Neurociência Aplicada Gestão de Conflitos, Negociação e Mudança 2

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AULA 2 
NEUROCIÊNCIA APLICADA A 
GESTÃO DE CONFLITOS, 
NEGOCIAÇÃO E MUDANÇAS
Prof. Julio Cesar Luchmann 
 
 
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CONVERSA INICIAL 
Vivemos rodeados de conflitos o tempo todo e, na maioria das vezes, 
contamos apenas com nossas ferramentas de instinto e as ferramentas culturais 
que aprendemos com nossos pais e amigos para lidar com o conflito. 
Neste módulo, você vai compreender que o ser humano é um ser de conflito 
e saber lidar com ele é uma necessidade. Vai aprender também a se conhecer 
melhor para aprimorar suas habilidades de gestão do conflito interno, vai aprender 
a definir quando uma situação pode ser chamada de conflito, como as pessoas 
agem durante ele e, por último, será capaz de organizar um processo de mediação 
de conflitos. 
TEMA 1 – SER HUMANO É UM SER DE CONFLITO 
O ser humano é um ser de conflito (Frazzetto, 2014). O tempo todo 
precisamos escolher entre alternativas, lidamos com dramas internos, ou então 
somos confrontados por nossos pares em disputas, seja no trabalho, na família 
ou em jogos. Conflito, portanto, é uma constante em nossa vida, e como tal não 
se converte necessariamente em problema, mas não saber o que fazer diante 
dessas situações todas pode colocar o indivíduo em uma série de enrascadas, 
cujo desfecho nem sempre é favorável. 
Rousseau, em sua obra Discurso sobre a origem da desigualdade entre os 
homens, diz que o traço distintivo que nos torna humanos é nossa capacidade de 
escolher, nossa liberdade. A questão é que toda escolha contém em si um conflito, 
pois, se temos que optar por uma alternativa dentre tantas que existem, isto 
significa que as alternativas não escolhidas serão descartadas, mas qual delas é 
a ideal? (Rousseau, 2015) Não temos manual de instrução, não temos gabaritos 
prontos de vida, por isso sofremos com os conflitos, causando-nos angústia. 
O pensador nos faz refletir sobre um exemplo: pense num gato; ele já nasce 
com todas as alternativas de vida prontas em si, já sabe o que pode e o que não 
pode comer, sabe quais são seus inimigos naturais e como se defender deles, 
não precisa escolher, portanto, não sofre de angústia. O mesmo acontece com 
um pombo: se estiver com fome e tiver apenas carne da melhor qualidade, o 
pombo não é capaz de adaptar, de fazer diferente, ele vive da única forma que 
sabe, e por isso morrerá de fome. O ser humano, por outro lado, faria a carne de 
 
 
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inúmeras formas diferentes, assado, frito, cru, e se a fome apertasse, comeria a 
comida de pássaro, o próprio pássaro e até mesmo o gato (Rousseau, 2015). 
De outra forma, sermos livres é o que nos permite tomar decisões que 
melhoram a nossa vida, como o que você está fazendo agora, ou seja, estudando. 
Estudar nos possibilita aumentar o repertório de reações para muito além de 
nossas habilidades naturais, o que Rousseau (2015) chama de “transcendência 
da natureza humana”, e é exatamente para isso que quero chamar sua atenção 
agora, ou seja, se não formos capazes de ir além de nossa natureza, jamais 
seremos capazes de gerenciar conflitos, pois ficaremos à mercê de nossos parcos 
e insuficientes instintos. 
A neurociência aplicada ao gerenciamento de conflitos nos ensina, por 
exemplo, que boa parte de nosso dia passamos sob o controle de uma espécie 
de piloto automático que, via de regra, nos é benéfico, mas, que sob efeito de um 
conflito, torna-nos presas fáceis diante de alguém que domine minimante as 
ferramentas de controle da própria mente, que passará a ter sobre nós um controle 
decisivo e dará às negociações o desfecho que desejar. 
Ainda um argumento sobre a necessidade de conhecermos essa tão 
significativa área do conhecimento tem a ver com a saúde do indivíduo, pois, 
situações assim mexem profundamente com estruturas biológicas, como a 
produção de epinefrina (adrenalina), cortisol e norepinefrina (noradrenalina), que 
tem ação direta sobre o sistema imunológico, sistema atencional, entre outros 
(Krebs; Weinberg; Akesson, 2013). 
Saber quando precisamos impor algo, quando podemos negociar, cooperar 
e até mesmo ceder diante de uma situação fará uma enorme diferença não 
apenas na sua qualidade de vida, mas na qualidade de tomada de suas decisões 
durante um conflito. 
TEMA 2 – CONHECE-TE A TI MESMO 
A neurociência nos possibilita entender alguns mecanismos que até há 
pouco tempo eram observáveis, mas não demonstráveis, como é o caso das 
emoções envolvidas numa situação de conflito, e que te deixarão à mercê delas 
caso não saiba controlá-las (Carvalho, 2015). 
As emoções são mecanismos naturais, aparecem em todas as pessoas e 
determinam alguns acontecimentos biofísicos, causando sempre uma reação 
orgânica. Fisicamente, as emoções agem no eixo hipotálamo, hipófise (eixo 
 
 
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psiconeuroendócrino), que é também o principal mecanismo necessário à 
sobrevivência humana. O equilíbrio desse sistema gera a homeostase, “influindo 
na homeostasia, as emoções estariam comprometendo o equilíbrio de todo o 
organismo” (Ballone; Ortolani; Neto, 2007). O hipotálamo e o sistema nervoso 
parassimpático são as principais estruturas que agem na adaptação do 
organismo, gerando assim a homeostase. As reações emocionais usam o sistema 
simpático, e a hipófise dispara o sistema endócrino. 
Se não formos capazes de entender o que está acontecendo em nós, 
estaremos deveras comprometidos em nossas decisões e, portanto, em nossa 
capacidade de lidar com o conflito, sem mencionar que estados emocionais, ou 
respostas emocionais excessivas, ou por muito tempo, provocam a ruptura na 
homeostase, que causa desordem na saúde, ansiedade e raiva, por exemplo, 
tendo grande impacto fisiológico. 
Assim, para uma boa gestão do conflito, começamos com uma ação interna 
de observação de nossas emoções. Precisamos ser capazes de compreender 
como cada emoção atua, e, com base nisso, promover um controle efetivo sobre 
as consequências geradas pelas emoções. 
Para tal, vamos aprender uma técnica de observação ativa chamada CEAP 
(Corpo, Emoções, Atitudes e Pensamentos), descrita no livro Chi Mental, dos 
autores Richard Israel e Vanda North. 
A primeira recomendação é iniciar a prática com situações comuns e 
simples do dia a dia para que se acostume a fazer sempre e não apenas em 
situações de conflito. Pergunte-se: quais são as reações que seu corpo tem numa 
determinada situação? Aprenda a observar-se para sair do piloto automático. 
O segundo passo é a observação das emoções que povoam a mente 
durante a situação. Procure identificar pelo menos três emoções para não correr 
o risco de pôr energia numa só, e deixar escapar outras que nos circundam, e 
também são importantes. 
O terceiro passo é perceber-se em relação às atitudes que você adota 
diante da situação de conflito. Esse modos operandi corporal é significativo, pois 
comunica muita coisa ao outro e não raras as vezes determina o rumo do conflito. 
O último passo é a observação dos pensamentos que sustentam a atitude. 
Os pensamentos são os veículos que mantêm uma situação de conflito, que 
justificam não só seu aparecimento, mas a sua conservação. Se podemos saber 
 
 
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que pensamentos são esses, então seremos capazes de mudar a direção do 
conflito. 
Usando o CEAP, você será capaz de conhecer-se a si mesmo com mais 
profundidade durante uma situação de conflito, o que te possibilitará também 
muito mais controle e assertividade. 
TEMA 3 – MAS O QUE É O CONFLITO? 
A palavra conflito vem do latim conflictus e significa basicamente uma 
divergência sobre algo (Dorecki, 2017). Dependendo das proporções e da 
condução, o conflito pode gerar crises enormes, com disputas, lutas e até mesmo 
guerras, mas, por outro lado, se bem explorados, os conflitos são oportunidades 
de melhoria e mudança, que são benéficas para pessoas e instituições. 
Como falamos na primeira parte deste módulo, os conflitos são normais e 
acontecem o tempo todo, exigindo de pessoas e gruposações físicas, mentais e 
sociais que deem ao conflito o melhor desfecho possível, ainda que nem todos 
terminem assim. 
Apesar de serem diferentes, os conflitos sempre têm as mesmas 
dimensões a serem apreciadas, são elas: a causa, os objetivos, duração e a 
intensidade. Sendo assim, nossa análise sempre inicia por essas quatro 
dimensões antes de passarmos à fase de solução (Vasconcelos, 2008). 
As causas podem ser muito variadas, desde divergências de pensamento 
até incompatibilidade de alternativas, mas sempre são os motivadores, os motores 
do conflito, de tal forma que se não forem equalizadas é muito difícil que o conflito 
tenha um desfecho favorável. Sempre se pergunte sobre quais são as causas do 
conflito, e nunca negligencie as causas implícitas, ou seja, aquelas que não estão 
ditas explicitamente. 
Falar sobre objetivos do conflito pode parecer incoerente porque tendemos 
a achar que os conflitos acontecem espontaneamente, mas é um erro pensar 
assim, pois sempre se quer chegar a algum lugar. Conflitos podem ser provocados 
intencionalmente para atingir um objetivo, como quando brigamos com alguém 
para que pare de fazer uma coisa que não gostamos, ou que consideramos 
errada. Por isso, sempre se pergunte sobre o que uma pessoa poderia ganhar 
quando provoca um conflito. Identificar e atingir o objetivo é basicamente o que 
porá fim ao conflito (Vasconcelos, 2008). 
 
 
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A maior parte das situações conflituosas tem pouco tempo de duração, 
visto o desgaste que impõe ao envolvidos. Porém, esse pode ser exatamente o 
diferencial numa situação de gerenciamento de conflito, ou seja, explorar os 
recursos de duração e intensidade (Costa, 2018). 
Em se tratando de gerenciamento de conflito, a busca por uma solução 
rápida é sempre o maior objetivo, mas nem sempre isso é possível de ser atingido, 
de tal forma que podemos planejar a sua duração com objetivo de cansar a outra 
parte, fazendo com que ceda às pressões, mas corremos o risco do outro fazer a 
mesma coisa. Assim, é sempre significativo nos prepararmos física, emocional e 
mentalmente para enfrentar situações conflituosas (Leahy, 2013). 
Situações conflituosas nos fazem entrar em dimensões emocionais que 
liberam hormônios como cortisol e adrenalina, ambos essenciais para a vida, mas 
que em doses acima do normal, ou com exposição constante e contínua, afetam 
muito desde os sistemas de defesa do corpo, como os responsáveis pela memória 
e atenção, por isso não devem ser negligenciados. Assim, “as emoções são 
reações naturais, universais e com finalidade adaptativa, mas, não obstante, 
sendo demasiadamente intensas e/ou frequentes, essas reações podem provocar 
danos à saúde” (Ballone; Ortolani; Neto, 2007). 
Por último, é importante considerar a intensidade do conflito. Hoje sabemos 
que o cérebro humano opera em ondas, que vão de 0,5Hz até cerca de 100Hz 
(Consenza, 2011) e, dependendo de onde operamos, nossa capacidade de tomar 
decisões muda muito. Em ondas delta (1 a 4Hz) estamos dormindo, portanto, não 
há decisão consciente sendo tomada aqui. 
Nas ondas theta (4 a 8Hz), estamos acordados, mas não totalmente ativos. 
Quando experimentamos as ondas Alfa (8 a 13Hz) estamos não apenas 
suscetíveis de aprendizagem como de uma tomada de decisão mais acertada, 
visto que neste tipo de onda nosso leque de opções é muito grande. Com as ondas 
Beta (13 a 33Hz) começamos a experimentar um nível maior de intensidade, o 
que nos permite reações mais rápidas, estados de alerta e de criatividade, desde 
que o que façamos seja conhecido do cérebro. Numa situação de conflito, se 
somos treinados, este é um momento muito produtivo, mas, se for algo do qual 
não dominamos muito, perdemos boa parte do leque de opções e, 
consequentemente, o controle sobre nossa tomada de decisão. 
Ainda um último tipo de ondas são as Gama (34 a 100Hz), que têm origem 
no hipotálamo e se movimentam numa velocidade incrível pelo cérebro, gerando 
 
 
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um processamento rápido também das reações cerebrais. Pessoas que são muito 
treinadas em alguma coisa entram aqui no que o neurocientista Mihaly 
Csikszentmihalyi (1996) chama de estados de fluxo, porém, se não for algo bem 
conhecido do cérebro, sofremos o que Daniel Goleman (2007) chama de 
sequestro emocional, e, neste estado, ninguém pensa direito nem toma decisões 
muito acertadas, por isso nos interessa para o gerenciamento do conflito. 
Vejamos, então, no plano cartesiano, essas quatro dimensões iniciais do 
conflito: 
Figura 1 – Quatro dimensões iniciais do conflito 
 
Assim, compreendemos as dimensões iniciais do conflito que nos permitem 
agora passar ao processo de identificação dos tipos de conflitos e depois para 
técnicas de mediação. 
TEMA 4 – COMPORTAMENTO E SEUS IMPACTOS NO CONFLITO 
As 4 dimensões iniciais são importantes porque a falta de percepção, 
informações imprecisas ou distorcidas são as causas mais comuns de 
agravamento de conflitos, que poderiam ser facilmente resolvidas na gênese. 
Outra coisa que pode facilitar, ou complicar o conflito, é o perfil 
comportamental das pessoas envolvidas. Os perfis, segundo Schwartz e Begley, 
(2002), são comumente classificados em agressivos, passivos, manipulador e 
assertivos. 
Perfil é um conjunto de ações, reações e características que nos permitem 
classificar e conduzir melhor as pessoas. Ninguém é uma coisa só, por isso 
costuma-se dizer que a identificação é sempre pelo perfil dominante de cada um. 
• Agressivos: pessoas com esses perfis costumam romper rapidamente 
com as barreiras que os separam de outras pessoas, como o respeito, o 
 
 
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bom senso e até mesmo as leis que regem as condutas. É um estilo muito 
focado em si mesmo e quando tem sua individualidade posta em risco 
tende a se impor, mesmo que para isso precise submeter o outro. 
Para lidar com pessoas agressivas é importante manter a calma, pois é 
comum que sua energia nos tire a concentração e a calma, duas habilidades que 
são essenciais num gerenciamento de conflito, algo como que passar pelo conflito 
sem que este passe por você. A vantagem de lidar com pessoas agressivas é que 
nunca estão calmas e, para um gerenciador de conflitos, isso significa também 
oportunidades de mudança, já que a pessoa não age na plena dominância de sua 
razão; já a desvantagem é que se sair do controle podem causar danos maiores 
que o próprio conflito em si (Schwartz; Begley, 2002). 
• Passivos: como o próprio nome sugere, o passivo é alguém que apresenta 
dificuldade de se impor, ou mesmo de se posicionar diante de uma situação 
de conflito, algo que pode estender significativamente o tempo de solução. 
Por seu típico comportamento, é difícil de saber o que o passivo realmente 
pensa ou sente, e sem dados precisos isso pode comprometer a condução 
do conflito. 
Ainda uma característica do perfil passivo é a inconstância com que se 
posiciona, e isso se deve à grande influência que os outros agentes têm sobre 
ele, fazendo-o mudar de opinião várias vezes. Desta forma, nunca tome por certo 
o que um passivo decide, pois pode mudar rapidamente dependendo das 
pressões que sofre. Bons gerentes de conflito usam essa fragilidade do passivo 
para produzir desfechos positivos, mas é necessário blindá-lo das influências 
externas e mantê-lo motivado (Schwartz; Begley, 2002). 
• Manipulador: perfil com poder de observação muito grande e que usa 
dessa observação com facilidade para se servir delas num processo de 
conflito e delas tirar vantagem. Manipuladores não são agressivos 
normalmente, mas também não se posicionam como os passivos. Estes 
fazem sim um movimento de conveniência de tal forma que se a situação 
lhes é favorável seguem em frente, mas, se não lhes é favorável, jogam 
com a situação a fim de manipular resultados. 
É importante não confundir o perfil manipulador com desvio de conduta, já 
que este último se trata de alguém que age de maneira criminosae intencional, 
 
 
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ao passo que o manipulador o faz para alterar a cena da realidade a seu favor, 
mas sem a intenção de que isso seja criminoso (Schwartz; Begley, 2002). 
• Assertivos: perfil que todo mediador de conflito deve almejar, pois é 
alguém que toma suas decisões de forma a respeitar não apenas as leis, 
mas as características de cada um. São pessoas que argumentam e 
expõem suas opiniões sem ser invasivas, sem atacar ninguém ou destruir 
seus argumentos para se sobressair. 
São pessoas mais fáceis de se trabalhar num conflito pois são realistas e 
objetivas em suas decisões, porém, se sentirem que estão sendo injustiçadas, 
podem abandonar o palco de negociação, fazendo com que o desfecho seja 
adiado (Schwartz; Begley, 2002). 
Raramente teremos um oponente no conflito que seja parecido conosco, e 
é exatamente por isso que o mediador do conflito deve ser uma pessoa versada 
na arte de reconhecer e saber lidar com perfis que sejam diferentes do seu, já que 
a tendência natural é nos aproximarmos daqueles que nos são parecidos, e nos 
distanciarmos daqueles que nos são diferentes. 
TEMA 5 – MEDIAÇÃO E RESOLUÇÃO DE CONFLITOS 
As etapas de mediação de conflitos podem variar conforme a estratégia 
adotada, o perfil do mediador ou dos mediados, as circunstâncias da mediação e 
até mesmo os objetivos da mediação. Assim, escolhemos algumas etapas que 
podem ser adotadas na condução da mediação (Costa, 2018). 
A pré-mediação é aquela que antes mesmo da mediação efetiva já é 
possível buscar informações que levem a uma solução do conflito, como definição 
dos perfis emocionais, análises de clima organizacional, avaliações funcionais ou 
qualquer tipo de procedimento que indique o aparecimento de conflitos. 
Boa parte das estratégias de mediação partem de mecanismos de pré-
mediação, o que nos permite compor planos de contingência e organizar sistemas 
de contenção com definição de procedimentos e planos secundários, caso ajam 
conflitos. 
Outra estratégia de pré-mediação é entrevistar separadamente as pessoas 
envolvidas num conflito com o intuito de levantar dados sobre cada uma delas e 
que ajudará a compor uma solução. 
 
 
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Ainda um ponto importante que faz parte da pré-mediação é a escolha das 
pessoas que estarão envolvidas no processo de mediação, pois terão significativo 
impacto no desfecho. Sabe-se hoje pela neurociência que a escolha dos 
envolvidos é capaz de influenciar desde as ações cognitivas, emocionais, até as 
reações físicas dos mediados (Vasconcelos, 2008). 
A mediação em si pode ser dividida em seis etapas, sendo a primeira delas 
a apresentação de todos os envolvidos. Nesta etapa, o mediador acolhe todos os 
envolvidos, determina onde todos ficarão e explica seu papel (Costa, 2018). 
Durante toda mediação, é imperativo que se faça uso de linguagem clara e 
sempre que possível com comandos firmes, objetivos e diretos. Esse tipo de ação, 
pelos preceitos da neurociência, gera para o mediador autoridade necessária a 
uma boa condução de todo o processo, além de ser assertiva com todos os 
envolvidos. Além da linguagem, o posicionamento corporal é significativo, já que 
comunica ao outro o que você sente (Luchmann, 2017). 
Se o mediador desejar, pode falar também do seu compromisso de 
imparcialidade durante todo o processo, assim como a manutenção do sigilo 
depois desse. Sabe-se que a confiança depositada no mediador gera 
tranquilidade nas pessoas que serão mediadas, o que possibilita um desfecho 
mais significativo. 
A segunda etapa é relativa às narrativas iniciais. Neste momento, pede-se 
a cada uma das partes que explique sua versão e conte com suas palavras o que 
está reivindicando. É primordial que fique claro a todos o fato de que enquanto um 
estiver falando todos devem ouvir antes de darem a sua opinião, pois este 
momento costuma evocar muitas emoções e boa parte das negociações que não 
são concluídas tem sua interrupção nesta fase (Costa, 2018). 
Fazer com que todos ouçam as versões uns dos outros permite que 
entremos de forma leve no período emocional e dá ao corpo o tempo necessário 
para lidar com os excessos. Geralmente, a reação bioquímica liberada durante o 
estresse é de curta duração, mas é intensa o suficiente para fazer com que a 
pessoa perca a capacidade de resolução do conflito e isto põe tudo por água 
abaixo (Krebs; Weinberg, 2013). 
A grande questão aqui é ser capaz de provocar a reação sem que ela 
incendeie as emoções e torne tudo mais complicado. Use de sua autoridade para 
impor, se necessário, um estado de tranquilidade, a fim de fazer com que todos 
entrem no estado emocional de forma controlada (Luchmann, 2010). 
 
 
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Na terceira etapa, faz-se um resumo do que foi dito por ambas as partes. 
Fazer o resumo não apenas garante que todos tenham entendido a mesma coisa 
mas possibilita que o mediador cresça em autoridade. Todas as vezes em que 
entramos num espaço novo, ou conhecemos uma pessoa que antes não fazia 
parte de seu rol de memórias, o sistema de defesa do cérebro entra em ação, 
criando-nos um estado de alerta e proteção, mas, se repetimos aquilo que as 
pessoas nos dizem, o efeito é de como se já fizéssemos parte dos conhecidos. 
Este mesmo efeito é percebido nos alunos quando vêm para a aula sem ter lido o 
material e, depois de ter lido, mesmo que não tenha entendido nada do que leu, o 
cérebro age de forma muito diferente (Consenza, 2011). 
A quarta etapa é a apresentação de possibilidades de solução. Via de 
regra, quando uma pessoa está sob estresse, seu leque de opções de tomada de 
decisão diminui muito, e não raras as vezes o sujeito só consegue ver o problema 
em si, e ainda limitado à sua perspectiva. Assim, se apresentamos algumas 
alternativas, a área operacional do cérebro é invadida com novas informações que 
fazem com que a tomada de decisão mude de direção, possibilitando a resolução 
do conflito com mais facilidade (Vasconcelos, 2008). 
A quinta etapa da mediação é a negociação das alternativas. Esse é um 
processo crucial no qual o controle emocional da situação é decisivo. Ninguém 
gosta de perder, todos gostam de ganhar, conseguir convencer o sujeito a ceder 
e a não ganhar tanto quanto esperava é o X da questão. Para trabalhar melhor a 
negociação, veja o módulo de negociação. 
A sexta e última etapa é a elaboração formal do acordo. Elaborar o acordo 
formal é importante por vários motivos. Primeiro porque nossa memória é frágil: 
com menos de uma semana já esquecemos boa parte do que aconteceu na 
semana anterior (Consenza, 2011); depois, por causa das questões legais que 
nos exige a lei em caso de apresentação de documentos que comprovem a 
mediação. 
Desta forma, você já tem o necessário para conduzir um processo de 
mediação de conflitos com segurança e objetividade. Esperamos que todo esse 
conhecimento lhe seja útil na execução de seus trabalhos. 
 
 
 
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REFERÊNCIAS 
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