Neurociência Aplicada Gestão de Conflitos, Negociação e Mudança 3

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AULA 3 
NEUROCIÊNCIA APLICADA 
A GESTÃO DE CONFLITOS, 
NEGOCIAÇÃO E MUDANÇA
Prof. Julio Cesar Luchmann 
 
 
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INTRODUÇÃO 
Há milhares de anos lidamos com conflitos e usamos a negociação. Dito 
isso, num primeiro momento aprenderemos como funciona esse mecanismo 
natural, para então aprendermos técnicas que nos permitam aprimorar a 
capacidade de negociação. Veremos que é essa capacidade que nos torna seres 
especiais e capazes de lidar com o improviso para, assim, criar planejamentos 
sem virar escravos deles. Transcender nossa natureza é uma das habilidades 
mais importantes em termos de negociação e, nos últimos itens desta aula, 
aprenderemos a controlar as variáveis e se manter tranquilos para assumir o papel 
harmonioso numa negociação. 
TEMA 1 – SOMOS SERES ADAPTADOS 
Desde sempre estamos expostos a situações de conflito, e nosso corpo 
está adaptado a lidar com suas consequências físicas e mentais. Mas é fato 
também que situações assim consomem muita energia e muitos recursos 
corporais, por isso é possível afirmar que, assim como somos naturalmente 
equipados para lidar com o conflito, também somos para negociar (Greenberger; 
Padesky, 2017). 
Negociar é uma das mais antigas formas de sobrevivência. Nela estão 
incluídas partilhas, trocas, sessões, concessões, barganha, o próprio conflito em 
si como estratégia, avanços, regressos, enfim, vários elementos que a compõem 
como um todo e que não são desconhecidos para nós. Ainda que tenhamos essa 
dimensão natural da negociação, é preciso ir além; é necessário transcender para 
além desses muros, aprimorar nossas técnicas e táticas se quisermos ser 
melhores que a maioria e disso obter uma vantagem competitiva em situações de 
conflito (Wheeler, 2014). 
“Negociação” pode ter muitos conceitos. Aqui, definiremos o termo como 
um processo que envolve interesses, na busca de uma solução eficiente e eficaz. 
A negociação se diferencia da mediação, porque nesta o mediante não tem 
interesse em nenhuma das partes, apenas em chegar a uma solução proveitosa 
para ambos, ao passo que, naquela, o negociante sempre tem um interesse e, 
por isso, nem sempre o desfecho é “ganha-ganha”; às vezes o processo se dá 
pelo “ganha-perde”, em outros, pelo “perde-ganha”, envolvendo outros interesses 
 
 
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que não o ganho direto ou financeiro, mas emocional ou político, por exemplo 
(Maraschin, 2017). 
Ao contrário do que se imagina, negociação não é um processo linear com 
começo, meio e fim bem definidos. Muitas começam e terminam no improviso, e 
outras têm elementos inesperados, chegando a resultados não projetados. Assim, 
as habilidades de um bom negociador devem incluir uma boa dose de saber lidar 
com incertezas, as quais exigirão conhecimentos de política, diplomacia, 
persuasão e, sem dúvida, capacidade de adaptação (Wheeler, 2014). 
Essa capacidade de se moldar à situação e extrair dela a melhor 
negociação e os melhores resultados nos faz refletir sobre a necessidade de 
transcender a formação escolar típica, que não privilegia esse tipo de habilidade. 
Exige também do negociador um autoconhecimento e um autocontrole que fogem 
ao comum dos mortais, fazendo dele um ser especial, muito exigido e muito 
procurado nas empresas (Wheeler, 2014). 
As ações tomadas por um negociador são especiais nas empresas, 
primeiro porque podem determinar o sucesso ou o insucesso de determinado 
empreendimento ou até mesmo da própria empresa, e também porque o 
negociador geralmente não tem uma rotina; ele lida com o contingente, com o 
diferente, visto que negociações raramente são repetitivas ou iguais umas às 
outras. 
Nesse sentido, alguns neurocientistas nos ensinam que o negociador 
precisa desenvolver habilidades incomuns à população geral, justamente porque 
o comum é seguir rotinas, hábitos e tradições (Cosenza, 2011). A imensa maioria 
das pessoas quer sair de casa pela manhã, cumprir suas rotinas e voltar para casa 
no final do dia, querem contar com um salário fixo no final do mês e planejar a 
vida de forma linear (Frazzetto, 2014). Assim, podemos dizer que a negociação é 
uma forma de arte, a arte de transformar o caos em amigo, de transformar 
situações desfavoráveis em grandes alianças, de manter-se bem enquanto todos 
se desesperam, de adaptar-se a todas as situações, como a água (Wheeler, 
2014). 
Ainda que a negociação de forma geral exija de nós um exímio grau de 
improviso e uma dose cavalar de adaptação, não se engane! Isso não quer dizer 
que seja tudo inventado; pelo contrário: usa-se muito conhecimento técnico. Nem 
sempre é possível fazer um rígido planejamento, mas isso não quer dizer que o 
 
 
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negociador apenas “entra no fluxo”. Wheeler (2014) afirma que a negociação é 
sempre um processo de adaptar, aprender e influenciar. 
Esses ciclos correspondem neurocientificamente ao nosso processo de 
evolução natural. O que muda é que nossos gabaritos genéticos levam milhares 
de anos para se adaptar, enquanto cognitivamente fazemos isso numa velocidade 
muito grande (Costa, 2018). Em outras palavras, é como um programa de última 
geração rodando num computador pré-histórico, e isso evidentemente tem 
implicações que precisam ser não só do conhecimento do negociador, mas de seu 
controle também. 
TEMA 2 – ADAPTAR E SUPERAR 
Talvez seja essa a máxima mais significativa do processo evolucionário e 
da qual tenha dependido nossa chegada até aqui como seres racionais (Cosenza, 
2011). Pense neste exemplo: um homem abre uma pequena empresa num bairro 
qualquer, e seu negócio prospera de tal forma que ele resolve comprar o imóvel 
ao lado do seu concorrente para aumentar o negócio. 
No seu planejamento, ele consulta um corretor local para saber quanto vale 
o imóvel, consulta sua conta bancária para saber se terá condições de levar o 
empreendimento adiante e vai até o vizinho para fazer a proposta. Expondo seu 
ponto de vista, que para ele está claro, recebe como resposta um categórico “não”. 
Se o comprador fosse você, o que faria? Desistiria? Insistiria? Adotaria alguma 
tática de guerrilha para fazer o concorrente ceder? 
Vamos a algumas alternativas. Antes de entrar numa negociação, 
pergunte-se sempre qual o melhor e o pior cenário que podem acontecer, que vão 
muito além de um simples “não”. Crie planos de ação para cada alternativa e 
prepare-se para cada uma delas. Receber um “não” pode desestruturar toda uma 
vida de investimentos e, no caso mostrado, pode fazer o concorrente tomar 
atitudes agressivas, que nem ele mesmo teria pensado, como vender para um 
concorrente mais forte e, com isso, destruir o próprio negócio (Wheeler, 2014). 
Um “não” pode ainda gerar efeitos emocionais internos devastadores, 
causando, por exemplo, um processo de desmotivação (Ballone; Ortolani; Pereira 
Neto, 2007) que afetará diretamente um negócio que aparentemente vai bem. Não 
se engane: situações como essa são extremamente comuns, mais do que se 
imagina. 
 
 
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Tudo vai bem na mente de quem planeja, mas nunca sabemos como o 
outro vai reagir; não sabemos suas intenções ou se planejava fazer a mesma 
coisa que você, então é importante considerar tudo. No caso descrito, a pessoa 
que queria comprar o imóvel do concorrente acabou por vender o seu, ou seja, 
conseguiu o que desejava – dinheiro –, mas de uma forma que não tinha 
planejado. Por que isso foi possível? Capacidade de se adaptar e superar a 
adversidade (Consenza, 2011). 
Assim, para uma boa negociação, defina bem seu verdadeiro intento, onde 
realmente quer chegar. Veja que, no caso descrito, ainda que o objetivo pareça 
comprar o imóvel, na verdade era ganhar mais dinheiro, então o negociador não 
se importou em vender o próprio empreendimento, desde que isso o levasse a 
cumprir o intento. 
A indústria relojoeira não se importou com uma invenção japonesa que 
criou o relógio digital, e muitas empresas faliram por causa disso. A maioria dos 
taxistas do brasilachou que os aplicativos seriam uma onda passageira, e não foi. 
Grandes universidades acharam que o EaD não teria a adesão das pessoas; 
muitas fecharam as portas ou estão à beira da inanição. 
Defina seu objetivo e mantenha a mente aberta para outras possibilidades, 
mesmo que pareçam absurdas e sem sentido, pois pode ser que uma delas traga 
a luz que você procura. Esse movimento de manter a mente aberta é chamado na 
neurociência de “metanoia” (meta = além; nous = conhecimento), ou seja, ser 
capaz de olhar para além do que se pode ver e se adaptar (Consenza, 2011). 
TEMA 3 – USE UM MAPA 
Albert Szent-Györgyi – o homem que descobriu a vitamina C e ganhou o 
Nobel de medicina em 1937 – conta uma história interessante de homens que se 
perderam nos alpes suíços e ficaram vários dias presos por causa de uma 
nevasca. Segundo ele, os homens estavam atordoados e sem saber o que fazer, 
até que um deles achou um mapa no bolso. Isso fez com que se organizassem, 
preparassem abrigos e planejassem a volta (Wheeler, 2014). 
Quando retornaram à cidade mais próxima, se surpreenderam ao descobrir 
que o mapa era de outro lugar, muito longe de onde estavam. A pergunta é: como 
essas pessoas acharam o caminho se estavam com o mapa errado? É simples: o 
mapa apaziguou a mente, deu confiança e acendeu a chama da esperança. Os 
buracos e as falhas aparentes no mapa foram resolvidas pela mente deles. 
 
 
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Sempre que for entrar numa negociação, faça um desenho de onde está, 
de quais são suas condições, do que dispõe a seu favor e de quais são as 
dificuldades que pode enfrentar, exatamente como faríamos num mapa; e quanto 
mais preciso o mapa, mais fácil será se achar nele. Neurocientificamente, o 
mecanismo que explica esse elemento é o sistema límbico que, quando está sob 
ataque ou não tem definição clara de onde está, coloca todo o sistema emocional 
e mental sob alerta, aumentando a tensão e reduzindo a eficiência de sistemas 
de tomada de decisão (Greenberger; Padesky, 2017). 
Agora que você está situado, é hora de definir um caminho a ser seguido. 
Para defini-lo, responda três perguntas: 1 – Devo mesmo negociar? 2 – Este é o 
melhor momento? 3 – Quantas fichas devo apostar? 
3.1 Devo mesmo negociar? 
Avaliar bem o momento de fazer uma proposta é uma das habilidades mais 
difíceis de aprender, pois nem sempre temos elementos suficientes para tomar 
uma boa decisão, mais ou menos como acontece quando pedimos desconto e a 
pessoa simplesmente desiste de vender para você e vai vender para outro, ou 
quando não pedimos desconto e a pessoa já tinha na manga uma proposta melhor 
caso você pechinchasse. 
Use uma análise SWOT para ajudá-lo na tomada de decisão: 
Tabela 1 – Análise SWOT 
 Fatores positivos Fatores negativos 
Fatores internos S – strengths (força) 
 
W – weaknesses 
(fraquezas) 
Fatores externos O – opportunities 
(oportunidades) 
 
T – threats (ameaças) 
3.2 Este é o melhor momento? 
Pense neste exemplo: certo dia você saiu de casa para pesquisar os preços 
de determinado relógio, mas sem intenção nenhuma de comprá-lo naquele 
momento. Como estava pintando sua casa, você saiu com roupas muito simples 
 
 
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e, quando se aproximou de uma loja, ouviu um vendedor comentar com outro que 
possivelmente você não compraria nada (Luchmann, 2017). 
Diante desse comentário, uma parcela significativa da população 
simplesmente desistiria da compra e possivelmente jamais voltaria à loja, mas 
você viu uma oportunidade de negócio muito promissora, porque uma porta se 
abriu na mente do vendedor. Chegando bem perto dele, você disse que queria o 
relógio e, em seguida, disse que tinha ouvido seu comentário. Como acha que 
esse vendedor reagiu? Teria ele qualquer possibilidade de negar algo que você 
pedisse? 
Avaliar o momento certo de negociar algo faz desse profissional um 
especialista em feeling, ou seja, em perceber todos os detalhes envolvidos numa 
situação e, com base neles, tomar uma decisão. Quando entrar numa negociação, 
entre de cabeça; se entrar pensando em outras coisas, não será capaz de 
perceber os detalhes, e isso pode ser decisivo para o desfecho. A esse 
mecanismo mental chamamos percepção seletiva. 
3.3 Quantas fichas devo apostar? 
“Aposto tudo ou aguardo um momento melhor?” Imagine-se tentando 
marcar reunião com um gestor que tenha uma agenda complicada durante meses 
e, sem nem esperar, ele entra na mesma sala onde você está. A pergunta: aposto 
tudo e vou falar com ele? Ou espero o tempo convencional? Em ambos os casos 
há riscos: por um lado, corre-se o risco de queimar a chance de falar com a pessoa 
e ela dizer “não”, ou perde-se tempo seguindo o fluxo. 
Para facilitar sua tomada de decisão, use uma matriz de ganhos e perdas. 
Tabela 2 – Matriz de ganhos e perdas 
 Ganho Perda 
Se fizer O que você ganha se 
fizer? 
O que você perde se 
fizer? 
Se não fizer O que você ganha se 
não fizer? 
O que você perde se não 
fizer? 
Com a matriz em mãos é mais fácil decidir, porque o cérebro opera mais 
facilmente com o que pode ver e sentir (Greenberger; Padesky, 2017). Se não for 
uma decisão imediata, pode-se usar a matriz por um tempo maior e, assim, 
comparar mais dados; se for algo imediato, usa-se os dados que tem. 
 
 
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TEMA 4 – A IMPORTÂNCIA DA TRANQUILIDADE 
De forma geral, quando as pessoas passam por situações estressantes, 
como uma negociação, seus sistemas de defesa internos são ativados e deixam 
o corpo todo em alerta (Ballone; Ortolani; Pereira Neto, 2007). Essa 
movimentação não passa desapercebida do sistema decisório, e somos afetados 
diretamente, de tal forma que isso pode influenciar positiva ou negativamente o 
desfecho da negociação. 
Ser capaz de passar pelo estresse sem que ele passe por você é uma 
competência importante de negociação. A maioria das pessoas não responde 
bem ao estresse e o evita a todo custo – mais um ponto a favor do negociador de 
sucesso (Frazzetto, 2014). 
Charles Darwin, em um de seus escritos mais interessantes, A expressão 
das emoções no homem e nos animais (2009), fala que o mecanismo da emoção 
evoluiu para que as pessoas reconhecessem padrões nos outros e, com base 
neles, gerassem ações de defesa ou ataque. No caso da emoção, a linguagem 
emocional é essencialmente a linguagem corporal, então, quando alguém fica 
estressado, por exemplo, além de passar uma evidente mensagem ao 
interlocutor, Darwin alerta para o fato de isso contaminar todos à volta. Seria uma 
forma de comunicação e ao mesmo tempo de mobilização geral do grupo. 
Sobre manter-se tranquilo, a primeira ação que podemos tomar é ficar 
atentos aos movimentos corporais do outro, quais reações tem, que movimentos 
faz e, com isso, regular sua condição interna para que não se contamine com a 
emoção do outro (Luchmann, 2017). 
Reconhecer a emoção do outro é também uma forma de validar o que ele 
sente. Boa parte das negociações fracassam porque a outra parte não se sente 
reconhecida nem acolhida. Daniel Goleman (2007), em seu mais conhecido livro, 
Inteligência emocional, cita que, quando as pessoas se sentem validadas 
emocionalmente pelo outro, baixam a guarda e tendem inclusive a segui-lo, 
movimento que ele chama de arrasto emocional. 
Boa parte da tensão e do estresse que as pessoas sentem numa 
negociação é autoimposta, ou seja, não é real. Entender isso significa que, em 
primeiro lugar, você reconhece e descarta o que é desnecessário e, em segundo 
lugar, usa essa condição do outro para exercer a pressão necessária sem, no 
entanto, causar explosão ou fuga (Costa, 2018). 
 
 
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Pessoas com equilíbrio emocional se mantêm estáveis em meio ao caos e 
conseguem vislumbrar acordos e soluções em conflitos aparentemente insolúveis. 
Para manter o equilíbrio mental e emocional, mantenha sua mente aberta e crie 
foco positivo para gerar otimismo, até mesmo quando a situação parecer 
desfavorável (Luchmann, 2017). 
A neurociênciaexplica que, quando formamos foco positivo, nossa 
percepção seletiva tende a captar muito mais as oportunidades e nos deixa mais 
preparados para lidar com o que é difícil. Para desenvolver essa mente focada e 
otimista, pergunte-se sempre: “O que posso ganhar com isso?”; “O que há de bom 
no que está acontecendo comigo?” 
Por incrível que pareça, o treinamento para se tornar tranquilo pode ser 
feito em situações não tranquilas, ou aparentemente não tranquilas, como se 
acostumar a respirar profundamente e se manter focado em meio a uma multidão, 
assistir a um filme de terror ou até mesmo estar na plateia de discussões, como 
num julgamento (Luchmann, 2010). 
O treino é essencial para o negociador, já que é uma habilidade que pode 
ser desenvolvida, mas se perde com facilidade também. Inserir-se em ambientes 
conflituosos ou criar situações artificiais que o ajudem a treinar tem quase a 
mesma efetividade que estar numa situação real, mas, se deixarmos para 
desenvolver a habilidade em situações reais, corremos o risco de travar, pois a 
tensão da situação sem o treinamento anterior pode fazê-lo perder o foco 
rapidamente (Consenza, 2011). 
TEMA 5 – MECANISMOS DE DEFESA 
Há milhares de anos caçamos e somos caçados de tal forma que 
desenvolvemos mecanismos de ação para cada um desses casos (Darwin, 2009). 
Se estivermos no meio de uma multidão, como num aeroporto movimentado, 
praticamente não processamos muitos dos sons que ali estão, ainda que nosso 
aparelho auditivo funcione perfeitamente. Isso acontece porque nosso centro 
auditivo descarta automaticamente o que não julga importante, mas, quando 
ouvimos nosso nome em meio a essa confusão, percebemos imediatamente 
(Greenberger; Padesky, 2017). 
Sempre que possível, saiba e use o nome da pessoa na sua fala. Isso 
mostra não apenas respeito, mas cria um processo atencional no outro sem igual, 
e o mantém ativo na conversa. Esse mecanismo de atenção é descrito na obra de 
 
 
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Pinker (2018), que frisa a importância de usar o nome da pessoa sempre que se 
referir a ela. 
Outro mecanismo de impacto é como olhamos para ela. Novamente, 
imagine-se em meio a uma multidão, pense que à sua frente haja um cachorro 
bravo que olha diretamente para você com olhar fixo. Pensou? Ainda que esteja 
em meio a muita gente, você instintivamente sabe que, se o cão atacar alguém, 
esse alguém é você. Nosso inconsciente coletivo, assim como o condicionamento 
ativo que adquirimos com a experiência, nos alerta do perigo, e imediatamente 
entramos em modo de defesa, nosso sangue se desloca para as extremidades, o 
eixo hipotálamo-hipófise modula a liberação de adrenalina e cortisol, e nossas 
pupilas se dilatam para absorver mais luz (Greenberger; Padesky, 2017). 
Por estudos de alguns neurocientistas, sabemos hoje que uma parcela 
relativamente grande de nossa energia mental é usada para processar os 
estímulos visuais e, durante uma situação do dia a dia, quando precisamos usar 
o centro criativo ou ter acesso à memória, interrompemos o contato visual e 
guiamos os olhos num evidente movimento de redirecionamento energético 
(Luchmann, 2017). 
Durante uma situação de estresse, no entanto, a tendência é mantermos 
contato visual concentrado, o que não nos possibilita usar todo o potencial de 
atenção do cérebro na solução do problema. Assim, durante uma negociação, 
procuramos manter contato direto, olho no olho, enquanto falamos e 
intencionalmente queremos causar pressão no oponente. Nos demais casos, 
triangule o olhar em cerca de um palmo acima, ou para cada lado dos olhos do 
oponente. Isso passará uma sensação de tranquilidade ao seu inconsciente, sem 
ser desrespeitoso (Luchmann, 2010). 
Outro procedimento bastante comum em negociações é em relação à 
distância que mantemos da outra pessoa. Normalmente dividimos esse espaço 
em quatro grupos: espaço público, espaço de convívio, espaço de defesa e 
espaço de perigo (Luchmann, 2010). 
Espaço público é aquele superior a 3 metros e não denota vínculo nem 
intimidade, onde as pessoas circulam sem nenhum problema. Entre 1,5 e 
3 metros, entramos no espaço de convívio, onde mantemos contato com os 
outros, mas sem causar pressão. Esse espaço é adequado para receber pessoas 
amigas e fazer negociações amigáveis. Entre 50 centímetros e 1,5 metro, 
entramos no espaço de defesa. Qualquer um que entre nesse espaço exercerá 
 
 
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enorme pressão sobre o outro numa negociação, pois isso ativa nosso sistema de 
defesa, mesmo que seja uma pessoa conhecida, ainda mais se for alguém que 
não queremos ali (Luchmann, 2010). 
Por último, mas não menos importante, temos o espaço de perigo, quando 
as pessoas ultrapassam o limite de 50 centímetros. Nessa distância, aceitamos 
apenas pessoas muito íntimas, ou conhecidos bem-intencionados, como no típico 
beijo no rosto. Mesmo assim, deve durar pouquíssimo tempo. O espaço de perigo, 
tanto quanto possível, não deve ser ultrapassado numa negociação. Mesmo o 
espaço de defesa deve ser, sempre que possível, respeitado, pois invadi-lo causa 
mais problemas do que soluções numa negociação. 
Ainda que seja um conhecimento valioso em termos de negociação, é 
comum ver pessoas desconsiderarem o poder que o instinto de defesa tem sobre 
elas, mas nunca passará despercebido a um negociador atento. 
Lembre-se que, ao falar de mecanismos de defesa, nos referimos ao 
caráter filogenético a que estamos todos sujeitos, mas questões culturais também 
são de grande importância, pois nos condicionam em termos de reação. Culturas 
e até mesmo estilos de personalidade interferem muito na tomada de decisão, e 
devem ser considerados. 
 
 
 
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REFERÊNCIAS 
BALLONE, G. J.; ORTOLANI, I. V.; PEREIRA NETO, E. Da emoção à lesão: um 
guia de medicina psicossomática. 2. ed., rev. e ampl. Barueri: Manole, 2007. 
COSENZA, R. M. Neurociência e educação: como o cérebro aprende. Porto 
Alegre: Artmed, 2011. 
COSTA, J. C. Negociação e gestão de conflitos. Londrina: Editora e 
Distribuidora S.A., 2018. 
DARWIN, C. A expressão das emoções no homem e nos animais. São Paulo: 
Companhia de Bolso, 2009. 
FRAZZETTO, G. Alegria, culpa, raiva, amor: o que a neurociência explica e não 
explica sobre nossas emoções e como lidar com elas. Rio de Janeiro: Agir, 2014. 
GREENBERGER, D.; PADESKY, C. A mente vencendo o humor. Porto Alegre: 
Artmed, 2017. 
GOLEMAN, D. Inteligência emocional: a teoria revolucionária que redefine o que 
é ser inteligente. Rio de Janeiro: Objetiva, 2007. 
LUCHMANN, J. C. Comunicação corporal. Curitiba: Kairós, 2010. 
_____. Inteligência emocional, foco e motivação. Curitiba: Juruá, 2017. 
MARASCHIN, M. U. (Coord.). Manual de negociação baseado na teoria de 
Harvard. Brasília, DF: Eagu, 2017. Disponível em: 
<http://www.mpsp.mp.br/portal/page/portal/documentacao_e_divulgacao/doc_bib
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Manual-de-negociacao-baseado-na-teoria-Harvard.pdf>. Acesso em: 29 nov. 
2019. 
PINKER, S. Como a mente funciona. São Paulo: Companhia das Letras, 2018. 
WHEELER, M. A arte da negociação: como improvisar acordos em um mundo 
caótico. São Paulo: Leya, 2014.