15 - CAPÍTULO_MATÉRIA

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Capítulo 15
As principais 
tendências 
da gestão do 
conhecimento no 
Brasil
Neste capítulo, trataremos de um assunto amplo e de interesse para 
todas as pessoas que exercem uma atividade profissional: as principais 
tendências da gestão do conhecimento no Brasil. Conforme vimos dis-
cutindo, o mundo moderno entende o conhecimento como a principal 
ferramenta para aquisição e manutenção de vantagem competitiva e, 
como abordado anteriormente, a gestão do conhecimento envolve, em 
sua essência, a competência que a organização deve ter para transfor-
mar o conhecimento tácito, do indivíduo, em conhecimento explícito, a 
ser aproveitado pela organização. 
Nesse cenário de conhecimento como base para a perenidade organi-
zacional, é recomendável que se compreenda quais as tendências que en-
volvem a gestão desse tão precioso ativo organizacional, a fim de que as 
organizações possam analisar, selecionar e aplicar as técnicas que mais 
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proveito poderão trazer à gestão do conhecimento e seu consequente 
aprendizado organizacional. Assim, após ter estruturado suas bases no 
tocante à gestão do conhecimento com o estudo dos temas abordados 
até aqui, você estará apto, ao final deste capítulo, a discutir as tendências 
atuais da gestão do conhecimento no Brasil e sua aplicabilidade.
1 Educação e universidade corporativas
Antes de abordar a questão da educação corporativa, iniciemos 
este subcapítulo com o conceito de educação. No Dicionário Online de 
Português (2017), há diversas concepções desse vocábulo tão amplo, 
mas duas, em especial, servem para ilustrar o ponto-chave que deseja-
mos, qual seja, demonstrar que a educação está estritamente relaciona-
da à inovação e à autonomia das pessoas. Nele também, encontramos 
que educação é “ação ou efeito de educar, de aperfeiçoar as capacida-
des intelectuais e morais de alguém” e “processo em que uma habilidade 
se desenvolve através de seu exercício contínuo” (DICIONÁRIO, 2017).
Observe aqui que a educação envolve um aperfeiçoamento – logo, 
uma mudança constante – e o desenvolvimento de competências, por 
meio de ação contínua. Guarde essas ideias, para retornarmos a elas 
mais adiante, ao abordarmos a importância da educação para o apri-
moramento constante das pessoas e das organizações em que atuam. 
Agora, passemos à análise desse conceito de educação no ambiente 
organizacional.
O termo educação corporativa começou a ficar mais famoso quando 
as organizações perceberam que a tradicional área de Treinamento & 
Desenvolvimento não abarcava mais a dinamicidade do mundo moder-
no. Ao contrário do ambiente mais local, reativo e orientado pela visão 
micro, típico de Treinamento & Desenvolvimento, o ambiente da edu-
cação corporativa é holístico, dinâmico, proativo e dotado de sinergias 
(CHIAVENATO, 2015), com o mesmo ambiente multifacetado, caracte-
rístico do século XXI.
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IMPORTANTE 
Pode-se considerar que a visão da educação corporativa como estraté-
gica surge quando as organizações percebem que o aprendizado não é 
algo estanque; ele deve durar toda a vida e, por conseguinte, se essas 
organizações dispõem de um espaço e de uma estratégia para propiciar 
esse aprendizado permanente, elas também irão lucrar com a geração 
de conhecimento que seus colaboradores tiverem.
 
De acordo com Carvalho (2012, p. 184), a educação corporativa 
procura “desenvolver e fortalecer o conhecimento e as competências 
organizacionais por meio da aprendizagem baseada nas necessidades 
estratégicas da organização”. Desse modo, constate que há, na educa-
ção corporativa, uma associação entre competências e geração de co-
nhecimento. Uma vez que a educação corporativa busca realizar essa 
associação estratégica, necessita de uma unidade organizacional vi-
sando materializar a proposta de educação permanente voltada aos 
objetivos individuais e aos organizacionais. Essa unidade é chamada, 
conforme Carvalho (2012), de universidade corporativa. Ela é mais do 
que um espaço físico, é o que Chiavenato (2015, p. 418) chama de “um 
processo, uma mentalidade, um estado de espírito generalizado”. Do 
que você se lembrou? Certamente, do Ba, o contexto capacitante de 
Nonaka e Takeuchi (2008).
A universidade corporativa deve estar estruturada, no intuito de aten-
der à proposição de educação permanente com o desenvolvimento de 
competências que sejam interessantes, de maneira estratégica, para a 
organização. Eboli (2004) faz uma associação bem clara sobre essa 
relação entre o desenvolvimento de competências individuais e seu 
aproveitamento na organização, ao destacar que práticas de sucesso 
em educação corporativa são o que ela chama de escolhas organizacio-
nais, as quais propiciam a transformação das competências empresa-
riais, que são as escolhas estratégicas, em competências humanas, as 
chamadas escolhas pessoais. De modo esquemático, temos:
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.Figura 1 – A transformação das escolhas organizacionais em escolhas 
estratégicas e escolhas pessoais
Fonte: adaptado de Eboli (2004).
A escolha organizacional relacionada às práticas de sucesso em 
educação corporativa levará ao desenvolvimento de competências dos 
colaboradores que atendam às necessidades estratégicas que se torna-
rão as competências empresariais. Exemplificando, Chiavenato (2015) 
comenta que as organizações atuais precisam ter cinco competências 
com o propósito de sobreviverem de forma competitiva no século XXI: 
elas devem ser focadas, velozes, flexíveis, amigáveis e divertidas. 
Assim, em busca dessas competências, as organizações procuram 
desenvolver as competências pessoais de seus colaboradores, dentre 
as quais, de modo geral, se enquadram os famosos três know aborda-
dos no capítulo 8 (know-what, know-how, know-why), conforme mostra 
a figura 2, a seguir. Nela, destacam-se os fundamentos que envolvem: 
 • o conhecimento cognitivo, ou “saber o quê” (know-what), que se refe-
re a dominar conteúdos especializados, por exemplo ser contador, 
administrador, psicólogo, etc.; 
 • as habilidades avançadas, ou “saber como” (know-how), associa-
das a conseguir traduzir o aprendizado em ação – no caso, usan-
do as mesmas profissões citadas acima, realizar um balanço, 
desenvolver um planejamento estratégico, elaborar um plano de 
seleção de pessoal, etc.;
Competências empresariais
(escolhas estratégicas)
Competências humanas
(escolhas pessoais)
Práticas de
sucesso em educação
corporativa (escolhas
organizacionais)
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 • a compreensão dos sistemas, ou “saber por quê” (know-
-why), que é “o profundo conhecimento das relações de 
causa e efeito que formam as bases de uma disciplina” 
(LACOMBE, 2011, p. 421). Seguindo nossos exemplos, temos 
o contador que define qual a melhor forma de registro con-
tábil, prevendo tendências; o administrador que tem o feeling 
sobre como enfrentar a concorrência considerando o panorama 
futuro; o psicólogo que consegue escolher, dentre uma série de 
candidatos, o que mais se adequa à organização em termos téc-
nicos e em termos psicossociais;
 • a criatividade automotivada, que é o “importar-se por quê” (care 
why) – esta, segundo Lacombe (2011), envolve motivação, vonta-
de de fazer algo e um padrão flexível de comportamento. Nossa 
proposta é deixá-la no topo da pirâmide, não por ser mais impor-
tante do que as demais, mas porque essa competência completa 
a pirâmide, sendo de todas as competências a mais subjetiva e, 
por conseguinte, mais difícil de gerir.
Figura 2 – Competências pilares dos indivíduos
Criatividade
automotivada
(care why)
Habilidades
avançadas
(know-how)
Conhecimento
cognitivo
(know-what)
Compreensão
de sistemas
(know-why)
Fonte: adaptado de Lacombe (2011).
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PARA PENSAR 
Pelo que foi abordado neste livro, até o momento, você pode identificar 
qual a associação entre educação e aprendizagem? Recorde-se de que 
a aprendizagem, conforme estudado anteriormente, é a modificação 
que ocorre em nosso comportamento, derivada de uma experiência ou 
uma reflexão. E a educação? Pense sobre isso...
 
A educação, no sentido abordado aqui, reveste-se de uma prática 
cultural que tem por objetivo primordial tornar a pessoa autônoma, de 
maneira que ela possa aplicar o conhecimento aprendido na resolução 
de situações que surgem e, ao mesmo tempo, seja capaz de compar-
tilhar esse conhecimento com outros e receber as ideias dos outros, 
em um processo de construção coletiva do conhecimento que muito 
lembra o modelo SECI de conversão de conhecimento, de Nonaka e 
Takeuchi (2008). Então, a educação e a aprendizagem caminham lado 
a lado – a educação implica mudança de postura; a aprendizagem é 
uma mudança de postura que leva o indivíduo a agir de forma diferente, 
a pensar de forma distinta, a inovar. No caso da educação corporativa, 
há um impacto maior, por tratar do desenvolvimento de indivíduos em 
uma organização, havendo uma inter-relação entre os desenvolvimen-
tos pessoais e os organizacionais.
NA PRÁTICA 
A General Motors (GM), historicamente, é considerada a primeira compa-
nhia a ter o que se chama universidade corporativa. Segundo Ricardo (2007), 
apud Kelly e Oliveira (2014), em 1920 a GM lançava o que seria a semente 
de uma universidade corporativa, ao incorporar a seu negócio uma escola 
noturna. Durante décadas, a ideia de educação corporativa foi crescendo, 
e a GM, por meio de seu General Motors Institute (GMI), foi desenvolvendo 
os colaboradores até que, em 1982, transformou-se em uma escola inde-
pendente da montadora e se converteu, em 1997, em uma universidade: a 
Kettering. No Brasil, a empresa oferece aprendizagem contínua por meio 
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da Universidade Chevrolet, que deriva de um programa de aprendizado a 
distância, chamado Pulsar Chevrolet. Mais detalhes podem ser encontrados 
em: KELLY, Gleyci; OLIVEIRA, Alessandra. O impacto da universidade cor­
porativa no âmbito organizacional: estudo de caso na Concessionária Che-
vrolet. MPGOA, v. 3, n. 1, p. 64-86, 2014.
 
Benedicto et al. (2008, p. 120), ao citarem a teoria da aprendizagem 
transformativa de Mezirow, comentam que a construção coletiva do 
conhecimento tem impacto sobre a organização, pois os saberes são 
resultado das interações entre pessoas, e eles “intervêm de forma signi-
ficativa nas práticas sociais”. 
PARA SABER MAIS 
A teoria da aprendizagem transformativa ou transformadora, de Mezi-
row, tem por finalidade gerar uma modificação nos modelos mentais 
das pessoas, levando a um processo de reflexão crítica na organiza-
ção. Essa teoria abrange, de maneira indireta, as cinco disciplinas de 
Senge (2013). Para saber mais, uma indicação é o artigo “Teoria 
da aprendizagem transformadora: contribuições para uma educa-
ção gerencial voltada para a sustentabilidade ”, de Lisiane Quadra-
do Closs e Claudia Simone Antonello. RAM – Rev. Adm. Mackenzie, 
v. 15, n. 3, p. 221-252, maio/jun. 2014.
 
2 Mapeamento e gestão estratégica de 
competências
Vale lembrar a definição de competência, estudada no capítulo 9, 
como a junção de conhecimento (saber) com habilidades (saber fazer) 
e atitudes (saber fazer acontecer – querer fazer). Dada essa definição, 
partimos para a questão de como mapear as competências organiza-
cionais a fim de realizar sua gestão estratégica.
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.As competências organizacionais são resultado da combinação das 
competências pessoais com nossos modelos mentais (a forma com 
que vemos o mundo), nossas intuições e nossos insights. Para ma-
peá-las, é preciso realizar o que Carvalho (2012, p. 177) denomina um 
“profundo exercício de conversão e criação de conhecimento”, porque 
envolve debates acerca da visão organizacional, do que ela oferece e do 
que deseja modificar, de tendências para o futuro, de que tipo de perfis 
de pessoas a organização precisará para atender às demandas futuras 
e manter-se competitiva e inovadora. 
Para mapear as competências, a organização deve ter consciência 
de que precisa identificar quais lacunas de conhecimento apresenta, 
tomando por base os debates sobre os pontos acima listados. Ela irá 
mapear os conhecimentos, tanto explícitos quanto tácitos, que possui. 
Os explícitos são mais simples, pois basta localizar, catalogar e avaliar 
seus documentos, deixando um output em forma de relatório, que pos-
sa auxiliá-la a tomar decisões futuras, quando tiver problemas seme-
lhantes aos já analisados. 
IMPORTANTE 
Você observou que os conteúdos estudados em cada capítulo vão se 
associando mais e mais? Neste caso, os sistemas de informação exer-
cem um papel importante na gestão do conhecimento explícito. Um sis-
tema bem estruturado, com catalogação precisa, pode auxiliar grande-
mente no mapeamento de competências.
 
Bem, mas e o conhecimento tácito? Como mapeá-lo?
Novamente, Carvalho (2012), desta vez citando Prost, Raub e 
Romhardt (2002), relembra que o mapeamento das pessoas, que são 
as fontes de conhecimento, isto é, os especialistas, já é suficiente para 
que a organização possa contar com essas pessoas quando necessitar. 
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Há diversas maneiras de realizar um mapeamento de competências. 
De modo geral, as etapas seguem uma lógica, que é a de iniciar o tra-
balho pelas informações registradas na organização, como manuais de 
procedimentos e regimentos internos – trata-se do levantamento do co-
nhecimento explícito, conforme comentou Carvalho (2012) –, e, depois, 
partir para o levantamento das competências que podem ser identifica-
das por meio de observação e experiência, bem como nos momentos de 
troca de conhecimentos entre pessoas. Todo o processo deve ser parti-
cipativo, permitindo aos colaboradores darem sua visão sobre as com-
petências desejadas para a função, bem como para o convívio pessoal. 
Após esse processo de discussão e levantamento, as competências 
devem ser validadas por todos para que se possa estruturar o processo 
de avaliação de competências (que envolve autoavaliação, avaliação por 
pares, avaliação 360
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, etc.); deve-se identificar a lacuna que há entre o 
grau de competência existente e o que se deseja alcançar para, por fim, 
elaborar uma proposta de treinamento e desenvolvimento para cada 
área e, dentro da área, para os indivíduos, e gerar indicadores de desem-
penho e sistemas de avaliação pertinentes, os quais permitam identifi-
car os avanços e trazer ações estimulantes e corretivas, se necessário. 
NA PRÁTICA 
Identificar quais as competências necessárias para o futuro é uma 
questão de sobrevivência. Em 2012, por exemplo, a Oxford Economi­
cs realizou uma pesquisa em 21 setores da economia, em 46 países, e 
levantou uma lista de competências profissionais que serão exigidas 
nos próximos anos. Competências digitais, pensamento ágil, comuni-
cação e operações globais (habilidades de administrar equipes diver-
sas, capacidade de trabalhar em múltiplos locais, sensibilidade cultural, 
domínio de línguas estrangeiras e entendimento de mercados interna-
cionais) foram as mais apontadas (FONSECA, 2012).
 
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.Em 2008, Soffner, Silva Filho e Benedicto (2008) compilaram uma 
lista semelhante, na qual se destacam: gestão da informação, da co-
municação, da inovação, do conhecimento, da aprendizagem individual 
e organizacional, das visões de mundo (que inclui os modelos mentais 
e os paradigmas), da inteligência competitiva e de incertezas. Observe 
que é exatamente todo o conteúdo estudado neste livro. Note, ademais, 
que a educação corporativa é essencial para que essas competências 
sejam desenvolvidas, bem como são fundamentais a existência de um 
contexto capacitante (Ba) e os modelos de conversão do conhecimento, 
de Nonaka e Takeuchi (2008).
PARA SABER MAIS 
O Relatório da OCDE (2013) traz um apanhado completo e abrangente 
sobre política de competências em âmbito mundial. Você pode consul-
tar em: “OCDE. Melhores competências, melhores empregos, melhores 
condições de vida: uma abordagem estratégica das políticas de compe-
tências”, 2013. 
 
3 Gestão estratégica – modelos BSC, 
Skandia
Em busca de melhorarem seus processos e obterem vantagens 
competitivas duráveis, as empresas adotam modelos de avaliação de 
desempenho organizacional. Tais modelos são, em geral, robustos e 
abrangentes, de maneira a conseguir organizar indicadores que per-
mitam verificar a performance de uma organização, considerando as 
distintas interações que ela tem, tanto com o ambiente interno quanto 
com o externo. Apresentamos, a seguir, dois dos mais conhecidos mo-
delos de avaliação de desempenho: o Balanced Scorecard (BSC) e o 
Skandia Navigator.
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3.1 Balanced Scorecard (BSC)
O Balanced Scorecard (BSC) é um modelo de mensuração potente 
e muito utilizado, principalmente em organizações de grande porte. Em 
uma tradução livre, seu nome significa Indicadores Balanceados (ou 
Equilibrados) de Desempenho. Kaplan e Norton, autores do BSC, desen-
volveram esse modelo em 1992. Em obra de 2004, reforçam a aplicação 
do BSC na prática e destacam as quatro perspectivas que compõem o 
modelo, a saber:
Quadro 1 – As quatro perspectivas do BSC
PERSPECTIVA PERGUNTA
Do cliente Como os clientes nos veem?
Interna Em que devemos ser excelentes?
Financeira Como pareceremos para os acionistas?
De inovação e aprendizado
Seremos capazes de continuar melhorando e criando valor?
Como sustentaremos nossas habilidades de evoluir e criar?
Fonte: adaptado de Kaplan e Norton (2004); Alvarenga Neto (2008).
Essas quatro perspectivas são traduzidas em:
 • objetivos (alvo que desejamos alcançar, aonde queremos chegar, 
com tais objetivos sendo considerados críticos para que a orga-
nização tenha sucesso). Ex.: ser, em um ano, a empresa líder no 
segmento de embalagens);
 • indicadores (como mediremos e acompanharemos o sucesso 
do alcance de nossa estratégia). Ex.: porcentual de mercado da 
empresa daqui a seis meses – para verificar se estamos no rumo 
certo – e daqui a um ano;
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. • metas (determinação do nível de desempenho esperado ou o re-
sultado que se quer alcançar, quando esse resultado precisa ser 
alcançado e de quanto será). Ex.: alcançar 35% do mercado daqui 
a seis meses e 51% do mercado daqui a um ano); 
 • iniciativas (programas de ação que desenvolveremos para alcan-
çar os objetivos desejados). Ex.: o departamento de prospecção 
de clientes irá fazer uma campanha no intuito de angariar mais 
200 clientes, por trimestre, no estado de São Paulo.
Todas as perspectivas estão relacionadas entre si e todas têm, como 
norte, a visão e a estratégia organizacionais, conforme demonstra a 
figura 3.
Figura 3 – Visão clássica do BSC
Norte: visão e
estratégia
organizacionais
Perpectiva
do cliente
Perspectiva
de inovação
e aprendizado
Perpectiva
financeira
Perpectiva
interna
Fonte: adaptado de Kaplan e Norton (2004); Kallás e Coutinho (2005); Alvarenga Neto (2008).
NA PRÁTICA 
O BSC é um modelo muito consolidado e bastante aplicado. No li-
vro organizado por David Kallás e André Ribeiro Coutinho, Gestão 
da estratégia: experiências e lições de empresas brasileiras (2005), 
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 Editora Senac São Paulo.
você encontrará 14 casos reais de implantação do BSC, abrangen-
do empresas públicas e de economia mista, como Copel, Petrobras, 
Transpetro; de serviços (Banco Daimler Chrysler, Unibanco, AIG Segu-
ros, Brasil Telecom); de energia (Duke Energy Brasil); indústrias (Grupo 
Gerdau, Oxiteno, Companhia Siderúrgica de Tubarão), etc. É uma leitura 
bem interessante.
 
Deacordo com Alvarenga Neto (2008), esse modelo tem como 
principal atributo a oferta de uma estrutura robusta de avaliação de 
desempenho que consegue traduzir a estratégia da organização para 
as demais áreas da empresa. O BSC também se destaca por mirar no 
longo prazo e por trazer indicadores intangíveis para a discussão de 
geração de valor organizacional. Note que, em geral, as empresas dão 
muita ênfase a perspectivas financeiras e a indicadores quantitativos, 
os quais são mais fáceis de serem mensurados. No entanto, vimos 
estudando quanto as pessoas e o conhecimento por elas gerado são 
essenciais para que a organização alcance competitividade e perenida-
de. Portanto, iremos nos ater mais à perspectiva de inovação e aprendi-
zado, para que possamos entender a importância do BSC.
PARA PENSAR 
Como a perspectiva de inovação e aprendizado pode se encaixar no 
modelo do BSC? O que ela deseja medir? Reflita sobre essas questões, 
enquanto seguimos na discussão sobre o modelo. 
 
De maneira resumida, o BSC apresenta uma proposta holística, que 
abrange tanto perspectivas tangíveis quanto intangíveis das organiza-
ções. Ao abordar a perspectiva interna, ou de processos internos, e a 
perspectiva de aprendizado e inovação, o BSC consegue juntar ao me-
nos quatro conceitos abordados em capítulos anteriores: informação, 
empowerment, inovação e aprendizado.
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O BSC parte da construção de metas departamentais associadas à 
meta maior da organização e passa pela comunicação e pelo alinha-
mento do discurso com o propósito de envolver as pessoas e dar sen-
tido ao que é feito. Envolve a existência de sistemas de informação e 
comunicação, a fim de que as metas possam ser compartilhadas, os 
resultados possam ser acompanhados e o sistema seja retroalimenta-
do de informações. Por fim, quando existe a fase de feedback, ocorre 
o aprendizado organizacional, pois as pessoas discutem os resultados 
com base na visão e no contexto específicos da organização.
Pense no BSC como um modelo que favorece o desenvolvimento 
de metas construídas com foco na visão e com a preocupação de ter 
a participação efetiva das pessoas nas ações em prol da visão organi-
zacional. Uma crítica que pode ser feita é a de que o BSC não se atém 
à questão de como a visão foi construída, mas, mesmo sem esse foco, 
trata-se de um modelo robusto e adequado para incentivar o aprendiza-
do individual e o coletivo e a mudança organizacional.
3.2 Skandia Navigator
O modelo Skandia Navigator foi criado em 1997 por Edvinsson e 
Malone. De forma semelhante ao BSC, o Skandia procura realizar a 
implantação da estratégia organizacional mediante um planejamento 
holístico que envolve a gestão de pessoas de forma integrada e a preo-
cupação com a captação e disseminação da informação, a comunica-
ção e o compartilhamento do conhecimento. Seu foco está no capital 
intelectual,1 conceituado como o conjunto de valores intangíveis, repre-
1 O capital intelectual é formado pelo intercâmbio entre capital humano, capital relacional e capital estrutural. 
(STWART, 1998 apud ALVARENGA NETO, 2008). Recapitulando o que estudamos no capítulo 9, o capital humano 
é a soma do conhecimento tácito com o explícito (CARVALHO, 2012), é o resultado da combinação de know-
how, habilidades e competências das pessoas que atuam na organização. O capital relacional é a soma dos 
recursos relacionados a pessoas que se relacionam com a organização, como clientes, parceiros, investidores, 
parceiros; e o capital estrutural ou organizacional é a soma dos processos internos com os sistemas, a cultura 
organizacional, softwares, bancos de dados, etc., dando como resultado o conhecimento do qual a organização 
se apropria. (MALAVSKI; LIMA; COSTA, 2010). Na visão de Alvarenga Neto (2008, p. 129), esse capital estrutural 
é uma “forma de alavancar o capital humano via sistemas de informação, laboratórios, redes, entre outros”.
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sentado pelos conhecimentos que trazem valor à organização e lhe per-
mitem adquirir vantagens competitivas.
O nome Skandia Navigator teve origem no fato de ter sido na empre-
sa de seguros de origem sueca, Skandia, que Edvinsson primeiro im-
plantou seu modelo, aperfeiçoado posteriormente por ele e por Malone. 
Esse modelo abrange cinco perspectivas, sempre partindo do ponto de 
vista da criação de valor para a organização, de modo diferente do BSC, 
que parte da visão e da estratégia organizacionais.
As cinco perspectivas contêm seus respectivos indicadores, alcan-
çando um total de 31, e elas são divididas temporalmente, com a cons-
trução da clássica casinha para mensurar valor. 
Figura 4 – A casa do Skandia Navigator
FOCO FINANCEIRO
FOCO NA RENOVAÇÃO E DESENVOLVIMENTO
FOCO
NO CLIENTE
FOCO
HUMANO
FOCO
NO PROCESSO
HISTÓRICO
HOJE
CAPITAL
INTELECTUAL
AMANHÃ
AMBIENTE OPERACIONAL
Fonte: adaptado de Edvinsson e Malone (1998).
A clássica casinha demonstra que o foco financeiro, tão presente em 
modelos de avaliação de desempenho, é importante, mas representa a 
parte histórica, o resultado dos processos. O “hoje”, o tempo presente, 
deve estar focado no humano, que envolve o foco no cliente e o foco 
no processo, a fim de que haja o amanhã, que é o foco na renovação e 
no desenvolvimento. O ambiente operacional é o chão, o que sustenta 
todas as operações. 
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Podemos associar o modelo Skandia Navigator às questões relacio-
nadas à quinta disciplina, de Peter Senge (2013). Observe a importân-
cia de se ter uma visão compartilhada para que esses distintos focos 
possam convergir na perenidade da organização. Note, ainda, quanto o 
pensamento sistêmico deve estar atuante, no intuito de que a empresa 
tenha a visão holística, completa, do histórico associado ao tempo pre-
sente e nas ações em prol do amanhã.
Por fim, vamos abordar mais um ponto importante do modelo 
Skandia Navigator: a metáfora usada no modelo de Edvinsson e Malone 
(1998) é a de uma árvore invertida, porque o mais importante, na ver-
dade, é identificar se suas raízes, que representam o valor oculto da or-
ganização, estão saudáveis. Logo, o que se deve olhar é como está a 
estrutura da organização a longo prazo, dado que os frutos, que são a 
parte visível, são apenas as indicações de saúde a curto prazo. A orga-
nização, qualquer que seja ela, deve ter suas raízes nutridas, pois serão 
elas que trarão a perspectiva de futuro saudável.
Figura 5 – A árvore invertida
Raízes: a saúde da organização a longo prazo
Frutos: a saúde da organização a curto prazo
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IMPORTANTE 
Asaúde da organização está, portanto, nas pessoas – o fator humano 
é que fará a diferença a longo prazo, pois a renovação e o desenvol-
vimento, que representam o “amanhã” da organização, dependem das 
pessoas, da gestão do conhecimento e do aprendizado organizacional.
 
Uma crítica ao Skandia pode estar no fato de os autores tentarem 
expressar todas as medidas em termos monetários ou quantitativos, 
o que nem sempre é possível; também não há clareza na inter-relação 
entre as cinco perspectivas, diferentemente do que ocorre no BSC. 
Entretanto, o Skandia também é um modelo adotado por muitas organi-
zações, porque consegue captar o valor do capital intelectual e atende 
às exigências da sociedade do conhecimento no que diz respeito a iden-
tificar e buscar mensurar o que realmente gera valor.
Considerações finais
Neste capítulo, abordamos as tendências atuais da gestão do conhe-
cimento no Brasil e sua aplicabilidade. Identificamos, primeiro, quanto 
a educação corporativa, que é uma associação estratégica entre com-
petências e geração de conhecimento, é importante para a organização 
que quer criar conhecimento. Por meio de seu Ba, que é a universidade 
corporativa, a educação corporativa atua em prol do ativo mais valioso 
das organizações: as pessoas.
Também relembramos a importância das competências para as or-
ganizações e aprofundamos o estudo sobre as competências fundantes 
que envolvem: o conhecimento cognitivo, ou “saber o quê” (know-what); 
as habilidades avançadas, ou “saber como” (know-how); a compreensão 
dos sistemas, ou “saber por quê” (know-why); a criatividade automotiva-
da, que é o “importar-se por quê” (care why).
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Independentemente do ramo da organização, descobrimos que há 
competências individuais que serão requeridas nas próximas décadas, 
como as que envolvem gestão da inovação, da informação, da aprendi-
zagem, do conhecimento, dos modelos mentais e da inteligência com-
petitiva. Para mapeá-las, identificamos quão essencial é envolver as pes-
soas no processo construtivo de identificar tendências e as lacunas que 
a organização precisa preencher visando estar preparada para o futuro.
Por fim, abordamos dois modelos clássicos de gestão estratégica 
que envolvem a dimensão humana: o Balanced Scorecard, de Kaplan 
e Norton, e o Skandia Navigator, de Edvinsson e Malone. Ambos abran-
gem a importância de se criar indicadores de mensuração para o ativo 
mais valioso das organizações, o fator humano – e o foco no aprendiza-
do e na inovação (BSC) e na renovação e no desenvolvimento (Skandia) 
como instrumentos poderosos de vantagem competitiva. Pelo que foi 
estudado, pode-se identificar que as tendências da gestão do conheci-
mento no Brasil não somente seguem os modelos clássicos de acom-
panhamento do fator humano, mas estão relacionadas à compreensão 
da importância das pessoas e da gestão do conhecimento para a pere-
nidade das organizações.
No próximo capítulo, concluiremos esse estudo sobre gestão do co-
nhecimento com as tendências futuras na área, com ênfase à arquitetu-
ra estratégica, à gestão de stakeholders e às redes interorganizacionais 
em um cenário globalizado e cheio de desafios.
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