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Contextualização das Filosofias Produtivas | UNIDADE 1
A Administração Científica de Taylor | PARTE 1 11
1 Revolução Industrial e sistemas de produção
Se indicássemos apenas um fator que tenha impulsionado o capitalismo como 
sistema econômico, certamente ele seria a Revolução Industrial, que teve início 
no século XVIII e a partir da qual foram alteradas as relações de trabalho, 
do mercado e, por consequência, os aspectos organizacionais nas empresas. 
Desse modo, compreender as mudanças sociais nas relações de consumo 
e no funcionamento das empresas decorrentes da Revolução Industrial é 
fundamental para entender a administração como ciência.
A partir da Revolução Industrial, com a utilização do maquinário a vapor 
e o surgimento de uma série de novas fábricas, houve um grande aumento 
nos quadros de funcionários, bem como da produção e, por consequência, 
da necessidade de controle de uma nova forma produtiva. Segundo Maximiano 
(2012), com a Revolução Industrial, a produção relacionada a conhecimentos 
administrativos passou a ser balizada pela inovação do período — a empresa 
industrial. 
Da produção artesanal à maquinofatura
A empresa industrial passou a ser uma referência nas relações de trabalho, 
no mercado de consumo e, por consequência, na forma como eram fabricadas 
as mercadorias. Entretanto, outras fases da produção a precederam, cada uma 
com características distintas. Inicialmente, o sistema de produção era total-
mente artesanal, caracterizado pelo trabalho totalmente manual, que visava a 
atender apenas uma demanda local. A atividade produtiva ocorria em oficinas 
caseiras e o artesão, responsável pelo sistema produtivo, conhecia todas as 
etapas da produção e era proprietário dos meios produtivos. 
A expansão mercantilista marcou a necessidade de aumentar a produção 
e deu início ao processo manufatureiro, período a partir do qual o trabalho 
passou a ser organizado em grandes galpões. Nesse momento, mesmo que 
rudimentar, começou a se dar o processo de divisão de trabalho, em que o 
trabalhador continuou conhecedor de todas as etapas do processo de produção 
e, com a expansão dos mercados, o trabalho assalariado passou a se consolidar. 
A administração científica de Taylor2
12 FERRAMENTAS DE PRODUÇÃO ENXUTA II 
A invenção da máquina a vapor e o acesso a outras fontes de energia 
também marcaram o início da Revolução Industrial, com o surgimento das 
grandes indústrias e a produção em larga escala, o que representou um grande 
aumento na capacidade produtiva, e o fato de o trabalhador passar a ser um 
operador de máquinas, alienado do sistema produtivo. A Figura 1 apresenta as 
diferentes fases da produção, indicando as principais características de cada 
uma delas e sua relação com os aspectos pertinentes à produção. 
Figura 1. Fases da produção.
Fonte: Adaptada de Maximiano (2012).
ERA ARTESANAL ERA DA MANUFATURA ERA DA MAQUINOFATURA
Produção para
demanda local
Artesão
responsável
por todas as
fases da
produção Meios de
produção e
lucros eram
dos artesãos
Produção
manual
Divisão do
trabalho
Produção em
escala
Consolidação da
classe capitalista
Racionalização do
trabalho
Trabalho em
galpões de
produção
Consolidação do
trabalho
assalariado
O trabalhador
conhece as fases
do sistema
produtivo
Período antes da Revolução industrial Primeira Revolução industrial Segunda Revolução industrial
Contudo, cabe destacar que, apesar de as separações temporais do esquema 
na Figura 1 representarem rupturas, algumas características e, inclusive, 
a própria fase produtiva ocorreram de modo concomitante. Atualmente, por 
exemplo, ainda há a produção de produtos artesanais, mas com um caráter de 
exclusividade, e não para atender ao padrão industrial de fabricação. 
3A administração científica de Taylor
Contextualização das Filosofias Produtivas | UNIDADE 1
A Administração Científica de Taylor | PARTE 1 13
Gerenciamento dos sistemas de produção: 
taylorismo e fordismo
A Revolução Industrial influenciou as novas empresas e elevou a produção 
industrial a outro patamar, moldando os sistemas de produção das grandes 
organizações da época. Para Gaither e Frazier (2006, p. 7), “[…] esse avanço 
envolveu dois elementos principais: a difundida substituição da força humana 
e da água pela forma mecanizada e o estabelecimento do sistema fabril [...]”. 
Os sistemas produtivos das organizações passaram então de uma produção que 
atendia apenas a um mercado local a uma que atendia a uma grande demanda, 
o que levou à necessidade da administração da produção nas fábricas. Corrêa 
e Corrêa (2011, p. 24) definem a administração da produção como a:
[...] atividade de gerenciamento estratégico dos recursos escassos (humanos, 
tecnológicos, informacionais e outros), de sua interação e dos processos que 
produzem e entregam bens e serviços visando atender necessidades e/ou 
desejos de qualidade, tempo e custo de seus clientes [...]. 
Frederick W. Taylor foi um dos precursores no gerenciamento das atividades 
produtivas e o maior teórico da administração científica, também conhecida 
como taylorismo, que reunia uma série de teorias e técnicas de administração 
das indústrias no período da Revolução Industrial. Suas ideias tinham como 
maior objetivo aumentar a produtividade por meio da readequação dos métodos 
de produção, padronizando o trabalho e, por consequência, reduzindo custos. 
Segundo Gaither e Frazier (2006, p. 8), Taylor teorizou sobre “[...] a aplicação 
de racionalidade e métodos científicos à administração do trabalho nas fábricas 
[...]”. Já Quelhas (2008, p. 1) entendem que Taylor “[...] tratava a administração 
como ciência baseada na observação, medição, análise e aprimoramento dos 
métodos de trabalhos [...]”.
Porém, o principal teórico da administração científica observava alguns 
entraves para o aumento da produtividade, já que, para ele, conforme Costa 
(2009, p. 1):
[...] não havia incentivo para melhorar o desempenho do trabalhador; muitos 
trabalhadores não cumpriam as suas responsabilidades; não havia integração 
entre os departamentos da empresa; as decisões se baseavam em intuições 
e palpites; os trabalhadores eram colocados em tarefas para as quais não 
tinham aptidão [...]. 
A administração científica de Taylor4
14 FERRAMENTAS DE PRODUÇÃO ENXUTA II 
Nesse sentido, Taylor desenvolveu a administração científica em três mo-
mentos distintos, conforme apresentado na Figura 2, em que se destacam as 
diferentes fases e os princípios que as regem. 
Figura 2. Fases da administração científica.
Fonte: Adaptada de Maximiano (2012).
Primeira fase
Ataque ao problema
dos salários.
Estudo sistemático do
tempo.
De
nição de 
tempos-padrão.
Sistema de
administração de
tarefas.
Terceira fase
Consolidação dos
princípios.
Proposição de divisão
autoridade e
responsabilidade
dentro da empresa.
Distinção entre
técnicas e princípios.
Segunda fase
Ampliação do escopo
da tarefa para a
administração.
De
nição de princípios
de administração do
trabalho.
A administração científica de Taylor trouxe valiosas contribuições para a 
administração, visando à organização e à racionalização do trabalho, cujos 
efeitos podem ser sentidos até hoje. Entre as contribuições do teórico, podemos 
ressaltar a metodologia científica para realização das tarefas, a especialização 
e a divisão do trabalho, a seleção e o treinamento por meio de uma abordagem 
científica e, ainda, a supervisão e orientação dos operários a partir dessa 
mesma abordagem metodológica. 
Ainda no período da Revolução Industrial, outro importante pensador da 
administração e do gerenciamento do sistema de produção foi Henry Ford, 
engenheiro mecânico e fundador da Ford Motor Company. Suas principais 
contribuições foram uma série de inovações com base nos estudos da adminis-
tração científica, elevando a produção a um novo patamar pelo desenvolvimento 
de sua linha de montagem móvel, em que o processo de fabricação ocorria 
em esteiras móveis. Segundo Maximiano(2012, p. 45): 
Assim como o nome de Taylor está associado à administração científica, 
o nome de Henry Ford está associado a linha de montagem móvel. Foi Henry 
Ford que elevou ao mais alto grau os princípios da produção em massa, que 
é a fabricação de produtos não diferenciados em grande quantidade: Peça 
padronizada e trabalho especializado.
5A administração científica de Taylor
Contextualização das Filosofias Produtivas | UNIDADE 1
A Administração Científica de Taylor | PARTE 1 15
Ford foi influenciado pelo taylorismo principalmente quanto aos aspectos 
da divisão do trabalho, à preocupação com os desperdícios e com a linha de 
montagem. Por suas inovações, possibilitou-se a produção em massa, para 
atender ainda mais a amplos mercados e a queda dos custos de produção. 
O taylorismo sofreu diversas críticas ao longo da história, sobretudo em relação ao fato de 
desconsiderar o lado social e humano do trabalhador. Outro ponto negativo destacado 
eram as rígidas formas de tratar os operários, com foco exclusivamente na produtividade. 
Os críticos apontavam que a administração científica tratava o homem como um 
apêndice da máquina, sem nenhum tipo de vontade ou desejo. Essa crítica é eviden-
ciada de forma brilhante no filme Tempos modernos, de 1936.
A seguir, detalharemos as principais teorias da administração científica, 
principalmente os aspectos inerentes à racionalização do trabalho e ao des-
perdício no processo produtivo, além dos reflexos de tais contribuições para 
a administração contemporânea. 
2 Estudo dos tempos e movimentos de Taylor
Uma das principais características da administração científica consistiu na 
otimização e na racionalização do trabalho, adicionando maior eficiência à 
produção das grandes fábricas, além de proporcionar maiores lucros e custos 
reduzidos para os proprietários. A receita de Taylor compreendia organizar o 
trabalho por meio de metodologias que estruturavam o processo de fabricação 
e motivar financeiramente os colaboradores para que fossem mais eficientes.
A administração científica de Taylor6
16 FERRAMENTAS DE PRODUÇÃO ENXUTA II 
Segundo Taylor, havia a necessidade de controlar e orientar os operários 
de fábrica para um aumento de produtividade, tendo apontado como os prin-
cipais problemas das fábricas, na obra Princípios da Administração Científica 
(de 1911), considerada a principal que escreveu, a falta de integração entre 
departamentos e o fato de as decisões serem em geral intuitivas. Outro aspecto 
que observava residia na ineficiência dos operários, já que, segundo Taylor 
(1990), havia um grande prejuízo para as fábricas gerado pela ineficiência 
da falta de orientação aos colaboradores, os quais, segundo o autor, eram 
negligentes, preguiçosos e realizavam movimentos inadequados nos processos 
de trabalho.
Embora possamos tecer diversas críticas ao posicionamento de Taylor, 
é importante destacar que o contexto da época para suas formulações era 
diferente, e a obra foi muito importante para aquele período, assim como sua 
influência na administração contemporânea. Chiavenato (2011, p. 65) aponta: 
[...] As críticas não diminuem o mérito e o galardão de pioneiros e desbrava-
dores da nascente teoria da Administração. Na época, a mentalidade reinante 
e os preconceitos, tanto dos dirigentes como dos empregados, a falta de co-
nhecimento sobre assuntos administrativos, a precária experiência industrial 
e empresarial não apresentava condições propícias de formulação de hipóteses 
nem o suporte adequado para elaboração de conceitos rigorosos. 
Nesse contexto de crítica ao comportamento e à falta de ineficiência dos 
operários, Taylor realizou o estudo dos tempos e movimentos, o qual visou a 
eliminar dos processos de trabalho todo o movimento desnecessário, tentando 
simplificar as operações. A partir da observância sobre o fato de as ferra-
mentas e os locais de trabalho serem adequados para a realização das tarefas, 
modificavam-se as sequências de operações caso houvesse necessidade, assim 
como se facilitavam os movimentos realizados pelos trabalhadores. O expe-
rimento proporcionou um aumento da produtividade pela redução do tempo 
para a execução das tarefas. Segundo Oliveira (2013), o principal objetivo dos 
estudos foram os ganhos para os proprietários e empregados, a otimização do 
processo produtivo e a economicidade, pela redução do uso de matéria-prima.
O estudo dos tempos e movimentos trouxe várias contribuições para as 
empresas. Muitas organizações, sobretudo as indústrias, utilizam esses prin-
cípios para observar os tempos de trabalho e redefinir processos no intuito de 
racionalizá-los. Para Taylor, o gerenciamento científico das atividades consiste 
em preparar as tarefas e sua execução. 
7A administração científica de Taylor
Contextualização das Filosofias Produtivas | UNIDADE 1
A Administração Científica de Taylor | PARTE 1 17
Racionalização industrial: estudo de tempos e métodos
Taylor racionalizou as tarefas e definiu o tempo como uma maneira de mensurar 
a máxima produtividade e eficiência. Sob essa perspectiva, as empresas atuais 
utilizam técnicas para o controle dos tempos de produção, processo que leva 
o nome de estudo de tempos e métodos. Conforme Razmi e Shakhs-Niykee 
(2008), o estudo de tempos e métodos define-se como uma estratégia para 
aprimorar a produtividade, realizando conexões entre o tempo despendido 
e as formas de execução de tarefas. Slack, Chambers e Johnston (2009), por 
sua vez, apontam esse estudo como a aplicação de técnicas que possibilitam 
analisar o tempo que um trabalhador leva para realizar uma tarefa.
A alta competitividade empresarial, a necessidade da redução de custos e 
de aumento da lucratividade apontam para a necessidade de empregar métodos 
de racionalização nos processos de produção. Neste capítulo, serão destacadas 
três técnicas de estudos de tempos e métodos muito utilizados no ambiente 
industrial: lead time, takt time e o cronometrismo. 
O lead time representa o ciclo de um processo produtivo medido, conside-
rando o período de duração desde seu início até seu fim, ou seja, todo o processo 
de produção de uma mercadoria, desde a aquisição de matéria-prima até o 
momento de sua entrega para o consumidor. Para Ballou (2001, p. 84), o lead 
time é “[...] o lapso de tempo entre a colocação do pedido do cliente, o pedido 
de compra ou a requisição de um serviço é colocado e o momento em que o 
produto é recebido pelo cliente [...]”. Sob o prisma do sistema produtivo, o lead 
time abrange a mensuração do tempo empregado para que uma matéria-prima 
seja transformada em produto acabado. Quanto menor o lead time, maior a 
capacidade da empresa de atender a demanda de modo mais ágil mantendo 
as quantidades de estoques a baixos níveis. Segundo Corrêa e Corrêa (2011, 
p. 97), “[...] nessa abordagem os estoques são considerados úteis por proteger 
o sistema produtivo de problemas que podem causar a parada do fluxo de 
produção (falta de peças, atrasos fornecedores, etc.) [...]”. 
Já o takt time consiste na medida de tempo que as mercadorias de uma 
empresa devem ser produzidas, levando-se em conta a demanda de consumo, 
ou seja, o tempo que a empresa gasta para atender a sua demanda. Para obter 
esse cálculo, é necessário mensurar o tempo gasto para a fabricação de uma 
mercadoria e a demanda de consumo. Segundo Alvarez e Antunes (2001, 
p. 5), o “[...] takt time é o ritmo de produção necessário para atender a um 
determinado nível considerado de demanda, dadas as restrições de capacidade 
da linha ou célula [...]”. 
A administração científica de Taylor8
18 FERRAMENTAS DE PRODUÇÃO ENXUTA II 
Para o cálculo do takt time, imagine uma fábrica que opera 9 horas por dia, em que 
se incluem 1 hora para o intervalo e mais 20 minutos de manutenção de máquinas 
e demais paradas programadas. Dessa forma, podemos contabilizar que a empresa 
produz efetivamente 7 horas 40 minutos por dia ou 460 minutos diários (7 horas =420 minutos (+) 40 minutos) ou 27.600 segundos (460 minutos × 60 segundos). 
Pense também que a demanda mensal da empresa é de 18.000 unidades do produto 
comercializado: se dividirmos a quantidade produzida pelos dias que a empresa 
opera (nesse caso, levaremos em conta os 30 dias do mês), teremos 600 peças diárias 
(18.000 peças/30 dias).
Para descobrir o takt time da empresa, basta dividirmos os segundos operacionais 
diários pelo número de peças diárias que atendem à demanda: 
Takt time = 27.600 / 600 = 46
A empresa tem um takt time de 46 segundos, ou seja, o tempo limite que uma peça 
deve demorar para ser fabricada é de 46 segundos.
Fonte: Novidá (2020) 
Por fim, a cronoanálise consiste em observar e mensurar o tempo de todas 
as etapas do processo produtivo, podendo também ser utilizada na mensu-
ração do lead time e do takt time. Para empregarmos essa técnica, torna-se 
fundamental observar algumas etapas, como a análise anterior dos processos 
mensurados, detalhando, além do processo por completo, as pessoas envolvidas 
e as ferramentas utilizadas. O processo deve ser fracionado, pois não é útil 
cronometrar e registrar um processo do início ao fim, sendo mais eficaz medir 
cada parte da atividade e, então, determinar o tempo de execução de cada 
processo no ciclo produtivo. Para Peinado e Graeml (2014), a cronoanálise é 
um método que permite medir e controlar de maneira estatística as tarefas 
realizadas, em que o cronometrista consegue observar a velocidade e o ritmo 
na execução de uma atividade. 
Como você pôde observar, a influência de Taylor para as técnicas de tempos 
e métodos é evidente. De acordo com Novaski e Sugai (2002), a administração 
científica e os estudos de tempos e movimentos idealizados por Frederick W. 
Taylor representaram uma verdadeira racionalização do trabalho, tornando-se 
a base do sistema de estudo de tempos.
9A administração científica de Taylor
Contextualização das Filosofias Produtivas | UNIDADE 1
A Administração Científica de Taylor | PARTE 1 19
3 Primeiros desperdícios na produção
Como vimos, os estudos de Taylor e a administração científica encontram res-
paldo ainda hoje na modelagem da execução de tarefas e na busca do aumento 
da produtividade, além dos importantes princípios da divisão do trabalho, dos 
estímulos financeiros como forma de motivar os trabalhadores, entre outros. 
O teórico desenvolveu seus estudos da administração científica motivado 
por aquilo que observava como displicência dos operários, já abordada neste 
texto, e falta de profissionalismo dos gerentes. Taylor (1990) indicava como 
principais males das organizações os falhos sistemas de administração, que, 
em sua visão, eram ineficientes, além do desconhecimento da gerência quanto 
aos métodos e às rotinas de trabalho e a falta de uniformidade nas rotinas de 
trabalho. Ainda, afirmava que os aspectos expostos acarretavam um grande 
desperdício, tanto no tempo de realização das tarefas quanto no excesso de 
matéria-prima utilizada. Dessa forma, a administração científica caracterizou-
-se pela ênfase nas tarefas, e preocupação de Taylor voltou-se à organização 
no trabalho, preocupando-se com os aspectos pertinentes à racionalização 
das tarefas no sentido de minimizar o desperdício. 
Estudos de Taylor e desperdício
Para compreender a preocupação de Taylor com o desperdício em relação 
ao sistema produtivo, é necessário analisar o contexto pré-Revolução Indus-
trial. Na produção artesanal, que precedeu o período das grandes indústrias, 
o processo produtivo envolvia apenas o artesão, responsável pela aquisição e 
pela coleta de insumos e cuja produção se destinava ao atendimento de uma 
demanda local. Nesse período, em razão da baixa demanda de consumo, 
o desperdício também era reduzido. 
A produção manufatureira marcou o início do processo de divisão do 
trabalho e de uma produção com capacidade para atender a uma demanda 
maior. Entretanto, pela baixa especialização dos operadores dos maquinários 
utilizados nos galpões nos quais as mercadorias eram produzidas, havia des-
perdício de insumos. Nesse período, os proprietários dos meios de produção 
não detinham do controle sobre a maneira como os operários realizavam as 
atividades. A passagem da fase da manufatura para a maquinofatura marcou o 
aumento dos níveis de produção em larga escala, o que também contribuiu para 
um maior desperdício ao longo do sistema produtivo. Taylor (1990) evidenciava 
um alto grau de desperdício relacionado às atividades rotineiras, situação em 
não havia, por parte dos colaboradores, uma metodologia empírica eficiente.
A administração científica de Taylor10
20 FERRAMENTAS DE PRODUÇÃO ENXUTA II 
A partir da administração científica, foi possível organizar uma série de 
princípios e técnicas, visando à organização racional do trabalho e à redução de 
desperdício, com o controle de todos os passos do trabalho vivo e de todos os 
tempos e movimentos do trabalhador, como você pode observar no Quadro 1.
Fonte: Adaptado de Taylor (1990).
Princípios
 � Atribuir as tarefas conforme as habilidades dos operários
 � Solicitar o máximo de produtividade dos operários
Técnicas
 � Utilizar a técnica conforme as particularidades de cada tipo de 
empresa
 � Fazer a análise metódica e o estudo dos tempos e movimentos
 � Fornecer informações aos operários quanto aos 
procedimentos de trabalho
 � Separar as funções de execução e preparação
 � Fazer a seleção científica dos colaboradores
 � Especializar e treinar os operários na realização das tarefas
 � Implementar a divisão do trabalho
Quadro 1. Princípios e técnicas de redução do desperdício
Os estudos de Taylor contribuíram para um significativo aumento da pro-
dutividade, para a organização do trabalho e, principalmente, para a redução 
do desperdício no processo produtivo, tornando-se eficaz na substituição dos 
movimentos inúteis dos operários, bem como para processos de treinamento 
mais adequados e contratações que consideravam as habilidades dos operários. 
Taylor acreditava que, quanto mais tarefas o empregado soubesse fazer, melhor 
ele desempenharia seu papel. 
Desperdício, produtividade e controle de qualidade
Ainda no contexto atual, a busca pela redução do desperdício, ou seja, dos 
custos de produção, constitui uma realidade no contexto organizacional: 
a maximização da produtividade e da qualidade nos processos e atividades 
organizacionais tornou-se uma busca constante para as organizações no atual 
cenário global de extrema competitividade. Nesse sentido, os princípios de 
Taylor mostram-se de grande importância ainda hoje e, apesar de terem se 
modernizado, refletem os princípios modernos da qualidade total.
11A administração científica de Taylor
Contextualização das Filosofias Produtivas | UNIDADE 1
A Administração Científica de Taylor | PARTE 1 21
Mas quais são os principais desperdícios das empresas na atualidade? 
E quais os principais custos podem ser reduzidos na produção? Inicialmente, 
devemos considerar que o contexto das organizações mudou. A indústria 
passou pela terceira Revolução Industrial, que marcou a indústria automa-
tizada e o uso de computadores e, posteriormente, a internet no processo 
de fabricação. Esse período marcou a transição do controle do desperdício 
idealizado por Taylor pelo controle de qualidade modelo Toyota, que iniciou 
após a Segunda Guerra Mundial e marcou o início da produção enxuta. O 
toyotismo apresentou algumas técnicas, como: os 5’s, que visam à organização 
dos espaços de trabalho; o kanban, como técnica de controle da produção; o 
just in time, uma técnica que prioriza o estoque mínimo, apenas para atender 
à demanda; o kaizen, que representa uma filosofia de melhoria contínua nos 
sistemas de produção; etc. Segundo Maximiano (2011, p. 134), “[...] o sistema 
Toyota de produção foi criado por Eiji Toyoda, da família proprietária da 
Toyota e Taiichi Ohno, chefe de engenharia da empresa. Os dois princípios 
básicos mais importantesdo sistema Toyota são: eliminação do desperdício 
e fabricação com qualidade [...]”.
Atualmente, os principais desperdícios nas organizações estão relaciona-
dos às operações de transportes e às dificuldades na compreensão a suprir 
a demanda, promovendo eventualmente a superprodução de mercadorias e 
a fabricação de produtos defeituosos. Para Antunes et al. (2008), as perdas, 
ou seja, aquelas atividades que não agregam valor aos produtos, podem ser 
o retrabalho, refugos de produção, tempos prolongados de manutenção de 
maquinários, transporte e movimentação desnecessária, entre outras. 
A história das técnicas que objetivam reduzir os desperdícios é a história 
do controle de qualidade nos processos de fabricação. O controle de qualidade 
no período taylorista e fordista, apesar de apresentar um grande avanço para 
o período, limitava-se apenas a inspecionar as tarefas dos operários. Esse 
controle evoluiu para um controle estatístico de peças produzidas, com base 
em amostragens de peças produzidas e, posteriormente, para um controle total 
da qualidade, quando as prioridades passaram a ser o interesse do consumidor 
e a garantia dos produtos oferecidos, e a qualidade estar presente em todas 
as áreas de uma empresa, e não apenas no processo produtivo. As normas 
ISO de qualidade e o ciclo da melhoria contínua apontam para a importância 
da qualidade das organizações, o que impacta não somente as finanças das 
organizações, mas também a redução de desperdício dos recursos naturais e 
impactos ao meio ambiente. 
A administração científica de Taylor12
22 FERRAMENTAS DE PRODUÇÃO ENXUTA II 
Ao encerrar este capítulo, é necessário fazer uma reflexão sobre o futuro 
do controle do desperdício e da qualidade nas organizações. A revolução 
tecnológica e o uso da inteligência artificial, o big data e os poderosos algo-
ritmos são tendências que já representam um profundo avanço no controle 
do desperdício no contexto organizacional. Basta agora estar preparado para 
os próximos passos do controle de qualidade e da racionalização do trabalho.
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do Sistema Toyota de produção. Gestão & Produção, São Carlos, v. 8, n. 1, p. 1–18, 2001. 
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13A administração científica de Taylor
Contextualização das Filosofias Produtivas | UNIDADE 1
A Administração Científica de Taylor | PARTE 1 23
TAYLORISMO: O NASCIMENTO DO CONCEITO DE 
ADMINISTRAÇÃO COMPETENTE
Disponível em: http://gg.gg/12czno.
MATERIAL COMPLEMENTAR
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OLIVEIRA, D. P. R. Teoria geral da administração: edição compacta. 2. ed. São Paulo: 
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Leitura Recomendada
MUNARO, J. Startup reduz desperdício em bares e restaurantes com ajuda de inteligência 
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presas-grandes-negocios/noticia/2020/02/09/startup-reduz-desperdicio-em-bares-
-e-restaurantes-com-ajuda-de-inteligencia-artificial.ghtml. Acesso em: 06 out. 2020.
A administração científica de Taylor14
24 FERRAMENTAS DE PRODUÇÃO ENXUTA II 
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PELA SAGAH PARA ESTA PARTE DA UNIDADE.
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Parte 2
Fordismo
 
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unidade 
1
V.1 | 2022
26 FERRAMENTAS DE PRODUÇÃO ENXUTA II 
Fordismo
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
  Diferenciar os níveis de planejamento e execução na visão de Ford.
  Descrever os princípios da produtividade, intensificação e da 
economicidade.
  Relacionar o conceito de eficiência ao de bem-estar do trabalhador.
Introdução
Ford levou os princípios da administração científica para o ambiente 
industrial de uma forma inédita. Ele implantou a divisão do trabalho, 
definiu que era necessário escolher o trabalhador certo para cada tarefa 
e criou a linha de montagem móvel, em que os produtos se movem 
enquanto as estações de trabalho permanecem estáticas. Com isso, 
conseguiu aumentar a produtividade e, adotando a padronização de 
tarefas, alcançar a tão sonhada eficiência.
Neste capítulo, você vai estudar os níveis de planejamento e execução, 
segundo Ford. Também vai conhecer os princípios da produtividade, da 
intensificação e da economicidade. Por fim, vai ver como o conceito de 
eficiência se relaciona ao bem-estar do trabalhador.
Planejamento e execução
Na passagem do século XIX para o século XX, a Revolução Industrial 
representou um marco na administração, fazendo com que ela avançasse 
signifi cativamente e mudasse a realidade das organizações. Para você ter uma 
ideia, em 1880 existiam cerca de 2,7 milhões de trabalhadores na indústria 
americana; em 1900, esse número cresceu para 4,5 milhões. Neste mesmo 
ano, existiam fábricas que empregavam 500, mil e mais de mil pessoas. 
Contextualização das Filosofias Produtivas | UNIDADE 1
Fordismo | PARTE 2 27
As fábricas maiores, as usinas siderúrgicas, empregavam entre 8 e 10 mil 
pessoas. Essas fábricas não tinham concorrência em tamanho até a chegada 
da indústria automotiva.
Em 1914, a fábrica de Henry Ford situada em Highland Park, no estado de 
Illinois (Estados Unidos), contava com 13 mil trabalhadores. Com o passar 
dos anos, esse número foi aumentando e, em 1924, já eram 42 mil pessoasempregadas. No mesmo ano, a fábrica de Ford em River Rouge, no estado do 
Michigan, empregava 70 mil pessoas, sendo considerada a maior fábrica do 
mundo (CORRÊA, 2003).
O aumento da produção exigiu métodos totalmente novos de administração 
e foram muitas as pessoas que participaram desse processo de inovação. A 
mais importante delas foi Taylor, que, com seus seguidores, transformou a 
administração da eficiência do trabalho em um conjunto de conhecimentos. 
Destaca-se também nesse processo a contribuição prática de Ford para a 
resolução de problemas de eficiência.
Frederick W. Taylor foi o engenheiro americano que criou a administração científica, 
uma das teorias da administração, no final do século XIX e início do século XX. Ele 
aplicou métodos científicos para solucionar os problemas administrativos da época. 
Sua ideia era controlar o desperdício nas indústrias e elevar os níveis de produtividade 
(MAXIMIANO, 2012).
Ford marcou a teoria e a prática da administração. Além de levar os prin-
cípios da administração científica para o ambiente industrial em uma escala 
inédita, com a divisão do trabalho e a escolha do trabalhador certo para cada 
tarefa, criou a linha de montagem móvel, em que os produtos se movem 
enquanto as estações de trabalho permanecem estáticas (Figura 1). Com 
isso, ele conseguiu aumentar a produtividade, uma vez que não havia perda 
de tempo com a movimentação dos trabalhadores para a busca de peças em 
estoque e dentro da fábrica. 
Além disso, Ford estabeleceu que o montador, além de não precisar mais 
apanhar peças no estoque enquanto montava o carro, pois elas estariam nos 
postos de trabalho, executaria uma única tarefa, isto é, a montagem e a pro-
dução em si. É importante você notar que a movimentação dos trabalhadores 
Fordismo2
28 FERRAMENTAS DE PRODUÇÃO ENXUTA II 
consumia tempo. Como cada um deles tinha uma velocidade diferente de 
trabalho, os que eram mais rápidos perdiam sua eficiência quando tinham de 
esperar pelos mais lentos.
Figura 1. Linha de montagem móvel.
Fonte: Tribuna (2011, documento on-line).
Henry Ford foi um empresário com visão prática. Ele buscou solidificar o conceito de 
eficiência em uma fábrica de automóveis por meio do desenvolvimento de novas 
metodologias de produção e de trabalho (SILVA, 2013).
A linha de montagem móvel teve um desenvolvimento rápido. Em 1912, 
seu conceito, sem mecanização, já era adotado na fabricação de motores, 
radiadores e componentes elétricos. Em 1914, já mecanizada, montava um 
chassi em 1 hora e 33 minutos, enquanto no modo artesanal o mesmo trabalho 
era realizado em 12 horas e 28 minutos. Essa tecnologia também impactava 
as finanças, uma vez que reduzia a necessidade de investimentos de capital. 
Com o aumento da velocidade na produção, diminuíam também os custos de 
estoque de peças que ficavam à espera da montagem. Ou seja, quanto mais 
carros eram produzidos, mais baratos ficavam (MAXIMIANO, 2012).
3Fordismo
Contextualização das Filosofias Produtivas | UNIDADE 1
Fordismo | PARTE 2 29
Ford projetou o Modelo T para ser fabricado em linhas de montagem. Seu intuito 
era vender carros a preços populares, garantindo assistência técnica. Ou seja, sua 
intenção era popularizar um produto que antes era fabricado artesanalmente e 
destinado a milionários. Isso gerou uma revolução comercial estratégica na época 
(SOUZA, 2015).
Ford dividia a empresa em dois níveis diferentes: planejamento e execução. 
Para ele, no planejamento, quem elaborava os métodos e o próprio trabalho 
eram os técnicos; e quem os executava eram os operários, cujo trabalho era 
levado às suas mãos (SILVA, 2013).
Veja a diferença entre o sistema de Taylor e o sistema de Ford no Quadro 1.
Fonte: Adaptado de Silva (2013).
Sistema de Taylor Sistema de Ford
O operário tinha um tempo padrão 
para executar sua tarefa com movi-
mentos regulados e prescritos pela 
administração de planejamento.
O operário executava sua tarefa adap-
tando seus movimentos à velocidade 
da esteira rolante, sendo conduzido 
naturalmente a um ritmo involuntário, 
de acordo com o nível de produção.
Havia preocupação exagerada com a 
economia do trabalho humano.
Havia preocupação com a economia 
de material e de tempo.
O trabalho individual era valorizado. O trabalho da equipe era valorizado, 
e o operário era livre para executar a 
tarefa da forma que preferisse.
Os movimentos eram executados sob 
rígido controle.
Os movimentos eram adaptados ao 
ritmo da produção, às aptidões e à 
vontade.
Havia preocupação com o estudo do 
tempo despendido pelo homem e 
pela máquina.
Havia preocupação em trabalhar 
continuamente para eliminar o tempo 
perdido pela matéria-prima.
Quadro 1. Diferença entre o sistema de Taylor e o sistema de Ford
Fordismo4
30 FERRAMENTAS DE PRODUÇÃO ENXUTA II 
A principal diferença entre os dois sistemas de administração, como des-
taca Silva (2013), está no fato de que no sistema de Taylor os movimentos dos 
funcionários eram rigidamente controlados. Já no sistema de Ford, havia a 
preocupação de que os movimentos fossem adaptados de modo confortável 
ao ritmo da produção, às aptidões e à vontade dos funcionários.
A padronização do trabalho levava à especialização e imprimia um ritmo 
constante para a sua realização, com rotinas estabelecidas. Dessa forma, era 
o trabalho que dirigia a empresa.
Vantagens da padronização: aumento da produtividade; redução de erros no 
processo; redução de custos; maior eficiência da execução das atividades; simplicidade 
e praticidade na execução das tarefas.
Desvantagens da padronização: trabalho repetitivo e monótono; inibição da cria-
tividade e da inovação; especialização do trabalhador (MAXIMIANO, 2012).
Ford não estava preocupado em organizar a indústria de forma geral ou 
em estudar os reflexos e as interações individuais ou coletivas. O que ele 
queria era tornar a sua empresa eficiente. Para ele, a eficiência era, por um 
lado, a produção, a motivação e o salário; por outro, a minimização de custos 
e preços (SILVA, 2013).
As linhas de montagem da Ford incorporavam os principais elementos da administração 
científica, como os desenhos de produtos padronizados, a produção em massa, os 
baixos custos de produção, as linhas de montagem mecanizadas, a especialização de 
mão de obra e as peças intercambiáveis (peças idênticas que se encaixam em qualquer 
montagem do mesmo tipo) (SOUZA, 2015).
5Fordismo
Contextualização das Filosofias Produtivas | UNIDADE 1
Fordismo | PARTE 2 31
Você ainda deve notar que, junto ao trabalhador especializado, principal 
sujeito da linha de montagem móvel, novos profissionais ganharam espaço. 
Por exemplo:
  o engenheiro industrial, responsável pelo planejamento e pelo controle 
da montagem;
  o engenheiro de produção, responsável pelo planejamento do processo 
de produção;
  os supervisores, responsáveis por identificar problemas na fábrica, para 
serem corrigidos pela administração;
  os técnicos, responsáveis por calibrar e reparar as ferramentas;
  o reparador, responsável por executar consertos rápidos;
  o pessoal da limpeza, responsável por limpar constantemente as áreas 
de trabalho. 
Infelizmente, os trabalhadores especializados mas sem qualificação não 
possuíam perspectivas de ascensão profissional, privilégio apenas dos enge-
nheiros (MAXIMIANO, 2012).
Você sabe o que é a especialização do trabalhador? No sistema de produção em massa, 
o produto é dividido em partes. Por sua vez, o processo para fabricá-lo é dividido em 
etapas, que correspondem à montagem de uma parte do produto. Nesse sistema, 
cada pessoa ou grupo de pessoas é responsável por uma tarefa única. A divisão do 
trabalho implica a especialização do trabalhador (MAXIMIANO, 2012).
Princípios de Ford
Como você já deve ter notado, Ford era um visionário e possuía bom faro 
para o mercado. Ele revolucionou a indústria automotiva no início do século 
XX, aperfeiçoando o sistema produtivo de Taylor. Além disso, foi ele quem 
colocouos dois princípios da produção em massa — a padronização de peças 
e a especialização do trabalhador — no mais alto patamar da indústria.
Fordismo6
32 FERRAMENTAS DE PRODUÇÃO ENXUTA II 
Produção em massa: fabricação de produtos iguais em grandes quantidades.
Padronização: processo produtivo em que todos os produtos são iguais e que, por 
isso, simplifica a produção (LACOMBE, 2009).
Em busca da padronização, Ford adotou um sistema único de calibragem 
para todas as peças, em todo o processo de produção. Além disso, ele diminuiu 
a quantidade de peças de seus produtos, simplificando seu processo produtivo. 
Com isso, quanto maior era a demanda, maior era a produção. Consequen-
temente, menores eram os custos por unidade, uma vez que os custos fixos 
eram diluídos em mais unidades produzidas (economia de escala). Além 
disso, os trabalhadores iam se especializando cada vez mais em suas tarefas 
de produção (curva de aprendizagem); e, ao comprar os insumos em grande 
quantidade, havia redução em seu preço (SOUZA, 2015).
Veja, no Quadro 2, as características dos princípios da produção em massa 
no sistema de Ford.
Fonte: Adaptado de Souza (2015).
Princípios da produção em massa
Peças padronizadas Trabalhador especializado
Máquinas especializadas Tarefa única ou pequeno 
número de tarefas
Sistema universal de 
fabricação e calibragem
Posição fixa em uma 
sequência de tarefas
Controle da qualidade O trabalho chega até o trabalhador
Simplificação de peças Peças e máquinas no 
posto de trabalho
Simplificação do processo produtivo
Quadro 2. Características da produção em massa no sistema de Ford
Veja que a principal característica da padronização foi a simplificação dos 
processos de trabalho e das peças, uma vez que foram diminuídas em quan-
7Fordismo
Contextualização das Filosofias Produtivas | UNIDADE 1
Fordismo | PARTE 2 33
tidade e seguiam o mesmo padrão. O que marca a especialização do trabalho 
no sistema Ford é a posição fixa do funcionário em seu posto de trabalho.
O sonho da produção em massa de Taylor foi realizado pela genialidade de 
Ford. Ou seja, pela primeira vez na história se produzia um único modelo de 
automóvel em grande quantidade, com custos e preços reduzidos e acessível a 
um maior número de consumidores. Ford conseguiu popularizar um produto 
que antes era restrito a uma pequena parcela de consumidores com alto poder 
aquisitivo (LACOMBE, 2009).
As vantagens do modelo de Ford fizeram com que ele passasse a ser adotado 
pelas indústrias americanas e logo se expandisse para indústrias do mundo todo. 
Assim, Ford iniciou a era das grandes fábricas e indústrias, em que os pátios 
viviam lotados de produtos, os estoques eram volumosos, o número de trabalha-
dores era excessivo e a movimentação interna de materiais, intensa. Nesse sistema 
de produção, os recursos necessários ficavam concentrados em um único lugar. 
Até hoje as linhas de montagem movimentam diversos tipos de produtos, em 
diferentes fases da produção, e os funcionários ainda registram e cronometram 
as operações, visto que o aumento da produtividade com menor custo ainda 
é perseguido pelas organizações (LACOMBE, 2009; MAXIMIANO, 2012).
Veja, na Figura 2, um exemplo de linha de montagem móvel em uma 
fábrica de automóveis.
Figura 2. Linha de montagem móvel
Fonte: Agência Estado (2012, documento on-line).
São características do modelo de Ford a divisão do trabalho e o trabalho 
repetitivo e contínuo, com base nos princípios da produtividade, da intensifi-
Fordismo8
34 FERRAMENTAS DE PRODUÇÃO ENXUTA II 
cação e da economicidade. Nesse contexto, os princípios da produtividade e 
da intensificação estão relacionados ao tempo, e o princípio da economicidade 
está relacionado à matéria. Ford adotou esses princípios para obter um esquema 
que agilizasse a produção, por meio de um trabalho coordenado, contínuo e 
econômico (SILVA, 2013; SOUZA, 2015).
Veja a seguir o que significam os três princípios de Ford (SILVA, 2013).
  Princípio da produtividade: visava a aumentar a capacidade de pro-
dução por meio da especialização do trabalho e da linha de montagem. 
Assim, o trabalhador ganhava mais e o empresário alcançava maior 
volume de produção. Além disso, o consumidor também era beneficiado, 
uma vez que a redução de custos obtida com a adoção desse modelo 
permitia reduzir o preço dos produtos.
  Princípio da intensificação: visava ao aumento do capital de giro, 
com pouca mobilização e rapidez em sua recuperação, por meio da 
utilização imediata dos equipamentos e da matéria-prima e da rápida 
colocação do produto no mercado.
  Princípio da economicidade: visava à redução do volume de estoque 
de matéria-prima em processo de transformação, permitindo que a 
empresa recebesse pela venda do carro antes mesmo do vencimento do 
prazo de pagamento dos salários e da matéria-prima adquirida.
A inspiração de Ford para a linha de montagem móvel veio de uma visita a um 
matadouro em Chicago. Lá, ele observou as carretilhas que transportavam as partes 
dos animais nos trilhos, prontas para o corte final. Ou seja, as partes dos animais, 
presas por ganchos, percorriam as diversas seções de corte, por meio do sistema de 
carretilhas, e os trabalhadores especializados realizavam seus cortes. Nesse sistema, 
quem andava era o produto, não o trabalhador. Este permanecia estático em seu 
posto de trabalho, esperando o produto chegar para realizar a sua tarefa (FORD; 
CROWTHER, 2006).
9Fordismo
Contextualização das Filosofias Produtivas | UNIDADE 1
Fordismo | PARTE 2 35
Eficiência e bem-estar do trabalhador
Ford era apaixonado por mecânica e iniciou sua produção de automóveis de 
forma artesanal, numa ofi cina que construiu no fundo de sua casa, em 1888. 
Tempos depois, empregado na Detroit Edison Company, montou seu primeiro 
carro, um quadriciclo, que foi às ruas em 1896. Seu segundo carro deveria ser 
construído na Detroit Automobile, onde havia entrado como sócio minoritário. 
No entanto, foi uma tentativa frustrada, pois a empresa faliu um ano mais tarde. 
Ou seja, ele já não era mais um artesão, e sim um industrial com intenções 
claras de produzir carros para toda a população, não somente para ricos. 
Para continuar com suas experiências, Ford alugou um galpão onde mon-
tou alguns carros, como o Arrow e o 999, mas foi somente em 1903, em sua 
fábrica, a Ford Motor Co., que produziu industrialmente o seu primeiro carro, 
o Modelo A (Figura 3), que em seu primeiro ano vendeu 1.708 unidades. Nesse 
processo, o carro era montado em um só lugar e cada trabalhador permanecia 
na sua área de trabalho realizando suas tarefas, se deslocando sempre que 
necessário até o estoque para buscar peças (CORRÊA, 2003; SOUZA. 2015). 
Figura 3. O primeiro Ford Modelo A, de 1903.
Fonte: AmericanAutomobiles (c2012, documento on-line).
Em 1908, Ford lançou o seu Modelo T, que fez muito sucesso entre os 
americanos, com venda de 15 milhões de unidades entre 1908 e 1927, quando 
parou de ser fabricado. Nesse processo, a produção de um carro levava em 
média 514 minutos. Não satisfeito com o desperdício de tempo na produção, 
Ford decidiu que os trabalhadores não sairiam mais de seus postos de trabalho 
Fordismo10
36 FERRAMENTAS DE PRODUÇÃO ENXUTA II 
para apanhar peças no estoque. As peças iriam até eles. Decidiu também que 
cada trabalhador iria realizar apenas uma tarefa específica e que os funcionários 
desenvolveriam suas atividades próximos uns dos outros, evitando o deslo-
camento, minimizando seus movimentos e, consequentemente, aumentando 
a produção (CORRÊA, 2003). 
Pensando em diminuir ainda mais o tempo de produção, ele adotou a 
linha de montagem móvel para fabricar seus motores e, em 1914, para montar 
os chassis, fazendo com que o tempo médio de produção caísse para apro-
ximadamente 84 minutos. Ou seja, ao permitir que o trabalho chegasse ao 
trabalhador numa posição fixa, conseguiu aumentar significativamente a sua 
produtividade. Na Figura 4, a seguir, você podever uma linha de montagem 
da Ford do início do século XX.
Figura 4. Modelo T e linha de montagem.
Fonte: Cecato (2011, documento on-line).
A adoção da linha de montagem móvel foi uma tentativa de racionalizar 
a organização do trabalho, intensificando, automatizando e mecanizando o 
processo de produção. Na verdade, ela representava um meio de controle do 
ritmo do trabalho, o que desagradou a muitos trabalhadores. Era um ritmo 
exaustivo, o que explica o alto índice de rotatividade nas indústrias Ford 
da época. Muitos dos funcionários não concordavam com essa forma de 
controle e gerência do trabalho. Na fábrica de Highland Park, por exemplo, 
a rotatividade havia chegado a 370% em 1913, levando Ford a contratar mais 
de 50 mil trabalhadores para manter a sua força de trabalho direta, de cerca 
de 13 mil funcionários. Dessa forma, era preciso conquistar a aprovação e o 
engajamento dos trabalhadores (CORRÊA, 2003; SOUZA, 2015).
11Fordismo
Contextualização das Filosofias Produtivas | UNIDADE 1
Fordismo | PARTE 2 37
Ford exigia uma qualificação diferente da requisitada por outras indústrias. O traba-
lho era penoso e cansativo, aspectos que o salário, em alguns casos, não conseguia 
minimizar (GRAMSCI, 1976).
Ford queria uma empresa eficiente; e a eficiência para ele estava além de 
produção e minimização de custos e preços, motivação e salário. Dessa forma, 
resolveu dar aos empregados uma participação nos lucros da empresa, reduziu 
a jornada de trabalho para 8 horas diárias (na época, o usual eram de 10 a 12 
horas) e aumentou o salário mínimo para 5 dólares por dia (o valor habitual 
era de 2,34 dólares). Ou seja, foi a maior revolução de salários já vista pelo 
mundo industrial da época. Essas medidas fizeram com que o nome de Ford 
ficasse falado no mundo todo (CORRÊA, 2003). 
Eficiência é “fazer certo as coisas” utilizando adequadamente os recursos. Ela refere-se à 
relação entre entradas (insumos) e saídas (produtos): quanto mais saídas forem obtidas 
com as mesmas entradas, maior grau de eficiência é alcançado. Ser eficiente é fazer 
mais com menos (SILVA, 2013). 
Veja que interessante: Ford achava que seus operários deveriam ganhar 
o suficiente para comprar os automóveis que fabricavam, para aproveitar a 
vida com a família. Será que esse pensamento existe nos dias atuais? Você 
concorda que essa foi uma visão inovadora para aquele tempo? Com o aumento 
da produção obtido com a linha de montagem móvel e agora com o salário 
duplicado dos operários, os custos caíam e os preços de venda também, o que 
fazia com que as vendas crescessem e os custos de produção diminuíssem. 
Durante muitos anos, as alterações no Modelo T, fabricado exclusivamente 
na cor preta, foram pouquíssimas. Ford considerava a repetição e a padroni-
zação elementos capazes de aumentar a eficiência. Por isso, manteve seu foco 
na melhoria contínua dos processos de produção de um único produto, cujo 
Fordismo12
38 FERRAMENTAS DE PRODUÇÃO ENXUTA II 
design se manteve estável por quase 20 anos. Com isso, além de ser eficiente, 
alcançou um sucesso empresarial excepcional (CORRÊA, 2003).
O termo “fordismo” designa o modelo de produção em massa, baseado na padronização 
e na simplificação, que revolucionou a indústria automotiva no início do século XX, 
com a adoção da primeira linha de montagem automatizada (LACOMBE, 2009).
Como você pôde ver, Ford se apoiou na produção em massa, em série e 
em cadeia contínua. Além disso, pagou altos salários aos seus funcionários e 
estabeleceu preços mínimos para a venda de seus automóveis. Tudo isso fez 
com que conseguisse elevar a produtividade dos operários, aumentar o volume 
de produção e economizar matéria-prima e tempo de fabricação. 
Para você ter uma ideia, os veículos eram fabricados e vendidos antes 
mesmo que o salário dos operários e a matéria-prima utilizada na produção 
fossem pagos. A cada 84 minutos, um carro ficava pronto: velocidade de 
fabricação que espantou o mundo, já surpreso com o preço de venda adotado. 
A produção anual era grandiosa, cerca de 200 mil automóveis por ano. Tudo 
isso aconteceu por meio da adoção do conceito de eficiência como objetivo da 
administração, o que acabou despertando em Ford o interesse pelo bem-estar 
de seus empregados (CORRÊA, 2003; SILVA, 2013). 
Você ainda deve notar que esse sucesso foi devido à atenção que Ford 
dispensou aos trabalhadores de alta competência. Ou seja, ele se cercou de 
técnicos com elevada capacidade para a realização de todas as atividades 
necessárias ao sucesso da fábrica. Além disso, ele adotou, como você viu, 
uma política de benefícios salariais e assistenciais, prática inédita na época. 
Ou seja, Ford também foi inovador na gestão de pessoas (LACOMBE, 2009; 
SILVA, 2013). 
Assim, a satisfação dos funcionários com os benefícios salariais e 
assistenciais recebidos decorreu do modo como Ford lidou com a relação 
existente entre eficiência e bem-estar. Além disso, se destaca a possibi-
lidade que os funcionários de Ford tinham de consumir o produto que 
produziam. Isso os motivava e os engajava na busca pela alta produtividade 
e pela eficiência.
13Fordismo
Contextualização das Filosofias Produtivas | UNIDADE 1
Fordismo | PARTE 2 39
AGÊNCIA ESTADO. Apesar de o lucro da Ford cair, supera a previsão. Época Negócios, 27 
abr. 2012. Disponível em: <https://epocanegocios.globo.com/Informacao/Resultados/
noticia/2012/04/apesar-de-o-lucro-da-ford-cair-supera-previsao.html>. Acesso em: 
12 set. 2018.
AMERICAN AUTOMOBILES. The 1904 Ford model a, model ac, model b and model c auto-
mobiles. c2012. Disponível em: <http://www.american-automobiles.com/Ford/1904-
-Ford.html>. Acesso em: 11 set. 2018.
CECATO, G. C. Ford modelo-T. 2011. Disponível em: <http://nitroxmusclecars.blogspot.
com/2011/02/ford-modelo-t.html>. Acesso em: 11 set. 2018.
CORRÊA, H. L. Teoria geral da administração: abordagem histórica da gestão de produção 
e operações. São Paulo: Atlas. 2003
FORD, H.; CROWTHER, S. My life and work. [S.l.]: Book Jungle, 2006.
GRAMSCI, A. Maquiavel, a política e o estado moderno. São Paulo: Civilização Brasileira, 
1976.
LACOMBE, F. Teoria geral da administração. São Paulo: Saraiva, 2009.
MAXIMIANO, A. C. A. Teoria geral da administração: da revolução urbana à revolução 
digital. 7. ed. São Paulo: Atlas, 2012.
SILVA, R. O. Teorias da administração. 3. ed. São Paulo: Pearson, 2013.
SOUZA, H. Teoria geral da administração. Rio de Janeiro: SESES, 2015.
TRIBUNA. É da Ford a primeira linha de montagem da história. 2011. Disponível em: 
<https://www.tribunapr.com.br/noticias/automoveis/e-da-ford-a-primeira-linha-de-
-montagem-da-historia/>. Acesso em: 12 set. 2018.
Fordismo14
Origens e Características do Fordismo
Disponível em: http://gg.gg/12czny.
MATERIAL COMPLEMENTAR
40 FERRAMENTAS DE PRODUÇÃO ENXUTA II 
ENCERRA AQUI O TRECHO DO LIVRO DISPONIBILIZADO 
PELA SAGAH PARA ESTA PARTE DA UNIDADE.
PREZADO ESTUDANTE
Parte 3
O Sistema Toyota de Produção
 
O conteúdo deste livro 
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unidade 
1
V.1 | 2022
42 FERRAMENTAS DE PRODUÇÃO ENXUTA II 
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
 > Reconhecer a origem do sistema Toyota de produção.
 > Identificar os pilares do sistema Toyota de produção.
 > Discutir a aplicabilidade do sistema Toyota de produção a outras indústrias.
Introdução
O século XX pode ser considerado um divisor de águas quanto aos avanços tec-
nológicos apresentados na área de sistemas produtivos. Desde a concepção da 
administração científica proposta pelo engenheiro mecânico Frederick Taylor, 
passando pela produção em série de automóveis desenvolvida por Henry Ford e 
chegando aos princípios e às funções da administração elaborados pelo francês 
Jules Henri Fayol, observou-se uma verdadeira explosão de novos métodos e 
processos produtivos.
Assim, neste capítulo, você vai estudar a origem do sistema Toyota de produção 
(STP), compreendendo como surgiu essa grande marca automobilística e como foi 
desenvolvido o seusistema de produção, que é calcado em princípios e métodos 
importantes para toda a área de sistemas produtivos. Você também vai verificar 
os princípios do STP e seus pilares. Por fim, você vai aprender sobre a replicação 
do STP em indústrias de outros ramos.
O sistema Toyota 
de produção
Roberto Rodrigues de Souza Júnior
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
 > Reconhecer a origem do sistema Toyota de produção.
 > Identificar os pilares do sistema Toyota de produção.
 > Discutir a aplicabilidade do sistema Toyota de produção a outras indústrias.
Introdução
O século XX pode ser considerado um divisor de águas quanto aos avanços tec-
nológicos apresentados na área de sistemas produtivos. Desde a concepção da 
administração científica proposta pelo engenheiro mecânico Frederick Taylor, 
passando pela produção em série de automóveis desenvolvida por Henry Ford e 
chegando aos princípios e às funções da administração elaborados pelo francês 
Jules Henri Fayol, observou-se uma verdadeira explosão de novos métodos e 
processos produtivos.
Assim, neste capítulo, você vai estudar a origem do sistema Toyota de produção 
(STP), compreendendo como surgiu essa grande marca automobilística e como foi 
desenvolvido o seu sistema de produção, que é calcado em princípios e métodos 
importantes para toda a área de sistemas produtivos. Você também vai verificar 
os princípios do STP e seus pilares. Por fim, você vai aprender sobre a replicação 
do STP em indústrias de outros ramos.
O sistema Toyota 
de produção
Roberto Rodrigues de Souza Júnior
Contextualização das Filosofias Produtivas | UNIDADE 1
O Sistema Toyota de Produção | PARTE 3 43
A origem do sistema Toyota de produção
Antes de tratarmos da origem do STP, é fundamental apresentarmos o contexto 
que antecedeu a origem da própria indústria automobilística Toyota. Kiichiro 
Toyoda (1894-1952) é o nome do fundador da Toyota. Seu envolvimento 
com sistemas de produção teve início ainda na sua adolescência. De acordo 
com Liker (2005, p. 36): “Toyoda aprendeu carpintaria com seu pai e 
finalmente aplicou sua habilidade na criação e construção de máquinas de fiar 
de madeira. Em 1930, começou a produzir teares mais baratos, mas que 
funcionavam melhor do que os existentes na época”.
Kiichiro Toyoda era um jovem à frente do seu tempo. Assim, logo os seus 
teares ficaram famosos, por apresentarem novas funções, como um meca-
nismo que paralisava o tear assim que o fio partisse. Observe que esse é o 
conceito do dispositivo Poka-Yoke, implementado no STP e considerado um 
dos fundamentos da produção enxuta (que também pode ser chamada de STP). 
A história da família Toyoda no ramo dos automóveis iniciou quando o 
pai de Kiichiro, Sakichi Toyoda, notou que os teares produzidos por seu filho 
logo se tornariam obsoletos. Assim, Sakichi deu ao seu filho a incumbência 
de estudar engenharia mecânica na respeitada Universidade Tokyo Imperial, 
onde Kiichiro se especializou nas tecnologias sobre motores. Em uma via-
gem de estudos aos Estados Unidos da América (EUA), Sakichi e Eiji (primo 
de Sakichi e engenheiro brilhante que contribuiu significativamente para 
a estruturação do STP) visitaram supermercados e as unidades produtivas 
da Ford, localizadas em Michigan. Na Ford, eles identificaram que a linha de 
produção poderia ser muito mais enxuta se fossem reduzidos os custos com 
desperdício de material, o tempo de produção e os custos com mão de obra. 
Nos supermercados, Sakichi teve o insight do processo just-in-time (JIT), ao 
observar que as mercadorias eram substituídas nas prateleiras quando eram 
compradas pelos consumidores (LIKER, 2015; MAXIMIANO, 2018).
Na esteira do processo desenvolvimentista que o mundo experimen-
tou a partir do século XX, verificou-se principalmente o uso do petróleo, a 
produção em escala nos EUA e a Segunda Revolução Industrial. Tais marcos 
históricos influenciaram todo o restante do mundo em um processo acelerado 
de crescimento. De acordo com o site da Toyota, “A história da Toyota iniciou 
em 1937 com a fundação da Toyota Motor Co. Ltd.” (TOYOTA, 2021, documento 
on-line). Mas foi a partir da década de 1970 que houve o grande “boom”, 
quando a empresa começou a ser notada em um contexto internacional, ao 
apresentar ao mundo o seu modelo de produção automobilística com um 
padrão de qualidade inovador e diferenciado na produção de automóveis.
44 FERRAMENTAS DE PRODUÇÃO ENXUTA II 
Assim, o STP se apresentou ao mundo como um modelo de criação e 
desenvolvimento de carros cada vez melhores. A Toyota aperfeiçoava o STP 
desde a Segunda Guerra Mundial, estabelecendo uma linha de produção que 
considera o elemento qualidade como prioridade número um da empresa. Toda 
a organização é envolvida na produção, que é cada vez mais focada em gerar 
valor para os consumidores, ao ofertar para o mercado produtos aprovados 
por um severo controle de qualidade (MORGAN; LIKER, 2020).
Na obra The machine that changed the world (A máquina que mudou 
o mundo, em português), publicada em 1990 por James P. Womack, 
Daniel T. Jones e Daniel Roos, os autores afirmam que, nesse período, a Toyota 
tinha a metade do tamanho da General Motors (GM). Em 2020, a Toyota se po-
sicionou como a segunda maior indústria automobilística do mundo, ficando 
atrás apenas da Tesla, empresa norte-americana que produz carros elétricos. 
Antes de 2020, essa posição foi ocupada por 20 anos seguidos pela Toyota. 
Assim, a Toyota é considerada uma das empresas globais mais consistente-
mente bem-sucedidas dos últimos 50 anos. O STP é um clássico modelo de 
gerenciamento que consagrou o modelo de produção enxuta, que é a base do 
sucesso duradouro da Toyota.
O impacto provocado pela Toyota no mercado automobilístico se deu por 
causa do STP, um modelo de produção que, segundo Antunes et al. (2008), 
rompeu paradigmas, por se mostrar como um modelo de produção que se 
baseia em uma visão de interdependência que conecta as várias partes 
da produção, reduzindo custos e tornando o processo mais enxuto. Outro 
aspecto a que podemos creditar o sucesso do STP é o fato de que, no pós-
-guerra, apesar da condição precária do Japão, destruído por duas bombas 
atômicas na Segunda Guerra Mundial, isso não foi motivo para os fundadores 
da Toyota deixarem de buscar evoluir e construir a grande empresa que se 
mantém até a atualidade.
Note que todos esses esforços nasceram de um processo de reconstrução, 
em um país devastado pela Segunda Guerra Mundial, que serviu como exemplo 
de superação para o mundo. De acordo com Motta e Vasconcelos (2014), a 
Toyota teve o auge da sua visibilidade mundial em meados dos anos de 1970 
a 1980, e o sucesso de suas técnicas no STP é atribuído à implementação 
de uma gerência participativa, aos programas de qualidade e à produção 
enxuta. Tais técnicas fazem parte dos pilares do STP, que serão abordados 
na próxima seção.
Shingo (2017), autor da obra O sistema Toyota de produção e um dos prin-
cipais contribuintes desse revolucionário método de produção, afirma que, 
Contextualização das Filosofias Produtivas | UNIDADE 1
O Sistema Toyota de Produção | PARTE 3 45
ao buscar compreender o STP, é necessário entender primeiramente a fun-
ção produção de modo geral. Assim, Shingo (2017) resume o mecanismo de 
função produção (MFP), explicando que ele representa as ações executadas 
em uma linha produtiva. Até um escritório pode ser entendido dessa forma, 
onde as ações de trabalho são categorizadas como uma rede de processos 
e operações, da mesma forma que em uma indústria.
As operações são ações que transformam o conjunto de funções no re-
sultado do trabalho. Na linha de produção, entendemos que a matéria-prima 
(MP) entra no processo produtivo e sai na outra ponta transformada em um 
produto. Para maximizar a eficiência desse processo, é necessário analisar 
profundamente cada posto de trabalho, o que cada colaborador executa e 
como ele executa. De acordo com Antunes et al. (2008, p. 71), para implementar 
esseprocesso, é necessário “[...] visualizar a produção como uma rede de 
processos e operações a partir da qual se propõe um instrumento de análise 
de sistemas produtivos intitulado de mecanismo da função produção (MFP)”, 
conforme mostra a Figura 1.
Figura 1. Estrutura da produção seguindo o mecanismo da função produção (MFP).
Fonte: Shingo (1996, apud ANTUNES et al., 2008, p. 83).
Os pilares do sistema Toyota de produção
O STP foi um método revolucionário de se produzir veículos, implementado 
a partir da década de 1970 na Toyota Motor Corporation. De acordo com 
Liker e Ross (2018, p. 13), “Os dois pilares principais eram o just-in-time, de 
Kiichiro Toyoda, e o jidoka (qualidade intrínseca), de Sakichi Toyoda. Se a 
46 FERRAMENTAS DE PRODUÇÃO ENXUTA II 
Toyota pretendia trabalhar com pouquíssimo estoque e integrar a qualidade 
em todos os passos, ela necessitaria de um alicerce extremamente estável”. 
A Figura 2 apresenta os pilares da excelência operacional do STP.
Figura 2. O pilares do sistema Toyota de produção.
Fonte: Liker e Ross (2018, p. xxiv).
A Figura 2 apresenta o STP como uma casa, em que seus dois pilares de 
sustentação representam, de fato, a cultura da Toyota, com foco em uma 
produção enxuta, com o JIT, e na automação, com o jidoka. A automação, 
considerada como sistemas autônomos aplicados na produção para eliminação 
e redução de falhas e erros, também é reconhecida pelo termo autonomação 
na literatura de sistemas de produção. Shingo (2017) complementa, apon-
tando que os pilares do STP devem buscar o balanceamento da produção, 
respondendo às questões: quando será feito? Em que ritmo será produzido? 
A capacidade de produção atende à demanda? Essas questões são tratadas 
por Shingo como aquilo que está por trás dos pilares do STP.
É importante perceber que a Toyota surgiu buscando compreender quais 
eram as principais anomalias dos sistemas produtivos existentes na época. 
Com a contribuição de engenheiros brilhantes, como Shigeo Shingo e Taiichi 
Ohno, surgiu então uma nova conjectura de produção. Um dos pilares, que 
também se constitui em um dos legados do STP, é a técnica de produção JIT, 
Contextualização das Filosofias Produtivas | UNIDADE 1
O Sistema Toyota de Produção | PARTE 3 47
aperfeiçoada pelo engenheiro-chefe da Toyota Taiichi Ohno. A ideia do JIT 
sempre foi reduzir os desperdícios. Por isso, essa técnica parte do princípio de 
que, em um processo de produção em fluxos, como na linha de montagem de 
automóveis, é fundamental que, em cada etapa, a equipe tenha disponíveis os 
materiais, os ferramentais e os equipamentos necessários para executar a ação. 
De acordo com Ohno (1997), no JIT, os itens exatos, necessários e na quan-
tidade correta devem estar disponíveis no exato momento da produção. 
Partindo desse pilar, a empresa consegue reduzir desperdícios de mão de 
obra, materiais e tempo de trabalho. Nesse processo, os estoques de materiais 
ficam próximos à linha de produção, e o abastecimento de matérias para 
continuidade da produção ocorre simultaneamente.
Com o tempo, o STP evoluiu. Hoje, além dos pilares principais, novos ele-
mentos sustentam esses pilares. Liker e Ross (2018) cita o alicerce do “modelo 
Toyota 2001”. Com o passar do tempo, os japoneses perceberam que apenas 
produzir muito e com qualidade não representa toda a totalidade de um sistema 
de produção — é preciso ter em mente que existem pessoas que fazem toda a 
produção acontecer. É com base nisso que o STP evoluiu, e novos elementos 
surgiram em seu contexto, conforme pode ser observado na Figura 3.
Figura 3. Os sistemas lean contribuem para o kaizen no alicerce do modelo Toyota 2001.
Fonte: Liker e Ross (2018, p. xxix).
48 FERRAMENTAS DE PRODUÇÃO ENXUTA II 
Na Toyota, todos trabalham com uma mentalidade de evolução constante. 
Sobre esse aspecto, Liker e Ross (2018, p. 22, grifo nosso) afirmam: “A meto-
dologia para a inovação de Ohno foi a mesma que a de Sakichi Toyoda para 
o tear: kaizen constante. Kaizen significa literalmente ‘mudar para melhor’, 
porém, no caso da Toyota, significa trabalhar sistematicamente em um desafio, 
superando todos os obstáculos, um de cada vez”. Assim, no STP, a melhoria 
contínua é uma filosofia irrefutável, que faz parte do DNA dessa empresa.
O próprio Ohno (1997) explica que a melhoria contínua deve ser baseada 
em dois grandes princípios que se complementam: eliminação de desperdícios 
e, consequentemente, redução dos custos. 
Sobre o kaizen, Shimokawa e Fujimoto (2011, p. 61) afirmam o seguinte:
O kaizen eficiente depende da cooperação ativa de seus funcionários. Você pode 
até pensar que está no caminho certo, mas a menos que seus funcionários estejam 
desempenhando seus papéis de forma ativa, você nunca terá todo o potencial das 
melhorias. É por essa razão que continuaremos trabalhando até as pessoas na 
fábrica terem certeza de que acertamos. 
O tema da melhoria contínua também é muito estudado atualmente nas 
áreas de gestão da qualidade, engenharia e gestão da produção e administração 
de modo geral. Embora o kaizen seja confundido com diversos outros nomes, 
como qualidade total, excelência operacional, produção enxuta, entre outros, 
o importante é compreender que todos esses métodos se baseiam na filosofia 
kaizen e partem do pressuposto de que as estratégias de sucesso aplicadas a 
um produto, serviço ou negócio devem ter como foco os clientes. Para Ohno 
(1997), em todo processo empresarial que visa a atender ao público, ofertando 
soluções com qualidade, o outro lado do balcão — ou seja, quem executa — deve 
sempre se perguntar cinco porquês, de forma a identificar a raiz de possíveis 
problemas ou até os problemas que já são enfrentados no processo. 
Depois de terem sido criadas as principais bases do STP, com a produção 
enxuta, o JIT e os princípios do kaizen, os engenheiros ainda notavam que 
faltava algo para completar o processo e torná-lo ainda mais funcional e dinâ-
mico. Tratava-se do sistema de produção puxada — isto é, puxada pelo cliente 
(ou pela demanda) —, o qual foi operacionalizada por meio das técnicas do JIT. 
Surgiu assim outra técnica considerada como pilar do toyotismo: o sistema 
kanban. Trata-se do modo de operacionalizar a produção por meio do JIT. 
O kanban nada mais é do que a utilização de plaquinhas retangulares de 
vinil, com pedaços de papel com as informações sobre o processo de produção. 
Nos pedaços de papel, são apresentadas três categorias de informações: (1) de 
Contextualização das Filosofias Produtivas | UNIDADE 1
O Sistema Toyota de Produção | PARTE 3 49
coleta, (2) de transferência e (3) de produção. Ohno (1997) afirma que a ideia 
do sistema kanban é possibilitar que essas informações sejam carregadas 
horizontalmente ou verticalmente dentro da própria produção, como para 
as empresas fornecedoras de materiais e insumos. Na Figura 4, é possível 
visualizar a utilização de placas utilizadas para orientar a realização das 
ações, uma das técnicas do sistema kanban visual.
Figura 4. Aplicação do kanban em um modelo “à prova de erros”.
Fonte: Liker e Ross (2018, p. 210).
Posto isso, você consegue imaginar como os pilares do STP podem ser 
implementados em segmentos diferentes da indústria? É sobre isso que nos 
aprofundaremos na próxima seção.
Aplicabilidade do sistema Toyota 
de produção a outras indústrias
Antes de nos aprofundarmos na aplicação do STP em diferentes tipos de 
indústrias, é importante que se compreenda que o sistema de produção en-
xuta, aplicado por meio do STP, foi um avanço significativo na literatura sobre 
sistemas de produção e, até mesmo, sobre gestão de modo geral. Os pilares 
do STP se tornaram tão impactantes, no sentido positivo, que empresas de 
outros segmentos passaram a aplicar seus conceitos e práticas, principal-
mente por causa da relação preço, custo e lucro no cenário contemporâneo.
50 FERRAMENTAS DE PRODUÇÃO ENXUTA II 
A Toyota entende que o STP pode ajudar a sociedade de modo geral; 
por isso,ela defende que seu sistema seja implementado em áreas 
diferentes da indústria. O vídeo “Conheça o TPS: sistema Toyota de produção”, 
da Toyota do Brasil (CONHEÇA..., 2017), disponível no YouTube, apresenta essa 
questão em mais detalhes e explica os pilares do STP e como ele pode ser 
aplicado em um hospital, por exemplo.
Sobre o aspecto preço, custo e lucro em relação ao STP, Antunes et al. 
(2008, p. 35) afirmam que: “Na lógica desenvolvida por Ohno e Shingo, a ideia 
de custo toma um outro significado. O custo passa a ser compreendido como 
todo o valor realmente agregado ao produto”. Assim, é possível observar 
que, na nova lógica do STP, o preço de venda de um produto não se resume 
à simples soma dos custos de produção mais o lucro.
A nova lógica de custos favorece a implementação do STP em indús-
trias diferentes, uma vez que considera um preço de venda realista e que 
é fortemente influenciado pela demanda. Ou seja, é contrária ao contexto 
tradicional, em que a concorrência era baixa, e as poucas empresas presentes 
no mercado ditavam as regras, no que se conhece como lógica taylorista/
fordista de determinação de preço de venda.
A GM e a Toyota são parecidas em alguns aspectos da produção, 
especialmente quanto à forma como os custos são contabilizados. 
Ambas adotam a nova lógica de custos, descrita por Antunes et al. (2008) como 
lógica de controle de custos. Um fato curioso sobre isso é que a GM e a Ford 
já participaram de uma parceria industrial: uma joint venture. Tratava-se de 
uma fábrica localizada em Fremont, na Califórnia, que produzia veículos como 
resultado de uma parceria entre as duas gigantes do automobilismo. Busque por 
“GM encerra joint venture com a Toyota”, em O Estado de S. Paulo (GM ENCERRA..., 
2009), em seu mecanismo de buscas na internet e saiba mais sobre esse fato 
que envolveu as duas empresas.
Antunes et al. (2008) ainda explicam que, na nova lógica de custos, seguindo 
os preceitos de Ohno e Shingo, a ideia é que o custo tenha um significado 
mais amplo, pois envolve todo o valor agregado ao produto, como custos de 
inspeção, para garantir a qualidade, e custos de paralização da produção, 
que consequentemente acarreta problemas com entrega das encomendas e 
compromete a aquisição de novas. Além disso, existem os itens que não geram 
custos, mas geram prejuízos: os desperdícios. Assim, na lógica de custos do 
Contextualização das Filosofias Produtivas | UNIDADE 1
O Sistema Toyota de Produção | PARTE 3 51
STP, os desperdícios são tratados de perto, e o foco é sempre os reduzir ao 
máximo ou eliminá-los por completo.
De acordo com Shingo (2017), a engenharia de valor é o um ponto fundamen-
tal para uma indústria que deseja melhorar seus processos, como preconiza 
o STP. Parte-se do pressuposto do seguinte questionamento: como o produto 
pode ser redesenhado, manter a qualidade e concomitantemente reduzir os 
custos de produção? Essa mentalidade é o cerne do STP. Pensando dessa 
forma, qualquer indústria pode implementar o STP com foco em produzir 
mais com menos.
Posto isso, percebe-se que o STP é um método muito completo de produ-
ção. Como vimos, ele se vale de dois pilares fundamentais que se relacionam 
com uma produção enxuta, ou seja, com foco na redução de custos de arma-
zenagem e de produtos desnecessários, uma vez que o JIT foca na produção 
puxada — ou seja, a produção é puxada pela demanda. No outro pilar, o STP 
foca em um processo livre de falhas humanas e erros, o jidoka. Ainda, o STP 
evoluiu e, como também vimos, surgiram elementos que atuam como alicerces 
do STP, focalizando a qualidade total, como o kanban.
Note que todos esses elementos passaram a chamar a atenção de grandes 
empresas. É nesse contexto que empresas do mundo inteiro passaram a adotar 
o STP como um modelo de melhores práticas. Coutinho (2020, documento 
on-line) afirma que o STP se tornou tão respeitado pela forma eficiente de se 
produzir mais com menos que “[...] outras indústrias automobilísticas como 
a sua própria concorrente Volkswagen, o fornecedor de autopeças Bosch e 
a fabricante de radiadores Dehr adotam várias de suas ferramentas em seus 
processos administrativos e industriais”.
Para saber mais sobre o tema, pesquise o artigo “Lean manufacturing: 
por que adotar o sistema Toyota de produção?”, de Coutinho (2020), 
em seu mecanismo de buscas na internet.
Portanto, percebe-se que o STP não se trata apenas de um novo modo de 
produzir veículos. Os diversos princípios do sistema Toyota estão presentes 
no nosso dia a dia em questões que não têm relação alguma com a produção 
de veículos. Hoje, por exemplo, a técnica do kanban evoluiu de tal forma 
que se tornou parte de um software de gestão de processos, que é muito 
utilizado em projetos de diversas áreas. Além disso, o JIT, que foi uma ideia 
aprimorada de uma observação dos japoneses em supermercados, é utilizado 
em diferentes tipos de operações produtivas.
52 FERRAMENTAS DE PRODUÇÃO ENXUTA II 
Referências
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da produção enxuta. Porto Alegre: Bookman, 2008.
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de classe mundial usam o desenvolvimento lean para transformar seus negócios. 
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SHIMOKAWA, K.; FUJIMOTO, T. O nascimento do lean: conversas com Taiichi Ohno, Eiji Toyoda 
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SHINGO, S. O sistema Toyota de produção: do ponto de vista da engenharia de produção. 
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TOYOTA P. Conheça Akio Toyoda: um homem com uma inspiração e paixão por carros. 
Disponível em: https://www.toyota.pt/world-of-toyota/toyota-no-mundo/toyota-in-
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WOMACK, J. P.; JONES, D. T.; ROOS, D. The machine that changed the world: the story of 
lean production: Toyota's secret weapon in the global car wars that is now revolutio-
nizing world industry. New York: Simon and Schuster, 1990.
Os links para sites da web fornecidos neste capítulo foram todos 
testados, e seu funcionamento foi comprovado no momento da 
publicação do material. No entanto, a rede é extremamente dinâmica; suas 
páginas estão constantemente mudando de local e conteúdo. Assim, os editores 
declaram não ter qualquer responsabilidade sobre qualidade, precisão ou 
integralidade das informações referidas em tais links.
Contextualização das Filosofias Produtivas | UNIDADE 1
O Sistema Toyota de Produção | PARTE 3 53
Toyotismo
Disponível em: http://gg.gg/12czp2.
MATERIAL COMPLEMENTAR
ENCERRA AQUI O TRECHO DO LIVRO DISPONIBILIZADO 
PELA SAGAH PARA ESTA PARTE DA UNIDADE.
PREZADO ESTUDANTE
FERRAMENTAS DE PRODUÇÃO