeis, financeiras e administrativas.
D) Financeiras, contábeis e administrativas.
E) Técnicas, comerciais, financeiras, de segurança e contábeis.
2) A Teoria Clássica traz como concepção a ideia de que as organizações com um maior 
compartilhamento de tarefas são mais eficazes do que as que não seguem essa 
orientação. Quais são as divisões que poderão permear a divisão do trabalho?
A) Divisão vertical.
B) Organização como uma entidade social.
C) Organização como função administrativa.
D) Divisão vertical e divisão horizontal.
E) Divisão horizontal.
3) Fayol estabeleceu 14 princípios gerais da administração. Um deles refere-se à 
obediência, aplicação, intensidade e comportamento adequado, além de respeito às 
diretrizes estabelecidas. Qual seria esse princípio?
A) Disciplina.
B) Centralização.
C) Divisão do trabalho.
D) Ordem.
E) Cadeia escalar.
4) Além de Fayol, outros autores fizeram contribuições à Teoria Clássica da 
Administração. Quais foram os princípios sugeridos por Urwick?
A) Princípio da especialização, amplitude administrativa e autoridade.
B) Princípio da autoridade, amplitude administrativa e definição.
C) Princípio da autoridade e amplitude administrativa.
D) Princípio da definição e autoridade.
E) Princípio da especialização, autoridade, amplitude administrativa e definição.
5) De que forma Fayol contribuiu para o gerenciamento das empresas atuais por meio 
da Teoria Clássica da Administração?
A) Por meio de quatro princípios: princípio da especialização, da autoridade, da amplitude 
administrativa e da definição.
B) Por meio da criação de métodos que melhorassem o ambiente de trabalho, isto é, passou a 
refletir sobre a estrutura organizacional, além de todas as esferas da empresa, como as 
operacionais e gerenciais.
C) Infelizmente, devido às grandes diferenças das organizações daquele tempo para as atuais, 
não houve colaboração de Fayol.
D) Por meio de um modelo de gestão flexível, inovador e leve.
E) Por meio de uma visão onde a organização é considerada um indivíduo.
NA PRÁTICA
 
Como você sabe, a Teoria Clássica da Administração teve um papel fundamental na história da 
administração. A partir dessa abordagem, começamos a perceber que era necessário ter uma 
estrutura organizacional, de modo a garantir um ambiente de trabalho agradável e organizado. 
Assim, Fayol criou princípios para auxiliar na busca de uma organização com excelência em 
suas práticas, fazendo comque, atualmente, muitas instituições apliquem seus métodos. É 
importante analisar que não existe necessidade das instituições tratarem a adoção desses 
princípios de forma rígida e absoluta, todavia, como Fayol mesmo dizia, a organização não pode 
ser inflexível em matéria administrativa, pois envolve questão de medida, ponderação e bom 
senso. Conheça aqui, de que forma alguns princípios instituídos por Fayol são utilizados nas 
empresas modernas.
Conteúdo interativo disponível na plataforma de ensino!
SAIBA MAIS
Para ampliar o seu conhecimento a respeito desse assunto, veja abaixo as sugestões do 
professor:
Os 14 princípios da Administração segundo Fayol
Entre os princípios da administração descritos por Fayol está a divisão do trabalho, com o 
objetivo de especializar as pessoas e as tarefas para aumentar a eficiência. Amplie seus 
conhecimentos sobre o tema com o vídeo a seguir. 
Conteúdo interativo disponível na plataforma de ensino!
Teorias da administração - Administração científica x Teoria clássica
 A administração científica tem foco nas tarefas desenvolvidas pelos funcionários, enquanto a 
Teoria Clássica da Administração observa a estrutura da organização. Veja mais sobre a 
diferença entre as duas teorias no vídeo a seguir: 
Conteúdo interativo disponível na plataforma de ensino!
Teoria Neoclássica da Administração
APRESENTAÇÃO
Seja bem-vindo!
A Teoria Neoclássica, também conhecida como a Escola do Processo Administrativo, Escola 
Operacional ou Abordagem Universalista da Administração, toma como base a Teoria Clássica 
quanto ao seu enfoque prescritivo e normativo da Administração. Porém, seus autores, Harold 
Koontz e Cyril O’Donnel, caracterizam a Teoria Neoclássica no desenvolvimento dos processos 
administrativos por meio dos objetivos e princípios organizacionais, a descrição de suas 
estruturas e capital humano, em suas práticas de trabalho, utilizando como parâmetros a eficácia 
e eficiência para a otimização dos resultados.
Nesta Unidade de Aprendizagem, você verá que a Teoria Neoclássica tem extrema importância 
em dar início na aplicação das funções de planejar, organizar, liderar e controlar, além da 
administração de RH, para sistematizar ações, processos e conceitos estruturais, no propósito e 
desempenho organizacional.
Bons estudos.
Ao final desta Unidade de Aprendizagem, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
Identificar os principais norteadores da Teoria Neoclássica.•
Apontar os elementos do processo administrativo.•
Comparar as principais estruturas organizacionais previstas na abordagem Neoclássica da 
Administração.
•
DESAFIO
Todo administrador tradicional deseja ser reconhecido pelo trabalho que desempenha e pelo 
cumprimento eficaz e eficiente das metas. Tanto eficiência quanto eficácia são dados 
importantes para a avaliação do desempenho dos administradores e de uma organização.
A empresa Sonhos de Criança é uma fábrica de móveis infantis, com uma gestão familiar há 
mais de 50 anos no mercado, mantendo-se organizada, mas nem sempre com bons resultados, 
no decorrer de sua história.
Conteúdo interativo disponível na plataforma de ensino!
Você foi contratado como consultor e, diante da situação exposta, descreva algumas ações que 
você irá propor para ajudar os novos gestores na defesa de seus argumentos de inovação para 
obtenção do sucesso tão desejado pela empresa, além da adesão dos funcionários e demais 
diretores para esse novo plano de ação.
INFOGRÁFICO
A Teoria Neoclássica, que é a Escola do Processo Administrativo, interliga conceitos, princípios 
e estruturas relacionadas à tarefa de administrar.
No Infográfico a seguir, você poderá verificar essas estruturas e as hierarquias na organização 
formal. Observe que a organização não é inflexível e que as estruturas na organização 
formal são representadas por meio de departamentos, os quais são áreas ou setores distintos na 
empresa, demonstrando níveis de autoridade no desempenho das atividades.
CONTEÚDO DO LIVRO
Para a Teoria Neoclássica, os fatos ocorridos no decorrer da história de uma 
organização são compostos por um conjunto de princípios e doutrinas desenvolvidas por meio 
de fluxos e processos, e dos planos de ação executados pelas equipes, distribuídos de acordo 
com as estruturas adotadas, evidenciadas nos resultados do desempenho e nas tomadas de 
decisão assumidas pelos administradores. Com a leitura do capítulo Teoria Neoclássica da 
Administração, da obra Teoria Geral da Administração II, você verá como os processos 
administrativos são desenvolvidos, na busca do melhor desempenho para atingir os resultados 
planejados.
Boa leitura.
 
TEORIA GERAL DA 
ADMINISTRAÇÃO II
Jacqueline Cucco Xarão
Teoria Neoclássica 
da Administração
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
  Identificar os principais norteadores da Teoria Neoclássica.
  Apontar os elementos do processo administrativo.
  Comparar as principais estruturas organizacionais previstas na abor-
dagem Neoclássica da Administração.
Introdução
Neste capítulo, você vai estudar a Teoria Neoclássica, também reconhecida 
como Escola do Processo Administrativo, Escola Operacional ou Aborda-
gem Universalista da Administração. Ela toma como base a Teoria Clássica, 
em seu enfoque prescritivo e normativo da Administração. Entretanto, 
dois de seus principais autores, Harold Koontz e Cyril O’Donnell, carac-
terizam a Teoria Neoclássica dentro do desenvolvimento dos processos 
administrativos por meio dos objetivos e princípios organizacionais, da 
descrição de suas estruturas e capital humano e de suas práticas de 
trabalho. Para isso, utilizam como parâmetros para a otimização dos 
resultados a eficácia e a eficiência. 
Você vai ver que a Teoria Neoclássica tem extrema importância ao 
dar início à aplicação das funções de Planejar, Organizar, Liderar e Con-
trolar, além da administração de RH, para sistematizar ações, processos 
e conceitos estruturais no propósito e no desempenho organizacionais.
Principais norteadores da Teoria Neoclássica
Com a Revolução Industrial, muitas mudanças surgiram em nossa sociedade; 
no meio empresarial, a principal delas ocorreu, justamente, na forma de ad-
ministrar. Essas mudanças na forma de administrar foram evidenciadas nas 
primeiras abordagens sobre Administração, por meio do estudo das Teorias 
da Administração Científi ca, Burocrática e Clássica – que tiveram grande 
importância em todo o desdobramento inicial em que foram desenvolvi-
das. Posteriormente, também foram apontadas pelas Teorias Neoclássica, 
Estruturalista, Comportamental, das Relações Humanas, dos Sistemas, do 
Desenvolvimento Organizacional e da Contingência, que construíram, no 
decorrer de seus estudos, os fundamentos da ciência e da arte de administrar. 
Tudo isso foi impulsionado por mudanças nas tarefas, nas estruturas, nos 
relacionamentos com as pessoas nas organizações, no ambiente corporativo 
e social, na competitividade junto ao mercado e nas novas tecnologias. 
No artigo “As Teorias da Administração em foco: de Taylor a Drucker”, o autor traça uma 
linha do tempo nos principais destaques das contribuições teóricas da Administração, 
desde a Revolução Industrial até a atualidade.
https://goo.gl/mtYcpu
Toda teoria precisa de um sistema de princípios, que requer definições 
claras. Os principais norteadores para o embasamento das teorias adminis-
trativas são os princípios prescritivos normativos e os princípios descritivos.
Os princípios prescritivos normativos são aqueles que estabelecem e ditam 
as regras do que deve ser feito e de que forma deve ser feito. Os princípios 
descritivos são aqueles que descrevem o relacionamento entre as variáveis 
de controles geridos pela organização. 
A aplicação desses princípios proporciona melhoria no entendimento, no 
desempenho da colaboração interna e na eficiência administrativa. Esses 
princípios são facilitadores naanálise do trabalho executado, simplificando 
o treinamento dos trabalhadores; na busca do melhor conhecimento sobre 
a organização e tudo que possa ser instrumento para o aperfeiçoamento da 
prática administrativa; no planejamento das ações futuras; na idealização de 
novos controles; e no agrupamento das atividades diárias de trabalho.
A Teoria Neoclássica considera os princípios administrativos prescritivos e 
normativos como base de sustentação de uma empresa. São eles que formam 
Teoria Neoclássica da Administração2
as regras e princípios gerais de funcionamento, determinando parâmetros e 
normas de como os procedimentos e ações devem ser tomados e executados 
nas organizações. Assim, deixam claro a todos como a organização deve 
funcionar. Os princípios descritivos também se somam a essa abordagem 
para compor os norteadores da Teoria Neoclássica. Eles analisam e explicam 
as organizações de forma descritiva, permitindo ao administrador ou gestor 
fazer a melhor escolha e decidir a melhor forma de agir, de acordo com o tipo 
de negócio, atividade, cultura, porte, equipes, problemas e situações diversas, 
tendo uma linha de atuação clara na forma de administrar.
O desenvolvimento dos princípios administrativos por meio do aumento 
da eficiência do pessoal e dos recursos investidos poderá trazer um impacto 
positivo também na sociedade e em suas forças de atuação, seja nas uni-
versidades, seja em suas formas de governo, por exemplo. Esses esforços 
em construir princípios administrativos sólidos refletem a possibilidade do 
aperfeiçoamento contínuo da arte e ciência de administrar.
Na busca de atingir a sua meta, todo administrador deseja cumprir com êxito os 
objetivos da organização, aplicando os princípios administrativos e agregando valor 
para o negócio.
Elementos do processo administrativo
Sobre a base normativa e descritiva dos princípios administrativos desenvolve-
-se a prática das funções e as características básicas da Administração e dos 
elementos do processo administrativo. Os elementos do processo administrativo 
são os seguintes:
  Planejar para determinar caminhos, metas e objetivos a serem segui-
dos, com foco nas ações que serão implantadas para alcançá-los e nas 
decisões tomadas.
  Organizar para dimensionar e distinguir funções e ações que os indi-
víduos exercerão em uma organização.
3Teoria Neoclássica da Administração
  Liderar para dirigir, inspirar, influenciar e conciliar as pessoas para 
colaborar e cumprir com as metas organizacionais e relacionais em 
equipes.
  Controlar para mensurar e avaliar o desempenho individual e organi-
zacional e assegurar que os resultados aconteçam efetivamente.
  Administrar pessoal com enfoque nos resultados se integra à Teoria 
Neoclássica para preencher e manter funções e cargos na estrutura 
organizacional formal e na colaboração do trabalho em conjunto, cada 
um conhecendo os seus papéis e competências a desenvolver e o modo 
como suas funções e estruturas se inter-relacionam para um trabalho 
final eficaz.
Essas funções ou cargos são criados com objetivos claros, atividades e tarefas a serem 
executadas, áreas de domínio ou autoridade a serem efetuadas e seus desdobramentos 
no trabalho.
A cooperação entre as pessoas e suas multidisciplinaridades no exercício 
profissional, por meio das funções e cargos descritos em sua estrutura, somada 
à clareza de um propósito comum congregam ao objetivo único para atingir as 
metas organizacionais. Essa visão é o grande diferencial do que trata a Teoria 
Neoclássica, convergindo aos resultados práticos no dia a dia do trabalho.
A palavra propósito, que traz seu significado do latim como “aquilo que 
eu coloco adiante”, traduz a busca de cada indivíduo de conquistar seu espaço, 
aprovação e sucesso no que almeja fazer. Ela também traz luz a um dos pontos 
de atenção dos administradores: a organização, para comunicar seus objetivos 
e difundi-los aos seus funcionários, na conquista conjunta, e harmônica, dos 
propósitos organizacionais interligados aos propósitos individuais de seu time.
Peter Drucker, um dos pensadores da Administração, reconhecido como “o 
guru dos gurus da Administração”, popularizou seus estudos e experimentos 
administrativos ao concluir que os trabalhadores de uma empresa são os 
ativos mais valiosos dela Para ele, toda tomada de decisão deve ser levada 
até os níveis hierárquicos mais baixos possíveis na organização, por meio de 
pesquisas e ferramentas de coleta de dados, pois o centro de toda organização 
são os indivíduos que a formam e a fazem acontecer. A organização passa a ser 
Teoria Neoclássica da Administração4
compreendida também como um ente social, e não apenas um instrumento de 
lucro. Isso faz com que o administrador precise aprender a lidar com as pessoas. 
Esse pensamento teve início mais evidenciado nas práticas organizacionais 
na década de 1950, com a construção da Teoria Neoclássica por seus autores; 
ele ainda é desenvolvido em grande parte das organizações atuais. Na Teoria 
Neoclássica, o processo administrativo tende a tornar a Administração mais 
dinâmica, integrando os conceitos, princípios e técnicas relacionadas com a 
tarefa de administrar.
A Escola do Processo Administrativo ou Escola Operacional – outros nomes 
atribuídos à Teoria Neoclássica – reconhece a ciência e a teoria como um grupo 
central. Ela também recebe contribuições de várias outras escolas, como, por 
exemplo, a Teoria de Sistemas, os conceitos de qualidade e reengenharia, a 
Teoria da Decisão, as Teorias de Motivação e Liderança, os comportamentos 
individuais e coletivos, os sistemas sociais e cooperação, as comunicações. 
Também se utiliza da análise e de conceitos matemáticos para a medição de 
desempenho e resultados, filtrando, nesses casos, por aquilo que for aderente, 
mais útil e relevante para a Administração.
Figura 1. A Teoria Neoclássica recebe contribuições de várias outras escolas.
Ciência e teoria da
Administração da
escola, do processo
administrativo e
das demais escolas
Comunicação
Teoria de
sistemas
Outros
conceitos
de qualidade
Reengenharia
Teoria da
decisão
Teoria 
comportamental
administrativa
Sistemas
sociais e de
cooperação
Conceitos
matemáticos
5Teoria Neoclássica da Administração
No exercício prático da Teoria Neoclássica, uma empresa organizada 
depende de seu ambiente externo: o ramo a qual pertence, as inovações de 
mercado, o sistema econômico e a sociedade em que participa. Por esses canais 
de informação, ela recebe seus dados, transforma-os e devolve os resultados 
ao ambiente.
Esses insumos podem ser, por exemplo, os consumidores que exigem 
produtos de qualidade e com bom preço o os funcionários que querem salários 
mais altos. 
Essa abordagem prática e operacional foi levantada no livro Princípios de 
Administração, de Harold Koontz e Cyril O’Donnell – um marco da Teoria 
Neoclássica. O livro expõe temas como administração, planejamento, orga-
nização, departamentalização, hierarquização, assessoria, recursos humanos, 
enquadramento de pessoal, direção, motivação, comunicação, liderança, téc-
nicas de controle de qualidade; ele considera a forma de administrar como um 
processo de fazer e executar tarefas por meio de equipes diversas, porém com 
mesmo objetivo, enfatizando a grande importância das pessoas no cuidado, 
dedicação e excelência na entrega de seu trabalho. A partir dessa ideia, os 
autores desenvolvem os conceitos de eficiência e eficácia. 
A tarefa do administrador é interpretar insumos e respondê-los por meio 
de ações concretas, de maneira eficaz e eficiente, oferecendo respostas como: 
implantação de um programa de desempenho, de carreira, de meritocracia, 
de sucessão; busca de parcerias com novos fornecedores; implementação de 
SAC (Setor de Atendimento ao Cliente). Essas ações podem ser efetuadas 
pelo campo de observação e análise da eficácia e eficiência organizacional.
Para a Administração, quando considerarmos as metas e os objetivos 
como fatores fundamentaisna organização, seremos eficazes; mas, quando 
nos preocuparmos com o desempenho, o meio pelo qual alcançaremos os 
resultados, buscaremos a eficiência.
Peter Drucker afirma que “fazer as coisas certas” é atingir a eficácia de 
uma ação ou atividade, e “fazer certo as coisas” é ter eficiência, sendo ágil 
na entrega da atividade ou tarefa, com baixo custo e qualidade.
A eficiência está mais relacionada ao meio e recursos gastos, e a eficácia, 
aos resultados.
Teoria Neoclássica da Administração6
No link a seguir, você pode assistir a uma entrevista em que Peter Drucker fala sobre 
sua ótica empresarial. Com o tema “executivos eficientes”, ele aborda a necessidade 
de estabelecer prioridades e as obedecer, a dedicação de tempo às pessoas que 
compõem a organização, o desempenho e as estruturas organizacionais. 
https://goo.gl/ZzAVe7
Principais estruturas na Teoria Neoclássica
Nos processos administrativos, refl ete-se sobre as estruturas de decisão e 
as atividades da empresa, além da forma como funcionam, que pode ser 
centralizada ou descentralizada.
Os processos de centralização são as relações de poder nas tomadas de 
decisões. Já os processos de descentralização são as relações das ativida-
des. Se as decisões são tomadas nos níveis mais elevados da administração 
(presidência, diretoria, gerentes), essa estrutura é centralizada no poder, na 
autoridade. Se as decisões são distribuídas por todos os níveis hierárquicos 
da empresa, essa estrutura é descentralizada.
A centralização das decisões é comum nos modelos de gestão centralizada; 
os modelos de decisão descentralizados se relacionam com os modelos des-
centralizados. As formas mais comuns desses modelos de gestão e estrutura 
se dão pela departamentalização e os seus tipos de composição.
Departamentalizar denota uma demarcação de área, uma divisão ou um se-
tor distinto de uma empresa, sobre o qual um administrador tem autoridade para 
desempenhar atividades específicas. Veja alguns tipos de departamentalização.
  Funcional: agrupamento das atividades de acordo com as funções da 
empresa.
  Territorial ou geográfica: as atividades são agrupadas por área ou 
território. Este tipo de departamentalização é utilizado em Vendas e 
Produção, normalmente em grandes empresas.
7Teoria Neoclássica da Administração
  Por grupo de clientes: são agrupadas as atividades que mostrem inte-
resse principal pelos clientes, normalmente com maior peso econômico.
  Por produto: agrupamento de atividades de acordo com produtos ou 
linhas de produto, em especial em grandes empresas com diversas 
linhas de produtos.
  Unidades Estratégicas de Negócio (UEN): áreas diferentes de uma 
mesma empresa são estabelecidas como unidades para assegurar que 
determinados produtos ou linhas de produtos sejam promovidos e 
dirigidos, com se cada uma fosse uma empresa – por exemplo, uma 
empresa química industrial de grande porte.
A departamentalização é uma estrutura organizacional tradicional, dividida 
em diversos níveis hierárquicos e representada normalmente por organogramas. 
Esses organogramas demonstram graficamente a estrutura hierárquica de 
uma organização, seus elementos e a interligação das atividades na empresa.
Figura 2. Modelo de organograma. 
Fonte: Gigra/Shutterstock.com.
Teoria Neoclássica da Administração8
Estruturas organizacionais de âmbito global
As estruturas organizacionais de âmbito global operam de forma mais especí-
fi ca, diferente das demais estruturas. Este tipo de estrutura depende de inúmeros 
fatores, como o grau de orientação, o compromisso e os pactos internacionais.
Uma empresa pode internacionalizar sua operação, criando uma departa-
mentalização internacional em seus escritórios centrais, liderados, por exemplo, 
por um gerente de produção. Nessas estruturas, os gerentes devem ser capazes 
de definir a estrutura de organização mais adequada para suas operações.
Nas estruturas organizacionais, os níveis de autoridade nas relações exis-
tentes são visíveis. Essa autoridade pode ser distribuída conforme o tipo, o 
porte ou negócio por exemplo.
  A autoridade de linha: é a relação em que um superior exerce autoridade 
diretamente sobre um funcionário, submetido a sua responsabilidade.
  A autoridade de staff: é a relação em que a posição identificada como 
staff é descrita como um suporte, uma assessoria ou um apoio à linha 
diretamente a ela designada.
  A autoridade funcional: é quando se institui uma relação de delegação 
a funcionários ou departamento(s) sobre determinadas áreas, processos, 
práticas, ou alguma questão referente à atividade de outro departamento 
que não o que pertence.
Quando em férias, o gerente delega sua função em um departamento comercial 
a outro funcionário, além das atividades que esse outro funcionário exerce. Essa 
transferência de poder e autoridade disponibiliza ao funcionário a possibilidade de 
tomada de decisão no período determinado, demandando deveres, obrigações e, 
principalmente, confiança em quem assume o papel delegado.
9Teoria Neoclássica da Administração
Todas as estruturas apresentadas demonstram que as organizações ne-
cessitam de rotinas, essenciais para a contínua produção de suas atividades 
nas empresas. Os autores e estudiosos da Administração contribuíram com 
o desenvolvimento do pensamento administrativo na criação de normas, 
parâmetros, diretrizes, sistemas, processos, e na dinâmica de atuação das 
práticas das tarefas da organização.
Com o decorrer das análises e constatações de resultados, percebe-se que 
a organização é um sistema aberto que opera dentro do ambiente e interage 
com ele. Por meio de seus funcionários, a organização traz influências externas 
para proporcionar maiores argumentos e experimentações na sua manutenção 
e crescimento.
A Administração é considerada uma ciência, pois pode ser experimentada e 
explorada por meio dos estudos feitos. Ela também é considerada uma arte, pois 
tem o poder de transformar realidades organizacionais, individuais e de uma 
sociedade – que se encontra em constante mutação, ainda mais com advento 
de inovações tecnológicas, comportamentos e metodologias de aprendizagem.
A Teoria Neoclássica, somou a Teoria Clássica à valorização do ser humano 
na organização e à medição do desempenho e dos resultados organizacionais 
de forma prática, proporcionando novos caminhos de estudos para possíveis 
novas teorias
O Conselho Federal de Administração (CFA) é o órgão normativo da profissão de Admi-
nistrador. Por meio de suas regionais, ele fiscaliza o exercício profissional, entre outras 
funções. Visite o site do CFA, disponível no link abaixo, e se atualize constantemente 
sobre as demandas da área.
https://goo.gl/roJ5p1
Teoria Neoclássica da Administração10
KOONTZ, H.; O’DONNELL, C. Fundamentos da Administração. 2. ed. São Paulo: Pioneira, 
1989.
KOONTZ, H.; O’DONNELL, C. Princípios de Administração: uma análise das funções 
administrativas. 9. ed. São Paulo: Pioneira, 1974. 2 v. (Biblioteca Pioneira de Adminis-
tração e Negócios).
MAXIMIANO, A. C. A. Introdução à Administração. 6. ed. rev. e ampl. São Paulo: Atlas, 
2004.
NEWAGE TC. Newage: entrevista com Peter Drucker. Youtube, 2013. Disponível em: 
<https://www.youtube.com/watch?v=iemrpo7iNHY>. Acesso em: 07 maio 2018.
WEIHRICH, H.; CANNICE, M. Administração: uma perspectiva global e empresarial 13. 
ed. São Paulo: MCGraw Hill, 2009.
Leituras recomendadas
11Teoria Neoclássica da Administração
 
DICA DO PROFESSOR
A Teoria Neoclássica toma como base os fundamentos da Teoria Clássica, sofrendo também 
influências de outras escolas teóricas da Administração. Seu ponto central é a importância do 
potencial humano para o desempenho organizacional e a otimização dos resultados, tendo como 
marca o viés eclético para a utilidade, qualidade, abrangência e desenvolvimento contínuo da 
administração geral. 
Saiba mais sobre os elementos da Teoria Neoclássica e sua importância para as organizações, na 
Dica do Professor a seguir.Conteúdo interativo disponível na plataforma de ensino!
 
EXERCÍCIOS
1) Quais as características básicas da Administração e os elementos do processo 
administrativo de acordo com a Teoria Neoclássica?
A) Planejar, organizar, liderar, controlar, assim como a administração de pessoal com foco 
nos resultados.
B) Planejar e direcionar os funcionários de uma organização para obedecer às normas e 
diretrizes da empresa.
C) Liderar e administrar o pessoal para alcançar as metas organizacionais.
D) Planejar, organizar, liderar e controlar as rotinas da organização por meio do seu 
administrador.
Organizar e estabelecer meios de atuação eficazes dos funcionários no auxílio ao bom E) 
desempenho do processo administrativo.
2) Harold Koontz e Cyril O’Donnel caracterizam a Teoria Neoclássica utilizando quais 
parâmetros para a otimização dos resultados?
A) Efetividade e eficiência.
B) Eficácia e eficiência.
C) Eficácia e os princípios prescritivos normativos.
D) Princípios prescritivos normativos e descritivos.
E) Princípios descritivos e eficácia.
3) Nos processos administrativos, reflete-se sobre as estruturas de decisão e as 
atividades das empresas. Assinale a alternativa que indique como normalmente se dá 
o funcionamento dessas estruturas.
A) De forma concentrada e igualitária em relação aos direitos.
B) De forma centralizada e inflexível devido à importância da ciência de administrar.
C) De forma descentralizada e informal.
D) De forma centralizada ou descentralizada.
E) De forma centralizada e igualitária.
4) 
A Escola do Processo Administrativo reconhece a influência de outras teorias em sua 
construção. Indique quais são essas teorias, observando a sua utilidade, aderência e 
relevância.
A) Teoria das Normas Prescricionais e Descritivas, Teoria Clássica, Teoria Científica e 
Matemática.
B) Teoria de Sistemas, do poder discricionário nas tomadas de decisão, estrutura 
descentralizada e orientada para resultados.
C) Teoria centralizada e inflexível quanto aos objetivos organizacionais, dos comportamentos 
individuais e coletivos, cooperação e matemática.
D) Teoria de Sistemas, Teoria Clássica e Científica.
E) Teoria de Sistemas, conceitos de qualidade e reengenharia, Teoria da Decisão, dos 
comportamentos individuais e coletivos, cooperação e matemática.
5) Quem é um dos pensadores da Administração reconhecido como o guru desta, o qual 
popularizou seus estudos e experimentos, concluindo que os trabalhadores são os 
ativos mais valiosos de uma empresa?
A) Cyril O'Donnell.
B) Henry Ford.
C) Peter Drucker.
D) Harold Koontz.
E) Frederick Taylor.
NA PRÁTICA
A empresa Lanche Perfeito foi uma lanchonete que nasceu de um sonho de Laura, uma dona de 
casa. Sonho este de ter sua autonomia e empregar seus filhos, pois ela cozinhava muito bem 
e tinha filhos jovens e que estavam desempregados, o que os tornava disponíveis para ajudá-la 
nas tarefas. Nos finais de semana ela vendia salgadinhos para a vizinhança e tinha muito 
sucesso. Em janeiro de 2017, ela abriu sua pequena lanchonete. Porém, em setembro do mesmo 
ano, fechou as portas do estabelecimento.
SAIBA MAIS
Para ampliar o seu conhecimento a respeito desse assunto, veja abaixo as sugestões do 
professor:
Entrevista Com Peter Drucker
A partir de uma ótica empresarial, Peter Drucker fala sobre a necessidade, para um executivo de 
sucesso, de estabelecer prioridades, além de dedicar tempo às pessoas que compõem sua 
organização, avaliar seu desempenho e as estruturas organizacionais.
Conteúdo interativo disponível na plataforma de ensino!
Gestão para resultados no Ministério Público
Assista uma palestra com o professor Vicente Falconi Campos, sobre a gestão no Ministério 
Público, a qual enfatiza três fatores fundamentais para o sucesso de qualquer organização: uma 
boa liderança, conhecimento técnico do negócio e método gerencial.
Conteúdo interativo disponível na plataforma de ensino!
Causas do desemprego: Teoria neoclássica contra a teoria keynesiana
Na dica de leitura a seguir, você verá como a Teoria Neoclássica e a Teoria Keynesiana são 
utilizadas para explicar as causas do desemprego nos dias atuais.
Conteúdo interativo disponível na plataforma de ensino!
Teoria da Administração Científica
APRESENTAÇÃO
Você sabia que a origem da administração como ciência ocorreu por meio da Teoria da 
Administração Científica? 
Graças a Taylor, fundador dessa teoria, ocorreu uma verdadeira revolução no pensamento 
administrativo e no mundo industrial daqueles tempos. Ao explorar o tempo de cada tarefa e os 
processos realizados nas organizações, Taylor conseguiu estabelecer modelos de execução, 
treinar os colaboradores, especializar os indivíduos e instalar o planejamento, com o propósito 
de analisar e organizar a unidade fundamental do trabalho, apoiando esse raciocínio até o topo 
da empresa. 
Por meio da análise e da adaptação de práticas desenvolvidas por ele, eliminou-se o desperdício 
das perdas sofridas pelas instituições e maximizaram-se os níveis de produtividade. Até hoje, 
muitas organizações baseiam-se nesse modelo, devido a sua eficiência, realizando a 
padronização, divisão do trabalho, seleção e treinamento dos colaboradores, entre outras 
práticas. Você já observou os fast-foods ou organizações prestadoras de serviços rápidos? Preste 
atenção, assim conseguirá ver que a Teoria da Administração Científica, apesar de antiga, ainda 
está presente em nosso século e rendendo altos lucros para as empresas. 
Nesta Unidade de Aprendizagem, você analisará a relevância da produção em massa na 
antiguidade e nos tempos atuais, as particularidades do método científico de produção e os 
resultados do método científico de produção com o desenvolvimento econômico das 
organizações que o adotaram. 
Bons estudos.
Ao final desta Unidade de Aprendizagem, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
Definir a importância da produção em massa, desde o seu surgimento até os dias de hoje. •
Identificar quais são as principais características do método científico de produção. •
Relacionar as decorrências da implantação do método científico de produção com o 
desenvolvimento econômico das empresas que o adotaram.
•
DESAFIO
Imagine que você foi contratado para identificar e solucionar alguns prejuízos que estão 
ocorrendo em uma empresa de autopeças. A organização vem perdendo clientes há alguns 
meses e, com isso, gerando a diminuição de seus lucros. Por meio de uma pesquisa de satisfação 
foi constatado que as principais reclamações dos consumidores são: entrega das peças com 
atraso e recebimento de itens com defeito. 
Com base nos dados coletados na empresa e, com o apoio da Teoria da Administração Científica 
e nas práticas atuais, quais seriam as atitudes tomadas por você para que a instituição voltasse a 
gerar lucros? Lembre-se de justificar a sua resposta, apresentando pelo menos três ações.
INFOGRÁFICO
Como você sabe, no início do século XX, surgiu a administração como ciência. Taylor, pai 
dessa teoria, garantiu o melhor custo-benefício ao sistema produtivo, fazendo com que essas 
práticas continuem presentes e rendendo frutos nas organizações até hoje. Assim, as instituições 
permanecem na busca da redução de custos e do aumento da produtividade, utilizando alguns 
aspectos do Taylorismo para melhorar a qualidade dos itens, a organização do trabalho, redução 
de custos, o melhor aproveitamento dos colaboradores, além da redução de jornada e aumento 
salarial. 
Veja no Infográfico a seguir, algumas outras características do método científico, conhecidas 
como Organização Racional do Trabalho (ORT), responsáveis por assegurar o máximo de 
prosperidade à empresa e ao empregado.
CONTEÚDO DO LIVRO
Aumentar os lucros e diminuir as despesas são os objetivos das organizações desde a 
antiguidade. Com a leitura do capítulo Teoria da Administração Científica, da obra Teoria Geral 
da Administração I, você verá que a teoriada administração científica surgiu com o intuito de 
substituir a produção artesanal pela produção de massa, uma vez que, maior produção representa 
menores custos para as organizações.
Boa leitura! 
TEORIA GERAL DA 
ADMINISTRAÇÃO I
Arianne Guazzelli
Teoria da Administração 
Científica
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
 � Definir a importância da produção em massa, desde o seu surgimento 
até os dias de hoje.
 � Identificar quais são as principais características do método científico 
de produção.
 � Relacionar as decorrências da implantação do método científico de 
produção com o desenvolvimento econômico das empresas que o 
adotaram.
Introdução
Você sabia que a origem da Administração como ciência ocorreu através 
da Teoria da Administração Científica? Graças a Frederick Taylor, fundador 
dessa teoria, ocorreu uma verdadeira revolução no pensamento admi-
nistrativo e no mundo industrial. Ao explorar o tempo de cada tarefa e 
os processos realizados nas organizações, Taylor conseguiu estabelecer 
modelos de execução, treinar os colaboradores, especializar os indivíduos, 
inclusive aqueles de cargos gerenciais, instalar o planejamento, com o 
propósito de analisar e organizar a unidade fundamental do trabalho, 
apoiando esse raciocínio até o topo da empresa. 
Através da análise e da adaptação de práticas desenvolvidas por ele, 
eliminou-se o desperdício das perdas sofridas pelas instituições e maximi-
zou-se os níveis de produtividade. Até hoje, muitas organizações se baseiam 
nesse modelo, devido a sua eficiência, realizando a padronização, divisão 
do trabalho, seleção e treinamento dos colaboradores, entre outras práticas. 
Você já observou os fast-foods ou organizações prestadoras de serviço 
rápidos? Preste atenção, assim conseguirá ver que a Teoria da Adminis-
tração Científica, apesar de antiga, ainda está presente em nosso século 
e rendendo altos lucros para as empresas. 
Neste texto, você irá analisar a relevância da produção em massa 
antigamente e no tempo atual, as particularidades e os resultados do 
método científico de produção com o desenvolvimento econômico das 
organizações que o adotaram.
A importância da produção em massa
Você sabia que uma maior produção pode gerar menores custos para as orga-
nizações? Quando você vê os produtos dispostos em prateleiras deve imaginar 
que eles passaram por um processo de produção. Logo, existem algumas etapas 
que esses itens percorrem até estarem disponíveis para os consumidores. 
A produção em massa surgiu para minimizar as despesas da instituição, 
o tempo gasto por trabalhadores para a fabricação dos produtos, além de 
atender às necessidades dos consumidores. Após a Revolução Industrial, com 
as mudanças econômicas, técnicas e culturais, surge, então, a Teoria da Admi-
nistração Científica, com o intuito de substituir a produção artesanal pela em 
massa. Assim, a produção artesanal em pequena escala tornou-se mecanizada 
em grandes proporções. Com isso, as instituições começaram a procurar novas 
técnicas de gerenciar os recursos de suas empresas, concentrando-se nas formas 
para maximizar a eficiência da combinação tarefa-trabalhador (Figura 1).
Figura 1. O processo de produção em massa.
Fonte: panpote/Shutterstock.com.
Teoria da Administração Científica2
Frederick W. Taylor (1856-1915; Figura 2) ficou conhecido mundialmente 
por estabelecer as técnicas da administração científica, a fim de redesenhar o 
processo de trabalho para garantir que gerasse maior eficiência. Sua principal 
crença era de que se a parcela de tempo e esforço que cada colaborador gastava 
para produzir um item pudesse ser diminuído com uma maior especialização e 
divisão de trabalho, o processo de produção poderia tornar-se mais eficiente. 
Através de diversos experimentos e análises como gerente de produção em 
inúmeros ambientes, Taylor criou quatro princípios para ampliar a eficiência 
no ambiente organizacional: 
 � Princípio 1: estudar a maneira como os trabalhadores desempenham 
suas tarefas, reunir todo o conhecimento informal de trabalho que eles 
possuem e experimentar maneiras de aprimorar o modo como as tarefas 
são desempenhadas.
Taylor analisou o campo de tempo e movimento, que abrangeu o cálculo do 
tempo, além do registro das atitudes realizadas para desempenhar cada ação. 
Após compreender o método, ele testou ampliar a especialização por meio de 
diferentes ações de divisão e de coordenação para produzir um produto final. 
Assim, muitas funções eram diminuídas, fazendo com que os colaboradores 
realizassem menos tarefas, mas mais rotineiras. 
Algumas outras estratégias foram adotadas por Taylor, como minimizar o 
número de movimentos que eles faziam para completar a ação, por exemplo, 
realizando mudanças no layout do ambiente ou o tipo de ferramenta utilizada 
pelos funcionários.
 � Princípio 2: codificar os novos métodos de desempenhar tarefas em 
regras escritas e procedimentos operacionais padrão.
Após identificar o melhor meio para realizar certa tarefa, Taylor instituiu 
que este procedimento deveria ser registrado, a fim de que esta ação pudesse 
ser ensinada a todos os colaboradores que realizavam esta tarefa. Assim, seria 
possível padronizar, além de simplificar as funções, aumentando a eficiência 
dos processos da organização. 
 � Princípio 3: selecionar cuidadosamente os trabalhadores com habilidades 
e capacidades que correspondam às necessidades da tarefa e treiná-los 
para desempenhar a tarefa de acordo com as regras e procedimentos 
estabelecidos.
3Teoria da Administração Científica
Para garantir uma maior especialização dos funcionários, era necessário 
que os colaboradores compreendessem as tarefas a serem desempenhadas, além 
de serem muito bem treinados para realizá-las em um nível elevado. Assim, 
os funcionários que não conseguissem ser treinados a esse nível, deveriam ser 
alocados em uma outra função onde conseguissem atingir um nível mínimo 
exigido de proficiência. 
 � Princípio 4: estabelecer um nível justo ou aceitável de desempenho para 
uma tarefa, e então desenvolver um sistema de pagamento que forneça 
uma recompensa pelo desempenho acima do nível aceitável.
A fim de motivar os colaboradores a atingir um elevado nível de eficiência 
ao desempenhar suas práticas, Taylor sustentava a ideia de que eles deveriam 
se beneficiar de qualquer ganho no desempenho. Assim, receberiam um bônus 
e uma porcentagem nos ganhos alcançados, de acordo com a performance no 
trabalho. 
Figura 2. Taylor: pai da Administração 
Científica.
Fonte: Faria (2009).
Teoria da Administração Científica4
Percebe-se que Taylor buscava uma gestão que fizesse com que o funcio-
nário produzisse mais em um curto período de tempo, sem aumentar os custos 
de produção da organização. Através desses princípios conseguiu minimizar as 
falhas observadas, que eram: falta de padronização dos métodos de trabalho, 
desconhecimento por parte dos funcionários que realizavam a ação, além da 
maneira de remuneração utilizada nas instituições. 
Entretanto, muitas empresas implementaram os novos princípios da Ad-
ministração Científica seletivamente, ou seja, adotaram apenas as práticas 
que beneficiavam a organização, e não seus colaboradores. Decidiram não 
partilhar os ganhos de desempenho com seus funcionários por meio de boni-
ficações, apenas aumentavam a quantidade de trabalho que cada colaborador 
deveria realizar. Assim, muitos indivíduos acabaram sendo prejudicados, já 
que percebiam que, à medida que o seu desempenho aumentava, a instituição 
solicitava que trabalhassem ainda mais pelo mesmo salário. 
Além disso, os colaboradores começaram a perceber que, conforme a 
melhora no desempenho, eram necessários menos pessoas para realizar de-
terminada tarefa, fazendo com que as empresas demitissem e enxugassem 
o quadro de funcionários, já que a quantidade de trabalhadores poderia ser 
menor para a finalização de tal produto. Outro fator de desapontamentopor 
parte dos funcionários era os cargos especializados, simplificados, monótonos 
e repetitivos, fazendo com que produzisse insatisfação com o emprego. 
Mesmo com alguns problemas na implementação, a Teoria da Administra-
ção Científica, criada por Taylor, acabou tornando-se extremamente importante 
e responsável pelo desenvolvimento e crescimento industrial nos dias de hoje. 
Além disso, proporcionou metodologias de padronização, criou divisões de 
trabalho, sendo possível auxiliar no desenvolvimento das organizações, além 
de simplificar o processo de robotização e informatização de sua produção. 
Assim, tornou-se possível substituir o trabalho humano, totalmente artesanal, 
por ações automatizadas, realizadas por máquinas e computadores, elevando 
o processo de produção à excelência. 
Apesar de algumas falhas apresentadas na teoria, o método científico trouxe inúmeras 
vantagens, como a melhoria na qualidade dos itens, a organização do trabalho, a 
redução dos custos, o melhor aproveitamento dos colaboradores, além da diminuição 
da jornada de trabalho e o aumento salarial. 
5Teoria da Administração Científica
Principais características do método científico 
de produção
A Teoria Científica, através dos estudos realizados por Taylor, visava sistema-
tizar as ações entre os indivíduos e as tarefas, com o objetivo de redesenhar a 
maneira de trabalhar para aumentar a eficiência. Assim, o trabalhador acabava 
exercendo sua função e nada além disso, deixando as ações de elaboração para 
os cargos de maior responsabilidade, com o objetivo de alcançar demandas 
elevadas, tornando os colaboradores peças essenciais da linha de produção, 
cumpridores de metas e tempos estabelecidos, realizando apenas uma função, 
ou seja, funcionando como máquinas. 
O Taylorismo tem por principal objetivo o controle e a medição das ativi-
dades constantemente, sendo comparável a um sistema inflexível e ditatorial, 
o que gera, nos funcionários, uma certa monotonia, insatisfação, irritabilidade, 
além da diminuição da criatividade, por desempenharem atividades repetitivas.
Assim, uma de suas particularidades é apenas analisar a quantidade e os 
custos, esquecendo a qualidade dos produtos ou serviços a serem comercia-
lizados. Entretanto, a teoria foi criada para ser aplicada na realidade de sua 
época, baseada apenas na produção industrial, trazendo como grandes vanta-
gens a organização e a padronização da forma de trabalho dos colaboradores, 
garantindo eficiência e eficácia no desempenho dos indivíduos. 
Confira algumas das principais características da produção em massa:
 � divisão das tarefas de trabalho dentro de uma Instituição;
 � especialização do funcionário;
 � treinamento e preparação dos colaboradores de acordo com o talento 
apresentado;
 � análise dos processos produtivos dentro de uma Instituição com o 
intuito de otimizar o trabalho;
 � adoção de táticas para diminuir a fadiga e os problemas de saúde dos 
funcionários;
 � implantação de melhorias nas condições e ambientes da organização;
 � uso de métodos padronizados para diminuir custos e maximizar a 
produtividade;
 � criação de sistemas de incentivos e recompensas salariais para motivar 
os indivíduos e aumentar a produtividade;
 � uso de supervisão humana especializada para controlar o processo 
produtivo;
 � disciplina na distribuição de atribuições e responsabilidades;
Teoria da Administração Científica66
 � uso apenas de métodos de trabalho que já foram testados e planejados 
para eliminar o improviso.
A Teoria Científica originou uma grande mudança nos métodos de produ-
ção, e foi sendo melhorada ao longo dos anos. Quando bem empregada pelas 
organizações, resulta em grandes benefícios para milhares de colaboradores, 
através de jornadas de trabalho menores, salários atingindo até o dobro do 
que eram anteriormente e dias de descanso remunerado. Além disso, acar-
reta grandes vantagens para as organizações através de itens com qualidade 
superior, local de trabalho agradável e diminuição de elevados custos no 
processo de produção. 
Entretanto, algumas críticas foram realizadas em relação a esse modelo 
de gestão, como:
 � o indivíduo é transformado em uma máquina;
 � o funcionário adquire apenas uma visão limitada do processo, já que 
se especializa em apenas uma função;
 � não leva em conta o lado social e humano do colaborador;
 � trata a empresa como um sistema fechado sem considerar as influências 
externas.
Assim, é possível analisar que, dependendo do ponto de vista, esta teoria 
pode ser considerada vantajosa ou não. Alguns outros estudiosos contribuíram 
para a evolução da Teoria Científica: Frank e Lilian Gilbreth foram mais a 
fundo na análise dos tempos e movimentos, além do estudo da fadiga, propondo 
princípios relativos à economia de movimentos; Henry Grant, que pesquisou 
mais sobre o sistema de pagamento por incentivo; Harrington Emerson, que 
estabeleceu os doze princípios da eficiência; Morris Cooke, que presenteou a 
aplicação da Administração Científica à educação e às administrações públicas; 
e Henry Ford, que elaborou a linha de montagem aplicando e aperfeiçoando 
o princípio da racionalização proposto por Taylor.
Para saber mais sobre as características da Teoria da Administração Científica, leia o 
artigo “Princípios da Administração Científica: Frederick W. Taylor” (MARTINS JR., 2011). 
7Teoria da Administração Científica
Desenvolvimento econômico das organizações 
que utilizam o método científico
Ao longo dos anos, ocorreram grandes mudanças na forma como os cidadãos 
passaram a ver as instituições. O acesso à informação e a um maior conhe-
cimento, através da tecnologia, fez com que os indivíduos começassem a 
procurar empresas para trabalhar que os reconhecessem, além de locais onde 
fossem ouvidos e considerados peças importantes no todo.
Entretanto, muitas das principais nações industrializadas no século XXI 
ainda utilizam as teorias criadas por Taylor, com o objetivo de encontrar 
a minimização de seus custos e a maximização de sua produtividade nas 
linhas de produção. Assim, detectam e contratam indivíduos adequados para 
desenvolverem práticas em um menor espaço de tempo e de maneira eficiente, 
elevando seus lucros e diminuindo seus custos de produção.
No entanto, faz-se necessário atualizar a Teoria da Administração Cientí-
fica aos atuais modelos de gestão existentes, uma vez que seus princípios são 
extremamente mecanicistas, com seu centro voltado à prática em si e não nos 
envolvidos nela. Essas teorias apresentavam condições melhores de trabalho 
para os colaboradores única e exclusivamente objetivando a maximização da 
produtividade, o que está totalmente contra os atuais modelos de gestão de 
pessoas, os quais elevam os funcionários a seres pensantes e sentimentais, e 
não somente a executores de tarefas. 
Taylor observou funcionários, maneiras de produção e apresentou um 
método administrativo nas organizações que atuasse na parte hierárquica mais 
baixa até a mais elevada, além das partes para o todo, com o intuito de que o 
processo produtivo fosse realizado da melhor forma e em um menor tempo. 
Assim, desenvolveu quatro pontos básicos da preparação dos colaboradores: 
princípio do planejamento; princípio da preparação dos trabalhadores; princípio 
do controle e princípio da execução. Todos estão diretamente interligados ao 
objetivo final de racionalizar o trabalho dos funcionários. 
Outro motivo a ser considerado nessa teoria é que, no atual mercado, 
praticamente não permanecem mais instituições com sistemas fechados, como 
era naquele tempo. As organizações de hoje convivem em sistemas totalmente 
abertos, experimentando influências externas de diversos âmbitos. Caso uma 
organização deseje aplicar a teoria de Taylor fielmente, com certeza será 
acionada pelos sindicatos das classes de seus colaboradores. Por isso, algumas 
baseiam-se nessa teoria para o seu desenvolvimento econômico, mas não a 
utilizam à risca, ou seja, acabam realizando algumas adaptações.Teoria da Administração Científica8
No país, podemos analisar práticas do modelo de produção em massa em 
muitas organizações, algumas de forma clara e explícita; outras, de maneira 
subjetiva, como um contrato psicológico. É certo que este modelo de gestão 
apresenta vantagens, não seria utilizado caso não trouxesse, mas se faz im-
prescindível que as empresas saibam avaliar de acordo com as características, 
a missão, a visão, os valores da sua instituição, quais serão os modelos a serem 
utilizados com mais ou menos veemência no seu contexto.
Um exemplo claro e moderno da utilização dos princípios apresentados 
por Taylor em suas teorias é uma empresa de grande sucesso no ramo de 
fast-food, o Mc Donald’s. Por sinal, você sabe o porquê de você mesmo não 
preparar na hora seu Big Mac? Para colocar dois hambúrgueres, alface, queijo, 
molho especial, cebola e picles, com pão de gergelim, você levaria apenas dez 
minutos para finalizá-lo, entretanto, você geralmente aguarda em torno de 
três minutos para ter o seu lanche. 
Mas, o que quer dizer isso? Ponto central na produção, onde se diminuem 
inúmeras e pequenas atividades divididas, simplificadas e terceirizadas, 
oportunizando que o mínimo de trabalho seja realizado na instituição. Assim, 
o Taylorismo foi adaptado aos novos formatos de gestão e conivente às novas 
tecnologias, proporcionando uma emancipação humana. Através da adaptação 
da Teoria da Administração Científica, vemos o grande desenvolvimento 
econômico que o Mc Donald’s atinge a cada ano, sendo percursor de um 
enorme lucro, minimizando gastos com a produção.
Muitas montadoras de carros, apesar da tecnologia e das máquinas dis-
ponibilizadas nos dias atuais, ainda utilizam técnicas apresentadas na teoria 
de Taylor, onde cada funcionário realiza apenas uma tarefa repetitivamente, 
fazendo com que se torne cada vez mais rápido nessa prática e minimize os 
possíveis erros, oferecendo menos desperdício e mais lucros para as instituições.
As indústrias farmacêuticas acabam também evidenciando essa Teoria da 
Administração Científica, onde cada colaborador realiza o mesmo processo 
em sua estação, tornando-se uma tarefa rotineira. Os supermercados também 
apresentam a teoria Taylorista em seus procedimentos, já que os funcionários 
responsáveis pelos caixas ou pelo estoque acabam realizando a mesma atividade 
excessivamente, sem oportunizar ao colaborador se tornar uma mente pen-
sante dentro da organização, dando a oportunidade de realizar outras tarefas. 
Todas estas instituições acabam lucrando com esse modo de produção, pois os 
indivíduos realizam suas tarefas mais rapidamente, cometendo menos erros, 
oportunizando o desenvolvimento econômico da organização e as tornando 
referências no mercado. 
9Teoria da Administração Científica
Entenda um pouco mais sobre a Administração Científica e sobre as características do 
modelo taylorista lendo os textos “100 anos de Administração Científica” (PINHEIRO, 
2011) e “Taylorismo nosso de cada dia” (RAMOS, 2014).
É importante ressaltar apenas que instituições que atualmente seguem a 
Teoria da Administração Científica, sem o uso de ferramentas da Qualidade, 
exercendo práticas de trabalho rotineiras e repetitivas, com uma gestão gerada 
pela imposição, centralizadora, acabam sendo reconhecidas como organizações 
ultrapassada perante a sociedade e os seus colaboradores. Lembre-se: falta de mo-
tivação e engajamento dos funcionários pode gerar prejuízo para a organização.
Assim, apesar de não ser saudável seguir à risca a Teoria da Administração 
Científica, as empresas podem utilizar algumas de suas ideias, optando por 
mudanças para se adaptar, mas continuando a prezar pela essência de minimizar 
as imperfeições, sem margem para erros ou falhas no processo de produção. A 
realidade é que a sociedade atual não pode voltar ao tempo que era antes da 
Administração Científica. Já imaginou uma instituição sem hierarquia, por 
exemplo? Assim, é impossível não utilizar alguma prática que surgiu com o 
Taylorismo. Afinal, não teríamos esse novo modelo atual de gestão se Taylor 
não fosse idealizador da Teoria da Administração Científica.
FARIA, C. Administração científica. [S.l.]: InfoEscola, 2017. Disponível em: <http://www.
infoescola.com/administracao_/administracao-cientifica/>. Acesso em: 03 dez. 2017.
MARTINS JR., A. Princípios da administração científica: Frederick W. Taylor. Enfoque-
Net, 07 set. 2011. Disponível em: <http://www.enfoquenet.com.br/administracao-2/
principios-da-administracao-cientifica-frederick-w-taylor/>. Acesso em: 03 dez. 2017.
PINHEIRO, E. 100 anos de Administração Científica. Administração, 26 jun. 2011. Dispo-
nível em: <http://evepinheiro.blogspot.com.br/2011/06/100-anos-de-administracao-
-cientifica.html>. Acesso em: 03 dez. 2017.
RAMOS, G. O Taylorismo nosso de cada dia. Administradores, 17 mar. 2014. Disponível 
em: <http://www.administradores.com.br/artigos/academico/o-taylorismo-nosso-
-de-cada-dia/76182/>. Acesso em: 03 dez. 2017.
Teoria da Administração Científica10
Leituras recomendadas
CASTRO, G. P. de. Administração científica nos tempos modernos. Administradores, 03 
abr. 2016. Disponível em: <http://www.administradores.com.br/artigos/academico/
administracao-cientifica-nos-tempos-modernos/94614/>. Acesso em: 29 ago. 2017.
CHIAVENATO, Io. Introdução a teoria geral da administração. 7. ed. Rio de Janeiro: 
Elsevier, 2003.
JONES, G. R. Administração contemporânea. 4. ed. Porto Alegre: AMGH, 2011.MAN-
JORANI, A. Taylorismo nos dias atuais. LinkedIn, 18 jul. 2016. Disponível em: <https://
pt.linkedin.com/pulse/taylorismo-nos-dias-atuais-alex-manjorani-1>. Acesso em: 29 
ago. 2017.
PERIARD, G. Tudo sobre a administração científica de Taylor. Sobre Administração, 
17 abr. 2012. Disponível em: <http://www.sobreadministracao.com/tudo-sobre-a-
-administracao-cientifica-de-taylor/>. Acesso em: 29 ago. 2017.
SOUZA, F. A administração científica ainda continua presente nos dias de hoje. Ad-
ministradores, 06 abr. 2016. Disponível em: <http://www.administradores.com.br/
artigos/academico/a-administracao-cientifica-ainda-continua-presente-nos-dias-
-de-hoje/94730/>. Acesso em: 29 ago. 2017.
SOUZA, W. Administração científica: a influência nas organizações. Divulga ADM, 13 
maio 2014. Disponível em: <http://divulgadm.weebly.com/blog/administrao-cientfica-
-a-influncia-nas-organizaes>. Acesso em: 29 ago. 2017.
TEIXEIRA, D. Taylorismo - Um modelo com forte presença em nossa cultura. Adminis-
tradores, 24 abr. 2014. Disponível em: <http://www.administradores.com.br/artigos/
negocios/taylorismo-um-modelo-com-forte-presenca-em-nossa-cultura/76962/>. 
Acesso em: 29 ago. 2017.
11Teoria da Administração Científica
DICA DO PROFESSOR
 
Você sabe a importância da Teoria da Administração Científica? No vídeo a seguir, você verá 
um pouco mais sobre as características do método científico e da sua utilização na atualidade.
Conteúdo interativo disponível na plataforma de ensino!
EXERCÍCIOS
1) Ao adotar a Administração Científica como princípio de suas ações, algumas 
organizações acabaram cometendo equívocos. Utilizavam práticas que beneficiavam 
apenas a organização, não os colaboradores. No que se refere aos ganhos de 
desempenho e produtividade, qual item elenca o uso correto das bonificações? 
A) Quanto maior a produção realizada pelo funcionário, menos bonificações devem ser 
concedidas.
B) Quanto menor a produção realizada pelo funcionário, mais bonificações ele deve receber.
C) Diminuir a quantidade de trabalho que cada colaborador deve realizar e oferecer-lhe 
bonificações caso desempenhe alta produtividade.
D) Dividir os ganhos de desempenho com seus colaboradores por meio de bonificações e 
monitorar a quantidade de trabalho que cada funcionário deve realizar.
E) Não dividir os ganhos de desempenho com seus colaboradores por meio de bonificações, 
apenas aumentar a quantidade de trabalho que cada funcionário deve realizar.
2) 
Quais dos itens a seguir referem-se auma vantagem proporcionada pela 
Administração Científica?
A) Produção artesanal.
B) Fadiga.
C) Criação de divisões de trabalho.
D) Falta da necessidade de analisar os processos produtivos.
E) Uso de métodos não padronizados.
3) Após analisar e realizar diversas análises, Taylor, considerado o pai da 
Administração Científica, criou quatro princípios para ampliar a eficiência no 
ambiente organizacional. Um deles era, selecionar cuidadosamente os trabalhadores 
com habilidades e capacidades que correspondem às necessidades da tarefa e treiná-
los para desempenharem a tarefa de acordo com as regras e procedimentos 
estabelecidos. Afinal, o que esse princípio permeia?
A) Garantir maior especialização dos funcionários, fazendo com que compreendessem as 
tarefas a serem desempenhadas, além de treiná-los para realizá-las em um nível elevado.
B) Selecionar qualquer trabalhador para realizar certa tarefa.
C) Não existia uma análise de trabalhadores que deveriam desempenhar cada tarefa.
D) Conforme a tarefa a ser desempenhada, verificava-se as opções de trabalhadores 
disponíveis.
E) Garantir menor especialização dos funcionários, fazendo com que compreendessem 
algumas das tarefas a serem desempenhadas, além de treiná-los para caso houvesse 
necessidade.
4) Muitas das organizações atuais ainda baseiam sua gestão na Administração 
Científica. Você sabe por qual motivo?
A) Com o objetivo de encontrar um aumento de seus custos e a diminuição de sua 
produtividade nas suas linhas de produção.
B) Para gerar uma minimização de sua produtividade nas suas linhas de produção.
C) A fim de garantir uma maximização de custos.
D) Com o objetivo de garantir uma produção artesanal.
E) Com o objetivo de encontrar a minimização de seus custos e a maximização de sua 
produtividade nas suas linhas de produção.
5) Qual das instuições abaixo utiliza alguns princípios mais explícitos do Taylorismo em 
sua gestão?
A) Artesãos.
B) Instituições de produtos customizados.
C) Lojas de fast-food.
D) Empresas de consultoria.
E) Lojas pequenas de vestuário.
NA PRÁTICA
Como você sabe, a Teoria da Administração Científica permitiu que a administração fosse 
evoluindo ao longo dos anos. Durante muito tempo, os trabalhadores foram tratados apenas 
como peças dentro de uma empresa, onde não eram ouvidos. Hoje, percebe-se que, além de 
práticas que beneficiem as organizações, é fundamental a valorização do colaborador. Somente 
com essas ações será possível que as empresas tenham seu tão esperado sucesso, gerando 
grandes lucros, além de serem reconhecidas no mercado. Assim, muitas instituições ainda 
utilizam o Taylorismo, na busca pela redução dos custos e o aumento da produtividade, 
agregado a algumas novas ações que beneficiem os colaboradores. O funcionário que opera em 
uma empresa com base Taylorista, atualmente, será também preparado para realizar outras 
atividades e possuirá um conhecimento mais generalista do processo, deixando de lado a atitude 
robotizada de anos atrás. Conheça, a seguir, uma das organizações atuais que tem como base a 
Teoria da Administração Científica.
SAIBA MAIS
Para ampliar o seu conhecimento a respeito desse assunto, veja abaixo as sugestões do 
professor:
Virtudes e defeitos do taylorismo na atualidade
O que mudou e o que permanece nas organizações dos fundamentos do Taylorismo? Conheça as 
virtudes e os defeitos do Taylorismo na atualidade, a partir da entrevista a seguir.
Conteúdo interativo disponível na plataforma de ensino!
Administração científica - Taylor e outros pensadores
Quer saber mais sobre Administração Científica? No vídeo a seguir, você verá uma abordagem 
histórica com as principais características do modelo.
Conteúdo interativo disponível na plataforma de ensino!
Teoria Geral dos Sistemas
APRESENTAÇÃO
A Teoria Geral dos Sistemas (TGS) surgiu na década de 1950, com a ideia de produzir teorias e 
conceitos que pudessem ser aplicados na realidade empírica, unificando várias áreas do 
conhecimento. Nesse sentido, a TGS considera as organizações como sistemas abertos, que 
interagem, influenciam e são influenciados pelo ambiente em que estão inseridos. Assim, um 
sistema consiste em um conjunto de partes interdependentes, que formam um todo unitário, e 
executam funções em prol de um objetivo comum.
Nesta Unidade de Aprendizagem, você vai conhecer os pressupostos básicos da TGS, suas 
implicações na Administração atual, e o conceito de organizações como sistemas abertos.
Bons estudos.
Ao final desta Unidade de Aprendizagem, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
Identificar os pressupostos básicos da Teoria Geral dos Sistemas.•
Relacionar as organizações com os sistemas abertos.•
Analisar a TGS a partir de seus avanços e implicações na Administração atual.•
DESAFIO
Os sistemas podem ser classificados, quanto à sua estrutura, em concretos - quando podem ser 
descritos de maneira quantitativa, ou abstratos - quando podem ser descritos de maneira 
qualitativa. Quanto a sua natureza, podem ser classificados em abertos - quando interagem com 
o meio ambiente, ou fechados - quando não interagem com o meio.
Sabendo que uma das grandes contribuições da Teoria Geral dos Sistemas para a Administração 
foi o fato de as organizações começarem a ser encaradas como sistemas abertos, você, como 
professor de graduação em Administração, deve explicar aos seus alunos, de forma fácil de ser 
compreendida, qual é exatamente a relação entre uma organização e o conceito de sistema 
aberto.
INFOGRÁFICO
A Teoria Geral dos Sistemas (TGS) utiliza o conceito de sistemas, não para solucionar 
problemas ou encontrar maneiras práticas de solucioná-los, mas sim para produzir teorias e 
conceitos que possam ser utilizados na realidade empírica, como forma de unificar as mais 
diversas áreas do conhecimento.
Veja no infográfico a seguir quais são os Pressupostos Básicos da Teoria Geral dos Sistemas.
CONTEÚDO DO LIVRO
A Teoria Geral dos Sistemas surgiu com o intuito de produzir conceitos e teorias que pudessem 
ser aplicados na realidade empírica, de maneira que pudesse unificar as diversas áreas da 
ciência.
O conceito de sistemas foi utilizado devido à incoerência de tratar as ciências de forma isolada, 
uma vez que o conhecimento sobre o funcionamento dos sistemas proporciona uma visão 
abrangente e holística sobre um conjunto de elementos interdependentes, por meio de uma 
análise globalista.
A Teoria Geral dos Sistemas trouxe a visão de sistema aberto para as organizações, uma vez que 
uma empresa não sobrevive de forma isolada, mas sim interagindo de maneira frequente e 
contínua com o seu ambiente interno e externo.
Para saber sobre os pressupostos básicos da TGS, suas implicações na Administração atual, e o 
conceito de organizações como sistemas abertos, leia mais no capítulo Teoria Geral dos 
Sistemas, da obra Teoria Geral da Administração II, que serve de base teórica para esta 
Unidade de Aprendizagem.
Boa leitura.
TEORIA GERAL DA 
ADMINISTRAÇÃO II
Jeanine dos Santos Barreto
Teoria Geral dos Sistemas
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
 � Identificar os pressupostos básicos da Teoria Geral dos Sistemas.
 � Relacionar as organizações com os sistemas abertos.
 � Analisar a TGS a partir de seus avanços e implicações na Administração 
atual.
Introdução
A Teoria Geral dos Sistemas surgiu em meados da década de 1950 com 
a ideia de produzir teorias e conceitos que pudessem ser aplicados na 
realidade empírica, unificando várias áreas do conhecimento.
Um sistema consiste em um conjunto de partes interdependentes, 
que formam um todo unitário, e executam funções em prol de um ob-
jetivo comum. Nesse sentido, a TGS considera as organizações como 
sistemas abertos, que interagem, influenciam e são influenciados pelo 
meio ambiente em que estão inseridos.
Neste capítulo, você vai estudar os pressupostos básicos daTGS, o 
conceito de organizações como sistemas abertos e a TGS e suas impli-
cações na Administração atual.
Origens e pressupostos básicos da 
Teoria Geral dos Sistemas
Seguindo as definições estabelecidas por Chiavenato (2006) e Maximiano 
(2006), podemos definir sistema como um conjunto de partes interdependentes 
que, combinadas, formam um todo organizado e unitário; trata-se de um grupo 
de elementos individuais que interagem entre si e executam determinadas 
funções para atingir objetivos em comum. O resultado atingido pelo sistema 
normalmente é maior e melhor do que o resultado que seria atingido se cada 
parte agisse sozinha.
A Teoria Geral dos Sistemas (TGS) surgiu em meados da década de 1950 
a partir do trabalho do biólogo austríaco Ludwig von Bertalanffy. Ela não 
tem o propósito de solucionar problemas ou de buscar maneiras práticas de 
solucioná-los, e sim de produzir teorias e conceitos que possam ser aplicados 
na realidade empírica, como uma forma de unificar as ciências.
Empirismo é uma teoria que afirma que o conhecimento vem principalmente a partir 
da experiência sensorial, ou seja, de tudo que pode ser captado do mundo exterior 
por meio dos nossos sentidos. Desse modo, a expressão realidade empírica refere-se 
à realidade observável, experimentável, prática.
O conceito de sistemas foi difundido pelo avanço tecnológico. Foi com 
o aumento do uso da tecnologia da informação em diferentes áreas que se 
percebeu a incoerência de tratar as ciências todas de forma isolada. Com a 
interação entre as ciências, muitas criações e avanços aconteceram, envolvendo 
todos os ramos da ciência. 
Atualmente, o pensamento sistêmico se aplica a várias áreas, com o objetivo 
de fazer as pessoas não apenas realizarem a tarefa pretendida, mas a executarem 
de maneira eficiente, com o menor custo possível e sem gerar impactos negati-
vos no restante do processo. O conhecimento acerca dos sistemas proporciona 
uma visão abrangente, global e holística sobre um conjunto de elementos 
interdependentes, analisando-os por uma configuração e identidade total.
O jargão “pensar globalmente, agir localmente” traduz perfeitamente o modo como se 
deve agir em uma organização, quando a pensamos sob a ótica de um sistema. Essa 
frase é muito popular, mas não se sabe ao certo quem deu origem a ela.
Teoria Geral dos Sistemas2
Pressupostos básicos da TGS
A Teoria Geral dos Sistemas tem alguns pressupostos básicos, que são (CHIA-
VENATO, 2006):
 � Os sistemas existem dentro de outros sistemas, ou seja, cada sistema é 
formado de outros sistemas menores (subsistemas) e, simultaneamente, 
fazem parte de sistemas maiores (suprassistemas).
 � Os sistemas são abertos, ou seja, interagem com o meio ambiente ao 
seu redor.
 � Os sistemas têm funções que vão depender do tipo de estrutura que 
os compõem, ou seja, cada sistema tem objetivos e finalidades que 
traduzem o seu papel e a sua relação com outros sistemas, dentro do 
ambiente onde estão.
Ela também relaciona algumas premissas básicas (CHIAVENATO, 2006):
 � Os sistemas são maiores do que a simples soma das partes que os inte-
gram. Para entender um sistema, é preciso identificar cada parte que o 
compõe, e ainda a relação existente entre cada uma delas.
 � A análise de cada parte individual do sistema deve ser feita sempre 
levando em consideração o todo ao qual ela pertence.
 � Quando se faz parte de um sistema, pode ser que alguns objetivos 
menores tenham que ser sacrificados em detrimento do atingimento 
de um objetivo maior, comum para todos.
 � Os sistemas devem ser encarados como um sistema de informações, para 
que possam ser entendidos e seus problemas possam ser identificados 
e corrigidos.
Os sistemas envolvem um propósito ou um objetivo, pois sempre têm uma 
meta ou finalidade para alcançar. Eles também têm uma visão de totalidade, 
ou de globalismo, pois qualquer estímulo que uma parte de um sistema sofra 
vai afetar todas as demais partes integrantes, devido ao fato de existir rela-
cionamento entre elas.
Tanto quando se fala de organismos vivos quanto quando se trata de qual-
quer tipo de sistema organizado, uma organização é caracterizada pelo seu 
crescimento, ordem de hierarquia, separação por especializações, órgãos de 
controle, e assim por diante. Os seres vivos são exemplos dos mais impor-
tantes sistemas abertos, pois, por suas interações com o meio ambiente, eles 
3Teoria Geral dos Sistemas
conseguem se adaptar e se ajustar para poder sobreviver. É por isso que são 
feitas muitas comparações entre eles e as organizações, uma vez que uma 
empresa deve reagir com o ambiente onde está inserida, mudando e revendo 
seus produtos, serviços, processos, metas, estratégias e estrutura, para que 
possa se adaptar e sobreviver no mercado.
Dessa forma, a Teoria Geral dos Sistemas procura tratar os sistemas e os 
processos nas organizações como um grande conjunto unitário, e não como 
um conjunto de partes separadas. Essa teoria é muito importante porque 
torna necessário fazer uma avaliação da organização como um todo, e não 
de maneira dividida, em setores ou áreas diferentes. 
Para que isso aconteça, é fundamental identificar o maior número de ele-
mentos e variáveis possíveis, sejam internos ou externos, que podem influenciar 
de alguma forma nos processos organizacionais. Além dessa identificação, é 
importante que seja dado feedback ao longo de todo o processo. 
Dentro da área de Administração, a Teoria Geral dos Sistemas passou a 
ser usada a partir da necessidade de se intensificar a aplicação da tecnologia 
da informação nas empresas.
Conceitos básicos da TGS
Na Teoria Geral dos Sistemas, os sistemas vivos, sejam eles formados por 
indivíduos ou pelas organizações, são tidos como sistemas abertos, onde 
existe uma interação constante entre o ambiente e a informação. Essa teoria 
permite analisar e conceituar os fenômenos de uma maneira global, permitindo 
integrar assuntos que muitas vezes podem ser totalmente diferentes entre si.
Existem alguns conceitos que são importantes para que se entenda a Teoria 
Geral dos Sistemas (MAXIMIANO, 2006):
 � Entropia: diz que todo sistema se desgasta, se deteriora.
 � Entropia negativa: diz que todo sistema deve lutar contra a entropia, 
para que continue a existir.
 � Homeostase: diz que todo sistema tem capacidade de se manter em 
equilíbrio e harmonia.
 � Heterostase: diz que todo sistema, quando sofre uma ação de entropia, 
tende a se reequilibrar.
Teoria Geral dos Sistemas4
O pensamento dos processos unidos em forma de sistema é fundamental 
para as organizações, por vários motivos. Entre eles, estão:
 � Para auxiliar nas decisões sobre a estrutura física necessária à fabricação 
de produtos e à prestação de serviços.
 � Para organizar a comunicação entre os colaboradores dos processos, 
para que os produtos e os serviços sejam entregues de maneira a atender 
a todas as expectativas dos clientes.
 � Para envolver as pessoas, a fim de que elas se empenhem e coloquem 
seu esforço nos processos dos quais participam.
 � Para que as pessoas tenham condições de realizar o trabalho que é es-
perado delas, desenvolvendo e colocando em prática suas competências, 
habilidades e conhecimentos.
 � Para aproveitar as vantagens que a Tecnologia da Informação proporciona, 
por meio do desenvolvimento de ideias, que acabam se tornando sistemas 
informatizados que facilitam o trabalho das pessoas em toda a organização.
A criação da Teoria Geral dos Sistemas fornece modelos e padrões que 
podem ser utilizados em vários campos da ciência e em várias áreas, o que traz 
economia de tempo e de trabalho, e aumenta o desenvolvimento e o progresso 
nos processos e organizações.
A relação entre as organizações e 
os sistemas abertos
Conforme Maximiano (2006), os sistemas podem ser classificados quanto 
a sua estrutura ou forma como são constituídos e quanto a sua natureza. 
Em relação a sua estrutura, eles ainda podem ser classificados em concretos, 
como é o caso de uma máquina,que pode ser descrita de maneira detalhada e 
quantitativa; e abstratos, como é o caso de valores, cultura, metas, que, para 
serem descritos, precisam de subjetividade e características qualitativas. Já em 
relação a sua natureza, os sistemas ainda podem ser classificados em abertos, 
quando apresentam uma interação com o ambiente onde estão inseridos; e 
fechados, quando não interagem com o meio.
Um sistema aberto é aquele que apresenta fortes relações de intercâmbio 
e interação com o meio ambiente onde se localiza, por meio de entradas que 
recebem e saídas que enviam de maneira regular para o seu exterior. Ele pode 
ser definido como um agrupamento de partes, que são independentes, mas 
5Teoria Geral dos Sistemas
interagem de maneira constante para formar um todo dotado de sinergia, que 
tem como finalidade o atingimento de propósitos específicos em interação 
permanente com o meio ambiente.
A Teoria Geral dos Sistemas diz que os sistemas são abertos e reagem às 
interações que sofrem pelo ambiente onde estão inseridos. As interações com o 
ambiente fazem com que o sistema seja realimentado de uma maneira negativa 
ou positiva, o que traz como consequência uma regulação de forma regenerativa, 
que gera características benéficas ou maléficas para o sistema como um todo.
Os sistemas fechados são os que não sofrem influência, nem interagem com o 
ambiente onde estão inseridos.
Nesse sentido, toda organização é considerada um sistema aberto, porque 
ela sofre interações com o seu ambiente interno (funcionários, setores, proces-
sos) e seu ambiente externo (concorrentes, clientes, economia, fornecedores, 
governo, política, meio ambiente).
Os elementos interdependentes que formam o sistema de uma organização 
podem ser visualizados na Figura 1.
Figura 1. Elementos do sistema de uma organização.
Fonte: Boteon ([2004?]).
Entradas Saídas
Transformação ou
processamento
Retroação
(feedback)
Informações
Energia
Recursos
Materiais
Informações
Energia
Recursos
Materiais
Teoria Geral dos Sistemas6
As entradas ou os insumos, também chamados de inputs, são os elementos 
que possibilitam que o sistema tenha início, fornecendo o material, o recurso 
ou a informação necessária para que a operação do sistema se inicie.
O processamento ou a transformação, também chamados de throughputs, 
são os elementos ou os fenômenos que transformam, convertem as entradas 
do sistema em suas saídas.
As saídas ou os resultados, também chamados de outputs, são o resultado 
da união dos elementos e dos relacionamentos que aconteceram no decorrer 
dos processos do sistema.
A retroação ou retroalimentação é o elemento que compara a saída de um 
sistema com um critério ou padrão que havia sido estabelecido previamente.
O ambiente é o meio externo onde o sistema está inserido, ou seja, é o 
elemento com o qual o sistema, apesar de ser independente, se relaciona e 
interage.
O conceito de sistema aberto trouxe uma nova forma de pensar para a área 
da Administração, levando em consideração alguns elementos (MOTTA; 
PIMENTA; TAVARES, 2006):
 � A natureza de um sistema, de estar em contínua transformação, contrasta 
com a tendência estática de uma organização.
 � Um sistema rígido, que seja utilizado em uma organização, não tem 
como perdurar se ele não conseguir trazer as respostas necessárias para 
qualquer mudança que deva ocorrer no ambiente.
 � Uma organização, enquanto sistema aberto, deve oferecer ao ambiente 
onde ela está os produtos e serviços que ele necessita e, se for preciso, 
deve criar no seu meio a necessidade de ter seus produtos e serviços, 
pois é assim que ela vai garantir a sua viabilidade e a sua longevidade.
 � Uma organização precisa ser informada constantemente sobre a quan-
tidade e, principalmente, a qualidade do que o ambiente oferece e pode 
lhe servir de insumo, e sobre os produtos e serviços que ela oferece 
ao ambiente.
Basicamente, pode-se dizer que uma organização é um sistema do tipo 
aberto pelos seguintes motivos (CHIAVENATO, 2006):
 � As organizações são sistemas organizados, que funcionam sob 
hierarquia.
 � As organizações podem ser reestruturadas e reorganizadas quando se 
fizer necessário, podendo ser reconstruídas.
7Teoria Geral dos Sistemas
 � Não existe um ciclo de vida definido para uma organização, não se 
pode prever por quanto tempo vai durar.
 � As organizações formam sistemas abstratos, que podem ser descritos 
por elementos subjetivos e qualitativos, psicológicos e sociológicos.
 � As organizações são sistemas incompletos, que precisam da interação 
com outras organizações para se desenvolver.
 � As organizações são atingidas pelas mudanças externas, desconhecidas 
e incontroláveis, que afetam suas unidades, tais como a economia.
 � As organizações são sistemas onde uma mudança em suas unidades 
vai gerar um efeito em todas as suas outras unidades, por isso as partes 
precisam trabalhar em harmonia e ser controladas por métodos de 
integração e controle.
 � As organizações têm capacidade de se modificar e modificar sua estru-
tura, mas, mesmo assim, vão permanecer caminhando para o mesmo 
objetivo.
É importante frisar que uma organização é um sistema que foi criado pelo 
homem, devendo manter uma interação com o meio ambiente onde está. Ela 
é um sistema formado por várias unidades inter-relacionadas, que trabalham 
de maneira orquestrada com o propósito de influenciar o ambiente externo 
e ser influenciada por ele, e por isso ela é considerada um sistema aberto.
A TGS, seus avanços e implicações na 
Administração atual
Quando a organização era vista como um sistema fechado, ela ficava limitada 
à eficiência na execução dos procedimentos, e não nos processos dos quais 
esses procedimentos faziam parte. A ideia era que a sobrevivência da empresa 
dependia disso. Não era dada importância ao ambiente interno como um todo, 
e muito menos ao ambiente externo da organização.
Sem dar a devida importância para o meio ambiente, não era possível 
perceber problemas individuais em processos que tornassem inevitável al-
guma mudança organizacional, o que impedia que a organização fizesse as 
adaptações necessárias a sua permanência no mercado.
Atualmente, as interações entre o meio ambiente externo e a organização 
acontecem de forma cada vez mais frequente e rápida. Essas interações geram 
impactos tanto na organização, quanto no meio, a ponto de as empresas não 
poderem mais ser vistas como sistemas fechados. Está muito consolidada a 
Teoria Geral dos Sistemas8
ideia de que as organizações são caracterizadas ao mesmo tempo pela ordem 
e pela desordem, o que quer dizer que as empresas adquiriram e consolidaram 
a prática de se construir e se desconstruir à medida que interagem com o meio 
ambiente (MOTTA; PIMENTA; TAVARES, 2006).
O conceito de ordem envolve a regularidade nos processos, a sua repe-
tição, para a preservação da estabilidade e da longevidade da organização. 
Já a desordem é o que conduz às mudanças e aos ajustes na organização, 
consequência dos eventos externos que a atingem inevitavelmente.
A Teoria Geral dos Sistemas acabou por valorizar o ambiente no meio 
organizacional devido ao conceito de sistema aberto. Isso trouxe sinergia 
para as unidades organizacionais e fez com que os colaboradores passassem a 
trabalhar sem visar somente à execução correta de suas atividades, mas visando 
a um todo, o sucesso de todo o processo organizacional. Sinergia, inclusive, 
é a palavra que melhor traduz a utilização da Teoria Geral dos Sistemas em 
uma organização, pois implica o esforço simultâneo de vários indivíduos e 
unidades em prol de um resultado melhor e mais assertivo. As organizações 
existem devido ao seu potencial de sinergia, do esforço coletivo de todos em 
prol do objetivo em comum.
Com isso, aconteceu uma valorização e um reconhecimento da necessidade 
de que os administradores tenham uma visão holística sobre as organizações, 
sobre o todo. Isso é importante nas estratégias da administração, e auxilia na 
tomada de decisão.Consideradas como sistemas abertos, que não se pode prever por quanto 
tempo sobreviverão, sabe-se que as organizações vão ser capazes de perdurar 
enquanto forem capazes de importar do meio ambiente quantidades maiores de 
energia do que elas devolvem para ele. Isso será decisivo para a sua longevidade.
Apesar de a Teoria Geral dos Sistemas ter um caráter basicamente abstrato e conceitual, 
sendo de difícil aplicação prática por não ditar padrões e procedimentos que as 
organizações possam seguir, ela se tornou a principal teoria utilizada para sistemas 
de todos os tipos, envolvendo todas as áreas do conhecimento, e principalmente na 
Administração. Ela ensina que, em todo sistema, não se pode priorizar as partes em 
separado, desprezando o todo.
9Teoria Geral dos Sistemas
Nas organizações, Teoria Geral dos Sistemas trouxe uma exploração de 
todas as potencialidades e totalidades, de todos os colaboradores envolvidos – 
aspectos que até então eram desprezados, pois valia aquilo que cada um podia 
produzir e colocar de empenho para exercer suas próprias atividades. Não havia 
a ideia de que a soma dos esforços de todos era capaz de fazer os objetivos em 
comum serem atingidos de forma mais fácil (CHIAVENATO, 2006).
Outro aspecto importante da Teoria Geral dos Sistemas trazido para as 
organizações é a visão da importância da comunicação. Atualmente, os sis-
temas de informação, informatizados ou não, devem ser capazes de atender 
a todas as áreas de uma empresa e gerar relacionamento entre elas. Isso se 
deve ao fato de que uma organização precisa saber detalhadamente o que 
está acontecendo em todos os processos e áreas, para que possa se adaptar 
continuamente, garantindo sua sobrevivência no mercado.
As empresas precisam de informação para poder executar, de maneira 
coerente, todas as atividades que envolvem a produção de seus produtos e a 
execução de seus serviços. Além disso, precisam de informação para embasar 
seus planos, suas estratégias e avaliar seus resultados.
Os sistemas de informação permitem que os dados sejam coletados, ar-
mazenados, processados, e que sua consolidação seja divulgada para todos 
os interessados. Eles podem auxiliar, inclusive, no aperfeiçoamento dos pro-
cessos da empresa, visando ao aumento dos lucros, à expansão no mercado 
e à longevidade da empresa.
Um bom sistema de informações deve conter, minimamente, os seguintes 
requisitos (MOTTA; PIMENTA; TAVARES, 2006):
 � Produzir as informações necessárias, de maneira confiável e em tempo 
hábil para serem utilizadas adequadamente.
 � Ter como objetivo o auxílio no atendimento dos objetivos organizacio-
nais, de maneira direta e eficiente.
 � Integrar a estrutura da organização.
 � Ter um fluxo de geração e processamento dinâmico, que seja conhecido 
por todos.
O feedback foi outra ferramenta importantíssima que passou a ser utili-
zada nas organizações, através da adoção do conceito de sistema aberto. Ele 
sustenta o pensamento sistêmico no caminho certo, pois alinha as atitudes 
de cada um em prol do objetivo de todos. Hoje a ideia predominante é a de 
um colaborador funcional, que precisa utilizar todas as suas capacidades, 
habilidades e competências em favor do bem comum.
Teoria Geral dos Sistemas10
Normalmente, os funcionários não se sentem confortáveis para executar suas atividades 
cotidianas sem que alguém lhes dê orientação sobre qual caminho seguir, sobre quais 
papéis deve exercer, sobre como pode melhorar suas atitudes ou sobre como pode 
melhorar a qualidade do resultado que entrega com o seu trabalho.
Além de auxiliar no andamento diário do serviço, é necessário que o feedback seja 
colocado em prática para os funcionários de todos os níveis de hierarquia, a fim de 
que exista um processo de avaliação de desempenho criterioso e efetivo,
O momento do feedback não deve ser considerado como um momento de repre-
ensão ou de bronca. Os gestores devem ser treinados para fornecerem um feedback 
consistente para os seus subordinados, usando de comportamento respeitoso frente 
ao avaliado, para que o resultado seja positivo. Caso o efeito do feedback seja negativo, 
é provável que ele seja recebido apenas como uma crítica destrutiva, como uma 
humilhação.
Quando o feedback é realizado de maneira correta, o funcionário se sente parte 
do processo e se sente estimulado a trabalhar, investir no seu conhecimento, tentar 
solucionar seus problemas e ajudar aos colegas.
O conceito de colaborador funcional ressalta um indivíduo que se com-
porta de acordo com um papel que foi designado a ele na organização, que 
sabe que seu desempenho e suas atitudes estão inter-relacionados com os 
de seus colegas, e que o conjunto vai levar ao atingimento ou não das metas 
estipuladas. Em vista disso, ele tem expectativas com relação à atuação dos 
colegas, o que faz com que ele também ajude a encorajar os demais em seu 
esforço individual, em prol do objetivo em comum.
A aplicação dessa teoria na Administração trouxe uma ampliação da visão 
dos problemas organizacionais, o que facilita o trabalho dos gestores na tomada 
de decisões. Quando a organização era vista como um sistema fechado, não 
era possível enxergar que um problema em um processo isolado pudesse estar 
afetando outras partes da organização, ou até mesmo seu universo exterior. 
O enfoque sistêmico permite que os gestores planejem suas ações e decisões 
de curto e longo prazo e possam analisar os impactos gerados e sofridos pelo 
sistema organizacional ao longo do tempo. Além disso, é possível conseguir 
o manejo adequado para as situações imprevistas.
11Teoria Geral dos Sistemas
BOTEON, M. Aula 09/10: TGA Teoria dos Sistemas. [2004?]. Disponível em: <https://
edisciplinas.usp.br/pluginfile.php/382033/mod_resource/content/1/sistemas.pdf>. 
Acesso em: 03 maio 2018.
CHIAVENATO, I. Princípios de administração. Rio de Janeiro: Elsevier, 2006.
MAXIMIANO, A. C. A. Teoria geral da administração. São Paulo: Atlas, 2006.
MOTTA, P. R.; PIMENTA, R.; TAVARES, E. Novas ideias em administração. Rio de Janeiro: 
FGV, 2006.
Leituras recomendadas
GOMES, L. B. et al. As origens do pensamento sistêmico: das partes para o todo. 
Pensando famílias, v. 18, n. 2, p. 3-16, dez. 2014. Disponível em: <http://pepsic.bvsalud.
org/pdf/penf/v18n2/v18n2a02.pdf>. Acesso em: 03 maio 2018.
MOTTA, F. C. P. A teoria geral dos sistemas na teoria das organizações. Revista de Ad-
ministração de Empresas, v. 11, n. 1, p. 17-33, mar. 1971. Disponível em: <http://www.
scielo.br/pdf/rae/v11n1/v11n1a03.pdf>. Acesso em: 03 maio 2018.
Teoria Geral dos Sistemas12
Conteúdo:
DICA DO PROFESSOR
Um sistema aberto é aquele que tem um relacionamento estreito de intercâmbio e interação com 
o ambiente onde se localiza, por meio das entradas que recebe, e das saídas que envia de 
maneira regular para o seu exterior.
Assista ao vídeo da Dica do Professor e aprenda mais sobre a relação entre as organizações e os 
sistemas abertos. 
Conteúdo interativo disponível na plataforma de ensino!
EXERCÍCIOS
1) Assinale a alternativa que contém a melhor definição para a palavra sistema.
A) Um sistema é algo que trabalha somente se importando com o ambiente externo, pois não 
existe nenhum tipo de sistema que seja isolado, sem interagir com o ambiente externo.
B) Um sistema é um conjunto de partes individuais, que formam um grupo único, para 
executar certas funções a fim de atingir um objetivo geral.
C) Um sistema é uma parte integrante de um todo, que executa suas funções para atingir seus 
objetivos.
D) Um sistema é aquilo que trabalha de maneira independente, sem se importar com o 
ambiente externo a ele.
E) Um sistema é um conceito que não se relaciona com o conceito de empresa, pois em uma 
empresa cada trabalhador só precisa se importar em executar suas atividades de forma 
eficiente.
2) Quais os pressupostos básicos da Teoria Geral dos Sistemas (TGS)?
A) Os sistemas existem dentro de outros sistemas; os sistemas são abertos; os sistemas têm 
funções que dependemde sua estrutura.
B) Os sistemas fazem parte de outros sistemas; os sistemas são fechados; os sistemas têm 
funções que dependem do meio ao qual pertencem.
C) Os sistemas não se relacionam com outros sistemas; os sistemas são abertos; os sistemas 
têm funções que dependem somente de seus colaboradores.
D) Os sistemas não se relacionam com o meio onde estão; os sistemas são fechados; os 
sistemas têm funções que dependem de sua estrutura.
E) Os sistemas são partes de sistemas maiores, mas não têm partes menores; os sistemas são 
abertos; os sistemas têm funções que dependem somente de seus colaboradores.
3) Os sistemas podem ser classificados quanto a sua:
A) atividade (seres vivos ou empresas) ou constituição (animais ou pessoas).
B) constituição (abertos ou fechados) ou interação com o meio (concretos ou abstratos).
C) característica (sintético ou detalhado) ou função (fechados ou abertos).
D) abertura (sintético ou detalhado) ou fechamento (concretos ou abstratos).
E) estrutura (concretos ou abstratos) ou natureza (abertos ou fechados).
4) Por que se diz que uma organização é um sistema aberto? 
A) Uma organização é um sistema aberto porque interage somente com o seu ambiente 
interno.
B) Uma organização é um sistema aberto porque interage somente com o seu ambiente 
externo.
C) Uma organização é um sistema aberto porque interage constante e frequentemente com o 
ambiente que a cerca.
D) Uma organização é um sistema aberto porque recebe influência somente do ambiente 
externo, mas não reage a ele.
E) Uma organização é um sistema aberto porque recebe influência somente do ambiente 
interno, realizando adaptações nos processos.
5) Por que a sinergia é a expressão que mais traduz a Teoria Geral dos Sistemas (TGS) 
na Administração?
A) A sinergia consiste no esforço individual para atingir objetivos individuais.
B) A sinergia envolve o esforço simultâneo de vários indivíduos em favor de um objetivo em 
comum.
C) A sinergia envolve o esforço de cada um em executar bem as suas atividades, sem se 
preocupar com o objetivo comum.
D) A sinergia significa o esforço coletivo para atingir os objetivos individuais de cada um.
E) A sinergia consiste no esforço de todos para interagir com o ambiente externo e atender 
bem aos clientes.
NA PRÁTICA
Quando a organização era considerada um sistema fechado, era entendido que o sucesso e a 
sobrevivência da empresa estavam atrelados à eficiência na execução das atividades individuais, 
e não dos processos dos quais essas atividades faziam parte. Não era dada importância à 
totalidade do ambiente interno, e muito menos ao ambiente externo à organização.
Com isso, ficava praticamente impossível identificar problemas em processos que trouxessem a 
necessidade de uma mudança organizacional, o que impedia a organização de se modificar para 
se adaptar ao meio onde estava inserida.
Veja uma situação prática da Teoria Geral dos Sistemas, seus avanços e implicações na 
Administração atual. 
SAIBA MAIS
Para ampliar o seu conhecimento a respeito desse assunto, veja abaixo as sugestões do 
professor:
Teoria Geral de Sistemas
Acesse o link a seguir para saber mais sobre a Teoria Geral dos Sistemas.
Conteúdo interativo disponível na plataforma de ensino!
Teoria Geral de Sistemas - Ludwig Von
Conteúdo interativo disponível na plataforma de ensino!
Teoria dos Sistemas
No blog Conhecendo a Administração você vai conhecer mais sobre a Teoria dos Sistemas, 
sistemas abertos e fechados.
Conteúdo interativo disponível na plataforma de ensino!
Teoria do Desenvolvimento 
Organizacional
APRESENTAÇÃO
Seja bem-vindo!
O desenvolvimento organizacional visa promover mudanças planejadas, sejam elas 
comportamentais ou profissionais, de tal maneira que tanto o colaborador quanto a organização 
possam se adaptar melhor a um conjunto de mercados, tecnologias e desafios, aumentando 
assim as chances de sucesso na busca de maior eficiência e eficácia organizacional. 
Nesta Unidade de Aprendizagem, você irá analisar o desenvolvimento organizacional no 
contexto histórico social das teorias administrativas, identificando as variáveis que estão 
relacionadas ao desenvolvimento organizacional, bem como conhecer as principais críticas 
relacionadas aos seus avanços e limitações.
Bons estudos.
Ao final desta Unidade de Aprendizagem, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
Analisar o desenvolvimento organizacional no contexto histórico social das teorias 
administrativas.
•
Identificar as variáveis que estão relacionadas ao desenvolvimento organizacional.•
Criticar os avanços e limitações do desenvolvimento organizacional.•
DESAFIO
A capacidade de inovação e adaptação às mudanças está relacionada diretamente 
à produtividade e à competitividade da empresa no mercado. Desta forma, é imprescindível 
identificar as variáveis que estão relacionadas a esse desenvolvimento.
Os diversos modelos de desenvolvimento organizacional apresentam basicamente quatro 
variáveis, as quais podem ser amplamente utilizadas pelas organizações: o meio ambiente, a 
organização, o grupo social e o indivíduo.
Veja agora uma situação que ocorreu em uma pequena indústria de produtos de alta tecnologia.
INFOGRÁFICO
Com o objetivo de melhorar o clima organizacional é preciso que o gestor desenvolva 
ferramentas e busque informações para que a equipe possa crescer e contribuir de forma 
significativa com a maximização de resultados e o desenvolvimento organizacional.
Confira no Infográfico a seguir, informações importantes de como melhorar o clima 
organizacional.
CONTEÚDO DO LIVRO
Neste capítulo, você aprenderá sobre as funções do desenvolvimento organizacional (DO), 
analisando sua participação no contexto histórico-social e nas contribuições dos processos de 
mudanças e clima organizacional.
Leia mais no capítulo Teoria do Desenvolvimento Organizacional, da obra Teoria Geral da 
Administração II, que serve de base teórica para esta Unidade de Aprendizagem.
TEORIA GERAL DA 
ADMINISTRAÇÃO II
Fernanda da Luz Ferrari
Teoria do desenvolvimento 
organizacional
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
 � Analisar o desenvolvimento organizacional (DO) no contexto histórico-
-social das teorias administrativas.
 � Identificar as variáveis que estão relacionadas ao DO.
 � Criticar os avanços e limitações do DO.
Introdução
O desenvolvimento organizacional visa a promover mudanças planeja-
das, sejam elas comportamentais, sejam profissionais, de maneira que 
tanto o colaborador quanto a organização possam se adaptar melhor a 
um conjunto de mercados, tecnologias e desafios. Aumentam assim as 
chances de sucesso na busca de maior eficiência e eficácia organizacional.
Neste capítulo, você irá analisar o desenvolvimento organizacional no 
contexto histórico-social das teorias administrativas, identificar as variáveis 
que estão relacionadas ao desenvolvimento organizacional e conhecer 
as principais críticas relacionadas aos seus avanços e limitações .
O desenvolvimento organizacional no contexto 
histórico-social das teorias administrativas
O desenvolvimento organizacional (DO) surgiu a partir de 1962 com o objetivo 
de promover mudanças dentro das organizações. Nessa época, as empresas 
começaram a perceber que somente a capacitação individual ou em grupo não 
trazia à organização todos os resultados almejados. 
Bennis define o desenvolvimento organizacional da seguinte maneira:
Assim, o desenvolvimento organizacional é uma estratégia organizacional 
adotada para trazer à tona uma mudança organizacional planejada, exigida 
pelas demandas às quais a organizações tentam responder e que enfatiza o 
comportamento com base na experiência (BENNIS, 1969 apud MOTTA; 
VASCONCELOS, 2006, p. 249).
O desenvolvimento organizacional não é uma teoria administrativa, mas 
sim o somatório de movimentos coordenados por vários autores com o ob-
jetivo de ampliar aTeoria Comportamental, proporcionando e facilitando o 
crescimento profissional nas organizações. Seu surgimento pode ser atribuído 
a uma série de fatores. São eles:
a) Ampliação da abordagem comportamentalista, cujo objetivo era promo-
ver a flexibilidade e a mudança organizacional, com a justificativa de 
que apenas treinar individualmente ou em grupo não seria o suficiente 
para promover mudanças.
b) Aumento do conhecimento sobre os estudos relacionados à motiva-
ção humana e sua interferência direta nos resultados da organização. 
As teorias das relações humanas comprovaram que era preciso uma 
nova abordagem, uma nova concepção sobre o homem na sua atuação 
profissional.
c) Criação da National Training Laboratory em 1947, cujo objetivo era 
pesquisar o comportamento do profissional nas suas atuações em 
grupo. Posteriormente, em 1964, foi lançado o livro com o resultado 
das pesquisas e treinamentos realizados. O coordenador desse livro é 
considerado o precursor do DO – Leland Bradford (Figura 1). 
Figura 1. Leland Bradford.
Fonte: Desenvolvimento Organizacional (2016).
Teoria do desenvolvimento organizacional2
d) Aceleração das mudanças ocorridas no mundo e que deram origem 
ao DO:
 ■ aumento do tamanho das organizações;
 ■ constante e inesperada transformação do ambiente organizacional;
 ■ gradativa complexidade da tecnologia e sua crescente diversificação, 
exigindo competências diferentes dos trabalhadores. 
e) Integração por meio de um tratamento sistêmico: o estudo da estrutura 
de um lado e o estudo do comportamento humano nas organizações de 
outro, com a fusão de duas tendências.
O desenvolvimento organizacional foi criado como uma subárea da Teoria das Organi-
zações, que atua e opera com o objetivo de implantar seus conceitos. Ele surgiu como 
uma especialidade da Psicologia e uma continuação do behaviorismo, estando como 
intermediário entre a Teoria Comportamental e a Teoria de Sistemas. Todas as atividades 
são oriundas das descobertas teóricas e empíricas do comportamento organizacional.
Para o DO, foram decisivas as mudanças ocorridas no contexto social, 
político e econômico. Com essas mudanças, as empresas despertaram para:
 � promover o bem-estar social, proporcionando qualidade de vida e mo-
tivação aos funcionários;
 � investir em responsabilidade socioambiental, através da excelência 
em qualidade;
 � oportunizar um ótimo clima organizacional.
Modelo de desenvolvimento organizacional 
Muitos pesquisadores propagaram diversos modelos de DO com o objetivo 
de estudar as possibilidades de implantar programas de mudança de forma 
planejada. Beckhard (1969) foi um dos pesquisadores a propor um modelo de 
DO. Após analisar o contexto histórico das teorias administrativas na década de 
1960, ele concluiu que o DO se preocupa com a mudança e o aperfeiçoamento 
de sistemas de subsistemas, relacionados com metas de curto e médio prazo 
3Teoria do desenvolvimento organizacional
para a organização. A partir dessa conclusão, ele propôs o modelo que você 
pode acompanhar na Figura 2.
Figura 2. Fases do esforço de DO.
Fonte: Beckhard (1969, p. 29)
Diagnóstico da situação atual
Planejamento da estratégia para mudança
Educação
Consultoria e treinamento
Avaliação
O diagnóstico da situação atual refere-se ao processo de exame da ne-
cessidade de mudança e do estado do sistema. Ele deve ser realizado em duas 
áreas da organização (BECKHARD, 1969):
1. Diagnóstico dos subsistemas que compõem o sistema total da organiza-
ção, que podem ser equipes/grupos ou níveis hierárquicos. Ele identifica, 
por exemplo, as atitudes e capacidade para lidar com a mudança.
2. Diagnóstico dos procedimentos em vigor na organização, como padrões 
e estilos de comunicação, relações entre grupos, administração de 
conflitos, estabelecimento de metas e métodos de planejamento.
O planejamento da estratégia definida para a mudança ocorre com base 
nos resultados do diagnóstico realizado. Beckhard (1969) menciona os tipos de 
intervenções e táticas que poderão fazer parte da estratégia: desenvolvimento 
de equipes; aprimoramento das relações intergrupais; estabelecimento de 
metas e planejamento; treinamento. 
Teoria do desenvolvimento organizacional4
Na fase educação, o autor se refere a atividades como as apresentações 
sobre as melhorias da eficiência organizacional e as participações em seminário 
sobre o desenvolvimento organizacional. Já na fase seguinte, consultoria 
e treinamento, refere-se à consultoria e planejamento para novas práticas 
relacionadas a atividades de treinamento. Na última fase, avaliação, o autor 
sugere o processo constante de avaliação do programa de mudanças sobre a 
empresa de forma geral. 
Para complementar o modelo, o autor apresenta alguns itens que podem 
contribuir com o fracasso do modelo. Acompanhe:
 � falta de comprometimento da administração em relação aos problemas 
que são apresentados e suas respectivas soluções;
 � dependência de auxílio de especialistas internos ou externos;
 � ausência de metas de mudança, que pode comprometer o programa 
existente;
 � falta de clareza quanto aos objetivos da mudança. Os objetivos são 
fundamentais para justificar os meios a serem implementados e, se 
não estiverem claros, existe um grande índice de comprometimento;
 � desconexão entre discurso e prática;
 � falta de simultaneidade entre os esforços e as ações no nível médio e 
na alta administração;
 � investimento em um processo de mudança organizacional em uma 
empresa com estrutura retrógrada. 
Variáveis do desenvolvimento organizacional
A capacidade de inovar e se adaptar às mudanças está relacionada diretamente 
com a produtividade e a competitividade da empresa no mercado. Por isso, é 
fundamental identificar as variáveis que estão relacionadas com o desenvol-
vimento organizacional. 
Apesar de haver diversos modelos de desenvolvimento organizacional, 
todos apresentam basicamente quatro variáveis que podem ser amplamente 
utilizadas pelas organizações:
1. Meio ambiente: a explosão do conhecimento, a turbulência ambiental, a 
explosão tecnológica e das comunicações e os impactos dessas mudanças 
sobre as instituições e valores sociais, etc.
5Teoria do desenvolvimento organizacional
2. A organização: para sobreviver em um ambiente em constante dina-
mismo e flexibilidade ambiental, aborda o impacto sofrido em decor-
rência da desordem do mesmo.
3. O grupo social: nos aspectos que se referem a comunicação, liderança, 
conflitos e relações interpessoais, etc.
4. O indivíduo: ressaltando suas motivações e atitudes necessárias, etc.
Vamos agora explorar essas variáveis com o objetivo de exemplifica-las, 
trazendo referências do mundo corporativo. 
Quando pensamos no meio ambiente, podemos verificar o quanto as em-
presas se modernizaram e utilizam a tecnologia a seu favor. Por exemplo, 
documentos antes emitidos via correio hoje são armazenados e enviados por 
sistemas e internet. Na variável organização, percebe-se que as empresas 
flexibilizam e modificam regras para que estejam adaptadas ao meio am-
biente. Os grupos que se formam na empresa sofrem diversas influências, 
seja por meio de outros colaboradores ou até mesmo da gestão. Já na variável 
indivíduo, aparecem as questões relacionadas às relações e às trocas entre 
gerações, por exemplo.
A cultura organizacional norteia essas variáveis, com seu conjunto de 
valores, tradições, relacionamentos sociais e hábitos. Idalberto Chiavenato 
define a cultura organizacional, ou corporativa, como o “[...] conjunto de hábitos 
e crenças, estabelecidos através de normas, valores, atitudes e expectativas 
compartilhadas por todos os membros da organização” (CHIAVENATO, 
2010, p. 172). Ela não é estática, não é permanente e sofre muitas alterações 
ao longo do tempo.
Para algumas empresas, torna-se fácil mudar a cultura constantemente: elas 
mudam os sistemas dentro dos quais os profissionais trabalham e, mesmo assim, 
conseguem manter sua integridade. Para outras, entretanto, a culturapermanece 
amarrada a formalismos e comportamentos totalmente ultrapassados. Muitos 
autores relacionam a cultura organizacional ao bom clima organizacional, uma 
vez que ambos levam em conta o comportamento humano. 
O clima organizacional está ligado à satisfação das necessidades dos co-
laboradores, e para ser considerado bom ou saudável, é preciso saber como 
o funcionário se sente em relação à empresa. Por meio de pesquisa com os 
colaboradores, muitas empresas já constataram alguns dos fatores capazes 
de influenciar e afetar de forma negativa o clima organizacional. São eles:
Teoria do desenvolvimento organizacional6
 � quando a empresa não dissemina sua cultura organizacional, ela deixa 
de ter uma identidade, ficando prestes a perder sua identidade e a dos 
seus colabores;
 � a única maneira de sentir o clima organizacional é estando próximo aos 
colaboradores. À medida que a empresa deixa de pesquisar e avaliar o 
clima organizacional, ela pode estar perdendo a chance de mudar algo 
ou algumas coisas que não estão ocorrendo como deveriam;
 � liderar não é uma tarefa simples e fácil. O líder tem um papel funda-
mental na equipe, e quando um gestor assume um cargo de liderança, 
trabalhando com um grupo de profissionais sem estar preparado, a 
empresa corre o risco de ter sérios problemas;
 � toda e qualquer instituição que deseja ter sucesso precisa instituir uma 
gestão de pessoas com alto desempenho, engajada, motivada e parti-
cipativa. Infelizmente, na correria do dia a dia, muitos detalhes são 
deixados de lado, mudanças não são feitas, pessoas não são escutadas, 
processos não são revistos. Esses e outros indicadores são processos 
simples que poderiam fazer toda a diferença para a empresa;
 � hoje a Justiça do Trabalho acumula inúmeros processos, e uma das prin-
cipais reclamações é a falta de respeito com o ser humano e a exposição 
em determinadas situações (assédio moral), culminando, em alguns 
casos, em afastamento por falta de saúde. Alguns gestores, infelizmente, 
percebem seus colaboradores como números de matrículas e custos 
para a organização, enquanto deveriam se preocupar em respeitar o 
ser humano, acompanhando, valorizando e motivando o profissional;
 � outro fator extremamente impactante no clima organizacional é o pro-
cesso de comunicação. Quando a empresa não se comunica internamente 
de forma clara, ela abre uma linha de comunicação muito comum nas 
organizações, em que os profissionais acabam deduzindo, recebendo 
informações de outros colegas e aumentando a margem de erro nesse 
processo. Os ruídos na comunicação podem trazer graves consequências, 
pois a conhecida “rádio peão” não será uma fonte totalmente verídica 
de informações;
7Teoria do desenvolvimento organizacional
 � quando se refere à cobrança de metas, é preciso que a empresa ofereça 
condições de trabalho e tempo para que os colaboradores possam exe-
cutar suas atividades com qualidade. O que acontece muitas e muitas 
vezes, em muitas empresas, é o estabelecimento de metas muito difíceis 
de serem alcançadas em um curto período de tempo, afetando o clima 
organizacional;
 � é por meio da avaliação de desempenho que o colaborador recebe 
feedback da empresa, avalia e redireciona seu trabalho, identifica seus 
pontos fortes e fracos. Cada vez que a empresa deixa de realizar essa 
atividade, seja por omissão ou por escassez de tempo, ela estará in-
fluenciando diretamente no clima organizacional;
 � o feedback, ou retorno ao funcionário sobre seu desempenho, deve ser 
feito por quem está preparado e disposto a continuar acreditando no 
potencial do colaborador. Caso contrário, esse retorno pode ser visto 
como um “puxão de orelha”, afetando diretamente a autoestima e a 
motivação do funcionário;
 � ações simples podem influenciar no bom clima de trabalho, trazendo 
qualidade de vida ao trabalhador. No que se refere ao ambiente fí-
sico, torna-se difícil pensar em qualidade de vida se a empresa não 
se preocupar com limpeza, higiene, temperatura e ruídos. Por outro 
lado, sem outras ações, como um e-mail de feliz aniversário ou alguns 
eventos comemorativos por metas alcançadas, boas instalações não 
serão significativas.
Todos esses fatores afetam o clima organizacional. Outro fator que pode 
ser somado a essa lista é o processo de mudança. Por exemplo, Luz (2003) 
afirma que as mudanças ocorridas na economia brasileira na década de 1990 
levaram muitas empresas brasileiras à redução do quadro de pessoal e muitos 
trabalhadores “[...] acabaram agindo com indiferença, não mais ‘vestindo’ a 
camisa, como faziam antigamente” (LUZ, 2003, p. 7).
Dessa forma, percebe-se que as variáveis básicas são fundamentais para 
que as empresas possam diagnosticar a situação e intervir em variáveis es-
truturais e comportamentais com o objetivo de obter a mudança e alcançar 
os objetivos pessoais e organizacionais, dando sempre ênfase na gestão de 
pessoas e processos.
Teoria do desenvolvimento organizacional8
Se você quiser aprofundar seus conhecimentos sobre cultura organizacional, os links 
a seguir trazem duas fontes de pesquisa. No primeiro link, você pode acessar o artigo 
“A importância da cultura organizacional para a sua empresa”. No segundo, você pode 
acessar um vídeo que aborda diversas questões relacionadas à cultura organizacional.
https://goo.gl/QkSlqP
https://goo.gl/5mmuoF
Avanços e limitações do desenvolvimento 
organizacional
O desenvolvimento organizacional representa um dos mais importantes campos 
de atuação para a melhoria das empresas e para o desenvolvimento dos cola-
boradores. Todavia, ele apresenta limitações que devem ser constantemente 
avaliadas, criticadas e pensadas.
Com relação às críticas, é possível pensar o seguinte:
 � O desenvolvimento organizacional é permeado por alguns mitos, a 
saber: o mito da disciplina, o mito das variáveis não pesquisáveis, o 
mito da novidade e o mito da eficácia aumentada.
 � Se for afastado dos reais objetivos da organização, enfatizando o treina-
mento direcionado exclusivamente ao comportamento organizacional, 
o DO corre o risco de se transformar em uma técnica eminentemente 
terapêutica.
9Teoria do desenvolvimento organizacional
 � Em algumas organizações, o desenvolvimento organizacional acaba 
sendo utilizado como instrumento de promoção de gestores que estão 
preocupados com seu status quo.
Em relação às limitações, pode-se pensar o seguinte:
 � A medição da eficácia dos programas de desenvolvimento nas empresas 
é uma tarefa extremamente difícil e subjetiva.
 � Os programas de desenvolvimento acabam tendo uma grande demanda 
de tempo para que todas as suas etapas sejam realizadas, um aspecto 
relevante para a sua avaliação.
 � Os objetivos dos programas de desenvolvimento são muitas vezes con-
siderados vagos.
 � Os custos de um programa de desenvolvimento são difíceis de avaliar 
e mensurar.
Esses limitadores não justificam a eliminação do programa de desenvol-
vimento organizacional, eles apenas trazem pontos que devem ser avaliados 
constantemente, buscando qualificar os esforços para que mais objetivos sejam 
alcançados. Isso pode ser feito, por exemplo, por meio de ajustes nos programas 
e da conscientização dos profissionais sobre como o programa pode facilitar 
o processo de mudança – seja ela organizacional, seja pessoal ou profissional. 
Atualmente, não existem mais espaços para ações individuais, simplistas, 
em que poucos colaboradores participam e outros tantos não cooperam, pois 
apresentam resistências e dificuldade de adaptação às situações de mudanças. 
O processo de desenvolvimento pessoal, interpessoal e coletivo, assim como o 
desenvolvimento tecnológico e regional de onde a organização está inserida, 
é fundamental para a sobrevivência das organizações. As empresas são or-
ganismos vivos em constate transformações e o seu sucesso ou fracasso está 
diretamente ligado às ações e motivações dos sujeitos que dela participam.
Teoria do desenvolvimento organizacional10
BECKHARD, R. Desenvolvimentoorganizacional: estratégias e modelos. São Paulo: 
Edgard Blucher, 1969.
CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organi-
zações. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.
DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL. Principais percursores: Leland Bradford. 2016. 
Disponível em: <http://desenvorg.blogspot.com.br/p/principais-precursores.html>. 
Acesso em: 07 maio 2018.
LUZ, R. Gestão do clima organizacional. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2003.
MOTTA, F. C. P.; VASCONCELOS, I. F. G. Teoria Geral da Administração. 3. ed. São Paulo: 
Thomson, 2006.
11Teoria do desenvolvimento organizacional
Conteúdo:
DICA DO PROFESSOR
Para que possam continuar a crescer, as empresas e os colaboradores precisam acompanhar as 
principais tendências do mundo corporativo e do mercado, possibilitando a criação de novas 
ferramentas e metodologias, adaptando-se à mudança e contribuindo ativamente para o 
desenvolvimento organizacional.
Acompanhe no vídeo a seguir, os fatores que garantem a mudança e favorecem o 
desenvolvimento organizacional.
Conteúdo interativo disponível na plataforma de ensino!
EXERCÍCIOS
1) Dentre as opções a seguir, aponte aquela que contém a reflexão que se pode realizar 
com relação à teoria, a qual nos permite ampliar a teoria comportamental por ser um 
movimento coordenado por vários autores:
A) Criação da National Training Laboratory, em 1948, cujo objetivo foi o de pesquisar o 
comportamento do profissional nas suas atuações em grupo e, posteriormente, em 1964, 
foi lançado o livro com o resultado das pesquisas e treinamentos realizados. O 
coordenador desse livro é considerado o precursor do D.O. – Lelan Bradfoard).
B) A teoria das relações humanas comprovou que era preciso uma nova abordagem, uma 
nova concepção sobre o homem na sua atuação profissional.
C) Compreendido como uma subárea da teoria das organizações, atua e opera sem o objetivo 
de implantar seus conceitos, e todas as atividades são oriundas das descobertas teóricas e 
empíricas do comportamento organizacional. 
A falta de fusão do estudo da estrutura organizacional e o estudo do comportamento D) 
humano nas organizações. 
E) Surgindo como uma especialidade da Psicologia, o desenvolvimento organizacional se 
posiciona contra o behaviorismo. 
2) Por estar inserida em um ambiente extremamente competitivo, dinâmico e 
turbulento, as empresas precisam se adaptar rapidamente às mudanças. Os processos 
tecnológicos, as aquisições, fusões e reorganizações permeiam o mundo corporativo. 
Assim, de acordo com o contexto histórico das teorias administrativas, o 
desenvolvimento organizacional se preocupa com:
A) a mudança e o aperfeiçoamento de sistemas de subsistemas, relacionados com metas de 
curto e médio prazo para a organização.
B) o fundamento de ajudar os membros de uma organização a remover as barreiras, as 
quais impedem a liberação do seu potencial humano, mas essa é a visão de Kegan (1971).
C) com o diagnóstico de procedimentos que não estão em vigor na organização.
D) somente com as faltas de padrão nos processos de comunicação.
E) somente com a dependência de auxílio de especialistas internos ou externos.
3) Os diversos modelos de desenvolvimento organizacional apresentam basicamente 
quatro variáveis, as quais podem ser amplamente utilizadas pelas organizações:
A) Os propósitos, as metas, a eficiência e a organização.
B) O indivíduo, seu comportamento, as habilidades e a rotatividade.
C) O meio ambiente, a cultura, a organização e a liderança.
D) O meio ambiente, a organização, o grupo social e o indivíduo.
E) A inovação, o equilíbrio, a competitividade e a ética. 
4) O clima organizacional pode ser mensurado por meio de pesquisas, e alguns fatores 
são capazes de influenciá-lo e afetá-lo de forma negativa.
Qual dos fatores a seguir pode contribuir de forma negativa com o bom clima 
organizacional? 
A) Quando a comunicação ocorre de forma eficiente na empresa. 
B) Quando a empresa oportuniza um bom ambiente físico de trabalho. 
C) Quando o feedback dado pela chefia é realizado sem o objetivo de orientar o colaborador.
D) Quando os gestores estão próximos dos funcionários, acompanhando e orientando as 
atividades. 
E) Quando existe valorização e respeito. 
5) O processo de desenvolvimento organizacional também apresenta algumas 
limitações, porém, elas não justificam a eliminação do programa de desenvolvimento 
organizacional. Quando nos referimos às limitações, podemos pensar sobre: 
A) o quanto pode ser difícil mensurar os custos de um programa de desenvolvimento. 
B) a falta de participação dos gestores.
C) uma cultura ultrapassada e engessada.
D) clima organizacional desfavorável.
E) estrutura hierárquica limitadora de crescimento.
NA PRÁTICA
Por meio do estudo de caso da empresa Natura, é possível perceber o quanto esta apostou em 
estratégias de mudanças para reconquistar suas vendedoras, promovendo o desenvolvimento 
organizacional, aumentando assim o seu percentual de vendas.
SAIBA MAIS
Para ampliar o seu conhecimento a respeito desse assunto, veja abaixo as sugestões do 
professor:
Teoria do Desenvolvimento Organizacional (DO)
Assista ao vídeo a seguir sobre a Teoria do Desenvolvimento Organizacional (DO), no qual são 
utilizadas cenas do filme "O Diabo Veste Prada" como exemplo de Cultura e Clima 
Organizacional.
Conteúdo interativo disponível na plataforma de ensino!
Desenvolvimento organizacional
Saiba mais sobre desenvolvimento organizacional lendo o artigo a seguir, o qual trata da 
importância da cultura e do clima organizacional.
Conteúdo interativo disponível na plataforma de ensino!
Administração de recursos humanos e desenvolvimento organizacional
Saiba mais sobre como o desenvolvimento organizacional faz parte do campo de estudo do 
comportamento organizacional, lendo o artigo a seguir.
Conteúdo interativo disponível na plataforma de ensino!
Teoria Matemática da Administração
APRESENTAÇÃO
Em um ambiente cada vez mais competitivo, torna-se fundamental escolher e definir modelos 
que favoreçam e facilitem escolhas e tomadas de decisões. Por meio da Teoria Matemática da 
Administração, várias ferramentas apoiam o gestor para que isso ocorra de forma mais assertiva. 
Nesta Unidade de Aprendizagem, você identificará o processo de tomada de decisões baseado 
na racionalidade matemática e as principais técnicas em pesquisa operacional.
Bons estudos.
Ao final desta Unidade de Aprendizagem, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
Identificar o processo de tomada de decisões baseado na racionalidade matemática.•
Apontar as principais técnicas em pesquisa operacional.•
Reconhecer os aspectos positivos e limitantes da Teoria Matemática da Administração.•
DESAFIO
A Brilhante é uma pequena empresa familiar e tradicional, que atua no ramo de comunicação 
visual na cidade de Cacequi, no Rio Grande do Sul. A empresa é conhecida por ter um produto 
diferenciado devido à qualidade da matéria-prima utilizada, mesmo seu preço estando um pouco 
acima do mercado.
Conteúdo interativo disponível na plataforma de ensino!
 
Partindo do problema que é maximizar o lucro, de que forma você, enquanto consultor, 
realizaria essa atividade? Descreva cada etapa do trabalho a ser realizado, destacando os dados 
da empresa que você levantaria, custos e principais produtos vendidos.
INFOGRÁFICO
A teoria das filas de espera é uma ferramenta que busca estimar as demoras que ocorrem quando 
os clientes não são atendidos imediatamente e aguardam, saindo após o atendimento. 
 
Neste Infográfico, você verá os impactos gerados na satisfação do cliente a partir do tempo de 
espera em uma fila.
CONTEÚDO DO LIVRO
Todas as tomadas de decisão realizadas nas organizações são resultado de ações que buscam a 
obtenção do sucesso. Em um ambiente cada vez mais competitivo, torna-se fundamental 
escolher e definir modelos que favoreçam e facilitem essas escolhas.
No capítulo Teoria Matemática da Administração,da obra Teoria Geral da Administração 
II, você conhecerá mais sobre a Teoria Matemática da Administração e suas várias ferramentas 
que apoiam o gestor para que ocorra uma tomada de decisão mais assertiva.
TEORIA GERAL DA 
ADMINISTRAÇÃO II
Fernanda da Luz Ferrari
Teoria Matemática 
da Administração
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
 � Identificar o processo de tomada de decisões baseado na racionalidade 
matemática.
 � Apontar as principais técnicas em pesquisa operacional.
 � Criticar aspectos positivos e limitantes da Teoria Matemática da 
Administração.
Introdução
Todas as tomadas de decisão realizadas nas organizações são resultado 
de ações que objetivam a obtenção do sucesso. Em um ambiente cada 
vez mais competitivo, torna-se fundamental escolher e definir modelos 
que favoreçam e facilitem essas escolhas. A Teoria Matemática da Admi-
nistração dispõe de várias ferramentas que apoiam o gestor, para que 
ocorra uma tomada de decisão assertiva.
Neste capítulo, você irá identificar o processo de tomada de decisões 
baseado na racionalidade matemática, apontando as principais técnicas 
em pesquisa operacional e criticando os aspectos positivos e limitantes 
da Teoria Matemática da Administração.
Modelo racional com base no processo 
de tomada de decisões 
O cenário contemporâneo do mundo dos negócios se modifica a todos os ins-
tantes, ou seja, permanece em constante movimento. Diante dos processos de 
mudança, torna-se fundamental que o gestor esteja sempre atento em relação 
ao que ocorre no ambiente interno e externo da organização, para poder tomar 
decisões assertivas. 
Prever e controlar uma empresa e todos os sistemas que existem em torno 
dela é uma grande tarefa do gestor e que envolve inúmeros processos deci-
sórios — a empresa é um grande sistema de decisões. Os profissionais que 
trabalham nas organizações participam de forma consciente ou inconsciente 
nesse sistema de decisões, optando por alternativas mais ou menos racionais, 
que são apresentadas de acordo com sua personalidade, motivações e atitudes. 
Os processos de percepção das situações e o raciocínio são básicos para a 
explicação do comportamento humano nas organizações: o que uma pessoa 
aprecia e deseja influencia o que se vê e interpreta, assim como o que vê e 
interpreta influencia o que aprecia e deseja. Em outros termos, a pessoa de-
cide em função de sua percepção das situações. Em resumo, as pessoas são 
processadores de informação, criadoras de opinião e tomadoras de decisão 
(CHIAVENATO, 2003, p. 348).
O processo de tomada de decisões pode ser considerado com uma ação de 
grande importância para que as organizações obtenham sucesso. E quando 
nos referimos à obtenção de sucesso, podemos pensar em resultados finan-
ceiros, em alcance de metas, definição de estratégias competitivas, escolha de 
matérias-primas e fornecedores, quantidade de produtos a serem produzidos, ou 
seja, apresentar resultados superiores aos da concorrência através de escolhas 
assertivas. Para Maximiano (2009, p. 58), decisões são tomadas para resolver 
problemas ou aproveitar oportunidades: 
[...] o processo de tomar decisão começa com uma situação de frustração, 
interesse, desafio, curiosidade ou irritação. Há um objetivo a ser atingido e 
apresenta-se um obstáculo, ou acontece uma condição que se deve corrigir, 
ou está ocorrendo um fato que exige algum tipo de ação, ou apresenta-se uma 
oportunidade que pode ser aproveitada.
A tomada de decisões
Para que ocorra o processo decisório, é possível aplicar diferentes modelos de 
tomada de decisão, entre eles o modelo racional e o modelo comportamental. 
Veja no Quadro 1 um comparativo entre os dois.
Teoria Matemática da Administração2
Fonte: Adaptado de Caravantes, Panno e Kloeckner (2005, p. 455).
Modelo racional Modelo comportamental 
O tomador de decisões 
tem informações perfeitas 
(relevantes e acuradas)
O tomador de decisões tem 
informações imperfeitas (incompletas 
e possivelmente imprecisas) 
O tomador de decisões tem uma 
lista exaustiva de alternativas 
entre as quais pode escolher
O tomador de decisões não tem em 
um conjunto completo de alternativas 
ou não entende plenamente 
aquelas que têm à disposição 
O tomador de decisões é racional O tomador de decisões tem uma 
racionalidade definida e se restringe 
a valores, experiência, hábitos, etc. 
O tomador de decisões sempre 
tem em mente os melhores 
interesses da organização 
O tomador de decisões 
escolherá a primeira alternativa 
minimamente aceitável 
Quadro 1. Modelo racional e comportamental na tomada de decisões
Perceba que o modelo racional sugere que, na tomada de decisões, os ges-
tores tenham informações perfeitas e que, diante das situações, eles possam 
avaliar de uma forma lógica a melhor alternativa ou a atitude correta a ser 
tomada. Segundo Robbins (2005, p. 114), “[...] quando enfrentam problemas 
simples, com poucas alternativas de ação ou quando o custo de procurar e 
avaliar alternativas são pequenos, o modelo racional oferece uma descrição 
bastante precisa do processo decisório.” Assim, o modelo racional de tomada 
de decisão pode ser considerado como o mais estruturado e sistematizado de 
todos, pois apresenta procedimentos e regras definidas, favorecendo o fluxo 
de trabalho que deve ser seguido por todos os profissionais com o objetivo de 
alcançar bons resultados.
No modelo racional de tomada de decisões, predomina uma estrutura orga-
nizacional burocrática, em que as regras formais e as diretrizes da organização 
são seguidas por todos. Segundo Chiavenato (2014), o processo decisório é o 
seu fundamento básico. É o campo de estudo da Teoria da Decisão, que aqui 
é considerada um desdobramento da Teoria Matemática. O ponto focal da 
abordagem quantitativa é a tomada de decisão, isto é, a Teoria da Matemática, 
abordada sob as perspectivas do processo e do problema: 
3Teoria Matemática da Administração
 � Perspectiva do processo: objetiva escolher a melhor alternativa de 
decisão e, para isso, busca informações nas etapas da tomada de deci-
são. Para a tomada de decisão, três etapas são analisadas: a definição 
do problema, as análises das alternativas de possíveis soluções para os 
problemas e a identificação da melhor alternativa de solução.
 � A escolha das possíveis alternativas de solução enfatiza a alternativa 
que produza melhor eficiência. Por estar focada no procedimento, 
e não no conteúdo da decisão, esta abordagem é criticada. Existem 
duas variações referentes às opções de decisões a serem tomadas, a 
racionalidade (meios visando os objetivos) e a irracionalidade (decisões 
pautadas nas emoções nos impulsos irracionais.
 � Perspectiva do problema: objetiva solucionar o problema e, dessa 
forma, sofre críticas por não indicar alternativas. Apresenta como de-
ficiências as situações que exigem muitos modelos de implementação. 
Para tornar o processo decisório o mais racional possível, o tomar de 
decisões aplica métodos quantitativos, buscando a eficácia na tomada 
de decisões. (CHIAVENATO, 2014).
No link a seguir, você encontra um artigo sobre os modelos de tomada de decisão e 
sua relação com a informação orgânica.
https://goo.gl/z97swA
Técnicas para pesquisa operacional
Por meio da aplicação de vários métodos científicos, técnicas científicas e 
instrumentos científicos, a pesquisa operacional (PO) busca solucionar 
problemas envolvendo sistemas a fim de apresentar dados aos gestores, res-
ponsáveis pela solução de problemas (CHIAVENATO, 2014).
De acordo com Chiavenato (2014), em geral as definições de pesquisa 
operacional variam de técnicas matemáticas específicas ao método cientí-
fico em si. Essas definições tendem a incluir três aspectos básicos comuns à 
abordagem de PO na tomada de decisão administrativa:
Teoria Matemática da Administração4
1. Visão sistêmica dos problemas a serem resolvidos.
2. Uso do método científico na resolução de problemas.
3. Uso de técnicasespecíficas de estatística, probabilidade e modelos 
matemáticos para ajudar o tomador de decisão a resolver o problema. 
Principais técnicas de pesquisa operacional
As principais técnicas de pesquisa operacional utilizadas pelas empresas são 
a Teoria dos Jogos, a Teoria das Filas de Espera, a Teoria da Decisão, a Teoria 
dos Grafos, a Programação Linear, a Probabilidade e Estatística Matemática 
e a Programação Dinâmica. Vamos conhecer um pouco algumas delas.
Teoria dos Jogos
A Teoria dos Jogos considera a disputa de interesses entre duas ou mais pessoas, 
em que o número de estratégias é finito e enumerável. Essa teoria tem uma 
terminologia própria, de acordo com Chiavenato (2014, p. 372):
 � Jogador: cada participante envolvido.
 � Partida (ou disputa): cada jogador escolhe um curso de ação.
 � Estratégia: regra de decisão pela qual o jogador determina seu curso 
de ação. O jogador nem sempre conhece a estratégia do adversário.
 � Estratégia mista: o jogador usa todos os seus cursos de ação disponíveis 
em uma proporção fixa.
 � Estratégia pura: o jogador utiliza apenas um curso de ação.
 � Matriz: tabela dos resultados de todas as partidas possíveis. Os números 
da matriz representam os valores dos ganhos pelo jogador. Os valores 
negativos traduzem perdas. 
A Teoria dos Jogos é estática (trabalha apenas com valores dados, fixos 
e independentes do resultado do jogo), enquanto as situações concretas são 
dinâmicas (valores não são fixos). Como toda teoria científica, a Teoria dos 
Jogos é um mapa simplificado e isomorfo da realidade.
5Teoria Matemática da Administração
Teoria das Filas de Espera
Nesta teoria, também se utiliza técnicas matemáticas para analisar os tempos de 
espera, estrangulamento e gargalos (por exemplos, esperas telefônicas, cadeias 
de suprimento, clientes aguardando atendimento em agências bancárias, etc.). 
Na Teoria das Filas, participam os clientes, um serviço pelo qual os clientes 
estão aguardando, o processo de entrada, a organização da fila e do serviço 
a ser prestado. Nos trabalhos direcionados para a Teoria das Filas, busca-
-se identificar os problemas de gargalos e esperas, cuidando dos pontos de 
estrangulamento em processos por meio da formulação matemática para a 
otimização dos arranjos. 
Teoria dos Grafos
A Teoria dos Grafos se utiliza de diagramas de flechas aplicáveis em proje-
tos compostos por várias etapas, recursos, prazos, custos mínimos e órgãos 
envolvidos. 
As principais vantagens da Teoria dos Grafos, de acordo com Chiavenato 
(2014, p. 373), são: 
 � a execução do projeto no prazo mais curto e pelo menor custo; 
 � o inter-relacionamento das etapas e das operações do projeto; 
 � a distribuição ótima dos recursos disponíveis e sua redistribuição em 
caso de modificações; 
 � as alternativas para a execução do projeto que facilitam a decisão;
 � a identificação de tarefas ou operações críticas que não oferece folga de 
tempo para sua execução, para nelas concentrar a atenção. As tarefas 
ou operações críticas definem o prazo para o projeto global e a respon-
sabilidade de órgãos ou pessoas envolvidas no projeto.
Programação Linear
A Programação Linear é uma técnica matemática utilizada para tratar dos 
problemas que envolvam alocação ótima de recursos escassos para a realiza-
ção de atividades. Deve haver uma alocação cuidadosa dos recursos para o 
desenvolvimento das atividades, já que a quantidade de recursos é limitada. 
Teoria Matemática da Administração6
A Programação Linear é aplicada em situações complexas, quando se tem 
objetivos definidos, como no estudo de percurso econômico de uma carga 
em um determinado local, ou de uma frota de caminhões de distribuição de 
cimento em diversas construções.
Programação Dinâmica
Aplicada em problemas que tenham várias fases inter-relacionadas, nos quais 
se deve adotar uma decisão adequada a cada uma das fases sem que se perca o 
foco no objetivo final do trabalho. Pode ser desenvolvido em casos de estudos 
que buscam alternativas econômicas para decidir entre construir ou comprar 
máquinas e equipamentos ou tomar decisões entre manter ou disponibilizar 
ativos da organização.
Análise estatística e cálculo de probabilidade
Com o objetivo de obter o máximo de informações com a menor quantidade 
de dados, a análise estatística é mais um dos métodos matemáticos utilizados 
pelas organizações, principalmente na área da qualidade e na área de produção. 
Segundo Chiavenato (2014, p. 375), “[...] a análise estatística fornece meios 
para a escolha de amostras e suas características para serem representativas 
do universo de dados e qual o risco associado na decisão de aceitar ou rejeitar 
um lote de produção”. A partir dos controles estatísticos da qualidade, são 
utilizados os movimentos de qualidade total e os 5S com o objetivo de incre-
mentar a excelência e a qualidade de produtos, como também de processos. 
Os chamados 5S constituem um exemplo clássico de organização do ambiente 
de trabalho com baixo custo de investimento.
Saiba mais sobre alguns dos avanços recentes que estão revolucionando a prática 
da área da modelagem da pesquisa operacional, lendo o livro Introdução à pesquisa 
operacional, de Frederick S. Hillier e Gerald J. Lieberman.
7Teoria Matemática da Administração
Limitações da Teoria Matemática 
da Administração
A Teoria Matemática trouxe suporte na tomada de decisões, oferecendo técnicas 
de planejamento, controle de recursos e estratégias (CHIAVENATO, 2014). 
Observe o mapa da estratégia na Figura 1.
Figura 1. Mapa da estratégia
Fonte: Adaptada de Chiavenato (2014, p. 381).
Lucro
Aumentar a
receita
Perspectiva �nanceira
Perspectiva dos clientes
Perspectiva dos 
procesos internos
Perspectiva da 
inovação e aprendizado
Implantar sistemas
de relacionamento
com clientes
Implantar novos 
processos
Assegurar 
treinamento e 
capacitação para
as pessoas
Melhorar o
desempenho
�nanceiro
Melhorar o
atendimento
aos clientes
Melhorar os
processos
internos
Uma das maiores contribuições da Teoria Matemática está na administração 
das operações em organizações da manufatura como também de serviços, 
que envolvem atividades relacionadas com gerenciamento da qualidade e do 
controle de operações.
Apesar de todos os benefícios apresentados, a Teoria Matemática torna-se 
limitada à medida que não pode ser utilizada em termos globais, ou seja, não 
poderá envolver toda a empresa, pois direciona-se para os níveis organiza-
cionais. Ela aborda o ponto de vista estatístico ou matemático e baseia-se na 
total quantificação dos problemas administrativos — e, como sabemos, nem 
todos os problemas podem ser reduzidos a expressões numéricas. 
Teoria Matemática da Administração8
De acordo com Chiavenato (2014, p. 382), a Teoria Matemática apresenta 
enormes limitações:
 � Presta-se a aplicações de projetos ou operações que envolvam órgãos 
ou grupos de pessoas, mas não tem condições de aplicações globais 
envolvendo a organização inteira. Ela é mais um conglomerado de 
técnicas de aplicação individualizada do que um arcabouço teórico.
 � Baseia-se na quantificação dos problemas administrativos, abordando-
-os do ponto de vista estatístico ou matemático. Todas as situações são 
reduzidas a números ou expressões matemáticas para sua resolução.
 � Oferece técnicas de aplicação em nível operacional na esfera de exe-
cução, mas poucas técnicas em níveis mais elevados na hierarquia 
empresarial. A PO se restringe à pesquisa e à investigação das operações 
situadas no nível operacional da organização.
Também é importante destacar que a Teoria Matemática se preocupou com 
a competição dos jogos, porém não realizou incursões na estratégia organi-
zacional. Por meio da competição típica dos jogos, a teoria busca identificar 
ações e comportamentos de competição, avaliar como algumas situações 
podem modificar o equilíbrio competitivo através de processos de mudanças 
organizacionais e investir recursos em novas ferramentas. 
CARAVANTES, G.; PANNO, C.;KLOECKNER, M. Administração: teorias e processo. São 
Paulo: Pearson, 2005.
CHIAVENATO, I. Introdução à Teoria Geral da Administração. 4. ed. São Paulo: Manole, 
2014.
CHIAVENATO, I. Introdução à Teoria Geral da Administração. 7. ed. Rio de Janeiro: Cam-
pus, 2003.
HILLIER, F. S.; LIEBERMAN, G. J. Introdução à pesquisa operacional. 9. ed. Porto Alegre: 
AMGH, 2012. 
MAXIMIANO, A. C. A. Introdução à administração. São Paulo: Atlas, 2009.
ROBBINS, S. P. Comportamento organizacional. 11. ed. São Paulo: Pearson Prentice 
Hall, 2005. 
9Teoria Matemática da Administração
Conteúdo:
DICA DO PROFESSOR
A teoria dos jogos é utilizada pelas empresas e consiste em: cada funcionário pode assumir um 
determinado papel e, como resultado do jogo, poderão acusar perdas ou ganhos finitos, cujas 
combinações de ações poderão ser matematicamente calculadas. 
 
Nesta Dica do Professor, você verá como a Teoria dos Jogos é aplicada e os resultados que 
podem ser obtidos por meio dela.
Conteúdo interativo disponível na plataforma de ensino!
EXERCÍCIOS
1) Quando nos referimos ao processo de tomada de decisão, podemos afirmar que a 
escolha entre um modelo ou outro é fundamental na obtenção do sucesso. Dentre as 
alternativas a seguir, qual apresenta de forma correta o modelo racional?
A) O tomador de decisões tem: informações perfeitas e uma lista exaustiva de alternativas 
dentre as quais pode escolher. Ainda, ele é racional e sempre tem em mente os melhores 
interesses da organização.
B) O modelo racional é estabelecido pelas organizações com o objeto de implantar processos 
decisórios baseados em informações que ocasionalmente podem ser imperfeitas e também 
incompletas.
C) O tomador de decisões nem sempre tem informações perfeitas, muitas vezes, não tem um 
conjunto completo de alternativas ou não entende plenamente aquelas que estão à 
disposição.
O tomador de decisões não tem informações perfeitas, não é racional e sempre tem em 
mente os melhores interesses da organização. Por isso, ele escolherá a primeira alternativa 
D) 
minimamente aceitável.
E) Para os processos de decisão racional, as organizações deixam em aberto o número de 
possibilidades para que os funcionários possam opinar livremente, sem fixar pressupostos 
a serem atingidos.
2) O ponto focal da abordagem quantitativa é a tomada de decisão, ou seja, a Teoria da 
Matemática. Sob quais perspectivas a abordagem quantitativa toma decisões?
A) Sob a perspectiva das regras e a perspectiva das soluções.
B) Sob a perspectiva do problema e a perspectiva da matemática.
C) Sob a perspectiva do setor e a perspectiva do gestor.
D) Sob a perspectiva do processo e a perspectiva do problema.
E) Sob a perspectiva do analista e a perspectiva do gestor.
3) Entre as alternativas a seguir, qual apresenta de forma correta os três aspectos 
básicos comuns à abordagem da pesquisa operacional na tomada de decisões 
administrativas?
A) A utilização de métodos científicos, matemáticos e sem o uso da lógica.
B) Visão sistêmica dos problemas, uso do método científico e técnicas específicas.
C) A visão sistêmica, a aplicação de métodos científicos e subjetivos.
D) O uso da tecnologia, as ferramentas matemáticas e as normas que não avaliam a lógica.
E) A utilização de um sistema existente, as pessoas e os sentimentos relacionados ao 
problema evidenciado pela equipe.
4) Qual das alternativas a seguir apresenta de forma correta as principais técnicas de 
pesquisa operacional?
A) Teoria dos Jogos, Teoria das filas de Espera, Teoria dos Grafos, Programação Linear e 
Programação Dinâmica.
B) Teoria de Sistemas, Teoria dos Grafos e Teorias Administrativas.
C) Programação Linear, Teoria dos jogos e Teoria de Sistemas.
D) Programação Dinâmica, Teoria dos Jogos e Teorias Administrativas.
E) Técnicas de programação e Técnicas Administrativas.
5) Podemos considerar como uma das limitações da Teoria Matemática da 
Administração:
A) A preocupação com a competição dos jogos e a realização de incursões na estratégia 
organizacional.
B) O grande arcabouço teórico e epistemológico que envolve essa teoria e dificulta sua 
aplicação.
C) As condições necessárias para que seja possível aplicar a teoria em todos os níveis 
organizacionais.
A complexidade que envolve a Teoria Matemática, dificultando sua aplicação no nível D) 
operacional das empresas.
E) Todas os problemas são reduzidos a números ou expressões matemáticas, mas nem todos 
eles podem ser mensurados matematicamente.
NA PRÁTICA
A teoria dos jogos objetiva analisar situações onde o resultado da ação de indivíduos, grupo de 
indivíduos ou instituições depende substancialmente das ações dos outros envolvidos.
Na prática, você verá como essa movimentação nos permite visualizar facilmente os 
pressupostos da metodologia que os homens estabelecem para satisfazerem seus interesses.
Conteúdo interativo disponível na plataforma de ensino!
SAIBA MAIS
Para ampliar o seu conhecimento a respeito desse assunto, veja abaixo as sugestões do 
professor:
A construção dos sociogramas e a teoria dos grafos
Saiba mais sobre a teoria dos grafos.
Conteúdo interativo disponível na plataforma de ensino!
Teorias da Administração - racionalidade limitada
Saiba mais sobre o modelo da racionalidade.
Conteúdo interativo disponível na plataforma de ensino!
Introdução à pesquisa operacional, 9.ed. (2013)
Saiba mais sobre a pesquisa operacional por meio deste livro, que apresenta uma visão geral da 
abordagem de modelagem da pesquisa operacional.
Teoria Comportamental
APRESENTAÇÃO
Você sabia que o desempenho e a produtividade das organizações dependem muito do 
comportamento dos colaboradores presentes? Um trabalhador motivado poderá influenciar 
de uma forma eficiente na realização de suas atividades na empresa, além de provocar um 
melhor clima entre os integrantes, resultando em elementos positivos para a instituição. 
 
A Teoria Comportamental ou Behaviorista surgiu para abordar a ciência do comportamento. A 
partir de estudos realizados por Herbert Alexander Simon, foi possível entender o 
comportamento humano, considerando o contexto organizacional e a perspectiva dos indivíduos 
ali envolvidos. A partir desse momento, o comportamento organizacional começou a ser 
entendido, por meio da investigação do comportamento individual de cada pessoa. Maslow, 
criador da Teoria da Motivação, mostrou que as necessidades humanas estão classificadas e 
dispostas em níveis, em uma hierarquia de relevância e influência. Assim, para que um 
colaborador possa chegar a um bom grau de eficiência apenas com a satisfação no trabalho 
realizado, será indispensável investigar os fatos comportamentais e interdisciplinares 
envolvidos. 
 
Nessa Unidade de Aprendizagem, você analisará as funções clássicas da administração que 
influenciaram na composição da estrutura organizacional, os princípios clássicos da 
administração e a relevância das contribuições da Teoria Clássica para as empresas atuais.
Bons estudos.
Ao final desta Unidade de Aprendizagem, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
Identificar quais são os fatores que motivam os trabalhadores.•
Relacionar o comportamento dos trabalhadores com a melhoria do desempenho em suas 
tarefas.
•
Associar a motivação interna dos trabalhadores com o resultado de sua produtividade.•
DESAFIO
Imagine que você trabalha no setor de recursos humanos de uma loja de telefonia e foi 
contratado para analisar os fatores que poderão influenciar na motivação humana, tendo como 
recompensa uma maior produtividade para a organização. A instituição utiliza a Teoria 
Comportamental como base para analisar o comportamento de seus funcionários. 
 
Quais serão as práticas que você poderá instituir na organização para que os indivíduos 
estejam motivados e desempenhem melhor as suas tarefas? Justifique a sua resposta, 
apresentando pelo menos três ações.
INFOGRÁFICO
Como você sabe, a principal característicada Teoria Comportamental é a preocupação com o 
ser humano e a sua motivação. Maslow foi o maior pesquisador da motivação, por meio da 
criação da Teoria das Necessidades ou da pirâmide de Maslow, o que proporcionou o 
desenvolvimento de várias pesquisas atuais. Por meio dessa teoria, o autor apresenta 
umahierarquia sobre as necessidades humanas, mostrando que elas seguem uma ordem de 
apresentação. O essencial em toda essa aprendizagem é que o administrador deve dominar as 
necessidades humanas para atingir uma gestão de pessoas e de evolução organizacional que 
sejam mais eficientes. 
 
Analise a pirâmide de Maslow e a sua ordem hierárquica no Infográfico a seguir.
CONTEÚDO DO LIVRO
Você sabe qual é a importância da Teoria Comportamental para as empresas atuais? Ela foi 
fundamental para trazer um novo ponto de vista a respeito das Teorias Administrativas, 
aumentando os estudos da administração nas organizações. Essa abordagem facilitou o 
afastamento das posições normativas e prescritivas dos estudos anteriores, trazendo a pesquisa 
das ciências do comportamento e mostrando a influência do fator humano e de seu 
comportamento em relação à instituição. Por meio do esforço de Simon, atualmente, as 
organizações procuram atender às necessidades e motivações de seus colaboradores, 
proporcionando um ambiente de trabalho satisfatório, visando maior produtividade de seu 
quadro colaborativo. 
 
Para ampliar os seus saberes, faça a leitura do capítulo Teoria Comportamental, da obra 
Teoria Geral da Administração I.
Boa leitura.
TEORIA GERAL DA 
ADMINISTRAÇÃO I
Arianne Guazzelli
Teoria Comportamental 
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
 Identi� car quais são os fatores que motivam os trabalhadores.
 Relacionar o comportamento dos trabalhadores com a melhoria do
desempenho em suas tarefas.
 Diferenciar a motivação interna dos trabalhadores com o resultado
de sua produtividade.
Introdução
Você sabia que o desempenho e a produtividade das organizações de-
pendem bastante do comportamento dos colabores presentes? Um 
trabalhador motivado pode influenciar em uma maior eficiência na reali-
zação de suas atividades na empresa, além de provocar um melhor clima 
entre os integrantes, resultando em elementos positivos para a instituição. 
A Teoria Comportamental ou Behaviorista surgiu para abordar a ci-
ência do comportamento. A partir de estudos realizados por Hebert 
Alexander Simon, foi possível entender o comportamento humano, 
considerando o contexto organizacional e a perspectiva dos indivíduos 
ali envolvidos. 
A partir desse momento, procurou-se entender o comportamento 
organizacional, através da investigação do comportamento individual de 
cada pessoa. Maslow, criador da Teoria da Motivação, mostrou que as 
necessidades humanas estão classificadas e dispostas em níveis, em uma 
hierarquia de relevância e de influência. Assim, para que um colaborador 
possa chegar a um bom grau de eficiência apenas com a satisfação no 
trabalho realizado, será indispensável investigar os fatores comporta-
mentais e interdisciplinares envolvidos. 
Neste capítulo, você irá analisar as funções e os princípios clássicos 
da Administração que influenciaram na composição da estrutura orga-
nizacional, e a relevância das contribuições da Teoria Clássica para as 
empresas atuais. 
Fatores que motivam os trabalhadores 
Você sabe quais elementos podem infl uenciar na motivação dos funcionários? 
São diversos, correto? Para que você analise melhor os motivos, será importante 
entender a origem deste estudo. 
Muitos anos atrás, mais precisamente em 1947, Herbert Alexander Simon 
deu início à Teoria Comportamental. Através do auxílio de grandes autores 
dentro do campo da motivação humana, como Abraham Maslow, Frederick 
Herzber e David McClelland, foi possível estudar este campo que ainda não 
havia sido explorado. 
A abordagem das ciências do comportamento tinha como principais carac-
terísticas a ênfase nas pessoas, a preocupação com o comportamento organiza-
cional e os processos de trabalho, além do estudo do comportamento humano. 
Assim, para que fosse possível desvendar o comportamento organizacional, 
a Teoria Comportamental precisou investigar o comportamento individual 
de cada pessoa. Para isso, fez-se necessário analisar a motivação humana. 
O estudo da motivação procurou conhecer quais são os efeitos que movi-
mentam os indivíduos nas diversas variáveis do comportamento, pensamento, 
ação e palavras. Deste modo, entendeu-se que existem três atributos presentes 
na motivação (Figura 1):
  direção: o propósito do comportamento motivado;
  intensidade: a grandeza ou a força dos motivos;
  permanência: a duração que a motivação se manifesta.
Figura 1. Intensidade, direção e tempo são propriedades da motivação. 
Fonte: Maximiano (2011, p. 236).
INTENSIDADE =
força dos motivos
TEMPO =
permanência
da motivação
DIREÇÃO = objetivo
do comportamento
motivado
Teoria Comportamental2
Na esfera da Administração, a análise da motivação tenta esclarecer as 
forças ou os motivos que induzem ao desempenho dos trabalhadores em dife-
rentes situações dentro da organização. Uma vez que boa parte do desempenho 
dos indivíduos nas empresas depende de sua motivação, o desempenho das 
instituições está associado ao desempenho de seus colaboradores. Sendo assim, 
entender esse processo é fundamental para a administração das empresas. 
O desempenho na ocupação profissional será o efeito que um indivíduo 
atinge com a aplicação de algum esforço. Logo, o desempenho será favorável 
quando o resultado está em consonância com a intenção ou com o objetivo. 
Imagine que você atendeu muito bem um cliente ou realizou perfeitamente 
a confecção de um produto, ou seja, obteve um desempenho positivo. Ele 
certamente foi motivado por inúmeras forças capazes de gerar motivação 
para o trabalho.
A motivação para o trabalho partirá de um estado psicológico de disposição, 
de interesse, de desejo de alcançar um objetivo ou realizar uma tarefa. Assim, 
quando se diz que um trabalhador está motivado, esse indivíduo está expondo 
disposição positiva para realizar suas funções. 
Segundo Maximiano (2011), através de uma interação entre os motivos 
internos dos indivíduos e os estímulos da situação ou do meio em que esse se 
encontra, será possível analisar a sua motivação para o trabalho. 
  Motivos internos: são as carências, os interesses, os princípios e as 
habilidades dos indivíduos. Os motivos internos fazem os indivíduos 
escolherem quais atividades vão realizar; valorizarem algumas condutas 
e depreciarem outras, tornarem-se fascinados por determinadas coisas 
e outras não. São os incentivos interiores, de natureza psicológica e 
fisiológica, abalados por fatores sociológicos, como as equipes ou as 
comunidades em que o indivíduo está inserido.
  Motivos externos: são estímulos que o lugar proporciona ou metas que 
a pessoa quer realizar. Os motivos externos satisfazem carências ou 
desejos, aguçam sentimentos de interesse ou constituem gratificações 
pretendidas. Quaisquer recompensas e punições ofertadas pelo ambiente, 
os padrões acordados pela equipe de colegas, os valores do meio social, 
as possibilidades de carreira, além de diversos outros itens da situação 
de trabalho são considerados motivos externos. 
3Teoria Comportamental
O desempenho será influenciado através da conciliação de todos esses 
motivos. Assim, também será possível entender de que forma o colaborador 
irá se sentir motivado dentro da empresa. Quando a organização consegue 
alinhar o bem-estar de seu funcionário, a motivação poderá ser alcançada, 
fazendo com que o colaborador realize melhor suas tarefas. 
O administrador necessita identificar as necessidades humanas para conseguir entender 
o comportamento de seus colaboradores, e assim empregar a motivação como uma 
ferramenta essencial para aperfeiçoar a qualidade de vida dentro da organização.O comportamento do trabalhador e seu 
desempenho nas tarefas
Como você sabe, a complexidade do trabalho nas empresas, as suas diversas 
e complexas demandas, os novos locais de produção, além da competitividade 
crescente no universo dos negócios, têm como consequência a necessidade 
de valorização dos colaboradores e da elaboração de condições positivas 
para aumentar o desempenho dos indivíduos nas tarefas e a sua satisfação 
no trabalho.
Segundo a Teoria Comportamental, somente será possível analisar o com-
portamento individual de cada trabalhador, a fim de aumentar seu desempenho 
em suas ações, através do estudo da motivação humana. A partir do momento 
em que o colaborador se sente motivado, vai desempenhar melhor suas tarefas 
dentro da organização. 
Maslow expressou uma Teoria da Motivação, apontando que as necessi-
dades humanas estão classificadas e dispostas em níveis, em uma hierarquia 
de relevância e de influência (Figura 2). Assim, criou uma pirâmide para 
explicar essa hierarquia de necessidades. Na sustentação da pirâmide ficam 
as necessidades mais baixas (necessidades fisiológicas), já na extremidade 
superior as mais eminentes (necessidades de autorrealização). 
Teoria Comportamental4
Figura 2. Hierarquia das necessidades segundo Maslow. 
Fonte: Chiavenato (2003, p. 325).
Necessidade
de 
autorrealização
Necessidade de estima
Necessidade sociais
Necessidade de segurança
Necessidades �siológicas
N
ec
es
sid
ad
es
se
cu
nd
ár
ia
s
N
ec
es
sid
ad
es
 
pr
im
ár
ia
s
Chiavenato (2003) aponta as seguintes necessidades, de acordo com a 
Teoria de Maslow:
  Necessidades fisiológicas: representam a classe mais baixa de todas as 
necessidades humanas, mas de substancial relevância. Aqui encontram-se 
as necessidades de alimentação (sede e fome), de abrigo (calor ou frio), de 
sono e repouso (cansaço), o desejo sexual, etc. As necessidades fisiológicas 
são referentes à sobrevivência da pessoa e à preservação da espécie. Elas 
nascem com a pessoa, assim sendo instintivas. São as mais urgentes 
das carências humanas, pois elas controlam o comportamento humano.
  Necessidades de segurança: fazem parte do segundo nível das neces-
sidades humanas. São necessidades de estabilidade, segurança, procura 
de proteção contra ameaça, fuga de perigo ou privação. Só irão surgir no 
comportamento do indivíduo após as necessidades fisiológicas estarem 
parcialmente satisfeitas. Quando a pessoa é coordenada por necessi-
5Teoria Comportamental
dades de segurança, o seu organismo todo funciona como elementos 
organizadores quase exclusivos do comportamento. 
  Necessidades sociais: aparecem somente quando as necessidades mais 
baixas (fisiológicas e de segurança) estão parcialmente supridas. A necessi-
dade de associação, aceitação por parte dos companheiros, participação, de 
amizade, amor, afeto, encontram-se presentes na esfera das necessidades 
sociais. Quando as necessidades sociais não estão devidamente supridas, a 
pessoa torna-se hostil, resistente, contraditória em relação aos indivíduos 
ao seu redor. Assim, a decepção das necessidades de amor e de afeição 
leva o indivíduo à falta de adaptação social e à solidão. 
  Necessidades de estima: são as necessidades relativas ao modo pelo 
qual a pessoa se vê e se avalia. Abrange a autoapreciação, a carência 
de aprovação social e de respeito, de consideração, de autoconfiança 
e de status. Compreendem ainda a ambição de força, de adequação, 
de confiança perante o mundo, de autonomia e independência. O con-
tentamento das necessidades de estima leva a sentimentos de poder, 
utilidade, força, valor e capacidade. 
  Necessidades de autorrealização: encontram-se neste nível as ne-
cessidades humanas mais elevadas e que estão no topo da hierarquia. 
São relativas à realização do próprio potencial e autodesenvolvimento 
contínuo. Essa inclinação mostra-se pelo impulso que o indivíduo tem 
para torna-se cada vez melhor, ou seja, sempre mais do que é, de vir a 
ser tudo o que pode ser. 
Maximiano (2011) afirma que as necessidades humanas constituem 
traços e expressões que se diferenciam conforme a pessoa. A intensidade 
das necessidades e sua exteriorização são diversas e acatam às diferenças 
individuais entre os indivíduos. Ao adotar a Teoria de Maslow no desem-
penho no trabalho:
  O trabalho e o local de trabalho podem atender a uma extensa gama 
de necessidades, instrumentais e terminais, desde as de sobrevivência 
até às de autorrealização. As necessidades e a capacidade de atendê-las 
irão depender dos atributos dos indivíduos e da situação do trabalho. 
Exemplo: a ocupação em uma fábrica pode atender à necessidade de 
sobrevivência, autoestima e convivência social. Em um observatório 
astronômico, onde poucos indivíduos trabalham à noite, em silêncio, 
analisando o universo, as necessidades de autorrealização e de reco-
nhecimento em uma comunidade técnica são mais relevantes.
Teoria Comportamental6
  O ofício e a situação do trabalho também constituem necessidades, 
em vez de satisfazê-las. Os colaboradores começam a reclamar de seu 
atendimento, o que também é uma maneira de comportamento motivado 
por carências. Exemplo: trabalhar em locais que apresentam risco de 
vida aumenta a necessidade de segurança.
Herzberg também criou uma teoria para explicar o comportamento dos 
indivíduos no trabalho, chamada de Teoria dos Dois Fatores (CHIAVENATO, 
2003).
1. Fatores higiênicos: também conhecido como fatores extrínsecos, já que 
estão presentes no ambiente que envolve os indivíduos e compreendem 
as condições dentro das quais desempenham suas tarefas. Estas condi-
ções são administradas e definidas pela organização, assim os fatores 
higiênicos estão fora do controle dos indivíduos. Os mais relevantes 
são: salário, tipo de chefia, benefícios sociais, políticas e diretrizes da 
organização, relacionamento entre os trabalhadores e a instituição, 
regulamentos internos... 
2. Fatores motivacionais: chamados também de fatores intrínsecos, pois 
são relativos ao conteúdo do cargo e à natureza das atividades que 
o indivíduo desempenha. Esses fatores encontram-se sob o controle 
dos colaboradores, já que são referentes àquilo que o indivíduo faz e 
desempenha. Abrangem sentimentos de crescimento individual, reco-
nhecimento profissional e autorrealização, e resumem-se nas atividades 
que o trabalhador realiza na instituição. 
A nível organizacional, a relevância da Teoria de Maslow e Herzberg está no 
episódio dos gestores da organização se preocuparem com a identificação do nível 
de satisfação das necessidades dos seus colaboradores, assim sendo capazes de 
encontrar soluções de como motivar os seus trabalhadores. Com isso, o desempenho 
de sua equipe de trabalho melhorará, gerando lucro para a instituição.
Para saber mais sobre a motivação para o trabalho, leia o artigo: “A relação da motivação 
para o trabalho com as metas do trabalhador” (TAMAYO; PASCHOAL, 2003). 
7Teoria Comportamental
Motivação interna dos trabalhadores vs. 
produtividade 
Segundo Maximiano (2011), a motivação para o trabalho é consequência 
de uma comunicação complexa entre os motivos internos dos indivíduos 
e os estímulos do cenário ou da situação. As teorias sobre as necessidades 
humanas oferecem o primeiro esclarecimento relevante sobre o papel dos 
fatores internos na motivação. Através dessa ideia é possível perceber que o 
comportamento humano é incentivado por estímulos interiores, conhecidos 
como necessidades ou carências. Os indivíduos operam nas mais variadas 
situações, a fi m de satisfazer esta necessidade. 
Temos como exemplo a fome, que é uma carência que motiva o organismo 
a buscar alimento (direção da motivação). Quanto maior for essa necessidade, 
mais elevado será o esforço para efetivar o propósito de conseguir alimento 
(intensidade da motivação). Assim que saciada a carência, o organismo irá 
para uma condição de satisfação, e o alimento deixa de simbolizar um estí-
mulo, pois se resolveu o impulsointerno para persegui-lo. A motivação para 
aquela determinada ocasião não existe mais (duração da motivação). Algumas 
carências terão o período de satisfação maior, quando não são resolvidas de 
forma pontual. É a situação da motivação para o poder, que não provoca a 
saciedade, mas pode ficar ainda mais forte a cada instante. 
Muitas necessidades são instrumentais para a satisfação de outras. Algumas 
serão terminais, satisfazendo-se em si mesmas. Para alguns cidadãos, a carência 
de adquirir dinheiro é instrumental para o atendimento das necessidades de 
sobrevivência. Para outros indivíduos, a necessidade de conseguir dinheiro é 
terminal, ou seja, uma finalidade em si mesma. 
De acordo com as teorias sobre as carências humanas, a realização de 
metas e o desempenho estão unidos à busca da satisfação das necessidades. 
Caso o objetivo seja atingido, uma necessidade será satisfeita. O indivíduo 
empenha-se na caçada mais profundamente se a carência for mais forte. 
Os fatores sociais são motivos externos de motivação. Tratam-se das tra-
dições, padrão econômico, valores, padrão tecnológico e educacional. Estes 
elementos geram as necessidades socialmente adquiridas. Por razão dos fatores 
sociais, certos incentivos são almejados, não pela relevância intrínseca que 
têm para o indivíduo, mas por serem desejados pelo meio social, ou seja, por 
colegas, vizinhos, etc.
Devido às carências socialmente assimiladas, o que é motivador para os 
componentes de um grupo pode não disponibilizar qualquer atrativo para os 
membros do outro. As profissões que abastecem prestígio social concedem 
Teoria Comportamental8
forte apelo para os integrantes da sociedade, e podem ser insignificantes para 
outros. Este chamado espelha-se não apenas na busca e negação de profissões, 
como também na força da motivação para o desempenho de cada emprego. A 
alteração tecnológica, a economia e o progresso dos costumes podem colaborar 
para modificar os valores sociais e a disposição para o trabalho. 
Cada organização e cada situação de trabalho concedem, aos indivíduos, 
um composto de estímulos, como o próprio ofício, o local, as recompensas 
materiais, as gratificações psicológicas, além de prêmios e o reconhecimento 
pelo satisfatório desempenho. Você sabe qual será a força e a consequência 
dessas vantagens sobre a motivação? Para que fique mais claro analisar esta 
questão, imagine através do seguinte exemplo, onde você será o gestor:
Segundo Chiavenato (2003), para alcançar os padrões mais elevados de 
desempenho, você irá presentear os colaboradores através de todos os benefícios 
materiais possíveis, como alimentação, residência, entre outros. Simultanea-
mente, você irá proporcionar o desejo de praticarem suas melhores habilidades, 
e assim seus colaboradores poderão reconhecer a motivação, e com isso, 
poderão trabalhar bem. Para assegurar que nada dê errado, você adicionará 
também algumas outras vantagens, como recompensas pelo desempenho. 
Você acha que sua estratégia funcionaria?
Depende. Qualquer estímulo poderá funcionar, entretanto, deverá estar 
sintonizado com os motivos internos do indivíduo a quem está oferecendo. O 
principal esclarecimento sobre a comunicação dos motivos internos com os 
estímulos do ambiente é a Teoria da Expectativa. 
Esta teoria investiga como os valores e as expectativas dos indivíduos 
combinam-se com os estímulos para gerar alguma forma de força motivacio-
nal. Esta hipótese representa a imagem intuitiva de que o esforço necessita 
do resultado que se deseja atingir. Assim, irá estabelecer que o desempenho é 
igual ao esforço; que o esforço é ajustado à relevância que se dá ao resultado do 
desempenho e também à confiança de que o esforço produza o desempenho; 
e se o resultado for significativo, a motivação para o esforço será intensa. 
Enfim, a motivação é um elemento de máxima relevância para as ins-
tituições, assim necessitando ser integrada na estratégia organizacional. A 
Teoria Comportamental mostra que é impossível um colaborador almejar um 
satisfatório nível de eficiência exclusivamente com a satisfação nas tarefas 
realizadas, sendo indispensável investigar as questões comportamentais e 
interdisciplinares envolvidas. 
9Teoria Comportamental
Entenda um pouco mais sobre a importância da Teoria Comportamental lendo o 
texto “Teoria comportamental da administração” (PORTAL ADMINISTRAÇÃO, 2014). 
Já para saber mais sobre a motivação humana, acesse o artigo “As Teorias da motiva-
ção humana e sua contribuição para a empresa humanizada: um tributo a Abraham 
Maslow” (BUENO, 2002).
BUENO, M. As teorias de motivação humana e sua contribuição para a empresa huma-
nizada: um tributo a Abraham Maslow. Revista do Centro de Ensino Superior de Catalão, 
ano 4, n. 06, 1º sem. 2002. Disponível em: <http://sinop.unemat.br/site_antigo/prof/
foto_p_downloads/fot_10529as_teobias_de_motivayyo_humana_e_sua_contbi-
buiyyo_paba_a_empbesa_humanizada_pdf.pdf>. Acesso em: 14 set. 2017.
CHIAVENATO, I. Introdução a teoria geral da administração. 7. ed. Rio de Janeiro: Elsevier 
Brasil, 2003.
MAXIMIANO, A. C. A. Introdução à administração. 8. ed. São Paulo: Atlas, 2011.
PORTAL ADMINISTRAÇÃO. Teoria comportamental da administração. [S.l.]: Portal ad-
ministração, 2014. Disponível em: <http://www.portal-administracao.com/2014/11/
teoria-comportamental-da-administracao.html>. Acesso em: 14 set. 2017.
TAMAYO, A.; PASCHOAL, T. A relação da motivação para o trabalho com as metas 
do trabalhador. Revista de Administração Contemporânea, Curitiba, v. 7, n. 4, p. 33-54, 
out./dez. 2003. Disponível em: <http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext
&pid=S1415-65552003000400003>. Acesso em: 13 set. 2017.
Leituras recomendadas
ARAUJO, L. C. G. Teoria geral da administração. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2014.
FACULDADE ADMINISTRAÇÃO GOVERNADOR VALADARES. A teoria comportamental 
da administração. Governador Valadares: FAGV, 2015. Disponível em: <https://fagv.
com.br/noticias/teoria-comportamental-da-administracao/>. Acesso em: 14 set. 2017.
VETOR CRIATIVO. Motivação no trabalho. RH Portal, 02 set. 2015. Disponível em: <http://
www.rhportal.com.br/artigos-rh/motivao-no-trabalho/>. Acesso em: 13 set. 2017.
Teoria Comportamental10
DICA DO PROFESSOR
Qual é a importância da Teoria Comportamental? O vídeo a seguir foi elaborado para mostrar 
um pouco mais sobre os fatores que motivam os trabalhadores e o comportamento dos 
trabalhadores com a melhoria de desempenho em suas tarefas, além da motivação interna dos 
trabalhadores em relação a sua produtividade.
Conteúdo interativo disponível na plataforma de ensino!
EXERCÍCIOS
1) Você sabe qual é a principal ênfase da Teoria Comportamental? 
A) As organizações, além da preocupação com o comportamento organizacional.
B) As organizações, além dos processos de trabalho. 
C) As pessoas, além de suas necessidades pessoais.
D) As pessoas, além da preocupação com o comportamento organizacional, os processos de 
trabalho e o estudo do comportamento humano.
E) As organizações e como aumentar sua produtividade.
2) Por que as organizações preocupam-se com a motivação de seus colaboradores?
A) Pois preocupam-se com a sua felicidade.
B) Por ser uma prática utilizada em outras organizações.
C) Porque prezam pela satisfação de seus trabalhadores.
D) As empresas não se atentam a isso.
E) Grande parte do desempenho das pessoas nas empresas dependerá de sua motivação. 
Logo, o desempenho das instituições irá necessitar do desempenho de seus colaboradores.
3) Quais dos itens abaixo referem-se aos fatores que motivam os trabalhadores nas 
empresas?
A) Valorização de condutas e habilidades.
B) Interesses e valores do meio social.
C) Gratificações e recompensas.
D) Possibilidades de carreira e habilidades.
E) Habilidades do indivíduo e metas. 
4) Como você sabe, Maslow criou uma teoria de motivação, apontando que as 
necessidades humanas estão classificadas e dispostas em níveis, em uma hierarquia de 
relevância e influência.Como foi chamado o nível que refere-se às necessidades de 
associação, amizade, amor e afeto?
A) Necessidades sociais.
B) Necessidades de autorrealização.
C) Necessidades fisiológicas.
D) Necessidade de segurança.
E) Necessidade de estima.
5) Herzberg criou uma teoria para explicar o comportamento dos indivíduos no 
trabalho, chamada Teoria dos Dois Fatores. Quais são os nomes dos dois fatores 
criados?
A) Fatores higiênicos e de salário.
B) Fatores higiênicos e motivacionais.
C) Fatores motivacionais e de autorrealização.
D) Fatores motivacionais e de reconhecimento profissional.
E) Fatores higiênicos e de benefícios sociais.
NA PRÁTICA
Como você sabe, a Teoria Behaviorista ofereceu uma nova perspectiva dentro da Teoria 
Administrativa: o estudo da ciência do comportamento e a rejeição aos procedimentos 
normativos e prescritivos das abordagens anteriores, além da utilização de posições 
descritivas e explicativas. A partir das descobertas realizadas pelos autores da Teoria 
Comportamental, passou-se a entender que o administrador precisa compreender as 
necessidades humanas para então conseguir entender o comportamento dos indivíduos e 
empregar a motivação humana como meio de melhorar a qualidade de vida no interior das 
empresas.
Conheça aqui, alguns fatores que poderão ser utilizados para motivar seus colaboradores.
Conteúdo interativo disponível na plataforma de ensino!
 
SAIBA MAIS
Para ampliar o seu conhecimento a respeito desse assunto, veja abaixo as sugestões do 
professor:
Teoria Comportamental na Administração
No artigo a seguir, sobre a Teoria Comportamental da administração, você saberá mais sobre a 
relação do comportamento humano e a produtividade no trabalho.
Conteúdo interativo disponível na plataforma de ensino!
Teoria Estruturalista
APRESENTAÇÃO
Seja bem-vindo!
A Teoria Estruturalista faz uma abordagem à Teoria Clássica e à Teoria das Relações Humanas, 
tendo como seus principais pensadores Amitai Etzioni, James D. Thompson, Peter Blau e 
Richard Scott (Teoria da Organização), inspirando-se também em Max Weber, pensador da 
Teoria Burocrática e um dos fundadores da Sociologia.
Os estruturalistas reconhecem os pontos mais sensíveis das organizações, que são: alcançar o 
equilíbrio e a satisfação das necessidades da organização e de suas equipes, dimensionar atenção 
ou não à autonomia e à disciplina, às relações formais e informais, à razão e emoção e seus 
conflitos, posições e hierarquias, recompensas materiais e sociais, entrelaçando-as às suas 
causas e consequências no ambiente corporativo.
Nesta Unidade de Aprendizagem, você verá que a Teoria Estruturalista ainda tem adeptos de 
seus fundamentos, sendo chamados de novos estruturalistas, e que o ponto central do seu estudo 
é o papel do "homem organizacional", sendo multidisciplinar nas organizações e 
desempenhando várias funções.
Essa Teoria tem a organização como uma unidade social de conquistas, identificando a 
sociologia organizacional e o relacionamento existente entre empresa e funcionário como 
catalisadores do seu movimento, sendo a organização formal e informal como ferramentas das 
práticas e formas estruturais na demonstração dessas relações.
Bons estudos.
Ao final desta Unidade de Aprendizagem, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
Identificar os elementos catalisadores do movimento estruturalista.•
Explicar o conceito de "homem organizacional" proposto pela Teoria Estruturalista.•
Criticar os avanços e as limitações da Teoria Estruturalista.•
DESAFIO
A Teoria Estruturalista tem como fundamentos aproximar e congregar os setores e as áreas de 
uma empresa e o seu ambiente de forma integral, fazendo com que as áreas, seus profissionais e 
hierarquias, flexibilizem a estrutura e o relacionamento entre eles, interligando interesses e 
construindo o todo da organização.
A ciência estudada na Teoria Estruturalista surge na observação do empresariado na década de 
50, suas relações de lucro e recompensas, estrutura implementada e o clima organizacional da 
empresa. O estruturalismo veio aproximar e flexibilizar a comunicação e, em consequência, 
melhorar os relacionamentos internos e com o mercado. 
Conteúdo interativo disponível na plataforma de ensino!
O que podemos perceber nesta abordagem sobre a característica de recompensar os 
funcionários, e a forma como se relacionam líderes e funcionários no olhar da Teoria 
Estruturalista?
INFOGRÁFICO
São fundamentos da Teoria Estruturalista, aproximar setores da empresa fazendo com que o 
fluxo e o relacionamento sejam mais flexíveis e próximos. Seu surgimento partiu da observação 
de empresas e sua relação de lucro e clima organizacional.
No Infográfico a seguir, você poderá observar os principais pontos de estudo da Teoria 
Estruturalista.
Conteúdo interativo disponível na plataforma de ensino!
CONTEÚDO DO LIVRO
A Teoria Estruturalista faz uma abordagem à Teoria Clássica e à Teoria das Relações Humanas, 
tendo como seus principais pensadores Amitai Etzioni, James D. Thompson, Peter Blau e 
Richard Scott (Teoria da Organização), inspirando-se também em Max Weber, pensador da 
Teoria Burocrática e um dos fundadores da Sociologia. Porém, seus fundamentos são 
enfatizados na avaliação crítica da Teoria das Relações Humanas.
Os estruturalistas reconhecem, pela primeira vez, os pontos mais sensíveis das 
organizações: alcançar o equilíbrio e a satisfação das necessidades da organização e de suas 
equipes, dimensionar atenção ou não à autonomia e à disciplina, às relações formais e informais, 
à razão e emoção e seus conflitos, posições e hierarquias, recompensas materiais e sociais, 
entrelaçando-as às suas causas e consequências no ambiente corporativo.
No capítulo Teoria Estruturalista, da obra Teoria Geral da Administração II, você verá que o 
ponto central do estudo da Teoria Estruturalista é o papel do "homem organizacional", sendo 
multidisciplinar nas organizações e desempenhando várias funções. Além de ter a organização 
como uma unidade social de conquistas, identificando a sociologia organizacional e o 
relacionamento existente entre empresa e funcionário como catalisadores do seu movimento, 
sendo a organização formal e informal como ferramentas das práticas e formas estruturais na 
demonstração dessas relações.
TEORIA GERAL DA 
ADMINISTRAÇÃO II 
Jacqueline Cucco Xarão
Teoria estruturalista
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
 � Identificar os elementos catalisadores do movimento estruturalista.
 � Explicar o conceito de homem organizacional proposto pela teoria 
estruturalista.
 � Criticar os avanços e as limitações da teoria estruturalista.
Introdução
Neste capítulo, você vai estudar sobre a teoria estruturalista, que faz uma 
abordagem à Escola Clássica e à teoria das relações humanas, tendo 
como seus principais pensadores Amitai Etzioni, James D Thompson, 
Peter Blau e Richard Scott (teoria da organização), inspirando-se também 
em Max Weber, pensador da teoria burocrática e um dos fundadores da 
Sociologia. Porém, seus fundamentos são enfatizados na avaliação crítica 
da teoria das relações humanas.
Os estruturalistas reconhecem pela primeira vez os pontos mais sen-
síveis das organizações, que são: alcançar o equilíbrio e a satisfação das 
necessidades da organização e de suas equipes e dimensionar atenção ou 
não a autonomia, disciplina, relações formais e informais, razão e emoção 
e seus conflitos, posições, hierarquias e recompensas materiais e sociais, 
entrelaçando-as às suas causas e consequências no ambiente corporativo.
Com a leitura deste capítulo sobre a teoria estruturalista, o ponto 
central do seu estudo é o papel do “homem organizacional” sendo 
multidisciplinar nas organizações e desempenhando várias funções. 
Essa teoria tem a organização como uma unidade social de conquistas, 
identificando a Sociologia organizacional e o relacionamento existente 
entreempresa e funcionário como catalisadores do seu movimento, 
sendo as organizações formal e informal ferramentas das práticas e formas 
estruturais, na demonstração dessas relações.
Elementos catalisadores do movimento 
estruturalista
Para os estruturalistas, a teoria das relações humanas não permitia uma visão 
completa da organização e do seu real funcionamento. Acreditava-se que sua 
visão parcial favorecia a alta gestão nos seus objetivos determinantes e iludia 
os trabalhadores, para execução desses objetivos, sem realmente entender o 
fundamento para o alcance desses objetivos preestabelecidos pela empresa. 
Mediante isso, eles se atentam à necessidade de um olhar para a organização, 
como um ser social, pois, por meio da criação de uma empresa e a sua cons-
tituição por meio dos funcionários, são estabelecidas interações de diversos 
grupos sociais, com expectativas e objetivos diferentes.
Embora esses grupos (de trabalho) compartilhem alguns interesses (econô-
micos e estruturais da organização), outros são incompatíveis (como a forma 
de partilha do lucro bruto da organização). Compartilham alguns valores, 
como a honestidade e a integridade de suas ações no trabalho, mas discordam 
em outros, como suas avaliações de desempenho. Esses grupos multidisci-
plinares poderiam cooperar uns com os outros em suas atividades diárias e 
competir em outras, para a harmonia dos interesses em prol de um objetivo 
comum. Porém, pelo entendimento da teoria das relações humanas, há muita 
dificuldade nessa integração. E isso normalmente acontece porque existe 
um conflito de interesses entre os funcionários e a alta direção da empresa, 
sendo o estímulo e o empenho da administração para fazê-los desenvolver 
suas funções um alienador para o trabalhador. Há, assim, uma insatisfação 
frequente do funcionário com seu superior e até mesmo com a organização. 
De acordo com as análises de Marx Weber, que entende como os estrutura-
listas, tais insatisfações podem ocorrer pelos meios como os trabalhos são 
determinados ao trabalhador.
A principal crítica da teoria das relações humanas é que existem poucos 
esforços e vontade estrutural para interligar o conjunto de fatores e interesses 
dos grupos/organizações formais e informais.
Mediante isso, os estruturalistas consideram parciais os estudos que a 
administração científica e as relações humanas fazem sobre as recompensas. 
No estruturalismo congregam-se os estudos das duas. Tais recompensas, sejam 
elas sociais, simbólicas ou materiais, necessitam ser bem aplicadas caso a caso.
As recompensas simbólicas serão eficientes se o trabalhador que a recebe se 
identifique com a organização, trazendo, dessa forma, significado para quem a 
recebe. Já as recompensas sociais podem ser menos eficientes junto aos operários, 
pois, dependendo de como essa recompensa é evidenciada nos grupos sociais 
Teoria estruturalista2
da organização e de como está o clima organizacional, pode ser interpretada 
como um prejuízo para quem recebe, trazendo estereótipos, assim como pode 
servir como um fator motivacional para os demais integrantes da organização. 
As recompensas materiais também têm sua importância, pois acrescentam à 
remuneração, por exemplo, conforme a avaliação de desempenho e percentual da 
participação nos lucros da empresa no fim de cada ano. Seja qual for a forma de 
recompensa que seja aplicada na empresa, ela só terá êxito se houver interação 
entre si nos grupos sociais da organização e entre si nas organizações.
Os princípios da Sociologia das organizações se concentram na interação 
desses grupos sociais e suas formas de se relacionar e comunicar, em prol de 
atingir metas sociais no exercício de uma autoridade e controle, entre gestores 
e trabalhadores, desencadeando o movimento estruturalista. A Sociologia das 
organizações se inicia por meio de Max Weber, na abordagem e no estudo 
da teoria burocrática.
Por isso também que Max Weber preocupou-se com a distribuição de poder 
nas posições da organização na estrutura burocrática e colocou como questão 
central da organização: como controlar os funcionários, a fim de alavancar a 
eficiência e a competência e ao mesmo tempo reduzir a insatisfação provo-
cada por esse controle. Daí surge, um novo entendimento de como o poder, a 
legitimidade e a autoridade podem ser exercidos nas organizações.
Utilizou o poder para designar a capacidade de provocar a aceitação de 
ordens; a legitimidade para designar a aceitação do exercício do poder corres-
pondente aos valores dos subordinados e autoridade para designar a combinação 
dos dois, isto é, o poder sendo considerado legítimo. 
No entendimento de Weber, há mútua influência entre o poder de comando 
e controle e a capacidade de legitimar seu exercício, no contexto da organização 
e da satisfação no trabalho. Há tendências para o aparecimento de diferentes 
relações de autoridade em diferentes estruturas sociais.
Duas dimensões da organização social – que são as redes das relações 
sociais e das orientações compartilhadas – são muitas vezes citadas como 
estrutura social e como cultura, respectivamente. Toda sociedade tem estrutura 
social e cultura complexas, e cada comunidade, dentro de uma sociedade, 
pode caracterizá-la por essas duas dimensões de organização social, assim 
como cada grupo dentro de uma comunidade. A estrutura das relações sociais 
servem para organizar a conduta humana dentro da coletividade.
Dentro de toda organização formal existem organizações informais. Os 
grupos da organização que desenvolvem seus próprios hábitos, valores, normas 
e relações sociais, vivendo e trabalhando juntos, são grupos ou organizações 
informais. 
3Teoria estruturalista
É impossível compreender a natureza de uma organização formal sem 
investigar as redes de relações informais e as normas extraoficiais, assim como 
a hierarquia formal de autoridade e as regras oficiais, pois os padrões formal-
mente instituídos são aqueles que aparecem informalmente e se entrelaçam. 
A organização ou o grupo formal existe de um esforço coletivo e organizado 
para fins específicos e predeterminados, podendo variar em tamanho e com-
plexidade. À medida que a organização se torna mais complexa e diferenciada 
em sua estrutura interna, ela também parece se tornar mais diferenciada da 
estrutura social mais ampla, formando subsistemas autônomos com seus 
próprios princípios de organização.
Se a estrutura formal influencia o desenvolvimento de padrões informais, a 
estrutura de grupo que surge, por sua vez, influencia as operações. Um aspecto 
importante de estrutura informal é a coesão de grupo. A coesão de grupo 
determina o grau de controle que o grupo pode exercer sobre seus membros.
A organização prepara o campo para o aparecimento de processos infor-
mais. Muita importância tem sido dada à influência exercida pelas relações 
informais e pelas normas desse grupo, pois fazem o amoldamento dos padrões 
de conduta dos membros da organização.
Diante disso, percebe-se que o estruturalismo se concentra no “todo” das 
organizações, independentemente do tipo de organização e aspecto existente, 
pois qualquer alteração estrutural afetará as relações sociais existentes no 
“todo” organizacional, evidenciado por meio da unidade social que se busca 
no estudo dessa teoria.
A unidade social põe luz a toda essa sociedade, com um conjunto de 
organizações que se formam e se caracterizam por meio de sua estrutura e 
unidade relacional. 
Acesse o link a seguir para ler o artigo de Geraldo Caravantes, Cláudia Panno e Mônica 
Kloeckner, no site Administradores, sobre a sua ótica do que se trata a abordagem 
estruturalista na teoria geral da administração e suas principais influências.
https://goo.gl/bX3LiW
Teoria estruturalista4
Homem organizacional 
A teoria estruturalista vê a organização como um sistema aberto que se rela-
ciona com o ambiente externo, que é a sociedade, e com outras organizações. 
As organizações podem se diferenciar quanto ao tipo de negócio, porte,fi-
losofia ou cultura, porém todas tem um ponto incomum: são constituídas de 
indivíduos sociais que se inter-relacionarão nessas estruturas. O olhar a que 
se volta nesse momento é como esse “homem organizacional” pode fazer ou 
não diferença nas organizações, vivendo nesta sociedade.
O homem organizacional está no centro das atenções do estudo do estru-
turalismo. Ele é multidisciplinar, desempenhando vários papéis ao mesmo 
tempo e em várias diferentes organizações, sejam elas formais ou informais, 
pois todas são organizações sociais, em que existem relações entre si na busca 
de objetivos a atingir.
Quando se verifica que vivendo em sociedade há a necessidade de se 
relacionar, atenta-se a como “podemos” nos relacionar nessas variadas orga-
nizações em que participamos diariamente. A partir daí, desenvolve-se traços 
de personalidade e há a aceitação ou não de cada grupo que participamos.
Como seres sociais, todos desejamos ser aceitos nos grupos a que pertence-
mos. Esse aceite está inteiramente ligado às normas, às regras e aos valores que 
cada grupo ou organização determina. Para isso, se evidencia essa aceitação 
por meio da forma como nos apresentamos e respondemos a esses limites e 
padrões determinados por grupos ou organizações.
Somos seres racionais, porém compostos de sentimentos, emoções e 
experiências vividas, com conflitos, desejos e inteligências. Normalmente 
respondemos por meio das nossas ações e reações, de acordo com o histórico 
em que vivemos e passamos em nossa vida em sociedade e o pertencimento 
a grupos ou organizações diversas.
Esse homem organizacional, ou moderno, como muitos o chamam, precisa 
se adequar a cada um desses grupos ou organizações para atingir o que ele 
deseja, ou seja, a sua interação no grupo ou organização. Para atingir a acei-
tação, suas características principais serão testadas, tais como:
 � Flexibilidade: para se adaptar às constantes mudanças na sociedade e 
nas organizações, precisando se reinventar em suas funções e construir 
constantemente novas habilidades e saberes, para se manter ativo e 
com espaço de atuação nas organizações e nos grupos múltiplos dos 
quais participa.
5Teoria estruturalista
 � Sabedoria: reconhecer derrotas e vitórias, sabendo lidar com elas e 
com todo o leque de diversidades de ações que deverão ser construídas 
a partir dessas conquistas ou proposições de tarefas determinadas a 
executar pelas organizações ou pelos grupos.
 � Desejo de novos projetos e de compartilhar esses sonhos: o trabalho 
colaborativo e cooperativo traz com ele perspectivas de engajamen-
tos coletivos e de singularidade de objetivos, quando construídos em 
conjunto, trazendo, assim, maior desejo de realização pessoal, além 
de maior visibilidade organizacional e, automaticamente, melhores 
recompensas sociais e materiais.
Essas características ou traços de personalidade, que precisamos ter cada 
dia mais no mundo em que vivemos, traz a importância do estruturalismo 
para os dias de hoje, globalizado e em constante mudança, principalmente 
em relação às novas tecnologias, exigindo, assim, novas competências, ha-
bilidades e atitudes para nos mantermos nas organizações e pertencendo a 
essas estruturas.
É visto, então, que esse conjunto de relações e interesses sociais e orga-
nizacionais são agrupados com o propósito de alcançar objetivos comuns, 
sejam eles de conseguir seu emprego, conseguir uma promoção no trabalho, 
desenvolver um novo projeto ou atingir ou superar as metas organizacionais 
determinadas, concluindo-se que, embora sejamos indivíduos únicos, somos 
mutáveis, quando entendemos que algo possa nos beneficiar e podemos ter 
maiores conquistas se compartilharmos e estivermos abertos a novos apren-
dizados. Isso foi sendo descoberto no decorrer do avanço da humanidade e 
suas novas explorações sobre o conhecimento de quem é o homem natural e 
suas potencialidades de desenvolvimento. 
Quando se fala de potencialidades de desenvolvimento do homem, trata-se 
justamente de tudo aquilo que podemos obter de novas competências e de 
disponibilidade de aprender para alcançar o que queremos.
O homem organizacional surge de uma necessidade de entendimento para 
a conquista de espaço na sociedade e suas estruturas de comando – as orga-
nizações –, trazendo à tona a forma de se relacionar e interagir com o outro 
como objeto de realização pessoal e recompensas, sabendo lidar com todo e 
qualquer viés complicador e assim se superar e alavancar o conhecimento de 
si mesmo e de tudo que pode atingir.
A interação entre grupos e organizações diferenciadas e suas respostas 
positivas faz com que todo esforço seja empregado em prol de um propósito 
desejado, fazendo com que o homem organizacional obtenha êxito nessas 
Teoria estruturalista6
relações, dentro das diversas organizações a que pertence, e trazendo valor 
agregado à sociedade que participa.
O artigo a seguir demonstra, dentro da teoria geral da administração, todo o crescimento 
e as conquistas alcançadas pelo homem no decorrer da história e em ambientes 
organizacionais e sua contribuição, de acordo com cada teoria estudada e suas técnicas 
próprias.
https://goo.gl/RBXNE2
Críticas dos avanços e limitações da 
teoria estruturalista
De acordo com muitos autores e pensadores, afirma-se que o estruturalismo 
teve sua origem na Linguística, por meio de Ferdinand de Saussure. Para ele, 
qualquer língua é um sistema de signos que só podem ser definidos uns em 
relação aos outros e não a partir de elementos externos. O conjunto dessas 
relações formais compõe a estrutura da língua. A partir daí, e dessa concei-
tuação e desse entendimento estrutural, de interdependência nas relações, 
abriu-se um leque de pesquisas em outras áreas, como: Psicologia, Sociologia, 
Matemática e Antropologia. Esta última, a Antropologia, teve um profundo 
estudo teórico com visão estruturalista. Levi-Strauss foi um pensador veemente 
da Antropologia estrutural. Na sua visão de antropólogo, ele entendia, quanto 
ao estruturalismo, que existiam níveis mais profundos nas estruturas psíquicas 
de cada indivíduo para abordar, sendo capaz de um maior entendimento da 
essência do ser humano. Fundamentou seu entendimento analítico e compa-
rativo entre as diferentes culturas existentes, por meio de suas inter-relações 
em sociedade e por meio de uma estrutura constante e compartilhada entre 
sociedades ou organizações.
Por volta da década de 50/60, Claud Levi-Strauss levantou o estudo do 
estruturalismo, por meio de correntes filosóficas e uma maior discussão nos 
campos das ciências humanas e sociais, se aprofundando e verificando um 
campo rico em significados, o das ciências da gestão, que se entendia como 
o campo dos estudos organizacionais e administrativos.
7Teoria estruturalista
Na Antropologia estrutural, nas relações de parentesco, por exemplo, suas 
estruturas se dão por meio de pessoas que são identificadas nessa estrutura, com 
seus títulos (pai, mãe, tios, primos, sobrinhos), só tendo sentido real quando 
existe o relacionamento entre elas, seja de amor ou hostilidade. Independen-
temente de suas culturas diversas, suas estruturas permanecem inalteradas.
Claud Levi-Strauss se tornou o maior representante do estruturalismo, 
especialmente em seu estudo sobre os indígenas no Brasil e na América em 
geral, na sua busca de “harmonias insuspeitas”, quando se analisa as varie-
dades das línguas, suas práticas culturais e a permanência da essência dos 
relacionamentos uns com os outros. 
O estruturalismo se propõe a estudar as estruturas, sua organização e 
administração, permitindo proximidade nas relações entre eles. Tem como 
propósito a formação de modelos interdependentes uns com os outros em 
todas as organizações e de todas as formas possíveis.
A sociedade, assim como as organizações, tem multiplicidade de estruturas 
que podem ser implementadas e organizadas e que ditam a forma de relações 
que serão aplicadas em sua comunidade.
Os maiores avanços do estruturalismo foram:a sua influência nas ciências 
sociais e a sua repercussão no estudo das organizações. Nas ciências sociais, 
por meio do estudo na Filosofia, na Psicologia (com Gestalt), na Antropologia 
(com Claude Levy-Strauss), na Matemática (com N. Bourbaki), na Linguística 
e na teoria das organizações, com Thompson, Etzioni e Blau. Na teoria admi-
nistrativa, o estruturalismo se concentra nas organizações sociais.
Os estruturalistas discordam de que haja harmonia de interesses en-
tre patrões e empregados (como afirmava a teoria clássica) ou de que essa 
harmonia deva ser preservada pela administração por meio de uma atitude 
compreensiva (como afirmava a teoria das relações humanas). Ambas essas 
teorias punham fora de discussão o problema do conflito em decorrência do 
seu caráter prescritivo. 
Para os estruturalistas, os conflitos, embora nem todos desejáveis, são 
elementos geradores das mudanças e da inovação na organização. Conflito 
significa a existência de ideias, sentimentos, atitudes ou interesses contrários 
e que podem se chocar: como desacordo, desaprovação, desentendimento e 
discordância. 
Teoria estruturalista8
Conflito e cooperação são componentes da vida de uma organização. Ambos 
são abordados pelas recentes teorias administrativas. As teorias anteriores 
ignoraram o problema conflito-cooperação. Hoje, considera-se cooperação 
e conflito dois aspectos da atividade social, ou, melhor ainda, dois lados de 
uma mesma moeda, sendo que ambos estão ligados entre si. 
O propósito da administração deve ser o de obter cooperação e sanar 
conflitos, podendo ser dirigido para canais úteis e produtivos. Porém, assim 
como os conflitos podem se tornar positivos, também pode se tornar um 
grande problema para ser solucionado nas organizações.
A maior crítica que se faz ao estruturalismo é justamente a oposição que existe 
nos princípios que fundamentam o comportamento burocrático, que se dá por 
meio da estrutura organizacional, e o comportamento organizacional entre eles.
Os princípios burocráticos estão ligados aos interesses da organização, 
enquanto os princípios profissionais se referem às normas técnicas e aos 
códigos de ética da profissão. Esses conflitos hierárquicos, por exemplo, na 
estrutura de linha-staff, são caracterizados por confrontos entre o pessoal de 
linha que detém autoridade linear e o pessoal de assessoria que tem autoridade 
de staff. Como precisam conviver entre si, em uma dependência mútua, surgem 
conflitos entre linha e assessoria, em função de três aspectos: a) ambição e 
comportamento individualista dos altos funcionários de linha; b) oferta de 
serviços do staff para poder justificar a sua existência; e c) quando a promoção 
para posições mais altas da assessoria depende da aprovação de funcionários.
Os estruturalistas desenvolvem estratégias, dando ênfase no ambiente e na 
interdependência entre organização e ambiente. A estratégia visa a demonstrar 
a forma pela qual uma organização lida com seu ambiente para atingir seus 
objetivos e suas interligações internas e externas.
Acesse o link ou código a seguir para ter acesso a diversos 
assuntos da área da administração. 
https://goo.gl/tWY9Zy
9Teoria estruturalista
O artigo do site RH Portal, que tem como título Teoria estruturalista da administração 
e a organização como unidade, que tem como autor Gustavo Thayllon, exemplifica 
claramente a perspectiva do estruturalismo, que veio para aproximar e congregar os 
setores e as áreas de uma empresa e o seu ambiente de forma integral, fazendo com 
O artigo do site RH Portal, que tem como título Teoria estruturalista da administração 
e a organização como unidade, que tem como autor Gustavo Thayllon, exemplifica 
claramente a perspectiva do estruturalismo, que veio para aproximar e congregar os 
setores e as áreas de uma empresa e o seu ambiente de forma integral, fazendo com 
que as áreas e seus profissionais se “falem”, flexibilizando a estrutura e o relacionamento 
entre eles, interligando interesses e construindo o todo da organização. O estudo da 
teoria estruturalista surgiu por volta dos anos 50 e, observando-se que os empresários 
não davam mais lucro como antes, mediante a estrutura implementada e o clima 
organizacional da empresa.
Nesse clima organizacional percebia-se grande hostilidade hierárquica e insatisfação 
nos relacionamentos internos da empresa.
O estruturalismo veio aproximar e flexibilizar a comunicação e, em consequência, 
melhorar os relacionamentos internos e com o mercado. A organização vê interna e 
externamente suas relações de negócios. Acesse o link para ler o artigo. 
https://goo.gl/YuNRCj
BLAU, P. M.; SCOTT, W. R. Introdução ao estudo da estrutura social. São Paulo: Atlas, 1970.
ETZIONI, A. Organizações modernas. São Paulo: Pioneira, 1989. (Biblioteca Pioneira 
de Ciências Sociais).
LÉVI-STRAUSS, C. A análise estrutural em lingüística e antropologia. In: LÉVI-STRAUSS, 
C. Antropologia estrutural. São Paulo: Cosas & Naify, 2008.
PELAEZ, C. M. História da industrialização brasileira: crítica a teoria estruturalista no 
Brasil. Rio de Janeiro: Apec Editora, 1972.
Leituras recomendadas
Teoria estruturalista10
 
DICA DO PROFESSOR
A Teoria Estruturalista toma como base de seus estudos e pesquisas, a Escola Clássica e a 
Teoria das Relações Humanas, tendo como seus principais pensadores Amitai Etzioni, James D. 
Thompson, Peter Blau e Richard Scott (Teoria da Organização). Inspira-se também em Max 
Weber, pensador da Teoria Burocrática e um dos fundadores da Sociologia. Porém, seus 
fundamentos são enfatizados na avaliação crítica da Teoria das Relações Humanas, sendo de 
extrema importância no desenvolvimento das demais teorias estudadas posteriormente à 
administração geral.
Nesta Dica do Professor, você irá conhecer mais dos aspectos dessa teoria, assim como seus 
fundamentos e objetos de estudo.
Conteúdo interativo disponível na plataforma de ensino!
EXERCÍCIOS
1) Quem são os principais pensadores da Teoria Estruturalista?
A) Amitai Etzioni, James D. Thompson, Peter Blau e Richard Scott.
B) George Elton Mayo, Peter Blau e Richard Scott.
C) Henri Fayol e Frederick Winslow Taylor.
D) Frederick Winslow Taylor, Amitai Etzioni e James D. Thompson.
E) James D. Thompson, George Elton Mayo, Peter Blau e Richard Scott.
A Teoria Estruturalista faz abordagem a quais escolas da Administração como objeto 2) 
de seus estudos e análise crítica?
A) Teoria Neoclássica e Teoria das Relações Humanas.
B) Escola Clássica e Teoria das Relações Humanas.
C) Administração Científica e Escola Clássica.
D) Teoria Burocrática e Administração Científica.
E) Teoria Burocrática e Teoria das Relações Humanas.
3) Quais são os elementos catalisadores do movimento estruturalista?
A) A organização formal e informal.
B) A organização e a unidade social existente em seus grupos.
C) A organização formal e a estrutura informal.
D) A sociologia organizacional e o relacionamento existente entre empresa e funcionário.
E) A sociologia organizacional e a organização informal.
4) Quais as principais características do "homem organizacional" para o movimento 
estruturalista?
A) Multidisciplinar centralizador; planejador; coerente em suas decisões, independente dos 
resultados positivos ou negativos; e com foco em atingir seus propósitos e recompensas.
B) Colaborativo; consensual; aberto para mudar de opinião e projetos, contanto que atinja 
seus propósitos.
C) Autônomo, sistemático e planejador. Sabe lidar com suas emoções, desde que não 
interfiram no objetivo final.
D) Coercitivo, dominador, inflexível e mandatário, com foco para atingir suas recompensas e 
propósitos pessoais.
E) Multidisciplinar; flexível; colaborativo; sabe lidar com as frustrações e é objetivo, com 
foco para atingir seus propósitos e recompensas.
5) Os maiores avanços do estruturalismo se deram em quais campos de estudo?
A) Na Teoria Clássica e nas ciências humanas e seus desdobramentos nas organizações.
B) Na sua influência nas ciênciashumanas e na Teoria das Relações Humanas.
C) Na sua influência nas ciências sociais e sua repercussão no estudo das organizações.
D) Na sua influência nas Teorias Clássica e Burocrática.
E) Na sua influência na Teoria Científica e das Relações Humanas.
NA PRÁTICA
A empresa ABC, é uma empresa familiar, a qual trouxe as origens de sua família italiana para o 
negócio, construído no decorrer de sua história, e foi com o decorrer dos anos atingindo seu 
espaço no mercado e tendo sucesso nessa empreitada.
Mas após um período, os donos da empresa precisaram passar o comando dos negócios para um 
dos filhos. Para isso, eles observaram e trataram a cantina como um negócio, 
independentemente de questões familiares, e assim tomaram suas decisões de forma estruturada 
e planejada. Vamos ver qual filho será o sucessor na administração da empresa.
Conteúdo interativo disponível na plataforma de ensino!
SAIBA MAIS
Para ampliar o seu conhecimento a respeito desse assunto, veja abaixo as sugestões do 
professor:
Claude Lévi-Strauss
Antropólogos e jornalistas comentam na reportagem do anúncio da morte de Lévi-Strauss, aos 
100 anos de idade, a sua relevância acadêmica e científica. Tendo ele vivido com os indígenas, 
observou a universalidade do pensamento humano. Claude Lévi-Strauss foi um antropólogo, 
professor, filósofo francês e fundador da USP. É considerado fundador da antropologia 
estruturalista, em meados da década de 1950, e um dos grandes intelectuais do século XX.
Conteúdo interativo disponível na plataforma de ensino!
Teoria da contingência estrutural
APRESENTAÇÃO
O ambiente empresarial tem se apresentado cada vez mais competitivo, aumentando o grau de 
complexidade do mercado e, consequentemente, os riscos e incertezas, fazendo as empresas 
atuarem constantemente em um ambiente turbulento que imprime a elas a constante necessidade 
de adaptação de suas estratégias, estruturas e formas de operação.
Nesta Unidade de Aprendizagem, você vai estudar a Teoria da Contingência Estrutural e os 
aspectos gerenciais das organizações nesse contexto. Vai identificar a relação entre 
tamanho, estrutura e tecnologia para o alcance da eficácia das organizações, além das 
características do ambiente e sua influência na escolha dos processos da organização.
Bons estudos.
Ao final desta Unidade de Aprendizagem, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
Construir uma percepção de gerenciamento coerente com a situação na qual a empresa está 
inserida.
•
Correlacionar o tamanho da empresa com a sua estrutura e com a tecnologia que ela utiliza 
para aumentar sua competitividade.
•
Identificar como a configuração do ambiente interfere na escolha dos processos e da 
estrutura da empresa.
•
DESAFIO
Você é proprietário de uma Hamburgueria gourmet em uma pequena cidade turística onde seus 
sanduíches são um sucesso entre o público de todo o país, que vem desfrutar das belezas 
naturais da região. Seus sanduíches são inovadores, você procura combinar ingredientes que dão 
um sabor todo especial a eles, sempre dando preferência a produtos com características do 
Brasil. 
Conteúdo interativo disponível na plataforma de ensino!
 
Com isso, você tem se perguntado:
1) O que pode estar acontecendo?
2) O que você precisa fazer para reverter essa situação a agradar o público paulista?
INFOGRÁFICO
Independentemente do mercado em que estão inseridas, as organizações são fortemente 
impactadas pelas condições ambientais, que as obrigam a estar em constante adaptação, 
redefinindo, se necessário, suas estratégias, processos, modelos de gestão, tecnologia e estrutura 
organizacional. 
 
Veja, no infográfico seguinte, as principais características da Teoria da Contingência 
Estrutural. Acompanhe. 
CONTEÚDO DO LIVRO
O cenário atual tem exigido das organizações: maior flexibilidade, descentralização e 
desburocratização para realizar mudanças, de modo a acompanhar todas as exigências 
impostas. Dessa forma, as organizações precisam manter-se conectadas com o ambiente para 
que possam realizar os ajustes necessários e ainda manter sua competitividade. Com a leitura do 
capítulo Teoria da Contingência Estrutural, da obra Teoria Geral da Administração I, você 
vai saber mais sobre o que é essa teoria, os aspectos gerenciais das organizações nesse contexto, 
a relação entre tamanho, estrutura e tecnologia para o alcance da eficácia das organizações e as 
características do ambiente e sua influência na escolha dos processos da organização. Boa 
leitura.
TEORIA GERAL DA 
ADMINISTRAÇÃO I 
Ligia Maria Fonseca Affonso
Teoria da Contingência 
Estrutural
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
 Construir uma percepção de gerenciamento coerente com a situação
na qual a empresa está inserida.
 Correlacionar o tamanho da empresa com a sua estrutura e com a
tecnologia que ela utiliza para aumentar sua competitividade.
 Identi� car como a con� guração do ambiente interfere na escolha dos
processos e da estrutura da empresa.
Introdução
O ambiente empresarial tem se apresentado cada vez mais competitivo, 
aumentando o grau de complexidade do mercado, e consequentemente, 
os riscos e as incertezas, fazendo com que as empresas atuem constan-
temente em um ambiente turbulento que imprime a elas a constante 
necessidade de adaptação de suas estratégias, estruturas e formas de 
operação. 
Neste capítulo, você vai estudar a Teoria da Contingência Estrutural e 
os aspectos gerenciais das organizações neste contexto; a relação entre 
tamanho, estrutura e tecnologia para o alcance da eficácia das organi-
zações e as características do ambiente e sua influência na escolha dos 
processos da organização.
Gerenciamento no contexto da Teoria da 
Contingência Estrutural
Os estudos organizacionais vêm procurando entender as transformações 
ocorridas nas organizações com o capitalismo industrial pois, com a crescente 
industrialização, era necessário rever as bases das organizações na sociedade 
e suas consequências em relação ao trabalho. Os estudos organizacionais 
tiveram início com Frederick Taylor e Henry Fayol, que focaram seus estudos 
nos problemas administrativos que os gerentes enfrentavam. A partir daí, as 
organizações ganharam um conjunto de estudos, teorias e abordagens que 
vêm ao longo dos anos marcando o funcionamento das organizações em 
todo o mundo. 
A busca por modelos estruturais que levassem as organizações à eficácia, 
mantendo relação com as variáveis ambientais, fez surgir a Teoria da Contin-
gência Estrutural que marca o início de um modelo orgânico nas organizações, 
cujas características são a flexibilidade, a descentralização e a desburocrati-
zação, e é indicado para ambientes dinâmicos e em constante transformação 
e necessidade de adaptação, diante da instabilidade do ambiente. 
O Quadro 1 apresenta alguns autores que embasaram a Teoria Contingencial 
e suas contribuições.
Teoria da Contingência Estrutural2
 Fonte: Marques, Souza e Silva (2015, p. 121). 
Woordward 
(1965)
As empresas se agrupam de acordo com as técnicas de 
produção e complexidade dos sistemas produtivos. O 
modelo de gestão muda de acordo com o sistema produtivo 
(produção em pequenos lotes, em massa, contínua).
Burn e Stalker 
(1961)
Segregaram o sistema de gestão em dois: mecanicista e 
orgânico. No mecanicista, as condições ambientais são 
estáveis, as relações são verticalizadas e hierarquizadas – o 
oposto do orgânico, em que a segregação de função e a 
formalidade são menores, assim como a interação é vertical 
e horizontal.
Chandler 
Jr. (1962)
A estrutura de uma organização é guiada pelas decisões 
estratégicas. As mudanças ambientais são um dos principais 
fatores para a escolha de uma estrutura apropriada.
Lawrence e 
Lorsch (1967)
Destacam a diferenciação e a integração. A diferenciação 
relaciona-se com as orientações emocionais e cognitivas 
dos gestores e entre os gestores. Já a integraçãodiz respeito 
ao grau de coordenação e cooperação entre diferentes 
departamentos interdependentes. Adotam o termo “Teoria 
Contingencial”.
Perrow (1967) Organização complexa é conceituada em termo de suas 
tecnologias. A estrutura das tarefas varia de acordo com a 
tecnologia utilizada que é classificada em rotineira e não 
rotineira.
Thompson 
(1967)
Fundamentado na noção se sistemas abertos, focaliza a 
relação da empresa com seu ambiente. Impacto da tecnologia 
na organização.
Khandwalla 
(1972)
A sofisticação do Sistema de Controle Gerencial é influenciada 
pelo ambiente.
Miles e Snow 
(2003)
Classificaram as organizações em quatro tipos estratégicos, 
de acordo com a velocidade com que mudam seus produtos, 
processos e o domínio do mercado: defenders, analyzers, 
prospectors e reactors.
Waterhouse e 
Tiessen (1978)
A natureza do controle organizacional é dependente do tipo 
de estrutura organizacional que, por sua vez, depende da 
tecnologia e do meio ambiente. A implicação é que o Sistema 
de Contabilidade Gerencial terá de atender às especificações 
das unidades organizacionais.
 Quadro 1. Autores e contribuições para o desenvolvimento da Teoria Contingencial. 
3Teoria da Contingência Estrutural
Esses autores, cada qual com seu estudo, chegaram a um consenso sobre 
alguns pontos da Teoria (CHIAVENATO, 2002): 
a) São unânimes ao rejeitarem os princípios universais da Administração 
por entenderem que não existe uma forma melhor de administrar ou
organizar, pois tudo o que os administradores fazem depende das
circunstâncias ou do ambiente, ou seja, a prática administrativa é si-
tuacional, e não há padrão na forma de administrar.
b) Uma vez que a prática administrativa é situacional, obviamente a ad-
ministração deve desenvolver habilidades de diagnóstico, utilizando
conceitos, instrumentos, métodos e técnicas da teoria, para que se
saiba qual a coisa certa, na hora certa, na análise e na resolução de
problemas situacionais.
c) A abordagem contingencial pode ser aplicada a inúmeras habilida-
des administrativas, principalmente àquelas que envolvam aspectos
comportamentais.
Como você viu, a administração opera em um sistema aberto e, dessa 
forma, tudo o que acontece no ambiente impacta em todos os aspectos da 
administração. A partir dessa visão, os estudiosos da Teoria da Contingência 
afirmaram que, no futuro, o ambiente assumiria um papel cada vez maior 
na administração. Veja as previsões (KAST; ROSENZWEIG, 1974 apud 
CHIAVENATO, 2002):
 o ambiente será turbulento e obrigará as organizações e realizarem
mudança e ajustamento contínuos;
 elas terão que se adaptar à diversidade de valores culturais no ambiente 
social, que será cada vez mais crescente;
 fatores tecnológicos e sociais deverão ter maior ênfase;
 fronteiras e domínios serão expandidos, e as organizações ficarão
maiores e mais complexas;
 os problemas de coordenação serão frequentes nas organizações, porque 
essas continuarão a diferenciar suas atividades, causando crescentes
problemas de integração;
 atividades intelectuais terão maior ênfase, mas as organizações conti-
nuarão com problemas de acumulação e utilização do conhecimento;
 sugestão e persuasão serão os meios de utilização do poder para coor-
denar as atividades e funções dos participantes dentro da organização;
Teoria da Contingência Estrutural4
  os participantes, em todos os níveis, terão maior participação e influência 
nas organizações, que adotarão o modelo de equalização do poder;
  a diversidade de valores e estilos de vida entre as pessoas e grupos será 
maior nas organizações; 
  problemas de interface entre as organizações serão maiores em novos 
modelos de coordenação interorganizacional;
  os sistemas de informação terão grande impacto sobre as organizações;
  crescerá o número de profissionais e cientistas nas organizações, bem 
como a influência destes e ocorrerá uma diminuição no número de pro-
fissionais independentes e maior número de profissionais assalariados;
  os objetivos organizacionais serão complexos e diversificados, com 
ênfase no alcance de vários objetivos, e não de um somente;
  as organizações ainda terão dificuldades em relação à avaliação de seu 
desempenho, porém, surgirão novas técnicas de avaliação do desem-
penho, em todas as esferas de atividade.
Veja que essa previsão data de 1974 e parece que eles acertaram, não?
Na Teoria da Contingência Estrutural, as estruturas e o funcionamento 
das organizações dependem do ambiente externo, ou seja, as contingências 
externas influenciam a estrutura e os processos organizacionais. Desta forma, 
entende-se que nada nas organizações é absoluto e que existe uma relação 
funcional entre as condições do ambiente e as técnicas administrativas ne-
cessárias para se alcançar os objetivos organizacionais com eficácia. Isso 
quer dizer que não existe um modelo ou uma melhor forma de administrar as 
organizações; as formas de organizar ou administrar não produzem o mesmo 
efeito, e diferentes formas de organizar ou administrar geram resultados 
diferentes (CHIAVENATO, 2002).
Como gerenciar empresas em ambientes instáveis e 
incertos? 
Você viu que, no caso da contingência estrutural, a prática gerencial é situ-
acional, ou seja, depende das circunstâncias ou do ambiente e, dessa forma, 
não há um padrão na forma de gerenciar. Viu também que modelo orgânico é 
o que melhor se adapta a ambientes dinâmicos e em constante transformação, 
diferente do modelo mecanicista que é mais indicado para organizações que 
operam em ambientes estáveis.
5Teoria da Contingência Estrutural
 Dessa forma, gerenciar em um ambiente instável e influenciado pelo am-
biente externo exige dos profissionais, dentre tantas habilidades, a necessidade 
de adaptação constante, flexibilidade, trabalho em equipe, comunicação clara 
com toda a organização e em todos os níveis para a obtenção de informações 
e compartilhamento de conhecimentos, preparação para resolução dos mais 
diversos tipos de problema, criatividade, tomada de decisões com base no 
ambiente no qual a organização atua e estará atuando no futuro, conhecer 
o ambiente externo em todas as suas dimensões, antecipar-se às mudanças
redefinindo constantemente as tarefas (BATEMANN; SNELL, 1998).
Lembrando que uma administração eficaz, nesse contexto, se dará pelo 
equilíbrio entre a estrutura da organização e as variáveis-chave que influenciam 
o funcionamento delas: estratégia, ambiente, tecnologia e características dos
seus funcionários.
Você sabe a diferença entre eficiência e eficácia? Eficiência é fazer corretamente as 
coisas (melhor utilização dos recursos disponíveis), e eficácia é fazer as coisas corretas 
(alcançar os objetivos por meio dos recursos disponíveis) (CHIAVENATO, 2002).
Tamanho, estrutura e tecnologia
Uma das características mais importantes de uma empresa é o seu tamanho. 
As grandes empresas impulsionaram o crescimento econômico no século 
passado e vão continuar a fazê-lo. Para obter sucesso a longo prazo, elas 
devem crescer. O tamanho cria economia de escala e economia de escopo, 
redução de custos operacionais, maior poder de compra e acesso mais fácil 
ao capital, que com certeza pode colocá-las em um patamar mais elevado de 
competitividade no mercado nacional e global. No entanto, quanto maior for a 
organização, mais complexa ela se torna, menos orgânica e mais burocrática, 
uma vez que necessita de maior controle. Além disso, em alguns casos, elas 
respondem mais lentamente às necessidades de resposta às mudanças, diferente 
das empresas menores.
Teoria da Contingência Estrutural6
As empresas menores possuem maior capacidade de movimentação, for-
necem produtos e serviços de qualidade para nichos específicos de mercado 
e estimulam maior envolvimento de seu pessoal interno. Essas empresas 
têm roubado expressivas fatias de mercado e são mais flexíveis, proativas e 
ágeis, estando mais próximas de um modelo orgânico de atuação. Woodward 
(1997) estudou cem empresas com tamanhoentre cem a oito mil empregados 
e pôde concluir que as que possuíam tecnologia de processo mais simples e 
em pequenos lotes e com maior participação das pessoas, adotavam estrutura 
organizacional mais informal e orgânica, ao passo que as organizações com 
grande volume de produção e tecnologia mais sofisticada adotavam um caráter 
mais mecanicista e formal (LAWRENCE; LORSCH, 1973). 
No sistema orgânico, os funcionários trabalham em grupo; possuem 
responsabilidades mais amplas e mutáveis, de acordo com a necessidade; a 
comunicação se dá por meio de aconselhamentos e informações; as decisões 
são mais descentralizadas e informais; os funcionários se apoiam mais no 
bom senso do que em regras; o relacionamento entre os funcionários é mais 
informal e pessoal. Esse modelo, como já visto por você, é mais indicado 
para organizações que atuam em ambientes turbulentos uma vez que estas 
necessitam se ajustar continuamente às mudanças provocadas pelo ambiente, 
praticamente o oposto ao sistema mecanicista, mais rígido, formal, centrali-
zador e burocrático (BATEMANN; SNELL, 1998).
Estrutura da empresa
As organizações apresentam estruturas diferentes, uma vez que não existe 
uma estrutura única para todas elas. Sua otimização vai depender de fatores 
como a estratégia adotada, tamanho da organização, grau de risco e incerteza, 
tecnologia, entre outros, considerando também as demais forças do ambiente 
externo que infl uenciam a atuação das organizações e na forma como obtêm 
seus recursos. Dessa forma, as organizações precisam identifi car que fatores 
contingenciais irão determinar as necessidades de sua adaptação ao seu meio 
ambiente e seu ajuste interno (DONALDSON, 1999; MOTTA; VASCONCE-
LOS, 2002). 
7Teoria da Contingência Estrutural
Estruturas podem ser perfeitas desde que alinhadas ao objetivo da organização, 
ao tipo de ambiente onde está inserida, ao tipo de problema a ser resolvido, o que 
significa que é possível a existência de vários tipos de estrutura (DONALDSON, 1999; 
MOTTA; VASCONCELOS, 2002).
A estrutura organizacional corresponde ao desenho da organização, ou seja, 
à forma que a organização adota para integrar seus recursos, aumentando a 
eficiência e eficácia das organizações. Veja o esquema teórico utilizado para 
identificar as variáveis importantes para o desenho organizacional (TRIANDIS, 
1971 apud CHIAVENATO, 2002):
  Inputs (entradas): referem-se às características do ambiente e dos recur-
sos disponíveis para a operação da organização considerando o ambiente, 
a história da organização, os recursos (pessoas, tecnologia, financeiros, 
normativos etc.) e a tecnologia (estrutura de cargos e de tarefas).
  Tecnologias utilizadas: referente aos sistemas físicos e concretos (máqui-
nas, equipamentos, instalações) e conceituais e abstratos (conhecimento 
e expertise).
  Estruturas: dizem respeito às relações entre os elementos chaves de uma 
organização: interação, poder, status, a configuração organizacional e 
as características dos grupos.
  Tarefas ou funções: todos os processos e operações que a organização 
executa para alcançar seus resultados.
  Outputs (saídas ou resultados): referem-se a medidas de eficácia organi-
zacional. Podem ser os objetivos ou resultados alcançados (quantidade 
e qualidade de produção, lucratividade, satisfação dos clientes).
A função de uma estrutura organizacional é ajudar no alcance dos objetivos, 
e por isso o desenho de uma organização deve ser uma das maiores prioridades 
da administração. Veja os aspectos principais da estrutura organizacional 
(CHILD, 1977 apud CHIAVENATO, 2002): 
Teoria da Contingência Estrutural8
 Como estrutura básica: contribuindo para a implementação bem-suce-
dida de alocação de pessoas e de recursos para a execução das tarefas
a serem realizadas. A estrutura básica refere-se à forma de descrições
de cargos, organogramas, constituição de conselhos e de comissões etc.
 Mecanismos de operação: são os procedimentos de trabalho, padrões
de desempenho, sistema de avaliação e de recompensas, programações 
e sistemas de comunicação e o que é esperado de cada funcionário.
 Mecanismos de decisão: referem-se aos meios utilizados para obter
informações do meio externo e os procedimentos necessários para
processar essas informações que permitam a tomada de decisão.
Elementos como a distribuição de responsabilidades, tomada de decisão, 
agrupamento de funções, coordenação e controle são fundamentais para a 
operação contínua de qualquer organização e, juntos, impactam significati-
vamente a estrutura organizacional. 
A estrutura organizacional funciona melhor quando considera as caracte-
rísticas e a diversidade dos ambientes onde a organização atua; a tecnologia 
que ela utiliza; sua escala de operações e o tipo de pessoas que nela trabalham 
e outros aspectos. No entanto, essa configuração pode variar entre as orga-
nizações, uma vez que todas são diferentes e que não há princípios e padrões 
gerais para o desenho organizacional (CHILD, 1977 apud CHIAVENATO, 
2002). O que não pode acontecer é haver deficiências em quaisquer aspectos 
relacionados ao funcionamento da estrutura, pois isso levará a organização 
a prejuízos estratégicos.
Empresas como a Du Pont, a General Motors, a Standard Oil e a Sears Roebuck foram 
analisadas por Chandler Jr. (1998) que concluiu que as mudanças na estrutura organi-
zacional dessas empresas foram acarretadas pelas mudanças em suas estratégias, ou 
seja, a estrutura dessas organizações se adaptou e se ajustou continuamente conforme 
sua estratégia sofria alteração.
9Teoria da Contingência Estrutural
Tecnologia
A tecnologia é outra variável que exerce forte impacto nas organizações que 
a utilizam de alguma forma para executar suas atividades e operações. No 
contexto administrativo, a tecnologia se desenvolve por meio de conhecimen-
tos acumulados e desenvolvidos (know-how) e por meios físicos: máquinas, 
equipamentos, instalações, que formam um complexo de técnicas (CHIAVE-
NATO, 2002).
Se você pensar bem, verá que todos nós estamos cercados de tecnologia 
por todos os lados e muitas vezes nem percebemos: nosso celular, o automóvel, 
relógio, TV etc. Assim como a tecnologia está presente na vida humana, ela 
permeia todas as atividades industriais. 
A tecnologia pode ser considerada como uma variável ambiental externa 
e uma variável organizacional interna, ou seja, ela influencia a organização 
de fora para dentro e influencia a organização como um recurso próprio que 
atua sobre outros recursos, potencializando o desempenho organizacional no 
enfrentamento das forças ambientais, respectivamente.
Outro ponto já conhecido por você é a rapidez com que as tecnologias se 
desenvolvem, causando uma verdadeira revolução e impacto sobre o ambiente 
e as organizações. Autores da Teoria da Contingência acreditam que a orga-
nização é eficaz quando possui uma estrutura adaptada ao tipo de tecnologia 
utilizada, que se adequa aos resultados alcançados. Para eles, o que determina 
a tecnologia utilizada é a estrutura organizacional (CHIAVENATO, 2002). 
Você acha que a tecnologia é algo complexo? Se concordar, está correto! 
Por isso, ela possui várias classificações ou tipologias à luz de diversos autores. 
Para Perrow (1976), todas as organizações utilizam tecnologia para executar 
suas atividades e, por isso, elas devem ser adequadas ao fim ao qual se des-
tinam. A tecnologia, para ele, são os meios utilizados para a transformação 
de matéria-prima em produtos ou serviços desejáveis, ou seja, é a técnica que 
permite essa transformação, sendo que as máquinas e os equipamentos são 
apenas instrumentos, e a tecnologia se encontra na mente de cada indivíduo. 
Um estudo realizado por Perrow (1976) em 16 fábricas para verificar qual 
a relação existente entre tecnologia e estrutura organizacional, levou-o à 
conclusão de que a tecnologia é uma característica que define as organizações, 
representando uma variável independente, enquanto os arranjos organizacionaissão variáveis dependentes. 
Teoria da Contingência Estrutural10
Veja como a tecnologia influencia as organizações (THOMPSON, 1976): 
 A tecnologia determina a natureza da estrutura e do comportamento
organizacional das empresas, impactando significativamente no fun-
cionamento das organizações.
 A tecnologia ou a racionalidade técnica transformou-se em eficiência,
critério normativo pelo qual as empresas são avaliadas.
 A tecnologia ajuda os administradores a alcançar a eficácia, dentro dos 
limites de produção da eficiência.
O estudo realizado por Woodward (1997) mostrou que o desenho organi-
zacional é afetado pela tecnologia; existe uma forte correlação entre estrutura 
organizacional e previsibilidade das técnicas de produção; organizações com 
operações inovadoras e com tecnologia mutável necessitam de um sistema 
orgânico e adaptativo, e todas as funções da empresa dependem da tecnologia 
utilizada. Conclui-se que a tecnologia adotada pela empresa determina a sua 
estrutura e o comportamento organizacional. Isso mostra que há uma relação 
estreita entre a tecnologia e a estrutura organizacional, onde a tecnologia é 
quem determina a organização do trabalho (DONALDSON, 1999).
Influência do ambiente nos processos e 
estrutura da empresa 
O ambiente diz respeito ao contexto externo ou sistema onde a organização está 
inserida. Sendo um sistema aberto, as organizações se relacionam e mantém 
transações e intercâmbio com o ambiente que as rodeia, sendo infl uenciadas 
internamente por tudo o que acontece nele. No entanto, conhecer o ambiente 
não é tão fácil para as organizações, uma vez que este é permeado por con-
dições variadas difíceis de serem analisadas com objetividade. Por isso, é 
necessário que os administradores tenham discernimento para explorar e 
mapear o ambiente, buscando reduzir as incertezas. A base para conhecer o 
ambiente, segundo Weick (1973 apud CHIAVENATO, 2002) é a informação 
que permite a interpretação mais completa da realidade.
Outro ponto importante é a presença da subjetividade com que as em-
presas enxergam o ambiente, determinada de acordo com suas expectativas, 
problemas, experiências, valores e motivações. Cabe lembrar que a percepção 
das organizações em relação ao mesmo ambiente é diferente, uma vez que 
todas elas são diferentes entre si. Essa percepção é chamada de percepção 
11Teoria da Contingência Estrutural
ambiental, construída a partir de um conjunto de informações estruturadas 
em função das experiências e necessidades já vivenciadas anteriormente pelas 
organizações ou por seus dirigentes. Lembrando sempre que quem seleciona 
e percebe o ambiente são as pessoas na organização, que precisam interligar 
as atividades da organização com o ambiente percebido.
O ambiente pode ser analisado em dois segmentos: ambiente geral e am-
biente de tarefa, conforme é apresentado na Figura 1. No ambiente geral ou 
macroambiente, tudo o que acontece influencia direta ou indiretamente as 
organizações nele inseridas. Há grande complexidade neste ambiente, uma 
vez que as organizações são afetadas por fatores políticos, sociais, econômicos 
e humanos. 
Figura 1. O ambiente geral e o ambiente de tarefa.
Fonte: Silva et al. (2011).
AMBIENTE
GERAL
Empresa
Variáveis
tecnológicas
Variáveis
políticas
Variáveis
legais
Variáveis
sociais
Cliente
Ambiente
de tarefa
Concorrentes
Grupos
reguladores
Fornecedores
Variáveis
demográ�cas
Variáveis
ecológicas
Variáveis
econômicas
Teoria da Contingência Estrutural12
Veja os elementos que constituem esse ambiente (CHIAVENATO, 2002):
 Condições tecnológicas: o desenvolvimento tecnológico influencia
as organizações, que precisam se adaptar constantemente e incorporar
novas tecnologias para manterem sua competitividade.
 Condições legais: referem-se à legislação vigente que direta ou indire-
tamente afetam as organizações, ou favorecendo ou restringindo suas
operações, como, por exemplo, leis de caráter comercial, trabalhista,
fiscal e civil, etc.
 Condições políticas: referem-se às decisões e definições políticas que 
acontecem nos níveis federal, estadual e municipal que influenciam as
organizações.
 Condições econômicas: diz respeito a fatores econômicos e seu desen-
volvimento ou retração e que impactam significativamente as organiza-
ções, como: a inflação, a balança de pagamento do país, a distribuição
de renda interna e etc.
 Condições demográficas: referente a aspectos que influenciam as orga-
nizações na determinação do mercado atual e futuro, como população, 
distribuição geográfica, distribuição por sexo e idade etc.
 Condições ecológicas: referente a aspectos como poluição, clima,
transportes, comunicações, chamado no contexto das organizações,
ecologia social, onde as organizações afetam esses aspetos, mas também 
sofrem influência deles.
As condições que você acabou de ver acima são fatores que interagem entre 
si formando um grande campo de forças que causam um efeito sistêmico, um 
efeito sinergético onde seus resultados são imprevisíveis, por isso a incerteza 
relacionada ao ambiente externo. Como já foi dito, o ambiente geral é comum 
a todas as organizações, diferentemente do ambiente de tarefas, particular e 
próprio de cada organização.
O ambiente de tarefa é o ambiente onde acontecem todas as operações de 
cada organização, constituído por (CHIAVENATO, 2002):
 fornecedores de entrada – são aqueles que fornecem todos os tipos de
recursos necessários para o funcionamento de uma organização, como 
os financeiros e humanos;
 clientes ou usuários – são os que consomem os produtos ou serviços
da organização, ou seja, a saída da organização;
13Teoria da Contingência Estrutural
 concorrentes – como as organizações não estão sozinhas no mercado,
elas disputam tanto os recursos de entrada como os de saída;
 entidades reguladoras – são organizações que têm como finalidade
regular e fiscalizar as atividades das organizações, como sindicatos,
agências reguladoras do governo, associações de classes, etc.
Dessa forma, para que a organização consiga ter um bom desempenho, pre-
cisa se adequar às demandas situacionais que derivam de fatores contingencias 
com a tecnologia, situação de mercado, diversidade de produtos, velocidade, 
em que as mudanças acontecem, entre outros fatores, responsáveis por gerar 
os mais variados graus de incerteza e complexidade que devem ser enfrentados 
por meio de estruturas adequadas, comportamento e atitudes apropriadas dos 
administradores e trabalhadores (LACOMBE; HEILBORN, 2008).
Na verdade, a realidade é que existem várias formas de se organizar uma 
empresa e que as condições do ambiente é que impulsionam as transforma-
ções internas das organizações. E ainda, para que se atinja um alto padrão 
organizacional não é possível a utilização de um único modelo. Isso quer dizer 
que organizações que operam em ambientes turbulentos e incertos devem 
atingir um grau mais alto de diferenciação interna em relação às organizações 
que operam em ambientes mais estáveis e menos complexos (LACOMBE; 
HEILBORN, 2008). 
É importante ter em mente que, quanto maior for a capacidade de os mem-
bros da organização escolherem a forma adequada de administrar a empresa de 
acordo com seu ambiente, mais eficaz será sua administração. A organização 
eficaz depende do equilíbrio entre estratégia, estrutura, tecnologia, envolvi-
mento e necessidades das pessoas e do ambiente externo (MORGAN, 2010).
Para conhecer melhor o assunto tratado neste capítulo, leia o artigo: “A influência da 
contingência no ambiente empresarial” (LAURINDO et al., 2013).
Teoria da Contingência Estrutural14
BATEMANN, T. S.; SNELL, S. A. Administração: construindo vantagem competitiva. 
São Paulo: Atlas, 1998.
CHANDLER JR., A. D. Introdução à strategy e structure. In: CHANDLER JR., A. D. En-
saios para uma teoria histórica da grande empresa. Rio de Janeiro: Fundação Getúlio 
Vargas, 1998.
CHIAVENATO, I. Introdução à teoria geral da administração. 4. ed. Barueri: Manole, 2002.DONALDSON, L. Teoria da contingência estrutural. In: CLEGG, S.; HARDY, C.; NORD, W. 
N. (Org.). Handbook de estudos organizacionais. São Paulo: Atlas, 1999. v. 1.
LACOMBE, F. J. M.; HEILBORN, G. L. J. Administração: princípios e tendências. 2. ed. 
São Paulo: Saraiva, 2008.
LAURINDO, A. P. et al. A influência da contingência no ambiente empresarial. Revista 
Ampla de Gestão Empresarial, Registro, v. 2, n. 2, art. 3, p. 36-52, out. 2013. Disponível 
em: <http://www.revistareage.com.br/artigos/terceira_edicao/03.pdf>. Acesso em: 
10 dez. 2017.
LAWRENCE, P. R.; LORSCH, J. W. As empresas e o ambiente. Petrópolis: Vozes, 1973.
MARQUES, K. C. M.; SOUZA, R. P.; SILVA, M. Z. da. Análise SWOT da abordagem da 
contingência nos estudos da contabilidade gerencial. Revista Contemporânea de Con-
tabilidade, Florianópolis, v. 12, n. 25, p. 117-136, jan./abr. 2015. Disponível em: <https://
periodicos.ufsc.br/index.php/contabilidade/article/view/2175-8069.2015v12n25p117>. 
Acesso em: 10 dez. 2017.
MORGAN, G. Imagens da organização. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2010.
MOTTA, F. C. P.; VASCONCELOS, I. F. G. Teoria geral da administração. São Paulo: Thom-
son, 2002.
PERROW, C. B. Análise organizacional: um enfoque sociológico. São Paulo: Atlas, 1976.
SILVA, M. S. et al. Teoria contingencial. Administração de Empresas, 30 jun. 2011. Dispo-
nível em: <http://admuecediurno2011.blogspot.com.br/2011/06/teoria-contigencial.
html>. Acesso em: 10 dez. 2017.
THOMPSON, J. D. Dinâmica organizacional: fundamentos sociológicos da teoria 
administrativa. São Paulo: McGraw- Hill, 1976.
WOODWARD, J. Organização industrial: teoria e prática. São Paulo: Atlas, 1997.
Leitura recomendada
SACAMANO NETO, M.; TRUZZI, O. M. S. Perspectivas contemporâneas em análise 
organizacional. Gestão & Produção, São Carlos, v. 9, n. 1, p.32-44, abr. 2002. Disponível 
em: <http://www.scielo.br/pdf/gp/v9n1/a04v9n1.pdf>. Acesso em: 10 dez. 2017.
15Teoria da Contingência Estrutural
DICA DO PROFESSOR
As organizações precisam monitorar constantemente o ambiente onde estão inseridas, uma 
vez que tudo o que acontece nele afeta diretamente suas operações. Dessa forma, os 
administradores necessitam conhecer métodos, técnicas e ferramentas que os auxiliem na 
realização do diagnóstico situacional. A Dica do Professor mostra os elementos que compõem 
o ambiente e uma das ferramentas que pode ser utilizada para realizar o diagnóstico situacional.
Conteúdo interativo disponível na plataforma de ensino!
EXERCÍCIOS
1) Os estudos organizacionais tiveram início com Frederick Taylor e Henry Fayol, que 
focaram seus estudos nos problemas administrativos que os gerentes enfrentavam. A 
partir daí, as organizações ganharam um conjunto de estudos, teorias e abordagens 
que vêm, ao longo dos anos, marcando o funcionamento das organizações em todo o 
mundo. A Teoria da Contingência Estrutural é uma delas. Qual foi a contribuição 
dos autores Lawrence e Lorsch para essa teoria?
A) As empresas se agrupam de acordo com as técnicas de produção e complexidade dos 
sistemas produtivos e, dessa forma, o modelo de gestão muda de acordo com o sistema 
produtivo.
B) Destaque para a diferenciação e a integração nas organizações.
C) A estrutura das tarefas varia de acordo com a tecnologia utilizada, que pode ser 
classificada em rotineira e não rotineira.
D) A estrutura de uma organização é guiada pelas decisões estratégicas. As mudanças 
ambientais são um dos principais fatores para a escolha de uma estrutura apropriada.
E) Focaliza a relação da empresa com seu ambiente, especialmente o impacto da tecnologia 
na organização.
2) A busca por modelos estruturais que levassem as organizações à eficácia, mantendo 
relação com as variáveis ambientais, fez surgir a Teoria da Contingencia Estrutural, 
que marca o início de um modelo de organização cujas características são a 
flexibilidade, descentralização e desburocratização. Que nome se dá a esse modelo?
A) Modelo orgânico.
B) Modelo científico.
C) Modelo mecanicista.
D) Modelo sistemático.
E) Modelo quantitativo.
3) A estrutura organizacional corresponde ao desenho da organização, ou seja, à forma 
que a organização adota para integrar seus recursos aumentando a eficiência e 
eficácia das organizações. Existe um esquema teórico que é utilizado para identificar 
as variáveis importantes para o desenho organizacional, elaborado por Triandis 
(1971 apud CHIAVENATO, 2002). A variável que diz respeito às relações entre os 
elementos chave de uma organização é chamada de:
A) Inputs (entradas).
B) Tarefas ou funções.
C) Tecnologia.
D) Estrutura.
E) Outputs (Saídas ou resultados).
4) A Teoria da Contingência Estrutural possui como característica a relação das 
organizações com o ambiente externo, que influencia diretamente em sua operação, 
seja qual for o mercado em que ela atua. O ambiente geral ou macroambiente é 
composto por alguns elementos que interagem entre si e formam um grande campo 
de forças que causa a incerteza relacionada ao ambiente externo. O elemento que 
envolve fatores como a balança de pagamento do país e a distribuição de renda 
interna diz respeito a que condição ambiental que exerce impacto nas organizações?
A) Condição cultural.
B) Condição política.
C) Condição demográfica.
D) Condição tecnológica.
E) Condições econômicas.
5) O ambiente diz respeito ao contexto externo ou sistema em que a organização está 
inserida e, por isso, é importante conhecê-lo e explorá-lo buscando reduzir as 
incertezas. O ambiente de tarefa é um dos segmentos do ambiente onde acontecem 
todas as operações de cada organização. As atividades de regulação e fiscalização nas 
organizações dizem respeito a que elemento do ambiente de tarefa?
A) Fornecedores de entrada.
B) Mecanismo de operação.
C) Concorrentes.
D) Entidades reguladoras.
E) Clientes ou usuários.
NA PRÁTICA
A empresa Inovation, uma grande empresa de alta tecnologia, resolveu vender uma de suas 
áreas de negócio: a de fabricação e distribuição de seus próprios produtos. A ideia era a de 
continuar desenvolvendo e comercializando seus produtos, mas terceirizar a produção e 
distribuição dos mesmos. 
 
Para tanto, desenvolveu uma criativa estratégia: inicialmente, fez uma cisão, separando a área de 
fabricação e distribuição da empresa mãe, criando, assim, uma empresa separada: a empresa 
Conecta.
SAIBA MAIS
Para ampliar o seu conhecimento a respeito desse assunto, veja abaixo as sugestões do 
professor:
Na dica de leitura a seguir, você poderá ter uma Análise da relação entre a estrutura 
organizacional e o desempenho operacional na prestação de serviços de TI de alto valor 
agregado. Acompanhe.
Conteúdo interativo disponível na plataforma de ensino!
Você sabia que as empresas de maior complexidade registram índices de governança 
corporativa mais elevados? É o que afirma o estudo: Complexidade e governança 
corporativa: uma análise das empresas listadas na BM&FBOVESPA.
Conteúdo interativo disponível na plataforma de ensino!
Quer saber quais são as principais características organizacionais das empresas dos 
diferentes segmentos da construção civil? Então acesse a próxima dica de leitura.
Conteúdo interativo disponível na plataforma de ensino!
Teoria das Relações Humanas
APRESENTAÇÃO
A administração sempre sofreu mudanças, buscando adaptar-se à sociedade. Foram muitos os 
teóricos que contribuíram para essa evolução, com seus estudos e experimentos práticos, que 
formam a Teoria Geral da Administração, estudada até hoje em escolas e universidades do 
mundo todo. Aspectos de cada uma delas ainda se fazem presentes nas práticas administrativas 
das organizações modernas.
Nesta Unidade de Aprendizagem, você estudará sobre o movimento das relações humanas, a 
experiência de Hawthorne e uma comparação entre a Teoria Clássica e a Teoria das Relações 
Humanas.
Bons estudos.
Ao final desta Unidade de Aprendizagem, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
Explicaro movimento das Relações Humanas.•
Descrever os estudos de Hawthorne.•
Comparar a Teoria Clássica com a Teoria das Relações Humanas.•
DESAFIO
Ao longo dos séculos, foram impostas normas, leis e fórmulas aos trabalhadores. Inicialmente, 
os teóricos acreditavam que sistemas perfeitos e eficientes bastavam para a organização alcançar 
os resultados esperados. Posteriormente, foi ficando claro que os aspectos relacionados ao ser 
humano não eram controláveis e previsíveis. Com isso, você pode notar que duas teorias já 
estavam instaladas: uma a favor da produção e outra do trabalhador — Teoria Clássica da 
Administração versus Teoria das Relações Humanas.
Você e seus colegas de turma da faculdade formaram um grupo para apresentar um trabalho 
sobre uma das teorias da administração. Entre os integrantes, você foi o único que votou por 
abordar sobre a Teoria das Relações Humanas; os demais optaram por falar sobre a Teoria 
Clássica da Administração.
Para convencê-los a mudar de ideia, você precisa argumentar sobre as características de cada 
uma das duas teorias. Para isso:
1. Apresente uma comparação entre a Teoria Clássica e a Teoria das Relações Humanas.
2. Qual o argumento que você utilizará para convencê-los?
INFOGRÁFICO
A Teoria das Relações Humanas deixou de lado os conceitos da administração voltados para a 
tarefa e a estrutura industrial e aproximou-se mais das pessoas. Foi a partir dela que aspectos 
como motivação e liderança passaram a fazer parte do sistema de gestão das empresas.
No infográfico a seguir, você conhecerá sobre o movimento das relações humanas, suas 
principais ideias, o estudo de Hawthorne e suas conclusões e a diferença entre a Teoria Clássica 
e a Teoria das Relações Humanas.
CONTEÚDO DO LIVRO
A Teoria das Relações Humanas marcou as práticas administrativas e abriu caminhos para 
novos estudos sobre aspectos, como liderança, motivação, relações interpessoais, participação, 
comunicação e outros tão valorizados nas organizações atuais.
As pessoas, que já eram o centro das atenções na Teoria das Relações Humanas, hoje, são 
consideradas como o maior patrimônio das empresas porque são elas que fazem as coisas 
acontecerem ou não, ou seja, são elas que levam as empresas ao sucesso ou ao fracasso.
No capítulo Teoria das Relações Humanas, da obra Teorias da Administração, você enveredará 
no assunto do movimento das relações humanas, passando pelo estudo de Hawthorne — ou a 
experiência de Hawthorne, como também é conhecida —, detalhes de suas quatro fases e, por 
fim, verá uma comparação entre as teorias Clássica e das Relações Humanas, movimentos 
contrários que consideravam aspectos diferentes dentro das organizações. 
TEORIAS DA 
ADMINISTRAÇÃO
Ligia Maria Fonseca
Teoria das relações 
humanas
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
  Explicar o movimento das relações humanas.
  Descrever os estudos de Hawthorne.
  Comparar a teoria clássica com a teoria das relações humanas.
Introdução
A busca pela solução dos problemas de produção, eficiência e redução de 
custos tornou o trabalho do homem mecanizado e acelerado, trazendo 
efeitos nocivos à sua saúde. Na sociedade industrial, o cansaço físico era 
apenas um dos sintomas de um trabalho solitário, alienante e antissocial. 
Males como depressão e fadiga eram comuns nos trabalhadores da 
época. A teoria das relações humanas surgiu com a preocupação de 
Elton Mayo com relação aos efeitos psicológicos e sociológicos desses 
males nos trabalhadores.
Neste capítulo, você vai estudar o movimento das relações humanas 
e a experiência de Hawthorne. Além disso, vai ver uma comparação entre 
a teoria clássica e a teoria das relações humanas.
Movimento das relações humanas
Antes de você estudar o movimento das relações humanas, que tal relembrar 
algumas das características das teorias científi ca e clássica da administração?
A administração científica de Frederick W. Taylor foi marcada por 
normas, leis e fórmulas aplicadas ao trabalho e elaboradas sem a partici-
pação do trabalhador. O administrador era responsável pela organização, 
pela sistematização e pelo controle das atividades executadas. Ele atentava 
também à adequação do local onde essas atividades eram realizadas. Os 
Teoria das relações humanas2
projetos e planos referentes às atividades diárias, que incluíam quais eram 
as atividades e como elas deveriam ser executadas, eram discriminados 
detalhadamente.
Frederick W. Taylor foi um engenheiro americano que criou, no final do século XIX e 
início do século XX, a administração científica. Esse é um modelo de administração 
baseado na aplicação de métodos científicos e elaborado para solucionar os problemas 
administrativos da época. Seu objetivo é identificar e controlar o desperdício nas 
indústrias e elevar os níveis de produtividade (MAXIMIANO, 2012).
Apesar de as práticas administrativas propostas por Taylor terem contri-
buído para o aumento da produtividade e, consequentemente, do lucro, foram 
criticadas por não considerarem as condições de trabalho dos operários. Isso 
levou-o, em 1912, aos tribunais, acusado de tratar seus operários como má-
quinas, descuidando de sua segurança e de sua satisfação. Esse foi um sinal 
de que as coisas estavam prestes a mudar.
A disciplina, a hierarquia, a obediência e o controle rígidos de Taylor 
e Henry Ford, além de transformarem os trabalhadores em máquinas de 
produção, afetaram a sua saúde física e mental. Afinal, os empregados eram 
submetidos a um ritmo intenso e acelerado de trabalho, bem como a uma rotina 
repetitiva de atividades, o que fazia com que eles se ausentassem precocemente 
do mercado de trabalho (MOTTA; VASCONCELOS, 2015).
Henry Ford foi um empresário com visão prática que, com base nos princípios de 
Taylor, desenvolveu novas metodologias de produção e trabalho. Ele criou a linha de 
montagem móvel, em que os produtos se moviam enquanto as estações de trabalho 
permaneciam estáticas (SILVA, 2013).
3Teoria das relações humanas
A pressão sobre os trabalhadores fez com que eles se organizassem em 
grupos, formando associações. No entanto, apesar de já utilizarem a greve como 
instrumento de pressão, suas reivindicações não obtinham resultados signifi-
cativos. Foi somente na segunda metade do século XIX que essas associações 
se transformaram em sindicatos organizados e orientados por fortes ideologias, 
iniciando movimentos de greves, paralisações e desaceleração do ritmo de 
trabalho. Tudo isso, como você pode imaginar, gerava desperdícios, prejuízos 
e redução da produtividade. Dessa forma, de um lado estavam os tayloristas e 
fordistas, que buscavam maiores produção e produtividade e redução de custos; e 
do outro lado estavam os trabalhadores, que buscavam humanizar os ambientes 
de trabalho e abrandar os métodos racionais de produção (SOUZA, 2015). 
Com Henry Fayol, a teoria clássica da administração, apesar de ter deixado 
de lado o foco na eficiência produtiva para focar em questões mais amplas da 
gerência administrativa, não abandonou o rigor das regras, da autoridade e do 
controle. Isso é notável nos 14 princípios de Fayol, que foi criticado, entre outros 
motivos, por explorar os trabalhadores e as chefias com obsessão pelo comando e 
por não dar a devida atenção aos aspectos psicológicos e sociais da organização.
Como você pode notar, para os teóricos da época, o importante era aper-
feiçoar os sistemas de trabalho tornando-os mais eficientes e racionais. Esses 
teóricos acreditavam que sistemas perfeitos e eficientes bastavam para a orga-
nização alcançar os resultados esperados e atingir as suas metas e objetivos. 
No entanto, conforme seus estudos foram evoluindo, foi ficando claro que os 
aspectos relacionados ao ser humano não eram controláveis e previsíveis. Ou 
seja, os aspectos relacionados ao comportamento do ser humano interferiam 
nos sistemas racionais do trabalho (MOTTA; VASCONCELOS, 2015). 
O movimentodas relações humanas, mais conhecido como escola das relações 
humanas, deixou de lado a ênfase na tarefa, na estrutura e na autoridade — decor-
rente dos estudos de Taylor, Fayol e Max Weber, respectivamente — e manteve 
seu foco nas pessoas que trabalhavam nas organizações. Foi um movimento que 
considerava o homem e o seu grupo social como os elementos mais importantes da 
organização, indo contra os conceitos desenvolvidos pela teoria clássica. Ou seja, 
o movimento das relações humanas deixou de lado aspectos técnicos e formais, 
focando aspectos psicológicos e sociológicos. Você ainda deve notar que esse 
movimento surgiu de uma combinação entre teóricos e práticos com o intuito de 
sensibilizar os gerentes quanto às necessidades dos empregados (SILVA, 2013).
Teoria das relações humanas4
Max Weber foi o cientista social que idealizou o “tipo ideal de burocracia”, enfatizando 
aspectos como formalidade (obediência a regras, normas, rotinas e regulamentos), 
divisão do trabalho, hierarquia, impessoalidade, profissionalização e competências 
técnicas dos funcionários (LACOMBE; HEILBORN, 2008).
As principais ideias do movimento das relações humanas são: o homo 
socialis, o grupo informal e a participação nas decisões. O homo socialis 
substitui o homo economicus e é marcado por três características (MOTTA; 
VASCONCELOS, 2015), como você pode ver a seguir:
  o comportamento do homem não pode ser reduzido a esquemas simples 
e mecanicistas;
  o homem é condicionado, ao mesmo tempo, por aspectos sociais e 
biológicos;
  aspectos como segurança, afeto, aprovação social, prestígio e autorre-
alização são necessidades de todo homem. 
Segundo o movimento das relações humanas, o estudo do grupo informal 
é importante para a administração. Esse grupo é definido como um conjunto 
pequeno de pessoas que se comunicam entre si de forma direta e frequente. 
Para estudá-lo são necessários métodos e técnicas das mais simples às mais 
complexas, como a observação, as técnicas sociométricas e as dinâmicas de 
grupo. Você pode considerar que a formação de grupos informais se dá pela 
intensificação da interação entre as pessoas, ou seja, pela frequência com que 
compartilham interesses e veem as suas necessidades de segurança, aceitação 
social e afeto, enquanto grupo, atendidas.
A participação nas decisões é outra preocupação do movimento das relações 
humanas. Tal movimento não concebe o homem realizando atividades cuja 
finalidade desconhece. Por isso, acredita que este deve participar das decisões 
sobre a origem da tarefa que executa. Preocupada também com o equilíbrio 
entre moral e produtividade, a escola das relações humanas enxerga na mo-
tivação a possibilidade de o indivíduo trabalhar para o alcance dos objetivos 
organizacionais.
Cabe destacar que tal participação pode variar de acordo com a situação 
e a liderança adotada. Na maioria das vezes, a liderança era imaginada como 
democrática, por ser mais eficaz e permitir ao empregado opinar e decidir 
5Teoria das relações humanas
sobre o próprio trabalho, contribuindo para o seu aprimoramento. Nesse con-
texto, o trabalhador também era submetido ao controle, mas um controle por 
resultados, não aquele de supervisão rígida adotado por Taylor, Ford e Fayol.
O movimento das relações humanas tinha como objeto de estudo a or-
ganização informal, ou seja, o conjunto de relações sociais que acontecem 
paralelamente à organização formal e que não estão previstas em qualquer 
regulamento ou organograma. Os estudos mostraram que o comportamento 
no trabalho é determinado também pelas necessidades afetivas e aspectos 
relacionados à motivação, não apenas pelo salário recebido ou pelas habi-
lidades técnicas dos trabalhadores. Ou seja, aspectos relativos às relações 
informais, como afeto, poder e envolvimento com o grupo, influenciam não 
só a produtividade, mas também a estrutura formal da organização. Assim, a 
informalidade faz parte da organização formal, ou seja, legalmente constituída 
(MOTTA; VASCONCELOS, 2015). 
Veja, na Figura 1, a pirâmide das relações humanas.
Figura 1. Pirâmide do movimento das relações humanas.
Fonte: Adaptada de Silva (2013).
Os sindicatos se enfraqueceram durante a Grande Depressão norte-ameri-
cana de 1930, fazendo surgirem as ideias iniciais da escola das relações huma-
nas. A filosofia do humanismo industrial buscava mostrar que a produtividade 
era fruto do tratamento que a organização dava aos empregados. Os estudos 
de Hawthorne tinham como finalidade verificar quais condições poderiam 
melhorar o desempenho dos trabalhadores nas organizações (SILVA, 2013).
Teoria das relações humanas6
A Grande Depressão foi uma crise econômica que abalou os Estados Unidos e o mundo 
especialmente nos anos 1929 e 1930 (MOTTA; VASCONCELOS, 2015).
Entre os vários nomes que se destacaram na escola das relações humanas 
está o de Elton Mayo. Foi ele quem iniciou os estudos sobre os males da 
sociedade industrial e os seus efeitos devastadores nos trabalhadores, como 
a alienação, a perda do sentimento de solidariedade, a fadiga física e a de-
pressão. As condições precárias de trabalho e o ritmo acelerado da produção 
causavam o cansaço físico e um clima psicológico insatisfatório, fazendo 
com que os trabalhadores sofressem de medo, ansiedade e depressão e se 
tornassem infelizes.
Mayo concluiu que o trabalho na indústria, além dos males já citados, 
impedia que o trabalhador tivesse relacionamentos sociais com seus colegas, 
pois, como trabalhava sozinho, ficava isolado dos demais. Assim, esse autor 
tornou-se um crítico da teoria clássica da administração, estabelecendo a teoria 
das relações humanas, que tem como base a necessidade de humanização e 
democratização da administração.
Elton Mayo foi um australiano que viveu nos Estados Unidos. Professor na Harvard 
University, ele era formado em lógica, medicina e filosofia. Mayo focou seus estudos 
no relacionamento dos trabalhadores entre si e seu impacto na produtividade da 
organização (SOUZA, 2015).
Estudo de Hawthorne
O estudo de Hawthorne — ou a experiência de Hawthorne, como é mais 
conhecida — foi realizado em uma fábrica de equipamentos e componentes 
eletrônicos, a Western Eletric Company, em Chicago (Estados Unidos). Ele 
tinha como objetivo verifi car a relação existente entre a efi ciência dos traba-
lhadores e a intensidade da iluminação no local da produção. Essa pesquisa 
7Teoria das relações humanas
contou com a participação de vários colaboradores, mas quem mais se destacou 
foi Elton Mayo, que acabou estendendo o estudo à fadiga, aos acidentes de 
trabalho, à rotatividade de pessoal (turnover) e ao impacto das condições de 
trabalho na produtividade (MAXIMIANO, 2012).
A experiência de Hawthorne foi extremamente importante para a teoria 
das organizações. Afinal, revelou que a motivação e o comportamento do 
trabalhador são influenciados pelo trabalho em grupo, pelas suas atitudes e 
necessidades. Hawthorne descobriu também que a relação entre produtividade 
e eficiência é complexa. Apesar das críticas, esse foi um experimento de grande 
aceitação, alvo de intensa publicidade e interpretações, como nenhum outro 
estudo da administração (SILVA, 2013). 
A intenção de Mayo nesse estudo era descobrir se os fatores ambientais do 
trabalho exerciam influência sobre a produtividade dos operários. Para tal, os 
operários foram divididos em dois grupos: observação e controle. O grupo de 
observação iria trabalhar em um ambiente de constantes mudanças, enquanto 
o grupo de controle trabalharia em um ambiente com condições estáveis. Esses 
estudos aconteceram entre 1924 e 1932 e foram estruturados em quatro fases 
ou experiências (SILVA, 2013; SOUZA, 2015), como você pode ver a seguir:
  estudos da iluminação — visavam a identificar a influência da ilumi-
nação sobre a produtividade;
  estudos da sala de teste de montagem de relés — visavam a identificar 
que efeitos o estilo de gerência ou supervisão exercia sobre a produti-
vidade dos empregados; programa de entrevistas — visava a conhecer a importância e a influ-
ência do grupo informal no comportamento dos trabalhadores;
  estudos da sala de observação de montagem de terminais — visavam 
a comparar a organização formal com a informal.
A seguir, veja cada fase dos estudos de Hawthorne (SILVA, 2013; SOUZA, 
2015).
Primeira fase
Nessa fase, o objetivo era verifi car se a intensidade da iluminação no ambiente 
de trabalho infl uenciava a produtividade dos operários. Os pesquisadores 
acreditavam que, se aumentassem a intensidade da luz, a produtividade também 
aumentaria. Para isso, foram realizados três experimentos, cada um com dois 
grupos, um de teste e outro de controle. O primeiro experimento expôs os 
Teoria das relações humanas8
trabalhadores a diferentes níveis de iluminação e constatou que a produtividade 
aumentava conforme se aumentava a intensidade da iluminação. No entanto, 
isso não se dava em razão dessa intensifi cação: quando a luz era reduzida, a 
produtividade não se alterava. 
O segundo experimento foi aplicado a dois grupos de trabalhadores, com 
quantidade igual de participantes, colocados em ambientes diferentes: um com 
iluminação constante e outro com iluminação variável. Não foram encontradas 
grandes diferenças entre os dois grupos, o que impossibilitou afirmar que a 
iluminação influenciava a produtividade dos operários. O terceiro e último 
experimento relacionado à iluminação foi aplicado a dois grupos controlados 
de trabalhadores: um com nível de iluminação constante e outro com uma 
série de mudanças no nível de iluminação, controladas cuidadosamente. A 
produtividade dos dois grupos, de teste e de controle, aumentou conforme a 
iluminação aumentava, até se tornar constante. No entanto, no grupo de teste, 
a produtividade continuou a crescer, mesmo com a diminuição da ilumina-
ção — até que os trabalhadores reclamaram que não conseguiam ver o que 
estavam fazendo (SILVA, 2013).
Esses experimentos aconteceram entre os anos de 1924 e 1927. Seus re-
sultados não foram satisfatórios, uma vez que não foi possível comprovar 
a existência de qualquer relação entre a iluminação e a produtividade dos 
operários, pois, ao reduzir a iluminação, a produtividade aumentava. Os 
pesquisadores notaram que fatores psicológicos prejudicavam os resultados. 
Na tentativa de eliminá-los ou minimizá-los, estenderam os estudos até 1932, 
quando foram suspensos devido à crise econômica iniciada em 1929.
Segunda fase
Essa fase consistiu na formação de um grupo com seis operárias colocado 
em uma sala especial para que pudesse ser cuidadosamente observado. Os 
demais funcionários do departamento de montagem de relés continuaram 
trabalhando normalmente. Na verdade, nessa sala especial foi montado um 
arranjo igual ao do departamento de relés. A única exceção era a atuação de 
uma das mulheres do grupo, que, em vez de servir a sete operadoras, servia 
a cinco. O observador da sala de teste, além de ser responsável pelo registro 
de tudo o que acontecia, devia manter um clima amigável (SILVA, 2013).
Esse estudo tinha como objetivo verificar que efeitos as pausas para des-
canso e a fadiga provocavam na produtividade do empregado. A ideia era 
responder às seguintes questões: os trabalhadores realmente se cansam? As 
pausas para descanso são um desejo dos trabalhadores? Ter um dia de trabalho 
9Teoria das relações humanas
mais curto é desejo deles? Quais são as atitudes dos empregados em relação 
ao seu trabalho e à organização? Que efeito a mudança de equipamento de 
trabalho causa? O que provoca a queda de produção no período da tarde?
Esse estudo foi estruturado em 13 fases, cada uma representando uma 
condição específica de trabalho. Nesse período, o grupo de testes desenvolveu 
um relacionamento bastante amigável e agradável, o que influenciou o seu 
comportamento de trabalho, fato que não acontecia no ambiente normal, em 
que os operários não se falavam. Foi observado que, apesar dos intervalos ou 
da diminuição do número de horas de trabalho, a produção aumentou. Foram 
desenvolvidas algumas hipóteses para se explicar esse fato. Os pesquisadores 
concluíram que a mudança no método de supervisão poderia justificar o 
aumento da produção, uma vez que esses momentos foram carregados de 
valores sociais.
Terceira fase
Nessa fase, os pesquisadores buscaram conhecer a percepção dos empregados 
em relação ao trabalho, às condições de trabalho e à supervisão. Foram entre-
vistados mais de 21 mil trabalhadores, com o intuito de conhecer também as 
suas reclamações, os seus gostos, as suas queixas, as suas atitudes e os seus 
desgostos, bem como aspectos relacionados à satisfação e à insatisfação em 
seu ambiente físico de trabalho. Os pesquisadores chegaram à conclusão de 
que fatores psicológicos afetavam a satisfação e a insatisfação dos empregados 
no trabalho. Animados com os resultados, eles resolveram ampliar o programa 
de entrevistas. A ideia era entrevistar todos os empregados anualmente para 
conhecer as suas opiniões sobre o trabalho, estudar todos os comentários, 
treinar os supervisores com base nas entrevistas com os empregados e realizar 
pesquisas relacionadas às relações dos funcionários com a fadiga e a efi ciência 
(SILVA, 2013; SOUZA, 2015).
Esse programa de entrevistas identificou grupos informais na organização 
cujo objetivo era proteger os empregados daquilo que consideravam ameaças 
ao seu bem-estar. Acreditando que esses aspectos deveriam ser mais explora-
dos, os pesquisadores resolveram estender os estudos para uma quarta fase.
Quarta fase
Realizada na sala de montagem de terminais, essa fase buscou estudar mais 
detidamente o processo de trabalho. Os pesquisadores reuniram pequenos 
grupos com a intenção de buscar informações precisas sobre os grupos 
Teoria das relações humanas10
sociais dentro da organização. Eles verifi caram que, após atingirem a 
produção ideal por dia, os operários reduziam o ritmo de trabalho, infor-
mando a sua produção a fi m de deixar o excesso de um dia para o outro. 
Ou seja, o grupo informal criado dentro da empresa não deixava que os 
operários ultrapassassem o limite de produção diário. Esse experimento 
foi suspenso em 1932, em razão da grande crise econômica que assolava 
os Estados Unidos, mas permitiu a verifi cação da existência da relação 
formal da organização e da relação informal dos operários (SILVA, 2013; 
SOUZA, 2015).
As conclusões obtidas com o experimento revolucionaram a administração 
na época (SILVA, 2013). Veja quais foram essas conclusões: 
  fatores psicológicos afetam a produtividade, evidenciando que os traba-
lhadores não são motivados apenas por fatores externos, como salário 
e condições físicas do ambiente de trabalho;
  as pausas no trabalho podem interferir na produtividade, mas não podem 
ser analisadas como elemento isolado;
  a relação social entre operários e supervisão favorece o aumento da 
produtividade;
  os grupos mais sociáveis tendem a cooperar mais para superar dificul-
dades no trabalho;
  a satisfação ou insatisfação com o trabalho realizado afeta significati-
vamente a produtividade e a intenção dos operários;
  os grupos informais podem afetar a produtividade determinada pela 
alta administração e exercer poder sobre os indivíduos;
  o volume de produção dos operários depende mais do grupo informal 
ao qual pertencem do que de suas habilidades ou inteligência;
  os bons relacionamentos interpessoais e intergrupais devem ser mantidos 
para se alcançarem ganhos de produtividade.
Como você pode notar, os fatores psicológicos, emocionais e comporta-
mentais influenciam o desempenho das pessoas muito mais do que os fatores 
físicos. Além disso, a integração e a interação social exercem influência sobre 
o nível de produtividade; e tal influência é muito maior do que a exercida pela 
capacidade física dos trabalhadores. Por sua vez, o comportamento do gerente 
também influencia o aumento ou a queda da produtividade. Por isso, este deve11Teoria das relações humanas
pautar suas ações na cooperação e não na coerção. Além disso, deve aplicar 
a sua autoridade para estimular o desenvolvimento do trabalho em grupo e a 
formação de equipes de alto desempenho.
Os resultados da experiência de Hawthorne integram o livro The Human Problems of 
an Industrial Civilization, publicado por Mayo em 1933 (SOUZA, 2015).
Teoria clássica versus teoria das relações humanas
Como você viu, a teoria das relações humanas foi um movimento contrário 
aos conceitos desenvolvidos pela teoria clássica, que considerava que o mais 
importante na organização eram os aspectos técnicos e formais. A teoria das 
relações humanas, por sua vez, considerava o homem e o seu grupo social como 
os elementos mais importantes da organização e manteve seu foco em aspectos 
psicológicos e sociológicos. O movimento das relações humanas surgiu de 
uma combinação entre teóricos e práticos, buscando sensibilizar os gerentes 
quanto às necessidades dos empregados. Esse movimento se fortaleceu com 
os estudos de Elton Mayo realizados após uma pesquisa na Western Eletric 
Company, fábrica de equipamentos e componentes eletrônicos localizada em 
Chicago. Como você viu, tal pesquisa fi cou conhecida como experiência de 
Hawthorne (SILVA, 2013).
Os achados da pesquisa de Mayo — ou seja, a descoberta dos grupos 
sociais e de sua função, bem como a descoberta dos grupos informais e das 
necessidades psicológicas e sociais dos trabalhadores — contribuíram para o 
surgimento da nova concepção de homem: o homem social, que substituiu a 
ideia anterior de homem econômico.
Analisando criticamente a sociedade industrial, Mayo já previa a in-
cidência de grandes problemas, como a depressão, a alienação e a ansie-
dade, resultados da infelicidade no trabalho. Por isso, ele estendeu sua 
pesquisa também a aspectos relacionados às condições do trabalho e às 
suas consequências.
Teoria das relações humanas12
Veja, no Quadro 1, as principais diferenças entre a teoria clássica e a teoria 
das relações humanas.
Fonte: Adaptado de Souza (2015).
Teoria clássica Teoria das relações humanas
Trata a organização como máquina Trata a organização como 
um grupo de pessoas
Enfatiza as tarefas ou a tecnologia Enfatiza as pessoas
Inspira-se em sistemas de engenharia Inspira-se em sistemas de psicologia
Defende a autoridade centralizada Delega plena autoridade
Estabelece linhas claras de autoridade Valoriza a autonomia do empregado
Valoriza a especialização e 
a competência técnica
Defende a confiança e a abertura
Propõe acentuada divisão do trabalho Enfatiza as relações humanas 
entre as pessoas
Confia nas regras e nos regulamentos Propõe a confiança nas pessoas
Estabelece clara separação 
entre a linha e o pessoal
Incentiva a dinâmica 
grupal e interpessoal
Quadro 1. Comparação entre a teoria clássica e a teoria das relações humanas
Veja que a teoria clássica tem seu foco na organização formal, em sua es-
trutura, suas normas e seus procedimentos. O seu objetivo principal é analisar 
as tarefas e as funções da administração, pois todos os problemas identificados 
teriam origem técnica ou administrativa. É o caso de: falhas nos processos 
de planejamento, organização, direção, coordenação e controle; ausência de 
regras, procedimentos, rotinas e falhas estruturais. A concepção vigente na 
época em que a teoria clássica surgiu era a de homem econômico. Ou seja, a 
ideia era que os homens eram motivados para o trabalho apenas por interesses 
econômicos.
A teoria das relações humanas, por sua vez, mantém seu foco nas rela-
ções sociais e na organização informal. Para os teóricos desse movimento, 
o que importa é a atuação do trabalhador na organização, as suas reações 
às decisões e fatos administrativos, o seu comportamento no grupo e a sua 
13Teoria das relações humanas
interação com seus colegas de trabalho, bem como os seus conflitos, os 
seus interesses e as suas necessidades. Aqui, a concepção predominante é 
a de homem social. Ou seja, ganha destaque a noção de que o homem busca 
satisfazer as suas necessidades sociais e psicológicas também no ambiente 
de trabalho.
Com a teoria das relações humanas, outros termos passam a dominar o vocabulário 
da administração. Como exemplos, você pode considerar: liderança, comunicação, 
motivação, organização informal, entre outros. Isso faz com que conceitos clássicos 
como hierarquia, racionalização do trabalho, departamentalização e autoridade sejam 
severamente contestados. Hoje, aspectos como liderança e motivação são muito 
valorizados nas organizações, uma vez que são as pessoas as responsáveis pelo seu 
sucesso ou fracasso.
Assim como as teorias anteriores, a teoria das relações humanas também 
foi duramente criticada. Inclusive, foi alvo de comentários e apelidos maldosos 
devido ao exagerado interesse de seus estudiosos pelos aspectos sentimentais 
dos trabalhadores. Entre as críticas mais discutidas, você pode considerar as 
listadas a seguir (SILVA, 2013).
  Validade científica: muitas conclusões foram baseadas em compreensão 
clínica, sem sustentação científica.
  Miopia dos enfoques: houve ênfase exagerada nos relacionamentos 
interpessoais e grupos informais, deixando de lado o foco adequado 
no trabalho.
  Preocupação exagerada com a felicidade: relacionar felicidade e 
satisfação no trabalho é ter uma visão simplista da natureza do homem.
  Mal-entendido do sentido de participação: a participação era vista 
como um estímulo para reduzir a resistência dos trabalhadores quanto 
à autoridade formal e aumentar a produtividade, rumo ao alcance dos 
objetivos da organização.
  Visão da decisão de grupo: apesar de o experimento sobre a supe-
rioridade da decisão de grupo não ter chegado a uma conclusão, a 
teoria manteve a sua crença na superioridade do grupo sobre a decisão 
individual.
Teoria das relações humanas14
  Geração de conflitos: houve falha em não abordar o conflito de um 
viés positivo e criativo, capaz de possibilitar resultados mais eficazes. 
Os teóricos o abordaram como algo ruim e que deveria ser reduzido, 
enfatizando a paz e a cooperação.
  Anti-individualismo: o movimento das relações humanas seria con-
trário ao individualismo, pois os trabalhadores, enquanto grupo, eram 
levados a sacrificar as suas atitudes e os seus valores pessoais para se 
adequarem aos padrões grupais.
Você deve notar que todas essas críticas, se desenvolvidas mais profun-
damente na época, poderiam ter ajudado na compreensão do comportamento 
humano nas organizações desde o surgimento das teorias da administração.
LACOMBE, F. J. M.; HEILBORN, G. L. J. Administração: princípios e tendências. 2. ed. São 
Paulo: Saraiva, 2008.
MAXIMIANO, A. C. A. Teoria geral da administração: da revolução urbana à revolução 
digital. 7. ed. São Paulo: Atlas, 2012.
MOTTA, F. C. P.; VASCONCELOS, I. F. G. Teoria geral da administração. 3. ed. São Paulo: 
Cencage Learning, 2015.
SILVA, R. O. Teorias da administração. 3. ed. São Paulo: Pearson, 2013.
SOUZA, H. Teoria geral da administração. Rio de Janeiro: SESES, 2015.
Conteúdo:
DICA DO PROFESSOR
O movimento das Relações Humanas considerava o homem e o seu grupo social como os 
aspectos fundamentais em uma organização, uma vez que o comportamento do ser humano 
poderia interferir nos sistemas racionais do trabalho, desenvolvidos pela Teoria Clássica. Ou 
seja, esta considerava aspectos técnicos e formais como os mais importantes em uma 
organização, como maior eficiência e racionalidade na execução das tarefas.
Perceba que esse movimento surgiu de uma combinação entre teóricos e práticos com o intuito 
de sensibilizar os gerentes quanto às necessidades dos empregados e deu origem à Teoria das 
Relações Humanas, norteada por princípios humanistas, conforme você verá no vídeo a seguir.
Conteúdo interativo disponível na plataforma de ensino!
 
 
EXERCÍCIOS
1) O movimento das Relações Humanas, mais conhecido como Escola das Relações 
Humanas, tinha sua ênfase nas