Ebook_Planejamento e Gerenciamento de Carreiras_SER (Versão Digital)(1)

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PLANEJAMENTO E 
GERENCIAMENTO 
DE CARREIRAS 
Silvandro Ferreira de Siqueira Júnior.
Planejamento e 
Gerenciamento de 
Carreiras
© by Ser Educacional
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Junior, Silvandro Ferreira de Siqueira.
Planejamento e Gerenciamento de Carreiras:
Recife: Editora Grupo Ser Educacional - 2023.
93 p.: pdf
ISBN:---
1. gestão 2. carreira 3. desenvolvimento.
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PALAVRAS DO 
PROFESSOR/AUTOR
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do autor.
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REFLITA
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um determinado texto.
RESUMINDO
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foi visto no conteúdo.
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SINTETIZANDO
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conteúdo estudado.
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ATENÇÃO
Informações importantes 
que merecem maior 
atenção.
CURIOSIDADES
Informações 
interessantes e 
relevantes.
CONTEXTUALIZANDO
Contextualização sobre o 
tema abordado.
DEFINIÇÃO
Definição sobre o tema 
abordado.
DICA
Dicas interessantes sobre 
o tema abordado.
EXEMPLIFICANDO
Exemplos e explicações 
para melhor absorção do 
tema.
EXEMPLO
Exemplos sobre o tema 
abordado.
FIQUE DE OLHO
Informações que 
merecem relevância.
SUMÁRIO
UNIDADE 1
Coaching e contextualização do mercado de trabalho � � � � � � � � � � � � 11
Coaching e sua importância no ambiente de trabalho � � � � � � � � � � � � � � � 11
Nichos de coaching � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � �14
Mercado de trabalho contemporâneo � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � �15
Liderança � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 16
Chefe x Líder � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � �16
Estilos de liderança tradicionais � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � �18
Líder coach � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 21
Inteligência emocional � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 22
Gestão (Razão X Emoção) � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 22
Inteligência emocional aplicada � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 25
Perfis comportamentais � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 27
UNIDADE 2
Inovação e mudanças � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 33
O Desafio da inovação � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � �33
As mudanças nas organizações e suas motivações � � � � � � � � � � � � � � � � � 35
Implementação de mudanças � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 38
Criação de um ambiente propício � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 38
Modelos de motivação � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � �41
Processo de mudança e inovação na carreira � � � � � � � � � � � � � � � � � � � �45
Adaptabilidade de carreira � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 45
Transições de carreira � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 47
UNIDADE 3
Empregabilidade � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 53
Conceito � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 53
Elementos da empregabilidade � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 55
Globalização � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 58
Globalização e as relações trabalhistas � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 59
Trabalhabilidade � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 60
Conceito � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 60
Características � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 60
Empregabilidade x trabalhabilidade � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � �62
Competências profissionais � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 63
Comunicação � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 63
Apresentação pessoal � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 64
Competências emocionais pessoais � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 64
Competências emocionais sociais � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 65
Relações trabalhistas na era digital � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 66
O precariado e suas características � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 67
Relações trabalhistas e expectativas � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 68
UNIDADE 4
Plano de carreira � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 73
Por que se preocupar com a sua carreira? � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 73
Coaching como âncora de carreira � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 76
Benefícios da gestão de carreira � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 78
Coaching de carreira � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � �79
Metodologia coaching no planejamento de carreira � � � � � � � � � � � � � � � 79
Objetivos do coaching de carreira � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 80
Desenvolvimento e gestão da carreira� � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � �81
Orientação e planejamento de carreira � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 82
Apresentação
Olá, aluno(a)! Seja muito bem-vindo(a) à disciplina de Planeja-
mento e Gerenciamento de Carreiras. Ao longo desta disciplina você 
aprenderá diversos assuntos relacionados a essa temática, que é 
extremamente relevante na formação do profissional de Recursos 
Humanos. 
De antemão, você deve ter em mente que falar em carrei-ra é falar em perspectivas de longo prazo. Consequentemente, o 
poder de enxergar o futuro no momento presente é uma arte que 
pode ser dominada por quem se torna perito(a) em planejamento e 
gerenciamento.
Nesse sentido, te convido a mergulhar de cabeça neste con-
teúdo, que não se limita ao que estiver contido nas páginas deste 
e-book. Além disso, também te convido a participar de todas as we-
bconferências da disciplina, nas quais você poderá sanar quaisquer 
dúvidas que porventura persistam após a leitura do conteúdo.
Preparado(a) para começar nossa jornada de conhecimentos?
Bons estudos!
Autoria
Silvandro Ferreira de Siqueira Júnior.
Eu sou o Professor Silvandro Ferreira de Siqueira Júnior. Além do 
meu bacharel em Engenharia, possuo MBA em Gestão Empresarial. 
Enquanto escrevo este e-book, estou em fase de conclusão de mais 
duas formações: meu mestrado acadêmico em Engenharia e minha 
segunda graduação, bacharelado em Ciências Contábeis, ambos 
pela Universidade Federal de Pernambuco. Além dessas formações, 
sou profissional and self coach, leader coach, analista 360º e behavioral 
analyst pelo Instituto Brasileiro de Coaching. 
Sou um amante da ciência, assim como sou apaixonado pelo estudo 
e pelo ensino. Por isso, busco expertises em distintas áreas do co-
nhecimento que sejam sinérgicas. No âmbito profissional, sou Ofi-
cial da Reserva do Exército Brasileiro, no qual atuei por 8 anos em 
cargos administrativos de nível tático e estratégico, assessorando o 
alto escalão na tomada de decisões. 
Atualmente, em virtude de minhas formações acadêmicas e da ex-
periência profissional, sou administrador de uma empresa de Enge-
nharia, prestando serviços a órgãos públicos. Além disso, atuo como 
Life Coach nos nichos financeiro (patrimonial) e de carreira, cujo 
foco é auxiliar pessoas determinadas a alcançar suas metas e objeti-
vos nessas duas importantes áreas da vida.
Currículo Lattes
UN
ID
AD
E
1
Objetivos
1. Compreender o que é a metodologia coaching e o seu impac-
to na elevação da produtividade no ambiente de trabalho 
contemporâneo;
2. Caracterizar chefia x liderança e os estilos de liderança com 
base na forma de condução do trabalho das equipes lideradas;
3. Compreender as principais características e atributos de pes-
soas com distintos níveis de inteligência emocional;
4. Desenvolver a habilidade de identificar o perfil comporta-
mental de cada colaborador com base na Teoria DISC.
10
Introdução
Olá, aluno(a)!
Seja bem-vindo(a) à nossa disciplina “Planejamento e gerencia-
mento de carreiras”. A partir deste objeto de aprendizagem, você 
irá compreender o que é a metodologia coaching e sua impor-
tância para as pessoas que querem desenvolver suas habilidades 
comportamentais.
Dentro de cada tema, serão explanados os seguintes tópicos: 
 • Coaching e contextualização do mercado de trabalho - Coa-
ching e sua importância no ambiente de trabalho; Nichos de 
Coaching; Mercado de trabalho contemporâneo; 
 • Liderança – Chefe x Líder; Estilos de liderança tradicionais; 
Líder Coach;
 • Inteligência Emocional – Gestão (Razão x Emoção); Inteli-
gência emocional aplicada; 
 • Perfis comportamentais - Analista, Planejador, Executor e 
Comunicador.
Está preparado(a) para mergulhar nesse universo? 
Vamos começar nossa jornada de estudos! 
11
Coaching e contextualização do mercado 
de trabalho
Coaching e sua importância no ambiente de 
trabalho
Com certeza, ao longo do curso ou através de vídeos do YouTube, 
você já deve ter ouvido falar em coaching e pode até já saber que se 
trata da arte-ciência que engloba ferramentas e técnicas emprega-
das pelo coach (profissional), em um processo de coaching, com o 
objetivo de auxiliar o coachee (cliente) a alcançar um ponto B (estado 
desejado) a partir de um ponto A (estado atual).
Contudo, apesar desse conceito ser o mais difundido quando 
o assunto é coaching, ele não se limita ao atendimento de pessoas 
físicas com suas metas e objetivos individuais. Os altos níveis de co-
brança nos ambientes empresariais também exigem que os resul-
tados dentro das organizações sejam alcançados em menor tempo 
e com a menor utilização de recursos no processo, assim como pre-
coniza a metodologia coaching. 
Paralelo aos interesses empresariais, os colaboradores que 
laboram nesse ambiente são seres humanos com anseios e sonhos 
que vão muito além da remuneração recebida pela execução de suas 
funções. Por sua vez, o gestor de RH encontra-se no meio dessas 
duas pessoas, uma jurídica e uma física, buscando soluções palpá-
veis que satisfaçam a necessidade de lucro de uma, para a sua ma-
nutenção no mercado, e a busca da qualidade de vida e felicidade 
da outra. Diante desse conflito de interesses, o profissional de RH 
precisa conciliar ambos. 
Tendo em vista que o coaching parte da premissa de que a 
performance de uma pessoa se torna diferenciada, o que inclui o 
âmbito profissional, quando uma pessoa é plena em todas as áreas 
de sua vida, o uso de técnicas e ferramentas utilizadas por profis-
sionais dessa área do conhecimento tem sido uma constante dentro 
dos departamentos de recursos humanos nos últimos anos.
12
Boa parcela das pessoas que possuem alta performance no 
ambiente de trabalho geralmente possuem alguma disfunção em 
outras áreas da vida. A saúde, por exemplo, é uma das áreas mais 
afetadas, tendo em vista que, muitas vezes, o(a) “profissional 
exemplar” desenvolve um hábito alimentar destrutivo, somado a 
ausência de atividade física em sua rotina. Isso sem falar nos inú-
meros casos de pessoas que precisam fazer uso de medicamentos 
controlados, os quais, a médio e longo prazo, podem apresentar 
efeitos colaterais.
Apesar do processo de coaching possuir a premissa de con-
duzir o coachee do estado atual ao estado desejado em uma deter-
minada área, não faz muito sentido potencializar uma delas em 
detrimento de outra. Por isso, faz-se necessário o constante moni-
toramento da performance do indivíduo em todas as áreas da vida, 
de maneira que um processo de coaching, quando aplicado, possibi-
lite a alavancagem de outras áreas afins.
Figura 1: Roda da Vida
Fonte: PSergios / Wikimedia Commons / CC BY-SA 4.0 / Disponível em: <https://
commons.wikimedia.org/wiki/File:Projeto_Triade_Roda_da_Vida_2.svg>.
13
Como profissional de RH, você deve prezar pela alta perfor-
mance profissional de todos os colaboradores da organização, o que 
geralmente é mensurado com base em resultados obtidos em um 
determinado período de tempo. Ao monitorar o desempenho desses 
profissionais e identificar alguma performance que destoe das de-
mais, vale a pena investir um tempo nesse(a) colaborador(a), apli-
cando a ferramenta “roda da vida”. Mesmo sem possuir formação 
em Coaching, você conseguirá analisar o desempenho dessa pessoa 
em suas distintas áreas da vida, de forma a identificar as lacunas 
(notas mais baixas) que mais impactam a produtividade desse(a) 
profissional no ambiente de trabalho. 
Assim como um veículo necessita de todos os seus pneus em 
perfeitas condições para que ele cumpra o fim para o qual foi fabri-
cado, o ser humano precisa estar em perfeita harmonia em todas as 
áreas de sua vida para cumprir o seu propósito de vida. Para isso, 
a “roda da vida” precisa estar plena, com a nota máxima (10) em 
todas as áreas, a fim de que ela gire a ponto de que o ser humano 
que conquiste essa proeza vivencie a plenitude da felicidade e do 
bem-estar.
Mensurar o tamanho do impacto que uma pessoa que está 
atuando em sua máxima potência pode propiciar no seu ambien-
te de trabalho é uma missão praticamente impossível. Contudo, é 
possível afirmar que esse impacto se transforma num poder que 
resulta numa performance acima da média e que os resultados des-
se(a) profissional são inspiradores, servindo de exemplo para os 
demais colaboradores da organização. Através da aplicação asser-
tiva de técnicas e ferramentas de coaching em seus colaboradores, 
você conseguirá sanar as duas problemáticas citadas noinício deste 
tópico, contribuindo com uma maior satisfação do indivíduo, que se 
sentirá valorizado, e com a empresa, que possuirá um profissional 
de alto desempenho, o que elevará a competência organizacional.
14
Nichos de coaching
Os principais nichos de coaching, Pessoal, Executivo e Negócios, fo-
ram elencados por Vilella da Mata (2012). Você pode visualizar mais 
informações sobre cada um deles no infográfico a seguir.
Infográfico
15
Fonte: Silvandro Ferreira (2023)
Dentre os nichos supracitados, o mais indicado para a si-
tuação sempre dependerá da demanda da organização, que pode 
contratar uma consultoria externa quando o processo envolver um 
grande número de colaboradores ao mesmo tempo (Coaching Group) 
ou um profissional interno que possua certificação e possa ser auxi-
liado por outros profissionais nas dinâmicas de grupo.
Mercado de trabalho contemporâneo
De acordo com Lemos, Rodriguez e Monteiro (2011), na última dé-
cada, vivenciamos grandes mudanças no mercado de trabalho, as 
quais passaram a exigir que os profissionais empregados estejam 
extremamente comprometidos com sua formação continuada; 
ao passo que os desempregados precisam possuir uma qualifica-
ção profissional adequada, a fim de se tornarem atraentes para os 
empregadores.
Dessa maneira, um profissional de RH atento e de posse de 
ferramentas sofisticadas de análise de perfis comportamentais (so-
bre os quais estudaremos mais adiante) consegue ser assertivo em 
suas contratações.
Querido aluno(a), não há espaço para amadores. Existem mi-
lhões de desempregados no Brasil e, dentre eles, muitos possuem 
qualificações profissionais (nível superior, um segundo idioma 
16
etc.). Esse é o nosso mercado de trabalho contemporâneo! Atual-
mente, é necessário ser muito bom no ofício, proativo, visionário e 
ter um perfil atraente que se encaixe na cultura da empresa que você 
almeja ingressar.
Liderança
Chefe x Líder
Na sua opinião, na imagem abaixo, quem é o chefe e quem é o líder? 
Por quê?
Figura 2: Chefe ou líder 
Fonte: adaptado de Freepik (s.d.) pelo Editorial do Grupo Ser Educacional (2023).
REFLITA
17
Mesmo com inúmeras definições já existentes na literatura, 
diferenciar chefia de liderança, na prática, é uma tarefa complexa. 
Geralmente, líderes são pessoas capazes de influenciar os outros 
por meio de habilidades persuasivas, o que, muitas vezes, envolve o 
exemplo de conduta, além de uma personalidade atraente na reali-
zação de metas e objetivos previamente planejados. Quando se fala 
em chefe, por sua vez, ainda “paira no ar” a lenda que o remete a 
um ser unicamente focado no desempenho e na produtividade “erro 
zero”. Porém, a liderança e a chefia não se resumem aos conceitos 
supracitados e, por vezes, não seguem padrões, o que dificulta essa 
diferenciação na prática.
A história da humanidade nos apresenta vários exemplos de gran-
des líderes que inspiraram e influenciaram pessoas, inclusive para 
fins nefastos e maquiavélicos, como Adolf Hitler, por exemplo. 
Tendo em vista que, até para fins malignos, o ser humano dotado 
ou treinado para exercer a liderança consegue “inspirar” pessoas, o 
que podemos dizer, então, daqueles indivíduos cujas finalidades são 
nobres e benéficas a um grupo de pessoas? 
Liderar um time não é uma tarefa fácil, visto que os sujeitos 
presentes no grupo são diferentes entre si, com distintas vivências 
e visões de mundo, o que torna ainda mais complexa essa missão. 
No ambiente empresarial, o seu objetivo é auxiliar a alta gestão no 
alcance das metas e objetivos estratégicos por intermédio do ele-
vado desempenho de cada colaborador e das equipes de trabalho. 
Nesse sentido, a primeira mensagem ou impressão que você deve 
transmitir em todos, por meio de suas atitudes, é o seu alto nível de 
comprometimento com o trabalho. 
Para isso, não é necessário que você “puxe a carga” diante 
de toda a equipe, como faz o gestor (na figura de chefe ou de líder), 
nem tampouco executar o mesmo trabalho que os profissionais do 
REFLITA
18
nível operacional de sua empresa realizam, até porque dificilmente 
você conquistará o respeito e a admiração dos colaboradores dessa 
forma. O reconhecimento dos superiores, pares e subordinados só 
aflorará, muitas vezes, após anos de trabalho com um elevado de-
sempenho em seu ofício; papel para o qual você vem estudando e 
se preparando para exercer. É claro que esse desempenho elevado 
deve ser proveniente de um trabalho ético, contando sempre com a 
cooperação das equipes que estarão ao seu dispor.
Vale ressaltar que o chefe também é uma pessoa com notórios 
resultados. Entretanto, no meio do processo, ele pode se valer de sua 
posição hierárquica e seu poder de influência, como a sua autorida-
de para demitir pessoas, por exemplo, para “estimular” pessoas em 
suas equipes de trabalho a obterem performances extraordinárias. 
Obviamente, o uso desse poder exacerbadamente autoritário possui 
efeitos colaterais que afetam a qualidade de vida de seus subordina-
dos e, indiretamente, a vida do chefe. 
Estilos de liderança tradicionais
De maneira geral, existem dois tipos de liderança nas organizações: 
a formal e a informal. A primeira é instituída pelo alto escalão da 
empresa no momento em que é realizada a estruturação do orga-
nograma empresarial. Através da visualização desse organograma 
verticalmente, é possível identificar os cargos nos níveis mais altos 
da organização, os quais exercem autoridade sobre os outros cargos 
que estão abaixo no organograma. Já a liderança informal é aquela 
em que um(a) integrante comum da equipe de trabalho se desta-
ca perante os demais, de tal forma que adquira o respeito e admi-
ração de todo o grupo, o que possibilita a sua atuação como um(a) 
representante.
Diante disso, reconhecer a importância dessa liderança in-
formal, que não é sancionada pela empresa, torna o líder em alguém 
melhor capacitado para compreender a dinâmica das relações den-
tro de seu grupo de subordinados. De acordo com Robbins, Judge 
e Sobral (2012), o fato de a liderança ser sancionada pela empresa 
através da posse de uma autoridade formal por parte dos gestores 
19
não garante a esse líder uma liderança efetiva. Isso acontece devido 
à liderança informal, que surge por fora do que regulamenta a es-
trutura organizacional e pode ser tão relevante quanto a liderança 
formal, pois os membros da equipe dotados de liderança informal 
possuem poder de influência nos pequenos grupos.
Quanto à liderança formal, que é ponto de interesse deste 
estudo, o estilo a ser adotado pelo líder dependerá da atuação e da 
maturidade do grupo. Minucucci (2010) afirma que existem 3 estilos 
principais de liderança, sendo que um deles pode ser subdividido em 
2, o que totaliza 4 estilos. A tabela a seguir atrela cada um desses 
estilos ao contexto e à equipe:
Tabela 1: Estilos de liderança adequados aos contextos e às equipes.
ESTILO CONTEXTO EQUIPE
Autocrático - 
paternalista
Adequado em 
ambientes com 
pouca competição, 
em que exista 
alta estabilidade 
e necessidade de 
atenção a demandas 
psicossociais dos 
liderados
Equipe com baixa 
autonomia no processo 
de tomada de decisão. 
Muito pouco desafiada 
pois o líder paternalista 
sempre assume todas 
as decisões e processos 
relevantes para si. 
Consequentemente, é 
uma equipe com baixo 
desenvolvimento.
Autocrático– 
autoritário
Adequado em 
ambientes onde há 
baixa competição e 
alta estabilidade.
Equipe com atividades 
bem definidas, bem 
divididas e bem 
coordenadas. Como 
geralmente é uma 
equipe com baixa 
autonomia, os desafios 
e o crescimento são 
menores, o que pode ser 
um fator desmotivador.
20
Permissivo – 
laissez-faire
Geralmente 
empregado em 
ambientes em 
que o foco esteja 
no aprendizado, 
assim como na 
experiência pessoal 
e da equipe. Há 
a crença de que 
cada integrante da 
equipe é capaz de 
superar desafios 
e conquistar 
competências de 
forma autônoma.
Consiste em uma equipe 
de aprendizado em que, 
inicialmente,o líder se 
insere no mesmo nível 
dos liderados, focando 
no aprendizado de 
todos os integrantes. 
Comumentemente 
empregado em 
momentos de 
desenvolvimento e por 
especialistas externos à 
equipe.
Democrático - 
participativo
Ideal onde há alta 
competitividade 
inerente ao 
ambiente de 
negócios, o qual 
necessita de 
criatividade, de 
inovação e da 
constante resolução 
de problemas. 
Como se trata 
de um negócio 
instável, exige-
se do líder uma 
maior maturidade 
e uma elevada 
capacidade técnica 
e comportamental.
Os integrantes da 
equipe devem possuir 
maturidade suficiente 
para compreenderem 
que o somatório das 
partes deve ser superior 
ao todo, tendo em vista 
que as capacidades 
individuais, quando 
somadas, são mais 
efetivas diante dos 
desafios.
Fonte: adaptado de Minucucci (2010).
21
Neste podcast, você vai se aprofundar nos estudos sobre os 
estilos de lideranças tradicionais. Acesse aqui: 
Líder coach
A tradução de coach é treinador. Consequentemente, o líder coach 
pode ser definido como um líder-treinador que é experiente em sua 
área de atuação, contendo a “bagagem” suficiente para formar ou-
tros líderes com base na metodologia coaching.
De acordo com Hill (2017), o ser humano possui 6 medos bá-
sicos que afligem e impactam sua performance, direta ou indireta-
mente. São eles:
 • Medo da morte;
 • Medo da pobreza;
 • Medo da perda do amor de alguém;
 • Medo da velhice;
 • Medo da crítica;
 • Medo da doença.
Dentre esses, ainda conforme o autor, o medo da morte é o 
que mais atormenta o ser humano devido à indefinição científi-
ca do que efetivamente acontece após o fim da vida, o que resul-
ta nas crenças religiosas individuais, que geralmente associam os 
comportamentos bons ou ruins dos seres humanos durante a vida a 
um castigo eterno ou ao paraíso. Nesse sentido, o líder coach precisa 
possuir a inteligência emocional que permita com que ele não tema 
esses medos básicos. 
Numa organização empresarial, sabemos que não existe o 
risco iminente de morte (com exceção daquelas onde se recebe o 
adicional de periculosidade), mas existe o medo da crítica (opinião 
dos outros); o medo do desemprego (que pode levar alguém à po-
breza ou ao surgimento de doenças psíquicas); o medo de perder 
a consideração de alguém (vinculado à perda do amor) etc. Dessa 
22
forma, as atitudes do líder coach desconsideram essas possibili-
dades, pois o seu foco está sempre no presente, que é o momento 
em que ocorrem as realizações humanas, o que bloqueia projeções 
mentais futuras negativas, tendo em vista que ele(a) possui a certe-
za de que está executando o seu trabalho da melhor forma possível 
no “agora”.
Além disso, como ele(a) vivencia isso em seu dia a dia e a sua 
metodologia de liderança é baseada em técnicas e ferramentas de 
coaching, esse(a) profissional consegue inspirar os seus subordina-
dos a obterem a alta performance no ambiente de trabalho por meio 
da alta produtividade no momento presente, o que reduz significa-
tivamente as possibilidades de que algum transtorno ocorra, tudo 
isso através da lei da atração.
Inteligência emocional
Gestão (Razão X Emoção) 
“Mergulhando” um pouco em outra área do conhecimento, mais 
especificamente na psicologia, Marques (2016) afirma que o nosso 
cérebro é dividido em dois hemisférios, um direito e outro esquerdo. 
O hemisfério esquerdo é racional, exato, analista, metódico, julga-
dor e estrategista, ao passo que o hemisfério direito é emocional, 
artista, imaginário, criativo, entre outras características afins.
Em seu convívio social, você deve conhecer inúmeras pes-
soas, algumas mais profundamente do que outras. Entre essas pes-
soas com as quais há um vínculo de intimidade maior, você deve 
conhecer algumas em que o perfil descrito sobre do hemisfério es-
querdo seja predominante em relação ao direito e vice-versa.
Pois bem, como gestor(a) ou em qualquer outro cargo de con-
fiança, você lidará com diversos colaboradores, que possuirão perfis 
comportamentais variados. Conhecer sobre a mente humana e seus 
anseios te auxiliará no gerenciamento e no planejamento de cada 
integrante de sua equipe de acordo com a predominância de seus 
respectivos perfis, proporcionando a você uma maior assertividade, 
23
seja durante uma simples reunião com um funcionário ou durante 
alguma intervenção em alguma situação conflituosa.
Agora, vamos responder alguns questionamentos acerca do hemis-
fério esquerdo (racional) e do direito (emocional) que você pode 
utilizar para saber qual é o seu hemisfério predominante e, de igual 
modo, identificar o dos seus colaboradores: 
(Responda sim ou não para cada pergunta).
Hemisfério Esquerdo (Racional)
 • Você gerencia a vida da mesma maneira como cumpre a sua 
agenda?
 • Você é atento aos detalhes e não tolera um erro sequer?
 • Você vive sério ou tenso e, às vezes, até desconfiado(a)?
 • Você toma decisões levando em consideração as coisas que 
aprendeu no passado e as informações de muita credibilidade?
 • Você julga tudo e todos como “errado” ou “certo” e como 
“ruim” ou “bom”?
 • Você é cético? Muitas vezes acredita que as coisas podem dar 
errado?
 • Você evita riscos e busca sempre ter ou estar no controle?
 • Você planeja as coisas ao máximo e vive ansioso(a) pensando 
constantemente no que pode dar errado?
 • Mesmo fisicamente parado, os seus pensamentos estão sem-
pre acelerados?
PRATICANDO
24
 • Você vive sempre conjecturando o futuro, visualizando suas 
possibilidades e riscos?
Hemisfério Direito (Emocional)
 • Você gerencia a vida sem muito planejamento, aberto ao que 
não foi previsto?
 • Você não liga para pequenos detalhes ou, então, delega essa 
preocupação com detalhes para outra pessoa, preferindo pen-
sar no todo?
 • Você é risonho, entusiasta e otimista?
 • Muitas vezes você decide baseado na intuição e no coração, 
sendo comum “quebrar a cara”?
 • Você observa o que está errado sem críticas ou julgamentos, 
desde que não seja consigo mesmo?
 • Você confia em todos e em tudo, não analisando, muitas ve-
zes, o óbvio?
 • Você é explorador e aventureiro, amando correr riscos?
 • Você planeja o essencial e vive buscando o novo?
 • Você pensa sem autocobrança e com leveza?
 • Você vive o momento presente em sua plenitude, deixando, 
sempre que possível, o futuro para depois?
Agora, você deve contar todos os “sim” que você assinalou 
para as questões do hemisfério esquerdo e todos os “sim” assinala-
dos para o direito. O hemisfério com a maior quantidade de “sim” é 
o mais “forte” em você. Não existe um “certo” ou “errado”, muito 
menos um “melhor” ou “pior” hemisfério. O que é importa efetiva-
mente é o seu autoconhecimento e a possibilidade de identificar “o 
funcionamento” das pessoas ao seu redor, entendendo o porquê de 
suas ações, o que te concederá a capacidade de aceitá-las e geren-
ciá-las de uma maneira mais eficiente. 
25
No decorrer do gerenciamento do setor de Recursos Huma-
nos, você lidará com diversas pessoas. Caso você consiga aplicar o 
questionário acima com algumas delas, você terá uma noção ime-
diata de como trabalhar melhor com esses indivíduos.
Contudo, mesmo sem a aplicação direta do questionário, mas 
com uma observação atenta e precisa de colaboradores específicos 
no dia a dia, você conseguirá observar qual dos dois hemisférios 
cerebrais cada pessoa mais faz uso e, dessa maneira, empregá-las 
em funções ou atividades que sejam mais compatíveis com suas 
habilidades.
Inteligência emocional aplicada
A Inteligência emocional é um conceito que surgiu na década de 
90, ou seja, os estudos referentes a esse conceito ainda são muito 
recentes. A primeira publicação sobre esse tema foi realizada pelo 
psicólogo norte-americano Daniel Goleman, que a definiu como a 
capacidade de identificar os nossos próprios sentimentos e o dos 
outros, viabilizando a automotivação através do gerenciamento das 
emoções internas e dos relacionamentos.
A inteligência emocional, de maneira semelhante à inteligên-
cia tradicional(Q.I), pode ser treinada e evoluída através das expe-
riências e da capacidade de resolução de problemas de cada pessoa.
De acordo com Goleman (1995), são habilidades da inteligên-
cia emocional:
 • Autoconhecimento emocional
É a capacidade de identificar seus pontos fortes e limitações emo-
cionais. Também consiste em reconhecer seus sentimentos e emo-
ções para não perder o controle em situações adversas. Em resumo, 
ter o autoconhecimento é o primeiro passo para que um ser humano 
assuma o comando de sua própria vida.
 • Controle emocional
O controle das próprias emoções é uma habilidade que requer bas-
tante treinamento prático. Com toda certeza, em sua jornada como 
26
profissional de RH, o seu controle emocional será testado diaria-
mente; diversos desafios te ajudarão a identificar as suas emoções 
limitantes, as quais podem bloqueá-lo(a).
Esta habilidade está sob o seu controle a todo instante. Inde-
pendentemente da situação que ocorra, é você quem escolhe quan-
do ficará triste, feliz, estressado(a), magoado(a), com raiva, entre 
outras situações. Você necessita aprender a ter o controle das suas 
emoções nas mais diversas situações do cotidiano.
 • Automotivação
Consiste no controle das emoções de forma precisa e focada, a fim 
de alcançar algum objetivo. Adicionalmente, a automotivação, 
como o próprio nome denota, também incide na utilização de todos 
os recursos emocionais internos disponíveis com uma finalidade 
pré-determinada. 
A automotivação é uma habilidade essencial que um líder 
precisa possuir para que seja possível motivar seus liderados. O que 
você imaginaria, por exemplo, de um chefe que tenta motivar a sua 
equipe, mas que é pessimista?
 • Reconhecimento das emoções em outras pessoas
Esta habilidade da inteligência emocional consiste no reconhe-
cimento das emoções de seus liderados e saber como lidar com a 
situação em pauta através da empatia, construindo um relaciona-
mento entre líder e liderado mais efetivo. Lembre-se de que “cada 
mente é um mundo”!
 • Relacionamentos interpessoais
É uma habilidade crucial para que você alcance um lugar de desta-
que profissional em sua área de atuação. Ela é representada através 
da sua forma de interação com outros indivíduos, sendo necessária 
a utilização de suas competências sociais (assunto que será aborda-
do mais adiante).
27
Perfis comportamentais
Os perfis comportamentais baseiam-se na teoria DISC, criada na 
década de 70 pelo Prof. Dr. Walter Vernon Clarke, inspirado na obra 
“as emoções das pessoas normais”, de autoria do pesquisador William 
Moulton Marston, em 1928.
Em síntese, a sigla DISC divide os perfis comportamentais em 4 
segmentos. São eles: dominância (dominance); influência (influen-
ce); estabilidade (steadiness) e conformidade (conscientiousness). 
Em português, esses segmentos são definidos da seguinte 
maneira:
 • Analista
Os analistas são pessoas preocupadas e rígidas, porém calmas. 
Geralmente são indivíduos mais silentes e retraídos e seu com-
portamento com as pessoas é discreto. São pessoas carinhosas, óti-
mos amantes, mas possuem, através do pessimismo, uma grande 
desvantagem.
É um perfil conhecido por possuir a característica dos gê-
nios, sendo muito inteligentes. Possuem habilidades com tarefas 
detalhadas ou que exijam rápida improvisação. É um colaborador 
leal e extremamente comprometido com os resultados no trabalho; 
além disso, é extremamente perfeccionista, devendo ser observa-
do e orientado a avançar celeremente da fase do pensar para o agir. 
Aprecia elogios e se magoa facilmente com críticas. Gosta de sur-
preender, além de ser muito curioso e observador.
Outras características do perfil analista: diligente; organiza-
do; detalhista; preciso.
 • Planejador
Os planejadores são pessoas prudentes, tranquilas, calmas e au-
tocontroladas. Apreciam a rotina e atuam em conformidade com 
normas e regras pré-estabelecidas; graças a isso, se sentem bem 
quando estão acompanhadas de pessoas mais dinâmicas. Deci-
dem melhor sem pressão e, frequentemente, fazendo uso do bom 
senso. É um perfil flexível, possuindo caráter disciplinado e ritmo 
28
constante. Os planejadores geralmente são introvertidos e têm uma 
tranquilidade peculiar que lhes conferem um perfil de fácil relacio-
namento, suave e bem equilibrado. 
Além de pacientes, são observadores, pacíficos e têm boa 
memória. Planejam sempre a melhor forma de executar uma tarefa 
antes de iniciá-la e, após o início, eles seguirão por conta própria 
até o fim. Um ponto a ser lapidado é que esses profissionais podem 
carecer de aptidões criativas. Por outro lado, em situações emer-
genciais, eles agem com tranquilidade e planejam a estratégia para 
a resolução dos problemas.
Outras características do perfil planejador: conservador; cal-
mo; paciente; consistente.
 • Executor
É uma pessoa otimista, ativa e dinâmica. Também chamado de líder 
nato, o executor não teme assumir riscos e enfrentar desafios. Tem 
uma enorme disposição física, é trabalhador e dotado de muita de-
terminação e confiança.
Uma característica marcante nesse perfil é a força de vontade. 
Seu raciocínio tende a ser lógico e dedutivo, assim como sua imagi-
nação e juízo são equilibrados. Apreciam desafios; os obstáculos os 
estimulam a agir cada vez mais. Possui autonomia, independência e 
sabe se impor aos demais, pois é autoconfiante e tem característi-
cas de líder. É um profissional que pode ser autoritário e inflexível. 
Acredita muito em seu ponto de vista, por isso luta com bastante 
empenho pelos seus ideais.
Possui a tendência de primeiro executar para depois pensar 
nos detalhes da execução. Graças a isso, muitos estudiosos acredi-
tam que ter um planejador próximo de um executor é sempre extre-
mamente vantajoso no ambiente empresarial.
Outras características do perfil executor: enérgico e domi-
nante; competitivo; destemido; autoconfiante.
 • Comunicador
Os comunicadores geralmente são extrovertidos, ativos, falan-
tes e não apreciam monotonias e repetições, mas se adaptam com 
29
facilidade. Esse perfil tem facilidade na comunicação, pulam de um 
assunto a outro com rapidez e gostam de trabalhos que envolvam a 
movimentação e a independência. Necessitam do contato interpes-
soal e de um ambiente harmonioso e não gostam de passar desper-
cebidos. Os comunicadores são festivos, animados e descontraídos, 
gostando de viagens e saídas. 
Essas características os tornam mais sociáveis com pessoas 
do mesmo grupo e, por possuírem maior facilidade em se relacio-
nar, atuam melhor em equipe. É um perfil vaidoso e que admira sua 
projeção pessoal e social. São imaginativos e têm sentimento artís-
tico. Possuem atitudes ágeis e rápidas. 
Outras características do perfil comunicador: persuasivo; 
otimista; entusiasmado; agradável.
Caro(a) estudante!
Até aqui você estudou sobre temas relevantes que servirão de base 
para auxiliá-lo(a) na execução do planejamento e gerenciamento de 
sua carreira e das pessoas sobre as quais você estiver responsável 
em seu ambiente de trabalho. 
Conhecer e compreender a metodologia coaching, a liderança e a 
inteligência emocional, assim como identificar os mais variados 
perfis comportamentais diante de uma infinidade de pessoas que 
trabalham e trabalharão com você com certeza te ajudará na missão 
de conduzir os profissionais de sua empresa à alta performance na 
execução de suas funções.
No próximo objeto de aprendizagem, você aprenderá sobre a im-
plementação de inovação e de mudanças no ambiente de trabalho 
através do coaching. 
Ficamos no seu aguardo!
SINTETIZANDO
30
UN
ID
AD
E
2
Objetivos
1. Compreender o desafio da inovação no mundo 
contemporâneo.
2. Identificar as principais mudanças nas organizações e suas 
motivações.
3. Aprender como implementar mudanças e conhecer os princi-
pais modelos de motivação da atualidade.
4. Entender as transições e a adaptabilidade como parte do pro-
cesso de mudança e inovação na carreira.
32
Introdução
Olá, aluno(a)! 
Iniciamosagora uma nova etapa de estudos da nossa disciplina. Es-
pero que você tenha lido e refletido sobre os conteúdos abordados 
anteriormente, assim como creio que você também já assistiu a to-
dos os vídeos propostos ao longo do objeto de aprendizagem. 
Se houver pendências acerca do conteúdo estudado, retorne a 
leitura com calma e realize tudo o que foi proposto antes de dar se-
quência neste novo objeto de aprendizagem. Caso você já tenha rea-
lizado tudo o que foi proposto e tenha assimilado todo o conteúdo, 
te convido a seguir aqui comigo, pois ainda existem muitos assuntos 
a serem estudados e precisamos acelerar!
Por falar em assuntos, os principais tópicos e temas que se-
rão tratados neste objeto de aprendizagem serão: Inovação e mudan-
ças (O desafio da inovação, As mudanças nas organizações e suas 
motivações); Implementação de mudanças (Criação de um ambiente 
propício; Modelos de motivação); Processo de mudança e inovação na 
carreira (Transições de carreira; Adaptabilidade de carreira).
Preparado(a)? Vamos aos estudos!
33
Inovação e mudanças
O Desafio da inovação
A inovação está diretamente ligada à criatividade. Esta, por sua vez, 
está diretamente relacionada com a imaginação, insights, a intui-
ção, a iluminação, a originalidade e a invenção. A criatividade é um 
recurso individual, afinal de contas, as organizações só podem ser 
consideradas inovadoras, originais ou à frente do seu tempo se os 
indivíduos que a compõem forem criativos o suficiente ao ponto de 
a inovação ser uma constante nesse ambiente (ALENCAR, 1995).
Bons exemplos de empresas que necessitam de inovação a 
todo momento são as fabricantes de aparelhos eletrônicos (Apple 
e Samsung). Elas investem milhões de dólares anualmente em seus 
setores de inovação e desenvolvimento de novos produtos, onde 
centenas deles são idealizados todos os meses por seus engenheiros 
e apenas alguns (os de maior potencial) são lançados no mercado. 
Não é à toa que todos os anos essas empresas lançam um novo mo-
delo de celular, pois eles possuem a certeza de que há um mercado 
que consumirá esse produto (KOTLER & ARMSTRONG, 2015).
Essa certeza vem de estudos relacionados a aspectos anali-
sados pelo departamento de marketing da organização, principal-
mente aqueles relacionados com o padrão de consumo das pessoas 
que varia conforme aspectos geográficos, demográficos e psicosso-
ciais. Consequentemente, tendo a certeza de que existem milhares 
de pessoas que comprarão o novo lançamento, inclusive os clien-
tes que possuem a versão mais atual, lançada no ano anterior, do 
aparelho telefônico mais caro comercializado pela empresa, essas 
grandes fabricantes investem na inovação.
Outra grande marca que você deve conhecer é a Chilli Beans, 
que possui uma proposta provocativa, estimulante e envolvente por 
meio dos seus produtos, o que engloba a atmosfera da loja e a sua 
linha de comunicação. Os designers da Chilli Beans buscam inspira-
ções em lugares distintos para conquistar o consumidor no mundo 
da moda. O modelo denominado fast fashion é o que sustenta a sua 
34
estratégia de negócio, movido por constantes inovações. Os produ-
tos comercializados são identificados pelo público, como acessórios 
divertidos e com muita personalidade. Além disso, o portfólio da 
marca é focado em relógios e óculos de sol. Além disso, ela também 
disponibiliza aos clientes armações de grau e produtos licenciados 
que contribuem com a personificação do estilo da loja, como: bici-
cletas, mochilas, roupa íntima, guitarra, meias e pranchas de surf. A 
Chilli Beans lança semanalmente aproximadamente 18 novos pro-
dutos (KOTLER & ARMSTRONG, 2015).
Apesar desses exemplos de empresas bem-sucedidas e que 
possuem a inovação como peça fundamental para a sua sobrevi-
vência no mercado global, introduzir a inovação na organização é 
algo muito complexo, tendo em vista que a mente humana possui 
a tendência de ser resistente a novas ideias. Alencar (1995) cita os 
seguintes fatores como os principais inibidores à aceitação de novas 
propostas ou ideias: hábito; intolerância; o dogmatismo; medo do 
desconhecido; baixa propensão aos riscos.
Consequentemente, implantar a inovação em uma organiza-
ção é uma missão muito complexa. Além de buscar como introdu-
zi-la dentro da empresa, você também precisará identificar formas 
de facilitar o processo de adaptação dos indivíduos à mudança. Sem 
adaptar no mínimo as equipes de trabalho, torna-se quase impos-
sível inovar dentro da organização. 
Atualmente, a tecnologia domina quase todas as atividades 
humanas. Há 10 anos, no Brasil, ninguém sabia o que era a Uber. 
Os taxistas e donos de praças/pontos de táxi apenas ouviam falar 
de um aplicativo criado nos Estados Unidos, mas não imaginavam 
a dimensão que esse aplicativo iria ocupar no Brasil, que é um país 
continental. Após sua implantação no território brasileiro, a Uber 
gerou uma redução significativa dos rendimentos mensais de to-
dos os taxistas e fez com que muitos proprietários de pontos de táxi 
amargassem grandes prejuízos devido ao valor de mercado desse 
ativo. Por outro lado, os aplicativos de mobilidade urbana apresen-
tam lucros multimilionários anualmente e os seus funcionários e 
prestadores de serviços conseguem tirar o seu sustento de uma ati-
vidade que antes somente os taxistas conseguiam.
35
Esse foi mais um exemplo de como algo surge do nada e im-
pacta a vida de milhares de pessoas. De igual modo, a empresa onde 
você trabalha ou trabalhará, independente do ramo de atuação dela, 
provavelmente necessitará da inovação para que os seus produtos 
ou serviços não se tornem obsoletos diante daqueles que a concor-
rência aprimorará ou criará com o passar dos anos. Como explicado 
no início, a originalidade e a inovação são inerentes às empresas, 
mas a criatividade vem dos talentos humanos da organização. E 
qual é o departamento que se relaciona com todos os outros da 
empresa e que precisa contratar talentos ou auxiliar no processo 
de transformação de pessoas comuns em talentos criativos? Isso 
mesmo, é o Departamento de Recursos Humanos.
Diante dessa missão desafiadora, que é auxiliar a sua orga-
nização na identificação desses talentos disponíveis no mercado e 
no processo de treinamento e desenvolvimento daqueles que ainda 
não são talentosos o suficiente para contribuir de maneira criativa, 
você precisará de muitas das competências e habilidades descritas 
no primeiro objeto de aprendizagem desta disciplina. Consequen-
temente, ao ter pessoas talentosas e criativas em sua organização, 
automaticamente a probabilidade dessas pessoas serem mais pro-
pensas a contribuírem com processos inovadores no ambiente de 
trabalho aumenta significativamente.
As mudanças nas organizações e suas motivações
Como resultado da inovação temos as mudanças organizacionais. 
De acordo com Seabra (2001), até a administração pública, que cos-
tuma ser conhecida como um sistema engessado, e com pouca ino-
vação, passa em alguns momentos por mudanças organizacionais, 
onde se busca aprimorar aspectos organizacionais como a cultura, a 
estrutura e os sistemas de recompensa.
Conforme Rodrigues & Pinheiro (2005), corroborando com 
outros autores anteriormente citados ao longo de nossos estudos, 
o ambiente de negócios contemporâneo possui uma dinâmica com-
petitiva extremamente agressiva, onde as empresas necessitam de 
uma capacidade de monitoramento de mercado ininterrupta. Esse 
36
monitoramento tem por objetivo identificar a mudança de hábitos 
e necessidades do mercado consumidor, o que exige uma reformu-
lação dos produtos e serviços ofertados pela organização, poden-
do acarretar o sucesso caso a resposta seja adequada e célere, ou 
no fracasso caso não haja uma resposta à altura das mudanças do 
mercado. Para auxiliar nessa complexa tarefa, os autores propõem a 
utilização da tecnologia da informação como aliada nesse processo 
de monitoramento das tendências de mercado.
Esse novo ambiente organizacional, no qual identificamos 
profundase constantes mudanças que estão diretamente relacio-
nadas com os avanços tecnológicos, vem exigindo significativos in-
vestimentos em tecnologias da informação das empresas. Focando 
na identificação dos hábitos e necessidades do mercado consumi-
dor, a tecnologia da informação pode ser empregada na análise de 
tendências do micro e do macroambiente de marketing. 
Dentro das forças ambientais que afetam a capacidade das empresas 
atenderem os seus clientes, estão o microambiente e o macroam-
biente. O microambiente de marketing está relacionado aos seguin-
tes fatores: a própria empresa; os fornecedores; intermediários de 
marketing; concorrentes; públicos e clientes. O macroambiente, por 
sua vez, está relacionado aos seguintes fatores: ambiente demográ-
fico; ambiente natural; ambiente econômico; ambiente sociopolíti-
co; ambiente tecnológico e o ambiente cultural.
Você deve ter notado que todos esses aspectos micro e ma-
croambientais impactam a empresa diretamente. Dentre esses as-
pectos, alguns podem ser considerados como mais impactantes a 
depender do ramo de atuação da empresa. Contudo, um fator que é 
comum a todas as organizações privadas e que impacta ao ponto de 
a empresa necessitar encerrar suas atividades, caso eles mudem de 
hábitos ou o comportamento de compra, são os clientes.
DEFINIÇÃO
37
Infográfico
38
Fonte: adaptado de Kotler & Armstrong (2015).
Esse foi apenas um exemplo de como um dos aspectos, nes-
se caso micro ambiental, pode impactar diretamente a rotina da 
empresa, que é outro fator. Consequentemente, você precisará de 
sua organização de pessoas atentas às tendências de mercado para 
que, preferencialmente, quando um desses aspectos/fatores sofrer 
variações, as suas equipes de trabalho já possuam ou desenvolvam 
novas estratégias para que não ocorra perda de espaço no mercado.
Implementação de mudanças
Criação de um ambiente propício
Segundo Dutra (2017), antes de se implementar mudanças na or-
ganização, algumas questões devem ser ponderadas como, por 
39
exemplo: quem são os responsáveis pela mudança? Quais as dire-
trizes para a efetivação da mudança? Quais funcionários devem ser 
envolvidos, em qual(is) momentos e profundidade? Como garantir 
que esse processo será renovado continuamente? e como assegurar 
que a transformação terá legitimidade perante a empresa e aos co-
laboradores envolvidos?
Para viabilizar a implementação de mudanças, o profissio-
nal de Recursos Humanos deve criar um ambiente propício a esse 
propósito na organização. Isso ocorre desde o recrutamento e se-
leção, através da escolha de pessoas para os quadros da empresa 
que possuam o perfil comportamental adequado, passando também 
pelo processo de remuneração de pessoas por meio de incentivos 
salariais.
Conforme Volpato & Cimbalista (2002), colaboradores mo-
tivados contribuem significativamente com a inovação das orga-
nizações. Portanto, o processo motivacional é encarado como um 
incentivo a essa prática. Diferentemente do início do século XX, o 
“poder totalitário” concedido ao gerente que era possuidor de com-
petências exclusivas foi descentralizado, exigindo que todos os seus 
colaboradores possuam responsabilidades e, consequentemente, 
possuam pequenas frações de poder que pode ser traduzido na for-
ma de autonomia para tomar certas decisões.
Partindo da premissa que o processo motivacional é intrínse-
co, ou seja, que é interno ou que vem de dentro e reflete no exterior, 
conclui-se que cada ser humano possui distintos impulsos motiva-
cionais a depender do momento específico da vida, o que afeta dire-
tamente a sua performance no ambiente de trabalho e a sua própria 
vida.
Portanto, compreender o processo como os indivíduos são 
motivados é muito complexo devido ao fato de que não há uma me-
todologia pronta de como determinar que cada colaborador esteja 
100% motivado na realização de suas tarefas. Contudo, mesmo com 
essas adversidades, a gestão precisa envidar todos os esforços para 
propiciar um ambiente propício à motivação na organização de ma-
neira a implementar a inovação no ambiente. A solução para esse 
40
problema passa pela cultura organizacional (VOLPATO & CIMBA-
LISTA, 2002; PEREIRA, 2020).
Você lembra o que é cultura organizacional? Vários autores 
atribuem distintas definições para esse conceito. Segundo Schein 
(1984), a cultura organizacional pode ser entendida como o mo-
dus operandi bem-sucedido adotado pela empresa ao transpor ad-
versidades e que, por conta desse êxito, ele é repassado aos novos 
membros da organização como a forma correta de lidar com situa-
ções corriqueiras ou complexas dentro da organização. Consequen-
temente, por meio da gestão da cultura organizacional, é possível 
direcionar boa parte dos esforços dos colaboradores em um mesmo 
sentido. 
De acordo com Perides et al (2020), existem 7 elementos da 
cultura organizacional. São eles:
 • Crenças: são as verdades absolutas e praticamente indiscutí-
veis, baseadas na análise dos fatos ocorridos e na convivência 
de um conjunto de pessoas.
 • Valores: consistem nos fundamentos para o sucesso organi-
zacional, além de indicar a relevância das coisas. Os valores 
influenciam a definição de estratégias e metas organizacio-
nais, assim como as normas de comportamento social.
 • Rituais e cerimônias: inclui jantares, confraternização de fim 
de ano, premiações etc. São práticas pré-planejadas e contri-
buem com a expressão da cultura organizacional em termos 
concretos.
 • Heróis e sagas: heróis são pessoas que integram as sagas, os 
quais personificam valores e guiam os procedimentos e con-
dutas dos demais membros por meio de seu exemplo. As sagas 
são relatos heroicos da trajetória da organização ao longo de 
sua existência, enfatizando os desafios enfrentados e a ma-
neira como os superou. As sagas têm por objetivo a geração 
dos integrantes de um sentimento de contentamento e honra 
em fazer parte da empresa, colaborando para que eles se iden-
tifiquem e se associem positivamente com a empresa e seus 
valores.
41
 • Normas: as normas consistem em regras que auxiliam no 
controle social nas organizações. Elas delineiam os com-
portamentos considerados como adequados na empresa 
em face a situações em que não existam guias de conduta 
pré-estabelecida.
 • Tabus: são a demonstração do que não pode ser feito dentro 
da organização. Geralmente, é um assunto não mencionado, 
pouco ou nem sequer notado, mas que se faz presente na roti-
na dos membros da empresa, mesmo que não seja perceptível.
 • Processos comunicativos: sejam eles formais ou informais, 
provocam e reforçam crenças, valores ou mitos. Além disso, 
possuem o poder de transformar algo rotineiro em algo ex-
cepcional, o que é positivo para o gerenciamento da cultura. 
Diante dessas definições e descrições, é possível perceber que 
a cultura organizacional serve como um guia norteador dos compor-
tamentos dos colaboradores dentro da empresa, o que pode contri-
buir com uma motivação elevada em uns e mínima em outros no que 
diz respeito à execução das tarefas rotineiras. Consequentemente, é 
inegável que a cultura organizacional contribui significativamente 
com a criação de uma atmosfera que propicie motivação necessária 
para que ocorra a implementação de mudanças na empresa.
Modelos de motivação
Conforme Bergamini (2011), não é possível motivar ninguém, pois 
a motivação face às necessidades nasce internamente e depende 
de cada pessoa, em distintos graus. O que é viável para o líder é a 
condução e direção da motivação dos colaboradores de maneira a 
satisfazer o cumprimento das tarefas com excelência e as necessi-
dades sociais, o que inclui o clima organizacional (que está inserido 
na cultura organizacional) e a coesão da equipe de trabalho.
Para auxiliar a liderança na condução e motivação dos seus 
colaboradores, existem os chamados modelos de motivação. Dentre 
eles, dois podem ser considerados os principais: motivação por con-
teúdo e motivação por processos.
42
A motivaçãopor conteúdo foca na própria motivação, ou 
seja, no comportamento motivado, independentemente da tempo-
ralidade, mas especialmente sobre o que de fato instiga os colabora-
dores a apresentarem comportamentos organizacionais produtivos. 
Dentro dos modelos de motivação por conteúdo, destacam-se as 
seguintes teorias:
 • Pirâmide das necessidades de Maslow
Essa é uma das mais antigas teorias motivacionais que preconiza, 
existentes com cinco hierarquias de necessidades interrelacionadas 
divididas nas seguintes categorias: 1 - necessidades fisiológicas; 2 
– necessidades de segurança; 3 – necessidades sociais; 4 – neces-
sidades da autoestima; 5 – necessidades de autorrealização. Elas 
estão interligadas, pois sem o atendimento das necessidades fisio-
lógicas (ter alimentação, por exemplo), atender as necessidades dos 
outros quatro níveis não serão relevantes sem antes ter a garantia 
de que suas necessidades básicas serão atendidas.
 • Teoria ERC de Alderfer
Com o intuito de modificar a hierarquia (pirâmide) das necessidades 
de Maslow, Alderfer reduziu o número de categorias e argumentou 
que as necessidades superiores podem ser objeto de satisfação e mo-
tivação, sem necessidade de satisfação das categorias precedentes. 
Ou seja, ele defendeu que não existe uma interdependência entre 
esses níveis de necessidades. Consequentemente, a teoria resume a 
pirâmide de Maslow em: 1 – existência, o que engloba as necessida-
des fisiológicas e de segurança; 2 – relacionamento, que abrange as 
necessidades sociais e de autoestima; e 3 – necessidade de cresci-
mento/evolução, o que inclui a necessidade de autorrealização.
 • Teoria das necessidades socialmente adquiridas de McClelland
Outra divisão das necessidades sociais consistem em fontes de mo-
tivação e foi a realizada por David McClelland que as dividiu em três 
categorias: 1 – realização, que é traduzida pela necessidade de rea-
lizar metas pessoais e alcançar objetivos de carreira; 2 – poder, que 
é a necessidade de exercer influência sobre outras pessoas ou equi-
pes para conduzi-las a determinados objetivos pré-determinados; 3 
– afiliação, que consiste nas necessidades sociais de ser bem quisto 
43
pelos demais membros do grupo. David McClelland argumentou que 
todas as pessoas são motivadas, em distintos níveis, em cada uma 
das esferas, dependendo das necessidades apresentadas pelo mo-
mento que o indivíduo atravessa.
 • Teoria de motivação-higiene de Herzberg
Outro pesquisador que elaborou uma teoria motivacional foi Herz-
berg. De acordo com ele, a motivação pode ser dividida em duas di-
mensões: 1 – fatores de higiene, que são aspectos e atividades do 
trabalho que visam evitar a insatisfação, mas que não influencia no 
crescimento e desenvolvimento dos colaboradores; 2 – aspectos e 
tarefas ligadas ao trabalho que efetivamente encorajam os compor-
tamentos motivados. Um exemplo do que apregoa essa teoria é que 
o salário não é fonte de motivação para os colaboradores, mas a sua 
ausência gera desmotivação, devendo o gestor tornar essa demanda 
higiênica, evitando o seu surgimento.
No que diz respeito à motivação por processo, as pesquisas 
apontam que as pessoas variam significativamente no modo como 
reagem quando submetidas aos mesmos estímulos e características 
em seus trabalhos. Várias necessidades podem estar simultanea-
mente em jogo e pode haver inúmeros outros fatores além das ne-
cessidades de satisfação que impactam na motivação. Dessa forma, 
as teorias de processo da motivação focam em maneiras e mecanis-
mos capazes de promover e produzir os comportamentos motiva-
dos e não em somente explicar teoricamente de onde eles surgem. 
Existem três teorias de motivação por processo que consiste em 
uma tentativa de trazer respostas aos gestores sobre como promo-
ver a motivação nos seus liderados. São elas:
 • Teoria das expectativas VIE
De acordo com esta teoria, o comportamento motivado pode ser 
influenciado por três fatores: 1 – uma expectativa de esforço-de-
sempenho, ou seja, se o colaborador empregar um esforço superior, 
obterá um melhor desempenho; 2 – a percepção de desempenho-
-resultado, de maneira que bons desempenhos acarretarão em me-
lhores resultados e/ou recompensas; 3 - valor ou atração a uma 
determinada recompensa/resultado para o indivíduo (valência), 
44
determinando o quanto essa pessoa valoriza a recompensa ou o re-
sultado especificamente. A maior vantagem da aplicação desta teo-
ria é que ela fornece subsídio para a montagem de um esquema que 
auxilia na compreensão de como a motivação emerge, atrelando o 
esforço ao desempenho e às recompensas e ganhos associados.
 • Teoria da motivação pelo caminho-meta
Ela surgiu a partir da teoria das expectativas e parte da premissa de 
que as pessoas, ao fazerem escolhas que refletem suas preferências 
em termos de relativa utilidade, possuem a tendência de serem mo-
tivadas a produzir quando percebem que seus esforços as levarão 
a uma performance bem-sucedida e ao alcance das recompensas 
almejadas. O gestor, portanto, deve esclarecer quais são os cami-
nhos necessários para ter uma excelente performance no alcance da 
meta.
 • Teoria do estabelecimento de metas
A premissa de que o estabelecimento de metas pode ser uma causa 
da boa performance é intimamente conectada à teoria das expecta-
tivas. Dessa maneira, as intenções conscientes (alvos, metas) de um 
indivíduo são os principais determinantes da motivação relacionada 
à tarefa, tendo em vista que as metas dirigem os nossos pensamen-
tos e ações. Contudo, nem todas as metas asseguram necessaria-
mente o desempenho, graças ao fato de que elas podem entrar em 
conflito entre si. São papéis dos gestores: estabelecer metas espe-
cíficas e claras; criar metas difíceis para que os liderados possam 
percebê-las como desafiadoras, mas nunca ao ponto de serem con-
sideradas impossíveis; sempre que possível, envolver os liderados 
no estabelecimento de metas.
45
Processo de mudança e inovação na 
carreira
O termo carreira é definido universalmente como o caminho ou per-
curso que uma pessoa percorre ao longo de sua jornada profissional. 
A perspectiva de carreira como propriedade do indivíduo propõe que 
cada um possui uma carreira única, tendo em vista que o conjunto 
de empregos, experiências e posições ocupadas ao longo da vida é 
exclusivo de cada profissional. Outrossim, a carreira, para a grande 
maioria, encerra no ato da aposentadoria.
Adaptabilidade de carreira
Conforme Savickas (2001), o desenvolvimento de potenciais sig-
nificativos associado a atribuição de um novo sentido às experiên-
cias de carreira é possível por meio da adaptação ativa e reflexiva 
do profissional (agência) às mudanças e dificuldades impostas pela 
nova configuração do trabalho (estrutura). Retomamos a antiga 
afirmação de que o homem é produto do meio e, portanto, precisa 
ser adaptável.
De acordo com Oliveira-Silva & Taveira (2021), a adaptabili-
dade consiste na capacidade de empreender mudanças sem gran-
des dificuldades, com o objetivo de se adequar a um contexto que 
muda continuamente. Ela é uma competência muito exigida pelas 
empresas, pois estas esperam que seus funcionários estejam aptos 
a enfrentar distintas situações caso eles sejam retirados de sua zona 
de conforto em algum momento.
Savickas (2001) elenca quatro dimensões da adaptabilidade 
de carreira. São elas:
DEFINIÇÃO
46
 • Preocupação
A preocupação é em relação ao futuro como profissional. Fazem uso 
dessa estratégia as pessoas que estão interessadas em oportunida-
des onde elas possam colher frutos no futuro e que estejam rela-
cionados com os seus objetivos profissionais. (No próximo objeto 
de aprendizagem, ver o conceito de trabalhabilidade). Consiste na 
elaboração de estratégias e na busca de soluções, de entender sobre 
a dinâmica do trabalho e identificar quais ações são necessárias para 
chegar aonde se deseja. O contrário disso são pessoas indiferentes 
quanto ao futuro profissional.
 • Controle
É o controle sobrea carreira. Consiste na autorresponsabilidade 
acerca das escolhas e das decisões sobre onde se está e aonde se quer 
chegar. Ou seja, o próprio indivíduo precisa ter consciência de que 
ele(a) é responsável pela sua trajetória profissional e sempre avaliar 
o que é bom ou ruim, assim como os pontos positivos e negativos de 
cada escolha. Pessoas que não têm controle são pessoas indecisas e 
que não sabem o que querem para a sua vida profissional. Elas não 
possuem certeza quanto aos seus objetivos e nem clareza de como 
podem planejar a vida profissional, não conseguindo ter controle 
sobre a carreira, dando margem para a procrastinação e ficando à 
deriva das opiniões alheias.
 • Curiosidade
É estar disponível a enfrentar novas situações, ir atrás de no-
vos desafios, novos conhecimentos e informações. Consiste em se 
aprofundar mais em temas relacionados a sua área de atuação, de-
monstrando sempre iniciativa de forma a nunca se acomodar. Pos-
suir a mente aberta a novas possibilidades contribui bastante com 
essa estratégia. Pessoas que não são curiosas geralmente são aco-
modadas e possuem a mente fechada, o que as desestimula a ir atrás 
de novos desafios.
 • Confiança
Essa dimensão consiste na crença que o indivíduo possui acerca 
de sua capacidade de realizar os seus objetivos e chegar aonde ele 
47
almeja. É ter a plena certeza de que se é capaz de alcançar as metas, 
mesmo diante de inúmeras dificuldades e obstáculos que se apre-
sentem durante a sua jornada. O contrário de uma pessoa autocon-
fiante é alguém mais inibido, mais inseguro quanto ao seu potencial 
e sua capacidade de conquistar os objetivos, não acreditando em si 
mesmo(a). Consequentemente, uma pessoa sem confiança possui 
bloqueios que a impede de alcançar suas metas. 
A carreira não é linear. Ela sempre possui altos e baixos. Por-
tanto, as quatro dimensões supracitadas são quatro estratégias que 
os indivíduos utilizam para enfrentar as mudanças que se apresen-
tam ao longo de sua trajetória profissional de forma proativa.
Transições de carreira
O entendimento acerca do que consiste uma carreira na atualidade 
tem gerado uma série de debates. Além disso, é notória a elevação 
do interesse de cada trabalhador sobre como fazer escolhas adequa-
das na carreira, sobre como gerenciá-la, sobre como desenvolver a 
carreira e como realizar transições. A percepção majoritária do meio 
corporativo atualmente é a de que o próprio indivíduo é responsá-
vel pelo desenvolvimento de sua carreira e não mais as corporações, 
como ocorria décadas atrás.
Essa nova perspectiva confere ao profissional a oportunidade 
de assumir as rédeas através da escolha ativa e consciente das ati-
vidades que comporão o seu conjunto de experiências. Obviamen-
te que não são todos os indivíduos que se sentem confortáveis com 
essa responsabilidade, pois nem todo mundo sabe o que é o melhor 
para si e para a sua carreira no curto, médio e longo prazo, assim 
como também não sabem se estão na área certa, como ser bem-su-
cedido(a) na carreira escolhida ou como mudar de rumo na carreira.
De acordo com Aryee & Debrah (1993), a elevação do inte-
resse no planejamento de carreira no âmbito individual ocorre por 
conta de mudanças nos valores da sociedade, que cada vez mais se 
distancia de uma preocupação exclusiva com aspectos como a re-
muneração e outros benefícios de segurança, passando a vislum-
brar também recompensas psicológicas como oportunidade de 
48
crescimento e desenvolvimento. Outrossim, as constantes muta-
ções e instabilidades dos ambientes de trabalho obrigam as pessoas 
a se planejarem continuamente, tendo em vista que é cada vez mais 
raro encontrar carreiras estáveis ou que não exijam ajustes perió-
dicos. Consequentemente, é necessário que cada um desenvolva os 
seus “planos” de carreira para que possíveis transições futuras não 
sejam muito estressantes.
A primeira das transições pela qual todos passam um dia é a 
do momento em que é concluído um nível de educação formal (ensi-
no médio ou superior, por exemplo) e ocorre a inserção do indivíduo 
no mercado de trabalho (OLIVEIRA-SILVA; TAVEIRA, 2021). 
Quadro 1: Classificação das transições educação-trabalho baseada nas vivências de 
inserção profissional.
TRANSIÇÃO 
COMPLETA
EM TRANSIÇÃO
TRANSIÇÃO 
NÃO INICIADA
Trabalho estável e 
satisfatório.
Desempregado(a)/sem 
trabalhar.
Inativo(a) 
e continua 
estudando.
Trabalho estável, mas 
insatisfatório.
Trabalho temporário e 
insatisfatório.
Trabalho satisfatório, 
mas temporário.
Trabalho por conta 
própria insatisfatório. Inativo(a) e não 
estuda, nem tem 
intenção de buscar 
trabalho.
Trabalho por conta 
própria satisfatório
Inativo(a) e não estuda, 
mas busca trabalho.
Fonte: Oliveira-Silva & Taveira (2021).
Na transição de carreira propriamente dita, primeiramente é 
necessário ter clareza do que realmente se deseja no âmbito profis-
sional. Às vezes, o indivíduo está insatisfeito em ter que trabalhar 
aos domingos e deseja mudar de empresa. Em outra situação, ele(a) 
deseja trocar apenas o líder imediato. Em outro caso, ele(a) deseja 
efetivamente mudar de carreira.
49
Carreira e profissão são conceitos completamente distintos. En-
quanto profissão, é resultante do título que geralmente se conquis-
ta através da educação formal, as carreiras são as vertentes dessas 
profissões. Exemplos – Médica (profissão): pediatra; oftalmolo-
gista; neurologista e etc (carreiras); Engenheiro civil (profissão): 
orçamentista; geotécnico; projetista; estrutural e etc (carreiras); 
Advogada (profissão): direito civil; criminalista; tributarista; direi-
to previdenciário e etc (carreiras). O assunto abordado neste obje-
to de aprendizagem engloba os dois conceitos dentro da temática 
transição de carreira.
Após definir que o desejo é mudar de carreira ou profissão, o 
próximo passo consiste em definir e planejar qual a nova profissão 
ou carreira que será o alvo. Lembrando que essa é uma etapa mui-
to importante onde muitas pessoas até se matriculam em um novo 
curso de graduação para mudar de profissão, então é uma etapa que 
não pode ser encarada com base em achismos ou por se achar que a 
outra profissão ou carreira é só mil maravilhas com salário eleva-
do. Lembre-se que, na prática, o que é bom para um pode não ser 
bom para o outro. Além disso, o que está em alta hoje pode não estar 
bombando amanhã.
Após a certeza do que se deseja e a realização de um pla-
nejamento econômico-financeiro para averiguar a viabilidade da 
transição, é hora de entrar em ação com consistência. Ações incon-
sistentes não viabilizam grandes feitos e a transição de carreira ou 
profissão exige muita energia do indivíduo.
VOCÊ SABIA?
50
Olá, estudante!
Até aqui, você aprendeu sobre mudança, inovação, motivação e 
foi inserido no conteúdo específico da disciplina com os assuntos 
transição e adaptabilidade de carreira. Sem mudança e inovação, as 
organizações se tornam obsoletas. Se você refletir um pouco, con-
seguirá lembrar de algumas empresas que antes foram renomadas e 
hoje não existem mais. Consequentemente, é essencial compreen-
der que não evoluir é se tornar ultrapassado(a), o que exige um in-
vestimento extra por parte das organizações.
Parte desses investimentos devem ser realizados na contratação de 
talentos com mentes criativas, com o objetivo de criar/inventar no-
vos produtos ou serviços para serem disponibilizados ao público-
-alvo, de maneira que a organização esteja à frente da concorrência. 
Contudo, não são apenas esses talentos que devem estar motivados 
e com o foco voltado ao sucesso organizacional. Todos os colabo-
radores precisam estar engajados com os objetivos estratégicos da 
organização, o que exige de todos uma motivação elevada que deve 
ser fomentada pela alta gestão da empresa e pelo Setor de Recursos 
Humanos.
Por sua vez, a carreira profissional nem sempre é uma trajetória es-
tável e equilibrada. Por vezes, surgem obstáculos que podem fazer 
com que o indivíduo repense sua jornada e decidamudar. O processo 
de transição de carreira deve ser encarado com a máxima serieda-
de possível, sem embasamento em achismos. Esse processo exige 
tempo, recursos financeiros e, por vezes, desgaste físico e emocio-
nal. Além disso, as mudanças e obstáculos impostos pelas novas es-
truturas de trabalho que sofrem alterações constantemente exigem 
dos profissionais da atualidade uma adaptabilidade maior a essas 
variações. Ser um profissional flexível auxilia na transposição des-
ses obstáculos com um desgaste menor.
E então, foi proveitoso o conteúdo? 
Até a próxima!
SINTETIZANDO
UN
ID
AD
E
3
Objetivos
1. Compreender o conceito de empregabilidade.
2. Descrever o conceito de trabalhabilidade e entender a sua 
aplicação nos dias atuais.
3. Estabelecer a diferença entre empregabilidade e 
trabalhabilidade.
4. Conhecer as competências profissionais desejáveis que con-
ferem destaque a um profissional.
5. Identificar as relações trabalhistas na era digital.
52
Introdução
Olá, estudante! 
Seja bem-vindo(a) a mais uma etapa de estudos da disciplina Pla-
nejamento e Gerenciamento de Carreiras, do curso Gestão de Re-
cursos Humanos. Já percorremos um bom caminho até aqui. Diante 
disso, esperamos que você tenha aproveitado e absorvido os conhe-
cimentos que farão grande diferença na sua rotina profissional e na 
sua carreira!
A partir de agora, continuaremos na trilha de aprendizagem, 
estudando, para isso, sobre os conceitos de empregabilidade e de 
trabalhabilidade, considerando as principais características e os as-
pectos diferenciais, assim como a aplicabilidade dessas concepções 
nos dias atuais. 
Durante esta etapa de estudos, também serão apresentadas 
as competências desejáveis para um profissional de destaque, tendo 
em vista o cenário de mercado no qual estamos inseridos. Por fim, 
estudaremos sobre as relações trabalhistas na era digital. 
Nosso intuito é te auxiliar no desenvolvimento das compe-
tências profissionais a serem evidenciadas até o término da unidade. 
Caso surja qualquer dúvida no percorrer desse processo, não hesite 
em nos procurar pelos canais de comunicação que estão disponíveis. 
Preparado(a) para mais uma viagem rumo ao conhecimento? 
Então, bons estudos! 
53
Empregabilidade
Conceito
Estar apto(a) para conquistar uma vaga de emprego é um desejo de 
grande parte das pessoas, independentemente do local onde elas 
residam. Você concorda que, para que uma dessas pessoas consi-
ga atuar profissionalmente, é necessário, no mínimo, um prepa-
ro ou treinamento específico? Pensando nisso, vale ressaltar que, 
a depender da atividade profissional almejada, será preciso ter um 
conjunto de pré-requisitos, o que inclui cursos de formação, habi-
lidades técnicas, competências pessoais, além de outras exigências. 
Tais necessidades definem o termo empregabilidade, que se carac-
teriza pela condição de ser empregado(a).
É importante salientar que a empregabilidade é mais ampla 
que o currículo profissional. Ela se baseia em pilares, como a ido-
neidade, a competência profissional, os relacionamentos e a saúde 
mental e física, assim como a reserva financeira. 
Além disso, a empregabilidade será condicionada a fatores 
como: 
 • mercado de trabalho;
 • nível de educação;
 • visão estratégica;
 • experiência no mercado de trabalho;
 • necessidade de mercado;
 • perfil profissional.
54
Figura 1: charge
Fonte: Wagner Matias de Andrade (2019). Disponível em: <https://solucoes-criativas.
com.br/empregabilidade/>. Acesso em: 23 mai. 2023.
Define-se “empregabilidade” como a “Qualidade ou característica 
do que ou de quem é empregável; possibilidade de emprego.” (EM-
PREGABILIDADE, 2015). 
Refletindo, então, sobre o conceito de empregabilidade, po-
demos perceber que o ser humano possui ou não possui compe-
tências (qualidades) para ser empregado(a). Logo, a possibilidade 
de ter um emprego está condicionada à capacidade de demonstrar 
qualificações em entrevistas e em processos seletivos. 
O caminho para desenvolver essas competências envolve in-
teresse, estudo, dedicação e tempo. Todo conhecimento adquirido 
com antecedência aumentará as chances de conquista de uma vaga 
no mercado de trabalho. Dessa forma, investir na preparação é, sem 
dúvidas, a primeira etapa para alcançar os objetivos profissionais.
DEFINIÇÃO
55
Todavia, apenas possuir habilidades técnicas para atuar no 
ramo almejado não será o suficiente. É preciso, também, desenvol-
ver habilidades emocionais e sociais, as quais são indispensáveis 
para um bom desempenho profissional; é por isso que existe a ne-
cessidade de um constante processo de aprendizado, seja adquirin-
do novas competências ou reciclando conhecimentos.
Figura 2: Empregabilidade
Fonte: FREEPIK COMPANY, [s.d.]. Disponível em: <https://br.freepik.
com/vetores-gratis/conceito-de-recrutamento_9363968.
htm#query=empregabilidade&position=0&from_view=search&track=sph>. Acesso 
em: 23 mai. 2023
Elementos da empregabilidade
Agora, abordaremos os 10 elementos que caracterizam a emprega-
bilidade. Para isso, observaremos o infográfico que demonstra quais 
são esses elementos e, em seguida, discutiremos sobre o tema.
56
Infográfico
Fonte: Silvandro Ferreira (2023).
57
 • Análise de mercado: surge como componente essencial para 
a empregabilidade, tendo em vista que possibilita ao profis-
sional traçar sua estratégia de carreira. Ao analisar a área de 
atuação escolhida, será possível conhecer os pré-requisitos, 
assim como as competências desejáveis para alcançar a vaga 
almejada. 
 • Formação: grande parte das atividades profissionais exigem 
uma formação específica. Logo, o profissional precisa conhe-
cer as necessidades de aperfeiçoamento técnico, como um 
curso profissionalizante, técnico ou superior, uma especiali-
zação, entre outros. 
 • Ramo de atividade: outro diferencial consiste em observar se 
o ramo de atuação está em evidência e com probabilidade de 
expansão, no intuito de evitar a ausência de oportunidades em 
períodos de crise ou a extinção da área.
 • Experiência de mercado: é um fator que influencia no alcan-
ce de novas oportunidades, já que, muitas vezes, surge como 
pré-requisito ou diferencial em processos seletivos. 
 • Competências gerais e específicas: ter consciência das ha-
bilidades técnicas que compõem o currículo, assim como das 
habilidades que o diferenciam, como, por exemplo, a profi-
ciência em línguas estrangeiras, o domínio de ferramentas 
digitais, a liderança, entre outras.
 • Network (rede de relacionamentos): caracteriza-se como 
um componente da empregabilidade que pode ser vital para a 
conquista no mercado de trabalho, para a recolocação profis-
sional ou para a obtenção de benefícios profissionais. 
 • Personalidade: inteligência emocional, empatia, proativida-
de, flexibilidade e persistência são aspectos da personalidade 
que ganham notoriedade em processos seletivos, contribuin-
do para um bom desempenho profissional. Investir em de-
senvolver essas qualidades será um diferencial em diversas 
situações profissionais.
58
 • Postura e aparência: a apresentação pessoal também é um 
dos fatores que potencializam a possibilidade de emprega-
bilidade. Nesse aspecto, inclui-se o comportamento em pro-
cessos seletivos ou em ambientes de trabalho, assim como a 
capacidade de comunicação.
 • Motivação: destaca-se como um elemento associado ao en-
gajamento profissional. Empregadores valorizam profissio-
nais empolgados, que se comprometem a entregar resultados 
com qualidade e determinação. A motivação surge como fa-
tor diferencial, pois possibilita a realização de atividades com 
excelência. 
 • Adaptabilidade: profissionais flexíveis e conscientes de que o 
ambiente organizacional sofre mudanças frequentes tendem 
a adaptar-se eficientemente à rotina profissional, assim como 
possuem mais facilidade para desenvolver novas habilidades. 
Globalização
A premência por adaptabilidade no mercado profissional é reflexo 
do processo de globalização que vivenciamosdiariamente. Mas o 
que seria esse processo? A globalização é um fenômeno mundial que 
diminui as barreiras econômicas e imigratórias entre países e que, 
consequentemente, integra aspectos sociais, culturais e políticos.
Com a integração mundial, surgiram mudanças estruturais 
no comércio e nos sistemas de produção. Nesse sentido, a globa-
lização impacta diretamente nas relações trabalhistas e nas exi-
gências para a qualificação, pois o contexto globalizado aumenta 
consideravelmente as opções de flexibilização, de terceirização e de 
informalidade. 
Além do aumento das atividades profissionais por área de 
atuação e da precarização do trabalho, a globalização também inse-
riu a tecnologia como premissa profissional, em diversos aspectos. 
Diante isso, podemos refletir sobre as transformações no planeja-
mento de carreiras, a fim de acompanhar a expansão de atividades e 
a composição informacional das sociedades. 
59
Figura 3: Globalização
Fonte: @creativeart no Freepik, [s.d.]. Disponível em: <https://br.freepik.com/
fotos-gratis/mao-tocando-planeta-terra_926691.htm#query=M%C3%A3o%20
de%20homem%20segurando%20o%20mundo%20virtual&position=12&from_
view=search&track=ais>. Acesso em: 23 mai. 2023
Globalização e as relações trabalhistas
Como previsto para o estudo neste objeto de aprendizagem, aborda-
remos a influência da tecnologia no desempenho de profissionais, 
mas, antes, destacaremos o impacto da globalização nas relações de 
trabalho, considerando duas consequências desse processo: a de-
manda por profissionais multifuncionais e o trabalho informal.
 • Demanda por profissionais multifuncionais: o trabalhador 
que se limitava a realizar atividades repetitivas e tarefas espe-
cíficas da formação técnica passa a ser, agora, multifuncional, 
ou seja, desempenha diversas funções. Tal aspecto reforça a 
necessidade de aprimoramento dos conhecimentos técnicos e 
de maior adaptabilidade no âmbito produtivo. 
 • Trabalho informal: o aumento da população mundial e a ur-
banização das sociedades alavancaram o desemprego, o qual 
influenciou a expansão do trabalho informal, no qual os pro-
fissionais que não trabalham por carteira assinada são de-
nominados “autônomos”. Esse fator resulta em uma maior 
precarização nas relações de trabalho.
60
Trabalhabilidade
Conceito
Até aqui, vimos que a inserção no mercado de trabalho é um gran-
de desafio, não concorda? E, se você já está empregado(a), deve ter 
percebido que a permanência no emprego requer a adaptação e o 
constante aperfeiçoamento. Nesse contexto, surge a definição para 
a trabalhabilidade, que auxilia as pessoas na obtenção e na perma-
nência em um emprego. 
A trabalhabilidade é vista como a capacidade que uma pessoa tem 
em desenvolver competências (conhecimentos, habilidades e atitu-
des) que resultem em trabalho e em geração de renda, de diversas 
formas. Dessa maneira, é possível conciliar mais de uma profissão 
na rotina profissional, atuando como um funcionário, um autôno-
mo ou um empreendedor.
Características
Já observamos que a trabalhabilidade representa a versatilidade, 
processo em que o ser humano explora seus diferentes potenciais 
na busca pela permanente atuação profissional. Sabemos, também, 
que os desafios de aperfeiçoamento e de desenvolvimento de novas 
habilidades ou competências exige a atenção a qualquer atualização 
que seja válida e que contribua para a melhoria profissional, vis-
to que, por exemplo, uma profissão pode deixar de existir ou novas 
formas de atuação podem surgir a qualquer momento.
VOCÊ SABIA?
61
Figura 4: Trabalhabilidade
Fonte: @jannoon028 no Freepik, [s.d.]. Disponível em: <https://
fr.freepik.com/photos-gratuite/tracer-ligne-rouge-affaires_970018.
htm#page=2&query=gr%C3%A1fico%20de%20crescimento&position=6&from_
view=search&track=ais>. Acesso em: 23 mai. 2023.
Diante disso, trazemos para você, aluno(a), algumas dicas de como 
desenvolver sua trabalhabilidade!
• elabore seu currículo com as competências que já possui e idealize 
objetivos que deseja alcançar;
• identifique atuações profissionais relacionadas ao gestor de Re-
cursos Humanos em suas variadas vertentes; 
• reflita sobre quais áreas de atuação mais se encaixam ao seu perfil; 
• crie seu plano de carreira;
• identifique competências profissionais e, também, comporta-
mentais que são exigidas no mercado de trabalho, analisando quais 
delas você precisa aprimorar;
• prepare-se para processos seletivos, buscando vagas de acordo 
com o seu perfil. 
DICA
62
Empregabilidade x trabalhabilidade
Até pouco tempo atrás, o foco profissional consistia em se manter 
estável no mercado de trabalho. Hoje, vemos que esse foco está vol-
tado para o desenvolvimento de novas habilidades, ampliando as 
atividades que já são exercidas. 
Quando comparamos os dois conceitos, empregabilidade e 
trabalhabilidade, vemos que o primeiro trata das competências ne-
cessárias para que o indivíduo consiga se estabilizar no mercado de 
trabalho, ao passo que a trabalhabilidade enfatiza as competências 
úteis para que esse profissional permaneça atuante e gere novas 
fontes de renda. Um dos aspectos que mais contribuiu para a evo-
lução da empregabilidade para a trabalhabilidade foi a globalização, 
como já estudamos em tópicos anteriores. 
A diferença entre os termos está na diversidade de habili-
dades que podem ser desenvolvidas pela mesma pessoa, em todo 
seu tempo como profissional, permitindo que ela atue em diferen-
tes atividades. Com a empregabilidade, o ser humano se adequa ao 
mercado de trabalho; com a trabalhabilidade, ele desenvolve com-
petências de adaptabilidade e de empreendedorismo. 
Observe o quadro a seguir, que demonstra as principais diferenças 
entre a empregabilidade e a trabalhabilidade:
Quadro 1 – Empregabilidade x trabalhabilidade
EMPREGABILIDADE TRABALHABILIDADE
Hierarquia nos processos
Autonomia nos 
processos
EXEMPLO
63
Estabilidade na carreira Projetos e multitarefas
Previsibilidade
Mudança como a única 
constante
Crescimento linear Crescimento exponencial
Fonte: Silvandro Ferreira (2023).
Competências profissionais
Agora que já estudamos sobre empregabilidade e trabalhabilidade, 
iremos nos debruçar sobre as competências a serem desenvolvidas 
pelos profissionais que almejam desempenhar suas atividades com 
excelência e, consequentemente, alcançar destaque em suas car-
reiras. Essas habilidades são fundamentais para o planejamento e 
desenvolvimento de carreiras. 
Comunicação
Você, como profissional de recursos humanos, terá a responsabili-
dade de transmitir informações assertivas e claras. Um dos encargos 
mais importantes do gestor(a) é a comunicação, que deve viabilizar 
e garantir a compreensão e o entendimento de todas as informações 
transmitidas, independentemente do perfil do(a) ouvinte.
Para reforçar o conceito, vamos apresentar, agora, os dois ti-
pos de comunicação: verbal e não-verbal. 
Comunicação verbal: composta por palavras ditas (faladas). 
Comunicação não-verbal: composta por gestos, expressões e 
postura
EXEMPLO
64
Lembre-se de que a sua comunicação no ambiente de tra-
balho representa muito sobre quem você é. Da mesma forma, você 
consegue perceber características da personalidade dos colegas de 
trabalho a partir da comunicação (verbal e não-verbal) deles. Por-
tanto, como gestor(a), você precisa estar atento aos detalhes, como 
expressões faciais, tom de voz, postura, o movimento das mãos e 
dos olhos etc. Esses aspectos transmitem informações extras além 
das palavras que estão sendo ditas. 
Apresentação pessoal
Considerando mais fatores que contribuem para uma comunicação 
assertiva, é preciso que você considere gerenciar a sua marca pes-
soal, ou seja, a forma visual com a qual você se apresenta; isso inclui 
alguns fatores, como a postura, o vocabulário e a aparência. 
Como regra geral, o melhor a ser feito é considerar, por 
exemplo, se comportar adequadamente em ambientes organizacio-
nais, respeitando as conversas objetivas, sem anecessidade de ex-
por a vida particular; manter movimentos corporais adequados para 
o ambiente; além de atentar para medidas de higiene. 
Bem certos de que você pode pensar que isso se trata de um 
assunto dispensável por já fazer parte de sua rotina, reiteramos que 
sempre é bom levar em conta que, como gestor(a), você encontrará 
diversos perfis comportamentais, o que pode levantar a necessida-
de de orientar possíveis adequações aos seus colaboradores, sempre 
com respeito e empatia. 
Competências emocionais pessoais
Até aqui, estudamos sobre a inteligência emocional. Te desafiamos, 
neste momento, a conhecer as competências que potencializam os 
aspectos emocionais do ser humano. Primeiramente, conheceremos 
as competências emocionais pessoais. São elas:
65
 • Autoavaliação: identificar e respeitar os limites pessoais. 
 • Autoconfiança: reconhecer seu próprio valor e acreditar na 
sua própria capacidade.
 • Autoconsciência emocional: identificar e reconhecer as pró-
prias emoções e possíveis reações em situações adversas. 
 • Autocontrole emocional: controlar as emoções e os impulsos 
em situações de pressão.
 • Flexibilidade: desenvolver a capacidade de adaptação em re-
lacionamentos, ambientes de trabalho e situações adversas. 
 • Iniciativa: criar, identificar ou aproveitar oportunidades; ser 
proativo.
 • Otimismo: manter pensamentos positivos, mesmo diante de 
adversidades. 
 • Superação: atribuir estratégias de performance que resultem 
no aumento de desempenho.
 • Transparência: enfatizar a honestidade e a confiança na con-
duta pessoal e nas atividades desenvolvidas.
Competências emocionais sociais
Agora, abordaremos as competências emocionais sociais. São elas:
 • Catalisação de mudanças: iniciar, gerenciar e estimular mu-
danças que sejam produtivas à organização ou aos envolvidos.
 • Consciência organizacional: identificar tendências e oportu-
nidades de inovação, respeitando as hierarquias. 
 • Empatia: respeitar a individualidade, as emoções e as fra-
quezas do ser humano; mostrar interesse pelo bem-estar do 
próximo. 
 • Gerenciamento de conflitos: compreender possíveis fatores 
de divergência e propor soluções resolutivas. 
66
 • Influência: conduzir e liderar pessoas de forma exemplar e 
inspiradora. 
 • Serviço: reconhecer as necessidades dos que estão ao seu 
redor, contribuindo com o avanço das atividades de forma 
satisfatória. 
 • Trabalho em equipe: atuar com cooperação e humildade, a 
fim de alcançar os objetivos em conjunto.
Diante de tudo que vimos até então, é importante ressaltar 
como competências a liderança e o controle emocional, temas que 
já estudamos anteriormente.
Relações trabalhistas na era digital
Em todo o mundo, o avanço da tecnologia impacta a vida social e 
profissional dos seres humanos. Interagir na era digital tem suas 
vantagens, mas dúvidas quanto ao futuro podem surgir, principal-
mente quando refletimos sobre as relações trabalhistas. 
Segundo o Fórum Econômico Mundial (2016 apud PINHO, 
2016), o “futuro do trabalho” será um reflexo do uso de robótica 
avançada, da inteligência artificial, da aprendizagem automática, 
dentre outras diversas novidades. 
Se, por um lado, surge a dúvida acerca das profissões que se 
tornarão inoperantes devido ao avanço tecnológico, por outro, au-
menta a necessidade de o profissional dominar o conhecimento e 
o manuseio dos equipamentos inovadores e das ferramentas digi-
tais, visto que a taxa de automação no trabalho cresce considera-
velmente a cada ano, o que impacta no aumento do desemprego e 
da demanda pela aprendizagem de novas habilidades tecnológicas. 
Em 2018, a taxa de automação representava um percentual de 29% 
(TAMER, 2021). Em 2022, alcançou 42% e, agora, a expectativa é 
que ultrapasse os 52% em 2025.
Diante disso, querido(a) aluno(a), é preciso considerar que 
a tecnologia pode eliminar empregos; todavia, também os cria. Por 
67
isso, é possível observar, mais uma vez, a importância de estarmos 
atualizados na era digital. 
O precariado e suas características
Considerando o contexto, percebe-se que, atualmente, a “forma” 
de emprego clássica vem diminuindo e, ao mesmo tempo, surge um 
novo grupo social e econômico de destaque: o precariado. 
O termo precariado é definido considerando três grupos:
 • a geração que saiu da classe trabalhadora típica do capitalis-
mo industrial;
 • as etnias minoritárias e imigrantes que se sentem desligados 
da sociedade convencional;
 • os profissionais qualificados que não estão satisfeitos com o 
mercado de trabalho. 
As mudanças estruturais no mercado de trabalho estão asso-
ciadas à revolução tecnológica e à globalização, as quais já estuda-
mos neste objeto de aprendizagem. Nesse contexto, é previsto que 
os empregos se tornem cada vez mais eletrônicos e que ultrapassem 
qualquer relação trabalhista entre o empregador e o empregado, o 
que reforça o panorama que já enxergamos quanto à mudança da 
relação de trabalho tradicional para as ocupações flexíveis. 
Empregos temporários ou freelancers não são mais vistos como 
passageiros pela economia, assim como não são mais condições 
específicas para um período de crise econômica. As atividades pro-
fissionais instáveis e flexíveis já são vistas como o novo formato de 
mercado de trabalho. 
CURIOSIDADE
68
Relações trabalhistas e expectativas
Diante de tudo que já vimos e refletimos, é possível concluir que a 
educação é ponto central para o desenvolvimento da trabalhabili-
dade. Junto à educação, a criatividade também é necessária, tendo 
em vista que, a longo prazo, só sobreviverão empregos movidos pela 
criatividade, com o uso da inteligência emocional e das habilidades 
sociais.
Assim, como profissionais, devemos investir não apenas em 
credenciais, mas também em habilidades que serão diferenciais em 
nossas carreiras. Lembrem-se de considerar o que estudamos sobre 
as capacidades e de investir em aperfeiçoamento na busca do que 
ainda não foi desenvolvido. As novas tecnologias avançam a cada dia 
e, como profissionais envolvidos nessa era digital, devemos manter 
um fluxo de aprendizagem e de adaptabilidade constante e flexível. 
Olá, estudante! 
Ao longo deste objeto de aprendizagem, apresentamos o conceito 
de empregabilidade, considerando suas características específicas, 
assim como sua aplicabilidade nos dias atuais. Estudamos sobre 
o conceito de trabalhabilidade e seu cenário favorável, estabele-
cendo, também, as variações entre os termos empregabilidade e 
trabalhabilidade. 
Dando continuidade ao conteúdo proposto, vimos que, para exer-
cer a profissão com excelência, é preciso adquirir conhecimento e 
expertise técnica. Todavia, além disso, é essencial investir na capa-
citação em diversas competências profissionais desejáveis para um 
bom profissional, o que inclui competências emocionais pessoais e 
competências emocionais sociais. 
Por fim, estudamos sobre as mudanças nas relações trabalhistas 
devido à influência da era digital. Assim, concluímos que, visando 
a permanência no mercado de trabalho, os profissionais precisam 
SINTETIZANDO
69
ter a consciência dos avanços tecnológicos, assim como o manuseio 
adequado de equipamentos, programas e ferramentas. 
Vamos mergulhar nesse universo de conhecimentos? Continuare-
mos abordando assuntos pertinentes à sua formação acadêmica. 
Para isso, contamos com a sua dedicação! 
Nos vemos na próxima etapa de estudos!
Até lá!
70
UN
ID
AD
E
4
Objetivos
1. Conscientizar sobre a importância da preocupação com a 
carreira.
2. Apresentar os conceitos de planejamento, de orientação e de 
desenvolvimento da carreira, assim como os benefícios da 
gestão de carreira.
3. Introduzir o coaching de carreira como metodologia de plane-
jamento e gestão.
4. Estimular a utilização de ferramentas de coaching na rotina do 
d epartamento de Recursos Humanos.
72
Introdução
Olá, estudante! 
Você chegou à última etapa de estudos da disciplina Planejamento 
e Gerenciamento de Carreiras. Partimosda premissa de que, para 
estar lendo este conteúdo, você já deve ter realizado a leitura dos 
objetos de aprendizagem anteriores, refletindo sobre os conteúdos 
ministrados, lido todas as apontações de leitura complementar, 
além de ter assistido a todas as sugestões de vídeos e filmes que fo-
ram indicados ao longo da disciplina. 
Caso você tenha seguido à risca tudo o que foi proposto, para-
béns!! Você está apto(a) a continuar conosco neste objeto de apren-
dizagem, que é, sem dúvidas, o mais relevante no que diz respeito à 
temática principal da disciplina.
Por falar em relevância, os principais tópicos abordados ao 
longo deste guia de estudos serão o “plano de carreira” e o “coa-
ching de carreira”. Em cada um deles serão abordados os seguintes 
temas:
Plano de carreira: Por que se preocupar com a sua carreira? Desen-
volvimento e gestão da carreira; Orientação e planejamento de car-
reira e Benefícios da gestão de carreira; 
Coaching de carreira: Metodologia coaching no planejamento de 
carreira; Objetivos do coaching de carreira; Coaching como âncora 
de carreira.
Preparado(a)? Vamos aos estudos!
73
Plano de carreira
Por que se preocupar com a sua carreira?
Levando em consideração a relevância que as experiências de tra-
balho apresentam na vida dos indivíduos, vale a pena compreender 
melhor como a noção de carreira impacta diretamente na imagem, 
nas expectativas e nos resultados esperados por cada profissional. 
Consequentemente, a carreira consiste em um dos fatores mais im-
portantes da vida de uma pessoa, pois ela influenciará sua condição 
financeira, seu status social e seus níveis de felicidade e de bem-
-estar, além de afetar a percepção de autovalor e autorrealização 
(Arnold; Dries; Inkson, 2015).
Conforme Campos e Oliveira-Silva (2021), as distintas carrei-
ras envolvem uma grande quantidade de decisões e escolhas, o que 
resulta na necessidade de compreensão de alguns conceitos-chave, 
como desenvolvimento, gerenciamento ou gestão, planejamento e 
orientação. A busca pelo sucesso faz com que os indivíduos se de-
diquem a planejar e a gerenciar a sua vida profissional, o que pode 
ensejar na contratação de profissionais com essa finalidade (coaches 
ou assessores de carreira).
De acordo com Arthur e Rousseau (1996), atualmente, o 
foco na importância do autodesenvolvimento da carreira tem como 
base, especialmente, o surgimento de abordagens teóricas que di-
minuíram a responsabilidade das organizações sobre a carreira das 
pessoas, atribuindo esse encargo ao próprio indivíduo. Através da 
possibilidade de vínculo com distintas organizações, a perspectiva 
da carreira sem fronteiras corrobora com o entendimento de que 
o indivíduo é o responsável pelo desenvolvimento de sua própria 
carreira. 
Por sua vez, Hall (2002, apud João; Neves; Trevisan, 2013) fala 
sobre a abordagem de “carreira proteana”, que segue um raciocí-
nio similar ao de Arthur e Rousseau, pois propõe que a carreira deve 
ser dirigida pelo indivíduo e foca na perspectiva subjetiva e indivi-
dual do “ator de carreira”. As premissas básicas dessa abordagem 
74
consistem nos objetivos individualmente definidos que englobam 
todos os espaços da vida, com ênfase no sucesso subjetivo e na 
autorrealização psicológica, ao invés do sucesso objetivo e das re-
compensas extrínsecas, exclusivamente (remuneração, posição ou 
poder, por exemplo).
Se deseja saber mais acerca da “carreira proteana”, sugerimos que 
você pesquise o artigo “Carreira proteana: revisão teórica e análise 
bibliométrica” (2013), de Neves, Trevisan & Nascimento.
Abath (2021) afirma que a dedicação à carreira exigirá, no 
mínimo, um terço do dia de um indivíduo. Bastante tempo, não 
concorda? Dessa forma, esse tempo não pode ser empregado de 
qualquer maneira nem em qualquer ocupação aleatória, afinal, a 
carreira é uma trilha, uma jornada, uma trajetória, o que implica 
que cada passo deve ser minuciosamente calculado.
A partir disso, a autora elenca 4 etapas simples para se ter 
mais confiança e segurança na escolha dos próximos passos em 
busca do sucesso profissional. São elas:
 • Autoconhecimento: auxilia na clareza de interesses, de habi-
lidades e de preferências.
 • Conhecimento da realidade profissional: auxilia no forneci-
mento de compreensão acerca das profissões e do mercado de 
trabalho.
 • Tomada de decisão: ajuda com técnicas específicas a fim de 
tomar a melhor decisão profissional.
 • Planejamento dos próximos passos: construção de um plano 
para sair do estado atual rumo ao estado desejado. 
SAIBA MAIS
75
Respondendo ao questionamento deste tópico, diante de todas as 
considerações expostas até aqui, se o próprio profissional não esti-
ver preocupado com a sua carreira, ninguém mais estará. Por isso, 
é essencial que o indivíduo fique atento a sua própria ascensão pro-
fissional, pois, caso contrário, sem a preocupação, o planejamento e 
o gerenciamento, ao invés de uma carreira, apenas ocupações pas-
sageiras e aleatórias serão “obtidas”.
Porém, mesmo que o pensamento de que “a responsabilidade 
da gestão de carreira é do próprio indivíduo” seja, atualmente, qua-
se uma unanimidade, é necessário concordar com Salgado (2020), a 
qual afirma que o setor de RH que realiza a gestão de carreira de seus 
funcionários é mais eficiente na retenção de talentos. De acordo com 
a autora, as pessoas gostam de trabalhar em locais que propiciam o 
crescimento profissional dos colaboradores. Além disso, elas apre-
ciam trabalhar em ambientes que promovam a qualidade de vida, o 
que também viabiliza o crescimento pessoal.
Ela também defende que a empresa precisa ter uma gestão de 
carreira de curto e de longo prazo, que tenha como objetivo o aper-
feiçoamento de habilidades profissionais. Dessa forma, é possível 
assegurar que a sua organização estará na trajetória rumo ao suces-
so, pois, nela, haverá o alinhamento das competências profissionais 
com a estratégia organizacional.
Nessa perspectiva, levando em conta que a carreira requer 
uma relação contínua com constantes mudanças, é fundamental 
que se tenha o conhecimento dos principais conceitos ligados aos 
processos que envolvem a carreira das pessoas, em especial o de-
senvolvimento, a gestão, a orientação e o planejamento de carreira.
REFLITA
76
Coaching como âncora de carreira
O termo “âncora de carreira” refere-se aos princípios norteadores 
para uma trajetória profissional bem-sucedida. Como agente faci-
litador na busca desses princípios, o coach de carreira pode auxiliar 
no autoconhecimento e na organização das metas profissionais dos 
indivíduos. 
Levando em consideração que um dos significados da pala-
vra âncora é “sustentação”, o coach de carreira estimula a criação 
de uma base sólida para que o profissional tome decisões de manei-
ra eficaz. Atribuem-se como habilidades diferenciais: inteligência 
emocional, motivação, engajamento e liderança. 
A pessoa que seleciona objetivos profissionais relevantes 
passa a observar o trabalho não apenas como obrigatoriedade para 
o pagamento de contas, mas como uma oportunidade de desenvol-
vimento pessoal e de projetos que resultem numa prestação de ser-
viços prazerosa. 
O pesquisador Edgar Schein (1984) elencou oito pilares que 
norteiam as decisões profissionais das pessoas. Vamos conhecê-los?
Pilar 1: Dedicação a uma causa
Muitos profissionais dedicam-se às atividades com o máximo de 
comprometimento pessoal e social. São pessoas que “vestem a 
camisa” e priorizam os valores que envolvam a responsabilidade 
social e a cultura organizacional da empresa. Nesse conjunto, é co-
mum identificar pessoas que rejeitam propostas financeiras vanta-
josas por não concordarem com alguns valores que as envolvem. 
Pilar 2: Autonomia e independência
São profissionais comumente independentes e autônomos, que va-
lorizam ambientes de trabalho sem gestão vertical e com liberdade 
de processos. Geralmente, se sentem mais realizados em empresas 
com uma estrutura horizontal de poder, em que o clima organi-zacional foge do tradicional. Nesse conjunto, é comum identificar 
pessoas que rejeitam propostas financeiras vantajosas por não acei-
tarem regras e padronizações excessivas. 
77
Pilar 3: Desafio puro 
São profissionais que não aceitam a “zona de conforto”. Estão sem-
pre engajados em novos projetos e na resolução de problemas. A 
liderança desses indivíduos se destaca pela influência natural para 
com os demais colaboradores, buscando soluções e melhorias con-
tínuas aos desafios encontrados no ambiente organizacional. Nesse 
conjunto, é comum identificar pessoas comprometidas com seus 
planos de carreira e interessadas em desenvolver novas técnicas e 
habilidades. 
Pilar 4: Criatividade empresarial 
Encontram-se, neste pilar, os profissionais movidos pela inovação 
e liberdade de criação. São empreendedores natos e que, dentro de 
organizações, costumam desenvolver soluções que facilitam a roti-
na e o trabalho dos funcionários. Nesse conjunto, é comum identi-
ficar pessoas que se destacam pelos insights criativos que resultam 
em melhorias. 
Pilar 5: Estilo de vida 
Este pilar é caracterizado pelos profissionais que valorizam a qua-
lidade de vida e que ajustam a rotina profissional em prol dela. Ge-
ralmente, optam por rotinas flexíveis ou pelo formato de trabalho 
home office. Nesse conjunto, é comum identificar pessoas que rejei-
tam ofertas de trabalho que não priorizem esse estilo de vida. 
Pilar 6: Competência administrativa geral 
Neste grupo, a âncora é a responsabilidade. O comprometimento é 
visto como um diferencial para o profissional que busca o destaque 
em organizações a partir da realização de um bom trabalho, visan-
do novos cargos e promoções. São pessoas que geralmente desen-
volvem competências no decorrer da vivência profissional, como 
organização, comunicação, relações interpessoais, inteligência 
emocional, liderança e gerenciamento de tempo; tais habilidades 
estão alinhadas à cultura organizacional da organização a qual estão 
vinculados. Nesse conjunto, é comum identificar pessoas que atri-
buem a ascensão profissional ao seu sucesso emocional e pessoal.
78
Pilar 7: Segurança e estabilidade
Este pilar envolve os profissionais que priorizam a estabilidade, 
sem grandes riscos ou desafios. A segurança se torna um objetivo 
primordial para o desempenho da função e, por isso, lidar com si-
tuações que ameaçam essa segurança pode gerar desmotivação e 
dificuldade de adaptação. Nesse conjunto, é comum identificar pes-
soas que constroem relações íntimas com os colegas de trabalho, 
pois passam muito tempo dedicadas às atividades organizacionais. 
Pilar 8: Competência técnica e funcional 
Aqui, encontram-se os profissionais especialistas em atividades, 
ou seja, os que possuem a expertise para desenvolver atividades 
específicas da empresa. São pessoas que se destacam pelo nível de 
conhecimento e de qualificação, atuando, por vezes, como protago-
nistas em diversas situações. Nesse conjunto, é comum identificar 
pessoas que buscam uma constante atualização técnica para conti-
nuarem como referências em sua área de atuação.
E então, aluno(a)? Conseguiu visualizar se algum desses pilares 
representa sua conduta profissional? Esse é um exercício de auto-
conhecimento que provoca uma reflexão detalhada para descobrir 
quais são suas prioridades e expectativas. Vale ressaltar que é im-
portante sempre identificar os atributos que podemos desenvolver 
em busca do sucesso profissional. 
Benefícios da gestão de carreira
Diversos são os benefícios do gerenciamento de carreiras, que vão 
desde a possibilidade de desenvolver habilidades e técnicas que re-
sultem em ascensão profissional até a estabilidade e segurança em 
tempos de mudanças organizacionais. Ao adotar essa estratégia, os 
REFLITA
79
profissionais podem definir objetivos de prazos variados e organi-
zá-los em etapas de execução. 
Conforme Morais (2020), as organizações também se benefi-
ciam com o planejamento de carreira. Nesse contexto, destacam-se 
três aspectos: 
 • Redução da rotatividade: o gerenciamento de carreiras possi-
bilita ao funcionário uma perspectiva de futuro, o que reduz, 
consideravelmente, a rotatividade de colaboradores, contri-
buindo, também, com a redução de custos de recrutamento e 
de rescisão. 
 • Desenvolvimento de talentos: a partir do plano de carreira, 
a empresa investe em treinamento e capacitação, o que mo-
tiva seus profissionais e desenvolve competências. Os ganhos 
obtidos com esse desenvolvimento envolvem a melhoria de 
fluxos, a redução de cursos operacionais, a expansão, entre 
outros. 
 • Desenvolvimento de líderes: o gerenciamento de carreiras 
também tem como objetivo o desenvolvimento de habilidades 
em liderança. As empresas, ao investirem nessa capacitação, 
se beneficiam da autonomia, das tomadas de decisão mais 
efetivas e da otimização de processos. 
Coaching de carreira
Metodologia coaching no planejamento de 
carreira
Até então, vimos que o planejamento de carreira envolve os con-
tratados e contratantes, porém é fundamental que o profissional 
demonstre interesse em investir no seu desenvolvimento e na sua 
carreira. Diante das possíveis dificuldades ao longo do percurso, 
ele poderá contar com um coach de carreira, que atuará com as fer-
ramentas para o aperfeiçoamento de competências, habilidades e 
mudanças de atitudes, acompanhando o indivíduo a curto e médio 
80
prazo. Dos tipos de coach que já estudamos na disciplina, o de carreira 
é o mais indicado para quem procura administrar os objetivos pro-
fissionais, buscando, com isso, alcançar resultados extraordinários. 
O coach de carreira utiliza técnicas para que o profissional tenha 
consciência de suas dificuldades e habilidades para, então, orga-
nizar um plano de carreira voltado ao desenvolvimento dos pontos 
fracos ou necessários para o alcance de objetivos profissionais, as-
sim como o bom uso dos pontos fortes, maximizando, assim, a per-
formance profissional.
Objetivos do coaching de carreira
Já vimos que a gestão de carreiras é um processo minucioso. A me-
todologia coaching representa um diferencial nesse contexto, já que 
contribui com o crescimento profissional, motivando o profissional 
a desenvolver suas competências e habilidades. 
Observe algumas linhas de ação abordadas pelo coaching de 
carreiras: 
 • Auxiliar o profissional a desenvolver competências ligadas à 
inteligência emocional, socialização, liderança e comunicação. 
 • Incentivar o aumento de foco e da concentração, o que, con-
sequentemente, aumentará a produtividade e as tomadas de 
decisão mais assertivas. 
 • Contribuir com o desenvolvimento de habilidades e talentos a 
partir das características individuais de cada profissional. 
 • Auxiliar na definição de metas claras e objetivas a fim de elabo-
rar o plano de carreira mais adequado para cada profissional. 
VOCÊ SABIA?
81
O coaching pode auxiliar novos e antigos profissionais, tanto os que 
querem se inserir no mercado de trabalho quanto os que querem 
mudar o ramo de atuação. 
Desenvolvimento e gestão da carreira
De acordo com Callanan, Godshalk e Greenhaus (2010), o desen-
volvimento de carreira é definido como um processo contínuo, no 
qual os indivíduos precisam passar por uma série de etapas que são 
caracterizadas por um conjunto único de questões, temas e tarefas. 
Nesse sentido, a ideia de desenvolvimento envolve a ordenação, a 
previsibilidade e o resultado da interação entre as características do 
indivíduo e as demandas da cultura, tornando-se, dessa maneira, 
um processo psicossocial. Acrescentamos que a gestão de carreira 
representa um conjunto de estratégias que tem por objetivo desen-
volver a trajetória dos profissionais em organizações. Diante dis-
so, a busca por esse desenvolvimento e pela ascensão profissional 
é um fator contribuinte que estimula e engaja os funcionários em 
empresas. 
Portanto, cabe aos gestores de recursos humanos o uso de 
ferramentas que possibilitem a expansão profissionale incentivem 
a procura pelo conhecimento e o planejamento de cada colabora-
dor. Nesse contexto, busca-se estabelecer trajetórias de carreira 
para que os profissionais envolvidos tenham perspectivas de cres-
cimento. As ações de planejamento de recursos humanos a serem 
implementadas devem considerar as necessidades organizacionais 
e a viabilidade de uma atuação eficaz dos funcionários que almejam 
a maturidade profissional. 
Essa maturidade é alcançada quando um profissional está 
apto a tomar decisões e a assumir comportamentos característi-
cos de seu estado de desenvolvimento. Da mesma maneira que uma 
CURIOSIDADE
82
criança passa por alguns estágios no processo de definição de sua 
personalidade, moralidade e inteligência, os adultos também pas-
sam por fases particulares nas quais questões ligadas à vida e à car-
reira são enfrentadas.
Querido(a) estudante! Esperamos que você tenha refletido sobre o 
impacto do gerenciamento de carreiras em uma organização. Ain-
da neste objeto de aprendizagem, estudaremos esse processo sob a 
ótica dos gestores e liderados, mas, antes, queremos reforçar o con-
ceito de gestão de carreira, o qual já estudamos; lembre-se de que 
se trata de um planejamento consciente e que inclui ações de en-
gajamento para que exista uma projeção profissional e estabilidade 
financeira a longo prazo. 
Orientação e planejamento de carreira
É importante considerar que a gestão de carreira é um processo em 
que várias etapas são vivenciadas pelo profissional; tudo começa 
com a compreensão de si mesmo e com o interesse de desenvolver 
habilidades para o crescimento profissional. O plano de carreira não 
inclui apenas a projeção financeira, mas também a oportunidade de 
adquirir competências sociais, pessoais e profissionais. 
Você concorda que nossos anseios e objetivos profissionais fazem 
parte de quem somos e de como nos relacionamos com a socieda-
de, certo? A carreira de alguém está relacionada ao seu propósito de 
vida, o qual, como componente essencial, necessita de uma gestão 
estratégica promissora e eficaz. 
DEFINIÇÃO
REFLITA
83
Alcançar os objetivos profissionais tão sonhados não é uma 
tarefa fácil! Sabemos que o planejamento visa realizações a longo 
prazo, porém ele também traça objetivos a curto e médio prazo. 
Diante disso, é possível compreender que a gestão de carreiras é 
diária e relaciona-se diretamente com a rotina do profissional. Nes-
se contexto, existem fatores que podem contribuir ou prejudicar a 
conduta de alguém, no que diz respeito à motivação, ao engajamento 
e ao alcance de resultados. Portanto, o gestor de RH deve estar aten-
to(a) às necessidades dos colaboradores, tendo o cuidado de tornar 
conhecidas as oportunidades de treinamento e de crescimento.
A organização, através do setor de Recursos Humanos, tem a oportu-
nidade de estimular o plano de carreiras na organização, difundindo 
as estratégias através de normas, políticas e procedimentos. Como 
gestor de RH, você poderá incentivar o gerenciamento de carreiras 
a partir de um plano de ação, com objetivos a curto, médio e longo 
prazo. Também é possível implementar testes de avaliação de car-
reiras entre os colaboradores, incentivando-os a organizarem seus 
objetivos a partir do conhecimento de atuações e oportunidades. 
Existem testes que auxiliam no gerenciamento de carreiras, como 
o de Inteligência Múltipla, de Âncora de Carreira, SDI (Strength De-
ployment Inventory) ou MBTI (Myers and Briggs Type Indicator).
A fim de ampliar seu conhecimento, sugerimos a leitura do artigo 
sobre orientação de carreira “Instrumentos de Avaliação Psicoló-
gica em Orientação de Carreira: Análise da Produção Nacional”, de 
Barros e Ambiel (2020).
EXEMPLO
SAIBA MAIS
84
Avaliar o planejamento de carreiras também significa ade-
quar o plano ao cenário profissional, financeiro e de mercado. Por 
vezes, será necessário revisar os objetivos para que eles se encaixem 
nas perspectivas futuras. É importante ressaltar que, ao manter a 
prática de avaliação do seu plano de carreira, o profissional pode 
mensurar o alcance dos seus objetivos, verificando se existe a ne-
cessidade de algum ajuste durante o processo. 
Prezado(a) aluno(a), lembre-se sempre de que as estratégias 
gerenciais são aplicáveis para todos em uma organização, porém é 
necessário considerar as características específicas de cada indi-
víduo; enquanto uns possuem a conscientização organizacional e 
habilidades bem desenvolvidas, outros ainda não conseguem vis-
lumbrar oportunidades de crescimento. Portanto, utilize sua área 
de atuação e expertise para difundir a importância da gestão de 
carreira, estimulando o aprimoramento de competências técnicas 
e comportamentais.
Outro aspecto relevante é que o plano de carreira varia para 
cada profissional, já que envolve os anseios e sonhos de cada pessoa. 
Desenvolver um plano eficaz leva tempo e requer paciência, dedi-
cação, disciplina e foco. A atuação é diária e, quanto mais engajado 
e motivado estiver o profissional, melhores serão as chances de al-
cance dos objetivos traçados. 
No intuito de auxiliar os profissionais em sua organização de atua-
ção, você, como gestor de RH, também pode sugerir algumas metas 
de plano de carreira que facilitam a reflexão, como cursos de capa-
citação, mudança de cargo ou profissão, aumento de salário, inves-
timentos, mudança de cidade, entre outras. 
E você? Já parou para desenvolver seu plano de carreira? Conside-
rando que isso fará parte da sua rotina profissional, estipule ob-
jetivos que de fato façam sentido e que sejam alcançáveis. Você 
começar traçando metas e etapas de execução por tempo e recursos 
DICA
85
financeiros; estabeleça um parâmetro de acompanhamento para 
que você consiga visualizar os resultados obtidos em cada etapa e 
possa, assim, continuar motivado(a) e realizar algum ajuste, se for 
necessário.
Bem, estudante, agora que passamos por tudo isso, comple-
mentaremos o tópico visto com cinco estratégias que você, como 
gestor(a) de recursos humanos, pode utilizar como ferramenta de 
incentivo à gestão de carreira.
Infográfico
86
Fonte: Top Employers Institute, [s.d.].
Olá estudante! 
Chegamos ao final de nossa disciplina. Ao longo dos estudos, você 
aprendeu sobre os diversos assuntos que foram propostos aqui, 
como “Coaching e contextualização do mercado de trabalho”; “Li-
derança”; “Inteligência emocional” e “Perfis comportamentais”; 
“Inovação e mudanças”; “Implementação e mudanças”; “Processo 
de mudança e inovação na carreira”; Empregabilidade; “Trabalha-
bilidade e competências desejáveis no profissional da era digital”; 
“Plano de carreira” e “Coaching de carreira”.
Através da leitura dos tópicos deste objeto de aprendizagem, você 
deve ter compreendido o motivo pelo qual é importante se preocu-
par com a sua própria carreira e com a carreira dos colaboradores 
da organização, fomentando, inclusive, o despertar da preocupação 
com suas próprias carreiras; aprendido sobre o desenvolvimento de 
carreira, cujo objetivo é auxiliar o indivíduo no alcance da maturi-
dade profissional; sobre a orientação e planejamento de carreira, em 
que a organização, através do setor de Recursos Humanos, oportu-
niza o estímulo do plano de carreiras na organização, difundindo 
as estratégias através de normas, políticas e procedimentos; assim 
como também conheceu alguns dos benefícios da gestão de carreira, 
como a redução da rotatividade, o desenvolvimento de talentos e de 
líderes; entre outros assuntos relacionados ao coaching de carreira.
SINTETIZANDO
87
Contudo, os estudos não devem encerrar por aqui! Dessa forma, te 
convidamos a participar de todas as Webconferências da disciplina, 
a realizar o Desafio Colaborativo e a interagir no Ambiente Virtual de 
Aprendizagem com os seus colegas de turma, como também a fazer 
a sua Atividade Contextualizada com excelência para que você obte-
nha a nota máxima! Leia e releia esses e-books quantas vezes forem 
necessárias até que o conteúdo estejabem fixado em sua mente.
Esperamos que você tenha aprendido bastante e fazemos votos para 
que você alcance, por meio do planejamento e gerenciamento de sua 
carreira, todos os seus objetivos mais ousados!
Pense grande sempre! 
Sucesso em sua trajetória profissional!
88
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